Transcript به نام خدا فرصت جویی و مدیریت استراتژیک مزیت جویی و فرصت

‫فرصت جویی و مدیریت استراتژیک‬
‫مزیت جویی و فرصت جویی در یک چار چوب‬
‫استاد‪ :‬جناب آقای دکتر حجاریان‬
‫دانشجو‪ :‬حیدر عباسی‬
‫پاییز‪93‬‬
‫مقدمه‬
‫اولويت رفتاري در مديريت استراتژيک‪ ،‬با رفتارهاي مزيت جويانه است‬
‫و نه فرصت جويانه‪.‬‬
‫امروزه رشته ي جديدي از تلفيق مديريت استراتژيک و کارآفريني متولد‬
‫شده است که نويد دهنده ي نقش رو به مهم تر شدن فرصت‬
‫شناس ي و شيوه هاي تجاري سازي فرصت هاي شناسايي شده‪ ،‬در‬
‫رويه هاي خلق ارزش‪ ،‬براي شرکت هاست‪.‬‬
‫الگوی جامع مديريت استراتژيک‬
‫بازخور‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫تعيين‬
‫هدف های‬
‫بلند مدت‬
‫تعيين‬
‫مأموريت‬
‫تدوين‪ ،‬ارزيابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعيين‬
‫هدف های‬
‫ساليانه و‬
‫سياست ها‬
‫تخصيص‬
‫منابع‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوين استراتژی‬
‫استراتژيها‬
‫‪3‬‬
‫اجرای استراتژيها‬
‫ارزيابی‬
‫محاسبه و‬
‫ارزيابی‬
‫عملکرد‬
‫استراتژي چيست؟‬
‫واژه استراتژي از لغت يوناني استراتژيا گرفته شده است که در حدود ‪ 400‬سال‬
‫پيش از ميالد به کار مي رفته و به هنر و علم هدايت نيروهاي نظامي گفته مي شده‬
‫است‪.‬‬
‫در تعريف استراتژي آمده است ‪ :‬استراتژي عبارت است از طرحها و برنامههاي‬
‫مديريت براي کسب نتايج منطبق با رسالت و هدفهاي سازمان‬
‫در جاي ديگر آمده است‪ :‬استراتژي طرحي است جامع‪ ،‬واحد و کامل که براي‬
‫رسيدن به هدف از برتريهاي ويژه موسسه براي رويارويي با تغييرات عمده محيطي‬
‫استفاده ميکند‪.‬‬
‫بروس هندرسون صاحبنظر برجسته و موسس گروه مشاوران بوستون‪ ،‬استراتژي‬
‫را اين گونه تعريف ميکند‪ :‬ايجاد يک مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از‬
‫رقبا‪ .‬و اساس کار را مديريت اين تمايز ميداند‪.‬‬
‫مسيري را كه سازمان در نظر دارد چارچوب فعاليتهاي خود را در آن ايجاد كند تا‬
‫به اهداف مورد نظر دست يابد استراتژي مي گويند‪.‬‬
‫تعريف مديريت استراتژيک‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ارائه مناسب ترين چارچوبي است که در آن مي شود فراگرد برنامه ريزي را‬
‫مديريت کرد‪.‬‬
‫با به عبارتي ‪:‬‬
‫فرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده باشد ‪ .‬يعني قادر باشد‬
‫موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل کرد ‪ ،‬سپس هدفگذاري‬
‫نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژي مناسب را‬
‫انتخاب کند‪.‬‬
‫تعریف مدیریت استراتژیک ( گري هامل )‬
‫تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ‪ ،‬به اجرا در آوردن و ارزيابي‬
‫کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي سازد آينده را دقيقا (‬
‫دقيق تر) و روشن تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫سطوح استراتژي‬
‫‪ ‬سطح صنعت‬
‫‪ ‬سطح کسب و کار (منابع را به کدام يک از کسب و کارها‬
‫تخصيص بدهيم )‬
‫‪ ‬سطح وظيفه – عمليات (نوع فعاليت و وارد شدن در چه‬
‫صنعتي را به ما راهنمايي مي کند)‬
‫‪ ‬سطح فرايند‬
‫‪6‬‬
‫تاريخچه ي حضور لفظ فرصت در مديريت استراتژيك‬
‫حدودا ‪ 50‬سال پيش‪ ،‬سايمون (‪ )Simon, 1960‬فرصت ها را‬
‫نقطه سر آغاز رويه ي استراتژي سازي معرفي كرد‪ .‬در‬
‫بخشي كه وي آن را فاز هوشمند رويه ي تصميم گيري‬
‫ناميد‪،‬هر تصميم گيرنده اي مي بايست ابتدابراي حل چالش‬
‫هاي اقتصادي‪،‬فرصت ها را درك كند‪.‬‬
‫‪...‬ادامه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫انساف (‪ )Ansoff, 1968‬تاكيد كرد كه در شرايط عقالنيت محدود‪،‬‬
‫پيچيدگي هاي سازماني و عدم اطمينان‪ ،‬شركت ها بايستي مدام در حال‬
‫نظارت تغييرات محيطي و جستجو براي فرصت هاي جذاب باشند‪ .‬وي‬
‫به طور خاص ميان بندهاي زير تمايز قائل مي شود‪:‬‬
‫فرصت هايي كه در ابداع كاال وجود دارند‪.‬‬
‫فرصت براي ورود به بازار هاي جديد‪.‬‬
‫فرصت در راستاي تملك شركت ديگر‪.‬‬
‫فرصت براي كسب و كار مشترك‪.‬‬
‫مدل اساسي مكتب طراحي‬
‫مدل اساسي مكتب طراحي در تصوير زير نشان داده شده است‪ .‬اين مدل‬
‫عمدتا بر ارزيابي موقعيت هاي خارجي و داخلي تاكيد مي كند‪.‬‬
‫ارزيابي موقعيت خارجي نشان دهنده ي تهديدها و فرصت ها در‬
‫محيط و ارزيابي موقعيت داخلي نشان دهنده ي نقاط ضعف و قوت‬
‫سازمان است‬
‫مدیریت استراتژیك منابع و چگونگي تشکیل مزیت رقابتي‬
‫پايه هاي تفكري ديدگاه منبع محور‬
‫• با برداشت از حداقل چهار مرجع تئوريك (مطالعه ي‬
‫شايستگي هاي ممتاز‪ ،‬اقتصاد ريكاردين‪ ،‬اقتصاد پنروسين و‬
‫مطالعه ي بخش هاي ضد انحصار (موافق رقابت) اقتصاد‪،‬‬
‫ديدگاه منبع محور شركت ها شالوده ي تئوريكي را براي‬
‫فهميدن چگونگي مديريت استراتژيك منابع فراهم كرد‪.‬‬
‫دیدگاه منبع محور دو فرض اصلي دارد‬
‫‪.1‬عدم تجانس منابع‪ ،‬به اين معنا كه شرركت هراي در حرال رقابرت ممكرن‬
‫است منابع متفاوتي را كنترل و مديريت كنند‬
‫‪ .2‬تحرررك ناپررذيري منررابع‪ ،‬برره ايررن معنررا كرره تفرراوت در منررابع ممكررن اس رت‬
‫پايدار باشد‬
‫بر اساس كار برخي از انديشمندان منابع به صورت دارايي هاي قابرل‬
‫لمس و غير قابل لمس تعريف مي شوند كه يك شركت براي انتخاب و‬
‫اجراي استاتژي هايش از آن ها بهره مي گيرد‪ .‬منابعي كه كميراب (بره‬
‫طررور گسررترده اي در دسررترس همگرران نيسررتند) و ارزشررمند (مررو ر در‬
‫كارايي يا ا ربخشي شركت) هستند‪ ،‬مي توانند منجر به مزيرت رقرابتي‬
‫شوند‪.‬‬
‫دیدگاه منبع محور و تشکیل مزیت رقابتي‬
‫(سه منطق موقعیت‪ ،‬اهرم و فرصت)‬
‫توصيه هاي ديدگاه منبع محور براي درک مزيت همچنان در‬
‫حال توسعه است‪ .‬در اينجا نوع شناسي سه منطق از مديريت‬
‫استراتژيک را ارائه مي دهيم مسير تئوريکي را در مرتبط‬
‫سازي منابع با مزيت رقابتي مشخص مي کند‪.‬‬
‫منطق اهرم‬
‫يک منطق کليدي که مديران اجرايي با توجه به آن از منابع‬
‫شرکت براي خلق عملکرد بيش تر بهره مي گيرند‪ ،‬منطق‬
‫اهرم است‪ .‬اين منطق استراتژيک بيش ترين وابستگي را به‬
‫ديدگاه منبع محور دارد‪ .‬منطق اهرم بيان مي کند که مزيت‬
‫رقابتي از مالکيت منابع اساسي مشخصي که در يک يا بيش‬
‫از يک بازار‪ ،‬کمياب‪ ،‬ارزشمند‪ ،‬غيرقابل کپي شدن و غير‬
‫قابل جايگزيني هستند‪ ،‬نشات مي گيرد‪.‬‬
‫منطق جایگاه‬
‫دومين منطق استراتژيک که توسط آن مديران مي توانند با استفاده از‬
‫منابع عملکرد عالي خلق کنند‪ ،‬منطق جايگاه است‪.‬‬
‫تحت منطق جايگاه‪ ،‬مزيت رقابتي از اجراي فعاليت هاي گوناگون نشات‬
‫مي گيرد و نه از رقابت و اجراي همان فعاليت ها به شيوه اي متمايز‪.‬‬
‫عملکرد عالي زماني بدست مي آيد که منابع متضمن اين فعاليت ها به‬
‫طور مستحکمي با يکديگر مرتبط شوند تا جايگاهي بي همتا و‬
‫ارزشمند را تشکيل دهند و مديران بتوانند درآمد را افزايش دهند‬
‫(تمايز) و يا هزينه را کاهش دهند (رهبري هزينه)‪.‬‬
‫منطق فرصت‬
‫سومين منطق استراتژيک که خلق عملکرد عالي را از منابع‬
‫شرکت مقدور مي سازد‪ ،‬فرصت است‪.‬‬
‫با توجه به اقتصاد اتريشي يک منطق استراتژيک فرصت بيان‬
‫مي کند که مزيت رقابتي و عملکرد عالي از فعاليت‬
‫کارآفرينانه نشات مي گيرد‪ .‬بخصوص‪ ،‬عملکرد عالي تحت‬
‫اين منطق استراتژيک از توانايي شرکت در شکار فرصت‬
‫هاي جذاب و زود گذر براي خلق درآمد و سود سريع تر‪،‬‬
‫زودتر و کاراتر از رقبا نشات مي گيرد‬
‫‪...‬ادامه‬
‫در يک بازار پويا‪ ،‬دوام و وسعت مزيت رقابتي غير قابل پيش بيني‬
‫است‪ .‬فرصت ها ممکن است به طور غير منتظره اي ظاهر و‬
‫سپس از صحنه محو شوند و پيش بيني دوام مزيت رقابتي و‬
‫اندازه ي آن ها را براي مديران ناممکن سازند‪.‬‬
‫با توجه به اين عدم پيش بيني شدن‪ ،‬مديران غالبا تصور مي کنند‬
‫که مزيت رقابتي آن ها زودگذر است‪ ،‬بنابراين به انعطاف و‬
‫حرکت به سوي مزيت هاي جديد روي مي آورند‪ .‬نتيجه ي آن‬
‫اغلب يک سري از مزيت هاي رقابتي موقت است‪.‬‬
‫‪...‬ادامه‬
‫در زير رفتار يک شرکت در محيطي پويا با تکيه بر منطق‬
‫فرصت و کارآفريني استراتژيک به تصوير کشيده شده‬
‫است‪:‬‬
‫بازبيني مدل هاي استراتژيک و تحليل نقش فرصت در‬
‫تشکيل استراتژي‬
‫در طول زمان‪ ،‬مدل هاي گوناگوني در تشکيل استراتژي و‬
‫تعريف مزيت رقابتي ارائه شده اند که شايد مشهور ترين آن‬
‫ها مدل ‪ 5‬نيروي پورتر باشد‪ .‬شايد بازبيني و دسته بندي تمام‬
‫مدل ها در هزاران نوشته ي مختلف راجع به استراتژي‬
‫قدري دشوار باشد‪.‬‬
‫مدل هاي مورد بررس ي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مدل ‪ 5‬نيروي پورتر (‪)P5F‬‬
‫ماتريس انساف‬
‫‪ BCG‬ماتريس سهم‪ -‬رشد‬
‫مدل ‪ 7S‬مک کينزي‬
‫ماتريس مك كينزي‬
‫چارچوب ‪ 3C‬کنيچي اوهمايي‬
‫مدل هاي ‪ PEST‬و مشتقات آن‬
‫تحليل ‪SWOT‬‬
‫مدل تحلیل رقابتي « پورتر»‬
‫‪ -1‬تهدید تازه واردها‬
‫‪ -2‬قدرت چانه زني عرضه كنندگان و تأمین كنندگان شركت‬
‫‪ -3‬قدرت چانه زني مشتریان شركت‬
‫‪ -4‬تهدید كاالهاي جانشین‬
‫‪ -5‬شدت رقابت در میان شركتهاي رقابت كننده‬
‫‪ -‬تنوع كاال‬
‫‪ -‬رشد صنعت‬
‫‪ -‬برچسب مارك محصول‬
‫‪ -‬هزينه هاي ابت‬
‫تازه وارد ها‬
‫‪ -‬ظرفيت بيش از حد متناوب‬
‫عوامل‬
‫تعيين كننده‬
‫رقابت‬
‫ هزينه هايي متغير‬‫‪ -‬نياز به سرمايه‬
‫‪ -‬تنوع محصول‬
‫موانع ورود‬
‫ برچسب مارك محصول‬‫‪ -‬هزينه هاي متغير‬
‫ دسترسي به توزيع‬‫مزيت مطلق هزينه‪-‬‬
‫‪ -‬منحني يادگيري‬
‫‪ -‬تمركز و توازن‬
‫‪ -‬دسترسي به منافع مصرفي‬
‫‪ -‬پيچيدگي اطالعات‬
‫‪ --‬سياست دولت‬
‫ موانع خروج‬‫قدرت چانه زني خريداران‬
‫‪ -‬مقابله به مثل مورد انتظار‬
‫رقابت در صنعت‬
‫خريداران‬
‫قدرت چانه زني عرضه كنندگان‬
‫شدت رقابت‬
‫عرضه کنندگان‬
‫‪ -‬حساسيت قيمت‬
‫عوامل‬
‫تعيين‬
‫كننده‬
‫قدرت‬
‫خريدار‬
‫‪ -‬قيمت كل خريدها‪ -‬تمركز خريدار در صنعت‬
‫‪ -‬تفكيك منابع ورودي‬
‫‪ -‬تنوع محصوالت مقابل تمركز شركت‬
‫هزينه هاي متغير عرضه كنندگان و شركتها‪-‬‬
‫‪ -‬برچسب مارك محصول‪ -‬حجم خريد‬
‫‪ -‬تأ ير بر كيفيت يا عملكرد‪ -‬هزينه متغير خري‬
‫جانشين ها‬
‫ مزاياي خريد‬‫ انگيزه هاي تصميم گيرندگان – اطالعات خريدار‬‫ توانائي ادغام به سوي منابع اوليه‬‫ كاالهاي جانشين‬‫‪ -‬پرهيز از زيان‬
‫عوامل‬
‫تعيين كننده‬
‫قدرت‬
‫فروشنده‬
‫ وجود منابع ورودي‬‫ اهميت حجم براي عرضه كننده‬‫ هزينه مربوط به كل خريدها در صنعت‬‫ تأ ير منابع ورودي بر هزينه يا تفكيك‬‫‪ -‬تهديد ادغام رو به جلو در مقايسه با تهديد رو به عقب‬
‫عوامل تعيين‬
‫كننده تهديد‬
‫جانشين ها‬
‫تمايل خريدار به جايگزين سازي كاالها‬
‫‪ -‬عملكرد كاالهاي جانشين در ارتباط با قيمت نسبي‬
‫‪ -‬شركتها در صنعت‬
‫‪...‬ادامه‬
‫نيروي اول‪ -‬تهديد تازه وارد ها‪:‬‬
‫• وفاداري به برند‬
‫• مزيت هاي قطعي هزينه‬
‫• صرفه جويي هاي توليد انبوه‬
‫• هزينه هاي سوئيچينگ‬
‫• قوانين دولتي‬
‫نيروي دوم‪ -‬رقابت ميان شرکت هاي موجود‪:‬‬
‫• تمرکز‬
‫• رشد صنعت يا تقاضا‬
‫• تمايز کاال يا خدمات‬
‫• نسبت هزينه هاي ابت به هزينه هاي متغير‬
‫• موانع شديد خروج‬
‫• تنوع رقبا‬
‫• سهم استراتژيک زياد‬
‫استراتژي هاي كلي « پورتر»‬
‫از نظر پوورتر « همه چیز بودن براي همه مردم»‬
‫‪being all thins to all people‬‬
‫دستورالعملي براي حد واسط استراتژیك ‪ strategic mediocrity‬و عملكرد‬
‫پایین از حد متوسط است‪ .‬شركتها براي به دست آوردن مزیت رقابتي باید از‬
‫میان استراتژي ها یكي را انتخاب كنند‪ .‬یا به عبارتي كه بیشتر مورد بحث است‬
‫‪ ،‬شركتي كه در هر استراتژي كلي در گیر است‪ ،‬اما از دست یابي به هریك از‬
‫آنها عاجز مي باشد « در حد وسط قرار دارد»‪.‬‬
‫هزينه پايين‬
‫رهبری هزینه‬
‫تمرکز بر هزینه‬
‫هزینه باال‬
‫تفکیک‬
‫تمرکز بر تفکیک‬
‫گروه مشاوران بوستون (‪ : )BCG‬سهم رشد ثابت‬
‫ماتريس سهم رشد بخشي از « برنامه ريزي پرتفو ليو» بود كه مسأله‬
‫چگونگي تخصيص منابع و وجوه‪ ،‬به كسب و كارهاي متفاوت را در يك شركت‬
‫داراي فعاليت هاي متنوع مورد بررسي قرار داد‪.‬‬
‫قبل از ظهور اين ماتريس ‪ ،‬شركتها براي ارزيابي سود سرمايه گذاري بر روي‬
‫پروژه هاي مختلف به بودجه بندي سرمايه و نظاير آن وابسته بودند‪.‬‬
‫ماتريس سهم رشد در صدد برآمد تا اين انتخاب ها را در يك چارچوب اصلي‬
‫قرار دهد‪.‬در تصوير بعد اين روش را از زبان « بروس هندرسون» مؤ سس‬
‫‪ BCG‬نشان مي دهيم‪ .‬يك شركت براي اينكه موفق باشد بايد داراي يك‬
‫پرتفوليوي محصوالت با نرخ هاي متفاوت رشد و سهام متفاوت بازار باشد‪.‬‬
‫تركيب اين پرتفوليوي محصوالت با نرخ هاي متفاوت رشد وسهام متفاوت بازار‬
‫شد‪.‬‬
‫تركيب اين پرتفو ليو تابع توازن بين گردش هاي نقدينگي است‪ .‬محصوالت‬
‫داراي رشد زياد‪ ،‬براي رشد خود به منافع نقدي زياد نياز دارند‪ .‬محصوالت‬
‫داراي رشد كم بايد نقدينگي مازاد ايجاد كنند‪ .‬هر دو نوع محصول به طور‬
‫همزمان مورد نياز هستند‪.‬‬
‫• عالمت سوال ‪?:‬‬
‫•‬
‫واحدهايی که در اين خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها‬
‫اندک است ولی در صنعتی که رشد بسيار بااليی دارد ‪ ،‬به رقابت می پردازند‪.‬‬
‫معموال اين شرکت ها نياز بسيار شديدی به پول نقد دارند و توان ‪.‬آنها در تهيه‬
‫پول نقد اندک است‪.‬‬
‫• از آن جهت اين واحدها يا شرکت ها را عالمت سوال می نامند که شرکت مادر‬
‫بايد در اين باره تصميم بگيرد که آيا از طريق اجرای استراتژی های تمرکز از‬
‫رسوخ در بازار ‪ ،‬توسعه بازار يا توسعه محصول بايد در صدد تقويت آنها برايد‬
‫يا اينکه تصميم به فروش آنها بگيرد‪.‬‬
‫• ستاره ‪:‬‬
‫• اين خانه نمايانگر بهترين فرصت های بلند مدتی است که‬
‫موجب رشد و سودآوری شرکت مادر می شوند‪.‬‬
‫• اين واحدها دارای سهم نسبی بااليی از بازار و نرخ رشد‬
‫صنعت باال می باشند که در نتيجه شرکت مادر بايد سرمايه‬
‫گذاری قابل مالحظه ای در آن بنمايد و آن را تقويت کند که‬
‫بتوانند موضع برتر خود را حفظ کنند‪.‬‬
‫• شرکت مادر بايد برای اين واحدها استراتژی های زير را‬
‫مورد توجه قرار دهد ‪ :‬يکپارچگی عمودی به باال‬
‫يکپارچگی عمودی به پايين يکپارچگی افقی رسوخ در‬
‫بازار ‪ ،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول و مشارکت‪.‬‬
‫• گاو شیرده‪:‬‬
‫واحد هايی که در يک قسمت قرار می گيرند ‪ ،‬دارای سهم‬
‫نسبی بازار نسبتا" زيادی هستند ‪ ،‬ولی در صنعتی که آهنگ‬
‫رشد بسيار کندی دارد به رقابت می پردازند‪.‬‬
‫از آن جهت آن را گاو شيرده می نامند که می تواند وجوه نقد‬
‫مازاد بر نياز خود را تامين نمايند‪.‬‬
‫اغلب می توان شير آنها را دوشيد‪ .‬بسياری از گاوهای شيرده‬
‫امروز" ستارگان " ديروز هستند‪ .‬واحدهايی که در گروه‬
‫گاوهای شيرده " قرار می گيرند‪.‬‬
‫سگ ‪:‬‬
‫• واحدهايی که در اين خانه قرار می گيرند سهم نسبی بازار‬
‫اندک دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که رشد‬
‫بسيار کندی دارند و يا هيچ رشدی ندارند‪.‬‬
‫• هنگامی که يک واحد برای نخستين بار به صورت يک "‬
‫سگ در می آيد ‪ ،‬بهترين استراتژی اين است که مقداری از‬
‫فعاليت آن را کاهش داد‪ .‬اين مدل ساده است و به آسانی قابل‬
‫درک است اين پايه ای برای مديريت برای تصميم گيری و‬
‫آماده شدن برای ‪.‬عمليات آينده فراهم می کند‪.‬‬
‫• مدل ‪7S‬مک کینزی‬
‫• ارزشهای مشترک ‪Shared Value‬‬
‫•‬
‫در مرکز اين مدل ارزشهای مشترک قرار گرفته است‪ .‬اعتقادات‪ ،‬باورها و اهدافی که بين‬
‫بخشهای مختلف شرکت مشترک هستند‪.‬‬
‫• استراتژی ‪Strategy‬‬
‫•‬
‫برنامه هايی که شرکت برای بهره گيری از منابع محدودش در جهت رسيدن به اهدافش دارد‪،‬‬
‫اهدافی پيرامون محيط‪ ،‬مشتريان‪ ،‬رقابت و …‬
‫• ساختار ‪Structure‬‬
‫•‬
‫روش و ساختار ارتباطی که واحدهای مختلف سازمان از آن طريق با يکديگر ارتباط برقرار می‬
‫کنند‪ .‬تمرکز‪ ،‬عدم تمرکز‪ ،‬ماتريسی‪ ،‬شبکه ای و …‬
‫• سیستم ‪System‬‬
‫•‬
‫ساز و کارها و فرآيندهايی که از طريق آنها کارها در شرکت انجام می پذيرد‪ .‬نظير سيستمهای‬
‫مالی‪ ،‬کارگزينی‪ ،‬ترفيع کارکنان‪ ،‬سيستمهای اطالعاتی و …‬
‫• نیروی انسانی ‪Staff‬‬
‫•‬
‫تعداد و نوع کارکنان سازمان‬
‫• شیوه و سبک ‪Style‬‬
‫•‬
‫در اينجا سبکهای مختلف مديريت و شويه های گوناگون فرهنگ سازمانی مورد ارزيابی قرار‬
‫ميگيرد‪.‬‬
‫• مهارتها ‪Skills‬‬
‫•‬
‫مهارتهای مشخص کارکنان به صورت انفرادی و يا مهارتهای ويژه ی‬
‫سازمان‪.‬‬
‫‪SWOT‬‬
‫نقاط قوت‪ ،‬نقاط ضعف‪ ،‬فرصت ها و تهدیدها‬
‫پيرامون سازمان‬
‫داخل سازمان‬
‫‪Opportunity‬‬
‫‪Strength‬‬
‫‪Positive Factor‬‬
‫فرصت ها‬
‫نقاط قوت‬
‫عوامل مثبت‬
‫‪Threat‬‬
‫‪Weakness‬‬
‫‪Negative Factor‬‬
‫تهدید ها‬
‫نقاط ضعف‬
‫عوامل منفی‬
‫زمانی که يک کسب و کار را میخريد‪ ،‬آينده آن را‬
‫بخريد نه گذشتهاش را‬
‫«راسل اکاف»‬
‫با تشکر از توجه شما‬