Transcript برای واحد تجاری راهبردی

‫بسمه تعالي‬
‫جایگاه واحد تجاری راهبردی در شرکت‌های هلدینگ‬
‫دکتر حسین رحمان‌سرشت‬
‫پروفسور مدیریت استراتژیک دانشگاه عالمه طباطبایی‬
‫دکتر رسول ابراهيمي باران‬
‫استادیار گروه مهندس ی صنایع و مدیر بخش مهندس ی دانشگاه پیام نور قزوین‬
‫مشاور تحلیل استراتژیک مدیرعامل شرکت واگن پارس‬
‫روند شکل‌گیری‌‬
‫ضرورت‌های محیطی‬
‫ی‬
‫شکل‌گیر ‌‬
‫نیازهای توسعه‌ای‬
‫جنبه‌ی ساختاری‌‬
‫‪ 1850‬الی‬
‫‪1920‬‬
‫چندلر‬
‫جنبه‌ی محتوایی‬
‫روند شکل‌گیری‌‬
‫ایجاد زمینه برای انجام کارآمد عملیات روزانه واحدها‬
‫ساختار‬
‫سالمت و بقای حیات سازمان در بلندمدت‬
‫ساختاری غیرمتمرکز برای انجام امور تولیدی و خدماتی روزانه (واحدهای تجاری‬
‫راهبردی)‬
‫یک اداره‌ی مرکزی با واحدهای وظیفه‌ای برای پیگیری برنامه‌های آتی سازمان‬
‫(ستاد یا سازمان مرکزی‌)‬
‫ً‬
‫مدیران مسئو ِل برنامه‌های دوربرد و ارزیابی امور را کامال از‬
‫یک دلیل موفقیت‪:‬‬
‫ِ‬
‫عملیات عادی روزانه دور نگه می‌دارد‬
‫روند شکل‌گیری‌‬
‫راهبرد‬
‫(واکنش به تحوالت محیطی)‬
‫مثبت‬
‫آگاهانه و فعاالنه بازارهای جدیدی را کشف و عرضه‌ی‬
‫محصوالت جدید‬
‫تدافعی‬
‫ادغام با بنگاه‌های رشته‌های مشابه‬
‫توسعه‬
‫مشکالت اداره امور و منضبط کردن‬
‫فعالیت‌های تخصص ی‬
‫ایجاد سازمان متمرکز‬
‫روند شکل‌گیری‌‬
‫مطالعات چندلر‬
‫دوپونت‬
‫استاندارد اویل‬
‫جنرال موتورز‬
‫سییرزروباک‬
‫البته این سازمان‌ها گرچه تحت فشارها و خواسته‌های مشابهی قرار داشتند ولیکن‬
‫در واکنش به شرایط محیطی فرایندهای متمایز خاص خود را دنبال کرده‌اند‬
‫روند شکل‌گیری‌‬
‫دوپونت‬
‫مطالعات چندلر‬
‫تقسیم ساختار متمرکز خود به‬
‫واحدهای مستقل (وترا)‬
‫ی‬
‫اتخاذ ساختاری غیرمتمرکز با ستاد مرکز ‌‬
‫و با اعمال حداقل کنترل توسط ستاد مرکزی وارد قرن بیستم شد‬
‫روند شکل‌گیری‌‬
‫مطالعات چندلر‬
‫ابتدا‬
‫سپس‬
‫جنرال موتورز‬
‫سازمان‌دهی نامتمرکز واحدهای‬
‫عملیاتی بدون سازمان مرکزی قوی‌‬
‫امکان راهبرد تولید انبوه‬
‫اما در سال ‪ 1920‬و به دلیل نبود یک سیستم کنترل که این شرکت را با بحران‬
‫مواجه کرد ناچار شد یک اداره‌ی مرکزی تاسیس کند و با ایجاد ساختار صف ‌و‬
‫ستاد‪ ،‬به واحدهای مختلف تولیدی هر یک از محصوالت خاص اجازه‌ی داد تا‬
‫در مورد نحوه‌ی استفاده‌ی مؤثر از منابع و گردش فرایند تولید تصمیم‌گیری و‬
‫اقدامات مناسب انجام دهند‪.‬‬
‫روند شکل‌گیری‌‬
‫استاندارد اویل‬
‫مطالعات چندلر‬
‫ابتدا‬
‫نیمه فدرال‬
‫ً‬
‫نسبتا غیر متمرکز‬
‫ولی چارچوب ارتباطات‪ ،‬مسئولیت‌ها و اختیارات میان واحدها به روشنی تبیین‬
‫نشد‪ .‬در نتیجه این شرکت نیز در دهه‌ی ‪ 1920‬با بحران موجودی انبارها و اضافه‬
‫تولید مواجه شد‪.‬‬
‫سپس‬
‫اولین گام‪ :‬یک سازمان مرکزی تاسیس کرد تا تخصیص‬
‫منابع و هماهنگی امور را بر عهده گیرد‪.‬‬
‫گام دوم‪ :‬نوعی ساختار غیرمتمرکز با واحدهای تخصص ی‬
‫ایجاد کرد‪.‬‬
‫روند شکل‌گیری‌‬
‫سییرزروباک‬
‫مطالعات چندلر‬
‫ابتدا‬
‫سپس‬
‫توسعه‌ی عمودی‬
‫ساختار متمرکز تخصص ی‬
‫اما رشد مداوم سازمان موجب شد تا ساختار خود را در قالب واحدهای‬
‫منطقه‌ای غیرمتمرکز‪ ،‬سازمان داده و روابط بین واحدهای عملیاتی و‬
‫تخصص ی خود را به طور دقیق مشخص سازد‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫‪ SBU‬اهمیت تعریف‬
‫‪1‬‬
‫هامرمش‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫تعریف واحدهای تجاری راهبردی سبب شکل‌گیری ادراک مدیران ارشد هلدینگ و واحدهای‬
‫تجاری راهبردی از بازار می‌شود‬
‫این تعریف سبب تفکیک وظیفه‌ی اصلی مدیران ارشد هلدینگ و تمرکز آن‌ها بر مالحظات‬
‫تخصیص منبع و امور اجرایی خود می‌شود‬
‫تعریف این واحدها سبب حساس نمودن مدیران ارشد هلدینگ در مقابل تغییرات بازار‪،‬‬
‫رقابت و فن‌آوری می‌شود‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫گروه مشتریان (بازار)‬
‫بازار‬
‫آبل‬
‫محصو ‌ل‬
‫محصول‌‬
‫فن‌آوری‬
‫بازار‬
‫گولد و کمپل‬
‫محصو ‌ل‬
‫جفرافیا‬
‫بازار‬
‫آنسف‬
‫فن‌آوری‬
‫جفرافیا‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫نکته‌ی مهم‬
‫هندرسون‌‬
‫یک نکته‌ی کلیدی را باید در شکل‌گیری وترا در نظر داشت و آن مزیت رقابتی‬
‫است که وترا باید دارا باشد و از آن برای کسب سود از بازار به بهترین نحو‬
‫استفاده کند‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫از نظر آبل‬
‫مدیران به راحتی می‌توانند بگویند که در چه داد و ستدی فعال‬
‫هستند‬
‫اما تعداد بسیار معدودی از آن‌ها می‌دانند چگونه مشکالتشان را فرموله کنند تا از لحاظ سهمیه‌بندی‬
‫یا بخش‌بندی بازار نسبت به ارایه‌ی زنجیره‌ی گسترده‌ی تولیدات‪ ،‬معقول به نظر آید‪.‬‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫تعریف سلسله‌مراتبی‬
‫مشکل‪ :‬وابسته بودن این تعاریف به ساختار سازمانی و‬
‫راهی که سازمان مادر برای محدوده‌ی تقسیماتش اتخاذ‬
‫می‌کند‬
‫‪Corporate‬‬
‫‪SBU‬‬
‫آبل‬
‫‪Firm‬‬
‫راه حل‪ :‬وابستگی به منابع‬
‫‪Function‬‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫تعریف سلسله‌مراتبی‬
‫آبل‬
‫‪Corporate‬‬
‫‪SBU‬‬
‫‪Firm‬‬
‫‪Function‬‬
‫وابستگی به منابع فروش کم (بازارها‬
‫متفاوت‪ /‬استقالل مالی)‬
‫وابستگی به منابع متوسط‪ /‬تفاوت بیشتر‬
‫(شرکت الف‪ /‬شرکت ب)‬
‫وابستگی به منابع مشابه زیاد‬
‫(کارخانه‪ /‬واحد تولید)‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫دیدگاه مبتنی بر منابع‬
‫اتر‬
‫به شرايطي كه سازمان‌ها (هلدینگ‌ها) نسبت به ايجاد‪ ،‬نگهداري و استفاده كار ‌‬
‫توانمندی‌ها متعهد می‌شوند اهمیت قایل است‬
‫نکته اصلی این دیدگاه‬
‫که چگونه توانمندی‌های سازمان‪ ،‬موقعیت رقابتی و عملکرد آن را توسعه داده‬
‫و تحت تاثیر قرار می‌دهد‬
‫هندرسون‌‬
‫یک نکته‌ی کلیدی را باید در شکل‌گیری وترا در نظر داشت و آن مزیت رقابتی‬
‫است که وترا باید دارا باشد و از آن برای کسب سود از بازار به بهترین نحو‬
‫استفاده کند‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫دیدگاه صنعت‬
‫‪‬‬
‫این دیدگاه نگاهی ‌از بیرون شرکت به درون آن دارد تا بتواند با توجه به شرایط صنعت به گونه‌ای فعالیت‌های‬
‫در صنعت کسب نماید‪ .‬یا به عبارت دیگر‪ ،‬با چنین ترکیبی بتواند ‌از‬
‫خود را ترکیب نماید تا موقعیت مناسبی ‌‬
‫برحذر نماید‪.‬‬
‫‌‬
‫فرصت‌های صنعت بهره جسته ‌و ‌از تهدید‌های آن خود را‬
‫محیط‬
‫سازمان‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫دیدگاه مبتنی بر منابع‬
‫كار گرفته‬
‫ي به ‌‬
‫اگر با روش‌هاي متمايز ‌‬
‫منحصر به فرد ‌از دارايي‌ها ‌و منابعی مي‌نگرند كه ‌‬
‫‌‬
‫‪ RBV ‬شركت به عنوان مجموعه‌ای‬
‫شوند مزيت رقابتي ايجاد می‌کنند‪.‬‬
‫ً‬
‫در اغلب موارد فعاليت‌هاي يكساني را با‬
‫نظر منابع ‌و توانمندی‌ها ناهمگن‌اند ‌و لذا ‌‬
‫شديدا ‌از ‌‬
‫‌‬
‫بر اساس این ديدگاه‪ ،‬شركت‌ها‬
‫‪‌ ‬‬
‫هزينــه ‌و كارايي توليد متفاوت انجام مي‌دهند‪.‬‬
‫‪ ‬اين رويكرد تأكيد خاص ي را براي توسعه توانمندی‌هايی (مديريتي‪ ،‬سازماني‪ ،‬وظيفه‌اي ‌و تكنولوژي) دارد كه تقليدشوندگي‬
‫آن‌ها مشكل است دارد‪.‬‬
‫‪ ‬این دیدگاه نگاهی از درون شرکت به بیرون دارد ‌و سعی دارد با توجه به سطح توانمندی‌های‬
‫خود ‌و باز ‌ار واسطه‪ ،‬مرز‌ خود را به گونه‌ای‬
‫تعیین کند تا توانمندی باز ‌ار را‬
‫به نفع خود اهرمی نماید‪.‬‬
‫محیط‬
‫سازمان‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫‪‬‬
‫‌از دیدگاه اقتصاددانان خرد‪ ،‬منابع ‌و توانمندی‌ها عوامل تولید محسوب می‌شوند ‌و لذا دارای کشش عرضه‬
‫هستند‪.‬‬
‫تقاضا‬
‫‪‬‬
‫قیمت‬
‫در بازار‬
‫مقدار ‌‬
‫‌‬
‫‌از دیدگاه نظریه‌پردازان ‪ RBV‬به علت وجود وابستگی زمانی‪ ،‬ابهام عاملی‪ ،‬و پیچیدگی اجتماعی حداقل برخی‬
‫عوامل تولید می‌توانند دارای کشش عرضه نباشند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫عدم وجود کشش عرضه منبعی برای مزیت رقابتی پایدار است‪.‬‬
‫هندرسون‌‬
‫یک نکته‌ی کلیدی را باید در شکل‌گیری وترا در نظر داشت و آن مزیت رقابتی است که وترا باید دارا باشد و از آن‬
‫برای کسب سود از بازار به بهترین نحو استفاده کند‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
:‫ توانمندی ‌و توانمندی محوری‬،‫ قابلیت‬،‫نمایی ‌از سلسله مراتب منابع‬




Resources
Capability
Competency
Core Competency
Company or Firm
Company Level
Core Competency
Competency
Corporate
Corporate Level
SBU Level
Functional Level
Capability
Resources
Functional Level

‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫‪‬‬
‫ذکر است (رحمان‌سرشت‪:)1383 ،‬‬
‫با توجه به شکل‪ ،‬سه نکته قابل ‌‬
‫‪‬‬
‫‌تر است‪.‬‬
‫عناصر سطح پایین ‌‬
‫‌‬
‫در سلسله‌مراتب نتیجه‌ی ترکیب‬
‫هر سطح ‌‬
‫‌‬
‫‪‬‬
‫در سلسله‌مراتب نسبت به سطح پایین‌تر‪ ،‬سطح باالتری‌ ‌از ارزش افزوده را برای شرکت به وجود‬
‫هر سطح ‌‬
‫‌‬
‫می‌آورد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بر دارایی‌ها می‌افزایند‪.‬‬
‫منابع‪ ،‬ارزش اندکی را ‌‬
‫ً‬
‫اگر دقیق ‌ا همان‬
‫خدمات منتج ‌از منابع‪ ،‬تابعی هستند ‌از روش ی که آن منابع مورد استفاده قر ‌ار می‌گیرند‪ ،‬یعنی ‌‬
‫تلف منابع‬
‫مقادیر مخ ِ ‌‬
‫‌‬
‫در ترکیبی با انواع مختلف یا‬
‫دیگر ‌و ‌‬
‫دیگر استفاده شوند یا به شیوه‌ای ‌‬
‫منابع برای مقاصد ‌‬
‫دیگر‪ ،‬خدمت یا خدمات دیگری‌ حاصل می‌شود‪.‬‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫‪‬‬
‫منحصر به فردی هستند‪.‬‬
‫‌‬
‫در داخل شرکت همگن نبوده ‌و تدارک کننده‌ی خدمات‪ ،‬دارای توانایی‌های‬
‫لذا منابع ‌‬
‫این منابع سرچشمه‌ی سود اقتصادی بوده ‌و می‌توانند به عنوان یک بسته محسوب شوند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫کار نمی‌گیرد‪.‬‬
‫هر شرکت‪ ،‬منابع‌اش را به بهترین وجه به ‌‬
‫هر شرکتی دارای مجموعه‌ای ‌از منابع است اما ‌‬
‫‌‬
‫‪‬‬
‫در بهره‌برداری‌ ‌از منابع‌اش بستگی دارد‪.‬‬
‫قابلیت‌ها به توانایی شرکت ‌‬
‫‪‬‬
‫در سطح وظیفه‌ای است مانند قابلیت‌های )‪ ،(MIS‬قابلیت‌های بازاریابی‪ ،‬قابلیت‌های‬
‫قابلیت‌ها‪ ،‬تجمیع منابع ‌‬
‫‪‌ ،R&D‬و قابلیت‌های تولید‪.‬‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫دیدگاه پراهالد و همل‬
‫‪‬‬
‫در باالترین سطح سلسله‌مراتب قر ‌ار دارد ‌و مرز‌ بین واحدهای مستقل استراتژیک هستند‪.‬‬
‫توانمندی‌های محوری ‌‬
‫آن‌ها ‌از تعامل توانمندی‌های واحدهای مستقل استراتژیک منتج می‌شوند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در شرکت پراکنده‌اند‪.‬‬
‫توانمندی محوری‪ ،‬مجموعه‌ای ‌از توانمندی‌هاست که ‌‬
‫‪‬‬
‫توانمندهای محوری فعالیت‌های هستند که مزیت رقابتی بلند مدتی را فراهم می‌کنند ‌و باید به شدت کنترل‌ ‌و‬
‫محافظت شوند‪.‬‬
‫با توجه به این دیدگاه تمرکز سازمان مادر باید بر توانمندی‌های واحدهای تجاری راهبردی و نحوه‌ی‬
‫ادغام آن‌ها به صورت توانمندی‌های محوری باشد‬
‫و لذا نوعی رابطه‌ی مادرانه در جهت تقویت توانمندی‌ها را دیکته می‌کند‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫سونی و کاسیو‪ :‬توانمندی‬
‫محوری مینیاتوری کردن‬
‫دانش مینیاتوری کردن‬
‫میکروپروسسور‌‬
‫علم مواد‬
‫ساخت جعبه‌های بسیار ظریف‬
‫سیتی کرپ‬
‫سیستم عاملی که بتواند ‪ 24‬ساعته در بازار خدمات مالی جهان حضور داشته باشد‬
‫هوندا‬
‫موتور و نیروی محرکه‪ :‬خودرو‪ ،‬ماشین چمن‌زنی‪ ،‬مولد برق‌‬
‫کانن‬
‫عدسه‌ها‪ ،‬تصویرسازی‪ ،‬کنترل میکروپروسسور‌‪ :‬فتوکپی‪ ،‬پرینتر لیزری‪ ،‬اسکنر‬
‫هدف توانمندی محوری‪:‬‬
‫رهبری بازار‬
‫ماتسوشیتا‬
‫محصول محوری‪ :‬موتور پرینتر؛ ‪ 84‬درصد‬
‫بازار جهان‬
‫محصول نهایی‪ 5 :‬درصد پرینتر‬
‫محصول محوری‪ 45 :‬درصد قطعات اصلی‬
‫ویدیو جهان‬
‫محصول نهایی‪ :‬درصد بسیار کمی ویدیو‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی‬
‫دیدگاه کویین و هیلمر‬
‫ادغام عمودی‬
‫ادغام‌زدایی عمودی‬
‫استراتژی توانمندی محوری‬
‫ی‬
‫استراتژی برون‌سپار ‌‬
‫کنترل یا تسلط بر مهارت‌ها و منابع در سطحی‬
‫بسیار فراتر ار دو استراتژی‌‬
‫رابطه‌ی وترا و ستاد مرکزی‌‬
‫بوزل و گیل‬
‫چنان چه واحد وترا خود بخش ی از یک شرکت بزرگ (هلدینگ) باشد راهبردهای در نظر‬
‫گرفته برای آن نباید به طور کامل مستقل از راهبردهای بخش‌های دیگر شرکت (هلدینگ)‬
‫باشد زیرا این امر منجر به هرج و مرج سازمانی می‌شود‪ .‬شیوه‌ی مناسب آن است که‬
‫راهبرد وترا در چارچوب راهبرد کل سازمان باشد‪.‬‬
‫رابطه‌ی عمده‌ی بین سازمان ستادی و واحدهای تجاری راهبردی در زمان طراحی ساختار ‌و‬
‫تعیین جهت حرکت (استراتژی‌) هلدینگ است‪.‬‬
‫تری‌گو و زیمرمن‬
‫این رابطه‪ ،‬همان همسویی و انطباق وتراها با نیروی محرکه‌ی سازمان مادر (برای مثال‪،‬‬
‫فن‌آوری‪ ،‬تنوع محصول و امثالهم) است‪.‬‬
‫ممکن است در هنگام تعیین نیروی محرکه‌ی سازمان متوجه شویم که وتراهای موجود با‬
‫مادر‬
‫برخی از محصوالت و یا بازارهای خاص‪ ،‬با اهداف و مقاصد راهبردی که برای سازمان ‌‬
‫تعیین شده انطباق ندارند‪.‬‬
‫رابطه‌ی وترا و ستاد مرکزی‌‬
‫آبل‬
‫راهبرد هلدینگ‪ ،‬اساس رابطه‌ی بین واحد تجاری راهبردی و هلدینگ است‪ .‬این راهبرد‬
‫هلدینگ واحد تجاری ارهبردی را با سه گروه تصمیمات متأثر می‌سازد‪:‬‬
‫راهبرد هلدینگ‪ ،‬تعریف واحد تجاری راهبردی را تحت تأثیر قرار می‌دهد‪.‬‬
‫راهبرد هلدینگ‪ ،‬مربوط به هدف‌هایی می‌شود که بازار و مسایل مالی را در برمی‌گیرد‪.‬‬
‫راهبرد هلدینگ‪ ،‬برای واحد تجاری راهبردی‪ ،‬راهبرد عملکردی دیکته می‌کند‪.‬‬
‫رابطه‌ی وترا و ستاد مرکزی‌‬
‫هامرمش‬
‫هامرمش با ارایه‌ی مارتریس ی که به ماتریس جنرال الکتریک معروف شده نحوه‌ی‬
‫ارتباط بین سازمان مادر و وترا را از جنبه‌ی تخصیص منابع و انتخاب راهبرد رقابتی‬
‫(پس از مشخص شدن موقعیت در ماتریس) ارایه کرده است‪.‬‬
‫سه دسته‌ی سه‌تایی‬
‫برای هر دسته به طور کلی یک راهبرد مناسب به صورت حکم راهبردی شامل ایجاد‪،‬‬
‫نگهداری و برداشت ارایه می‌دهد‬
‫هامرمش با این روش بیشتر مشکالت به وجود آمده برای مدیران ارشد در بودجه‌بندی سرمایه‌ای و رنج‌هایی که‬
‫آن‌ها در این خصوص می‌کشیدند را بر طرف کرد‬
‫به عملیات توجه نمی‌شود‬
‫رابطه‌ی سازمان مادر با وترا دارای الگوی رابطه‌ی پدرانه‬
‫خواهد بود و نه مادرانه‬
‫جمع‌بندی‬
‫تعریف واحد تجاری راهبردی از دیدگاه‌های زیر ارایه شد‪:‬‬
‫خیل ادبیات موضوع به ارث رسیده از‬
‫شرکت‌های ساده‬
‫بازار‪-‬محصول‌‬
‫آبل‬
‫بازار‪-‬محصول‌‪-‬فن‌آوری‬
‫گولد و کمپل‬
‫بازار‪-‬محصول‌‪-‬جغرافیایی‬
‫آنسف‬
‫بازار‪ -‬فن‌آوری‪-‬جغرافیایی‬
‫پاراهالد و همل‬
‫توانمندی‌ها‬
‫با تشکر از میهمانان گرامی‬