Transcript 265102_20130407204123284cfkl6f2kty

‫مدیریت استراتژیک‬
‫فرد آر‪.‬دیوید‬
‫گرد آورنده ‪:‬‬
‫لیال نظری‬
‫‪2‬‬
‫بخش اول‪:‬‬
‫آشنایی با کلیدواژه های استراتژیک‬
‫‪ .1‬مدیریت استراتژیک‬
‫‪ .2‬استراتژیست ها‬
‫‪ .3‬چشم انداز استراتژیک ‪Vision‬‬
‫‪ .4‬ماموریت ‪Mission‬‬
‫‪ .5‬بیانه های ماموریت‬
‫‪ .6‬فرصت ها و تهدیدات خارجی‬
‫‪ .7‬نقاط قوت و ضعف داخلی‬
‫‪ .8‬هدف های بلند مدت‬
‫‪ .9‬استراتژی ها‬
‫‪ .10‬هدف های ساالنه‬
‫‪ .11‬سیاست ها‬
‫‪3‬‬
‫‪ .1‬مدیریت استراتژیک‬
‫ می توان مدیریت استراتژیک را اینگونه تعریف کرد‪:‬‬‫هنر و علم تدوین‪ ،‬اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر‬
‫می سازد به هدف های بلند مدت خود دست یابد‪.‬‬
‫ مدیریت استراتژیک روشی منطقی‪ ،‬عینی و سیستماتیک برای اتخاذ تصمیمات‬‫بزرگ در یک سازمان است‪ .‬مدیریت استراتژیک یک علم محض نیست که با توجه‬
‫به قانون ‪ 2‬در ‪ 2‬برابر ‪ 4‬عمل نماید‪ .‬با توجه به تجربه های گذشته برای اتخاذ‬
‫تصمیمات خوب استراتژیک الزم است از قضاوت شهودی استفاده شود‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتژیست ها‬
‫* افرادی هستند که مسئول موفقیت و شکست سازمان هستند‪.‬‬
‫* این افراد دارای عناوین شغلی مختلف هستند مانند مدیر عامل‪ ،‬رئیس‪ ،‬مالک‪ ،‬رئیس‬
‫هیات مدیره‪ ،‬مدیر اجرایی‪ ،‬رئیس دانشگاه‬
‫* در هر سازمان استراتژیست ها سه مسئولیت اصلی دارند‪:‬‬
‫‪ .1‬ایجاد بستری برای تغییر‬
‫‪ .2‬ایجاد تعهد و احساس مالکیت‬
‫‪ .3‬ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری‬
‫‪4‬‬
‫‪ .3‬چشم انداز استراتژیک ‪Vision‬‬
‫چشم انداز آینده ای است واقع گرایانه‪ ،‬قابل تحقق و جذاب و متفاوت با وضع موجودی که برای سازمان‬
‫جنبه آرمانی دارد‪.‬‬
‫* بیان صریح سرنوشتی است که سازمان باید به سوی آن حرکت کند‪.‬‬
‫* هنر دیدن نادیدنی هاست‪.‬‬
‫‪The art of seeing invisibles‬‬
‫‪ .4‬ماموریت ‪Mission‬‬
‫ماموریت سازمان دلیل وجودی یک سازمان است‪ .‬ماموریت براساس یک نیاز تعریف می شود و از‬
‫جنس هدف است‪.‬‬
‫* اجزای تشکیل دهنده ماموریت سازمان از نظر فرد آر دیوید‪:‬‬
‫مشتریان‬
‫محصوالت و خدمات‬
‫بازارها از نظر جغرافیایی‬
‫فناوری و تکنولوژی‬
‫توجه به بقا‪ ،‬سودآوری و رشد‬
‫فلسفه‬
‫ویژگی ممتاز‬
‫توجه به تصور مردم‬
‫توجه به کارکنان‬
‫‪5‬‬
‫اجزای تشکیل دهنده ماموریت سازمان از نظر آلکس میلر‪:‬‬
‫‪‬تعهدات سازمان به ذینفعان‬
‫‪‬حوزه کسب و کار برحسب مشتریان‪ ،‬کارکردهای سازمان و تکنولوژی‬
‫به کار رفته تعیین می شود‪.‬‬
‫منابع مزیت رقابتی از نظر «لویت»‪:‬‬
‫‪ ‬ماموریت باید براساس نیازهای مشتریان تعریف می شود و نه براساس‬
‫محصوالت تولیدی‪ .‬چرا که نیازها ثابت اند اما مشکل برآوردن نیازها‬
‫متغیر است‪.‬‬
‫‪ .5‬بیانه های ماموریت ‪Mission statement‬‬
‫* بیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای‬
‫مشابه متمایز می کند‪.‬‬
‫پرسش اصلی ای که در بیانیه ماموریت پاسخ داده می شود این است‪« :‬ما‬
‫به چه کاری مشغول هستیم؟»‬
‫‪6‬‬
‫تفاوت ماموریت با چشم انداز‬
‫ماموریت سازمان به وضعیت کنونی سازمان‪ ،‬مشتریان و محصوالت کنونی می‬
‫پردازد‪.‬‬
‫چشم انداز سازمان دیدگاهی دورتر داشته و یک آینده ایده آل از وضع کنونی در آینده‬
‫را مجسم می سازد‪.‬‬
‫تفاوت بین ماموریت و چشم انداز فرصت های سازمان است‪.‬‬
‫‪ .6‬فرصت ها و تهدیدات خارجی ‪External Opportunities and Thearsts‬‬
‫* مقصود از فرصت ها و تهدیدات خارجی‪ ،‬رویدادها و روندهای اقتصادی‪ ،‬اجتماعی‪،‬‬
‫فرهنگی‪ ،‬بوم شناسی‪ ،‬محیطی‪ ،‬سیاسی‪ ،‬قانونی‪ ،‬دولتی‪ ،‬فناوری و رقابتی است که می‬
‫تواند به میزان زیاد در آینده به سازمان منفعت یا زیان برساند‪.‬‬
‫* به دلیل اینکه معموالًَ بوسیله سازمان قابل کنترل نیستند عوامل خارجی خوانده می‬
‫شوند‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تصویب یک قانون در مجلس‪ ،‬عرضه یک محصول جدید توسط رقیب‪ ،‬کاهش‬
‫ارزش پول ملی‪.‬‬
‫‪ .7‬نقاط ضعف و قوت داخلی ]‪Internal Strengths and weakness‬‬
‫* قوت ها و ضعف های داخلی در زمره فعالیت های قابل کنترل سازمان قرار می‬
‫‪7‬‬
‫گیرند که سازمان به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد‪.‬‬
‫روشهای تعیین قوت ها و ضعف ها‬
‫نقاط قوت و ضعف سازمان در مقایسه با شرکت های رقیب تعیین می شوند‪.‬‬
‫راه دیگر تعیین آنها براساس موجودیت سازمان و نه عملکرد آن است‪ .‬مثلً داشتن منابع طبیعی‪،‬‬
‫شهرت دیرپا‬
‫محاسبه نسبت های مالی‪ ،‬تعیین میزان عملکرد و مقایسه این عوامل با میانگین صنعت یا دوره های‬
‫گذشته‪.‬‬
‫استفاده از تحقیقات پیمایشی مثلً درباره میزان وفاداری مشتریان‬
‫‪ .8‬هدف های بلند مدت ‪Long- term objectives‬‬
‫* می توان هدف های بلند مدت را به صورت نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد در تامین‬
‫ماموریت خود به دست آورد‪ ،‬تعریف کرد‪.‬‬
‫* منظور از دوره بلند مدت دوره ای بیش از یک سال است‪.‬‬
‫* این هدف های مسیر حرکت شرکت را تعیین می کنند‪.‬‬
‫به شرکت کمک می کنند ارزیابی ها را انجام دهد‪ ،‬هم افزایی کند‪ ،‬اولویت ها را انجام دهد‪ ،‬امور را‬
‫هماهنگ کند و برای برنامه ریزی‪ ،‬سازماندهی و کنترل فعالیت های شرکت به گونه ای اثربخش‬
‫فعالیت کند‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ .9‬استراتژی ‪Strategy‬‬
‫* واژه استراتژی از دهه ‪ 60‬برای اولین بار به عنوان یک واژه تجاری مطرح شد‪.‬‬
‫* یک استراتژی الگویی است بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شدهف بهره‬
‫برداری و تخصیص منابع و تعاملت یک سازمان با بازارها‪ ،‬رقبا و دیگر عوامل‬
‫محیطی‬
‫* یک استراتژی ‪ 3‬چیز را محقق می سازد‪:‬‬
‫‪ .1‬چه اهدافی باید محقق شوند؟‬
‫‪ .2‬در کدام صنایع و بازارها باید متمرکز کرد؟‬
‫‪ .3‬چگونه؟ برای بهره برداری از فرصت های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی‬
‫به منظور کسب یک مزیت رقابتی کدام منابع را باید به هر یک از بازار‪ /‬محصول ها‬
‫تخصیص داد و چه فعالیت هایی را باید در خصوص هر یک انجام داد؟‬
‫* استراتژی ابزاری است که بدان وسیله سازمان می تواند به هدف های بلند مدت خود‬
‫دست یابد‪.‬‬
‫* استراتژی های شرکت می تواند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح‬
‫جغرافیایی‪ ،‬تنوع بخشیدن به فعالیت ها‪ ،‬خرید شرکت های دیگر‪ ،‬تولید و عرضه‬
‫محصول‪ ،‬رسوخ در بازار‪ ،‬کاهش دادن هزینه ها‪ ،‬فروش اقلمی از دارایی ها باشند‪.‬‬
‫* اجزای استراتژی‬
‫‪9‬‬
‫‪ .10‬هدف های ساالنه ‪Annual objectives‬‬
‫هدف های ساالنه هدف های کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف های بلند مدت باید به آنها‬
‫دست یابد‪ .‬هدف های ساالنه‪ ،‬مانند هدف های بلند مدت باید قابل سنجش‪ ،‬به صورت کمی‪ ،‬چالشگر‪،‬‬
‫واقعی‪ ،‬سازگار با سایر هدف ها و اولویت بندی شده باشند‪.‬‬
‫در یک شرکت این هدف ها باید برحسب کل شرکت‪ ،‬بخش ها و واحدهای وظیفه ای تعیین شوند‪.‬‬
‫در اجرای استراتژی ها هدف های ساالنه از اهمیت بیشتری برخوردارند‪ .‬در حالیکه در تدوین استراتژی‬
‫ها هدف های بلند مدت اهمیت دارند‪.‬‬
‫هدف های سالیانه مبنایی برای تخصیص منابع به شمار می روند‪.‬‬
‫‪ .11‬سیاست ها ‪Policies‬‬
‫* سیاست ابزاری است که به آن وسیله می توان به هدف های ساالنه دست یافت‪.‬‬
‫* مقصود از سیاست ها‪ ،‬رهنمودها‪ ،‬مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های‬
‫اعلن شده رعایت می کند‪ .‬هنگام تصمیم گیری از سیاست به عنوان رهنمود استفاده می شود‪.‬‬
‫* سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشند‪.‬‬
‫* سیاست ها هم مانند هدف های ساالنه در اجرای استراتژی اهمیت دارند‪.‬‬
‫* می توان آنها را برای کل شرکت‪ ،‬در سطح واحد مستقل و در مورد یک بخش تعیین نمود‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫مدل فرد آر دیوید‬
‫بررس ی عوامل‬
‫خارجی‬
‫تعیین‬
‫ماموریت‬
‫تعیین هدف‬
‫های بلند‬
‫مدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی و‬
‫انتخاب استراتژی‬
‫تعیین هدفهای‬
‫سالیانه و سیاستها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫بررس ی عوامل‬
‫خارجی‬
‫تدوین استراتژی‬
‫‪11‬‬
‫اجزای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫بخش دوم‪ :‬استراتژی ها در عمل‬
‫* یک سازمان می تواند از ‪ 13‬نوع استراتژی استفاده کند‪:‬‬
‫‪ .1‬یکپارچگی عمودی به باال‬
‫‪ .2‬یکپارچگی عمودی به پایین‬
‫‪ .3‬یکپارچگی افقی‬
‫‪ .4‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .5‬توسعه بازار‬
‫‪ .6‬توسعه محصول‬
‫‪ .7‬تنوع همگون‬
‫‪ .8‬تنوع ناهمگون‬
‫‪ .9‬تنوع افقی‬
‫‪ .10‬مشارکت‬
‫‪ .11‬کاهش‬
‫‪ .12‬واگذاری‬
‫‪ .13‬انحلل‬
‫‪12‬‬
‫استراتژی ها در عمل‬
‫هر یک از استراتژی ها‪ ،‬دارای انواع مختلفی هستند‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫رسوخ در بازار شامل افزودن تعداد فروشندگان‪ ،‬افزایش هزینه تبلغاتی‪ ،‬انتشار برگ تبلیغات و‬
‫استفاده از اقدامات مشابه برای افزایش سهم بازار در یک حوزه مشخص جغرافیایی‬
‫استراتژی های یکپارچگی‬
‫گاهی مجموعه استراتژی های یکپارچگی عمودی به باال‪ ،‬یکپارچگی عمودی به پایین و‬
‫یکپارچگی افقی را استراتژی های یکپارچگی عمودی شرکت می گویند‪.‬‬
‫•در استراتژی های یکپارچگی شرکت می کوشد توزیع کنندگان‪ ،‬عرضه کنندگان مواد اولیه و یا‬
‫شرکت های رقیب را تحت کنترل خود درآورد‪.‬‬
‫•منظور از استراتژی عمودی به پایین این است که شرکت با خریدن شرکت های پخش یا خرده‬
‫فروشی ها می کوشد بر میزان کنترل خود بیافزاید‪.‬‬
‫•منظور از استراتژی ادغام عمودی رو به پایین این است که شرکت با خریدن شرکت های پخش‬
‫یا خرده فروشی ها می کوشد بر میزان کنترل خود بیافزاید‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫•منظور از ادغام عمودی رو به باال این است که شرکت های تولیدی و تجاری‬
‫مواد مورد نیاز را از عرضه کنندگان مواد اولیه خریداری می نمایند‪ .‬در اینجا‬
‫شرکت می کوشد بر میزان مالکیت خود بیافزاید و شرکت های عرضه کننده مواد‬
‫اولیه را تحت کنترل خود درآورد‪.‬‬
‫‪‬به ویژه زمانی این استراتژی ها مناسب هستند که شرکت به عرضه کنندگان‬
‫مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد‪ ،‬آنها قیمت را بسیار باال منظور کنند یا‬
‫اینکه نتوانند نیازهای شرکت را تامین کنند‪.‬‬
‫رهنمودهایی درباره به کارگیری ادغام عمودی رو به پایین‪:‬‬
‫هنگامی که توزیع کنندگان کنونی سازمان پرهزینه یا غیر قابل اعتماد هستند یا قادر‬
‫به برآوردن نیازهای شرکت نیستند‪.‬‬
‫هنگامی که سازمان دارای سرمایه و منابع انسانی مورد نیاز است و می تواند‬
‫برای توزیع محصوالت خود سازمانی جدید را اداره کند‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫•هنگامی که شرکت پخش یا توزیع کننده کنونی دارای سود ناویژه بسیار باالیی هستند‬
‫این وضع ایجاب می کند که شرکت تشکیلتی را به کار گیرد که بتواند محصوالت‬
‫پرتقاضای خود را به شیوه سودآور‪ ،‬توزیع نماید و قیمت ها را به گونه ای تعیین کند که‬
‫بتواند در بازار رقابتی از مزایای استراتژی عمودی رو به پایین استفاده کند‪.‬‬
‫رهنمودهایی درباره به کارگیری ادغام عمودی رو به باال‪:‬‬
‫وقتی عرضه کنندگان مواد اولیه قیمت ها را بسیار باال منظور می نمایند‪ ،‬قابل اعتماد‬
‫نیستند یا نمی توانند قطعه ها‪ ،‬لوازم‪ ،‬وسایل یا مواد اولیه مورد نیاز را تامین نمایند‪.‬‬
‫•هنگامی که مزیت ناشی از قیمت ثابت از اهمیت باالیی برخوردار است این به عنوان‬
‫یک عامل به حساب می آید‪ ،‬زیرا سازمان می تواند بهای تمام شده مواد خام مورد نیاز‬
‫خود و در نتیجه قیمت محصوالت تولیدی را با کمک ادغام معکوس‪ ،‬تثبیت نماید‪.‬‬
‫•هنگامی که سازمان دارای سرمایه و منابع الزم است و می تواند سازمان جدیدی را‬
‫برای عرضه مواد اولیه خود اداره نماید‪.‬‬
‫•هنگامی که عده عرضه کنندگان مواد اولیه اندک و تعداد رقبا زیاد باشد‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫استراتژی های یکپارچه‬
‫مقصود از یکپارچگی افقی یکی از استراتژی هایی است که شرکت می کوشد شرکت های‬
‫رقیب را به مالکیت خود درآورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیافزاید‪.‬‬
‫در زمانی کنونی در مدیریت استراتژیک یکی از شناخته شده ترین راه ها این است که شرکت‬
‫ها با یکپارچگی افقی می کوشند از استراتژی های رشد استفاده کنند‪.‬‬
‫ادغام در یکدیگر‪ ،‬خریدن شرکت رقیب و بلعیدن شرکت های دیگر از جمله استراتژی هایی‬
‫است که شرکت های رقیب به اجرا در می آورند و می کوشند به این وسیله به میزان زیادی از‬
‫پدیده ای به نام صرفه جویی به مقیاس استفاده کنند و نیز منابع و شایستگی ها را منتقل کنند‪.‬‬
‫ادغام و خریدهای استقراضی‬
‫مقصود از خرید شرکت (اکتساب) ‪ ،Acquisition‬این است که یک سازمان بزرگ‬
‫سازمان کوچک تری را خریداری می نماید یا عکس این داستان اتفاق می افتد‪.‬‬
‫مقصود از ادغام ‪ Merge‬این است که دو سازمان با اندازه های همانند یکی می شوند‬
‫و به صورت یک شرکت در می آیند‪ .‬هنگامی که یکی از طرف های معامله در هنگام‬
‫ادغام یا اکتساب رضایت نداشته باشد‪ ،‬نوع ادغام را بلعیدن شرکت ‪ Takeover‬یا به‬
‫زیر کنتزل درآوردن شرکت می نامند‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫استراتژی های تمرکز‬
‫گاهی رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار و توسعه محصول را استراتژی های متمرکز و‬
‫فشرده ای نیاز دارند تا شرکت بتواند بدان وسیله محصوالت خود را از نظر رقابتی‬
‫بهبود بخشد‪.‬‬
‫‪‬رسوخ در بازار‪:‬در اینجا شرکت ها می کوشند از مجرای تلش های بازاریابی سهم‬
‫بازار محصوالت و خدمات کنونی خود را افزایش دهند‪ .‬اغلب این استراتژی ها به‬
‫تنهایی و به صورتی گسترده به اجرا در می آیند و گاهی پا به پای سایر استراتژی ها‬
‫اجرا می شوند‪ .‬رسوخ به بازار شامل اقدامات زیر است‪:‬‬
‫افزایش تعداد فروشندگان‪ ،‬افزایش هزینه تبلیغات‪ ،‬ترویج گسترده برای افزایش فروش‬
‫و تقویت روابط عمومی و تبلیغات‪.‬‬
‫رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی رسوخ در بازار‪:‬‬
‫•هنگامی که بازارهای کنونی از نظر نوع خاصی از محصول یا خدمت اشباع نشده‬
‫باشند‪.‬‬
‫•هنگامی که نرخ مصرف مشتریان کنونی سیر صعودی می پیماید یا احتمال باال رفتن‬
‫نرخ مصرف بسیار زیاد است‪.‬‬
‫•هنگامی که سهم بازار شرکت های بزرگ رقیب رو به کاهش می رود و این در حالی‬
‫است که در صنعت مزبور فروش سیر صعودی می پیماید‪.‬‬
‫•هنگامی که همبستگی بین فروش و هزینه بازاریابی بسیار باالست‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی توسعه بازار‬
‫•هنگامی که کانال توزیع جدید‪ ،‬قابل اعتبار‪ ،‬کم هزینه و با کیفیت خوب وجود‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫•هنگامی که سازمان در کار خود بسیار موفق است‪.‬‬
‫•هنگامی که بازاری دست نخورده یا اشباع نشده وجود داشته باشد‪.‬‬
‫•هنگامی که سازمان برای عملیات ناشی از گسترش بازار سرمایه و نیروی انسانی‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫•هنگامی که سازمان دارای ظرفیت مازاد است‪.‬‬
‫•هنگامی که سازمان در صنعتی در حال فعالیت است که به سرعت جهانی می‬
‫شود‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی توسعه محصول‬
‫•هنگامی که سازمان دارای محصوالتی موفق است و این محصوالت در‬
‫چرخه تولید محصول به مرحله اشباع رسیده اند‪ .‬در اینجا مقصود این است که‬
‫باید نظر مشتریان اشباع شده را متوجه محصول جدیدی نمود که سازمان در‬
‫سایه تجربه های مثبت بر روی محصوالت و خدمات کنونی خود اقدام به تولید‬
‫و ارائه آنها نموده است‪.‬‬
‫•هنگامی که شرکت های رقیب محصولی بهتر و مرغوب تر به بازار ارائه‬
‫می کنند‪.‬‬
‫•هنگامی که سازمان دارای توانایی بسیار باال در تحقیق و توسعه است‪.‬‬
‫شرکت ها به سه روش عمده استراتژی های خود را متنوع می کنند‪ .‬آنها‬
‫عبارتند از تنوع همگون‪ ،‬تنوع ناهمگون و تنوع افقی‪.‬‬
‫به طور کلی‪ ،‬استراتژی های مبتنی بر تنوع بخشیدن به فعالیت ها روز به روز‬
‫‪19‬‬
‫شهرت خود را از دست می دهند‪ .‬زیرا مدیران در می یابند که نمی توان به‬
‫‪‬تنوع همگون ‪concentric diversification‬‬
‫در اینجا شرکت می کوشد محصوالت و خدمات جدید ولی مرتبط با محصوالت و‬
‫خدمات فعلی را به مجموعه خود بیافزاید‪.‬‬
‫‪‬تنوع ناهمگون ‪conglomerate diversification‬‬
‫منظور این است که شرکت محصوالت و خدماتی جدید ولی نسبتا ً بی ربط (نسبت به‬
‫محصوالت و خدمات اصلی خود) به بازار (جدید یا کنونی) عرضه می کند‪.‬‬
‫‪‬تنوع افقی ‪Horizontal diversification‬‬
‫یعنی شرکت محصوالت و خدماتی جدید ولی بی ربط‪ ،‬به محصوالت و خدمات خود‬
‫می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند‪ .‬در مقایسه با تنوع ناهمگون خطر‬
‫اجرای این استراتژی کمتر است‪ .‬چون شرکت با مشتریان کنونی آشناست‪.‬‬
‫تنوع افقی‪:‬‬
‫مقصود از تنوع افقی (‪ ،)Horizontal diversification‬این است که شرکت‬
‫محصوالت و خدماتی جدید ولی بی ربط را به محصوالت و خدمات خود می افزاید و‬
‫به مشتریان کنونی خود عرضه می کند در مقایسه با تنوع ناهمگون‪ ،‬خطر اجرای‬
‫چنین استراتژی ای کمتر است‪ ،‬زیرا شرکتی که دست به چنین کاری می زند با‬
‫مشتریان کنونی و موجود و رفتار خرید آنها آشناست‪ .‬مثلً شرکت های پپسی و‬
‫کوکاکوال در حال حاضر وارد بازار بطری شده اند و آنها را با نام های تجاری‬
‫متفاوت مانند «کوفینا»‪« ،‬پولند» و ‪ ...‬ارائه می کنند‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی تنوع همگون‬
‫هنگامی که سازمان در صنعتی بدون رشد یا صنعتی که رشد بسیار کندی دارد‬
‫به رقابت می پردازد‪.‬‬
‫هنگامی که عرضه محصوالت مرتبط با محصوالت فعلی می تواند فروش را به‬
‫گونه ای چشمگیر افزایش دهد‪.‬‬
‫هنگامی که سازمان تیم مدیریت قوی ای دارد‪.‬‬
‫هنگامی که محصوالت کنونی در چرخه حیات خود مسیر رو به پایین را می‬
‫پیمایند‪.‬‬
‫رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی تنوع ناهمگون‬
‫هنگامی که صنعت اصلی که سازمان مورد نظر در آن مشغول به فعالیت است‬
‫از نظر فروش سالیانه سیر نزولی پیدا کرده است‪.‬‬
‫هنگامی که سازمان دارای منابع مالی و انسانی الزم برای ورود به صنعت جدید‬
‫را دارد و می تواند به شیوه ای موفقیت آمیز به رقابت بپردازد‪.‬‬
‫هنگامی که سازمان فرصتی به دست آورده است و می تواند شرکتی را که در‬
‫زمینه نامرتبط فعالیت می کند خریداری کند‪.‬‬
‫هنگامی که بازارهای کنونی در حال اشباع شدن هستند‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫نکته‪:‬‬
‫تفاوت بین «تنوع ناهمگون» در این است که در اجزای استراتژی مبتنی بر تنوع‬
‫همگون شرکت از همان بازارهایی استفاده می کند که محصوالت کنونی اش را در آن‬
‫عرضه می کند یا از فناوری هایی استفاده می کند که حوزه فعالیت آن بوده است‪ ،‬در‬
‫حالی که در تنوع ناهمگون شرکت درصدد بر می آید تا وارد فعالیت هایی شود که‬
‫سودآور می باشند هرچند نامرتبط باشند‪.‬‬
‫رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی تنوع افقی‪:‬‬
‫•هنگامی که شرکت به فزودن محصوالت جدید و نامرتبط بتواند درآمدهای ناشی از‬
‫فروش محصوالت خدمات کنونی را به میزان چشمگیری افزایش دهد‪.‬‬
‫•هنگامی که شرکت بتواند از کانال های توزیع کنونی استفاده کند و محصوالت جدید‬
‫را به مشتریان کنونی برساند‪.‬‬
‫•هنگامی که در مقایسه با محصوالت کنونی شرکت‪ ،‬محصوالت جدید دارای الگوی‬
‫فروشی مغایر با چرخه حیات تولید محصوالت کنونی باشد‪.‬‬
‫استراتژی های تدافعی‬
‫این استراتژی ها عبارتند از‪:‬‬
‫تشکیل مشارکت‪ ،‬کاهش‪ ،‬فروش بخش هایی از سازمان (واگذاری) یا انحالل شرکت‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫استراتژی مشارکت ‪Joint venture‬‬
‫در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت‪ ،‬یک شرکت تضامنی‪ ،‬موقت یا‬
‫کنسرسیوم تشکیل می دهند و از فرصت پیش آمده بهره برداری می کنند‪.‬‬
‫می توان این استراتژی را «تدافعی تعاونی» نامید‪ ،‬زیرا یک شرکت به تنهایی‬
‫اجرای طرحی را به عهده نمی گیرد‪.‬‬
‫انواع این مشارکت به صورت زیر است‪:‬‬
‫شرکت های تضامنی تحقیق و توسعه‪ ،‬شرکت های تضامنی برای توزیع کاالی‬
‫یکدیگر‪ ،‬شرکت های تضامنی که به موجب قرارداد بسته شده یک شرکت جواز‬
‫تولید محصوالت خود را به شرکت دیگر می دهد‪ ،‬سرانجام کنسرسیوم مبتنی بر‬
‫مشارکت برای ورود به مناقصه ها‪.‬‬
‫رهنمودهایی درباره به کارگیری استراتژی مشارکت‪:‬‬
‫هنگامی که شایستگی ها و ویژگی های برجسته دو شرکت رقیب می تواند در‬
‫هم ادغام شود و پدیده ای کامل به وجود آورد (این ویژگی ها مکمل یکدیگرند)‪.‬‬
‫هنگامی که دو یا چند شرکت کوچک تر توان رقابت با یک شرکت بزرگ را‬
‫نداشته باشند‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫کاهش ‪Retrenchment‬‬
‫زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می کند که می خواهد با گروه بندی جدید در‬
‫دارایی ها و هزینه ها سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید‪.‬‬
‫امکان دارد سازمان در زمان کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز‪ ،‬بخش هایی از‬
‫زمین یا ساختمان های خود را به فروش برساند‪ ،‬برخی از خطوط تولید خود را کاهش دهد‪،‬‬
‫فعالیت های حاشیه ای را تعطیل کند‪ ،‬واحدهای قدیمی و منسوخ را ببندد‪ ،‬تعداد نیروها را کاهش‬
‫دهد و سرانجام سیستم های کنترل هزینه را به کار گیرد‪( .‬اعلم ورشکستگی ‪ bankruptcy‬نیز‬
‫می تواند گونه ای از استراتژی کاهش باشد‪ .‬در این حالت همه دارایی های سازمان براساس‬
‫واقعی به فروش می رسند‪ .‬دادگاه مسئولیت رفع این ادعاها را بر عهده می گیرد و سازمان‬
‫امکان حیات دوباره پیدا می کند‪).‬‬
‫رهنمودهایی در ارتباط با استراتژی کاهش ‪:Retrenchment‬‬
‫•هنگامی از این استراتژی استفاده می شود که شرکت پس از چند سال نتوانسته به هدف های بلند‬
‫مدت و کوتاه مدت خود دست یابد‪.‬‬
‫•وقتی از نظر رقابت سازمان در وضع بدی باشد‪.‬‬
‫•هنگامی که عدم کارایی‪ ،‬سودآوری اندک سازمان‪ ،‬روحیه پایین کارکنان و فشارهای سهامداران‬
‫برای بهبود عملکرد موجب فلج شدن سازمان شده است‪.‬‬
‫•هنگامی که سازمان در موارد زیر از نظر سرمایه در مضیقه باشد‪ :‬بهره برداری از فرصت‬
‫های خارجی‪ ،‬به حداقل رسانیدن تهدیدات خارجی‪ ،‬سود جستن از نقاط قوت داخلی و کم کردن‬
‫نقاط ضعف داخلی‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫استراتژی واگذاری ‪Divestment‬‬
‫فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را «هرس کردن» می نامند‪ .‬فروش بخشی از شرکت می‬
‫تواند به عنوان بخشی از استراتژی مبتنی بر تجدید ساختار به حساب آید زیرا شرکت می کوشد بدان‬
‫وسیله واحدهایی را که سودآور نیستند یا به سرمایه زیادی نیاز دارند بفروشد یا اگر میزان بازدهی یا‬
‫فعالیت آنها در خور سایر فعالیت های سازمان نیست به فروش برساند‪.‬‬
‫رهنمودهایی در ارتباط با استراتژی واگذاری‪:‬‬
‫•هنگامی که سازمان از استراتژی کاهش استفاده کرده ولی نتوانسته است به هدف های اصلحی مورد‬
‫نظر خود دست یابد‪.‬‬
‫•هنگامی که یکی از بخش های شرکت به منابع زیادی نیاز دارد‪ ،‬بسیار بیش از آنچه شرکت می تواند‬
‫تامین نماید‪.‬‬
‫•هنگامی که یک بخش شرکت مسئول عملکرد ضعیف کل شرکت قلمداد شود‪.‬‬
‫•هنگامی که شرکت به سرعت نیاز به مقدار زیادی پول نقد داشته بشاد ولی نتواند آن را از هیچ منبع‬
‫دیگری به دست آورد‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫استراتژی انحالل ‪Liquidation‬‬
‫فروش تمام دارایی های شرکت به ارزش واقعی را انحلل شرکت می نامند‪ .‬گرچه‬
‫نوعی شکست برای سازمان محسوب می شود ولی شاید بتوان گفت که بهتر از این‬
‫است که شرکت به فعالیت هایش ادامه دهد و متحمل ضررهای هنگفت شود‪ .‬در‬
‫موارد زیر استفاده می شود‪:‬‬
‫وقتی سهامداران شرکت چنین تصور کنند که از طریق فروش دارایی های شرکت‪،‬‬
‫زیان حاصل به کمترین مقدار خود خواهد رسید‪.‬‬
‫هنگامی که شرکت بتواند به طور همزمان از دو استراتژی کاهش و واگذاری‬
‫بخش هایی از شرکت استفاده کند و این در حالی است که هیچ یک از این دو به‬
‫تنهایی موفق نباشند‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫استراتژی های عمومی رقابتی یا ژنریک پورتر‬
‫‪ .1‬رهبری در هزینه‪ :‬بر کارآیی و کاهش هزینه ها تمرکز می کند‪.‬‬
‫‪ .2‬متمایز سازی‪ :‬بر برتری در حداقل یکی از عوامل آمیخته بازاریابی‬
‫متکی است‪.‬‬
‫‪ .3‬تمرکز‪ :‬توجه به بخش کوچکی از بازار و ارضای نیاز خریدان آن‬
‫بخش معطوف است‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫نیازهای مشتری متمایز‬
‫سازی محصول‬
‫چه نیازی؟‬
‫چگونه؟‬
‫برای چه کسی‬
‫چگونه نیاز را برطرف‬
‫سازیم؟ صالحیت های‬
‫متمایز‬
‫تعیین گروه های مشتری‬
‫و بخش بندی بازار‬
‫مدل ابل از واحد کسب وکار‬
‫‪28‬‬
‫‪‬استراتژی رهبری هزینه ها‬
‫•یکی از دالیل اصلی برای استفاده از استراتژی های ادغام عمودی و‬
‫افقی‪ ،‬دستیابی به رهبری در هزینه هاست‪.‬‬
‫•از خطرهای استفاده از این استراتژی‪ ،‬احتمال تقلید رقباست که ممکن‬
‫است شرکت را از بازار به بیرون برانند‪.‬‬
‫در موارد زیر شرکت می تواند از این استراتژی استفاده کند‪:‬‬
‫•وقتی مشتریان به قیمت حساسیت نشان می دهند‪.‬‬
‫•وقتی برای محصوالت متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد‪.‬‬
‫•وقتی مشتریان میان محصوالت با نام های تجاری متفاوت تفاوت زیادی‬
‫قایل نشوند‪.‬‬
‫•وقتی قدرت چانه زنی مشتریان باال باشد‪.‬‬
‫•وقتی از این استراتژی استفاده می کنیم که احساس می کنیم به پای رقیب‬
‫نمی رسیم‪ .‬و محصوالت در بازار شبیه هم هستند‬
‫‪29‬‬
‫مزایا‪:‬‬
‫قیمت پایین تر از رقبا‪ ،‬در یک سطح مشابه از نظر سودآوری‬
‫با افزایش رقابت شرکتی که از رهبری هزینه برخوردار باشد می تواند وضعیت‬
‫بهتری داشته باشد‪.‬‬
‫معایب‪:‬‬
‫رقبا ممکن است به روش های تولیدی دست یابد که هزینه خود را پایین بیاورند‪.‬‬
‫رقبا هم می توانند از روش رهبر هزینه تقلید کنند‪.‬‬
‫اگر رهبر بازار نباشیم چنانچه رقیب بیشتر از ما باشد می تواند از همین‬
‫استراتژی استفاده کند و ما را از بین ببرد‪.‬‬
‫استراتژی تمایز‬
‫منظور از عرضه موفقیت آمیز محصوالت متمایز این است که شرکت مربوطه‬
‫می تواند از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتری برخوردار شود‪.‬‬
‫نیاز است با مطالعه دقیق بازار اقدام به تولید محصوالتی شود که از نظر مشتری‬
‫ویژگی متمایز بودن از دیگر محصوالت را داشته باشد‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫مزایا‪:‬‬
‫ امکان ایجاد وفاداری به مارک محصوالت افزایش می یابد‪.‬‬‫ چون محصوالت منحصر به فرد هستند قدرت چانه زنی مصرف کنندگان کاهش‬‫می یابد‪.‬‬
‫ چون مشتریان به مارک محصول وفادار می شوند برای دیگران موانع ورود به‬‫وجود می آید‪.‬‬
‫معایب‪:‬‬
‫ منحصر به فرد باقی ماندن برای یک دوره طوالنی مشکل است‪.‬‬‫ احتمال تقلید رقبا از این روش‪.‬‬‫ قیمت باال می رود و ممکن است رقیب با استراتژی رهبری در هزینه ها پیروز‬‫شود‪ .‬به همین دلیل شرکت ها باید به دنبال استفاده از تکنولوژی های تقلید ناپذیر‬
‫در تولید محصول و روش های منحصر به فرد باشند که رقیب به سادگی نتواند به‬
‫آن دست یابد‪.‬‬
‫‪31‬‬
‫استراتژی تمرکز‪:‬‬
‫هدف تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان است‪.‬‬
‫استراتژی های رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه ای هستند که می توانند‬
‫به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده‬
‫کنند‪.‬‬
‫این استراتژی به دو صورت می تواند به کار گرفته شود‪ .1 :‬تمرکز از طریق‬
‫رهبری در هزینه ها ‪ .2‬تمرکز از طریق ایجاد تمایز برای مشتریان‪.‬‬
‫مزایا‪:‬‬
‫نزدیک بودن به مشتریان و درک بهتر نیازهای آنها‬
‫معایب‪:‬‬
‫تمرکز بر گوشه ای از بازار میزان تولید را پایین نگه می دارد‪ ،‬در نتیجه خرید‬
‫کمی هم دارد و قدرت چانه زنی اش درخرید پایین می آید‪.‬‬
‫تغییر ناگهانی در سلیق‪.‬‬
‫انتخاب استراتژی رقابتی در سطح واحد تجاری‬
‫‪32‬‬
‫رهبری هزینه‬
‫متمایز سازی‬
‫تمرکز‬
‫متمایزسازی‬
‫محصول‬
‫پایین (عمدتا ً توسط‬
‫قیمت)‬
‫استفاده نمی کنیم‬
‫باال (عمدتا ً توسط منحصر‬
‫به فرد بودن)‬
‫پایین تا‬
‫باال(قیمت‪+‬منحصر به‬
‫فرد بودن)‬
‫بخش بندی بازار‬
‫پایین (بازار انبوه)‬
‫کمتر‬
‫باال(بخش های متعدد)‬
‫پایین(یک بخش بازار یا‬
‫تعداد اندک بخش بازار)‬
‫صلحیت متمایز‬
‫‪33‬‬
‫هر نوع صلحی متمایز‬
‫قوی‬
‫قوی‬
‫بر روی آن بخشی که‬
‫تحقیق و توسعه‪ ،‬فروش و‬
‫مدیریت مواد و تولید‬
‫بیشترین صلحیت را‬
‫بازاریابی‬
‫دارد تمرکز می کند‪.‬‬
‫فرآیند بررسی عوامل خارجی‬
‫برای بررسی عوامل خارجی الزم است تعداد زیادی از مدیران و کارکنان‬
‫همکاری نمایند‪ .‬در واقع فرآیند مشارکت در مدیریت استراتژیک باعث می‬
‫شود که اعضای سازمان عوامل محیطی را بهتر درک نمایند خود را نسبت به‬
‫سازمان متعد کنند‪ .‬افراد به شیوه ای از مدیریت ارج می نهند که به آنها‬
‫فرصت می دهد ابراز نظر کنند و درباره صنعت‪ ،‬شرکت های رقیب و‬
‫بازارها درک بهتری پیدا کنند‪.‬‬
‫محیط= محیط دور‪ +‬محیط نزدیک‬
‫منظور از محیط‪ :‬محیط داخلی‪ +‬محیط خارجی‬
‫منظور از محیط خارجی‪ :‬محیط نزدیک (محیط صنعت و محیط وظیفه ای)‬
‫محیط دور کمترین کنترل را ممکن است روی آن داشته باشیم‪.‬‬
‫اثرات محیط دور عام است و روی اکثریت شرکت های داخلی و خارجی تاثیر‬
‫می گذارد ولی در سازمان این اثرات دیرتر منعکس می شود‪ .‬این محیط شامل‬
‫‪ 5‬بخش است‪:‬‬
‫محیط اقتصادی‪ -‬محیط اجتماعی و فرهنگی‪ -‬محیط سیاسی‪ -‬محیط‬
‫تکنولوژیکی‪ -‬محیط زیست‬
‫‪34‬‬
‫نیروهای اقتصادی‬
‫نیروهای اقتصادی‪ :‬این عوامل بر جذابیت بالقوه استراتژی های گوناگون اثرات‬
‫مستقیم می گذارند‪ .‬برای مثال‪ ،‬اگر نرخ بهره افزایش یابد‪ ،‬در آن صورت هزینه‬
‫تامین وجه برای سرمایه گذاری بیشتر می شود و پول مورد نیاز به راحتی در‬
‫دسترس قرار نخواهد گرفت‪ .‬همچنین اگر نرخ بهره افزایش یابد درآمد قابل‬
‫تصرف کاهش می یابد و در نتیجه تقاضا برای کاالهای غیر ضروری کم می شود‪.‬‬
‫اگر قیمت سهام باال رود میل به سرمایه گذاری در بازار بورس‪ ،‬به عنوان یک‬
‫منبع تامین سرمایه‪ ،‬افزایش می یابد‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫متغیرهای اصلی اقتصادی‬
‫_روی آوردن به سازمان های خدماتی‬
‫_سطح درآمد قابل مصرف‬
‫_میل به مصرف بیشتر‬
‫_نرخ بهره‬
‫_نرخ تورم‬
‫_صرفه جویی ناشی از مقیاس‬
‫_نرخ بازار پول‬
‫_روند بیکاری‬
‫_روند تولید ناخالص داخلی‬
‫_سطح بهره وری کارکنان‬
‫_شرایط اقتصادی کشورهای خارجی‬
‫_عوامل واردات و صادرات‬
‫_نرخ مالیات‬
‫‪...‬‬
‫‪36‬‬
‫متغیرهای اصلی اجتماعی و فرهنگی‬
‫_نرخ زاد و ولد‬
‫_تعداد گروه های ذینفع‬
‫_میزان ازدواج و طلق‬
‫_تعداد تازه متولدین‬
‫_نرخ طول عمر‬
‫_نگرش به دولت‬
‫_نگرش به کار‬
‫_عادت خرید‬
‫_رعایت اصول اخلقی‬
‫_نقش جنسی‬
‫_برابری نژادی‬
‫‪37‬‬
‫_میانگین سطح تحصیلت‬
‫_نگرش درباره بازنشستگی‬
‫_نگرش درباره گذرانیدن اوقات فراغت‬
‫_نگرش درباره خارجی ها‬
‫_نگرش درباره ارائه خدمات به مشتری‬
‫_نگرش درباره کیفیت محصول‬
‫_عده زنان و کارکنان متعلق به گروه های‬
‫اقلیت‬
‫_مسئولیت های اجتماعی‬
‫_برنامه های اجتماعی‬
‫_نسل ‪ :X‬تحصیلت باال را دوست دارند‪ ،‬تمایل‬
‫به کار کمک‪ ،‬اما تمایل به کسب درآمد باال‪،‬‬
‫فرزندساالری‬
‫نیروهای اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‬
‫برخی از روندهای جدید موثر در این محیط‪:‬‬
‫_افزایش جمعیت سالخوردگان‬
‫_افزایش حضور زنان در محیط اجتماعی‬
‫_افزایش شکل های جدید خانواده (در‬
‫تعاریف جدید غرب از خانواده این‬
‫عنصر شامل خانواده های دو نفره‪ ،‬تک‬
‫نفره‪ ،‬فرزند و یکی از والدین و ‪ ...‬می‬
‫شود‪).‬‬
‫_افزایش تحصیلت مصرف کنندگان‬
‫_کاهش وابستگی عاطفی به جوانان‬
‫_کاهش نرخ رشد جمعیت در بیشتر‬
‫کشورها‬
‫_برخی از متغیرهای سیاسی‪ ،‬دولتی و‬
‫حقوقی‬
‫‪38‬‬
‫_مقررات دولتی یا مقررات زدایی‬
‫_تغییر در قوانین مالیاتی‬
‫_تعرفه های خاص‬
‫_کمیته های اقدامات سیاسی‬
‫_درصد مشارکت رای دهندگان‬
‫_تغییر در قوانین مربوط به نام و نشان‬
‫تجاری محصوالت‬
‫_قوانین حفظ محیط زیست‬
‫_میزان هزینه های دفاعی‬
‫_میزان یارانه های دولت‬
‫_قوانین ضد انحصاری‬
‫_تغییر در سیاست‬
‫برخی از متغیرهای زیست محیطی‬
‫_به خطر افتادن نسل انواع حیوانات‬
‫_گسترده ترین حفره الیه اوزن‬
‫_آلوده نمودن آب‬
‫_آلوده نمودن هوا‬
‫_مدیریت ضایعات‬
‫_بازیافت ضایعات‬
‫_هدر ندادن انرژی‬
‫_کنترل دستگاه های آلوده کننده محیط‬
‫_گرمای زمین‬
‫‪...‬‬
‫‪39‬‬
‫برای پیش بینی دو نوع ابزار داریم‪:‬‬
‫کمی‪ :‬مثل رگرسیون‪ ،‬تحلیل روند‬
‫کیفی‪ :‬از نظر فروشندگان استفاده کنیم‬
‫نیروهای فناوری‬
‫پیشرفت های فناوری می توانند بر محصوالت‪ ،‬خدمات‪ ،‬بازارها‪ ،‬سازمان های عرضه کننده مواد اولیه و تولید‬
‫کنندگان‪ ،‬شرکت های رقیب و ‪ ...‬تاثیر بگذارند‪ .‬پیشرفت های فناوری باعث پیدایش بازارهای جدید می شود که در‬
‫نتیجه گونه های بسیاری زیادی از محصوالت جدید و اصالح شده عرضه می شود و همینطور محصوالت و خدمات‬
‫موجود منسوخ می شوند‪.‬‬
‫تغییرات فناوری می تواند موانع هزینه ای بین شرکت ها را بردارد‪ ،‬دوره های تولید را کوتاه تر کند مهارت های فنی را به‬
‫سرعت منسوخ کند‪ ،‬موجب تغییر در ارزشها و انتظارات کارکنان و مشتریان شود‪.‬‬
‫ابزارها و روش های پیش بینی‬
‫می توان روش های پیش بینی را به دو گروه عمده طبقه بندی کرد؛ روشهای کیفی و روش های کمی‪.‬‬
‫اگر داده های تاریخی وجود داشته باشد و انتظار رود که در آینده رابطه بین متغیرهای اصلی تغییر نکند در چه حالتی‬
‫معقول این است که از روش های کمی استفاده کرد و آینده را پیش بینی نمود‪.‬‬
‫برای پیش بینی آینده یک سری روش های کمی وجود دارد‪:‬‬
‫برای مثال رگرسیون خطی بر پایه این فرض قرار دارد که آینده درست همانند گذشته است (در حالیکه هرگز نخواهد‬
‫بود‪).‬‬
‫‪40‬‬
‫ابزارهای و روش های پیش بینی‬
‫برای پیش بینی آینده از شش روش شناخته شده می توان استفاده کرد‪:‬‬
‫‪ .1‬برآورد نیروهای فروش‬
‫‪ .2‬اجماع یا توافق نظر مدیران اجرایی‬
‫‪ .3‬تحقیقات بازار‬
‫‪ .4‬پیش بینی های مبتنی بر سناریو (در بحث آزاد کلس مطرح خواهد شد)‬
‫‪ .5‬روش دلفی‬
‫‪ .6‬توفان فکری‬
‫اگر وضع به گونه ای است که داده های تاریخی وجود ندارند یا اینکه انتظار رود‬
‫داده های متعلق به عوامل خارجی‪ ،‬در آینده به میزان زیادی تغییر کنند‪ ،‬در آن‬
‫صورت بهتر است از روش های کیفی (یا روشهای مبتنی بر قضاوت شهودی)‬
‫استفاده شود‬
‫‪41‬‬
‫‪ .1‬تجزیه و تحلیل رقابت‪ :‬الگوی مبتنی بر ‪ 5‬نیروی پورتر در محیط صنعت‬
‫این الگو درباره تجزیه و تحلیل وضع رقابتی است و بسیاری از سازمان ها برای‬
‫تدوین استراتژی ها از این الگو استفاده می کنند‪.‬‬
‫ماتریس ‪ 5‬نیروی رقابتی پورتر برای ارزیابی محیط صنعت بکار می رود‪.‬‬
‫تازه واردها‬
‫کاالهای جانشین‬
‫رقبای موجود‬
‫خریداران‬
‫‪42‬‬
‫عرضه کنندگان‬
‫ماتریس ارزیابی عوامل خارجی )‪(EFE‬‬
‫برای تهیه این ماتریس گام های زیر الزم است‪:‬‬
‫‪ .1‬پس از بررسی عوامل خارجی‪ ،‬عوامل شناخته شده را فهرست کنید‪.‬‬
‫بین ‪ 10‬تا ‪ 20‬عامل بنویسید که در برگیرنده عواملی باشد که موجب‬
‫فرصت می گردد یا سازمان را مورد تهدید قرار می دهد‪ .‬نخست عواملی‬
‫که فرصت محسوب می شوند و سپس عوامل تهدید کننده را بنویسید‪.‬‬
‫‪ .2‬به این عوامل وزن یا ضریب بدهید‪ .‬این ضرایب از صفر (بی اهمیت)‬
‫تا ‪( 1‬بسیار مهم) می باشند‪ .‬ضریب نشان دهنده اهمیت نسبی یک عامل‬
‫(از نظر موفق بودن در صنعت مربوطه می باشد)‪ .‬اغلب به عوامل‬
‫مربوط به فرصت ها ضریب بیشتری نسبت به تهدیدات داده می شود‪ .‬ولی‬
‫اگر عوامل تهدید کننده هم شدید باشند باید به آنها ضریب باالیی داد‪ .‬با‬
‫مقایسه شرکت ها موفق و با بحث و تبادل نظر گروهی این ضریب ها‬
‫مشخص می شوند‪.‬‬
‫* نکته‪ :‬مجموع ضرایب باید عدد ‪ 1‬بشود‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫ماتریس ارزیابی عوامل خارجی )‪(EFE‬‬
‫‪ .3‬به هر یکاز عواملی که موجب موفقیت می شوند رتبه ‪ 1‬تا ‪ 4‬بدهید و این عدد بیانر‬
‫میزان اثربخشی استراتژی های کنونی شرکت در نشان دادن واکنش نسبت به عامل‬
‫مزبور است‪ .‬عدد ‪ 4‬به معنی این است که واکنش بسیار عالی بوده است‪ ،‬عدد ‪ 3‬یعنی‬
‫متوسط‪ ،‬عدد ‪ 2‬تا حدی متوسط و عدد ‪ 1‬یعنی واکنش ضعیف است‪.‬‬
‫این رتبه ها برحسب اثربخشی استراتژی های سازمان داده می شوند‪( .‬براساس توان‬
‫سازمان در استفاده از فرصتها و احتراز تهدیدات)‬
‫** نکته‪ :‬رتبه ها در محدود سازمان و ضریب ها با توجه به صنعت تعیین می شوند‪.‬‬
‫‪ .4‬ضریب هر عامل را در رتبه به آن ضرب نمایید تا نمره نهایی به دست آید‪.‬‬
‫‪ .5‬مجموع این نمره های متعلق به هر یک از متغیرها را به دست آورید تا بتوان‬
‫مجموع نمره های سازمان را تعیین کرد‪.‬‬
‫ماتریس ارزیابی عوامل خارجی )‪(EFE‬‬
‫در این ماتریس صرف نظر از تعداد عواملی که موجب فرصت یا تهدید شرکت می‬
‫شوند هیچ گاه مجموع نمره های نهایی برای سازمان به بیش از ‪ 4‬و هیچ گاه این جمع‬
‫به کمتر از ‪ 1‬نمی رسد‪ .‬میانگین این جمع ‪ 5/2‬می شود‪ .‬اگر این اعداد به چهار برسد‬
‫به این معنی است که سازمان در برابر عوامل ایجاد کننده تهدید و فرصت به صورت‬
‫عالی واکنش نشان می دهد‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫مثالی از یک ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‬
‫ضریب‬
‫عوامل خارجی‬
‫رتبه‬
‫نمره نهایی‬
‫فرصت ها‬
‫‪ .1‬در عمل‪ ،‬سیگار بدون دود وارد بازارهای جهانی نشده است‪.‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .2‬افزایش تقاضا به سبب تحریم عمومی سیگار‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .3‬رشد بسیار سریع تبلیغات در شبکه اینترنت‬
‫‪05/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .4‬شرکت پینکرتون در بازار دخانیات پیشرو است‪.‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ .5‬افزایش فشارهای اجتماعی برای ترک سیگار‬
‫‪/10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪20‬‬
‫تهدیدات‬
‫‪ .1‬تصویب قوانین جدید علیه صنعت دخانیات‬
‫‪10/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ .2‬محدودیت های تولید سیگار موجب افزایش رقابت برای تولید می شود‪.‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ .3‬بازار سیگار بدون دود در ناحیه خاصی از بازار متمرکز است‪.‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ .4‬تبلیغات دولتی تصویر بدی از سیگار ایجاد کرده اند‪.‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪20‬‬
‫‪ .5‬دولت وقت مخالف این ایده است‪.‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪20‬‬
‫‪45‬جمع‬
‫‪00/1‬‬
‫‪10‬‬
‫ماتریس بررسی رقابت )‪Competitive Profile Matrix (CPM‬‬
‫با استفاده از این ماتریس می توان رقبای اصلی و نقاط قوت و ضعف آنها را‬
‫نسبت به موضع استراتژیک شخص شناسایی کرد‪ .‬ضریبها و جمع نمرات‬
‫متعلق به ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در معنی‬
‫یکسانی می باشند‪.‬‬
‫عوامل موجود در ماتریس رقابت در برگیرنده مسایل خارجی می شوند و رتبه‬
‫ها نمایانگر نقاط قوت و ضعف است‪.‬‬
‫تفاوت های ماتریس ارزیابی عوامل خارجی و ماتریس بررسی رقابت‪:‬‬
‫در ماتریس بررسی رقابت عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان گسترده تر‬
‫هستند‪ .‬آنها داده های خاص مشخص را در بر نمی گیرند و حتی امکان دارد با‬
‫مسایل داخلی سازمان ترکیب شوند‪.‬‬
‫در ماتریس بررسی رقابت‪ ،‬عواملی را که باعث موفقیت سازمان می شوند به‬
‫دو گروه عوامل تهدید کننده و فرصت ها تقسیم نمی کنند‪.‬‬
‫در ماتریس بررسی رقابت می توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکت رقیب را‬
‫با‪46‬شرکت خود مقایسه نمود‪ .‬این قیاس اطلعات استراتژیک مناسبی فراهم می‬
‫کند‪.‬‬
‫مثالی از یک ماتریس بررسی رقابت‬
‫شرکت ‪1‬‬
‫‪47‬‬
‫شرکت ‪2‬‬
‫عوامل تعیین کننده موفقیت‬
‫ضریب‬
‫رتبه‬
‫نمره نهایی‬
‫رتبه‬
‫نمره نهایی‬
‫تبلیغ‬
‫‪2/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪6/0‬‬
‫کیفیت محصول‬
‫‪1/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3/0‬‬
‫قیمت رقابتی‬
‫‪1/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4/0‬‬
‫مدیریت‬
‫‪1/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3/0‬‬
‫وضع مالی‬
‫‪15/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪6/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪45/0‬‬
‫وفاداری مشتری‬
‫‪1/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2/0‬‬
‫گسترش جهانی‬
‫‪2/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪8/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4/0‬‬
‫سهم بازار‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫جمع‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪15/3‬‬
‫‪25/3‬‬
‫فرآیند بررسی عوامل داخلی‬
‫اگر نقاط قوت شرکتی به گونه ای باشد که شرکت های رقیب نتوانند به راحتی از آنها تقلید کنند‪ ،‬می‬
‫گویند که شرکت مزبور دارای شایستگ هی متمایز است‪.‬‬
‫بررسی عوامل داخلی می تواند به عنوان محملی ارزنده درآید که فرآیند ارتباطات درون سازمان را‬
‫بهبود بخشد‪.‬‬
‫در بررسی محیط داخل شرکت در ‪ 6‬حوزه می تواند کند و کاو نمود تا قوت ها و ضعف های اصلی‬
‫سازمان شناخته شود‪ .‬این حوزه ها عبارتند از‪:‬‬
‫مدیریت‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬امور مالی‪ ،‬تولید‪ ،‬تحقیق و توسعه‪ ،‬سیستم اطالعات رایانه‬
‫برخی سوال هایی که در هر حوزه می توان مورد توجه قرار داد‪:‬‬
‫مدیریت‪:‬‬
‫آیا سازمان از مفاهیم و اصول مدیریت استراتژیک استفاده می کند؟‬
‫آیا هدف های کوتاه مدت و بلند مدت شرکت قابل اندازه گیری است و می توان آنها را به اطلع دیگران‬
‫رسانید؟‬
‫آیا روحیه کارکنان عالی است؟‬
‫آیا میزان جابجایی و غیبت کارکنان کم است؟‬
‫آیا مدیران به شیوه ای عالی تقویض اختیار می کنند؟‬
‫بازاریابی‬
‫‪ .1‬آیا بخش بندی بازار به شیوه اثربخش انجام شده است؟‬
‫‪ .2‬آیا در صحنه رقابت‪ ،‬سازمان پایگاه مناسبی دارد‪.‬‬
‫آیا سهم بازار شرکت رو به افزایش است؟‬
‫‪48.3‬‬
‫‪ .4‬آیا مدیران بازاریابی شرکت دارای تجربه و آموزش کافی هستند؟‬
‫امور مالی‪:‬‬
‫با توجه به تجزیه و تحلیل نسبت های مالی‪ ،‬شرکت در کدام بخش از نظر مالی قوی‬
‫یا ضعیف است؟‬
‫آیا شرکت می تواند برای دوره کوتاه مدت سرمایه مورد نیاز را تامین کند؟‬
‫آیا شرکت می تواند از طریق انتشار اوراق قرضه یا سهام‪ ،‬برای دوره های بلند‬
‫مدت‪ ،‬سرمایه مورد نیاز خود را تامین کند؟‬
‫آیا سرمایه در گردش شرکت کافی است؟‬
‫تولید‪:‬‬
‫آیا عرضه کنندگان مواد اولیه‪ ،‬قطعات و سایر الزم قابل اعتماد معقول هستند؟‬
‫آیا تشکیلت‪ ،‬تجهیزات‪ ،‬ماشین آالت و دفاتر در وضع و شرایط مناسبی هستند؟‬
‫آیا شرکت‪ ،‬از نظر فن آوری‪ ،‬شایستگی الزم را دارد؟‬
‫تحقیق و توسعه‪:‬‬
‫آیا کارکنان دایره تحقیق و توسعه واجد شرایط هستند؟‬
‫آیا سیستم رایانه و اطلعات مدیریت مناسب است؟‬
‫آیا فن آوری محصوالت از نظر رقابتی مناسب است؟‬
‫‪49‬‬
‫سیستم اطالعات مدیریت‬
‫‪ .1‬آیا در شرکت برای تصمیم گیری همه مدیران از سیستم های اطلعاتی‬
‫استفاده می کنند؟‬
‫‪ .2‬آیا سیستم اطلعاتی دارای یک مدیر و یا مقام ارشد اطلعاتی در سازمان‬
‫است؟‬
‫‪ .3‬آیا داده های سیستم اطلعات مدیریت به صورتی دایم بهبود می یابد؟‬
‫‪... .4‬‬
‫ماتریس ارزیابی عوامل داخلی سازمان ‪IFE‬‬
‫این ماتریس حاصل بررسی استراتژیک عوامل داخلی سازمان است‪ .‬این ماتریس‬
‫نقاط قوت و ضعف اصلی واحدهای وظیفه ای سازمان را تدوین و ارزیابی می‬
‫نماید‪ .‬همچنین شناسایی ارزیابی روابط بین این واحدها راه هایی ارائه می نماید‪.‬‬
‫برای تهیه یک ماتریس ارزیابی داخلی باید از قضاوت های شهودی استفاده کرد‪.‬‬
‫بر همین اساس نباید روش علمی را به گونه ای تفسیر کرد که آنها را تنها راه‬
‫توانمند ارزنده و جامعه به حساب آورد‪.‬‬
‫این ماتریس درست همان گونه که ماتریس بررسی عوامل خارجی رسم شد‪ ،‬رسم‬
‫‪ 50‬شود با این تفاوت که به جای فرصت ها و تهدیدها در اینجا‪ ،‬قوت ها و‬
‫می‬
‫ضعف ها را بررسی می کنیم‪.‬‬
‫ورود به مرحله مقایسه‪:‬‬
‫ضعف‬
‫نقاط قوت )‪ Strength(S‬نقاط‬
‫)‪Weakness(W‬نقاط‬
‫نقاط قوت را فهرست کنید‬
‫ضعف را فهرست کنید‬
‫‪ SO‬استراتژی های ‪ WO‬با‬
‫های‬
‫استراتزی‬
‫فرصتها )‪ Opportunities(O‬بهرهجستن از نقاط قوت در بهره جستن از فرصت ها‬
‫صدد بهره برداری از نقاط ضعف را از بین ببرید‬
‫فرصت ها را فهرست کنید‪.‬‬
‫فرصت ها برآیید‬
‫تهدیدها (‪(T‬‬
‫استراتژی های ‪ ST‬برای استراتژی های ‪ WT‬نقاط‬
‫احتراز از تهدیدات از نقاط ضعف را کاهش دهید و از‬
‫تهدیدات پرهیز کنید‪.‬‬
‫قوت استفاده کنید‬
‫‪51‬‬
‫•نحوه کار با ماتریس ‪SWOT‬‬
‫در هر مرحله دو عامل با هم مقایسه می شوند هدف این نیست که بهترین استراتژی ها را مشخص کنیم‪،‬‬
‫بلکه هدف تعیین استراتژی های قابل اجرا است‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬همه استراتژی هایی که در ماتریس تهدیدات‪ ،‬فرصتها‪ ،‬نقاط قوت و ضعف ارائه می گردند‪.‬‬
‫•ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ‪SPACE‬‬
‫‪Strategic Position and Action Evaluation‬‬
‫ این ماتریس دارای ‪ 4‬خانه است‪ .‬که در برگیرنده ‪ 4‬استراتژی زیر می باشد‪:‬‬‫تهاجمی ‪ ،Aggressive‬محافظه کارانه ‪ ،Conservative‬تدافعی ‪ ،Defensive‬رقابتی ‪ Competitive‬محورهای‬
‫ماتریس نشان دهنده دو بعد داخلی (توان مالی ‪ FS‬و مزیت رقابتی ‪ )CA‬و دو بعد خارجی (ثبات محیط ‪ ES‬و قدرت‬
‫صنعتی ‪ )IS‬می باشد‪.‬‬
‫ برای تهیه این ماتریس بهتر است از فاکتورهای مورد استفاده در ماتریس های ارزیابی عوامل داخی و عوامل‬‫خارجی استفاده کرد‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫مثال‬
‫فرصتها‬
‫‪ .1‬فرصتهای زیادی در اروپای شرقی وجود‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ .2‬بینندگان فیلم رو به افزایشند‬
‫‪ .3‬صنعت ویدیو به ارزش ‪ 18‬میلیارد دالر دایر‬
‫شده است‪ ،‬در حالی که صنعت سینما به ارزش‬
‫‪ 4/6‬میلیارد دالر می رسد‪.‬‬
‫‪ .4‬شرکت های بزرگ پیشنهاد ادغام کرده اند‪.‬‬
‫‪ .5‬رشد درآمد سرانه خارجی ها از رشد ایالت‬
‫متحده آمریکا بیشتر شده است‪.‬‬
‫تهدیدات‬
‫‪ %80 .1‬خانوارها دستگاه ویدئو دارند‬
‫‪ .2‬فروش فیلمها فصلی است‬
‫‪ .3‬شرکت به فیلم های موفق پایبند است‪.‬‬
‫‪ .4‬دادن جواز از حالت مزایده خارج می شود و‬
‫باید منطقه ای شود‬
‫‪ .5‬فروش فیلم ها فصلی است‪.‬‬
‫‪ .6‬در نمایشگاه های با رقابت شدید رو به رو‬
‫است‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫نقاط ضعف‬
‫‪ .1‬روابط کارگری ضعیف است‬
‫نقاط قوت‬
‫‪ .2‬نسبت جاری برابر است با ‪%25/0‬‬
‫‪ .1‬در مراکز بسیار پرجمعیت قرار دارد‪.‬‬
‫‪ 3 .2‬سال پی در پی جریان نقدی مثبتی داشته ‪ .3‬هنگام کاهش درآمد هزینه های عملیاتی ثابت‬
‫اند‪.‬‬
‫است‪.‬‬
‫‪ .3‬نرخ فروش دو برابر میانگین صنعت است‪ .4 .‬هزینه هال عمومی ‪ 3‬برابر شرکت رقیب‬
‫‪ .4‬اقدامات زیادی برای کاهش هزینه ها انجام است‪.‬‬
‫‪ .5‬شرکت در آمریکا زیان های متعددی کرده‬
‫داده است‪.‬‬
‫‪ .5‬در مکان های متعددی واحدهای مجلل دایر است‪.‬‬
‫‪ .6‬مدیریت بر سهم بازار تاکید دارد‪.‬‬
‫کرده است‪.‬‬
‫‪ .7‬سازمان های وام دهنده شرایط بسیار سختی‬
‫‪ .6‬در کانادا سودآور است‪.‬‬
‫در نظر گرفته اند‪.‬‬
‫استراتژیهای ‪SO‬‬
‫‪ .1‬دایر کردن سینما در اروپای شرقی‬
‫(‪)S1,S6,T1,T3,T5‬‬
‫استراتژی های‪WO‬‬
‫‪ .1‬در سینماهای آمریکا ادغام شود‬
‫)‪(O1,02,W3,W4,W5,W6‬‬
‫استراتژیهای ‪ST‬‬
‫‪ .1‬در ‪ 10‬بازار عمده ‪ 50‬فروشگاه اجاره‬
‫ویدئو دایر کند )‪(S1,S6,t1,T3,T5‬‬
‫استراتژیهای ‪WT‬‬
‫سربار شرکت را کاهش دهد‪.‬‬
‫)‪(W3,W4,T3,T5,T6‬‬
‫‪54‬‬
‫موقعیت استراتژیک داخلی‬
‫موقعیت استراتژیک خارجی‬
‫توان مالی (‪)FS‬‬
‫ثبات محیط (‪)ES‬‬
‫بازده سرمایه‬
‫اهرم مالی‬
‫قدرت نقدینگی‬
‫سرمایه در گردش‬
‫جریان های نقدی‬
‫سهولت خروج از بازار‬
‫خطرهای ناشی از تجارت‬
‫تغییرات فناوری‬
‫نرخ تورم‬
‫تغییر در تقاضا‬
‫قیمت محصول شرکتهای رقیب‬
‫موانعی که بر سر راه ورود به بازار وجود دارد‬
‫فشارهای ناشی از رقابت‬
‫کشش تقاضا از نظر قیمت‬
‫مزیت رقابتی (‪)CA‬‬
‫توان صنعت (‪)IS‬‬
‫سهم بازار‬
‫کیفیت محصول‬
‫چرخه حیات محصول‬
‫وفاداری مشتری‬
‫توان بهره برداری از رقابت‬
‫دانش فنی‬
‫اعمال کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه و‬
‫توزیع کنندگان کاالهای ساخته شده‬
‫توان بالقوه رشد‬
‫توان سودآوری‬
‫ثبات مالی‬
‫مهارت الزم در فناوری‬
‫استفاده بهینه از منابع‬
‫تراکم سرمایه‬
‫سهولت ورود به بازار‬
‫بهره وری‪ ،‬استفاده بهینه از ظرفیت‬
‫مراحل تهیه ماتریس ‪SPACE‬‬
‫‪ .1‬متغیرهایی را انتخاب می کنیم که معرف توان مالی‪ ،‬مزیت رقابتی‪ ،‬ثبات محیط و‬
‫توان صنعت باشد‪.‬‬
‫‪ .2‬به این متغیرهای از ‪( +1‬بدترین) تا ‪( +6‬بهترین) نمره را می دهیم و دو بازوی‬
‫‪ FS‬و ‪ IS‬را تشکیل می دهیم‪.‬‬
‫‪ .3‬دو بازوی ‪ ES‬و ‪ CA‬را برای هر یک از متغیرها تشکیل می دهیم و از ‪-1‬‬
‫(بهترین) تا ‪( -6‬بدترین) به آنها نمره می دهیم‪.‬‬
‫‪ .4‬مقادیر هر یک از متغیرهای موجود بر بازوی هر یک از این محورها را با هم‬
‫جمع می کنیم و سپس بر تعداد متغیرها تقسیم می نماییم تا نمره میانگین ‪،IS ،FS‬‬
‫‪ ES ،CA‬به دست آید‪.‬‬
‫‪ .5‬بر روی محورهای ماتریس‪ ،‬میانگین نمره های به دست آمده برای ‪ 4‬عامل‬
‫مذکور را قرار می دهیم‪.‬‬
‫‪ .6‬نمره های موجود بر محور ‪X‬ها را با هم و نمره های موجود بر محور ‪Y‬ها را‬
‫نیز با هم جمع می کنیم و نقطه مربوط به این محور را تعیین می کنیم‪ .‬به این ترتیب‬
‫مختصات یک نقطه به دست می آید که وقتی از مبدا مختصات به آن خطی وصل کنیم‬
‫مشخص می شود که در کدام خانه ماتریس قرار داریم و چه نوع استراتژیهایی را باید‬
‫به کار گیریم‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫توان مالی ‪( FS‬محور ‪)y‬‬
‫نمره‬
‫‪1‬‬
‫نسبت سرمایه اولیه بانک ها ‪ 23/7‬درصد که ‪ 23/1‬درصد از نسبت بدهی ها بیشتر است‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫بازده دارایی های بانک ‪ -77/0‬است در حالی که میانگین این نسبت در صنعت بانکداری ‪ +70/0‬است‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫سود خالص بانک ‪ 183‬میلیون دالر بود که نسبت به سال قبل ‪ %9‬کاهش داشت‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 9‬جمع‬
‫فروش بانک ‪ 7‬درصد افزایش یافت و به ‪ 64/3‬میلیارد دالر رسید‪.‬‬
‫‪ 25/2‬میانگین ‪FS‬‬
‫توان صنعت ‪( IS‬محور ‪)x‬‬
‫حذف مقررات باعث شده است که شرکت از نظر انتخاب حوزه جفرافیایی و نوع محصول از آزادی عمل بیشتری برخوردار شود‪.‬‬
‫حذف مقررات باعث افزایش رقابت در صنعت بانکداری شده است‪.‬‬
‫قوانین ایالتی پنسیلوانیا به بانک ها اجازه می دهد که بانک های مستقر در ایالت های نیوجرسی‪ ،‬اوهایو‪ ،‬کنتاکی‪ ،‬ناحیه کلمبیا و ویرجینیای غربی‬
‫را خریدای نمایند‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ 10‬جمع‬
‫‪ 33/3‬میانگین ‪IS‬‬
‫ثبات محیط ‪( ES‬محور ‪)y‬‬
‫‪-4‬‬
‫کشورهای در حال توسعه تورم و بی ثباتی باالیی را تجربه می کنند‪.‬‬
‫دفتر مرکزی شرکت در پیتسبورگ واقع شده است و این بانک از گذشته های دور به صنایع نفت‪ ،‬آهن و گاز وابستگی زیادی داشته است‪ .‬این‬
‫صنایع دچار رکود شده اند‪.‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪ -13‬جمع‬
‫حذف مقررات موجب بی ثباتی در این صنعت شده است‪.‬‬
‫‪ -33/4‬میانگین ‪ES‬‬
‫مزیت رقاتی ‪( CA‬محور ‪)x‬‬
‫‪-2‬‬
‫این بانک خدمات مربوط به پردازش داده ها را به بیش از ‪ 450‬سازمان در ایالت ارائه می کند‪.‬‬
‫‪-5‬‬
‫بانک های بین الملل‪ ،‬خارج از منطقه و سازمان های غیر بانکی وارد صحنه رقابت شده اند و این رقابت بسیار شدید است‪.‬‬
‫‪-2‬‬
‫بانک دارای یک پایگاه بسیار بزرگ‪ ،‬از نظر مشتری است‪.‬‬
‫‪ -9‬جمع‬
‫‪ -3‬میانگین ‪CA‬‬
‫‪FS‬‬
‫‪+6‬‬
‫محافظه کارانه‪ :‬سازمان نباید خود را در معرض‬
‫خطرهای بزرگ قرار دهد‪.‬‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫تنوع همگون‬
‫تهاجمی‪ :‬سازمان در بهترین وضع ممکن است‬
‫‪ .1‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .2‬توسعه بازار‬
‫‪ .3‬توسعه محصول‬
‫‪ .4‬یکپارچگی عمودی پیشرو‬
‫‪ .5‬یکپارچگی عمودی معکوس‬
‫‪ .6‬یکپارچگی افقی‬
‫‪ .7‬تنوع همگون‬
‫‪ .8‬تنوع ناهمگون‬
‫‪CA‬‬
‫‪IS‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪-1‬‬
‫رقابتی‪:‬‬
‫ادغام عمودی به پایین‬
‫ادغام عمودی رو به باال‬
‫ادغام افقی‬
‫رسوخ در بازار‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصول‬
‫تشکیل اتحادیه‬
‫تدافعی‪ :‬شرکت باید نقاط ضعف خود را اصلح‬
‫کرده و از تهدیدات پرهیز کند‪.‬‬
‫کاهش فعالیت ها‬
‫فروش یا واگذاری بخش هایی از تنوع همگون‪+‬‬
‫استراتزی کاهشی سازمان‬
‫انحلل‬
‫تنوع همگون‬
‫‪-6‬‬
‫‪57‬‬
‫‪ES‬‬
‫ماتریس گروه مشاوره بوستون ‪BCG‬‬
‫این ماتریس به سازمانهایی که بخش های متعدد دارند این امکان را می دهد که‬
‫استراتژی های گوناگون تدوین کنند‪.‬‬
‫روی محور عمودی این ماتریس نرخ فروش صنعت به درصد قرار می گیرد‪ .‬که می‬
‫تواند بین ‪ -20‬تا ‪ +20‬باشد‪.‬‬
‫روی محور افقی ماتریس سهم نسبی بازار قرار می گیرد‪ .‬که می تواند بین ‪ 0‬تا ‪1‬‬
‫باشد‪ .‬هر دایره که روی این ماتریس نشان داده می شود نشان دهنده یک واحد است‪.‬‬
‫بزرگی یا اندازه هر دایره نمایانگر کل درآمد یا فروش یک واحد تجاری است که عاید‬
‫شرکت شده است‪.‬‬
‫قسمت رنگی دایره درصد سودی را نشان می دهد که توسط این واحد به دست آمده‬
‫است‪.‬‬
‫نقاط ضعف‪:‬‬
‫برخی واحدها درست مابین تقسیمات یا در وسط جدول قرار می گیرند که نمی توان‬
‫ماهیت آنها را دقیقا ً مشخص کرد‪.‬‬
‫در نظر گرفتن واحدها به ‪ 4‬صورت علمت سوال‪ ،‬ستاره‪ ،‬گاوشیرده و سگ نوعی‬
‫ساده اندیشی است‪ .‬از نظر بعد زمانی نمی تواند نشان دهد که واحدها در مسیر رشد‬
‫هستند یا نه!‬
‫‪58‬‬
‫علوه بر سهم بازار و نرخ رشد فروش بازار متغیرهای دیگری مثل اندازه یا بزرگی‬
59
‫شرکت مادر درباره این واحدها باید این تصمیم را بگیرد که آیا با استراتژی های تمرکزی باید به تقویت آنها‬
‫بپردازد یا تصمیم به فروش آنها بگیرد‪.‬‬
‫این واحدها بهترین فرصت ها را برای رشد و سودآوری شرکت در پیش رو دارند‪ .‬شرکت با استفاده از‬
‫استراتژیهایی مانند‪ :‬ادغام عمودی و افقی‪ ،‬رسوخ در بازار‪ ،‬توسعه بازار‪ ،‬توسعه محصول و مشارکت‪ ،‬سرمایه‬
‫گذاری قابل توجهی برای رشد این واحدها مد نظر قرار می دهد‪.‬‬
‫چون این واحدها می توانند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین کنند به آنها گاوهای شیرده می گویند‪ .‬برای این‬
‫واحدها می توان از استراتژیهایی مانند‪ :‬توسعه محصول و استراتژیهای همگون استفاده کرد‪ .‬اما اگر گاو شیرده‬
‫ضعیف باشد باید در صدد کم کردن هزینه ها و گاهی فروش آنها برآمد‪.‬‬
‫به سبب ضعف داخلی و خارجی این واحدها بهتر است آنها را منحل نمود یا به کاهش حجم فعالیت و هزینه های‬
‫مربوط به آنها مبادرت کرد‪.‬‬
‫ماتریس داخلی و خارجی (‪)IE‬‬
‫مانند ماتریس گروه مشاوره بوستون واحدهای مختلف سازمان بر روی نمودار نشان داده می شوند‪ .‬همچنین اندازه‬
‫یا بزرگی دوایر نشان دهنده درصد فروش هر واحد و بخش های رنگی هر دایره سود حاصل از هر واحد را نشان‬
‫می دهد‪.‬‬
‫محور افقی در این ماتریس جمع نمره نهایی ماتریس عوامل داخلی )‪ (IFE‬را نشان می دهد‪.‬‬
‫محور عمودی این ماتریس جمع نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی )‪ (EFE‬را نشان می دهد‪.‬‬
‫برای تهیه این ماتریس مراحل زیر را به ترتیب اجرا می کنیم‪:‬‬
‫‪ .1‬نخست باید هر بخش از سازمان برای کاری که انجام می دهد ماتریس های ارزیابی عوامل داخلی وخارجی را‬
‫تهیه کند‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫جمع نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی‬
‫متوسط‬
‫‪ 2‬تا ‪99/2‬‬
‫استراتژی‬
‫کاهشی‬
‫‪6‬‬
‫استراتژی‬
‫محافظه کارانه‬
‫‪5‬‬
‫استراتژی‬
‫تهاجمی‬
‫‪4‬‬
‫کم‬
‫‪ 1‬تا ‪99/1‬‬
‫استراتژی‬
‫کاهشی‬
‫‪9‬‬
‫استراتژی‬
‫کاهشی‬
‫‪8‬‬
‫استراتژی‬
‫محافظه کارانه‬
‫‪7‬‬
‫ضعیف‬
‫‪ 1‬تا ‪99/1‬‬
‫متوسط‬
‫‪ 2‬تا ‪99/2‬‬
‫قوی‬
‫‪ 3‬تا ‪4‬‬
‫جمع نمره نهایی ماتریس ارزیابی‬
‫عوامل خارجی‬
‫‪61‬‬
‫زیاد‬
‫‪ 3‬تا ‪4‬‬
‫استراتژی‬
‫محافظه کارانه‬
‫‪3‬‬
‫استراتژی‬
‫تهاجمی‬
‫‪2‬‬
‫استراتژی‬
‫تهاجمی‬
‫‪1‬‬
‫ماتریس استراتژی اصلی‬
‫هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه های ماتریس‬
‫استراتژی اصلی قرار می گیرد‪ .‬دو بعد این ماتریس شامل رشد بازار بر‬
‫محور عمودی و موقعیت رقابتی بر محور افقی است‪.‬‬
‫رشد کند بازار‬
‫موقعیت رقابتی قوی‬
‫خانه شماره ‪4‬‬
‫‪ .1‬تنوع همگون‬
‫‪ .2‬تنوع افقی‬
‫‪ .3‬تنوع ناهمگون‬
‫‪ .4‬مشارکت‬
‫خانه شماره ‪3‬‬
‫‪ .1‬کاهش‬
‫‪ .2‬تنوع همگون‬
‫‪ .3‬تنوع افقی‬
‫‪ .4‬تنوع ناهمگون‬
‫‪ .5‬واگذاری‬
‫‪ .6‬انحلل‬
‫موقیعت رقابتی ضعیف‬
‫‪62‬‬
‫خانه شماره ‪1‬‬
‫‪ .1‬توسعه بازار‬
‫‪ .2‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .3‬یکپارچگی عمودی‬
‫‪ .4‬یکپارچگی افقی‬
‫‪ .5‬تنوع همگون‬
‫خانه شماره ‪2‬‬
‫‪ .1‬توسعه بازار‬
‫‪ .2‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .3‬توسعه محصول‬
‫‪ .4‬یکپارچگی افقی‬
‫‪ .5‬واگذاری‬
‫‪ .6‬انحلل‬
‫ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی ‪QSPM‬‬
‫‪Quantities Strategic Planning Matrix‬‬
‫یک روش تحلیلی برای تعیین جذابیت استراتژی های مورد نظر است‪.‬‬
‫مراحل الزم برای تهیه ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی‬
‫مرحله اول‪ :‬فرصت ها و تهدیدات عمده و نقاط قوت و ضعف داخلی را در ستون سمت راست ماتریس درح می کنیم‪.‬‬
‫این اطلعات را باید از ماتریس های ‪ IFE‬و ‪ EFE‬به دست آورد‪ .‬حداقل ‪ 10‬عامل بسیار مهم داخلی و ‪ 10‬عامل‬
‫بسیار مهم خارجی نیاز است‪.‬‬
‫مرحله دوم‪ :‬به هر یک از عوامل داخلی و یا خارجی که در موفقیت سازمان نقش عمده دارند‪ ،‬وزن یا ضریب بدهید‪.‬‬
‫که این ضریب ها درست مانند ضریب های ماتریس داخلی ‪ IFE‬و ‪ EFE‬هستند‪.‬‬
‫مرحله سوم‪ :‬نمره جذابیت هر عامل را از ماتریس های ‪ IFE‬و ‪ EFE‬استخراج کرده و همانند آن ماتریس ها نمره‬
‫نهایی را برای هر عامل به دست می آوریم‪.‬‬
‫مرحله چهارم‪ :‬ماتریس های مرحله ‪ 2‬را مقایسه نموده و استراتژی هایی را که سازمان باید به اجرا درآورد مشخص‬
‫نمایید‪ .‬این استراتژی ها را در ردیف باالی ماتریس می نویسیم‪.‬‬
‫مرحله پنجم‪ :‬نمره های جذابیت را مشخص می کنیم‪ .‬اینها مقدار عددی هستند که جذابیت هر استراتژی را در یک‬
‫مجموعه از استراتژی ها نشان می دهند‪ .‬نمره ‪ =1‬بدون جذابیت‪ =2 ،‬تاحدی جذاب‪ =3 ،‬دارای جذابیت معقول‪=4 ،‬‬
‫بسیار جذاب‪.‬‬
‫مرحله ششم‪ :‬جمع نمره های جذابیت را حساب کنید‪ .‬نمره جذابیت هر عامل از ضرب آن در نمره مربوط به جذابیت‬
‫آن به دست می آید‪ .‬در نهایت نمره نهایی جذابیت استراتژی های مورد بررسی را مقایسه می کنیم‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫نقاط قوت ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی‪:‬‬
‫‪ .1‬می توان به طور همزمان مجموعه ای از استراتژی ها را مورد بررسی قرار داد‪.‬‬
‫می توان ابتدا استراتژی ها را در سطح شرکت‪ ،‬سپس در سطح بخش و آن گاه در سطح‬
‫وظیفه بررسی کرد‪.‬‬
‫‪ .2‬باعث می شود استراتژیست ها همه عوامل داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه‬
‫در فرآیند تصمیم گیری بگنجانند‪.‬‬
‫نقاط ضعف ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی‪:‬‬
‫‪ .1‬همیشه به قضاوت های شهودی و مفروضات سنجیده نیاز است‪.‬‬
‫‪ .2‬شایستگی این ماتریس براساس اطلعاتی قرار دارد که از پیش تعیین شده اند‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫استراتژی های سطح وظیفه ای‬
‫این استراتژی ها برای بهبود اثربخشی عملیات وظیفه ای داخل سازمان‬
‫مانند تولید‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬مدیریت مواد‪ ،‬تحقیق و توسعه‪ ،‬مالی‪ ،‬سیستم های‬
‫اطلعات و منابع انسانی به کار می روند‪.‬‬
‫‪ .1‬راهکار برای دستیابی به برتری در کارآیی‬
‫صرفه جویی ناش ی‬
‫از مقیاس‬
‫اثرات یادگیری انجام کار‬
‫‪65‬‬
‫منحنی تجربه‬
‫منحنی تجربه به کاهش منظم هزینه های هر واحد بر می گردد که در طی دوره‬
‫عمر محصول مشاهده می شوند‪ .‬به عبارت دیگر افزایش حجم تولید محصول‬
‫یک سازمان و سهم بازار آن باعث مزیت هزینه ای سازمان بر رقبا می شود‪.‬‬
‫خروجی تجمعی‪ :‬کل خروجی یک محصول از مان معرفی آن‬
‫استفاده از استراتژی بازاریابی برای افزایش کارآیی‬
‫هرچقدر بتوانیم مشتریان خود را حفظ کنیم‪ ،‬به ازای هزینه ثابت خود فروش‬
‫بیشتری خواهیم داشت‪.‬‬
‫با استفاده از استراتژی مناسب بازاریابی یعنی قیمت گذاری‪ ،‬فروش و توزیع‬
‫مناسب محصول می توانیم نرخ برگشت مشتری به سمت رقیب را کمتر کنیم‪.‬‬
‫استفاده از استراتژی مدیریت مواد و تولید به هنگام برای افزایش کارآیی‬
‫مدیریت مواد فعالیت های ضروری برای کسب مواد خام الزم برای تولید‬
‫محصول از آغاز فرآیند تولید تا انتهای سیستم توزیع و رسیدن به دست کاربر‬
‫نهایی را شامل می شود‪.‬‬
‫یک تغییر کوچک در هزینه های مواد و حمل و نقل آها اثر عمده ای بر‬
‫سودآوری سازمان خواهد گذاشت‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫استفاده از استراتژی تحقیق و توسعه برای افزایش کارآیی‬
‫طراحی محصوالتی که به آسانی تولید می شوند‪.‬‬
‫کاهش تعداد قطعات الزم برای تولید‬
‫پیشتازی در نوآوریهای فرآیندی‬
‫استفاده از استراتژی منابع انسانی برای افزایش کارآیی‬
‫آموزش نیروی کار‬
‫تیم های خودگردان‪ :‬تمام یک کاال را می سازند‪.‬‬
‫پرداخت بر مبنای عملکرد‬
‫استفاده از استراتژی مالی برای افزایش کارآیی‬
‫موضوعات اصلی‪:‬‬
‫سطح مطلوب بدهی در مقابل حقوق صاحبان سهام‬
‫تامین مالی بلندمدت داخلی از طریق جریانات نقدی‬
‫استفاده از زیرساختار سازمان برای افزایش کارآیی‬
‫ایجاد تعهد در سطح سازمان برای ایجاد کارآیی‬
‫تسهیل مشارکت میان وظایف‬
‫‪67‬‬
‫‪ .2‬دستیابی به برتری در کیفیت‬
‫مفهوم مدیریت کیفیت جامع‬
‫)‪Total Quality Of Management(TQM‬‬
‫تیمهای بهبود‬
‫فرهنگ‬
‫سازمانی‬
‫ارتباطات‬
‫مشتری‬
‫ابزارها و‬
‫تکنیکها‬
‫‪68‬‬
‫سیستم ها‬
‫تعهد و مشارکت‬
‫هدف مدیریت کیفیت جامع جلب رضایت کامل مشتری با کمترین هزینه‬
‫است‪.‬‬
‫مدیریت کیفیت نگرشی نو به بهبود کیفیت و کارآیی در سازمان و هدف‬
‫اولیه آن درگیر کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از‬
‫ضایعات است‪.‬‬
‫معنای مدیریت کیفیت جامع عبارتست از درگیر کردن همه افراد در همه‬
‫سازمان‪ ،‬به گونه ای که در جهت اهداف و کوشش هایی قرار گیرند که‬
‫باعث بهبود عملکرد در تمامی سطوح سازمان گردد‪.‬‬
‫‪-3‬دستیابی به نوآوری‬
‫منحصر به فرد بودنی که از طریق نوآوری در روش ها و کاالها عاید‬
‫سازمان می شود‪ ،‬به آن اجازه می دهد تا قیمت باالتری را نسبت به‬
‫رقبایش مطالبه کند‪.‬‬
‫‪69‬‬
‫‪ .4‬دستیابی به پاسخگویی در مقابل مشتری‬
‫تمرکز بر مشتری‬
‫برآوردن نیازهای مشتری‬
‫سفارشی کردن‬
‫زمان پاسخگویی‬
‫استراتژی های سطح واحد تجاری‬
‫‪ 2‬طبقه بندی از استراتژی‬
‫مایلز و اسنو‬
‫‪ .1‬تدافعی‪ :‬به دنبال ثبات و کارآیی است‪.‬‬
‫‪ .2‬آینده نگر‪ :‬نقطه مخالف تدافعی است و به دنبال فرصت ها و تولیدات جدید‬
‫است‪ .‬ریسک باال‪ ،‬نوآوری باال و انعطاف پذیری باالی دارد‪.‬‬
‫‪ .3‬تحلیل گر‪ :‬هم بر انعطاف پذیری و هم بر ثبات تاکید دارد‪.‬‬
‫‪ .4‬انفعالی‪ :‬بدترین نوع استراتژی است‪ .‬به کنش های محیط واکنش نشان می‬
‫دهد‪7.0‬‬
‫استراتژی های عمومی رقابتی یا ژنریک پورتر‬
‫‪ .1‬رهبری در هزینه‪ :‬بر کارآیی و کاهش هزینه ها تمرکز می کند‪.‬‬
‫‪ .2‬متمایز سازی‪ :‬بر برتری حداقل یکی از عوامل آمیخته بازاریابی متکی است‪.‬‬
‫‪ .3‬تمرکز‪ :‬توجه به بخش کوچکی از بازار و ارضای نیاز خریداران آن بخش معطوف‬
‫است‪.‬‬
‫یادمان باشد‬
‫برای انتخاب استراتژی در سطح کسب و کار بایداول به موقعیت رقابتی نگاه می کنیم که‬
‫به سهم بازار و منحصر به فرد بودن صلحیت ها بستگی دارد‪ .‬دوم به چرخه حیات‬
‫صنعت نگاه می کنیم‪.‬‬
‫مدیریت استراتژیک بین الملل‬
‫جهانی شدن فرآیندی است که به وسیله آن‪ ،‬تدوین‪ ،‬اجرا و ارزیابی استراتژی در سطح‬
‫جهانی یکپارچه می شود‪.‬‬
‫تصمیمات استراتژیک با توجه به اثراتی که از نظر سودآوری در سطح جهانی برای‬
‫شرکت دارند‪ ،‬مورد توجه قرار می گیرند و نه سودآوریی که تنها در درون مرزهای‬
‫شرکت به دست می آید یا در درون یک کشور دیگر (با توجه به ویژگی های خاص آن‬
‫کشور)‪.‬‬
‫‪71‬‬
‫‪ 4‬گروه انگیزانندهاز نظر جانسون‪:‬‬
‫‪‬بازار‬
‫‪‬هزینه‬
‫‪‬دولت‬
‫‪‬رقابت‬
‫•محرک های موجود در بازار از طریق کانالهای توزیع و رفتار مشتریان‪ ،‬به دالیل زیر نمود‬
‫پیدا می کنند‪:‬‬
‫‪‬نیازهای مشابه مشتریان در سرتاسر جهان‬
‫‪‬مشتریان جهانی‪ :‬ملی‪ ،‬چند ملیتی‬
‫‪‬کانال های توزیع جهانی‬
‫‪‬عناصر بازاریابی قابل انتقال‬
‫•به دالیل زیر‪ ،‬فعالیت در عرصه جهانی از نظر هزینه برای شرکت ها جالب است‪:‬‬
‫‪‬صرفه جویی ناشی از مقیاس‬
‫‪‬یادگیری و تجربه‬
‫‪‬کارآیی و تجربه‬
‫‪‬تفاوت های موجود بین کشورها از نظر هزینه ها و مهارت ها‬
‫‪‬هزینه توسعه محصول‬
‫‪72‬‬
‫محرک های دولتی‪ ،‬مبتنی بر مجموعه قوانینی است که توسط دولت اتخاذ شده و به ‪ 3‬طریق بر‬
‫استراتژی‬
‫سیاست های تجاری مطلوب‬
‫استانداردهای فنی هماهنگ‬
‫مقررات بازاریابی عمومی‬
‫محرک های رقابتی‪ ،‬مبتنی بر اقدامات و واکنش های رقبا است و به سه صورت موثر واقع می‬
‫شوند‪:‬‬
‫رقبای جهانی‬
‫باال‬
‫وابستگی کشورها در طی زمان‬
‫استراتژی‬
‫فراملیتی‬
‫استراتژی‬
‫جهانی‬
‫استراتژی چند‬
‫منطقه ای‬
‫استراتژی بین‬
‫املللی‬
‫خیلی زیاد‬
‫فشارهای ناش ی‬
‫از کاهش هزینه‬
‫پایین‬
‫خیلی کم‬
‫فشار ناش ی از پاسخگویی محلی (مشتریان)‬
‫‪73‬‬
‫روش های ورود به بازارهای خارجی‬
‫‪‬صادرات‬
‫ساده ترین راه ورود به بازار خارجی است‪.‬‬
‫مزایا‪:‬‬
‫_ریسک پایین‬
‫_صرفه جویی در هزینه ناشی از محل تولید‬
‫معایب‪:‬‬
‫ هزینه حمل و نقل باال‬‫ موانع تجاری‬‫ برخوردار نشدن از فرصت های موجود در کشورهای دیگر از نظر منابع گوناگون‬‫ ضعیف بودن کارکرد برخی شرکت های نماینده صادرات‬‫‪‬صدور مجوز‬
‫توافق نامه ای که طی آن مجوز تولید یک محصول خاص با دریافت مبلغی به شرکت دیگری‬
‫واگذار می شود‪.‬‬
‫ ریسک ورود به بازار خارجی را کم می کند‪.‬‬‫ هزینه های توسعه محصول و مخاطرات مربوط به برای شرکت حذف می شود‪.‬‬‫‪74‬‬
‫معایب‪:‬‬
‫ شرکت دریافت کننده مجوز می تواند به یک رقیب سرسخت تبدیل شود‪.‬‬‫ امکان کنترل مطلوب تکنولوژی تولید وجود ندارد‪.‬‬‫ تجربه ای که یک شرکت با فعالیت در عرصه بین الملل کسب می کند در این روش‬‫به دست نمی آید‪.‬‬
‫‪‬امتیاز محدود ‪Franchising‬‬
‫ماهیتی همانند صدور مجوز دارد با این تفاوت که صدور مجوز برای شرکت های‬
‫تولیدی به کار می رود اما فرانشیز برای شرکت های خدماتی استفاده می شود‪.‬‬
‫برای شرکت های با دانش باال مناسب است‪ .‬مانند مک دونالد‬
‫مزایا‪:‬‬
‫ ریسک ورود به بازار خارجی را کم می کند‪.‬‬‫معایب‪:‬‬
‫_فقدان کنترل بر کیفیت و خدشه دار شدن نام تجاری‬
‫_سرمایه گذاری مشترک‬
‫_برای شرکت های با دانش مدیریتی باال مناسب است‪ .‬مانند مک دونالد‬
‫‪75‬‬
‫‪‬پذیرش سیاسی از طرف کشور محل سرمایه گذاری‬
‫مزایا‪:‬‬
‫دست یابی به دانش شریک محلی‬
‫به اشتراک گذاشتن هزینه های توسعه و مخاطرات‬
‫معایب‪:‬‬
‫کاهش قدرت کنترل بر تکنولوژی تولید و سرمایه به اندازه کافی از اثرات منحنی‬
‫تجربه ناشی از فعالیت مستقیم در یک بازار و انجام کامل عملیات برخوردار نمی‬
‫شود‪.‬‬
‫‪‬مالکیت کامل‬
‫وقتی دانش فنی و سرمایه کافی در اختیار باشد‪.‬‬
‫مزایا‪:‬‬
‫محافظت از تکنولوژی‬
‫کسب صرفه جویی ناشی از امکان و تجربه‬
‫هماهنگی استراتژی های جهانی و اقدامات به موقع در بازار‬
‫‪76‬‬
‫معایب‪:‬‬
‫_هزینه و ریسک باال‬
‫_اتحاد استراتژیک جهانی‬
‫_موافقت نامه های مشارکتی بین شرکت و رقبا‬
‫مراحل شکل گیری اتحاد‪:‬‬
‫انتخاب شریک‪ :‬شریک باید شرکت را برای رسیدن به هدفش یاری کند‪( .‬دست یابی به‬
‫بازاری خاص‪ ،‬تسهیم هزینه تولید محصولی جدید و ‪)....‬‬
‫ساختاردهی به اتحاد‪ :‬تا حد ممکن از انتقال تکنولوژی به شریک مقابل جلوگیری شود‪.‬‬
‫هر دو شریک حد و حدودی را برای انتقال مهارت ها و تکنولوژی به صورت مکتوب‬
‫تعیین نمایند‪.‬‬
‫مدیریت اتحاد‪ :‬حساسیت به تفاوت های فرهنگی را می طلبد‪.‬‬
‫‪77‬‬
‫بررسی عوامل خارجی‬
‫ابزارها‪:‬‬
‫‪ .1‬تجزیه و تحلیل رقابت‪ :‬الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر‬
‫‪ .2‬تجزیه و تحلیل صنعت‪ :‬ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‪EFE‬‬
‫‪ .3‬ماتریس بررسی رقابت )‪CPM(competitive profile matrix‬‬
‫منابع بررسی عوامل خارجی‪:‬‬
‫‪ .1‬بررسی زنجیره ارزش سازمان‬
‫‪ .2‬تجزیه و تحلیل مالی‬
‫‪ .3‬تجزیه و تحلیل وظیفه ای (تولید‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬تحقیق و توسعه و ‪)...‬‬
‫‪ .4‬ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ‪IFE‬‬
‫اجرای استراتژی‬
‫همیشه انجام دادن کار (اجرای استراتژی) از گفتن آنچه باید انجام شود (تدوین‬
‫استراتژی) مشکل تر است‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫تفاوت اجرا و تدوین استراتژی‪:‬‬
‫•در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند‪.‬‬
‫•اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها‪ ،‬به هنگام عمل‬
‫•در تدوین استراتژی بر اثربخشی تاکید می شود‪.‬‬
‫•در اجرای استراتژی بر کارآیی تاکید می شود‪.‬‬
‫•اصوالً تدوین استراتژی یک فرآیند ذهنی است‪.‬‬
‫•اصوالً اجرای استراتژی یک فرآیند عملیاتی است‪.‬‬
‫•تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحلیلی‬
‫است‪.‬‬
‫•اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری است‪.‬‬
‫•تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین تعدادی انگشت شمار از افراد‬
‫است‪.‬‬
‫•اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است‪.‬‬
‫•در مورد شرکت های کوچک‪ ،‬بزرگ و غیر انتفاعی‪ ،‬اصول‪ ،‬مفاهیم و‬
‫ابزارهای تدوین استراتژی تفاوت چندان زیادی نمی کند‪.‬‬
‫‪79‬‬
‫•اما با توجه به نوع و اندازه سازمان‪ ،‬اجرای استراتژی ها بسیار متفاوت است‪.‬‬
‫مسایلی که مدیریت در اجرای استراتژی با آنها روبروست‪:‬‬
‫‪‬تعیین هدف های ساالنه‬
‫‪‬تدوین سیاست ها‬
‫‪‬تخصیص منابع‬
‫‪‬تغییر ساختار کنونی سازمان‬
‫‪‬تجدید ساختار کنونی سازمان‬
‫‪‬تجدید نظر در پاداش و برنامه های انگیزشی‬
‫‪‬کاهش مقاومت افراد در برابر تغییر‬
‫‪‬وفق دادن مدیران سطوح مختلف با استراتژی‬
‫‪‬تقویت فرهنگ پشتیبانی کننده استراتژی‬
‫‪‬تطبیق فرآیندهای تولیدی و عملیاتی‬
‫‪‬در صورت لزوم کاهش منابع انسانی یا استخدام افراد مورد نیاز‬
‫‪80‬‬
‫هدف های سالیانه‬
‫‪.1‬رهنمودهایی برای عملیات هستند‪.‬‬
‫‪.2‬از طریق توجیه فعالیت های سازمان برای ذینفعان سازمان‪ ،‬به سازمان مشروعیت‬
‫می بخشند‪.‬‬
‫‪.3‬باعث می شوند عملکردهای سازمان براساس معیارهای خاصی انجام شود‪.‬‬
‫‪.4‬منبعی برای ایجاد انگیزه و هویت برای کارکنان و مدیران سازمان هستند‪.‬‬
‫‪.5‬مبنایی برای طراحی سازمان هستند‪.‬‬
‫‪.6‬تعیین هدفهای ساالنه باید به صورت غیرمتمرکز و با مشارکت همه مدیران سازمان‬
‫باشد‪ .‬به دلیل اینکه‪ :‬تعهد برای اجرا و پذیرش را به همراه داشته باشد‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫اثرات هدف گذاری سالیانه در اجرای استراتژی‬
‫‪.1‬مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کند‪.‬‬
‫‪.2‬برای ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک سازوکار اصلی عمل می کند‪.‬‬
‫‪.3‬برای نظارت بر پیشرفت فعالیت ها و تامین هدف های بلند مدت ابزاری قوی است‪.‬‬
‫‪.4‬برای سازمان‪ ،‬بخش ها و واحدهای وظیفه ای اولویت ها را تعیین می نماید‪.‬‬
‫‪.5‬مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کند‪.‬‬
‫‪.6‬برای ارزیابی عملکرد مدیران به عنوان یک سازوکار اصلی عمل می کند‪.‬‬
‫‪.7‬برای نظارت بر پیشرفت فعالیت ها و تامین هدف های بلند مدت ابزاری قوی است‪.‬‬
‫‪.8‬برای سازمان‪ ،‬بخش ها و واحدهای وظیفه ای اولویت ها را تعیین می نماید‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫هدف های بلند مدت از طریق توسعه بازار و رسوخ در بازار‪ ،‬ظرف‬
‫مدت ‪ 2‬سال فروش شرکت به دو برابر برسد‪.‬‬
‫(فروش کنونی ‪ ....‬میلیارد ریال در سال)‬
‫بخش تولید ماکارونی‪ ،‬هدف های سالیانه‬
‫فروش این واحد به میزان ‪ %40‬در این سال‬
‫بعد افزایش یابد‪( .‬فروش کنونی ‪ ...‬ریال‬
‫است)‬
‫هدف سالیانه تولید در‬
‫سال جاری‪ ،‬کارآیی این‬
‫واحد به میزان ‪%30‬‬
‫افزایش یابد‬
‫‪83‬‬
‫بخش تولید رب گوجه فرنگی‪ ،‬در سال جاری‬
‫فروش این بخش ‪ %40‬و در سال بعد ‪%40‬‬
‫افزایش یابد‪( .‬فروش کنونی ‪ ..‬ریال است‪).‬‬
‫هدف سالیانه بازاریابی‬
‫در سال جاری‪ 40 ،‬نفر بر‬
‫تعداد فروشندگان‬
‫اضافه شود‪.‬‬
‫هدف سالینه امور مالی‬
‫‪......‬‬
‫هدف ها باید با هم هماهنگ باشند‪ .‬چه در سطح افقی و چه در سطح عمودی‪.‬‬
‫به طور مثال در صورتی که واحد بازاریابی نتواند تولید اضافه را به فروش برساند‪،‬‬
‫واحد تولید نمی توند در راه تامین هدف های سالیانه و تولید آحاد محصول پیش بینی‬
‫شده موفق باشد‪.‬‬
‫بهتر است پاداش ها و تنبیه ها در سازمان با اهداف سالیانه مرتبط شوند تا برای‬
‫اجرای آنها انگیزه و دقت بیشتری وجود داشته باشد‪.‬‬
‫سیاست ها‪:‬‬
‫مقصود از سیاست‪ ،‬رهنمودها‪ ،‬روش ها‪ ،‬رویه ها‪ ،‬مقررات و شیوه ایی از مدیریت‬
‫خاص است که برای حمایت و تقویت کارها در نظر گرفته می شوند تا سازمان بتواند‬
‫به هدف های تعیین شده دست یابد‪.‬‬
‫با سیاست ها مرزها و محدوده های انواع کارهای اداری تعیین می شوند‪ .‬یعنی آنچه‬
‫را که می توان و نمی توان انجام داد مشخص می شود‪.‬‬
‫برای کارکنان سازمان مشخص می شود که چه انتظاری از آنها می رود‪.‬‬
‫مثال‬
‫استراتژی شرکت‪:‬‬
‫برای دستیابی به هدف های مورد نظر‪ ،‬از نظر سودآوری و افزایش فروش باید‬
‫فروشگاه های زنجیره ای خریداری کرد‪.‬‬
‫‪84‬‬
‫سیاست های حمایتی‪:‬‬
‫فروشگاه ها بین روزهای دوشنبه تا شنبه از ‪ 8‬صبح تا ‪ 8‬شب باز خواهند بود‪( .‬تاکنون فروشگاه ها تنها‬
‫هفته ای ‪ 40‬ساعت کار می کردند‪).‬‬
‫همه فروشگاه ها گزارش کنترل داده های ماهانه ارائه نمایند‪( .‬این سیاست می تواند نسبت هزینه به‬
‫فروش را کاهش دهد)‬
‫همه فروشگاه ها باید سیاست قیمت گذاری یکسان را در پیش بگیرند‪( .‬اجرای این سیاست به مشتریان‬
‫اطمینان می دهد که شرکت محصوالتی با کیفیت و قیمت یکسان در همه فروشگاه ها عرضه می کند‪).‬‬
‫هدف های واحدهای وظیفه ای‬
‫باال بردن تولید در سال ‪ 20 ، 1388‬هزار واحد تولید می شود و باید در سال ‪ 1389‬تولید به ‪ 30‬هزار‬
‫واحد برسد‪.‬‬
‫سیاست های حمایتی‪:‬‬
‫از اول اسفند ‪ 88‬کارگران این اختیار را دارند که در هفته ‪ 20‬ساعت اضافه کاری کنند‪( .‬این سیاست‬
‫می تواند نیاز به استخدام کارکنان اضافی را به حداقل برساند‪).‬‬
‫از اول فروردین ماه ‪ 1389‬به همه کارکنانی که در طول سال یک روز غیبت نداشته باشند ‪ 5‬میلیون‬
‫لایر پاداش داده خواهد شد‪( .‬این سیاست موجب کاهش غیبت و افزایش بهره وری خواهد شد‪).‬‬
‫تخصیص منابع‬
‫منظور از منابع ‪ 4‬منبع اصلی‪ :‬فیزیکی‪ ،‬مالی‪ ،‬انسانی و فنی است‪.‬‬
‫در مدیریت استراتژیک تاکید بر این است که منابع براساس اولویت هایی که به وسیله هدف های سالیانه‬
‫تعیین شده اند‪ ،‬تخصیص داده شوند‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫ساختار و استراتژی‬
‫وسیله اجرای استراتژی ساختار سازمانی است‪.‬‬
‫دو دلیل عمده ایجاب می کند که تغییر در استراتژی به تغییر در ساختار نیاز داشته باشد‪:‬‬
‫‪ .1‬ساختار عاملی است که شیوع تعیین هدف های بلند مدت و سیاست ها را تعیین می کند‪ .‬به طور مثال‬
‫با توجه به ساختار جغرافیایی سازمان هدف ها و سیاست های سازمان تعیین می شوند‪.‬‬
‫‪ .2‬ساختار تعیین کننده شیوه تخصیص منابع است‪ .‬مثلً اگر ساختار وظیفه ای باشد منابع نیز براساس‬
‫وظایف تخصیص می یابند‪.‬‬
‫دیدگاه اول (آلفرد چندلر)‪ ،‬درباره این رابطه‪ ،‬تبعیت از ساختار استراتژی است‪ .‬چون ساختار را وسیله ای‬
‫برای رسیدن به هدف می داند‪.‬‬
‫‪ .1‬استراتژی جدید ایجاد می شود‪.‬‬
‫‪ .2‬مشکلت اجرایی جدید پدیدار می شود‪.‬‬
‫‪ .3‬عملکرد اقتصادی شرکت کاکهش می یابد‪.‬‬
‫‪ .4‬ساختار مناسب جدید ابداع می شود‪.‬‬
‫‪ .5‬منافع شرکت به سطح قبلی بر می گردد‪.‬‬
‫البته استراتژی ای که تغییرات بسیار زیادی در ساختار را بطلبد چندان مطلوب به نظر نمی رسد‪.‬‬
‫دیدگاه دوم معتقد به تعبیت استراتژی از ساختار است که چندان منطقی به نظر نمی رسد‪ .‬چون مانند این‬
‫است که بگوییم هدف از وسیله تبعیت می کند‪.‬‬
‫این دیدگاه بر این مبناست که صاحبان قدرت در سازمان به گونه ای استراتژی را تعیین می کنند که به‬
‫ساختار قدرت آنها لطمه ای وارد نشود‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫اهمیت ساختار سازمانی‬
‫‪ ‬هزینه فعالیت یک ساختار سازمانی و سیستم کنترل‪ ،‬هزینه های اداری (بوروکراتیک) خوانده می شود‪.‬‬
‫‪ ‬هزینه های اداری باال‪ ،‬به اندازه تدوین یک استراتژی ضعیف و یا حتی بیش از آن‪ ،‬منابع و سود شرکت را پایین‬
‫می آورند‪.‬‬
‫‪ ‬طراحی نامناسب سازمان هزینه های انجام کار و هماهنگی را به شدت باال برده‪ ،‬سود را کاهش می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬طراحی سازمان می تواند فعالیت های موجود در زنجیره ارزش را به خوبی با هم هماهنگ کرده و توانایی‬
‫شرکت را در ایجاد ارزش باال برده و درآمدهای آن را افزایش دهد‪.‬‬
‫عالئم بیمار بودن ساختار سازمان‬
‫‪ ‬سطوح متعدد مدیریت‬
‫‪ ‬تشکیل جلسه های بیش از حد و مشارکت تعداد زیادی از افراد در این جلسه ها‬
‫‪ ‬توجه بسیار زیاد برای حل تضادها و اختلف ها بین واحدها‬
‫‪ ‬حیطه نظارت وسیع‬
‫‪ ‬رویارویی با بسیاری از اهداف تامین نشده‬
‫مفاهیم مربوط به ساختار سازمانی‬
‫تفکیک عمودی سلسله مراتب در سازمان ایجاد می کند که ‪ 14‬ایراد عمده در پی دارد‪:‬‬
‫‪ .1‬مشکلت هماهنگی‬
‫‪ .2‬تحریف اطلعات‬
‫‪ .3‬مشکلت انگیزشی‪ :‬به دلیل کنترل زیادی که ایجاد می شود‪( .‬حیطه کنترل محدود)‬
‫‪ .4‬مدیران میانی‬
‫مفاهیم مربوط به ساختار سازمانی‬
‫‪ ‬تفکیک افقی سازمان‪ :‬در اینجا وظایف بین افراد تقسیم می شود‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫انواع ساختار سازمانی‬
‫‪ ‬ساختار ساده‬
‫‪ ‬ساختار وظیفه ای‬
‫‪ ‬ساختار ماتریسی‬
‫‪ ‬ساختار تیم محصول‬
‫‪ ‬ساختار چند بخشی‬
‫‪ ‬ساختار جفرافیایی‬
‫‪ ‬ساختار شبکه ای‬
‫ساختار وظیفه ای‬
‫همزمان با رشد سازمان وظایف متعددی تعریف می شوند‪.‬‬
‫ساختار وظیفه ای افراد را بر مبنای تخصص یا تجربه عمومی شان و یا‬
‫برحسب استفاده از منابع مشابه گروه بندی می کند‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫مدیر عامل‬
‫مهندسی‬
‫فروش و‬
‫بازایابی‬
‫تولید‬
‫تحقیق و‬
‫توسعه‬
‫مزایای ساختار وظیفه ای‬
‫‪ ‬توان یادگیری افرادی که با کار مشابه در یک گروه قرار می گیرند‪ ،‬افزایش‬
‫می یابد‪.‬‬
‫‪ ‬هم گروهی ها بر کار یکدیگر نظارت دارند‪.‬‬
‫‪ ‬کم هزینه است‪.‬‬
‫معایب ساختار وظیفه ای‬
‫‪ ‬مشکل ارتباط افرادی که در گروه های متفاوتند‪.‬‬
‫‪ ‬با افزایش نوع محصوالت نظارت در این ساختار کاهش می یابد‪.‬‬
‫‪ ‬اگر شرکت در مناطق مختلفی فعالیت داشته باشد نظارت از طرف ساختار‬
‫وظیفه ای دفتر مرکزی به تنهایی‪ ،‬کار مشکلی است‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫ساختار ماتریسی‬
‫زمانی که شرکت به شدت با سرعت تولید کاالهای جدید و محیطی رقابتی و نامطمئن‬
‫روبرو باشد‪ ،‬ساختار مناسبی است‪.‬‬
‫در ساختار ماتریسی‪ ،‬ساختار وظیفه ای و پروژه ای با هم ترکیب می شوند‪.‬‬
‫مدیر عامل‬
‫مدیر‬
‫پروژه الف‬
‫پروژه ب‬
‫پروژه ج‬
‫‪90‬‬
‫مدیران پروژه‬
‫مهندس ی‬
‫فروش و‬
‫بازاریابی‬
‫تولید‬
‫تحقیق و‬
‫توسعه‬
‫مزایای ساختار ماتریسی‬
‫• سرعت و انعطاف پذیری باال‬
‫• توان واکنش سریع رقابتی‬
‫• کنترل سلسله مراتبی حداقل و خود کنترلی کارکنان‬
‫• استفاده بهینه از منابع انسانی‬
‫معایب ساختار ماتریسی‬
‫• مشکلت مدیریتی و احتمال وجود اهداف متناقش مدیران‬
‫• هزینه باال‬
‫• تیم های محصول‬
‫• واحدهای تولید‬
‫‪91‬‬
‫مزایای ساختار تیم محصول‪:‬‬
‫کم هزینه تر و ساده تر از ساختار ماتریسی (چون تیم های بین وظیفه‬
‫ای دایم ایجاد می شود‪).‬‬
‫نوآوری و پاسخ گویی به مشتری افزایش می یابد‪.‬‬
‫کنترل سلسله مراتبی حداقل و خود کنترلی کارکنان‬
‫استفاده بهینه از منابع انسانی‬
‫‪92‬‬
‫ساختار تیم محصول‬
‫مدیر عامل‬
‫مهندس ی‬
‫‪93‬‬
‫فروش و بازایابی‬
‫تولید‬
‫تحقیق و توسعه‬
‫ویژگی های ساختار چند بخشی‬
‫ایجاد بخش های مجزا برای هر فعالیت‪ +‬کنترل مرکزی از طریق ستاد اداره مرکزی‬
‫نسبت به ساختار وظیفه ای تفکیک عمودی بیشتری دارد‬
‫هزینه باال‬
‫هر واحد خود شمول از تمام خدمات پشتیبانی برخوردار است‪.‬‬
‫مزایای ساختار چند بخشی‪:‬‬
‫افزایش ساختار چند بخشی‪:‬‬
‫افزایش کنترل‪ :‬سودآوری هر بخش به طور جداگانه قابل محاسبه است‪.‬‬
‫کنترل استراتژیک‪ :‬هر بخش شرکت مدیران خاص خود را برای تدوین استراتژی در اختیار دارد‪.‬‬
‫رشد‪ :‬امکان ورود به شرکت به کسب و کارهای متنوع را فراهم می آورد‪.‬‬
‫تحریک کارآیی دورنی‪ :‬عملکرد بخشی عینیت بیشتری دارد و عدم کارآیی با سهولت بیشتری مشخص می شود‪.‬‬
‫معایب ساختار چندبخشی‪:‬‬
‫تصمیم گیری‪ :‬اینکه چقدر تصمیم گیری در سطح شرکت یا در سطح بخش ها متمرکز شود مشکل زا است‪.‬‬
‫تحریف اطالعات‪ :‬جدا بودن بخش ها ممکن است باعث شود مدیران هر بخش برای دریافت بودجه بیشتر اطلعات‬
‫را تحریف کنند‪.‬‬
‫رقابت برای منابع‪:‬‬
‫قیمت گذاری انتقالی‪ :‬منظور از قیمت گذاری انتقالی این است که نقل و انتقاالت داخلی کاال و مواد بین واحدهای‬
‫مختلف یک شرکت بایستی به چه مبلغی در حسابها ثبت شود‪ .‬ممکن است بخش ها برای باال بردن سودآوری‬
‫ظاهری خود قیمت انتقالی را باال نشان دهند‪.‬‬
‫تمرکز بر تحقیق و توسعه کوتاه مدت‪ :‬ممکن است بخش ها برای بهبود عملکرد مالی خود مخارج تحقیق و توسعه‬
‫خود را کاهش دهند‪.‬‬
‫‪94‬‬
95
‫فعالیت اول‪ :‬بررس ی مبانی استراتژی‬
‫تهیه ماتریس تجدید نظر شده برای عوامل داخلی و‬
‫مقایسه آن با ماتریس عوامل داخلی کنونی‬
‫تهیه ماتریس تجدید نظر شده برای عوامل خارجی و‬
‫مقایسه آن با ماتریس عوامل خارجی کنونی‬
‫آیا تفاوتی مشاهده می شود؟‬
‫بله‬
‫خیر‬
‫فعالیت دوم‪ :‬محاسبه عملکرد سازمان‬
‫مقایسه میزان پیشرفت های برنامه ریزی شده با‬
‫واقعی برای دستیابی به هدف های تعیین شده‬
‫آیا هیچ تفاوتی مشاهده می شود؟‬
‫خیر‬
‫کارها یا فعالیت های کنونی ادامه یابد‬
‫‪96‬‬
‫بله‬
‫فعالیت سوم‪:‬‬
‫اقدامات اصالحی‬