به نام خدا فرصت جویی و مدیریت استراتژیک مزیت جویی و فرصت
Download
Report
Transcript به نام خدا فرصت جویی و مدیریت استراتژیک مزیت جویی و فرصت
فرصت جویی و مدیریت استراتژیک
مزیت جویی و فرصت جویی در یک چار چوب
استاد :جناب آقای دکتر حجاریان
دانشجو :حیدر عباسی
پاییز93
مقدمه
اولويت رفتاري در مديريت استراتژيک ،با رفتارهاي مزيت جويانه است
و نه فرصت جويانه.
امروزه رشته ي جديدي از تلفيق مديريت استراتژيک و کارآفريني متولد
شده است که نويد دهنده ي نقش رو به مهم تر شدن فرصت
شناس ي و شيوه هاي تجاري سازي فرصت هاي شناسايي شده ،در
رويه هاي خلق ارزش ،براي شرکت هاست.
الگوی جامع مديريت استراتژيک
بازخور
بررس ی
عوامل خارجی
تعيين
هدف های
بلند مدت
تعيين
مأموريت
تدوين ،ارزيابی
و انتخاب
استراتژی ها
تعيين
هدف های
ساليانه و
سياست ها
تخصيص
منابع
بررس ی
عوامل داخلی
تدوين استراتژی
استراتژيها
3
اجرای استراتژيها
ارزيابی
محاسبه و
ارزيابی
عملکرد
استراتژي چيست؟
واژه استراتژي از لغت يوناني استراتژيا گرفته شده است که در حدود 400سال
پيش از ميالد به کار مي رفته و به هنر و علم هدايت نيروهاي نظامي گفته مي شده
است.
در تعريف استراتژي آمده است :استراتژي عبارت است از طرحها و برنامههاي
مديريت براي کسب نتايج منطبق با رسالت و هدفهاي سازمان
در جاي ديگر آمده است :استراتژي طرحي است جامع ،واحد و کامل که براي
رسيدن به هدف از برتريهاي ويژه موسسه براي رويارويي با تغييرات عمده محيطي
استفاده ميکند.
بروس هندرسون صاحبنظر برجسته و موسس گروه مشاوران بوستون ،استراتژي
را اين گونه تعريف ميکند :ايجاد يک مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از
رقبا .و اساس کار را مديريت اين تمايز ميداند.
مسيري را كه سازمان در نظر دارد چارچوب فعاليتهاي خود را در آن ايجاد كند تا
به اهداف مورد نظر دست يابد استراتژي مي گويند.
تعريف مديريت استراتژيک
ارائه مناسب ترين چارچوبي است که در آن مي شود فراگرد برنامه ريزي را
مديريت کرد.
با به عبارتي :
فرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده باشد .يعني قادر باشد
موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل کرد ،سپس هدفگذاري
نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژي مناسب را
انتخاب کند.
تعریف مدیریت استراتژیک ( گري هامل )
تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ،به اجرا در آوردن و ارزيابي
کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي سازد آينده را دقيقا (
دقيق تر) و روشن تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد .
5
سطوح استراتژي
سطح صنعت
سطح کسب و کار (منابع را به کدام يک از کسب و کارها
تخصيص بدهيم )
سطح وظيفه – عمليات (نوع فعاليت و وارد شدن در چه
صنعتي را به ما راهنمايي مي کند)
سطح فرايند
6
تاريخچه ي حضور لفظ فرصت در مديريت استراتژيك
حدودا 50سال پيش ،سايمون ( )Simon, 1960فرصت ها را
نقطه سر آغاز رويه ي استراتژي سازي معرفي كرد .در
بخشي كه وي آن را فاز هوشمند رويه ي تصميم گيري
ناميد،هر تصميم گيرنده اي مي بايست ابتدابراي حل چالش
هاي اقتصادي،فرصت ها را درك كند.
...ادامه
•
•
•
•
•
انساف ( )Ansoff, 1968تاكيد كرد كه در شرايط عقالنيت محدود،
پيچيدگي هاي سازماني و عدم اطمينان ،شركت ها بايستي مدام در حال
نظارت تغييرات محيطي و جستجو براي فرصت هاي جذاب باشند .وي
به طور خاص ميان بندهاي زير تمايز قائل مي شود:
فرصت هايي كه در ابداع كاال وجود دارند.
فرصت براي ورود به بازار هاي جديد.
فرصت در راستاي تملك شركت ديگر.
فرصت براي كسب و كار مشترك.
مدل اساسي مكتب طراحي
مدل اساسي مكتب طراحي در تصوير زير نشان داده شده است .اين مدل
عمدتا بر ارزيابي موقعيت هاي خارجي و داخلي تاكيد مي كند.
ارزيابي موقعيت خارجي نشان دهنده ي تهديدها و فرصت ها در
محيط و ارزيابي موقعيت داخلي نشان دهنده ي نقاط ضعف و قوت
سازمان است
مدیریت استراتژیك منابع و چگونگي تشکیل مزیت رقابتي
پايه هاي تفكري ديدگاه منبع محور
• با برداشت از حداقل چهار مرجع تئوريك (مطالعه ي
شايستگي هاي ممتاز ،اقتصاد ريكاردين ،اقتصاد پنروسين و
مطالعه ي بخش هاي ضد انحصار (موافق رقابت) اقتصاد،
ديدگاه منبع محور شركت ها شالوده ي تئوريكي را براي
فهميدن چگونگي مديريت استراتژيك منابع فراهم كرد.
دیدگاه منبع محور دو فرض اصلي دارد
.1عدم تجانس منابع ،به اين معنا كه شرركت هراي در حرال رقابرت ممكرن
است منابع متفاوتي را كنترل و مديريت كنند
.2تحرررك ناپررذيري منررابع ،برره ايررن معنررا كرره تفرراوت در منررابع ممكررن اس رت
پايدار باشد
بر اساس كار برخي از انديشمندان منابع به صورت دارايي هاي قابرل
لمس و غير قابل لمس تعريف مي شوند كه يك شركت براي انتخاب و
اجراي استاتژي هايش از آن ها بهره مي گيرد .منابعي كه كميراب (بره
طررور گسررترده اي در دسررترس همگرران نيسررتند) و ارزشررمند (مررو ر در
كارايي يا ا ربخشي شركت) هستند ،مي توانند منجر به مزيرت رقرابتي
شوند.
دیدگاه منبع محور و تشکیل مزیت رقابتي
(سه منطق موقعیت ،اهرم و فرصت)
توصيه هاي ديدگاه منبع محور براي درک مزيت همچنان در
حال توسعه است .در اينجا نوع شناسي سه منطق از مديريت
استراتژيک را ارائه مي دهيم مسير تئوريکي را در مرتبط
سازي منابع با مزيت رقابتي مشخص مي کند.
منطق اهرم
يک منطق کليدي که مديران اجرايي با توجه به آن از منابع
شرکت براي خلق عملکرد بيش تر بهره مي گيرند ،منطق
اهرم است .اين منطق استراتژيک بيش ترين وابستگي را به
ديدگاه منبع محور دارد .منطق اهرم بيان مي کند که مزيت
رقابتي از مالکيت منابع اساسي مشخصي که در يک يا بيش
از يک بازار ،کمياب ،ارزشمند ،غيرقابل کپي شدن و غير
قابل جايگزيني هستند ،نشات مي گيرد.
منطق جایگاه
دومين منطق استراتژيک که توسط آن مديران مي توانند با استفاده از
منابع عملکرد عالي خلق کنند ،منطق جايگاه است.
تحت منطق جايگاه ،مزيت رقابتي از اجراي فعاليت هاي گوناگون نشات
مي گيرد و نه از رقابت و اجراي همان فعاليت ها به شيوه اي متمايز.
عملکرد عالي زماني بدست مي آيد که منابع متضمن اين فعاليت ها به
طور مستحکمي با يکديگر مرتبط شوند تا جايگاهي بي همتا و
ارزشمند را تشکيل دهند و مديران بتوانند درآمد را افزايش دهند
(تمايز) و يا هزينه را کاهش دهند (رهبري هزينه).
منطق فرصت
سومين منطق استراتژيک که خلق عملکرد عالي را از منابع
شرکت مقدور مي سازد ،فرصت است.
با توجه به اقتصاد اتريشي يک منطق استراتژيک فرصت بيان
مي کند که مزيت رقابتي و عملکرد عالي از فعاليت
کارآفرينانه نشات مي گيرد .بخصوص ،عملکرد عالي تحت
اين منطق استراتژيک از توانايي شرکت در شکار فرصت
هاي جذاب و زود گذر براي خلق درآمد و سود سريع تر،
زودتر و کاراتر از رقبا نشات مي گيرد
...ادامه
در يک بازار پويا ،دوام و وسعت مزيت رقابتي غير قابل پيش بيني
است .فرصت ها ممکن است به طور غير منتظره اي ظاهر و
سپس از صحنه محو شوند و پيش بيني دوام مزيت رقابتي و
اندازه ي آن ها را براي مديران ناممکن سازند.
با توجه به اين عدم پيش بيني شدن ،مديران غالبا تصور مي کنند
که مزيت رقابتي آن ها زودگذر است ،بنابراين به انعطاف و
حرکت به سوي مزيت هاي جديد روي مي آورند .نتيجه ي آن
اغلب يک سري از مزيت هاي رقابتي موقت است.
...ادامه
در زير رفتار يک شرکت در محيطي پويا با تکيه بر منطق
فرصت و کارآفريني استراتژيک به تصوير کشيده شده
است:
بازبيني مدل هاي استراتژيک و تحليل نقش فرصت در
تشکيل استراتژي
در طول زمان ،مدل هاي گوناگوني در تشکيل استراتژي و
تعريف مزيت رقابتي ارائه شده اند که شايد مشهور ترين آن
ها مدل 5نيروي پورتر باشد .شايد بازبيني و دسته بندي تمام
مدل ها در هزاران نوشته ي مختلف راجع به استراتژي
قدري دشوار باشد.
مدل هاي مورد بررس ي
•
•
•
•
•
•
•
•
مدل 5نيروي پورتر ()P5F
ماتريس انساف
BCGماتريس سهم -رشد
مدل 7Sمک کينزي
ماتريس مك كينزي
چارچوب 3Cکنيچي اوهمايي
مدل هاي PESTو مشتقات آن
تحليل SWOT
مدل تحلیل رقابتي « پورتر»
-1تهدید تازه واردها
-2قدرت چانه زني عرضه كنندگان و تأمین كنندگان شركت
-3قدرت چانه زني مشتریان شركت
-4تهدید كاالهاي جانشین
-5شدت رقابت در میان شركتهاي رقابت كننده
-تنوع كاال
-رشد صنعت
-برچسب مارك محصول
-هزينه هاي ابت
تازه وارد ها
-ظرفيت بيش از حد متناوب
عوامل
تعيين كننده
رقابت
هزينه هايي متغير -نياز به سرمايه
-تنوع محصول
موانع ورود
برچسب مارك محصول -هزينه هاي متغير
دسترسي به توزيعمزيت مطلق هزينه-
-منحني يادگيري
-تمركز و توازن
-دسترسي به منافع مصرفي
-پيچيدگي اطالعات
--سياست دولت
موانع خروجقدرت چانه زني خريداران
-مقابله به مثل مورد انتظار
رقابت در صنعت
خريداران
قدرت چانه زني عرضه كنندگان
شدت رقابت
عرضه کنندگان
-حساسيت قيمت
عوامل
تعيين
كننده
قدرت
خريدار
-قيمت كل خريدها -تمركز خريدار در صنعت
-تفكيك منابع ورودي
-تنوع محصوالت مقابل تمركز شركت
هزينه هاي متغير عرضه كنندگان و شركتها-
-برچسب مارك محصول -حجم خريد
-تأ ير بر كيفيت يا عملكرد -هزينه متغير خري
جانشين ها
مزاياي خريد انگيزه هاي تصميم گيرندگان – اطالعات خريدار توانائي ادغام به سوي منابع اوليه كاالهاي جانشين -پرهيز از زيان
عوامل
تعيين كننده
قدرت
فروشنده
وجود منابع ورودي اهميت حجم براي عرضه كننده هزينه مربوط به كل خريدها در صنعت تأ ير منابع ورودي بر هزينه يا تفكيك -تهديد ادغام رو به جلو در مقايسه با تهديد رو به عقب
عوامل تعيين
كننده تهديد
جانشين ها
تمايل خريدار به جايگزين سازي كاالها
-عملكرد كاالهاي جانشين در ارتباط با قيمت نسبي
-شركتها در صنعت
...ادامه
نيروي اول -تهديد تازه وارد ها:
• وفاداري به برند
• مزيت هاي قطعي هزينه
• صرفه جويي هاي توليد انبوه
• هزينه هاي سوئيچينگ
• قوانين دولتي
نيروي دوم -رقابت ميان شرکت هاي موجود:
• تمرکز
• رشد صنعت يا تقاضا
• تمايز کاال يا خدمات
• نسبت هزينه هاي ابت به هزينه هاي متغير
• موانع شديد خروج
• تنوع رقبا
• سهم استراتژيک زياد
استراتژي هاي كلي « پورتر»
از نظر پوورتر « همه چیز بودن براي همه مردم»
being all thins to all people
دستورالعملي براي حد واسط استراتژیك strategic mediocrityو عملكرد
پایین از حد متوسط است .شركتها براي به دست آوردن مزیت رقابتي باید از
میان استراتژي ها یكي را انتخاب كنند .یا به عبارتي كه بیشتر مورد بحث است
،شركتي كه در هر استراتژي كلي در گیر است ،اما از دست یابي به هریك از
آنها عاجز مي باشد « در حد وسط قرار دارد».
هزينه پايين
رهبری هزینه
تمرکز بر هزینه
هزینه باال
تفکیک
تمرکز بر تفکیک
گروه مشاوران بوستون ( : )BCGسهم رشد ثابت
ماتريس سهم رشد بخشي از « برنامه ريزي پرتفو ليو» بود كه مسأله
چگونگي تخصيص منابع و وجوه ،به كسب و كارهاي متفاوت را در يك شركت
داراي فعاليت هاي متنوع مورد بررسي قرار داد.
قبل از ظهور اين ماتريس ،شركتها براي ارزيابي سود سرمايه گذاري بر روي
پروژه هاي مختلف به بودجه بندي سرمايه و نظاير آن وابسته بودند.
ماتريس سهم رشد در صدد برآمد تا اين انتخاب ها را در يك چارچوب اصلي
قرار دهد.در تصوير بعد اين روش را از زبان « بروس هندرسون» مؤ سس
BCGنشان مي دهيم .يك شركت براي اينكه موفق باشد بايد داراي يك
پرتفوليوي محصوالت با نرخ هاي متفاوت رشد و سهام متفاوت بازار باشد.
تركيب اين پرتفوليوي محصوالت با نرخ هاي متفاوت رشد وسهام متفاوت بازار
شد.
تركيب اين پرتفو ليو تابع توازن بين گردش هاي نقدينگي است .محصوالت
داراي رشد زياد ،براي رشد خود به منافع نقدي زياد نياز دارند .محصوالت
داراي رشد كم بايد نقدينگي مازاد ايجاد كنند .هر دو نوع محصول به طور
همزمان مورد نياز هستند.
• عالمت سوال ?:
•
واحدهايی که در اين خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها
اندک است ولی در صنعتی که رشد بسيار بااليی دارد ،به رقابت می پردازند.
معموال اين شرکت ها نياز بسيار شديدی به پول نقد دارند و توان .آنها در تهيه
پول نقد اندک است.
• از آن جهت اين واحدها يا شرکت ها را عالمت سوال می نامند که شرکت مادر
بايد در اين باره تصميم بگيرد که آيا از طريق اجرای استراتژی های تمرکز از
رسوخ در بازار ،توسعه بازار يا توسعه محصول بايد در صدد تقويت آنها برايد
يا اينکه تصميم به فروش آنها بگيرد.
• ستاره :
• اين خانه نمايانگر بهترين فرصت های بلند مدتی است که
موجب رشد و سودآوری شرکت مادر می شوند.
• اين واحدها دارای سهم نسبی بااليی از بازار و نرخ رشد
صنعت باال می باشند که در نتيجه شرکت مادر بايد سرمايه
گذاری قابل مالحظه ای در آن بنمايد و آن را تقويت کند که
بتوانند موضع برتر خود را حفظ کنند.
• شرکت مادر بايد برای اين واحدها استراتژی های زير را
مورد توجه قرار دهد :يکپارچگی عمودی به باال
يکپارچگی عمودی به پايين يکپارچگی افقی رسوخ در
بازار ،توسعه بازار ،توسعه محصول و مشارکت.
• گاو شیرده:
واحد هايی که در يک قسمت قرار می گيرند ،دارای سهم
نسبی بازار نسبتا" زيادی هستند ،ولی در صنعتی که آهنگ
رشد بسيار کندی دارد به رقابت می پردازند.
از آن جهت آن را گاو شيرده می نامند که می تواند وجوه نقد
مازاد بر نياز خود را تامين نمايند.
اغلب می توان شير آنها را دوشيد .بسياری از گاوهای شيرده
امروز" ستارگان " ديروز هستند .واحدهايی که در گروه
گاوهای شيرده " قرار می گيرند.
سگ :
• واحدهايی که در اين خانه قرار می گيرند سهم نسبی بازار
اندک دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که رشد
بسيار کندی دارند و يا هيچ رشدی ندارند.
• هنگامی که يک واحد برای نخستين بار به صورت يک "
سگ در می آيد ،بهترين استراتژی اين است که مقداری از
فعاليت آن را کاهش داد .اين مدل ساده است و به آسانی قابل
درک است اين پايه ای برای مديريت برای تصميم گيری و
آماده شدن برای .عمليات آينده فراهم می کند.
• مدل 7Sمک کینزی
• ارزشهای مشترک Shared Value
•
در مرکز اين مدل ارزشهای مشترک قرار گرفته است .اعتقادات ،باورها و اهدافی که بين
بخشهای مختلف شرکت مشترک هستند.
• استراتژی Strategy
•
برنامه هايی که شرکت برای بهره گيری از منابع محدودش در جهت رسيدن به اهدافش دارد،
اهدافی پيرامون محيط ،مشتريان ،رقابت و …
• ساختار Structure
•
روش و ساختار ارتباطی که واحدهای مختلف سازمان از آن طريق با يکديگر ارتباط برقرار می
کنند .تمرکز ،عدم تمرکز ،ماتريسی ،شبکه ای و …
• سیستم System
•
ساز و کارها و فرآيندهايی که از طريق آنها کارها در شرکت انجام می پذيرد .نظير سيستمهای
مالی ،کارگزينی ،ترفيع کارکنان ،سيستمهای اطالعاتی و …
• نیروی انسانی Staff
•
تعداد و نوع کارکنان سازمان
• شیوه و سبک Style
•
در اينجا سبکهای مختلف مديريت و شويه های گوناگون فرهنگ سازمانی مورد ارزيابی قرار
ميگيرد.
• مهارتها Skills
•
مهارتهای مشخص کارکنان به صورت انفرادی و يا مهارتهای ويژه ی
سازمان.
SWOT
نقاط قوت ،نقاط ضعف ،فرصت ها و تهدیدها
پيرامون سازمان
داخل سازمان
Opportunity
Strength
Positive Factor
فرصت ها
نقاط قوت
عوامل مثبت
Threat
Weakness
Negative Factor
تهدید ها
نقاط ضعف
عوامل منفی
زمانی که يک کسب و کار را میخريد ،آينده آن را
بخريد نه گذشتهاش را
«راسل اکاف»
با تشکر از توجه شما