Transcript اورپویت فصل ۲ کتاب strategic planning for information systems

‫فصل دوم‬
‫مروری بر مفهوم استراتژی کسب وکار و کاربردهای استراتژی سیستم‬
‫های اطالعات و تکنولوژی اطالعات‬
‫در دهه اخیر بر اهمیت این نکته روز به روز افزوده شده است که سرمایه های ایجاد شده در تکنولوژی و سیستم‬
‫های اطالعاتی در سازمان‪ ،‬در جهت دستیابی به اهداف و برنامه های کسب و کار هدایت شوند‬
‫این گفته به این معنی نیست که سیستم های اطالعاتی و تکنولوژی اطالعات تنها وسیله برای اجرای استراتژی های‬
‫منتخب است‪ ،‬بلکه آنها به عنوان یکی از توانمندسازهای استراتژی جدید کسب و کار است‪ .‬تدوین و اجرای استراتژی‬
‫ها‪ ،‬بدون کاربرد تکنولوژی اطالعات ممکن نیست‪.‬‬
‫در نتیجه‪ ،‬الزم است که مدیران در فرآیند تدوین استراتژی ها مشارکت داشته باشند‪ .‬بدین معنی که فرآیند باید‬
‫توسط این مدیران درک شود‪ .‬این کار تا آنجا ادامه پیدا کرده است که امکان پاسخ گویی به تغییرات سریع و‬
‫پیچیدگی روزافزون در محیط کسب و کار بوجود آید‪.‬‬
‫همه سازمان ها‪ ،‬به شکلی (واضح یا ضمنی) استراتژی دارند و اساس کار استراتژی کسب و کار‪ ،‬خلق مزیت رقابتی‬
‫در آینده به گونه ای سریعتر از رقباست‪.‬گالک و همکاران در بررس ی سیر تکامل استراتژی و برنامه ریزی آن در‬
‫سازمان‪ ،‬الگویی برای توصیف بلوغ آن پیشنهاد کرده اند‪.‬‬
‫مرحله ‪ 1‬بر جریان نقدی و برنامه ریزی ساالنه متمرکز شده و شامل تکنیکهای ساده ای برای تدوین بودجه های‬
‫میان مدت است‪.‬‬
‫مرحله ‪ 2‬تمرکز بر تالش برای پیش بینی ‪ ،‬احتمال وقوع پدیده ها و افق زمانی ‪ 3‬تا ‪ 5‬سال بوده و معموال متغیرهای‬
‫خارجی و داخلی مانند داده های بازار و داده های اقتصادی به عملکرد گذشته ارجاع داده شده و به آینده تعمیم‬
‫داده می شود‪.‬‬
‫مرحله ‪ 3‬با عنوان طرح ریزی بر پایه محیط بیرون احتماال در این مرحله سازمان نیازمند اصالح پرتفوی محصول‬
‫برای انطباق با تقاضا در بخشهای جذاب بازار‪ ،‬افزایش ارزش افزوده خدمات و محصوالت کنونی یا کاهش‬
‫عمده در هزینه های هر واحد بود‪.‬‬
‫مرحله ‪4‬‬
‫در این مرحله سازمان بر اساس نوآوری برانگیخته شده و قابلیت ایجاد محیط کسب و کار خود را به دست‬
‫آورده است به نوعی شرکتها با فاز جدیدی که از آن به عنوان مدیریت استراتژیک یاد میشود مواجه شدند که‬
‫عبارت بود از تلفیق منابع شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی‪.‬‬
‫پیشروی به مرحله ‪3‬و ‪ 4‬نشان دهنده پشت سر گذاشتن اثر بخش مراحل ‪1‬و ‪ 2‬است‪.‬‬
‫تغییر عمده نشان داده شده در حرکت از مرحله ‪ 2‬به ‪ 3‬اشاره به تغییر گرایش برای پذیرش دیدگاه خارج و کسب‬
‫دانش جدید الزم توسط سازمان برای ارزیابی این است که دیدگاه خارج چه چیزی بوده و چگونه در شرایط‬
‫عمل می کند‪.‬‬
‫نمودار ‪ 1-2‬سیر تکامل مدیریت استراتژیک‬
‫کارآمدی تصمیم گیری‬
‫استراتژیک‬
‫چارچوب مدیریت استراتژیک‬‫مناسب‬
‫سازمان استراتژی مدار‬‫قابلیت وسیع تفکر استراتژیک‬‫تقویت ارزشها و فرآیندهای‬‫مدیریت‬
‫‪-‬نوآوری از دانش و شایستگی ها‬
‫مرحله ‪4‬‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫خلق آینده‬
‫تجزیه و تحلیل‬‫موقعیت و ارزیابی‬
‫رقابتی‬
‫ارزیابی گزینه های‬‫استراتژیک‬
‫تخصیص منابع به‬‫صورت پویا‬
‫مرحله ‪3‬‬
‫برنامه ریزی با‬
‫گرایش خارجی‬
‫تفکر استراتژیک‬
‫سیستم ارزش‬
‫بودجه های چند‬‫ساله‬
‫تحلیل فاصله‬‫تخصیص منابع به‬‫صورت ایستا‬
‫مرحله ‪2‬‬
‫برنامه ریزی بر‬
‫اساس پیش بینی‬
‫یش بینی آینده‬
‫بودجه های‬‫یکساله‬
‫‪-‬تمرکز مالی‬
‫مرحله ‪1‬‬
‫برنامه ریزی مالی‬
‫رسیدن به بودجه‬
‫استراتژی در برنامه ریزی‪:‬‬
‫تعریف استراتژی‪ :‬استراتژی محصول تعدادی فرایند و مجموعه منسجم از فعالیتها با هدف افزایش بهبود و قوت‬
‫بخش ی به سازمان در ارتباط با رقباست‪ .‬اصوال ‪ 3‬فرآیند به هم پیوسته وجود دارد که می تواند به تعیین این‬
‫استراتژی کمک کند‪:‬‬
‫تفکر استراتژیک‪ :‬بینش خالقانه و کارآفرینانه به روش های توسعه سازمان‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‪ :‬تجزیه و تحلیل جامع و نظام مند برای تدوین یک برنامه عمل‪،‬‬
‫تصمیم گیری فرصت جویانه‪ :‬و اکنش اثر بخش به فرصت ها و تهدیدات غیر منتظره‬
‫برای دستیابی به هر کدام یا همه اینها‪ ،‬درک کلی از محیط کسب و کار‪ ،‬گروههای فشار‪ ،‬قابلیت های سازمان و‬
‫سهامداران مورد نیاز است‪.‬‬
‫تعریف دیگر از تفکر استراتژی‪ :‬داشتن یک ترکیب اثر بخش از برنامه ریزی جامع‪ ،‬تفکر نافذ و فرصت جویی زیرکانه‬
‫بهترین تعریف برای تفکر استراتژیک است‪ .‬که نه تنها شامل تدوین استراتژی بلکه اجرای آن نیز است‪.‬‬
‫چارچوب استراتژیک‪ :‬گستره وسیعی از تکنیک ها و ابزارها ی به کارگرفته در تدوین استراتژی را چارچوب استراتژیک‬
‫گویند‪.‬‬
‫چارچوب استراتژیک‪ ،‬عوامل را در مدیریت استراتژیک در ‪ 3‬سطح بررس ی می کند‪:‬‬
‫الف ‪ :‬محیط خارجی‬
‫ب ‪ :‬گروههای فشار و سهامداران‬
‫ج‪ :‬برنامه ریزی و استراتژی کسب و کار داخلی‬
‫•الف ‪ :‬محیط خارجی‪:‬‬
‫در اینجا ‪ 6‬عامل (عوامل اقتصادی‪ ،‬محیط اجتماعی‪ ،‬محیط سیاس ی‪ ،‬قانونی‪ ،‬محیط زیست‪ ،‬محیط تکنولوژیکی) در‬
‫ارتباط با بسیاری از سازمانها و صنایع مورد توجه قرار گرفته است‪ .‬پایش دقیق این عوامل منجر به فرصت های‬
‫عمده کسب و کار یا تعیین تهدیدات بالقوه می شود‪.‬‬
‫‪-1‬عوامل اقتصادی‪:‬‬
‫قوت های نسبی در کشورهای مختلف‪ ،‬نرخ تورم‪ ،‬نرخهای بازار پول و قوانین مالیاتی‪ ،‬چالش های پیچیده ای را در‬
‫کسب و کار جهانی تحمیل می کند‪ .‬اینها بر تصمیم گیری در مورد محل سرمایه گذاری و ایجاد بازارهای جدید اثر‬
‫دارند‪.‬‬
‫‪.2‬محیط اجتماعی‪:‬‬
‫در محیط اجتماعی‪ ،‬آگاهی روزافزون در مورد مسائل باعث ایجاد فرصت های زیادی برای سازمان شده است‪ .‬به‬
‫عنوان مثال همانطور که طول عمر جمعیت افزایش می یابد تقاضا برای مستمری و خدمات مراقبت های پزشکی‬
‫افزایش می یابد‪.‬‬
‫‪.3‬محیط سیاس ی‪:‬‬
‫پیمان ماستریخت اتحادیه اروپا را به عنوان یکی از تغییرات عمده در اروپا از طریق برداشتن موانع تجارت میان‬
‫اعضا و حذف قوانین بی مورد‪ ،‬شکل داد‪ .‬این کار با هم سان سازی قوانین مالیات‪ ،‬حذف تعرفه ها از اول ژانویه‬
‫سال ‪ 2002‬و برقراری ارز مشترک(یورو) در کشورهای عضو ادامه یافت‪.‬‬
‫‪.4‬قانونی‪:‬‬
‫موقعیت و اعتبار تجارت بدون کاغذ از طریق تجارت الکترونیک‪ ،‬محدوده ای است که در آن قوانین کشورهای‬
‫مختلف مجبور به هم سان شدن با موقعیت جدید هستند‪ .‬تجارت اینترنت محور‪ ،‬مسائل قانونی جدید را با در‬
‫نظر داشتن محل انتقال و مالکیت و مالیات بر خرید و نحوه پرداخت‪ ،‬به همراه داشته است‪.‬‬
‫‪.5‬محیط زیست‪:‬‬
‫بحث های زیست محیطی هر روز در سراسر جهان گسترش می یابد‪ .‬جنبش های سبز و گروههای سیاس ی سبز در اروپای‬
‫غربی‪ ،‬نشانه های آشکاری از آگاهی در مورد نیاز به حفظ محیط زیست است‪ .‬این امر‪ ،‬تاثیرات عمده ای بر فعالیت‬
‫هایی از قبیل کسب و کارهای مربوط به شیالت یا تولید انرژی با جابجایی از تولید انرژی هسته ای به سمت استفاده‬
‫مجدد از سوخت های فسیلی( با عواقبی مانند افزایش دی اکسید کربن) و افزایش تمرکز بر یافتن سوخت های‬
‫جایگزین شده است‪.‬‬
‫‪.6‬محیط تکنولوژی‪:‬‬
‫به طور کلی‪ ،‬محیط تکنولوژیکی‪ ،‬نسبت به قبل با سرعت بیشتری تغییر می کند‪ ،‬محصوالت و خدمات نوآورانه را ایجاد‪،‬‬
‫روش های انجام کسب و کار را تسهیل کرده و در فرآیند محصول‪ ،‬منسوخ شدن محصوالت را سریع تر کرده‬
‫است‪.‬مانند ‪ -1‬تغییر در ارتباطات از راه دور‪،‬شبکه های بدون سیم‪ ،‬فیبرهای نوری‪،‬و ‪ ...‬شرکتها و انسانها را قادر به‬
‫ارتباط از راه دور کرده است‪ -2.‬بهبودهای پیش بینی نشده در عملکرد و قیمت کامپیوتره و نرم افزارها ‪ -3‬پیشرفت های‬
‫بیشتر در پردازش اسناد و تصاویر اتفاق افتاده و استانداردهای جدید مانند ‪XML‬‬
‫چارچوب استراتژیک‬
‫محیط خارجی‬
‫‪-‬تغییرات سریع و تاثیرات جهانی روز افزون‬
‫پایش سیگنالهای محیطی‬
‫گروههای فشار‬
‫اقتصادی‬
‫شناسایی تقاضا و عکس العمل سریع مدیریت‬
‫رسانه‬
‫سهامداران‬
‫تخصیص‬
‫ثروت‬
‫اجتماعی‬
‫سهامداران‬
‫ارزش‬
‫سازمان‬
‫سیستم ارزش‬
‫اهداف‬
‫رقبا‬
‫ارزش های مدیریت‬
‫قوت ها و‬
‫ضعف ها‬
‫دولت‬
‫تجزیه و تحلیل بازار‪،‬تجزیه و تحلیل رقابتی‬
‫تجزیه و تحلیل ‪،PEST‬تجزیه و تحلیل صنعت‬
‫تعیین استراتژهای آتی‬
‫فرصت ها و تهدیدها‬
‫اتحادیه‬
‫سازمانهای‬
‫عمومی‬
‫سیاسی‬
‫ارزشیابی‬
‫مشتریان‬
‫باز خور‬
‫موسسات‬
‫مالی‬
‫تجزیه و تحلیل‬
‫منابع داخلی‬
‫انتخاب استراتژی‬
‫سازمانهای‬
‫عمومی‬
‫پایش و کنترل‬
‫اجرا‬
‫دولت‬
‫قانونی‬
‫کارکنان‬
‫کارکنان‬
‫عرضه کنندگان‬
‫اتحادیه ها‬
‫تقاضا برای سهم عادالنه از ثروت به دست آمده‬
‫سهامداران‬
‫زیست محیطی‬
‫تکنولوژی‬
‫• ب‪ :‬گروههای فشار و سهامداران‪:‬‬
‫عملیات سازمان در محتوای محیط خارجی تحت تاثیر دو گروه عمده( گروههای فشار و سهامداران) است‪.‬‬
‫ویژگی گروههای فشار‪ ،‬ایجاد تقاضا برای سازمان است‪.‬آنها خواستار این هستند که سازمان از آنها قدردانی کرده و‬
‫همچنین انتظار پاسخ مناسبی از مدیریت در تامین منافع خودشان دارند‪.‬تعامل با هر کدام از گروههای فشار نه‬
‫تنها به این دلیل است که تهدیدات بالقوه برای سازمان ایجاد می کنند‪ ،‬بلکه آنها می توانند فرصت هایی را برای‬
‫سازمان به ارمغان داشته باشند‪.‬‬
‫سهامداران منافع مالی مستقیم از سازمان می برند‪ ،‬و خواستار افزایش ثروت ایجاد شده اند‪ .‬همه سهامداران‪،‬‬
‫شکلی از فواید مالی را از موفقیت سازمان می خواهند‪ .‬این ویژگی شرکتهایی است که در گذشته موفقیت های‬
‫چشمگیر داشته و مبالغ پرداختی نه تنها به سهامداران از طریق سودتقسیمی‪ ،‬بلکه به جامعه و ذینفعان آن‬
‫مانند مشتریان بزرگ‪،‬عرضه کنندگان و کارکنان افزایش داشته است‪.‬الزم به ذکر است که برخی گروهها هم می‬
‫توانند گروه فشار و هم از سهامداران باشند(برای مثال سهامداران‪ ،‬مشتریان و کارکنان)‪.‬‬
‫•ج‪ :‬برنامه ریزی و تدوین استراتژی کسب و کار داخلي‪:‬‬
‫فرآیند تدوین و برنامه ریزی استراتژی‪ ،‬به سیگنالهای برخواسته از محیط خارجی و تهدیدات و فرصت های شکل‬
‫گرفته از جانب گروههای فشار توجه می کند‪.‬سازمان بایداستراتژی هایی را در جهت این فشارها‪ ،‬تعیین‪ ،‬ارزیابی و‬
‫انتخاب کند‪.‬همچنین باید چگونگی دستیابی به این استراتژی ها از طریق فعالیت های الزم و ایجاد و توسعه منابع‬
‫مشخص شود‪.‬‬
‫تعریف واحد کسب و کار‪ :‬واحدی است که مجموعه مشخص ی از کاالها و خدمات را می فروشد‪ ،‬به محدوده‬
‫مشخص ی از مشتریان خدمات رسانی کرده وبا مجموعه مشخص ی از رقبا‪ ،‬رقابت می کند‪.‬‬
‫در ‪ 20‬سال گذشته‪ ،‬سازمانهای زیادی به سمت ایجاد واحدهای کسب و کار استراتژیک رفته اند و ساختار وظیفه ای‬
‫خود را کنار گذاشته اند‪.‬مزیت این رویکرد در کنار ایجاد استراتژی های موجه‪ ،‬تشویق خالقیت و نوآوری است که‬
‫مهمترین بعد مرحله ‪ 4‬در الگوی بلوغ معرفی شد‪ .‬که این کار منجر به پاسخگویی بهتر به بازارها‪ ،‬انعطاف پذیری بیشتر‬
‫عملیات و مسئولیت پذیری بیشتر نسبت به نتایج حاصله می شود‪.‬‬
‫آشکار است که در ایجاد و تدوین استراتژی ها‪ ،‬مهم است که هم به سازمان(به صورت کلی) و هم به واحدهای‬
‫کسب و کار استراتژیک توجه شود‪.‬‬
‫اهداف‪:‬‬
‫مهمترین عنصر در فرآیند برنامه ریزی کسب و کار‪ ،‬هدف گذاری برای کسب و کار یا سازمان است‪.‬‬
‫این اهداف معموال با شاخصهايي مانند سودآوری‪ ،‬رشد‪ ،‬سهم بازار‪ ،‬رضایت مشتری‪ ،‬محصول جدید‪ ،‬استخدام‪،‬‬
‫مسئولیت اجتماعی و مانند آن مشخص می شوند‪.‬‬
‫اهداف باید با ارزش های سازمان‪ ،‬مدیریت و سهامداران عمده همخوان باشند‪.‬‬
‫تحلیل موقعیت‪:‬‬
‫”ما در کجا هستیم؟“ شامل دو عنصر اصلی است‪ :‬یکی نگاه به درون سازمان و دیگری نگاه به خارج آن‪.‬‬
‫اولی‪ ،‬به استراتژی موجود و قوت ها و ضعف های سازمان توجه دارد‪.‬این کار معموال شامل تجزیه و تحلیل عوامل‬
‫زیر است‪:‬‬
‫‪ -1‬منابع در دسترس برای سازمان بر حسب قابلیت های آن در تولید و توزیع کاالها و خدمات‬
‫‪ -2‬وضعيت مالی سازمان بر حسب بدهی و دارایی ها‬
‫‪ -3‬کارکنان‪ ،‬مهارت های آنان‪ ،‬آموزش‪ ،‬تجربه‪ ،‬انگیزش و شایستگی های کسب وکار‬
‫‪ -4‬داراییهای فیزیکی‪ ،‬عمر مفید آنها‪ ،‬تکنولوژی مورد استفاده و میزان سودمندي آنها‬
‫‪ -5‬ساختار سازمانی‪ ،‬ارتباطات‪،‬نگرش ها و فرهنگ و اثر بخش ی عملیات و فرآیندهای مدیریت و توانایی آن برای‬
‫انطباق با شرایط متغیر‬
‫‪-6‬تحقیق و توسعه‪ ،‬نسبت گردش سرمایه گذاری جاری به سرمایه گذاری در تحقیق در مورد محصول یا بازار‬
‫خاص‪ ،‬تعدادمحصوالت جدید‪ ،‬کیفیت کارهای گذشته واحد تحقیق و توسعه‪.‬‬
‫دومی شامل تجزیه و تحلیل محیط رقابتی‪ ،‬به منظور تعیین جایگاه دقیق رقابتی سازمان در بازار و گزینه های‬
‫استراتژیک ممکن برای آینده‪.‬‬
‫‪ -1‬بخش های بازار و سهم بازار در هر بخش‬
‫‪ -2‬موقعیت سازمان در چرخه عمر محصول با در نظر گرفتن استراتژی های کاهش برای محصوالتی که در مرحله‬
‫بلوغ یا افول هستند‪،‬تحقیق و توسعه برای محصوالتی که هنوز رشد می کنند‪.‬‬
‫‪-3‬آزمون رقبای موجود و بالقوه برای درک استراتژیهای آنها‪ ،‬قوت و ضعف در بازارهای مختلف بر حسب کاالها و‬
‫خدمات‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬مالی‪ ،‬کارکنان و فرآیندها‪.‬‬
‫‪ -4‬فعالیت های رقابتی آتـی که ممکن است منجر به معرفی محصوالت جدید شده یا وضعیت کنونی موجب انتخاب‬
‫این بازار برای تازه واردان برای ورود به آن شود‪.‬‬
‫معموال این نوع تجزیه و تحلیل سوات(‪ )SWOT‬نامیده می شود‪.‬‬
‫بعد از آن‪ ،‬از تفکر خالق (برای مثال جلسات طوفان مغزی) برای تعیین روشهایی که سازمان می تواند از قوتها در‬
‫جهت بهره برداری فرصت ها استفاده کرده‪،‬تقویت ضعف ها و دفع تهدیدات استفاده می شود‪.‬‬
‫استراتژی های آتی‪:‬‬
‫به محض آگاهی از چیزهایی که سازمان می خواهد به آنها دست پیدا کند‪ ،‬و روش دسترس ی به آن و مکان یابی دقیق‬
‫قوت ها و ضعف ها و ارتباط آنها با اهداف‪ ،‬اکنون وقت تعیین استراتژی ها است که هم برای حذف عدم مزیت و‬
‫خلق مزیت رقابتی است‪ .‬که این موضوع به طور عمده از دانش افراد در سازمان بر مبنای تجربه آنها نشات می‬
‫گیرد‪.‬‬
‫معیارهای ارزیابی استراتژی های ممکن آینده‪:‬‬
‫‪ -1‬ریسکهاي مالی و مدیریتی و پاسخ های احتمالی به رقبای اصلی‬
‫‪ -2‬میزانی که سازمان نیاز به خلق شایستگی جدید برای تهاجمی بودن در بازار دارد‬
‫‪ -3‬آیا ساختار سازمانی کنونی‪ ،‬برای دستیابی به استراتژیهای مورد نظر مناسب است‪.‬‬
‫‪ -4‬توانایی سازمان در اجرای استراتژی بر حسب شایستگی ها‪ ،‬منابع‪ ،‬فرآیندها و فرهنگ‬
‫‪-5‬کاربرد آن برای مشتریان و سایرین‬
‫واضح است در هر ارزشیابی‪ ،‬باید اولویت ها مشخص شده و در مورد اجرا یا عدم اجرای استراتژیها تصمیم گرفته‬
‫شود‪.‬‬
‫اجرای استراتژی‪:‬‬
‫استراتژی ها تنها ابزاری برای دستیابی به آن چیزی هستند که باید اجرا شوند! این امر مستلزم این است که منایع کافی‬
‫کسب شود‪ ،‬به طور اثر بخش تخصیص یابد‪ ،‬سازماندهی مناسب و مسئولیت ها استقرار یابد و افراد برای دستیابی به‬
‫استراتژی انگیزه کافی داشته باشند‪ .‬وقتی که این استراتژی ها اجرا شدند‪ ،‬آشکار است که باید عملکرد ارزیابی شده و‬
‫فعالیت ها برای حصول اطمینان از منجر شدن به نتیجه خاص‪ ،‬کنترل شوند‪ .‬نتایج این اندازه گیری عملکرد باید در چرخه‬
‫بازخور برای اصالح اهداف سازمان و میزان تحقق استراتژی ها وارد شود‪.‬‬
‫الگوهای مدیریت استراتژیک موید این مطلب است‪ ،‬استراتژیهایی که بر مبنای موقعیت شکل گرفته باشند‪ ،‬قبل از تدوین‬
‫به وجود می آیند‪ .‬مدلی که توسط جانسون و شولز توسعه یافت‪.‬‬
‫‪.2‬فرصت های جدید‬
‫استراتژی تحقق یافته‬
‫استراتژی نوظهور‬
‫‪.1‬تغییرات تحمیلی‬
‫اجرای‬
‫برنامه ریزی شده‬
‫استراتژی تحقق نیافته‬
‫‪.4‬اجرای شکست‬
‫خورده‬
‫‪.3‬موانع پیش بینی نشده‬
‫استراتژی خواسته‬
‫ابزارها و تکنیک های استراتژی‪:‬‬
‫در تدوین استراتژی‪ ،‬ابزارها و تکنیک های بسیاری در عمل به کار برده می شود‪ .‬در این بخش‪ ،‬آنهایی که اغلب در مرحله‬
‫های ‪3‬و ‪ 4‬در سیر تکامل مدیریت استراتژیک به کار می روند‪ ،‬معرفی خواهند شد‪ .‬اغلب این تکنیک ها در سالهای ‪1960‬‬
‫برای پاسخ گویی به عدم اطمینان و پیچیدگی محیط تجارت و صنعت ایجاد شدند‪ .‬در واقع‪ ،‬اکثر تکنیک های به کار‬
‫رفته در مراحل ‪ 3‬و‪ 4‬نه تنها مستلزم تجزیه و تحلیل بوده‪ ،‬بلکه نیازمند خالقیت نیز هستند‪.‬‬
‫ماتریس های برنامه ریزی و پورتفوی‪:‬‬
‫ماتریس گروه مشاوران بوستون )‪:(The Boston Consulting Group Matrix‬‬
‫ماتریس بوستون‪ ،‬یکی از مثالهای اخیر در مورد استفاده از ماتریس پورتفولیو است‪.‬این ماتریس بر اساس ‪ 2‬بعد‬
‫است‪:‬چرخه عمر محصول و ارتباط میان سهم بازار و سودآوری‪ .‬همچنین این ماتریس بر مبنای منطق ”منحنی تجربه“‬
‫است که عنوان می کند‪ ،‬هر چقدر تعداد چیزی که ساخته می شود‪ ،‬بیشتر شود‪ ،‬هزینه های آن به دلیل بهبودهای‬
‫مستمر در فرآیند و دستیابی به صرفه جویی های ناش ی از مقیاس کاهش می یابد‪ .‬منحنی هزینه بیشتر به صنایع تولیدی‬
‫مربوط است تا خدمات‪.‬‬
‫وقتی که تقاضا کاهش می یابد و بازار بالغ می شود‪ ،‬محصول در بازار جا می افتد و در حالی که مشتریان جدید‬
‫معدودی آن را می خرند‪ ،‬فروش تکرار می شود‪ .‬در طول این دوره‪ ،‬شرکت تالش می کند تا سطحی از کیفیت کاالها‬
‫و خدمات و بازاریابی کافی برای حمایت از سهم بازار را حفظ کند‪ ،‬اما در پی هزینه های پایین عرضه‪ ،‬تولید و توزیع‬
‫برای حفظ ایجاد وجه نقد خالص تا جای ممکن است‪.‬‬
‫اگر چه‪ ،‬ماتریس بوستون به دلیل تمرکز بر مباحث کلیدی مانند جریانات نقدی‪ ،‬سهم بازار و رشد صنعت‪ ،‬الگوی‬
‫ارزشمندی برای برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل است‪ ،‬اما بسیاری از عوامل دخیل در موفقیت سازمان را ساده می‬
‫گیرد‪ .‬مبنای منطقی آن‪ ،‬از محصوالت تولیدی ناش ی می شود‪.‬‬
‫ضمن اینکه نرخ رشد و سهم بازار‪ ،‬تنها ‪ 2‬بعد‪ ،‬یعنی جذابیت و موقعیت رقابتی بازار را نشان می هد و نیاز است که‬
‫متغیرهای بیشتری را مد نظر قرار دهد‪.‬‬
‫چرخه های عمر محصول و صنعت‬
‫بلوغ‬
‫رشد‬
‫افول‬
‫تولد‬
‫تقاضا‬
‫زمان‬
‫افول‬
‫بلوغ‬
‫●کاهش سطح موجودی کاال و‬
‫بهینه سازی هزینه خدمات‬
‫●پیش بینی فروش‬
‫●کاهش هزینه های مدیریت‬
‫عرضه > تقاضا‬
‫رشد‬
‫تولد‬
‫●تغییرات در محصوالت‬
‫●ارتقای محصول‬
‫●ویژه سازی محصول‬
‫●بخش بندی مشتریان‬
‫●خدمات مشتری‬
‫●ترجیحات مشتری‬
‫●کاهش هزینه محصول‬
‫●توسعه و بهره برداری ●طراحی فرآیند‬
‫از ظرفیت‬
‫عرضه > تقاضا‬
‫تقاضا‪:‬نامشخص‬
‫عرضه < تقاضا‬
‫طبق نظر پورتر سازمانها از ‪ 4‬استراتژی به منظور کسب مزیت رقابتی استفاده می نمایند‪.‬‬
‫تمایز‪ :‬متمایز ساختن محصوالت و خدمات نسبت به رقبا‬
‫پیشتازی در صرفه جویی و کاهش هزینه ها(رهبری هزینه)‪ :‬در این استراتژی‪ ،‬به حداقل رساندن هزینه تولید و افزایش اثر بخش ی‬
‫عملیات نسبت به رقبا مطرح است‪.‬‬
‫صرف هزینه به صورت متمرکز‪ :‬متمرکز ساختن فعالیتها برای خدمات رسانی به یک بازار خاص یا گروهی از مشتریان( مثل‬
‫ساعت برای قشر جوان)‬
‫متمایز ساختن به صورت متمرکز‪ :‬ارائه محصول و خدمات برتر به تعداد محدودی از مصرف کنندگان یا مخاطبان‬
‫هدف سازمانهایی که راهبرد ”متمایز ساختن“ را دنبال می کنند‪ ،‬جذب مشتریان وفادار به محصوالت و خدمات‬
‫سازمان است‪.‬‬
‫هدف سازمانهایی که راهبرد“پیشتازی در صرفه جویی“ را دنبال می کنند‪ ،‬آن است که هزینه های تولید خود را به‬
‫حدی کاهش دهند تا نسبت به رقبا سود بیشتری کسب کنند‪.‬‬
‫پیامدهای استراتژی سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات‪:‬‬
‫فعالیت های تجاری چرخه عمر محصول می توانند توسعه در سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات را به بهترین‬
‫نحو انجام دهند‪.‬‬
‫همانطور که استراتژی ها برای صنایع در مراحل تولد‪ ،‬رشد‪ ،‬بلوغ و افول متفاوت است‪ ،‬سرمایه گذاریهای سیستم های‬
‫اطالعات و تکنولوژی اطالعات همانند سایر سرمایه گذاریها باید به طور متفاوتی انجام شود‪.‬‬
‫ماتریسها رهنمودهایی را برای سرمایه گذاری ارائه می کنند‪ .‬به همین دلیل می توان آنها را تعمیم داد‪ .‬اینها روشهایی برای‬
‫کمک به درک موقعیت و قادر ساختن افراد به ارزیابی گزینه های مختلف هستند‪.‬در طول چرخه تکامل صنعت‪ ،‬شرکت‬
‫تمرکز خود را از مشتریان به محصوالت و دوباره به مشتریان‪ ،‬برای کسب رشد بازار و سهم بازار بیشتر‪ ،‬معطوف خواهد‬
‫کرد‪.‬انتظار می رود که تمرکز سیستم های اطالعات از این قاعده پیروی کند و برای حمله به بازار‪ ،‬استقرار کانالها در جهت‬
‫مشتریان جدید‪ ،‬حمایت از تدارکات و خدمت دهی به مشتریان و یا برای ایجاد و توزیع کاالها و خدمات بهتر و با قیمت کمتر‪،‬‬
‫استفاده شود‪.‬‬
‫نیروهای رقابتی و استراتژی رقابتی‪:‬‬
‫سازمان در صنعت زندگی می کند‪ ،‬و برای پیشرفت‪ ،‬باید به طور اثر بخش با نیروهای رقابتی موجود در آن مواجه شود‪.‬‬
‫وضعیت رقابت در یک صنعت بستگی به ‪ 5‬نیرو دارد این ‪ 5‬نیرو عبارتند از‬
‫‪ -1‬توان چانه زنی در داد و ستد به وسیله تامین کنندگان‬
‫‪ -2‬توان چانه زنی در داد وستد به وسیله خریداران‬
‫‪ -3‬خطر و تهدید تازه واردین به این صنعت‬
‫‪ -4‬خطر محصوالت یا خدمات جایگزین‬
‫‪ -5‬حضور رقبای درون صنعت‬
‫تکنولوژی اطالعات می تواند وابستگی های بین این نیروها و موسسه را تغییر دهد‪ .‬آشکار شدن هر نیرو برای‬
‫یک صنعت خاص بر قابلیت سوددهی یک موسسه تاثیر خواهد داشت و استراتژیهایی را شکل خواهد داد که‬
‫موسسه اتخاذ می کند‪ .‬این نیروها اهدافی است که یک موسسه در مقابل آنها استراتژی های رقابتی خود را‬
‫آماده می کند‪ .‬در ادامه روشهای پیشنهادی از نحوه بکارگیری تکنولوژی اطالعات برای کسب برتری بر رقبا آمده‬
‫است ‪:‬‬
‫‪ -1‬تامین کنندگان‪:‬‬
‫تعداد و ترکیب تامین کنندگان را افزایش دهید( به طور مثال‪ ،‬از طریق دستیابی به بانکهای اطالعات تجاری‬‫که اطالعات راجع به تامین کنندگان را در اختیار قرار می دهند‪.‬‬
‫توان چانه زنی در داد و ستد به وسیله تامین کنندگان خود را از طریق پافشاری بر ارتباطات بر مبنای‬‫تکنولوژی اطالعات کاهش دهید‪ (.‬به عنوان مثال‪ ،‬موجودیهای )‪(Just In Time‬‬
‫‪ -2‬خریداران‪:‬‬
‫ توان چانه زنی در داد و ستد به وسیله خریداران خود را از طریق افزایش هزینه های جابجایی به دیگر تامین‬‫کنندگان کاهش دهید‪ ( .‬به عنوان مثال از طریق نصب ترمینال در محلهای خریداران)‬
‫‪ -‬تعداد خریداران راافزایش دهید( به عنوان مثال‪ ،‬از طریق استفاده از بولتن های راهنمای الکترونیکی)‬
‫‪ -3‬تازه واردین‪:‬‬
‫ایجاد سد هایی در برابر ورود( به عنوان مثال‪ ،‬سرمایه گذاری سنگین اجباری در سخت افزار و نرم افزار)‬‫پیشرو بودن در ارائه محصوالت و خدمات جدید‬‫کنترل و تملک بانکهای اطالعاتی مهم وحیاتی‬‫‪ -4‬محصوالت جایگزین‪:‬‬
‫محصول خود را از طریق خدمات کسب اطالعات کامپیوتری بهبود دهید‪.‬‬‫طول مدت ایجاد محصوالت خود را از طراحی تا تولید کاهش دهید(به عنوان مثال‪ ،‬از طریق استفاده از تکنولوژی و‬‫تولید به کمک کامپیوتر‪)CAD‬‬
‫‪ -5‬رقبای داخل صنعت‪:‬‬
‫معرفی محصوالت جدید بر اساس اطالعات دریافتی‬‫‪-‬متحد شدن با رقبا‬
‫تجزیه و تحلیل صنعت‪:‬‬
‫مدیریت باید از خود سواالتی درباره چگونگی تاثیر سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات بر عناصر اصلی صنعت بپرسد‪:‬‬
‫●کاالها و خدمات‬
‫●بازارها‪ ،‬کانالهای توزیع و رفتار مصرف کننده‬
‫●صرفه جویی های تولید‪ ،‬توزیع و خدمت رسانی‬
‫به طور واضح‪ ،‬اگر سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات‪ ،‬می تواند تاثیر عمده ای بر هر کدام داشته باشد‪ ،‬اثرات آن بر‬
‫هر کدام از شرکتهای رقیب قابل توجه خواهد بود و مدیریت باید به طور عمیقی‪ ،‬چگونگی آن را مد نظر قرار دهد‪.‬‬
‫‪ -1‬سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات‪ ،‬چگونه بر ماهیت و ارزش کاال و خدمت و چرخه عمر آنها تاثیر دارد؟‬
‫‪ -2‬سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات‪ ،‬چگونه می تواند بر تقاضای کاالها و خدمات‪،‬بخش های بازار و گسترش‬
‫جغرافیایی آنها‪ ،‬یا کانالهای جدید توزیع برای دستیابی به بازار تاثیر بگذارد؟‬
‫‪ -3‬سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات‪ ،‬چگونه می تواندبر هزینه فرآیندهای کلیدی صنعت تاثیر داشته و توازن میان‬
‫انعطاف پذیری و استانداردسازی را تغییر دهد؟‬
‫دیدگاه منبع محور به استراتژی‪:‬‬
‫تا اوایل دهه ‪ 1990‬رویکرد تعریف استراتژی ها بر مبنای تعیین اهداف‪ ،‬و سپس تعیین نحوه دستیابی به آن (رویکرد‬
‫سنتی“هدف‪ ،‬روش‪ ،‬ابزار“ بود‪ .‬در سالهای ‪ 1990‬بسیاری از متفکران استراتژی‪ ،‬بر مبنای کار شروع به توسعه روشهای‬
‫جدید استراتژی کردند آیا در مفهوم نگاه کردن به ابزارها‪ ،‬سپس روشها و بعد اهداف‪ ،‬ارزش وجود دارد‪ .‬بدین معنی‬
‫که‪ ،‬چه منابعی برای سازمان به عنوان مبنایی برای تعریف چیزهایی که باید به آن دست یافته شود‪ ،‬وجود دارد؟‬
‫دیدگاه مبتنی بر منابع بر ویژگیهای مهم عوامل مستقلی که منجر به تنوع محصوالت یا کاهش قیمت شده اند(مانند‬
‫منابع شرکت) تاکید می کند‪.‬‬
‫این رویکرد تاکید بر منابع استراتژیک شرکت دارد‪ .‬منابع استراتژیک شرکت منابعی هستند (شامل منابع فیزیکی‪ ،‬نیروی‬
‫انسانی و منابع سازمانی ‪ -‬مانند توانمندیها‪ ،‬فرآیندهای سازمانی‪ ،‬دانش اطالعاتی‪ ،‬شهرت سازمان‪ -‬و ‪ ) ...‬که ارزشمند‬
‫وکمیاب بوده و جایگزینی و تقلید آن هزینه زا باشند ‪.‬‬
‫شایستگی ها و مزیت رقابتی‪:‬‬
‫بر مبنای مفهوم استراتژی های منبع‪-‬محور‪ ،‬تریس ی و ویرسما‪ ،‬پیشنهاد می کنند که سه روش برای دستیابی به رهبری بازار وجود‬
‫دارد‪ ،‬که هر کدام‪ ،‬مستلزم مجموعه ای مختلف از شایستگی ها بوده و سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات در هر‬
‫کدام‪ ،‬نقش ی خاص دارد‪.‬‬
‫‪ -1‬تعالی عملیات‬
‫‪ -2‬صمیمیت مشتری‬
‫نیروهای شکل دهنده استراتژی‬
‫‪ -3‬رهبری محصول‬
‫استراتژی کسب و کار‬
‫تقاضای‬
‫سهامداران‬
‫خارجی‬
‫محیط اقتصادی‬
‫‪ .1‬تعالی عملیات‬
‫الزامات بازار‬
‫منابع‬
‫‪ .2‬صمیمیت مشتری‬
‫‪ .3‬رهبری محصول‬
‫شایستگی ها‬
‫داخلی‬
‫رقبا‬
‫‪ -1‬تعالی در عملیات‪.‬‬
‫تعالی در عملیات‪ ،‬این امکان را فراهم می کند که کاالها و خدمات به راحتی و کم هزینه توسط مشتریان گرفته شود‪.‬این‪،‬‬
‫اشاره به تمرکز بر فرآیندهای کسب و کار برای فائق آمدن بر سایرین و توان توزیع با هزینه کم و کیفیتی راض ی کننده برای‬
‫مشتری دارد‪.‬‬
‫‪ -2‬صمیمیت با مشتری‪.‬‬
‫بخش بندی و هدف گذاری دقیق بازار و متناسب سازی کاالها و خدمات با نیازهای گروه خاص مشتریان‪.‬‬
‫در اینجا‪ ،‬هدف فقط کسب رضایت نیست بلکه کسب ”تعلق خاطر“ مشتریان از طریق نیازهای آنها است‪.‬‬
‫این کار می تواند پر هزینه باشد‪ ،‬اما موجب وفاداری بلند مدت مشتری می شود‪.‬در این استراتژی‪ ،‬سیستم های اطالعات بر‬
‫جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطالعات مشتری‪ ،‬نه تنها تحت پوشش قرار دادن خریدها بلکه سایر ویژگی ها و بازخورها در‬
‫مورد کاال و خدمات تمرکز خواهد کرد‪.‬این کار‪ ،‬امکان بخش بندی بازار و هدف گیری بخش های مطلوب را فراهم می آورد‪.‬‬
‫‪ -3‬رهبری محصول‪.‬‬
‫نوآوری مستمر در محصول‪،‬پاسخ گوی نیازهای مشتری است‪ .‬این مفهوم نه تنها به خالقیت در توسعه محصول جدید و‬
‫ارتقای محصوالت موجود می پردازد‪ ،‬بلکه‪ ،‬همچنین به دانش بازار برای حصول اطمینان از فروش آنها توجه دارد‪.‬‬
‫خالصه‪:‬‬
‫الزم است که برنامه و استراتژی های سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات به طور مستقیم با اهداف و استراتژی های‬
‫واحد کسب وکار و سازمان مرتبط باشد‪.‬‬
‫به طور سنتی‪ ،‬به سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات به عنوان ابزاری برای اجرای استراتژی نگریسته می شد‪ .‬در‬
‫بسیاری از کاربردهای آن‪ ،‬هنوز هم به همین صورت فکر می شود‪ ،‬اکنون سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات باید به‬
‫عنوان ورودی بر استراتژی کسب و کار بر حسب توانایی آن برای تغییر این استراتژی و یا خلق استراتژی جدید‪ ،‬نگریسته شود‪.‬‬
‫الزم به ذکر است که‪ ،‬فرصتهایی که از سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات بر می خیزد‪ ،‬برای رقبا هم امکان پذیر است‪،‬‬
‫و بنابراین‪ ،‬سیستم های اطالعات و تکنولوژی اطالعات می تواند تهدیدی را به وجود آورد‪.‬‬