Transcript تطبیق نقشه استراتژی با استراتژی شرکت(ارائه کلاسی

‫تطبیق نقشه استراتژی با استراتژی شرکت‬
‫استاد‪:‬‬
‫دکتر حجاریان‬
‫دانشجو‪:‬‬
‫ابوالقاسم آگاه‬
‫‪90124319101‬‬
‫مایکل پورتر‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫جوهره استراتژی‪ ،‬انتخاب شیوه متفاوت و متمایز انجام‬
‫کارها یا اجرای کارهای متمایز از رقباست‪.‬‬
‫تناسب استراتژیک میان فعالیتها برای ایجاد مزیت‬
‫رقابتی و حفظ آن ضروری است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫انطباق با مجموعه ای از فعالیتهای به هم پیوسته بسیار‬
‫سخت تر از تقلید از یک رویکرد ساده فروش یا فرآیند‬
‫فن آوری است‪.‬‬
‫به سادگی می توان ویژگی های ظاهری یک محصول‬
‫را تقلید کرد‪.‬‬
‫موقعیتهایی که بر پایه سیستمی از اقدامات بنا می گردند‬
‫ماندگارتر از آنهایی هستند که بر پایه اقدامات منفرد بنا‬
‫می شوند‪.‬‬
‫استراتژی های پایه ای پورتر‪:‬‬
‫‪ ‬هزینه نهایی پایین‬
‫‪ ‬ایجاد تمایز‬
‫‪ ‬مایکل تریس ی وفرد ویرزوما‪:‬‬
‫‪ ‬سرآمدی عملیاتی(تعبیری از استراتژی هزینه نهایی پایین)‬
‫‪ ‬مشتری نوازی‬
‫‪ ‬رهبری محصول‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫آرنولدو هکس و دین وایلد‪:‬‬
‫استراتژی چهارمی به نام ایجاد ارتباط انحصاری در‬
‫این استراتژی‪ ،‬سازمان ها حلقه های مکمل را جذب می‬
‫کنند تا از استانداردهای آنها پیروی کنند‪.‬منظوراز کسب‬
‫و کارهای مکمل آنهایی هستند که محصول و خدمات‬
‫آنها به تقویت محصوالت و خدمات سازمان کمک می‬
‫کند‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫‪‬‬
‫بهترین مثال شرکتی که از این استراتژی پیروی می کند‬
‫مایکروسافت است‪ .‬شرکتهایی مانند اینتل‪ ،‬ویزا و‬
‫‪ eBay‬نیز مزایای رقابتی قابل توجهی از پذیرش‬
‫استانداردهایشان توسط سایر سازمانها به دست آورده‬
‫اند‪.‬‬
‫نوآوری ارزش‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫که چان کیم و رنه مابورگن معرفی کرده اند بعد تازه ای به‬
‫تدوین استراتژی اضافه نموده است‪ .‬با اجرای این استراتژی‪،‬‬
‫شرکتها به عملکردی با ثبات و بهتر می رسند‪.‬‬
‫این نتیجه از طریق عملکرد مناسب در رفتارها و ویژگی هایی‬
‫که بیشتر مشریان ترجیح میدهند حاصل می گردد‪ .‬در ضمن با‬
‫کاستن از ویژگی هایی که لزوما ً رضایت مشتری به دنبال ندارد‬
‫هزینه ها و قیمت تمام شده برای عملکرد بهتر در ویژگیهای‬
‫ضروری‪ ،‬پایین نگهداشته می شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫برای هر یک از این رویکردهای استراتژیک‪ ،‬شرکتها‬
‫استراتژی خاصی ایجاد میکنند که با آن ارزش‬
‫نقشه‬
‫ِ‬
‫قابل ارائه به مشتری‪ ،‬هماهنگی فرآیندهای داخلی و‬
‫ظرفیت های رشد و یادگیری را نشان میدهند که به‬
‫عملکرد مالی مناسب منجر می گردد‪.‬‬
‫شکل ‪ 1-11‬ایجاد ارزش در زنجیره تأمین‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در کل‪ ،‬هر استراتژی‪ ،‬کاربردی از یک اصل اساسی‬
‫است که در شکل ‪ 1-11‬نشان داده شده است‪.‬‬
‫با بررسی زنجیره تأمین میتوان ارزش ایجاد شده را‬
‫دید‪:‬‬
‫حداکثر قیمتی که مشتریان حاضر به پرداخت آن هستند‬
‫منهای هزینه خدمات و محصوالت تأمین شده‪.‬‬
‫ارزش نهایی به سه بخش تقسیم می شود‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ارزش تأمین کننده‪ :‬مبلغ پراخت شده به کارکنان و تأمین‬
‫کنندگان منهای هزینه فرصت آنها برای تأمین محصوالت و‬
‫خدمات مورد نیاز شرکت‪.‬‬
‫ارزش شرکت‪ :‬قیمتی که مشتری پرداخت می کند منهای هزینه‬
‫های پرداخت شده به کارکنان و تأمین کنندگان محصوالت و‬
‫خدمات فروخته شده‪.‬‬
‫ارزش مشتریان‪ :‬تفاوت بین حداکثر قیمتی که مشتری مایل به‬
‫پرداخت آن می باشد و قیمتی که برای خرید می پردازد‪.‬‬
‫توزیع ارزش میان این سه‪ ،‬به قدرت چانه زنی آنها بستگی‬
‫دارد‪ .‬این در مدل ‪5‬نیروی پورتر آمده است‪.‬‬
‫اسراتژی هزینه نهایی پایین‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شرکتهایی مثل خطوط هوایی ساوت وست‪ ،‬تویوتا‪ ،‬دل‪،‬‬
‫سرمایه گذاری ونگارد‪ ،‬مک دونالد و والمارت‬
‫محصوالت خود را بر مبنای هزینه نهایی پایین به‬
‫مشتریان عرضه می نمایند‪.‬‬
‫قیمت رقابتی در کنار کیفیت‪ ،‬راحتی و سرعت خرید‬
‫مناسب‬
‫خودروی یوگو‪ :‬قیمت پایین اما کیفیت پایین‪،‬‬
‫نتیجه=شکست‬
‫شکل ‪ 2-11‬نقشه استراتژی هزینه نهایی پایین‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شکل ‪ 2-11‬نقشه عام استراتژی هزینه نهایی پایین را‬
‫نشان می دهد‪ .‬فرآیندهای کلیدی داخلی در خوشه‬
‫مدیریت عملیاتی رخ می دهد‪.‬‬
‫شرکتهایی که استراتژی هزیه نهایی پایین را به خوبی‬
‫محقق کرده اند باید با تأمین کنندگان روابط بلند مدت‬
‫داشته باشند‪.‬‬
‫در ضمن باید فرآیند عملیاتی بسیار کارآمدی برای تبدیل‬
‫ورودی ها به نتایج مورد نظر مشتریان داشته باشند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فرآیندهای مدیریت مشتریان برای استرتژی هزینه نهایی‬
‫پایین‪،‬به تدارک دسترسی راحت وساده مشتری می پردازد‪.‬‬
‫شرکتهای با هزینه نهایی پایین‪ ،‬خدمات پس از فروش خوبی‬
‫برای عملیات های تحویل صورتحساب‪ ،‬وضعیت تحویل‪،‬‬
‫نواقص و برگشتی ها دارند‪.‬‬
‫درک مناسب خواسته های مشتریان در شرکت های با هزینه‬
‫نهایی پایین از طریق تیم های تحقیقات بازاریابی حرفه ای‬
‫صورت می گیرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شرکت های با هزینه نهایی پایین پیرو بازار هستند نه پیشرو‪ .‬آنها‬
‫برای نوآوری در محصول و خدمات هزینه زیادی صرف نمی کنند‪.‬‬
‫شرکت های با هزینه نهایی پایین برای محصولت جدید به دنبال به‬
‫‪ DFM‬طراحی برای ساخت تأکید دارند تا بتوانند ضمن ایجاد سود‪،‬‬
‫محصوالت جدید را با مناسبترین قیمت عرضه کنند‪.‬‬
‫تمرکز اصلی نوآوری در این شرکتها‪ ،‬فرآیندهاست نه محصوالت‪.‬‬
‫این شرکتها به دنبال نوآوریهای فرآیندی هستند که هزینه را کاهش‬
‫می دهد و کیفیت وپاسخ گویی فرآیندهای سفارش‪ ،‬تبدیل‪ ،‬توزیع و‬
‫مدیریت مشتری را ارتقا می دهد‪.‬‬
‫فرآیند رشد و یادگیری در سازمانهای با هزینه نهایی پایین‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تأکید بر شایستگی های کارکنان به منظور بهبود‬
‫فرآیندها‬
‫‪ ،TQM‬شش سیگما‪ ،‬تولید بهنگام و مدیریت بر مبنای‬
‫فعالیت‪ ،‬کاهش مستمر هزینه ها‪ ،‬بهبود کیفیت‬
‫اسراتژی رهبری محصول‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شرکتهایی مثل سونی‪ ،‬مرسدس و اینتل روی نوآوری‬
‫در محصول و رهبری محصول تأکید دارند‪.‬‬
‫ارزش ارائه شده توسط شرکت های رهبر محصول‪ ،‬بر‬
‫جنبه ها و کارکردهای خاصی تأکید دارد که مشتریان‬
‫خاص برایشان ارزش قائلند و حاضرند پول بیشتری‬
‫بابت آن بپردازند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اهداف استراتژیک این ارزش قابل ارائه به مشتریان‪،‬‬
‫شامل عملکرد برجسته در زمینه هایی نظیر سرعت‪،‬‬
‫دقت‪ ،‬اندازه یا مصرف انرژی و ‪ ...‬است که برتر از‬
‫ویژگی های محصوالت مشابه شرکت های رقیب می‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫شرکتهایی با استراتژی رهبری محصول می خواهند با‬
‫جنبه های ابداعی یا پیشرفته محصوالت خود‪ ،‬در بازار‬
‫اولین باشند‪ .‬اول بودن به آنها اجازه می دهد قیمت های‬
‫باالیی از نخستین خریداران بگیرند که برای‬
‫خصوصیات منحصر به فرد محصول ارزش فوق العاده‬
‫ای قائل هستند؛ یا در مواقعی که موانع و هزینه ورود‬
‫به بازار باالست‪ ،‬مزایای به دست آمده را بدون کاهش‬
‫قیمت حفظ نمایند‪.‬‬
‫شکل ‪3-11‬‬
‫‪‬‬
‫شکل ‪ 3-11‬نقشه استراتژی شرکتهای رهبر محصول‬
‫را نشان میدهد‪ .‬فرآیندهای کلیدی داخلی در خوشه‬
‫نوآوری قرار دارد‪ .‬شرکتها باید در پیش بینی نیازهای‬
‫مشتریان‪ ،‬کشف فرصت های جدید برای محصوالت و‬
‫خدمات برتر عالی عمل کنند‪.‬‬
‫‪ ‬این شرکت ها باید توازن مناسبی میان‬
‫‪ (1‬تحقیقات بنیادی که پیشرفت های جدید علمی وفنی خلق‬
‫می کند و‬
‫‪ (2‬معرفی این پیشرفت ها با طراحی محصوالت جدید و‬
‫‪ (3‬بهتر کردن طراحی محصوالت فعلی با تغییرات‬
‫تدریجی وبدیع‬
‫برقرار نمایند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫این شرکتها باید فرآیندهای توسعه محصول مناسبی‬
‫داشته باشند تا محصوالت جدید را به سرعت وارد‬
‫بازار نمایند‪.‬‬
‫همچنین باید با استفاده از فرآیندهای ثبت اختراع و‬
‫قوانین نام تجاری از محصوالت جدید حفاظت کنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫انعطاف پذیری و بهبود فرآیندهای تولید برای شرکتهای‬
‫رهبر محصول بسیار مهمتر از شرکتهای با هزینه‬
‫نهایی پایین است‪.‬‬
‫فرآیندهای نامنعطف عملیاتی که تولید و معرفی‬
‫محصوالت جدید را به تأخیر بیندازد هزینه سنگینی را‬
‫به شرکت های رهبر محصول تحمیل می کند چون‬
‫درآمدهای با حاشیه سود باال و سهم بازار آنها تحقق‬
‫نمی یابد‪.‬‬
‫اهداف مدیریت مشتری‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بر روی دوفرآیند حیات متمرکز است‪.‬‬
‫نخست شرکت های رهبرمحصول می خواهند مشتریان طراز‬
‫اول خود را شناسایی کرده و از آنها بیاموزند‪ .‬این مشتریان‬
‫معموالً بهترین ایده ها را در مورد ویژگی ها و کاربردهای‬
‫جدیدی می دهند که بیشترین ارزش را تولید می کند‪.‬‬
‫از آنجا که عموما ً قابلیت های محصوالت جدید بسیار تازه‬
‫ومتفاوت از محصوالت موجود است وحتی مشتریان خالق نیز‬
‫نمی توانند کاربردهای جدید را حدس بزنند لذا شرکت های‬
‫رهبر محصول باید مشتریان خود را در زمینه کاربردهای جدید‬
‫آموزش دهند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫دوم آنکه شرکتهایی که پیوسته محصوالت جدیدی به‬
‫بازار عرضه می کنند باید در مدیریت فرآیندهای‬
‫مسئولیتهای قانونی و اجتماعی محصوالت جدیدشان‬
‫هوشیار باشند‪.‬‬
‫شرکتها باید اهدافی در مورد بهبود ایمنی‪ ،‬سالمت‬
‫مشتری و کارکنان واثرات زیست محیطی ناشی از‬
‫تولید محصوالت جدید داشته باشند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫این شرکت ها باید با دولت رابطه خوبی داشته باشند تا‬
‫بتوانند به سرعت مجوزهای قانونی الزم را برای‬
‫محصوالت جدیدشان اخذ کنند‪.‬‬
‫راه حل های جامع مشتری‬
‫‪‬‬
‫نوع سوم ارزش قابل ارائه به مشتری‪ ،‬بر ایجاد روابط‬
‫بلند مدت با مشتری تأکید دارد‪ .‬همراهی با مشتری از‬
‫طریق برآورده نمودن نیاز سخت افزاری‪ ،‬نرم افزاری‪،‬‬
‫خدمات در محل‪ ،‬آموزش ومشاوره‪ ،‬به ‪ IBM‬این امکان‬
‫را داد که در دوره ای طوالنی مدت درآمد خوبی داشته‬
‫باشد‪ .‬این در حالی بود که ‪ IBM‬کمترین قیمت را‬
‫نداشت‪ ،‬محصوالت جدیدش را به موقع عرضه نمی‬
‫کرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫شرکتهایی که ارزش ارائه شده آنها مبتنی بر راه حل‬
‫جامع مشتری است‪ ،‬بر روی اهداف کامل بودن راه حل‬
‫(فروش محصوالت و خدمات چندگانه)‪ ،‬خدمات‬
‫اختصاصی (قبل و بعد از فروش) و کیفیت رابطه‬
‫متمرکز هستند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫جذب یک مشتری جدید برای این شرکتها گران است وبا‬
‫ارائه خدمت یا محصولی به طور نمونه انجام می شود‪.‬‬
‫این شرکتها پس از جذب یک مشتری جدید‪ ،‬باید آن را‬
‫حفظ کنند‪ ،‬چون هزینه حفظ مشتری معموال بسیار کمتر‬
‫از هزینه جذب مشتری است‪ .‬شرکت باید رابطه خود را‬
‫با مشتری عمیق تر کند و با ارائه محصوالت و خدمات‬
‫تکمیلی رابطه اش را با مشتری وسعت بخشد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فرآیندهای داخلی کلیدی این شرکتها در خوشه مدیریت‬
‫مشتری متمرکز است‪.‬‬
‫فرآیندهای مدیریت عملیاتی با ارائه محصوالت و‬
‫خدمات گسترده به مشتریان از فرآیندهای مدیریت‬
‫مشتری پشتیبانی می کنند‪.‬‬
‫این کار معموالً شامل دسته بندی محصوالت و خدمات‬
‫تأمین کنندگان‪ ،‬دسته بندی محصوالت و خدمات شرکت‬
‫و ارائه آنها به مشتری از طریق کانال های توزیع‬
‫یکپارچه است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فرآیندهای مسئولیتهای قانونی و اجتماعی در شرکت‬
‫هایی که از استراتژی راه حل جامع مشتری استفاده می‬
‫کنند‪ ،‬تمرکز براخذ مجوزهای قانونی ارائه خدمات‬
‫است‪.‬‬
‫شایستگی های کارکنان بر روی مهارتها و و اطالع از‬
‫ویژگی های محصوالت و خدمات متوعی متمرکز است‬
‫که شرکت به مشتریان هدف خود ارائه میدهد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فن آوری اطالعات بر روی داده هایی در مورد‬
‫مشتریان و قابلیت های تحلیلی برای شناخت بیشتر‬
‫ترجیحات مشتری و شیوه های خرید متمرکز است‪.‬‬
‫مشتریان منبع پایداری برای مزیت رقابتی شرکتهای‬
‫مشتری محور محسوب می شوند‪.‬‬
‫نرم افزارهای ‪ CRM‬به شرکتها دیدی جامع و یکپارچه‬
‫از مبادالت با مشتری می دهد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫اهداف سرمایه سازمانی‪ ،‬فرهنگ مشتری محوری را‬
‫در میان کارکنان ترویج می کند‪.‬کارکنان باید اولویت‬
‫مشتریان و ارزشی را که شرکت با توسعه و حفظ‬
‫روابط بلند مدت با مشتریان به دست می آورد‪ ،‬بشناسد‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی ایجاد فضای انحصار‬
‫در طی دهه ‪،1990‬اهمیت روزافزون اقتصاد جدید حوزه‬
‫های اطـالعات محـوری مثـل نرم افــزار‪ ،‬سـخـت افــزار‬
‫کامپیوتر‪،‬اینترنت و ارتباطات به فراگیری چهارمین نوع‬
‫استراتژی‪ ،‬موسوم به ایجاد فضای انحصاری شد‪.‬در این‬
‫استراتـژی ‪ ،‬شرکت ها با ایجاد هزینه های جابجایی باال‬
‫برای مشتریانشان‪ ،‬ارزش پایداربلند مدتی برای خودشان‬
‫ایجاد می کنند‪.‬‬
‫ایجاد فضای انحصاری سیستم نیازمند آن است که رقبا نتوانند از‬
‫محـصول اصلی به دلیل موانع قانونی یا محرمانه بودن مراحل‬
‫تولید یا به روز نمودن های مکرر‪ ،‬تقلید نمایند‪.‬‬
‫نوع دیگری از ایجاد فضای انحصاری سیستم وقتی به وجود می‬
‫آید که شرکـتی مبادالت عمـده میان خریداران و فروشـندگان را‬
‫ارائه می دهد‪.‬در نتیجه شرکت منبع انحصاری مبادله اطالعات‪،‬‬
‫پول یا کاالی فیزیکی می شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫یک عامل موفقیت برای تبدیل شدن به واسطی مسلط ‪،‬‬
‫استفاده از مزایای اولین بودن با جذب تعداد قابل قبولی‬
‫از خریداران و فروشندگان پیـش از رقبا اسـت ‪ .‬با این‬
‫کار خریدار و فروشنده بعدی نیز مزایای بسیاری را در‬
‫پیوستن به بازار می بینند تا پیوستن به بازار دیگری که‬
‫تعداد کمی فروشنده و خریدار دارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫با این پیش زمینه از استراتژی های ایجاد فضای انحصاری‪،‬‬
‫می توانیم اهداف و معیارهای نقشه استراتژی این استراتژی‬
‫را ارائه کنیم‪(.‬شکل ‪)5 -11‬‬
‫‪‬‬
‫وجه مالی‬
‫وجه مالی استراتژی ایجاد فضای انحصاری‪ ،‬بر رشد درآمد بیش‬
‫از بهره وری تاکید می کند‪.‬فرصت های به دست آوردن حاشیه‬
‫سـود باال و سهـم بازار با پیاده سـازی مـوفـق اسـتراتـژی ایجاد‬
‫فضای انحصاری بسیار بیشترازمنافع توجه به کاهش هزینه ها‬
‫است اما همین که یک عامل سهم بازار را ایجاد نمود‪،‬از قیمت‬
‫های پایین برای جذب مشتری وتکمیل کننده ها استفاده می شود‪.‬‬
‫لذا شرکت های با استـراتـژی ایجاد فـضای انحصاری ازبهره‬
‫وری برای کاهـش هزینه های تامین محـصوالت مرحـله اول‬
‫استفاده می کنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫وجه مشتری و بازار‬
‫تمام شرکت هایی که از استراتژی ایجاد فضای انحصاری استفاده می‬
‫کنند‪،‬اهداف خروجی مشابهی در مورد جذب‪ ،‬حفظ و تعمیق رابطه‬
‫با مشتری دارند‪.‬جذب سریع مشتری مزایای ایجاد فضای انحصاری‬
‫را خلق و حفظ می کند‪.‬‬
‫هدف دوم خروجی مشتری برای بهتر کردن ایجاد فضای انحصاری‬
‫به دنباـل حفـظ و گسترش دستـاوردهای شرکـت از مشـتریـان فعـلی‬
‫است‪ .‬یک شرکت می تواند سهم خود را از کسب و کار مشتری با‬
‫ایجـاد برنامه های وفاداری که طی آنها به خریـدهای بزرگ پاداش‬
‫می دهد‪ ،‬بیشتر کند‪.‬‬
‫عالوه براهداف عمومی نتایج مشتری‪،‬شرکت باید ارزشی‬
‫که مشتریان را به استاندارد اولیه اش جلب می کند و آنها‬
‫را حفظ می کند‪ ،‬مشخص نـماید‪ .‬استاندارد باید کاربردی‬
‫آسان داشته و قابل دسترس باشد‪ .‬دوم‪ ،‬مشتریان باید باور‬
‫کنند که دیگران به طور گسترده از این اسـتاندارد استفاده‬
‫می کنند وآنها فرصت تبادل فایل ها یا مواجهه با دیگرانی‬
‫را دارند که از آن استاندارد استفاده می کنند‪.‬‬
‫وجه فرایندهای داخلی‬
‫‪‬‬
‫فرایندهای نوآوری‬
‫استراتژی ایجاد فضای انحصاری نیازمند فرایندهای نوآوری‬
‫قدرتمندی هستند‪ .‬شرکت در ابتدا باید محصول اولیه یا‬
‫استاندارد محافظت شده ای ایجاد کند تا به عنوان مبنای ایجاد‬
‫فضای انحصاری عمل نماید‪ .‬وقتی شرکت محصول یا خدمت‬
‫خود را به عنوان استاندارد اولیه یا بازار مسلط تثبیت کند‪،‬‬
‫فرایند نوآوری آن برای بیشتر کردن کاربردهای محصول‬
‫اصلی وارد عمل می شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مدیریت تکمیل کننده ها‬
‫تکمیل کننده ها منبع کلیدی پایداری استراتژی ایجاد فضای‬
‫انحصاری هستند‪ .‬آنها این کار را با تدارک محصوالت و‬
‫خدمات ارزشمندی انجام می دهند که مشتریان برای بهره‬
‫برداری از آنها نیازمند استفاده از محصول اولیه یا پیروی‬
‫از استاندارد اولیه شرکت هـستند ‪ .‬معیارهایی نظیر تعـداد‬
‫تکمیل کنندگان وفروش محصوالت و خدمات تکمیل کننده‬
‫ها به مشتریان‪ ،‬این هدف را کمی می کند‪.‬‬
‫عامل تضمین کننده حفظ تکمیل کننده‪ ،‬میزان سرمایه گذاری‬
‫است که تکـمیل کننده ها روی محـصول و فن آوری اولیه‬
‫شرکت انجام داده اند‪.‬این سرمایه گذاری دربرگیرنده آموزش‬
‫ها و مهارت های کارکنان تکمیل کننده ها درمورد فن آوری‬
‫سرمایه گذاری تکمیل کننده درنرم افزار‪ ،‬تجهیزات و تحقیق‬
‫وتوسعه است‪.‬عوامل تعیین کننده جذب وحفظ تکمیل کننده ها‬
‫خدمات و منافعی است که شرکت ایجاد می کند‪.‬‬
‫مدیریت مشتریان‬
‫شرکتی که از استراتژی برای فضای انحصاری استفاده می کند‪ ،‬می خواهد با کاهش‬
‫هزینه های جابجایی از رقبا‪ ،‬مشتریان جدیدی جذب کند‪.‬همچنین می خواهد همزمان‬
‫هزینه های مشتریان خود را افزایش دهد‪ .‬برای کاهش هزینه های انتقال مشتریان‬
‫بالقوه‪ ،‬هدف مدیریت مشتری کاهش هزینه های جستجو و آگاهی از محصوالت شرکت‬
‫است‪.‬شرکت باید برای جذب مشتریان بانفوذ تالش کند تا در مورد محصول خاص‬
‫خود‪ ،‬اعتبار و آگاهی بسیاری ایجاد کند‪.‬‬
‫مدیریت عملیاتی‬
‫‪‬‬
‫حاشیه سود باالی استراتژی موفق ایجاد فضای انحصاری‬
‫فـشار کـمی بر روی فـرایندهای عملیاتی برای کارامد تر‬
‫بـودن درصنـعت وارد می آورنـد‪.‬‬
‫عملیات ها همچنین باید پلت فرم خاصی برای محصول یا‬
‫خدمات ایجاد کنند که مشتریان و تکمیل کننده ها به راحتی‬
‫از آن استفـاده کـنند‪ .‬مشکـل بودن دسترسـی و استـفـاده از‬
‫محصول یا خـدمت شرکت موجب می شود که مشتریان و‬
‫تکمیل کننده ها برای کـار کـردن با شرکـت هـزینه ای را‬
‫متحمل شوند که همین امر موجب کاهش هزینه های انتقال‬
‫آنها به محصول یا خدمت رقیب می گردد‪.‬‬
‫مدیریت فرایندهای قانونی و اجتماعی‬
‫‪‬‬
‫شرکتی که استراتژی ایجاد فضای انحصاری را اتخاذ کرده است‪ ،‬دو هدف قانونی و‬
‫اجتماعی کلیدی دارد ‪:‬‬
‫نخست باید محصول اختصاص ی خود را در برابر تقلید و استفاده رقبـا و استـفـاده‬
‫بدون اجازه مشتریان‪ ،‬تکمیل کنندگـان و تـامین کنندگان محافظت کند‪ .‬این هدف‬
‫نیازمند حمایت قانونی در برابر کپی برداری محصول توسط رقبا و ممانعت از استفاده‬
‫مشتریان بدون پرداخـت بهای آن است کـه بسیاری از تولید کـنندگان نرم افزار با آن‬
‫روبرو شده اند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫دوم‪ ،‬جنبه همه چیز برای برنده استراتژی ایجاد فضای انحصاری‪ ،‬به سهم باالی بازار منجر‬
‫خواهد شد که همین امر موجب جلب توجه نـیـروهای ضـد انحـصار در سازمان های دولتی و‬
‫وکالی کارآفرینی در مراکز قانونی و قضایی خواهد شد‪.‬داشتن سهم باالی بازار غیر قانونی‬
‫نیست‪ ،‬اما شرکتی که سهم بازار بزرگی در اختیار دارد باید نسبت به اعمال تجاری خود بسیار‬
‫حساس باشد ودر قیمت گذاری محصول اصلی خود دقت کند‪.‬قیمت گذاری باال ممکن است‬
‫به معنای تحت فشار قرار دادن مشتری تعبیر شود‪ .‬قیمت گذاری بسیارپایین هم رقبا را از بین‬
‫می برد‪.‬‬
‫رشد و یادگیری‬
‫‪‬‬
‫سرمایه اجتماعی‬
‫نیازهای سرمایه انسانی برای استراتژی ایجاد فضای انحصاری باید با سایـر‬
‫فرایندهای داخـلی اساسی آن استراتـژی هماهـنگ باشد ‪ .‬برای نوآوری‪،‬‬
‫شرکت نیازمند متخصصانی است که در زمینه تخصصی شرکت پیشرو‬
‫باشند‪.‬برای مدیریت مشتریان و تکمیل کنندگان‪،‬شرکت به کارکنانی نیاز‬
‫دارد که درمورد کسب و کارها و نیازهای ذی نفعان‪ ،‬آگاهی کامل داشته‬
‫باشند‪ .‬برای مدیریت عملیاتی‪ ،‬کارکنان باید مشتری محور باشند و خدمات‬
‫مسئولیت پذیری برتری را ارائه دهند که وفاداری را در میان مشتریان و‬
‫تکمیل کنندگان افزایش دهد‪.‬‬
‫سرمایه اطالعاتی‬
‫سرمایه اطالعاتی معموال قلب استراتژی ایجاد فضای انحصاری است‪.‬منابع اطالعاتی‬
‫پلت فرمی را که مشتریان‪ ،‬تکمیل کننده ها و تامین کنندگان استفاده می کنند ‪،‬‬
‫ایجاد می نمایند ‪ .‬در بهترین حالت‪ ،‬پلت فرم اطالعاتی باید چنان پیچیده باشد که‬
‫رقبا نتوانند به راحتی از آن تقلید کـنند ‪ .‬در عین حـال ‪ ،‬مشتریان و تکـمیل کننده ها‬
‫کار کردن و دسترس ی به آن را راحت بیابند‪ .‬ایجاد یک منبع اطالعاتی پیچیده با امکان‬
‫استفاده راحت‪ ،‬چالش ی برای فن آوری اطالعات شرکت است‪.‬‬
‫سرمایه سازمانی‬
‫‪‬‬
‫فرهنگ یک شرکت با استراتژی ایجاد فضای انحصاری باید‬
‫مشتری محور و تکمیل کننده محور باشد‪.‬کلید موفقیت‪ ،‬عرضه‬
‫خدمات فوق العاده ای است که مشتریان و تکمیل کننده ها‪،‬‬
‫جابجایی به تامین کننده ای دیگر را غیر ضروری و نامطمئن‬
‫بدانند‪.‬تمام سازمان باید روی باال بردن هزینه های جابجایی از‬
‫شرکت و کاهش هزینه های انتقال برای مشتریان و تکمیل‬
‫کنندگان بالقوه متمرکز باشد‪.‬‬
‫‪‬مطالعات موردی‬
‫سیستم های پالستیکی خودروی تاتا‬
‫‪‬‬
‫پیش زمینه‬
‫گروه تاتا در هند ‪ ،‬در گستره ای از صنایع ‪ ،‬از تولید ( مواد‪ ،‬انرژی‪ ،‬صـنایـع‪ ،‬مهندس ی ‪،‬‬
‫مــواد شیمیایی و محصوالت مصرفی) و خدمات (ارتباطات‪،‬محاسـبات‪ ،‬تلـفـن‪ ،‬خدمـات‬
‫مالی و خانه داری ) فعالیت می کند‪ .‬سیـسـتم های پالسـتیکی خودروی تـاتـا )‪)TAPS‬‬
‫زیر مجموعه گروه تاتا است که با همکاری گروه فرانسوی ‪ faurecia‬و گروه‬
‫ایتالیایی ‪ foggini‬تاسیس شده است‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مشتریان ‪ TABS‬شامل شرکت های عظیم خودروسازی جهان‬
‫نظیر فورد‪ ،‬فورسیا ‪ MG Rover ،‬و در هند‪ ،‬شرکت هایی‬
‫نظیر طراحی مهندسی تاتا ‪ ،‬فیات ‪ ،‬جنرال موتورز و خودرو‬
‫باجاج است‪.‬‬
‫‪TABS‬محصوالت داخلی و خارجی در کالس جهانی نظیر‬
‫داشبورد‪ ،‬رودری‪ ،‬مجاری هوا‪ ،‬بامپروتریم را با شیوه های‬
‫اروپایی عرضه می کند ‪ .‬مشتریان آن خواهان کیفیت باال و‬
‫ثابت‪ ،‬تحویل به هنگام و کاهش ساالنه هزینه ها هستند‪.‬‬
‫‪TABS‬استراتژی هزینه نهایی پایین را برگزیده است‪.‬‬
‫نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن‬
‫‪‬‬
‫اهداف و معیارهای عملی نقشه استراتژی ‪TABS‬‬
‫‪MDS‬‬
‫پیش زمینه‬
‫‪ MDS‬یک شرکت جهانی علوم بهداشتی است که دفتر‬
‫مرکزی آن در شهر تورنتو قرار دارد و محصوالت و‬
‫خدماتی برای پیشگیری‪ ،‬تشخیص و درمان بیماریها‬
‫تهیه می کند‪ MDS .‬شرکت سهامی عام است که در‬
‫تاالرهای بورس نیویورک و تورنتو ثبت گردیده است ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪MDS‬شرکت بزرگی است که در سه حوزه تجاری مختلف‬
‫فعالیت می کند‪:‬‬
‫ایزوتوپ‪ MDS‬مواد عکس برداری پزشکی هسته ای‪ ،‬مواد‬
‫استریلیزاسیون و سیستم های درمانی معالجه سرطان ارائه‬
‫می کند‪.‬‬
‫تشخیص ‪ ، MDS‬اطالعات آزمایشگاهی و خدماتی برای‬
‫پیشگیری و تشخیص و معالجه بیماریها ارائه می دهد‪.‬‬
‫کشف و توسعه دارویی ‪ ،MDS‬قراردادهای تحقیقاتی با صنعت‬
‫داروسازی می بندد‪ ،‬ابزار تحلیلی برای معرفی داروهای جدید‬
‫به بازار می دهد و پیشقدم توسعه شیوه های کشف دارو هاست‪.‬‬
‫نقشه استراتژی‬
‫‪‬‬
‫دستاوردها‬
‫در سال ‪ MDS ،1998‬درآمدی بالغ بر یک میلیارد دالر‬
‫داشت و هدف تحقق درآمد دو میلیاردی درسال ‪2003‬‬
‫را برای خودش تعیین نمود ‪ ، MDS .‬کارت امتیازی‬
‫متوازن را در آگوست ‪ 2001‬آغاز کرد‪ .‬نتایج در سال‬
‫‪ 2002‬پیشرفتهای مالی بزرگی را نشان دادند که شامل‬
‫گردش نقدینگی ازعملیات ها و درآمد به ازای هر سهم‬
‫می شد که در ‪ 5‬سال گذشته بی سابقه بود‪.‬‬
‫لوازم اداری بویس‬
‫‪‬‬
‫پیش زمینه‬
‫لوازم اداری بویـس‪ ،‬توزیع کــننده ‪ 5/3‬میلیـارد دالری‬
‫مبلمـان اداری و محـصوالت کاغذی است که با خــرید‬
‫شرکت های دیگر رشد کرده است‪.‬این رویه به کسب و‬
‫کارهای مختلف عملیاتی که مستقل عمل می کنند‪ ،‬منجر‬
‫گردیده است‪.‬مشتریان محصوالت بویس نیز محصوالت‬
‫اداری را کاالهایی می دانند که باید با پایین ترین قیمت‬
‫به دست بیابند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫استراتژی‬
‫بویس استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری جدیدی را آغاز کرد که‬
‫واحد های کسب و کارآن را پیوسته و یکپارچه می کرد و از‬
‫شبکه اصلی توزیع برای دسترسی بی واسطه مشتریان به تمام‬
‫محصـوالت شرکـــت بهره می برد ‪ .‬شرکـت با ایجاد تمایـز بین‬
‫مشتریان ارزشـمند و مشتریان معمولی ‪ ،‬افزایـش فـروش را در‬
‫دستور کار قرار دارد و ارزش هر مشتری را با بهره گیری از‬
‫بازاریابی تک تک باال برد ‪.‬این امرمستقل از کانال ارتباطی با‬
‫مشتری‪ ،‬تجربه ویژه ای برای مشتری بود و نیازها ی وی را‬
‫پیش بینی می کرد‪.‬‬
‫نقشه استراتژی‬
‫شکل ‪ 11-10‬معیارهای اهداف را در نقشه استراتژی نشان می دهد‪:‬‬
‫‪ ‬اهداف فرایندهای داخلی بویس در سه مضمون سازمان‬
‫یافته است ‪:‬‬
‫سرآمدی عملیاتی ‪ :‬منطقی کردن عملیات ها‬
‫مدیریت مشـتری ‪ :‬بهتر کردن خدمات مشتری‬
‫نوآوری ‪ :‬تعریف دوباره انتظارات ازارزش مشتری‬
‫‪‬‬
‫دستاوردها‬
‫معاون بازاریابی گزارش می دهد که مدیـران میانی و فـروش در لوازم‬
‫اداری بویس‪ ،‬استراتژی مشتری محور بویس را پذیـرفته اند‪.‬آنها اکنون‬
‫حتی به مشتریان حساس به قیمت نیز پیشنهادهایی عرضه می کنند که‬
‫شامل راه حل های یکپارچه محصوالت می شود و ارزش بیشتری را‬
‫در مقایسه با پیشنهادهای رقبا با قیمت پایین تر ارائه می دهـد ‪.‬‬
‫استراتژی تجهـیز نمایندگان فـروش به اطالعات مشتری‪ ،‬توجیه مناسبی‬
‫برای اقدام فن آوری اطالعات داخلی ارائـه نموده است‪.‬گـاج ازکـارت‬
‫امتیازی متــوازن برای سنجش و انتقال دستاوردهای استراتژی بویس‬
‫به مدیریت ارشد شرکت استفاده نموده است‪.‬‬
‫شرکت خدمات مالی تامسون‬
‫‪‬‬
‫پیش زمینه‬
‫خدمات مالی تامسون(‪، )TF‬یکی از چهار گروه بازار است که شرکت‬
‫تامـسون را می سازند ‪ .‬با داشـتن ‪ 44000‬کــارمند و فعـالیت در ‪ 53‬کـشور‬
‫جـهان ‪ ،‬شرکـت تامـسون ارائه دهــنده پیشروی راه حل های یکپارچه برای‬
‫کسب و کارهای مشتریان متخصص است‪ .‬درآمد آن در سال مالی ‪،2002‬‬
‫بیش از ‪ 8/7‬میلیارد دالر بوده است‪.‬تامسون اطالعات ضروری و فن اوری‬
‫پشتیبان ارائه می کند که به مشتریان در تصمیم سازی سریعتر کمک می‬
‫کند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در انتـهای سال ‪ 2001‬مدیر عامـل تامـسون‪ ،‬دیــک‬
‫هارینگتون‪ ،‬چند تحول بزرگ را در تامسون به اتمام‬
‫رسانده بود‪ .‬وی ‪ 90‬درصد کارهای کاغذی را حذف‬
‫کرده بود تا به تحول مورد نظرش مبنی برالکترونیکی‬
‫بودن ‪ 80‬درصدی در سال ‪ 2005‬دست یابد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫در اواخر سال ‪ ،2001‬تامسون تصمیم گرفت کارت‬
‫امتیازی را در سازمان به عنوان برنامه ای در سطح‬
‫بنگاه پیاده سازد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫موقعیت‬
‫تامسون قبالً به تعدادی از پلت فرم ها‪ ،‬در زمان آغاز استفاده از روش‬
‫کارت امتیازی متوازن در اوایل سال ‪ 2002‬پاسخ داده بود‪ .‬بازار‬
‫تغییرات تکنولوژیک و تغییرات قانونی و اقتصادی ( ترکیدن حباب‬
‫بازار سهام در مارس ‪ 2000‬و وقایع ‪ 11‬سپتامبر) را از سر‬
‫گذرانده بود ‪ .‬صنعت به زحمت افتاده بود ‪ .‬معامالت مالی کمتری‬
‫انجام می شد و بیشتر شرکت ها در حال کوچک سازی و کاهش‬
‫هزینه ها بودند ‪ .‬مشتریان ‪ TF‬که سابقا به پرداخـت باالتر بـرای‬
‫خدمـات غنی از اطالعـات ‪ TF‬تمـایل داشتند‪ ،‬اکنون به دنبال تثبیت‬
‫قیمت ها و کاهش هزینه هایـشان بودند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪ TF‬نیاز به ارائه ارزش بیشـتر و کارآمد تر را درک‬
‫نموده و فرایندهای زیرساخت های فن آوری و ساختار‬
‫سازمانی خود را برای تامین نیازهای مشتری سازمان‬
‫دهی نمود ‪ .‬در واقع تامین نیازهای مشتریان با تعـیین‬
‫اسـتراتـژی ( یـک ‪ ) TF‬با آغاز برنامه کـارت امتیازی‬
‫متوازن درک شده و در جریان بود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫استراتژی‬
‫جهت گیری استراتژیک جدید ‪ ،TF‬گسترش سازمان دهی‬
‫محدود شـرکـت به واحـدهای اسـتراتـژیک متمرکــز بـر‬
‫شـرکـت در سال ‪ 2001‬بود ‪ .‬واحــدهای اسـتـراتـژیک‬
‫متمرکز بر مشتری شامل گروه مدیریت سرمایه گذاری‪،‬‬
‫گـروه بانکــداری و داللـی ‪ ،‬گروه سازمـانی و یک تیم‬
‫جهانی فروش و مدیریت مشتـری است که ‪ 50‬مشـتری‬
‫برترجهان را هدف گرفته است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫رویکرد ‪ ،TF‬همچنین شامل ردیابی و مشخص کردن جریان کار مشتری‬
‫در این سه بخش مشتریان واستفاده از دارایی های مناسـب و توسـعه راه‬
‫حل هایــی برای بنگاه است که زنجیره ارزش را تکمیل می کـند‪ .‬وقتی‬
‫شکاف پدیدار می شود‪ TF ،‬برای شراکت استراتژیک با مشتری یا‬
‫سایـرتامین کنندگان برای تکمیـل و ارائـه راه حل های یکپارچه اطالعاتی‬
‫برنامه ریزی می کند این امر‪TF ،‬را شریک استراتژیک مشتریان خود می‬
‫کرد‪.‬‬
‫نقشه استراتژی‬
‫‪‬‬
‫نقشه استراتژی ‪ ،TF‬مجموعه ای از اهداف را شامل می شود که برای‬
‫تمام سازمان قابل استفاده است ‪:‬‬
‫الف) مالی ‪ :‬رشد درآمد با گسترش بازارها که رشد جغرافیایی و رشد‬
‫محصول و رشد سهم بازار را شامل می گردد‪.‬‬
‫ب ) مشتری ‪ :‬تجهیز مشتریان به اطالعات صحیح و مناسب و راه حل های فن‬
‫آوری در زمان مناسب‬
‫ج ) مضامین فرایندهای داخلی ‪ :‬بازار و مشتریان‪ -‬راه حل ها‪ -‬عملیات ها‬
‫د ) افراد ‪ :‬توسعه رهبران و حفظ افراد با عملکرد باال‬
‫دستاوردها‬
‫به گفته دیوید ترنر( مدیر مالی‪:) TF‬‬
‫وقتی در سال ‪ 2001‬وارد ‪ TF‬شدم‪ ،‬شرکت سازمانی متمرکز بود که‬
‫فرایندهای متمرکز نـداشت و استراتژی ها و سنجش های آن مستقل‬
‫بودند ‪ .‬معـرفی کارت امتیازی متوازن هزینه عدم تمرکز و گذر به نقشه‬
‫راهی روشن که تحول را هدایت کند ‪ ،‬دسـت کم می گـرفـت ‪ .‬کارت‬
‫امتیازی متـوازن اصل و انگیـزه ای بـرای هماهنگی استراتژی‪ ،‬افراد و‬
‫فرایندها ایجاد نمود‪.‬‬
‫پایان‬