دانلود - آکادمی استراتژی اقیانوس آبی
Download
Report
Transcript دانلود - آکادمی استراتژی اقیانوس آبی
Blue Ocean Strategy
استراتژی اقیانوس آبی
مقدمه
در سال 2005کتابی تحت عنوان "استراتژي اقیانوس آبی " نوشته پروفسور چان کیم و
پروفسور رنه مابورن منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیون ها نسخه از آن به چهل و یک
زبان دنیا ترجمه و فروخته شد .این کتاب به عنوان بهترین کتاب استراتژي و تجارت در
کشورهاي ایاالت متحده امریکا ،انگلستان ،کانادا ،ژاپن ،ایتالیا ،آملان ،امریکاي التین ،چین،
کره ،مالزي،لهستان ،اسکاندیناوي ،سنگاپور و تایوان انتخاب گردید.
آفرینش اقیانوس های آبی
درسال 1984سیرکی با نام دوسالیل توسط گروهی از نوازندگان و هنرمندان خیابانی در کشور
کانادا تأسیس گردید .تولیدات این سیرک از همان ابتدا در نود شهر دنیا ،چهل میلیون نفر
مخاطب پیدا کرد .سیرک در مدت زمانی کمتر از بیست سال به سطح درآمدی دست یافت که
قهرمان جهانی سیرک دنیا ،یعنی سیرک بارنوم و بیلی ،در ظرف زمانی بیش از صد سال به آن
درآمد نائل شده بود.
فضای بازار جدید
برای درک مسیری که سیرک دوسالیل را به موفقیت رهنمون ساخت ،فرض کنید که بازار
جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده است .اقیانوس هاس آبی و اقیانوس های قرمز.
اقیانوس های قرمز معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند .اقیانوس های قرمز
فضاهای شناخته شده بازار هستند .اقیانوس های آبی ،کلیه صنایعی هستند که در حال
حاضر وجود ندارند .اینها فضاهای شناخته نشده بازار می باشند.
تفاوتهای 2اقیانوس
اقیانوس آبی
اقیانوس قرمز
خلق بازار جدید
رقابت در بازار فعلی
بی اثر کردن رقابت
نبرد در رقابت
خلق و تسخیر بازار جدید
بهره گیری از تقاضای موجود
پیگیری همزمان دو عامل ارزش و هزینه
انتخاب میان ارزش و هزینه
همسو کردن سیستم کلی فعالیت شرکت با استراتژی تمایز همسو کردن سیستم کلی فعالیت شرکت با استراتژی تمایز
یا هزینه پایین
و هزینه پایین
تعیین حدود و استانداردها توسط کاشفین یا خالقین
وجود استانداردها و مقررات از پیش تعیین شده
عدم وجود تالطم و آرامش نسبی ،آبی
تالطم شدید ،آب خون آلود شده است
اثرات ناش ی از آفرینش اقیانوس های آبی
نویسندگان برای کمی کردن اثرات آفرینش اقیانوس آبی ،نحوه ورود به بازار( آغاز به کار ) 108
شرکت را بررس ی کرده و نتایج را اعالم كردند:
آنها دریافتند که شروع به کار 86درصد شرکت ها در امتداد صنایع موجود و به عبارتی از
طریق بهبودهای تاریخی در داخل همان اقیانوس قرمز بازار فعلی بوده است.
با این حال ،آنها تنها 62درصد از کل درآمد بالقوه و 39درصد از کل سود را از آن خود کرده
اند.
نحوه ورود به بازار کار 14درصد باقی مانده شرکت ها از طریق خلق اقیانوس های آبی بوده
است .آنها 38درصد از کل درآمد و 61درصد از کل سود را به دست آورده اند.
نوآوری در ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی
خالقان اقیانوس های آبی به طرزی شگفت آور ،رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار
نداده و از رویکرد الگو برداری از بهترین ها ( محک زنی ) استفاده نمی کنند .در عوض آنها یک
منطق استراتژیک متفاوت را دنبال می کنند که ما از آن با نام نوآوری در ارزش یاد می کنیم.
نوآوری در ارزش ،پایه و اساس استراتژی اقیانوس آبی است .ارزش آفرینی شرطی الزم برای
موفقیت شرکت بوده اما برای برجسته ماندن در بازار کافی نیست.
نوآوری ارزش تنها هنگامی به وقوع می پیوندد که شرکت ها مولفه نوآوری را با وضعیت قیمت
،مطلوبیت و هزینه همسو کنند .نوآوری ارزش ،تفکری نوین در زمینه استراتژی و اجرای آن
است که به آفرینش اقیانوس های آبی و خروج از اقیانوس های قرمز منتهی می شود.
هزینه
حذف
کاهش
نوآوری
ارزش
خلق
ارزشهای خریدار
افزایش
الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی
به منظور تجدید ساختار مولفه های ارزش آفرین برای مشتری در ایجاد یک منحنی ارزش جدید
،یک ابزار جدید تحت عنوان الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی را توسعه دادیم.
برای نقض کردن رابطه جایگزینی و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید ،چهار
سوال کلیدی وجود دارد که منطق استراتژیک صنعت و مدل کسب و کار را به چالش می کشد :
(1کدامیک از عوامل صنعت فعلی باید حذف شوند ،در صورتی که تصور بر این است که
تضمین کننده موفقیت می باشند ؟
(2کدام یک از عوامل باید به پایین تراز استاندارد صنعت تقلیل یابند ؟
(3کدامیک از عوامل باید به باالتراز استاندارد صنعت افزایش یابند ؟
(4کدام یک از عواملی که صنعت هیچ گاه آنها را ارائه نکرده است ،باید خلق گردند ؟
با پیگیری دو پرسش ابتدایی حذف کردن و تقلیل یافتن است که این بینش به دست خواهد
آمد که چگونه ساختار هزینه نسبت به رقبا کاهش پیدا کند .با پیگیری دو پرسش بعدی افزایش
دادن و خلق کردن است که این به دست خواهد آمد که چگونه ارزش قابل ارائه به مشتریان
را باال برده و منابع جدید تقاضا را خلق کرد.
الگوی تصمیم گیری چهار اقدامي
کاهش
کدام یک از عوامل باید به پایین تر از
استانداردهای صنعت کاهش پیدا کنند؟
ایجاد
کدام یک از عوامل که
هیچگاه صنعت آنها را
عرضه نکرده است،باید
خلق گردند؟
منحنی
ارزش
جدید
حذف
کدام یک از عوامل که صنعت آنها را بدیهی
قلمداد می کند ،باید حذف گردند؟
افزایش
کدام یک از عوامل باید به
باالتر از استانداردهای
صنعت افزایش پیدا کنند؟
شش اصل استراتژی اقيانوس آبی
شش اصل رانشگر تدوین و اجرای موفق استراتژی اقیانوس آبی و ریسک هایی که این اصول
آنها را کاهش می دهند ،در جدول زیر آمده است.
اصول تدوین
عوامل خطر
مرزهای بازار را بازسازی کنید
خطر جست و جو
بر تصویر کالن تمرکز نمایید نه اعداد
خطر برنامه ریزی
به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید
خطر مقیاس بندی
توالی اقدام های استراتژیک را به درستی اجرا کنید
خطر مدل کسب وکار
اصول اجرا
عوامل خطر
بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید
خطر سازمانی
اجرای استراتژی را در درون استراتژی قرار دهید
خطر مدیریت
اصل اول:تجدید ساختار مرزهای بازار
اتژي اقیانوس آبی ،از نو ساختن مرزهای بازار به منظور جدا شدن از رقابت و
اولین اصل استر ِ
آفرینش اقیانوس های آبی است .این اصل ریسک جستجوی اقیانوس های آبی ،که بسیاری از
شرکت ها با آن در نزاع می باشند را مورد توجه قرار می دهد .چالش اصلی ،شناسایی و تعیین
فرصت های تجاری مجاب کننده اقیانوس آبی است.
شش رویکرد اصلی برای بازسازی مرزهای بازار:
این مسیرها ،شش فرضیه اصلی که شالوده بسیاری از استراتژی شرکت ها را تشکیل می دهند
به چالش می کشند .این شش فرض ،که اغلب شرکت ها به صورت هیپنوتیزم شده استراتژی
هایشان را مطابق با آنها پایه ریزی می کنند ،شرکت ها را در حصار اقیانوس های قرمز و رقابت
کردن با یکدیگر نگاه می دارند.
مسیر :1جستجو و بررس ی در میان صنایع جایگزین
در یک مفهوم گسترده ،یک شرکت نه تنها با سایر شرکت ها و بنگاه های اقتصادی موجود در
صنعت خود در حال رقابت است ،بلکه با شرکت هایی که در صنایعی دیگر به تولید
محصوالت و خدمات جایگزین مشغول هستند نیز رقابت دارد .جایگزین ها از جانشین ها وسیع
تر و گسترده تر هستند .محصوالت و خدماتی که شکل های متفاوتی داشته اما قابلیت
عملکردی مشابه یا منافع اصلی یکسانی را ارائه می کنند ،اغلب جانشین های یکدیگر می
باشند.
مسیر :2جستجو و بررس ی گروه های استراتژیک در صنایع
همان گونه که با جستجو در میان صنایع جايگزین ،آفرینش اقیانوس های آبی امکان پذیر
است ،با بررس ی گروه های استراتژیک نیز می توان در فضاهای ناشناخته بازار ،اقیانوس های
آبی را گشود .اصطالح گروه های استراتژیک مربوط به شرکت های موجود در داخل صنعت
است که از یک استراتژی مشابه و همسان پیروی می کنند .در اغلب صنایع ،تفاوت های
اساس ی و بنیادین استراتژیک در میان نقش آفرینان صنعت ،به وسیله تعداد اندکی از گروه
های استراتژیک تسخیر می گردند .گروه های استراتژیک را در یک سلسله مراتب کلی ،عموما
می توان در دو بعد رتبه بندی کرد :
قیمت
عملکرد
مسیر : 3جستجو و بررس ی در میان زنجیره مشتریان
در اغلب صنایع ،رقبا به یک همگرایی در تعریف مشخص ی از افرادی که مشتریان هدف
نامیده می شوند ،می رسند .با این حال ،حقیقتا زنجیره ای از "مشتریان" وجود دارند که
به شکلی مستقیم و یا غیر مستقیم در تصمیمات خرید درگیر هستند .خریداراني که برای
محصول یا خدمت پول پرداخت می کنند ،ممکن است نسبت به مصرف کنندگان حقیقی
متفاوت باشند و همچنین در برخی از موارد تعداد قابل توجهی از تأثیر گذاران وجود دارند.
اگرچه این سه گروه ممکن است همپوشانی و اشتراک داشته باشند ،اما غالبا با یکدیگر
تفاوت دارند .با نگاهی بر این زنجیره مشتریان قابل درک است که تعریفی که هرگروه از
ارزش دارند با دیگری متفاوت است.
به چالش کشیدن خرد و بینش متعارف یک صنعت در رابطه با گروه مشتریان هدف ،
می توان منجر به کشف یک اقیانوس آبی گردد
مسیر : 4جستجو و بررس ی در میان محصوالت و خدمات مکمل
در یک صنعت ،اندکی از محصوالت و خدمات ،تولید یا ارائه می گردند .در اغلب موارد ،
محصوالت و خدمات سایر صنایع بر ارزش محصوالت و خدمات صنعت مورد نظر تأثیر گذارند.
اما با این حال در بیشتر صنایع ،رقبا در حصار مرزهای محصوالت و خدمات ارائه شونده
صنعت خود پیرامون یکدیگر گرد هم می آیند .به عنوان مثال صنعت سینما را در نظر بگیرید.
آسودگی و هزینه به کار گیری یک پرستار بچه و پارک اتومبیل در پارکینگ می توانند برارزش
درک شده توسط افراد برای رفتن به سالن ها ی سینما اثر گذارند.
مسیر : 5جستجو و بررس ی در میان خصیصه های کارکردی یا احساس ی خریداران
شرکت هایی که در یک صنعت با یکدیگر به رقابت می پردازند ،نه تنها به قلمرو ثابت و
پذیرفته شده ای از محصوالت و خدمات گرایش پیدا می کنند ،بلکه مقصد مشترک آنها بر
پایه یکی از دو خصوصیت کارکردی یا احساس ی محصوالت و خدمات است ؛ برخی از صنایع
عمدتا بر اساس محاسبات سود و منفعت بر روی قیمت وکار کرد رقابت می کنند .خصوصیت
اصلی و ساختار نظام مند این صنایع سنت منطق گرایی است .سایر صنایع تا حد زیادی بر
روی خصوصیات احساس ی رقابت می کنند ؛ خصوصیت اصلی و ساختار نظام مند این صنایع
احساس ی بودن و هیجان انگیز بودن آنها است.
مسیر : 6جستجو و بررس ی در سراسر زمان
کلیه صنایع تابع روندها و رویدادهای خارجی هستند که در طی زمان اثرات زیادی بر کسب
و کار آنان می گذارد .در رابطه با افزایش فزاینده سرعت اینترنت یا تحوالت جهانی در جهت
حمایت از محیط ،فکر کنید .به این روندها بایستی به منظر صحیحی نظر افکند تا از طریق
تأمل در آنها چگونگی آفرینش فرصت های اقیانوس آبی مشخص گردد.
برای ارزیابی و بررس ی روندها در سراسر زمان ،سه اصل حیاتی وجود دارد .برای شکل
گیری بنیان یک استراتژی اقیانوس آبی ،روندها باید برابر کسب و کار شما قطعی باشند ،
آنها باید تغییر ناپذیر ( برگشت ناپذیر ) باشند و یک خط سیر واضح داشته باشند.
اصل دوم:تمرکز بر تصویری بزرگ و نه بر اعداد و ارقام
غالبا فرآیند برنامهریزی استراتژیک شرکتها آنها را به سمت اقیانوسهای قرمز هدایت میکند.
در واقع ،فرآیند برنامهریزی استراتژیک شرکتها آنها را به رقابت در مرزهای بازار فعلی تحریک
میکند .
علت تدوین اصل دوم استراتژی اقیانوس آبی
تعداد کمی از کارکنان درباره استراتژی شرکت شناخت دارند و با نگاهی عمیقتر آشکار میگردد
که اغلب برنامههای استراتژیک به هیچ عنوان دربرگیرنده یک استراتژی نبوده ،بلکه در
عوض دامنه بزرگی از تاکتیکهایی هستند که به شکل انفرادی منطقی بوده اما اجتماع آنها
به یک مسیر یکپارچه و مشخص که منجر به متمایز کردن شرکت شود منتهی نمی شود .
این اصل برای کاستن ریسک برنامهریزی کلیدی است .منظور از ریسک ،برنامهریزی حاصل از
سرمایهگذاری زمان و تالشهای فراوانی است که تنها منجر به تحویل حرکتهای تاکتیکی
اقیانوس قرمز می گردد.
یک رویکرد جایگزین فرآیند برنامهریزی استراتژیک می شود که منجر به تهیه یک سند نشده ،
بلکه در عوض مبتنی بر ترسیم یک نقشه وضعیت استراتژی است .این رویکرد به شکلی سازگار
منجر به ایجاد استراتژیهایی میگردد که محرک قدرت خالقیت در گستره وسیعی از افراد
داخل یک سازمان بوده ،افق دید سازمان را به آفرینش یک اقیانوس آبی وسیعتر کرده و به
آسانی میتوان آنها را درک و به شکلی اثربخش پیادهسازی نمود.
ابعاد ترسیم نقشه وضعیت استراتژی
-1با ترسیم عواملی که رقابت را در میان نقش آفرینان صنعت تحت تأثیر قرار میدهند (و
همچنین عوامل آتی ممکن) ،نمایه استراتژیک صنعت نمایش داده میشود .
نمایه استراتژیک با پتانسیلی باال برای آفرینش اقیانوس آبی ،سه خصوصیت مکمل دارد :تمرکز
،انشعاب و آرمانی مجاب کننده .اگر نمایه استراتژیک شرکت به شکلی واضح این سه
خصوصیت را نمایان نکند ،استراتژی آن احتماال آشفته ،نامتمایز و ارتباط برقرار کردن با آن
دشوار است.
-2نقشه وضعیت استراتژی نمایانگر نمایه استراتژیک فعلی و بالقوه رقبا بوده و عواملی که رقبا
به شکل استراتژیک بر روی آنها سرمایهگذاری کردهاند را مشخص میکند.
-3در نهایت ،نمایه استراتژیک شرکت – منحنی ارزش – را نمایش داده و بیان میکند که
شرکت چگونه بر روی عوامل رقابتی سرمایهگذاری کرده و در آینده به چه نحوی بر روی آنها
سرمایهگذاری خواهد کرد.
ترسیم نقشه وضعیت استراتژی
این فرآیند بر اساس شش مسیر آفرینش اقیانوسهای آبی پایهریزی شده و در برگیرنده چهار مرحله
مختلف و در هر مرحله نیز شامل تعداد فراوانی شبیه سازیهای دیداری است.
مرحله اول :بیداری دیداری
مرحله دوم :شناسایی دیداری
مرحله سوم :نمایشگاه دیداری استراتژی
مرحله چهارم :ارتباطات دیداری
بیداری دیداری
آگاه شدن از طریق ترسیم نقشه وضعیت دیداری استراتژی
بیداری دیداری شامل :
-1مقایسه کسب و کار خود با رقبا از طریق ترسیم نقشه وضعیت استراتژی فعلی شرکت.
-2درک این مطلب که استراتژی در کدام قسمت ها نیاز به تغییر دارد.
هر گاه از مدیران ارشد جویا می شدیم که چه چیزی آنها را از آفرینش اقیانوسهای آبی و ایجاد تغییر
باز میدارد ،آنها معموال پاسخ میدادند که این تغییرات نیازمند رهبری فوق العاده مصمم یا یک
بحران مهم است.
با ترسیم منحنی ارزش استراتژی شرکت توسط مدیران ارشد ،ضرورت تغییر آشکار میشود .ترسیم
نقشه وضعیت استراتژی یک هوشیاری عمیق ایجاد کرده و شرکت ها را به مبارزه طلبیدن استراتژی
های فعلی دعوت می کند.
مثال :گروه خدمات مالی EFS
این شرکت برای یک بازه زمانی بلند مدت با استراتژیی کار خود را ادامه میداد که
به شفافی تشریح نشده ،زمینه ارتباطی ضعیفی ایجاد کرده ،شرکت بخش بخش
شده ،مدیران ارشد اجرایی از تکبر مدیران ارشد شرکت مرکزی دلخور بودند .
لذا شرکت EFSپیش از اینکه یک استراتژی جدید طراحی کند نیاز دارد به یک
درک مشترک درباره وضعیت فعلی برسد.
اقدامات شرکت EFSجهت تدوین استراتژی
گردهم آوردن بیش از بیست مدیر ارشد از شرکتهای تابع واقع در اروپا ،آمریکای شمالی ،آسیا و استرالیا
و تقسیم آنها به دو تیم مجزا که مسئولیت یک تیم ،ایجاد یک منحنی ارزش در کسب و کار سنتی تبادل
ارزهای خارجی شرکت نسبت به رقبایش و تیم دیگر ،ترسیم منحنی ارزش در کسب و کار آنالین تبادل
ارزهای خارجی.
هر دو تیم درباره اینکه چه چیزی یک عامل رقابتی را تشکیل میدهد و اینکه در صنعت چه عواملی وجود
دارند ،دنبال میکردند.
در مناطق مختلف و حتی برای بخشهای متفاوت مشتریان ،عوامل رقابتی متفاوتی پراهمیت بودند .مثال :
ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت ریسک برای مشتریان اروپایی آمریکایی ها بر ارزش سرعت و استفاده آسان تأکید داشتند . -یکی از افراد تیم بیان کرد که با پذیرفتن تعهد نسبت به تأیید آنی معامالت ،مشتریان جذب میگردند .
نتیجه
منحنی های ارزش شرکت چه در کسب و کار سنتی و چه در کسب و کار آنالین ،بسیار
شبیه به منحنیهای ارزش رقبا است .لذا هیچ یک از تیمها نتوانسته بودند به یک آرمان
چشمگیر که در رابطه با منحنیهای ارزش صدق کند ،دست پیدا کنند.
مواجه شدن با شواهد مستقیمی که حاکی از نقاط ضعف شرکت (کم سرعتترین
سایتهای اینترنتی) نقشههای وضعیت استراتژی نمایانگر یک استراتژی غیر متمرکز ،غیر
خالقانه و با قابلیت ارتباطی ضعیف بود .ترسیم نقشه وضعیت استراتژی یک تمایل قوی
در مدیران ارشد ایجاد کرده تا به طور جدی در رابطه با استراتژی فعلی شرکت تفکر کنند
.
شناسایی دیداری
این مرحله شامل فرستادن یک تیم به میدان بازی و رودررو کردن مستقیم مدیران با مسئلهای
است که میبایست نسبت به آن به درک منطقی دست پیدا کنند ،موضوعاتی شبیه به این که :
به چه دالیلی مردم محصوالت یا خدمات آنها را استفاده میکنند و به چه دالیلی محصوالت یا
خدمات آنها را بکار نمی برند .در بیشتر موارد مدیران این بخش از فرآیند اتخاذ استراتژی را برون
سپاری میکنند و بر گزارشاتی تکیه میکنند که سایر افراد آنها را گردآوری کرده اند.
یک شرکت هیچگاه نباید دید و بصیرت خود را از منابع بیرونی تأمین کند .بنابراین هیچ جانشینی
برای مشاهده شخص ی وجود ندارد( .مثال :نقاشان بزرگ هیچگاه از روی توصیفات سایر افراد و
یا حتی از روی عکس ها تصویر نمی کشند آنها تمایل دارند تا موضوعی را که با چشمان خود
مشاهده کرده اند نقاش ی کنند ).
بینشهای استراتژیک بزرگ ،کمتر فراورده نبوغ و استعداد بوده و بیشتر از طریق وارد شدن به
میدان مسابقه و به مبارزه طلبیدن حد و مرزهای رقابت بدست می آیند.
گام های شناسایی دیداری
در گام اول باید به جمعآوری ندای مشتریان پرداخت .شما همچنین باید به سراغ
غیرمشتریان نیز بروید .و هنگامی که مشتریان همان کاربران نهایی نیستند ،باید دامنه دید
خود را برای درک نیازهای کاربران نهایی نیز توسعه دهید .شما نه تنها باید با افراد صحبت
کنید ،بلکه باید کار آنها را در عمل مشاهده کنید .همچنین تعیین دامنه محصوالت و
خدمات مکملی که در کنار محصوالت و خدمات شما مصرف میشوند ،ممکن است دید
شما را به سمت فرصتهای بیشماری باز کند.
سرانجام ،شما باید این مطلب را بررس ی کنید که مشتریان چگونه ممکن است برای تأمین
نیازهایی که توسط محصول یا خدمت شما ارضاء نمیشوند ،روشهای جایگزین پیدا
کنند .
مثال :شرکت EFS
شرکت به مدت چهار هفته مدیرانش را به مناطق کاریشان فرستاد تا شش مسیر آفرینش
اقیانوس های آبی را کشف کنند .
هر یک از مدیران با ده نفر ( اعم از مشتریان از دست رفته ،مشتریان جدید و مشتریانرقبا و جایگرین های خدمات شرکت ) مصاحبه کردند.
مدیران به خارج از مرزهای متعارف صنعت ،یعنی شرکتهایی که هنوز از خدماتتجارت الکترونیک در تبادالت ارزی استفاده نکرده اما امکان بهرهبرداری آنها در آینده
وجود دارد ،دست دراز کردند :از قبیل شرکتها بر پایه اینترنت با دسترس ی جهانی مانند
آمازون دات کام .آنها با کاربران نهایی خدمات تجارت الکترونیکی ارز مصاحبه کردند .و
سرانجام ،محصوالت و خدمات کمکی که مشتریان آنها استفاده می کردند را بررس ی
کردند.
نتایج بدست آمده توسط شرکت EFS
مدیریت ارتباط بامشتری که بعنوان یک عامل کلیدی موفقیت بود به نقطه ضعف
شرکت مبدل گشت .
تأیید سریع معامالت از دیدگاه مشتریان پرارزش ترین عامل محسوب میشد که در
مرحله اول تنها یک نفر از مدیران بر اهمیت آن اشاره کرد .
لذا هر تیم میبایست با استفاده از شش مسیر ،شش منحنی ارزش جدید که بر اساس آن
شرکت در بازار خود برجسته شود ،رسم کند تا مدیران را به ایجاد طرحهای پیشنهادی
نوآورانه و جدا ساختن از مرز تفکرات متداول وادار سازیم .
همچنین برای هر یک از استراتژی های دیداری ،تیم ها یک آرمان مجاب کننده نوشتند که
ماهیت استراتژی را دربر داشت .مانند ” :بر عهده ما بگذارید ” ” ،من را هوشمند تر بساز ”
.
نمایشگاه دیداری استراتژی
پس از نقشهکش ی و ترسیم مجدد ،در جلسهای که نمایشگاه دیداری استراتژی نامیده
میشود ،نقشه وضعیت استراتژی ارائه میشود .حاضرین جلسه را مدیران ارشد اجرایی
و نمایندگان حوزه های انتخابی خارج شرکت و افرادی که مدیران در طی سفر با آنها
مالقات داشتند ،شامل مشتریان رقبا ،غیرمشتریان ،مشتریان پر و پا قرص شرکت ،
تشکیل میدادند.
پس از ارائه استراتژیها ،هر داور توسط پنج برچسب در اختیار ،استراتژیهای مد نظر
خود را انتخاب و آنها را تشریح و توصیف کرده و دالیل انتخاب استراتژیها خود را بیان
کردند .بدین ترتیب سطح دیگری از بازخورد به فرآیند استراتژی اضافه شد .عالوه بر
این ،از مدیران پرسیده شد که چرا برای سایر منحنیهای ارزش رای ندادند.
نتایج
یک سوم از عواملی که از دیدگاه آنها عوامل کلیدی رقابت به شمار میآمدند ،برای
مشتریان کمارزش و جزئی هستند .یک سوم دیگر از عوامل نیز در مرحله اول یا به تفصیل
تشریح نشده و یا از آنها چشم پوش ی شده بود.
مدیران همچنین درک کردند که مشتریان بازارهای متفاوت ،نیازهای یکسان داشته و
خدمات مشابهی را انتظار دارند .اگر این نیازهای مشترک تأمین میشدند ،مشتریان با
خوشحالی و مسرت از سایر عوامل چشم پوش ی میکردند .تفاوتهای منطقهای هنگامی
معنادار و مهم بودند که یک مسئله در پایه و اساس وجود داشت.
سرانجام آنها توانستند منحنی ارزش ترسیم کنند که تصویر حقیقی از نمایه استراتژیک
فعلی ،نسبت به نقشه وضعیت استراتژیک که در گذشته رسم کرده بودند ،ارائه می
کرد.
در استراتژی آینده شرکت عامل مدیریت ارتباطات حذف شده است و سرمایهگذاری بر روی عامل
متصدی رسیدگی به حساب مشتریان کاهش یافته است .
استراتژی آتی شرکت بر استفاده آسان ،امنیت ،صحت و سرعت تأکید داشت .این عوامل از طریق
کامپیوتری شدن سیستم (نگهداری اطالعات در یک کامپیوتر ) امکانپذیر شدند زیرا به مشتریان
اجازه داده شد بجای ارسال فکس ،داده ها را مستقیما به سیستم وارد کنند .که با این عمل زمان
معامالت شرکت کاهش یافت.
ارتباطات دیداری
این مرحله ابالغ استراتژی به روش ی که برای کلیه کارکنان قابل فهم باشد که میتواند از راههای ذیل
صورت پذیرد.
-1تصویر نمایه استراتژیک جدید و گذشته به گونهای که نشان دهنده جایگاه شرکت در حال حاضر
بر روی آن ایستاده و هم مکانها و عواملی که شرکت ناگزیر به متمرکز ساختن تالشهای خود بر روی
آنها میباشد را مشاهده کنند.
-2مدیران ارشدی که در توسعه استراتژی مشارکت داشتند ،با کارمندان خود جلساتی برگزار کنند تا
قدم به قدم تصویر نقشه وضعیت استراتژی را تجزیه و تحلیل کرده و برای آنها تشریح کنند که حذف
،کاهش و ایجاد چه عواملی برای اتخاذ یک استراتژی اقیانوس آبی ضروری است .
-3پیام مدیر شرکت به تمام سطوح سازمان منتقل شود .
تصویر جدید به ایدههایی اجازه کار داده میشد که به جابجایی شرکت از منحنی ارزش قدیم به
منحنی ارزش جدید کمک کنند.
استراتژی دیداری در سطح شرکت
در فرآیند تغییر شرکت از یک نقشآفرین در اقیانوس قرمز به نقش آفرینی در اقیانوس
آبی ،استراتژی دیداری میتواند میان واحدهای مجزای کسب و کار و دفتر مرکزی
شرکت ارتباط برقرار کرده و در قالب یک زبان مشترک ،پیام آنها را به یکدیگر اعالن
کند .هنگامی که واحدهای کسب و کار نقشه استراتژی خود را به یکدیگر معرفی
میکنند ،دانش و درک آنها نسبت به سایر کسب و کارهای مجموعه شرکت عمیقتر
میگردد .همچنین این فرآیند انتقال تجارب برتر استراتژیک واحدهای مختلف ره به
یکدیگر ترویج می کند.
استفاده از نقشه پیشرو – مهاجر – راکد
کلیه شرکتهایی که اقیانوس آبی ایجاد کردهاند ،پیشرو صنعت خود هستند .البته
منظور از پیشرو بودن در صنعت ،توسعه فناوریهای جدید نیست بلکه منظور
تغییر مسیر ارزش قابل ارائه به مشتریان به حد و مرزی جدید است .
کسب و کارهای پیشرو ،کسب و کارهایی هستند که ارزش ی بدیع و بیمانند را ارائه
میکنند .این کسب و کارها همان اقیانوسهای آبی هستند که قدرتمندترین منابع
رشد در سودآوری شرکت میباشند .برای محصوالت و خدمات این کسب و کارها
تقاضای فزایندهای وجود دارد .منحنی ارزش این کسب و کارها در نقشه وضعیت
استراتژی ،نسبت به رقبا جدا شده است.
کسب و کارهای راکد ،آنهایی هستند که منحنیهای ارزش آنها با الگوی پایه صنعت
منطبق و هماهنگ است و در میان کلیه رقبا شباهتهای بسیاری دارند .این کسب و
کارها معموال در رشد آتی شرکت و بهبود سودآوری آن مشارکتی نداشته و در داخل
اقیانوسهاي قرمز محبوس ماندهاند .
پتانسیل رشد کسب و کارهای مهاجر ،در محلی مابین کسب و کارهای پیشرو و راکد قرار
دارد .در چنین کسب و کارهایی ،با ارائه حد باالتری از عوامل رقابتی در قیمتی پایینتر ،
منحنی صنعت توسعه پیدا میکند اما شکل اصلی آن تغییر پیدا نمیکند .این کسب و
کارها ارزش بهبود یافته ارائه میدهند و نه ارزش ی بدیع و نوآورانه .این ها کسب و
کارهایی هستند که استراتژیهای آنها در لبه میانی اقیانوسهای قرمز و آبی واقع گردیده
اند.
نتیجه
اگر مجموعه کسب و کارهای فعلی و برنامهریزی شده شرکت عمدتا از کسب و کارهای راکد باشد ،
شرکت خط سیر رشد پایینی را پیشرو داشته و در داخل اقیانوسهای قرمز محبوس مانده است و
در نتیجه نیاز دارد تا به سمت ایجاد نوآوری ارزش هدایت شود .اگر چه شرکت ممکن است امروز
سودآور باشد ،اما احتماال در تله الگوبرداری رقابتی ،تقلید و رقابت شدید بر سر قیمت قرار
خواهد گرفت .
اگر مجموعه کسب و کارهای فعلی و برنامهریزی شده شرکت ،عمدتا متشکل از کسب و کارهای
مهاجر باشد ،شرکت می تواند رشد منطقی و قابل قبولی را انتظار داشته باشد .اما شرکت از کل
پتانسیل بالقوه رشد خود بهرهبرداری نکرده و با بدعتگذاری و نوآوری در ارزش ریسکها و
مخاطرات آن کاهش پیدا خواهد کرد.
صنعتی که بیشتر محدوده آن توسط کسب و کارهای راکد تصرف شده است ،فرصت بیشتری
برای بدعتگذاری ارزش و ایجاد یک اقیانوس آبی از فضای جدید بازار وجود دارد.
در هدایت کسب و کارها به سمت کسب و
کارهای پیشرو ،مدیران ارشد اجرایی باید به
خوبی آگاه باشند که کسب و کارهای راکد اگر
چه پتانسیل رشد اندکی دارند ،اما غالبا مولد
نقدینگی حال حاضر شرکت هستند .از طرف
دیگر ،کسب و کارهای پیشرو پتانسیل باالیی
داشته ،اما اغلب در آغاز کار همگام با رشد و
توسعه آنها ،مصرف کننده وجوه نقدی می
باشند .بدیهی است هدف مدیریت ارشد در این
موقع باید به گونهای باشد که در نقاط معین
زمانی ،توازن معقول میان رشد سودآور و
جریان نقدی بوجود آید.
اصل سوم :دستیابی به تقاضای فراسوی وضع موجود
چگونه وسعت اقیانوس آبی که خلق کرده اید را بیشینه می سازید؟
دستیابی به تقاضایی فراسوی وضع موجود
( اصل سوم استراتژی اقیانوس آبی )
این اصل یکی از عناصر کلیدی رسیدن به سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی یعنی
نوآوری ارزش است .
شرکت ها برای دستیابی به منابع تقاضای فراسوی منابع موجود ،باید دو رویه
مرسوم استراتژی را به چالش بکشند.
یکی از آنها تمرکز بر مشتریان فعلی است و دیگری تالش همه جانبهای است که در
زمینه بخشبندی بازار ،یعنی تقسیمکردن مشتریان بر حسب نیازها و عادات خرید
به دستهها یا گروههای خاص ،صورت میگیرد .
شرکتها معموال برای افزایش سهم بازار خود در تالشاند تا مشتریان فعلی خود را
حفظ کرده و همچنین آنها را توسعه دهند که این امر منجر به بخشبندی بازار و
تطبیق محصوالت و خدمات ارائه شده مطابق با سالیق مشتریان و برآوردهساختن
بهتر اولویتهای متفاوت مشتریان میگردد.
برای بیشینه ساختن وسعت اقیانوسهای آبی ،شرکتها نیاز دارند تا در خالف جهت این
مسیر متعارف حرکت کنند .شرکتها به جای متمرکز شدن بر مشتریان ،باید تمرکز خود را بر
غیرمشتریان (مشتریان پنهان) معطوف کنند .عالوه بر این به جای تمرکز بر تفاوتهای
مشتریان – یعنی نیازها و عادات خرید متفاوت مشتریان – آنها نیاز دارند تا به تسهیم
مشخصههای مشترک قدرتمندی بپردازند که از دیدگاه کلیه خریداران ارزش محسوب
میگردد .
این به شرکتها امکان میدهد تا به فراتر از تقاضای موجود دست یافته و به یک گروه
جدید از مشتریان برسند که در گذشته وجود نداشته اند.
برای دست یافتن به منابع تقاضایی فراتر از مشتریان فعلی ،پیش از مشتریان به غیرمشتریان
،پیش از تفاوتها به مشترکات و پیش از بخشبندی بازار در رابطه با یکپارچگی تفکر کنید .
گروه اول غیرمشتریان
این گروه از غیرمشتریان با بازار شما نزدیکاند .آنها خریدارانی هستند که از
محصوالت /خدمات بازار فعلی به دفعات محدود استفاده کرده ،اما از
لحاظ فکری غیرمشتریان آن صنعت محسوب میشوند؛ یعنی انها منتظرند در
صورتی که جایگزین بهتری برای آنها پیدا کنند ،مشتاقانه محصوالت /
خدمات صنعت شما را ترک می کنند .با این حال ،اگر جهش ی در ارزش
ارائه شده به آنها بوجود آید ،نه تنها باقی میمانند بلکه تعداد دفعات خرید
آنها چندین برابر می شود.
ادامه گروه اول
بنابراین میتوان استنباط نمود که این گروه از غیرمشتریان در لبه بازار نشستهاند .
همگام با افزایش تعداد این گروه ،بازار کساد و راکد شده و رشد بازار با مشکل
مواجه خواهد شد .با این وجود ،اقیانوس آبی از تقاضای بهرهبرداری نشده در
حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده است که به سادگی می توان انها را با
گروه مشتریان فعلی ادغام کرد.
برای اجتناب از ترک صنعت و بازار توسط گروه اول :
بررس ی خصیصههای مشترک در میان نیازها و عادات خرید این گروه توجه بر خصیصههای مشترک بجای تمرکز بر بخشبندی بازار و تعیین جایگاهمحصول برای هر بخش
گروه دوم غیرمشتریان
این گروه از غیرمشتریان افرادی هستند که محصوالت و خدمات فعلی بازار شما را برای
تأمین خواستهها و نیازهایشان غیرقابلقبول دانسته و یا استطاعت مالی استفاده از
محصوالت /خدمات ارائه شده را ندارند .خواستهها و انتظارات این گروه یا توسط
محصوالت /خدمات صنایع دیگر برآورده شده و یا نادیده گرفته میشوند .با این وجود
،اقیانوس از تقاضای بهرهبرداری نشده در حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده
است که به سادگی می توان آنها را با گروه منابع تقاضای فعلی ادغام کرد.
برای جذب این گروه :
-بررس ی خصیصههای مشترک در میان نیازها و عادات خرید آنها
توجه بر خصیصههای مشترک بجای تمرکز بر بخش بندی بازار و تعیین جایگاه محصولبرای هر بخش
گروه سوم غیرمشتریان
این گروه از غیرمشتریان صعب الوصولترین و دوردستترین گروه نسبت به
مشتریان فعلی /بازار شما میباشند .آنها غیرمشتریانی هستند که هیچگاه
محصوالت /خدمات صنعت شما را به عنوان یک گزینه ممکن برای تأمین
نیازهایشان در نظر نگرفتهاند .معموال هیچ یک از نقش آفرینان صنعت این گروه
را به عنوان مشتریان هدف و یا مشتریان بالقوه در نظر نمیگیرد .زیرا فرض غالب
بر این است که نیازها و عادات خرید این گروه و همچنین فرصت های تجاری
وابسته به آنها متعلق به سایر بازارها است .
تصرف بزرگترین حوزه آبگیر
از آنجایی که در دورههای مختلف زمانی ،فرصتهای اقیانوس آبی ایجاد شده توسط
هر گروه مشخص از غیرمشتریان متفاوت است ،شما میتوانید تمرکز خود را بر گروهی
از مشتریان معطوف سازید که در آن برهه زمانی نماینده بزرگترین حوزه آبگیر (منظور
بزرگترین گروه غیرمشتریان) است .
شما می توانید بررس ی کنید که آیا در میان سه گروه از غیرمشتریان ،خصیصه های
مشترک وجود دارد؟
بدین طریق شما می توانید وسعت تقاضای پنهان و بهرهبرداری نشده را توسعه دهید .در
صورتی که میان خصیصههای مورد نظر هر سه گروه از غیرمشتریان همپوشانی وجود
داشته باشد ،شما نباید بر روی یک گروه خاص تمرکز کرده ،بلکه در عوض باید بازار
هدف خود را بر هر سه گروه توسعه دهید.
پیشنهاد
برای بیشینه ساختن وسعت اقیانوس آبی خود ،شما ابتدا باید به منابعی فراتر از
منابع موجود تقاضا یعنی غیرمشتریان دست یابید.
اگر نتوانستید به چنین فرصتهایی دست پیدا کنید ،آنگاه شما میتوانید به بخش
بندی بازار و متعاقبا بهرهبرداری از تفاوتهای میان مشتریان فعلی اقدام کنید .
بیشینه ساختن اقیانوس آبی که خلق کردهاید کافی نیست .شما باید از این اقیانوس
توسعه یافته به سود دست پیدا کنید تا نهایتا یک رابطه برنده – برنده با مشتریان
خود برقرار کنید.
اصل چهارم :پایه ریزی صحیح مراحل استراتژیک
پایهریزی صحیح مراحل استراتژیک (اصل چهارم استراتژی اقیانوس آبی) برای
ایجاد یک مدل کسب و کار مستحکم است تا براساس این مدل کسب و کار
اطمینان حاصل شود که ایده اقیانوس آبی به رشدی سودآور منجر خواهد شد.
دو مرحله ابتدایی یعنی مطلوبیت ( منفعت ) مشتری و قیمت ،وجه درآمدی مدل کسب و کار
شرکت را هدف قرار می دهند .این دو مرحله تضمین می کنند که شما در ارزش خالص
قابل ارائه به مشتری جهش ی ایجاد کرده اید ؛ ارزش خالص قابل ارائه به مشتری برابر است
با مطلوبیت (منفعت) دریافت شده توسط مشتریان منهای قیمت پرداختی آنها
تضمین بخش سودآوری مدل کسب و کار ،ما را به سومین عامل میرساند :هزینه .
آیا می توانید محصوالت /خدمات خود را در سطح هزینه هدف تولید کرده و به این وسیله
حاشیه سود (نسبت سود به فروش خالص) مناسبی بدست آورید؟ هزینه های باال که مانع
سودآوری شما در سطح قیمت استراتژیک محصوالت /خدمات است ،نباید منجر به کاستن
تدریجی سودمندی مشتریان شود .هنگامی که نتوان هزینه هدف را تأمین کرد ،شما یا باید به
دلیل سودآور نبودن ایده کسب و کار از آن چشمپوش ی کنید و یا مدل کسب و کار خود را به
گونهای اصالح کنید که با هزینه هدف تطابق پیدا کند .
بخش هزینه مدل کسب و کار شرکت این اطمینان را حاصل میکند که در قابلیت سودآوری
شرکت جهش ارزش آفرینی ایجاد شدهاست ؛ که عبارت است از قیمت محصوالت /خدمات
ارائه شده منهای هزینه تولید.
ترکیب سه مولفه مطلوبیت برجسته ( مطلوبیت استثنایی ،منفعت متمایز ) ،قیمتگذاری
استراتژیک و هزینهیابی هدف است که به شرکتها اجازه میدهد تا به نوآوری ارزش – یعنی
جهش ی در ارزش قابل ارائه به مشتریان و همچنین جهش ی در ارزشآفرینی برای خود شرکت –
دست پیدا کنند.
آخرین مرحله ،بررس ی موانع و مشکالتی است که بر سر راه پذیرش ایده اقیانوس آبی وجود
دارد .تدوین استراتژی اقیانوس آبی تنها هنگامی تکمیل میشود که شما پیش از اجرای استراتژی
موانع و مشکالت بر سر راه آن را شناسایی کرده تا عملی شدن (به واقعبت مبدل گشتن) ایده
کسب و کارتان تضمین گردد.
آزمون مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریداران
بسیاری از شرکتها در ارائه ارزش ی استثنایی به مشتریان خود شکست
میخورند .این شکست به این دلیل است که شرکتها به شدت بر بدیع
بودن و نوظهوربودن محصول یا خدمتشان متمرکز هستند؛ مخصوصا اینکه
فناوری جدیدی در بخش ی از محصول نقش بازی کند .
نقشه مطلوبیت خریدار به مدیران کمک میکند تا به تفاوت میان نوآوری
ارزش و نوآوری فناوری ،از منظر و چشم اندازی صحیح نظر افکنند.
این نقشه به مدیران امکان میدهد تا دامنه کاملی از فضاهای خالی مطلوبیت
قابل ارائه به مشتریان را که یک محصول یا خدمت میتواند به صورت بالقوه
پر کند را شناسایی کنند.
اهرم های مطلوبیت
اهرمهای مطلوبیت ،روشهایی هستند که شرکت بر اساس آنها میتواند مطلوبیت استثنایی را
به خریداران خود ارائه کند .
متداولترین اهرم مطلوبیتی ،بهرهوری (بازدهی) مشتری است که برحسب آن یک محصول /
خدمت به مشتری کمک می کند تا وظایف خود را سریعتر و بهتر انجام دهد.
شرکتها برای آزمودن مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریداران ،باید بررس ی کنند که آیا
محصول /خدمت عرضه شده ،موانع ارائه مطلوبيت به مشتریان و غیرمشتریان را در سراسر
چرخه تجربه خرید از میان بر میدارد یا خیر.
با تشخیص و شناسایی مونع عمدهای که از ارائه مطلوبیتی ممتاز به مشتریان جلوگیری میکنند ،
شرکتها قادر میشوند تا به بزرگترین فرصتهای خلق ارزشهایی استثنایی دست پیدا کنند.
تفاوت میان آن دسته از ایدههای کسب و کار که ارائهکننده مطلوبیتی جدید و
استثنایی به مشتریان بوده با دسته دیگری که تجدید نظری از ارزشهای ارائه شده
فعلی یا بهبودهای جهش ی در فناوری میباشند ،مشخص میگردند.
از مطلوبیت استثنایی تا قیمت گذاری استراتژیک
برای دستیابی به یک جریان درآمدزای قدرتمند ،باید برای محصول /خدمت خود
یک قسمت استراتزیک مناسب تعیین کنید .این مرحله تضمین می کند که
خریداران نه تنها به خرید محصول /خدمت شما تمایل پیدا کنند ،بلکه در ازای
محصول /خدمت شما توان و استطاعت مجاب کننده ای برای پرداخت پول
داشته باشند.
آگاهی و شناخت نسب به قیمتی که به سرعت انبوه خریداران هدف را جذب می
کند ،دو دلیل دارد :
اول اینکه شرکت ها پی برده اند که حجم باال ،بازگشت سرمایه باالتری حاص میکند.
دومین دلیل به خریداران باز می گردد؛ ارزش یک محصول یا خدمت می تواند بهشدت وابسته به تعداد کل افرادی باشد که از آن استفاده می کنند.
قیمت استراتژیکی که برای محصول /خدمت خود تعیین میکنید ،نه تنها باید
گستره انبوهی از مشتریان را جذب کند ،بلکه باید شما را در نگهداری و حفظ
آنها یاری کند .با توجه به پتانسیل باالی تسهیم و انتقال دانش و ایدههای
کسب و کار ،یک محصول /خدمت باید در همان روز اول ( همان ابتدای راه)
شهرت و معروفیت پیدا کند ؛ زیرا بناکردن یک نام و نشان تجاری به شدت بر
توصیههای شفاهی (کالمی) متکی است و به سرعت در جامعه شبکهای ما
گسترش مییابد.
در راستای تعیین قیمتی صحیح برای محصول /خدمت آنها ،که لزوما پایینترین قیمت هم نیست ،
ابزاری را تحت عنوان داالن قیمتی برای فروش انبوه در قالب دو گام مجزا اما وابسته به یکدیگر
تشکیل شده که بر روی یکدیگر اثرگذارند.
گام یک :شناسایی داالن قیمت فروش انبوه
گام دو :تعیین سطح قیمت
گام یک :شناسایی داالن قیمت فروش
کلیه شرکت ها در فرآیند قیمتگذاری ابتدا محصوالت و خدماتی را که از لحاظ شکل و قالب
بیشترین شباهت را به محصول /خدمت خود دارند ،بررس ی مینمایند.
چالش اصلی در تعیین یک قیمت استراتژیک ،درک حساسیتهای قیمت آن دسته از افرادی است که
محصول و خدمت جدید را با دسته محصوالت و خدماتی که ظاهر متفاوتی داشته و در خارج از گروه
سنتی رقبا ارائه می گردند ،مقایسه می کنند.
یک روش مناسب برای نظرافکندن بر خارج از مرزهای صنعت ،فهرست کردن محصوالت و
خدماتی است که در دو دسته ذیل قرار دارند:
دسته اول محصوالت و خدماتیاند که شکل و قالب متفاوتی داشته اما کارکرد و وظایف مشابه
محصول /خدمت شما را انجام می دهند .
دسته دیگر آنهایی هستند که شکل متفاوتی داشته وظایف و کارکردهای متفاوتی انجام داده ،
اما اهداف یکسانی با محصول /خدمت شما دارند.
فهرست کردن گروهی از محصوالت و خدمات جایگزین این امکان را به مدیران
می دهد تا دامنه کاملی از خریدارانی را مشاهده کنند که توسط صنایع دیگر
جذب و صید شوند .پس از تکمیل لیست ،مدیران باید به صورت نموداری
قیمت و مقدار این جایگزین ها را ترسیم کنند.
نکته کلیدی این است که از قیمت گذاری مقارن با رقبای داخلی صنعت
پیروی نکرده ،بلکه باید محصول /خدمت را در برابر جانشین ها و جایگزین
های موجود در داخل صنعت و همچنین سایر صنایع قیمت گذاری کنید.
گام دو :تعیین سطح قیمت
ارزیابی و برآورد قیمت به دو عامل اصلی بستگی دارد.
اولین عامل درجه (حدی) است که محصول یا خدمت به شکل قانونی از طریق حق
انحصاری اختراع یا حق انحصاری تألیف و چاپ حمایت می شود .
دومین عامل درجه (حدی) است که شرکت برخی از داراییهای انحصاری یا قابلیت اصلی
خود را ،همانند یک کارخانه تولیدی گران قیمت ،تحت تملک قرار داده و می تواند مانع از
تقلید و نسخهبرداری از آنها شود.
بسیاری دیگر از شرکتها نیز از قیمتگذاری استراتژیک با کران (سرحد ،مرز) باال برای
جذب انبوه خریداران هدف استفاده کردهاند.
شرکتها با حق امتیازی انحصاری نامطمئن و با حمایتهای متزلزلتر داراییهای خود ،باید
قیمت محصول/خدمت خود را در مکانی در میانههای راهرو تنظیم کنند.
از قیمت گذاری استراتژیک تا هزینه یابی هدف
هزینهیابی هدف ،بخش سود مدل کسب و کار را مورد هدف قرار میدهد .
هزینهیابی بر اساس کاستن حاشیه سود از قیمت و نه قیمتگذاری بر اساس
حاشیه سود به هزینه ،ضروری است.
هنگامی که قیمتگذاری استراتژیک محرک هزینهیابی هدف است ،هزینه هدف
معموال تهاجمی است ( یعنی هزینه واقعی احتماال بیشتر از هزینه هدف خواهد
بود).
شرکتها برای محقق ساختن هزینه هدف خود سه اهرم اصلی دارند:
اولین اهرم ،سادهسازی و اثربخشکردن عملیات و معرفی نوآوریهای هزینه ازمرحله ساخت تا توزیع است .
دومین اهرم ،همکاری است .همکاری مسیری را برای شرکت فراهم میکند تا ازطریق آن قابلیتهای مورد نیاز خود را سریعتر و موثرتر تأمین کرده و در عین حال
ساختار هزینه خود را بهبود دهند.
-سومین اهرم ،تغییر مدل قیمتگذاری صنعت میباشد .با تغییر مدل قیمتگذاری
بکار رفته و البته نه تغییر سطح قیمت استراتژیک ،شرکتها غالبا می توانند هزینه
هدف خود را محقق سازند.
مدل سودآوری استراتژی اقیانوس آبی
قیمت استراتژیک
سود هدف
هزینه هدف
همکاری
ساده سازی عملیات و نوآوری هزینه
نوآوری در قیمت گذاری
موانع سازمانی پیاده سازی استراتژی
موانع شناختی
سازمان با وضع موجود
انس گرفته است
موانع سیاس ی
موانع مربوط به منابع
مقاومت از جانب
منافع مقرره قدرتمند
منابع محدود
موانع انگیزیش ی
کارکنان بی انگیزه
اصل پنجم :غلبه بر موانع کلیدی سازمان
.1
موانع شناختی :بیدار کردن و هوشیار ساختن نیروی کار نسبت به ضرورت یک تغییر
استراتژیک.
.2محدودیت منابع :هر چه استراتژی بزرگتر باشد ،به نظر می رسد که اجرای آن
نیازمند منابع بیشتری است.
.3مانع انگیزش ی :چگونگی ایجاد انگیزه برای جهش ی بزرگ از وضعیت فعلی به
وضعیت مطلوب در بازیگران اصلی.
.4مانع سیاس ی :سیاست های سازمانی یک واقعیت انکار ناپذیر از زندگی شرکت ها
هستند .تاریخ نشان می دهد که حتی بهترین ها نیز مرتبا توسط سیاست ها ،
دسیسه ها و توطئه ها زنده بگور شده اند.
رهبری نقطه عطف (رهبری بازگشت ناپذیر ،رهبری نقطه بحرانی)
امکان غلبه بر 4مانع موجود بر سر راه تغییر استراتژیک در سریع ترین زمان با کمترین هزینه
ممکن با تمرکز بر عوامل تاثیر بی تناسب.
چه فعالیتها یا اعمالی ،قطعا بر تغییر ناگهانی از وضع موجود اثر می گذارند؟
چه فعالیتها یا اعمالی ،اثر قطعی بر برانگیختن و تحریک بازیگران کلیدی دارند؟
چه فعالیتها یا اعمالی ،قطعا بر از میان برداشتن موانع سیاس ی ای اثر دارند که اغلب منجر
به شکست بهترین استراتژیها می شود؟
از میان برداشتن موانع شناختی
آگاه ساختن افراد نسبت به ضرورت یک تغییر استراتژیک و توافق بر دالیل و
علتهای آن اغلب دشوارترین مانع و چالش است.
.1مواجه مستقیم کارکنان با بدترین مشکالت عملیاتی ( سوار شدن بر فاضالب
برقی )
.2دیدار با مشتریان ناراض ی
جهش از موانع مربوط به موانع
.1
توزیع مجدد منابع به فرآیند بحرانی (فرآیند بحرانی ،ورودی آنها منابع اندک اما
دستاوردهای عملکردی با پتانسیل باال دارند).
.2تغییر مسیر منابع از فرآیندهای غیر بحرانی ( منابع ورودی باالیی دارند اما اثر
عملکردی پایینی دارند)
.3مشـارکت در مبادله ( معاوضه کردن و مبادله کردن منابع اضافی یک واحد در یک
حوزه با منابع اضافی واحد دیگری ،به جهت پر شدن شکافهای باقیمانده منابع )
جهش از موانع انگیزش ی
.1متمرکز شدن بر اشخاص مهم
.2قرار دادن اشخاص مهم در تنگ ماهی قرمز ( انعکاس شفاف )
.3تجزیه کردن چالش استراتژیک
غلبه کردن بر موانع سیاس ی
.1ایجاد یک سمت جدید در تیم مدیریت ارشد ( اضافه کردن یک مستشار به اعضای تیم )
.2ساکت کردن شیاطین (مخالفین) ،تحت نفوذ قرار دادن فرشتگان (پشتیبان ها)
چه کس ی با استرتژی جدید ما نزاع و جنگ خواهد کرد؟ چه کس ی با اجرای استراتژی
اقیانوس آبی بیشتر از سایرین منافع خود را از دست خواهد داد؟
چه کس ی به طور ناخود آگاه و طبیعی با من همسو می گردد؟ با تغییر استراتژیک چه کس ی
بیشترین منافع را بدست خواهد آورد؟
به چالش کشیدن تفکر مرسوم
تفکر مرسوم
رهبری نقطه عطف
حدود نهایی
حدود نهایی
انبوه کارکنان
شرکت
برای تغییر و دگرگونی انبوه کارکنان بر تغیییر و
دگرگونی بر حدود نهایی تمرکز کنید؛ یعنی
افراد،اقدامات و فعالیت هایی که تاثیر بی تناسبی
بر عملکرد سازمانی جهت دستیابی به یک تغییر
جهت استراتژیک سریع با هزینه اندکی دارند.
شرکت
تئوری تغییر سازمانی بر تغییر ودگرگون ساختن
توده کارکنان تکیه دارد .بنابراین تالشهایی که در
جهت تغییر کارکنان صورت می گیرد بر بسیج
کردن انبوه کارکنان متمرکز است و بنابراین
نیازمند منابع و چارچوب های زمانی بلند مدت
است.
اصل ششم:تعبیه فرآیند اجرای استراتژی در فرآیند تدوین استراتژی
یک شرکت برای اجرای موفق استراتژی نیاز دارد تا از نگرشها و رفتار کارکنان (اصلی ترین و
زیربنایی ترین عامل ) به شکلی عمیق و در ژرفای سازمان کمک بگیرد.
هرچه تعداد کارکنان ارشدی که در فرآیند ایجاد استرتژی مشارکت می کنند کمتر ،و تعداد
کارکنان ارشدی که از پیروی آن سر باز می زنند بیشتر باشد ،آشفتگی و هراس بی ـشــتر می
شود.
در سطوح عملیاتی یعنی در سطحی که استراتژی نهایتا در آن اجرا می گردد ،افراد قادرند از
پذیرش استراتژیی که بدون کوچکترین توجه به تفکر و احساس آنها تدوین شده است امتناع
کنند.
معجزه و قدرت فرآیند منصفانه
تحقیقات دانشمندان علوم اجتماعی ثابت کرده که افراد به همان میزان که نسبت به
خروجی (نتیجه ) اهمیت می دهند ،به عادالنه (منصفانه ) بودن روند و روش ی که خروجی از
طریق آن ایجاد شده نیز اهمیت می دهند.
در شرکت ها فرآیند منصفـانه با بوجود آوردن صداقت ارادی در افراد منجر به اجرای
استراتزی از حرف به عمل می گردد.
فرآیند منصفـانه در فرآیند تدوین استراتژی باعث می شود که در افراد حسن همکاری ارادی
در اجرای تصمیمـات استراتژیک بوجود آید.
نحوه اثرگذاری فرآیند منصفانه بر روی رفتار و نگرش افراد
فرآیند منصفانه
مشارکت
تعبیر و تفسیر
شفافیت انتظارات
فرآیند تدوین استراتژی
اعتماد و تعهد
احساس می کنم به
نظراتم احترام گذاشته
می شود
نگرش ها
همکاری ارادی
من به چیزی فراتر از
وظیفه ام فکر می کنم
رفتار
قدم فراتر نهادن
از انتظارات
اجرای استراتژی
سه اصل فرآیند منصفانه
مشارکت
به معنای در گیر کردن و مداخله افراد در تصمیمات استراتژیکی است که بر آنها تاثیرگذار
است.
تلقی کننده حس احترام از مدیریت ارشد به کارکنان و ایده های آنان است.
تشریح و تفسیر کردن
به معنای مطلع و آگاه ساختن کلیه افراد از دالیل اتخاد تصمیمات نهایی استراتژیک است.
شفافیت و صراحت انتظار
به این معنی که مدیر پس از تدوین استراتژی باید قوانین و انتظارات را به روشنی بیان کند.
اهمیت به کارگیری فرآیند تدوین استراتژی
از لحاظ ارزش احساس ی ،فرد به دنبال شناسـایـی و تشخیص ارزشهای خود ،نه به عنوان
«نیروی کار»«،پرسنل» یا «منابع انسانی» ،بلکه به عنوان انسانی است که فارغ از سطوح
سلسله مراتب سازمانی و تنها به خاطر ارزش خود باید مورد احترام کامل قرار گرفته و شأن
و وقار آن حفظ شود.
شناسایی و تشخیص ارزشهای احساس ی و سرمایه های فکری افراد به عنوان مهم ترین و
ترغیب کننده ترین عامل انگیزش کارکنان شناخته شده است(.مطالعات هرزبرگ )
نتایج حاصل از حضور و عدم حضورمنصفانه در ایجاد استراتژی
همکاری گروهی
در اجرای استراتژی
اعتماد و تعهد
شناخت و درک
فکری و احساسی
فرآیند منصفانه
امتناع از
اجرای استراتژی
بی اعتمادی و
تنفر
رنجش فکری و
احساسی
نقض
فرآیند منصفانه
دوام پذیری و تجدید استراتژی اقیانوس آبی
خلق یک اقیانوس آبی یک دستاورد استاتیک و ثابت نیست بلکه یک فرآیند
پویاست.
به محض این که یک شرکت یک اقیانوس آبی ایجاد می کند و نتایج
عملکردی قدرتمند استراتژی آشکار می گردد ،تقلیدگران به صحنه وارد می
شوند.
موانع تقلید ایده و نسخه برداری استراتژی اقیانوس آبی
نوآوری ارزش معموال مطـابق با منطق مرسوم شرکتها نبوده و برای مدیران قابل درک نیست.
استراتژی اقیانوس آبی ممکن است با تصویر و نشان تجاری شرکت های دیگر تضاد و
ناسازگاری داشته باشد.
حق انحصار طبیعی :بازار غالبا نمی تواند از یک بازیگر دیگر پشتیبانی کند.
حق اختراع یا مجوزهای قانونی از تقلید و نسخه برداری جلوگیری می کند.
حجم تولید (فروش) باال شرکت نوآور باعث دستیابی سریع به منافع هزینه ای می گردد و از
ورود متقلدین به بازار جلوگیری می کند.
تقلید و نسخه برداری معموال نیازمند تغییرات سیاس ی،عملیاتی و فرهنگی است.
شرکت هایی که نوآوری یا ارزش ایجاد می کنند ،آوازه نشان تجاری بدست آورده و مشتریان
وفاداری کسب می کنند که از تغییر مسیر به سمت مقلدین پرهیز می کنند.
تجزیه و تحلیل بر روي 30صنعتی که در دنیا استراتژي اقیانوس آبی را اجرا کرده اند نشان می
دهد که استراتژي اقیانوس آبی توسط شرکت هاي بزرگ و کوچک ،شرکت هاي دولتی و
خصوص ی ،شرکتهاي انتفاعی و غیرانتفاعی ،شرکتهایی که در صنایع با تکنولوژي پیشرفته
(فرافن) و تکنولوژي پایین (فروفن) فعالیت می کنند و شرکتهایی که در به ظاهر صنایع جذاب و
غیر جذاب کار می کنند ،می تواند با موفقیت تؤمان باشد.
بسیاري از تحلیلگران ،موفقیت شرکتهاي کره اي مانند هیونداي ،کیا و سامسونگ را مدیون
استفاده گسترده شرکتها از رویکرد استراتژي اقیانوس آبی می دانند .این رویکرد ،طی 5سال
گذشته ،مهم ترین رویکرد تدوین استراتژي در شرکتهاي بزرگ و موفق دنیا بوده است .تعدادي
از این شرکتها در صنایع مختلف در جدول اسالید بعد آورده شده است:
صنایع خودرو
تویوتا ،هیونداي ،کیا ،مرسدس بنز ،رنو ،تاتا موتورز ،نابی (اتوبوس)
صنایع غذایی و دارویی
کوکا کوال ،مک دونالد ،یلوتیل ،پرت اي منجر ،نوو نوردیسکKFC ،
صنایع الکترونیک
اپل ،سامسونگ ،نوکیا ،فیلیپس ،سونی ،ان تی تی ،کانن ،دل
صنایع نرم افزار
آمازون ،اي بی ،سیسکو ،اوراکل ،مایکروسافتSAP ،
صنایع مالی و بانکی
بانک ملی کانادا ،بلومبرگ ،خدمات مالی اروپا ،بانک مالی آسیایی ،رویال بانک
صنایع هوایی
ساوت وست ایرالین ،نت جتز ،خطوط هوایی آسیا و چین ،تراولیستا
صنایع نفت و پتروشیمی
، BPال جی ،توتال ،گلف ،بتا ،اي س ی اي ،شرکت نفت مالزي
نظامی
نیروي دریایی و نیروي هوایی امریکا ،پلیس فدرال امریکا
سایر صنایع
دهها شرکت در بیش از 30صنعت