Transcript چرا شش سيگما؟

‫شش سيگما‬
‫‪6ơ‬‬
‫ما در اين انبار گندم مي کنيم‬
‫گندم جمع آمده گم مي کنيم‬
‫مي نينديشيم آخر ما به هوش‬
‫موش تا انبار ما حفره زده است‬
‫اول اي جان دفع شر موش کن‬
‫گر نه موشي دزد در انبار ما است‬
‫ريزه ريزه صدق هر روزه چرا‬
‫کين خلل در گندم است از مکر موش‬
‫وز فنش انبار ما ويران شده است‬
‫وآنگهان در جمع گندم جوش کن‬
‫گندم اعمال چل ساله کجاست‬
‫جمع مي نايد در اين انبار ما‬
‫نتايج اجراي شش سيگما‬
‫موتوروال بين ‪ 1987‬تا ‪1997‬‬
‫– ‪20‬درصد افزايش سود ساليانه‬
‫– صرفه جويي ‪ 14‬بيليون دالر‬
‫– بدست آوردن ‪3/21‬درصد ارزش موجودي در سال‬
‫‪:Allied Signal‬‬
‫صرفه جويي ساالنه ‪ 600‬ميليون دالر بين سالهاي ‪ 90‬تا ‪99‬‬
‫کاهش زمان طراحي تا صحه گذاري محصول از ‪ 42‬به ‪ 33‬ماه‬
‫افزايش ‪6‬درصد بهره وري در ‪1998‬و دستيابي به رکورد ‪13‬‬
‫درصدي حاشيه سود‬
‫افزايش ارزش بازار شرکت ‪ 27‬درصد در سال‬
‫ در باره شش سيگما‬Allied ‫نظر رهبران‬
More than just numbers- it’s a statement of
our determination to pursue a standard of
excellence using every tool at our disposal
and never hesitating to reinvent the way
we do things.
It’s changed the way we think and the way
we communicate. We never talk about the
process or the customer; now they’re part
of our every day conversation.
‫شش سيگما‬
‫روش شش سيگما فلسفه تجارت و قدم اولي است که کيفيت‬
‫جهان تراز و و بهبود مستمر جهت دستيابي به باالترين‬
‫سطح رضايت مشتري را ميسر مي سازد‪.‬‬
‫جهت دهنده اهداف راهبردی و ارزشهاي سازمان در‬
‫راستاي نيازها و انتظارات مشتريان‬
‫شش سيگما؟‬
‫• يک فلسفه‬
‫يک اندازه گيري آماري‬
‫درهر کاري که انجام مي دهيد کمتر اشتباه کنيد‬
‫براي تعيين توان محصول فرايندهاوخدمات‬
‫از ابزار اندازه گيري استفاده کنيد‬
‫• يک معيار‬
‫• يک استراتژي تجاري‬
‫يک سامانه اندازه گيري عملکرد‬
‫کيفيت باال هزينه ها را کاهش ميدهد‬
‫• يک نگرش کمي که به بهبود اثربخش ي و کارآيي قوت مي بخشد‬
‫براي درک شش سيگما بايد برخي از اصطالحات آماري را بفهميد‬
‫اهداف شش سيگما‬
‫کاهش تغييرات‬
‫کاهش ايراد‬
‫بهبود بازده(دفعه اول کار را درست انجام دادن)‬
‫افزايش رضايت مشتري‬
‫بهبودنتيجه نهايي (سود و درآمد)‬
‫شش سيگما استاندارد جديد تعالي با فقط ‪ 3.4‬نقص در يک‬
‫ميليون فرصت نقص مي باشد‪.‬‬
‫سيگما بيانگر يک واحد اندازه گيري است که توزيع يا‬
‫پراکندگي حول ميانگين يک فرآيند را تعيين مي کند‪.‬‬
‫اندازه سيگما در کسب و کار يک متر (سنجه) است که‬
‫بيانگر کيفيت عملکرد فرآيند و احتمال رخداد نقص مي‬
‫باشد‪.‬‬
‫مقدار بيشتر سيگما يعني پراکندگي کمتر فرآيند و نقص‬
‫کمتر‬
‫چرا شش سيگما؟‬
‫‪ ‬فرايند با قابليت سه سيگما به معني‪0 / 27‬درصد ايراد است‬
‫يعني ‪ 2700‬قطعه ايراد در ميليون‬
‫‪ ‬فرايند با قابليت شش سيگما به معني ‪ 3.4‬قطعه خراب در ميليون است‬
‫ارتباط نرخ افزايش سيگما و تعداد قطعه خراب در ميليون‬
‫‪PPM‬‬
‫‪308,537‬‬
‫‪66,807‬‬
‫‪6,210‬‬
‫‪233‬‬
‫‪3.4‬‬
‫اايراد در ميليون‬
‫يک معيار عملکرد است‬
‫نرخ سيگما‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫قابليت فرايند‬
‫سيگما‬
‫يک تغيير الگو ذهني‬
‫کيفيت‬
‫تغيير الگو ذهني‬
‫سرعت‬
‫‪+‬‬
‫هزينه‬
‫کيفيت علت است نه معلول‬
‫سرعت‬
‫‪+‬‬
‫هزينه‬
‫کيفيت‬
‫دو عنصر اساسي شش سيگما‪:‬‬
‫– مديريت فرآيند کسب و کار)‪(BPM‬‬
‫– متدولوژي بهبود فرآيند‬
‫‪:BPM‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫ايجاد و توافق در مورد اهداف راهبردی کسب و کار‬
‫ايجاد فرآيندهاي مرکزي‪ ،‬کليدي‪ ،‬فرعي و پشتيباني‬
‫شناسايي صاحبان فرآيندها‬
‫ايجاد و صحه گذاري معيارهاي کليدي اثزبخشي و کارآيي براي هر‬
‫فرآيند(داشبورد اندازه گيري)‬
‫جمع آوري داده ها بر اساس داشبورد‬
‫ايجاد معيارهاي انتخاب پروژه‬
‫استفاده از معيارهاي فوق براي انتخاب پروژه‬
‫مديريت مداوم فرآيندها جهت دستيابي به اهداف راهبردی سازمان‬
‫متدولوژي بهبود فرآيند‬
‫‪ : DMAIC‬استفاده از ابزارها و روشهاي بهبود فرآيندها‬
‫ايجاد فرآيندهاي جديد ‪DMADV‬‬
‫تمرکز شش سيگما‬
‫)‪Y = f(X‬‬
‫‪X1, X2, …….., Xn‬‬
‫متغيير مستقل‬
‫داخل فرايند است‬
‫علت است‬
‫مشکل است‬
‫کنترل مي شود‬
‫‪Y‬‬
‫متغيير وابسته‬
‫خارج از فرايند است‬
‫معلول است‬
‫نشانه(درد) است‬
‫نظارت مي شود‬
‫براي اينکه نتيجه بگيريم بايد بر روي کدام متغييرمتمرکز شويم ؟‬
‫‪Y‬يا‪X‬‬
‫فلسفه شش سيگما در ‪ DMAIC‬از داده ها و فنون آماري براي‬
‫بهبود سامانهاتيک فرآيندها وبهبودهاي فرآيند پايدارتشکيل شده است‪.‬‬
‫ارزيابي معيارهاي فرآيند بر اساس مقايسه ميانگين و پراکندگي با‬
‫مشخصات عملکرد يا اهداف‪.‬‬
‫روش بهبود فرآيند مبتني بر نگرش پروژه اي و شامل پنج مرحله‬
‫است‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫تعريف‬
‫اندازه گيري‬
‫تحليل‬
‫بهبود‬
‫کنترل‬
‫پروژه ها از نيازهاي مشتري‪ ،‬عمليات و کسب و کار بر‬
‫اساس ارتباط آنها با راهبردهاي اجرايي انتخاب و تعريف‬
‫مي شوند‪.‬‬
‫در مرحله اندازه گيري‪ ،‬فنون براي صحه گذاري سامانه‬
‫اندازه گيري و توصيف فرآيند بکار گرفته مي شود‪.‬‬
‫در مرحلههاي تحليل و بهبود منشأ تغييرات شناسايي شده و‬
‫رابطه آماري بين متغيرهاي ورودي و خروجي فرآيند‬
‫تعيين و عملکرد آن بهينه مي گردد‪.‬‬
‫بکار گيري فنون مرسوم و فنون آماري به منظور پايدار‬
‫کردن بهبود فرآيند در مرحله کنترل صورت مي گيرد‪.‬‬
‫تأکيد بر کنترل وروديهاي کليدي فرآيند براي دستيابي‬
‫همواره به خروجي هاي کليدي فرآيند است‪.‬‬
‫‪DMAIC‬‬
‫مدل ‪ DMAIC‬مجموعه اي از فنون طرح شده در پنج‬
‫مرحله قبال گفته شده که براي توصيف و بهينه نمودن هم‬
‫کسب و کار و هم فرآيندهاي صنعت بکار گرفته مي شود‪.‬‬
‫در هر پروژه اين پنج مرحله بايد به ترتيب تکميل شود‪.‬‬
‫مرحله تعريف‬
‫مراحل‬
‫فعاليتها‪/‬فنون‬
‫خروجي ها‬
‫بيان مسئله‬
‫تعريف فرآيند براي بهبود‬
‫تعريف اهداف پروژه‬
‫شناسايي ذينغعان پروژه‬
‫شناسايي مشتريان‬
‫بيانيه مسئله‬
‫دامنه پروژه‬
‫اهداف پروژه‬
‫شناسايي ‪CTQs‬‬
‫‪CT Trees‬‬
‫نيازهاي شناسايي شده مشتري‬
‫تعريف استانداردهاي‬
‫عملکرد‬
‫شناسايي معيارهاي عملکرد‬
‫تحليل مالي‬
‫تحليل فاصله‬
‫اثر تجاري (پس انداز)‬
‫تعريف پروژه‬
‫منشور پروژه‬
‫طرح ‪ /‬زمانبندي پروژه‬
‫سطح کالن نقشه فرآيندها‬
‫تعريف معيارهاي عملکرد‬
‫تعيين نقشه سطح کالن فرآيندها‬
‫معيار انتخاب پروژه ‪DMAI²C‬‬
‫پروژه ها با احتمال زياد موفقيت بيشتري دارنداگر‪...‬‬
‫– مسئله مربوط به يک موضوع مهم تجاري باشد(راهبردی)‬
‫– مسئله مربوط به فرايندي باشد که به وضوح تعريف شده است‬
‫(بتوانيد نقطه شروع و ختم آن را تشخيص دهيد)‬
‫– بتوانيد مشتريان داخلي و خارجي که نتايج اين فرايند را دريافت‬
‫کرده و استفاده مي کنند راشناسايي کنيد‬
‫شما مي دانيد يا مي توانيد بفهميد که مشتريان چطور نتايج‬
‫خروجي را به کار مي گيرند‬
‫شما مي دانيد يا مي توانيد بفهميد که چه جنبه اي از نتايج‬
‫براي مشتري اهميت دارد(مشتري ازخروجي ها چه مي خواهد)‬
‫معيار انتخاب پروژه ‪DMAI²C‬‬
‫– بتوانيد به وضوح ايراد ات ودفعات تکرار آنها را تشخيص دهيد‬
‫– بتوا نيد نشان دهيد که چطور بهبود در عملکرد مالي تاثير دارد‬
‫– در اين پروژه پشتيباني هاي الزم سازماني وجود داشته باشد‬
‫مديران عالي مراقب اين کار باشند و بخواهند که پروژه انجام شود‬
‫اختصاص زمان و منابع کافي توسط مديران عالي انجام شود‬
‫صاحب فرايند شناسائي و مشخص شده باشد‬
‫در پايان مرحله تعريف ‪...‬‬
‫در پايان مرحله تعريف موارد زير را خواهيم داشت‪:‬‬
‫• شرح كاملي از مشكل‬
‫• نمودار جريان فرايند‬
‫• تعريف فرايند در جدول ‪SIPOC‬‬
‫• اندازه اي براي ‪ Y‬يا ‪Y1, Y2,… ,Yk‬‬
‫• ميزان بهبود هدف‬
‫• برآورد منافع‬
‫• صاحب پروژه‬
‫مرحله اندازه گيري‬
‫تعيين مبنا و اهداف عملکرد فرآيند‪ ،‬تعريف متغيرهاي‬
‫ورودي و خروجي فرآيند و صحه گذاري سامانه اندازه‬
‫گيري در اين مرحله صورت مي گيرد‪.‬‬
‫معيارها به چه کارمي آيند؟‬
‫‪Measure‬‬
‫‪M‬‬
‫‪Everything‬‬
‫‪E‬‬
‫‪That‬‬
‫‪T‬‬
‫‪Results‬‬
‫‪R‬‬
‫‪In‬‬
‫‪I‬‬
‫‪Customer‬‬
‫‪C‬‬
‫‪Satisfaction‬‬
‫‪S‬‬
‫هر آنچه که منتج به رضايت مشتري ميشود را اندازه گيري کنيد‬
‫مرحله اندازه گيري‬
‫مراحل‬
‫درک فرآيند و‬
‫صحه گذاري‬
‫سامانه اندازه‬
‫گيري‬
‫فعاليتها‪/‬فنون‬
‫خروجي ها‬
‫تعيين نقشه فرآيندها در وضع فعلي‬
‫شناسايي وروديها و خروجيهاي فرآيند‬
‫خروجيهاي شناسايي شده فرآيند )‪ (Y’s‬و‬
‫معيارهاي آن‬
‫جمع آوري داده ها‬
‫ارزيابي سامانه اندازه گيري پاسخ (‪ ) Y’s‬وروديهاي شناسايي شده فرآيند )‪(X’s‬‬
‫داده هاي عملکرد صحه گذاري شده‬
‫فرآيند‬
‫قابليت سامانه اندازه گيري روي ‪Y’s‬‬
‫طرح نمونه گيري ‪ /‬جمع آوري داده ها‬
‫نقشه فرآيند تفصيلي‬
‫تعيين قابليت‬
‫فرآيند‬
‫نمودار کنترل روي ‪Y’s‬‬
‫تحليل قابليت‬
‫فنون گرافيکي‬
‫نمودار کنترل مبنا‬
‫قابليت مبنا‬
‫‪ DPMO‬و مقدار ‪Z‬‬
‫نهايي کردن‬
‫اهداف عملکرد‬
‫تحليل علت و معلول‬
‫ايجاد ‪FMEA‬‬
‫بازنگري طرح پروژه و اهداف‬
‫اهداف کالن بازنگري شده پروژه‬
‫اهداف قابل اندازه گيري پروژه‬
‫اهداف مالي تأييد شده‬
‫بازنگري شده طرح پروژه‬
‫روابط علت و معلولي‬
‫ريسکهاي اولويت بندي شده‬
‫در پايان مرحله اندازه گيري ‪...‬‬
‫در پايان مرحله اندازه گيري موارد زير را خواهيم داشت‪:‬‬
‫• ‪ FMEA‬انجام شده و داليل ‪ RPN‬باال مشخص شده باشد‬
‫• مجموعه اي از فعاليتهاي توصيه شده‬
‫• نمودار درختي فرآيند‪/‬محصول‬
‫• انجام ‪ Gauge R & R‬براي ‪ Y‬يا ‪ Yi‬ها‬
‫• زير مجموعه هاي معين و نمونه هاي جمع آوري شده‬
‫• رسم هيستوگرام متغير ها و اندازه گيري آماره هاي توصيفي‬
‫• محاسبه ‪ DPU, DPO, DPMO, ZST, ZLT‬و بازده‬
‫مرحله تحليل‪:‬‬
‫استفاده از داده ها جهت تعيين وروديهاي کليدي فرآيند که بر‬
‫خروجي ها مؤثرند‬
‫مراحل‬
‫شناسايي منشأ‬
‫تغييرات‬
‫غربال علل‬
‫بالقوه‬
‫فعاليتها‪/‬فنون‬
‫نقشه فرآيند تفصيلي‬
‫خروجي ها‬
‫منشأ تغييرات‬
‫طوفان فکري‬
‫نمودار استخوان ماهي‬
‫ماتريس علت و معلول‬
‫‪ FMEA‬به روز شده‬
‫‪FMEA‬‬
‫‪ SPC‬روي ‪X’s , Y’s‬‬
‫تحليل سامانه اندازه گيري روي(‪) X’s‬‬
‫متغيرهاي بالقوه‬
‫نقشه فرآيند به روز شده‬
‫تحليل گرافيکي‬
‫آزمون فرض‬
‫تحليل چند متغيره‬
‫تحليل رگرسيون و همبستگي‬
‫‪ X’s‬بالقوه بحراني براي فرآيند‬
‫فرصتهاي بهبود شناايي شده‬
‫داده ها ي مربوط به ‪KPIV‬‬
‫تحليل آماري داده ها‬
‫در پايان مرحله تجزيه و تحليل ‪....‬‬
‫در پايان مرحله تجزيه و تحليل موارد زيررا خواهيم داشت‪:‬‬
‫‪ v‬انجام طوفان ذهني روي ‪X‬ها‬
‫‪ v‬يافتن تغييرات ‪X‬هايي كه روي ‪ Y‬اثرگذارند و چگونگي تاثير آنها‬
‫‪ v‬دست آخر‪ ،‬شناسايي ‪X‬هايي كه ‪ Y‬را در جهت مطلوب تغيير‬
‫مي دهند و اينكه در چه سطحي بايد باقي بمانند‪.‬‬
‫مرحله بهبود‬
‫شناسايي بهبودها به منظور بهينه سازي خروجي ها و حذف‬
‫‪ /‬کاهش نقص و تغييرات‪ .‬شناسايي ‪ X’s‬و تعيين رابطه‬
‫)‪ y=f(x‬و صحه گذاري آماري شرايط جديد عملياتي‬
‫فرآيند‬
‫مرحله بهبود‬
‫مراحل‬
‫فعاليتها‪/‬فنون‬
‫خروجي ها‬
‫تعيين رابطه‬
‫)‪y=f(x‬‬
‫طراحي آزمايش ها‬
‫تحليل رگرسيون‬
‫‪ANOVA‬‬
‫شبيه سازي‬
‫رابطه بين )‪ (Y’s‬و )‪(X’s‬‬
‫تنظيم ‪ KPIV‬براي خروجي بهينه و‬
‫کمترين پراکندگي (تغيير) فرآيند‬
‫تعيين‬
‫تلرانسهاي‬
‫عملياتي‬
‫تثبيت رابطه بين )‪ (Y’s‬و )‪(X’s‬‬
‫استفاده از تنظيم بهينه براي ‪X’s‬‬
‫تعيين قابليت جديد فرآيند‬
‫تحليل منافع ‪ /‬هزينه‬
‫تنظيم بهينه مطمئن و تلرانس براي ‪X’s‬‬
‫طرح پروژه به روز شده‬
‫طرح اجرايي پايه ريزي شده‬
‫تأييد نتايج و‬
‫صحه گذاري‬
‫بهبودها‬
‫آزمون هاي تأييد‬
‫نقشه فرآيند‬
‫‪MSA‬‬
‫نمودار کنترل‬
‫قابليت فرآيند‬
‫اقدامات اصالحي‬
‫نقشه فرآيند‪ ،FMEA ،‬جمع آوري داده هاي‬
‫به روزشده‬
‫اجراي آزمايشي‬
‫سامانه اندازه گيري صحه گذاري شده بعد‬
‫از بهبود )‪ Y’s‬و ‪(X’s‬‬
‫قابليت بهبود يافته‬
‫در پايان مرحله بهبود‪...‬‬
‫‪ v‬فرا مي گيريد چگونه راه حل را انتخاب كنيد‬
‫‪ v‬چگونه راه حل ها را راهبري کنيد‬
‫‪ v‬چگونه ريسك ها را تشخيص دهيد‬
‫‪ v‬چگونه راه حل ها را اجرا كنيد‬
‫مرحله کنترل‬
‫مستند سازي و پايش بهبودها و انتصاب مسئول (پاسخگو)‬
‫براي حفظ و پايدار نگه داشتن نتايج حاصل از مرحله بهبود‬
‫مرحله کنترل‬
‫مراحل‬
‫تعريف مجدد‬
‫قابليت فرآيند‬
‫)‪ Y’s‬و‬
‫‪(X’s‬‬
‫فعاليتها‪/‬فنون‬
‫طرح کنترل ‪ SPC‬روي )‪ Y’s‬و ‪ (X’s‬طرح کنترل‬
‫تحليل قابليت‬
‫نمودار کنترل‬
‫‪ DPMO‬و ‪Z‬‬
‫انجام کنترل خطا ناپذير سازي‬
‫روشهاي استاندارد‬
‫فرآيند‬
‫مميزي مسئوليت و پاسخگويي‬
‫انتقال نهايي به صاحب فرآيند‬
‫‪FMEA‬‬
‫نگهداري پيشگيرانه‬
‫طرح کنترل گيج‬
‫تکميل‬
‫مستندات‬
‫پروژه‬
‫خروجي ها‬
‫کنترل فرآيند صحه گذاري شده‬
‫عملکرد پايدار‬
‫طرح پايش‬
‫‪ RPN‬جديد‬
‫تغييرات سامانه جهت رسميت دادن بهبودها‬
‫درسها و بهترين اجراها‬
‫صحه گذاري مالي‬
‫انتقال موفقيتهاي پروژه‬
‫جلسه با ذينفعان و مشتريان‬
‫گرارش پروژه‬
‫تکميل مسير پروژه‬
‫شناسايي اثرات ‪ /‬پاسخ فرصتهاي نتايج خالصه اجرا‬
‫پروژه‬
‫موارد نهايي قابل تحويل‬
‫سطوح سازماني درگير در پروژه ها‬
Leaders
Master
Black Belt
Quality
Leader
Black Belt
Green Belt
Team Members
‫نقش ها و مسئوليتها‬
‫قبل از اجرا‪ ،‬حين آن و در مرحله انتقال به سازمان‬
‫– مدير ارشد‪:‬‬
‫تعيين بينش براي اقدام به اجراي شش سيگما‬
‫تعريف اهداف راهبردی و معيارهاي سازمان‬
‫پايه ريزي اهداف کسب و کار‬
‫ايجاد فضايي در سازمان که منجر به ارتقاء استفاده از روش و فنون‬
‫شش سيگما گردد‪.‬‬
‫رهبراجرايي ارشد‬
‫مسئول مديريت روز به روز شش سيگما در سرتاسر سازمان‬
‫طراحي زيرساخت و سامانه هاي پشتيباني شش سيگما (آموزش‪،‬‬
‫تصويب پروژه‪ ،‬منابع انساني‪ ،‬سامانه گزارش دهي‪ ،‬و غيره)‬
‫استفاده از اهداف عملکردي به منظور درگير کردن رهبران‬
‫واحدها‬
‫گزارش دهي پيشرفت اجرا و در جريان قراردادن مدير ارشد‬
‫عمل به عنوان رابط بين رهبران اجرايي و مدير ارشد‬
‫کار با رهبران اجرايي جهت ايجاد طرح انتقال اطالعات در‬
‫سازمان‬
‫رهبر اجرايي‬
‫مسئول اجراي شش سيگما در واحد خود‬
‫کار با رهبران واحدها جهت تعيين اهداف کالن و خرد و اطمينان از همسويي‬
‫آنها با مدير ارشد‬
‫هدايت جريان تشخيص موارد کليدي (‪ ( Critical to Flow down‬براي‬
‫شناسايي نواحي بهبود و همسو با اهداف‬
‫تسهيل شناسايي و اولويت بندي پروژه ها‬
‫پايه ريزي و اجراي طرحهاي آموزشي‬
‫ايجاد طرح انتقال اطالعات در واحد مربوطه‬
‫گزارش وضعيت اجراي پروژه در واحد مربوطه به رهبر اجرايي ارشد‬
‫انتخاب رهبر پروژه‬
‫رفع موانع تيم‬
‫رهبر پروژه‬
‫انتخاب و هدايت کمر بند سياه ها‬
‫هدايت در شناسايي‪ ،‬اولويت بندي‪ ،‬و تعريف دامنه پروژه‬
‫رفع موانع موجود در رابطه با کمربند سياه ها‬
‫کار با رهبر اجرايي به منظور ايجاد زير ساخت شش‬
‫سيگما‬
‫گزارش پيشرفت پروژه شش سيگما به رهبر اجرايي و‬
‫صاحب فرآيند‪.‬‬
‫کمر بند سياه ارشد‬
‫متخصص مفاهيم و ابزارهاي شش سيگما‬
‫آموزش کمربند سياه ها و حصول اطمينان از کربرد مناسب‬
‫روشها و ابزارها توسط آنها‬
‫رهبري و مربي گري کمربند سياه ها و کمربند سبزها‬
‫نگهداري مراجع آموزشي و در صورت لزوم به روز‬
‫کردن آنها‬
‫انجام امور اصلي پروژه‪ ،‬که عمدتا بين واحدي است‪.‬‬
‫کمک به رهبران پروژه و صاحبان فرآيندها با انتخاب‬
‫پروژه‪ ،‬مديريت پروژه و امور هماهنگي شش سيگما‬
‫کمر بند سياه‬
‫مسئول هدايت‪ ،‬اجرا و تکميل پروژه ‪DMAIC‬‬
‫آموزش روشها و فنون شش سيگما به اعضاي تيم‬
‫کمک به شناسايي فرصتهاي پروژه‪ ،‬و روشن نمودن دامنه‬
‫و جزئيات آن‬
‫گزارش پيشرفت پروژه شش سيگما به رهبر پروژه و‬
‫صاحب فرآيند‪.‬‬
‫انتقال دانش به ساير کمربندسياه ها و سازمان‬
‫هدايت کمربند سبزها‬
‫صاحب فرآيند‬
‫عضو تيم‬
‫تقبل مالکيت پروژه پس از تکميل‬
‫مسئول نگهداري نتايج حاصله از پروژه‬
‫رفع موانع سر راه کمر بند سياه ها‬
‫کمر بند سبز‬
‫آموزش ديده مجموعه اي از روشها و ابزارهاي شش‬
‫سيگما‬
‫کار در سطح محدودتر پروژه‪ ،‬نوعا در محدوده کاري‬
‫مربوط به خود‬
‫مي تواند عضو مؤثري از تيم کمربند سياه ها باشد‪.‬‬
‫رهبر مالي‬
‫تخمين و تأييد صرفه جويي مالي‬
‫تعيين معيارهاي روشن در باره صرفه هاي سخت افزاري‬
‫و نرم افزاري‬
‫کار با رهبر اجرايي جهت شناسايي فرصتهاي بالقوه پروژه‬
‫انتصاب نماينده مالي به هر تيم کمربند سياه‬
‫اثر شش سيگما بر روي هزينه کيفيت‬
‫‪20‬‬
‫‪ 15‬هزينه کيفيت‬
‫‪ 10‬درصدي از‬
‫‪ 5‬فروش‬
‫‪66807 308537 5000000‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪6210‬‬
‫‪4‬‬
‫‪233‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪6‬‬
‫‪DPMO‬‬
‫‪SIGMA‬‬
‫مراحل اجراي پروژه هاي شش سيگما بر اساس‬
‫روش‬
‫‪DMAIC‬‬
‫‪C‬‬
‫‪I‬‬
‫‪A‬‬
‫‪M‬‬
‫‪D‬‬
‫ايجاد و مستند‬
‫کردن استاندارد‬
‫اجرا‬
‫ايجاد راه حلهاي‬
‫ممکن براي‬
‫عوامل ريشه اي‬
‫بيان متمرکز‬
‫مسئله‬
‫جمع آوري‬
‫داده هاي مبنا‬
‫درباره نقايص‬
‫و عوامل‬
‫محتمل آنها‬
‫ايجاد‬
‫منشور‬
‫آموزش تيم ها‬
‫انتخاب راه حلها‬
‫پايش عملکرد‬
‫ايجاد طرح‬
‫ايجاد فرآيند براي‬
‫به روز کردن‬
‫روشها‬
‫اجراي آزمايشي‬
‫راه حل‬
‫جمعبندي و اطالع‬
‫رساني درسها و‬
‫تجربيات‬
‫اندازه گيري‬
‫نتايج‬
‫پيشنهاد برنامه‬
‫هاي آينده‬
‫ارزيابي منافع‬
‫کشف‬
‫عوامل‬
‫بالقوه‬
‫سازماندهي‬
‫عوامل‬
‫بالقوه‬
‫جمع آوري‬
‫داده ها‬
‫بکارگيري‬
‫ابزارهاي‬
‫آماري براي‬
‫کمي کردن‬
‫روابط علت‬
‫و معلولي‬
‫رسم داده ها‬
‫در طول زمان‬
‫و تحليل‬
‫عوامل خاص‬
‫تحليل پارتو‬
‫محاسبه‬
‫سيگماي‬
‫فرآيند‬
‫ايجاد نقشه‬
‫تفصيلي‬
‫فرآيند‬
‫نقشه‬
‫فرآيندها‬
‫درک‬
‫صداي‬
‫مشتري‬
‫ابزارهاي مورد استفاده در مراحل‬
‫‪DMAIC‬‬
D
M
Affinity
Diagram
Charter
Communicat
ion Plan
Control
Chart
CTQ Tree
Data
Collection
Kano Model
Pareto Chart
Run Chart
SIPOC
Tollgate
Review
Y= f(x)
Formula
Control Chart
Data
Collection
Data
Points/Data
type
Flow chart
Histogram
MSA
Operational
Definition
Pareto Chart
Process
Sigma
Run Chart
Taguchi Loss
function
Tollgate
Review
A
Brain
Storming
C&E
Analysis
DOE
Focused
problem
statement
Histogram
Hypothesis
testing
Inter
relationship
diagram
Scatter
Diagram
Tollgate
Review
Tree
Diagram
I
C
Commitment
scale
Control
chart
FMEA
Histogram
Involvement
matrix
Pareto Chart
PDCA
cycle/Pilot
Prioritization
matrix
Process
sigma
Run chart
Tollgate
Review
Communicat
ion plan
Control chart
PDCA cycle
Process
management
chart
Run Chart
Six Sigma
story board
Tollgate
Review