Transcript ترجمه فصل نهم

‫استاد راهنما ‪ :‬دکتر پناهیان‬
‫تنظیم کنندگان‬
‫حسن حسین زاده –علی یساولی –سحر رئیسی –الهه ایلیاتی –آزاده صالحیان – زهرا قدیریان‬
‫اهداف آموزشی ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫درک دلیل نیاز مدیران به ‪ BSC‬برای اندازه گیری و مدیریت دارایی های‬
‫غیرمشهود برای ایجاد ارزش‬
‫درک بهتر نقش برنــامه های راهبــردی برای نشــــان دادن رابطه علت و‬
‫معلولی بین بــازده از نظــر مالــی و مشتــری و عوامــل آن بازده ‪ :‬تعیین‬
‫ارزش ‪ ،‬فراینـــدهای حساس ‪ ،‬منابع انسانی ‪ ، IT ،‬سرمایه شرکت‬
‫ترجمه لغات ماموریت ‪ ،‬منظر‪ ،‬راهبرد در یک ‪BSC‬‬
‫چگونگی چیدن یکسری اهداف سیاستها در ‪BSC‬‬
‫چرا شاخصهای کلیه عملکرد الزاما ‪ BSC‬نیستند‬
‫تنظیم یک ‪ BSC‬برای موسسات دولتی و غیر انتفاعی‬
‫چگونگی استفاده از ‪ BSC‬برای تکمیل راهبرد‬
‫شناسایی اشتباهات رایج در کامل کردن ‪ BSC‬و راههای اجتناب از آنها‬
‫بانک مترو‬
‫مایک هانکوک کارشناس ارشد بانک مترو بررسی کرد که چگونه می تواند بانک را به یک مسیر‬
‫راهبــردی جدید برگرداند‪ .‬از قـــدیم بانکهای کوچک بر کـــارایی پردازش محصـوالت معـــامالتی‬
‫مانند حسابهای جاری ‪ ،‬سپرده و وام تمرکز داشتند‪.‬بانکداری در یک محیط بسیار قانونمندرقبا را در‬
‫تعیین نرخ بهره و حضور و فعالیت در منطقه فعاــلیت بـانک متــرو و حضــور موسســات مــالی و‬
‫اعتباری و جذب سپرده مدت دارمحدود می کند بسیــار ســاده است ‪ .‬امــا امــروزه بانکداری کامال‬
‫متفاوت است ‪ .‬عدم قانونمندی نرخ بهره باعث باال رفتن رقابت بین بانک ها و صرافیها در افزایش‬
‫نرخ بهره و جذب و حفظ مشتریان شده است ‪.‬‬
‫از طرفی با حذف محدودیتهای منطقه ای و افتتاح شعب بانکهای دیگردر منطقه فعالیت بانک مترو‬
‫و موسسات مالی غیر بــانکی مانند مریل لینچ که به مشتـــریان خودامکان گرفتن ســود از حســاب‬
‫جاریشان میداد‪.‬هزینه های عملیاتی مانند اجاره شعب و حقــوق پرسنل مرتب افزایش می یافت و از‬
‫طرفی سرمایه کذاری بانک برای ایجاد امکانات بانکداری الکترونیکی در زمان کاهش درآمدها نیز‬
‫بانک را تحت فشار قرار داده بود‪.‬‬
‫هانکوک می خواست وابستگی درآمــدی بـانک به درآمدهای سنتی مانند بهره را از بین ببرد و بتواند‬
‫درآمد و سود بیشتری از ارائه خدمات مالی گسترده تر کسب کند‪ .‬تیم ارشد اجرایی ماموریت جدیدی‬
‫تعریف کرد‪( :‬ما خدمات برتری به مشتریان مورد نظر خود ارائه می دهیم )‬
‫هانکوک خواهان گسترش محصوالت جدید مالی از قبیل بیمــه های عمـر و سرمایه گذاری ها و‬
‫سرویسهای پرداختهای الکترونیکی که می تواند نیازهای مشتریان مورد نظر را برآورده کند شد ‪.‬‬
‫کارمندان شعب به این ترتیب از انجام کارهای ساده مانند دریافت و پرداخت آزاد شده و به انجـام‬
‫کــارهای با ارزش افزوده بــاالتر که همان ارائه خدمات و محصوالت جدید به مشتریان می باشد‬
‫می پردازند‪.‬بانک با سایر موسسات مالی و صرافیها یک سوپرمـارکت مالی که می تواندفرصتی‬
‫برای کسب سود بیشتر باشد تشکیل می دهد ‪ .‬با خدمات و محصوالت بیشتر و شنــاخت بیشتر از‬
‫مشتریان بانک می تواند راههایی برای گسترش رابطه با مشتریان مورد نظرو گسترش مباـدالت‬
‫با آنها بپردازد‪.‬‬
‫هانکوک احساس کرد بزرگترین مشکلش برای ایجاد تحول در بانک ایجاد ارتباط و انگیزش بیش‬
‫از ‪ 8000‬پرسنل آن می باشد‪ .‬در حالیکه تیم اجرایی با مــاموریت جدید مــوافق بودند‪ .‬هــانکوک‬
‫عقیده داشت تهیه دستورالعملهای اجــرایی برای پرسنـل در شعب سراسر کشور کار سختی است ‪.‬‬
‫در حال حــاضر تنها گــزارشات شعب تــرازنـــامه و ســـود و زیان ماهانه می باشد ‪ .‬شاخصهای‬
‫عملکـــردی تنها بر رشد جذب سپرده و کاهش هزینه ها تاکید داشت که برای وضعیت فعلی بانک‬
‫که بر حساب های معــامالتی تــاکید دارد مناسب می باشد ‪ .‬امــا شـرکت در راهبرد جدید خود به‬
‫شاخص های دیگری نیاز دارد تا بتواند منابع خود را بر اساس راهبـــرد جـدبــد تخصیص دهـد و‬
‫گــزارشات مـاهانه ای از جوابگویی راهبرد جدبد و همسوکردن اهداف و پاداش پرسنل با اجرای‬
‫موفقیت آمیز راهبرد جدید تهیه کند‪.‬‬
‫نقش های چندگانه سیستم های ازریابی عملکرد‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫بیان وارائه اهداف راهبردی شرکت‬
‫انگیزش کارکنان برای کمک در رسیدن به اهداف راهبردی‬
‫ارزیابی عملکرد مدیران و پرسنل و قسمتهای مختلف‬
‫کمک به مدیران در تخصیص منابع به فرصتهای مولد و سودده‬
‫دریافت بازخورد در این مورد که آیا شرکت در حرکت برای‬
‫برآورده کردن انتظارات سهامداران و مشتریان پیشرفت دارد یا نه‬
‫چالش مهم در ترکیب شاخصهای مالی و غیر مالی برای انجام این کارها می باشد‪.‬‬
‫شاخص های مالی برای شرکتها تا قــرن بیستم که صرفــا در دارایی های مشهــود سـرمایه گذاری‬
‫می کردند کافی بود‪.‬اما امروزه شرکتها با استفاده از داراییهای نــامشهــود خـود موفقیتهای بزرگی‬
‫کسب می کنند‪.‬‬
‫داراییهای غیر منقول شرکتها عبارتند از ‪:‬‬
‫• روابط پایدار وسودده با مشتریان‬
‫• فرآیندهای با کیفیت‬
‫• محصوالت و خدمات نوین‬
‫• انگیزه و مهارت کارکنان‬
‫• سیستمها و بانک های اطالعاتی‬
‫شاخص های مالی نمی توانند عملکرد دارایی های غیر مشهود را مگر با صرف زمان و کار‬
‫زیاد ارزیــابی کنند‪.‬شــاخص های غیر مالی می تواند به ارتبـاط و انگیزش و ارزیابی عوامل‬
‫جاری عملکرد کمک کنند‪.‬‬
‫‪ BSC‬یک روش عمومی وقابل انعطاف است که از شــاخص های مـــالی وغیـــرمــالی برای‬
‫ارزیابی عملکرد استفاده می نماید‪.‬‬
‫) ‪The Balanced Scorecard (BSC‬‬
‫این سیستم عملکرد سازمان ها را از ‪ 4‬منظرارزیابی می کند‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مالی ‪ :‬سهامداران موفقیت را چگونه ارزیابی می کنند‪.‬‬
‫مشتری ‪ :‬چگونه برای مشتریان خود ارزش ایجاد می کنیم‪.‬‬
‫فرایند ‪ :‬با چه فرایندی می توانیم رضایت مشتری و سهامدار را حداکثر کنیم ‪.‬‬
‫آموزش و رشد ‪ :‬برای بهبود مستمر روشها و روابط مشتری به چه سیستمهای‬
‫اطالعاتی و توانایی پرسنل و سازمانی نیازمندیم‪.‬‬
‫‪BSC‬شرکتها را قادر می سازد همزمان با پیگیری نتایج مالی با شاخص های‬
‫غیرمالی چگونگی ساخت توانایی های خود در رابطه با مشتـــری ‪ ،‬فــرایند ‪،‬‬
‫پرسنل و سیستم ها رابرای رشد وسودآوری آینده کنترل کنند‪.‬‬
‫‪ROI‬‬
‫منظر مالی‬
‫وفاداری مشتری‬
‫تحویل به موقع‬
‫زمان پردازش‬
‫کیفیت پردازش‬
‫افزایش مهارتهای پردازش پرسنل‬
‫منظر مشتری‬
‫منظر فرایند‬
‫منظر آموزش و رشد‬
‫مقایسه ‪ 4‬منظر ‪BSC‬‬
‫شاخص مشتری و شاخص مـــالی مربوط به خود استــراتــژی می باشد یعنی‬
‫شرکت برای مشتریان و سهامداران چه برنامه ای دارد‪.‬‬
‫منظر فرایند مربوط به چگونگی استــراتــژی است یعنی چه فرایندهایی برای‬
‫رسیدن به اهداف مشتریان وسهامداران پیش بینی شده است‪.‬‬
‫منظر آموزش ورشد به چگونگی می پردازد یعنی چگونه کارمندان می توانند‬
‫مهارت هایی برای بهبود کیفیت و کاهش زمان پردازش کسب کنند‪.‬‬
‫شرکتهای هواپیمایی لوکاست‬
‫شرکتهای هواپیمایی لوکاست با قیمت پایین پرواز و فرود به موقع رقابت می کنند‪ .‬شاخصهای سطح‬
‫باالی مــالی ســـود خالص و بازده داراییها می باشد ‪ .‬شرکت لوکاست دو شاخص دیگر سطح باالی‬
‫مالی را نیز ارائه کرد یعنی افزایش سود و استفاده بهینه از دارائی ها ‪.‬‬
‫یک فرایند مهم و اساسی که در پروازهای بدون تاخیر و استفاده حداکثر از هواپیما می باشد مربوط‬
‫به سرویس هواپیماها می باشد ‪ .‬لوکاست از دو مقیاس برای این فعالیت مهم استفاده می کند ‪:‬‬
‫‪)2‬درصد پروازهای به موقع ‪.‬‬
‫‪)1‬متوسط زمان سرویس‬
‫شرکت لوکاست راهبرد خود را در چارچوب رابطه علت معلولی بین چشم اندازهای ‪ BSC‬معرفی‬
‫می کند‪.‬‬
‫بدین ترتیب شـــرکت می تواند قیمت پایین تر برای جذب مشتریان هدف ارائه دهد در حالی که سود‬
‫کافی برای رضــایت سهاــمداران کسب می کند ‪ .‬معیارهای گـونـاگون این شرکت می تواند دو چشم‬
‫انداز مالی و مشتری را پوشش دهد ‪.‬‬
‫یعنی ‪ ROI‬باال ‪+‬درآمد باالتر ‪+‬هزینه کمتر برای هر مسافر ‪+‬آموزش و رشد کارکنان‬
‫چشم انداز ‪ ،‬ماموریت ‪ ،‬راهبرد‬
‫• چشم انداز‬
‫یک سند که در آن اهداف بلند مدت و میان مدت (‪10-3‬سال) سازمان مشخص شده ‪ ،‬این سند‬
‫باید در مورد بازار و محیط خارجی باشد و به روشنی بیان کند چگونه جایگاه خود را در دنیا‬
‫پیدا خواهد کرد‪.‬‬
‫•‬
‫•‬
‫ماموریت‬
‫یک سند با تاکید بر فعالیت های داخلی سازمان که تعیین می کند شــرکت انتظار دارد چگونه رقابت و‬
‫ایجاد ارزش کند ‪.‬‬
‫ماموریت معموال دلیل بقا و فعالیت سـازمان یا ارزشهایی که فعالیتهای شرکت را هدایت می کند می باشد ‪.‬‬
‫راهبرد‬
‫طبق نظر پورتــر راهبـــرد انتخاب یک سری فعالیت است که شرکت درآنها می تواندجــایگاهی‬
‫محکم و متفاوت در بازار برای خود بسازد ‪.‬این جایگاه متفاوت می تواند در ایجاد ارزش بیشتر‬
‫برای مشتریان یا ایجاد ارزشی یکسان با سایر رقبا اما هزینه کمتر برای مشتریان باشد ‪.‬‬
‫عوامل متفاوت بودن از دیدگاه پورتر‪:‬‬
‫‪ )1‬انتخاب فعالیت‬
‫‪ )2‬پگونگی انجام فعالیت‬
‫اهداف(‪ ، ) objective‬شاخص ها‪ ،‬و اهداف(‪) targets‬‬
‫•‬
‫انواع اهداف (‪)Objective‬‬
‫* مالی ‪ :‬افزایش درآمد از طریق افزایش فروش به مشتریان فعلی‬
‫* مشتری ‪ :‬خدمت محوری‬
‫* فرایند‪ :‬انجام بهتر سفارشات با بهبود مستمر فرایند‬
‫* آموزش و رشد ‪ :‬تطابق پاداش ها و مشوق های پرسنل با راهبرد‬
‫• شاخص ها بیانگر چگونگی موفقیت در رسیدن به اهداف می باشند‪ .‬شاخص ها بیانگر ویژگی‬
‫خاصی هستند و معانی چند گانه ندارند‪.‬‬
‫• وقتی اهـداف (‪ ) objective‬به صورت شاخص ها تعریف شدند هدف (‪) target‬به صورت‬
‫یک سطح مشخص از یک شاخص با بهبود در آن تعریف می شود ‪.‬‬
‫• اهداف (‪) target‬باید بر اساس باالترین سطح از اجرا تعیین شوند و اگر شرکت در رسیدن به‬
‫آنها موفق باشد می توان گفت در صنعت خود جز بهترین ها است و حتــی مهم تر از آن تعیین‬
‫اهدافی (‪ ) target‬است که بتوانند برای مشتریان و سهامداران ایجاد ارزش کند ‪.‬‬
‫نقشه راهبرد و ‪BSC‬‬
‫شکل گیـــری اهداف راهبردی و شاخص ها در چارچوب ‪ BSC‬باید از‬
‫یک روند منطقی پیروی کنند‪:‬‬
‫‪ )1‬اهداف بلند مدت شناسایی شوند که هدف نهایی راهبردها هستند‪.‬‬
‫‪ )2‬در جنبه مربوط به مشتــریان نیز باید مشتــریان هدف برای راهبرد‬
‫جدید و اهداف مــربوط به ایجـاد ارزش برای جذب و حفظ و گستــــرش‬
‫مشتریان شناسایی شوند‪.‬‬
‫شرکت ها این ارتباطات را در تصویــــری به نام نقشه راهبــــرد نشان‬
‫می دهند که بیان کننده ارتباط بین اهداف ‪ 4‬عنصر ‪ BSC‬می باشد‪.‬‬
‫‪)1‬منظر مالی‬
‫شـاخص های عملکــرد مالی مانند سود عملیـــاتی و ‪ ROI‬بیـــانگر این مـــوضــوع است که آیا‬
‫راهبــرد و عملکـــرد شــرکت توانسته سرمایه سهــامداران را افزایش دهد یا خیر ‪.‬‬
‫این شاخص ها با رشد درآمد و افزایش بهره وری بهبود می یابند‪.‬‬
‫‪ -a‬رشد درآمد‪:‬‬
‫‪ )1‬عمیق تر کردن رابطه با مشتریان موجود‬
‫‪ )2‬مهرفی محصول جدید‪ ،‬فروش به مشتریان جدید‪ ،‬گسترش بازار‬
‫‪ -b‬افزایش بهره وری ‪:‬‬
‫‪ )1‬از طریق کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم که باعث تولید تعداد ثابت محصول با‬
‫صرف هزینه های کمتر می شود ‪.‬‬
‫‪ )2‬استفاده بهینه از ماشین االت که باعث کاهش نیاز شرکت به سرمایه در گردش و ثابت‬
‫شرکت در سطح خاصی از فعالیت می شود ‪.‬‬
‫زیرهدف مالی درباره عملکرد مالی شرکت‬
‫• ‪ ) 1‬افزایش فروش و حاشیه سود با مشتریان فعلی‬
‫• ‪ ) 2‬افزایش فروش با مشتریان جدید‪،‬کاالی جدید و بازار جدید‬
‫• ‪ ) 3‬کاهش بهای تمام شده محصوالت‬
‫• ‪ ) 4‬استفاده بهینه از دارائیها‬
‫‪ )2‬منظر مشتری‬
‫این جنبه از کار به توضیح چگونگی متفاوت بودن شـرکت در جذب و حفظ و گستـرش روابط با‬
‫مشتری از سایـر رقبـا می پردازد ‪ .‬این جنبه باید منعکس کننده قـلــب راهـبــرد باشد و باید دارای‬
‫اهـداف و شـاخص هایی برای ارزش اور بودن راهبــرد برای مشتـــریان باشد ‪.‬‬
‫ترکیب مشخصــات محصــول و خدمــات و روابـط مشتــــــری که این راهبــرد برای پاسخگــویی‬
‫بهتـــر از ســـایر رقبـا به نیـازهای مشتــریان موردنظر است ‪ .‬موفقیت در این دورنما باعث بهبود‬
‫شاخصهای مالی درآمد و سود خواهد بود ‪.‬‬
‫دورنمای مشتری در ‪ BSC‬با ترکیب چند شاخص مشترک موفقیت از یک راهبرد‬
‫که به خوبی فرموله و اجرا شده شروع می شود ‪.‬این شاخص ها در لیست زیر موجود‬
‫می باشد ‪:‬‬
‫‪ ) 1‬رضایت مشتری‬
‫‪ ) 2‬جذب مشتری‬
‫‪ ) 3‬سوددهی مشتری‬
‫‪ ) 5‬حفظ مشتری‬
‫‪ ) 4‬سهم از بازار‬
‫‪ ) 6‬سهم از معامالت مشتری‬
‫شکل (‪)9-4‬‬
‫اهداف مالی‬
‫اهداف مشترک بازده مشتری‬
‫سهم از بازار‬
‫سودآوری مشتری‬
‫سهم از معامالت مشتری‬
‫جذب مشتری‬
‫حفظ مشتری‬
‫بازده مشتری‬
‫رضایت مشتری‬
‫اهداف فرایند و پیشنهاد ارزش‬
‫پیشنهاد ارزش‬
‫پیشنهاد ارزش که هسته راهبرد شرکت می باشد باید بیان کند چه چیز بهتر و متفاوتی از سایر رقبا‬
‫به مشتری ارائه می کند ‪.‬‬
‫انواع پیشنهاد ارزش‬
‫‪)1‬قیمت مناسب (هزینه کل کمتر)‬
‫‪ )2‬نوآوری وپیشرو بودن‬
‫‪ )3‬تنوع محصول (پاسخ گویی به تمام نیازهای مشتری)‬
‫جدول ‪5-9‬‬
‫مثال هایی از پیشنهادهای ارزش مختلف‬
‫ارائه محصوالت یکنواخت‪،‬به موقع و ارزان‬
‫انتخاب مناسب خرید سریع‬
‫کیفیت مداوم‬
‫ارزان فروش‬
‫ترین‬
‫بهترین بهای نمام شده کلی‬
‫ارائه کاالها و خدماتی که محدودیتهای عملکرد موجود را تا باالترین حد از بین می برند‬
‫نفوذ به بخشهای‬
‫جدید بازار‬
‫ارائه قبل از رقبا‬
‫محصوالت کارا‪:‬‬
‫سرعت ‪ ،‬اندازه ‪ ،‬وزن‪ ،‬صحت‬
‫رهبری محصول‬
‫رفع نیاز مندی های به کامل ترین شکل‬
‫سودآوری‬
‫همیشگی‬
‫مشتری‬
‫حفظ‬
‫تعداد کاال‬
‫و خدمات‬
‫مشتری‬
‫هر مشتری‬
‫کیفیت‬
‫خدمات‬
‫پیشنهادی‬
‫تامین کامل نیازمندی های مشتری‬
‫‪ )3‬منظر فرایند‬
‫اهداف و شاخصهای مربوط به مشتریان و مالی نتایج یک راهبرد موفق را منعکس می کنند ‪.‬‬
‫وقتی شرکت به خوبی می داند چه به سهامداران و مشتریان می خواهد بدهد می تواند چگونگی‬
‫راهبرد خود را تعیین کند که همان فرایندهای کلیدی هستند که موارد زیر را پوشش می دهند ‪:‬‬
‫‪ ) 1‬تولید و پیشنهاد ارزش به مشتریان‬
‫‪ ) 2‬دستیابی به بهره وری باالتربرای رسیدن به اهداف مالی‬
‫اجزای منظر فرایند‬
‫‪ )1‬فرایندهای عملیاتی‬
‫‪ )3‬فرایندهای نوآوری‬
‫‪ )2‬فرایندهای مدیریت مشتری‬
‫‪ )4‬فرایندهای قانونی واجتماعی‬
‫فرایندهای عملیاتی‬
‫فرایندهای روزانه و اصلی هستند که تولید و ارائه محصوالت و خدمات را به‬
‫عهده دارند و شامل موارد زیر می باشند ‪:‬‬
‫‪ )1‬تحصیل مواد از عرضه کنندگان‬
‫‪ ) 2‬تولید کاال و خدمات‬
‫‪ ) 3‬توزیع کاال و خدمات‬
‫•‬
‫جدول ‪ ) 9-6‬فرآیندهای راهبردی‬
‫استراتژی بهره وری‬
‫استفاده بهینه‬
‫از اموال‬
‫استراتژی رشد‬
‫ارزشهای بلند مدت سهام‬
‫افزایش ارزش‬
‫مشتری‬
‫بهبود ساختار‬
‫بهای تمام شده‬
‫منابع درآمدی‬
‫جدید‬
‫منظرمالی‬
‫پیشنهاد ارزش به مشتری‬
‫شهرت‬
‫مالکیت‬
‫تصویر‬
‫فرآیندهای قانونی و‬
‫اجتماعی‬
‫•بهبود سالمت و‬
‫امنیت محیط‬
‫•مدیریت فرایندهای‬
‫قانونی‬
‫•بهبود اجتماعی‬
‫خدمات‬
‫کارایی‬
‫انتخاب‬
‫رابطه‬
‫فرآیندهای نوآوری‬
‫•شناخت فرصتهای‬
‫جدید‬
‫• انتخاب پروژه‬
‫• طراحی و تولید‬
‫محصوالت جدید‬
‫•معرفی محصول جدید‬
‫فرایند‬
‫کیفیت‬
‫قیمت‬
‫منظرمشتری‬
‫خواص کاالها و خدمات‬
‫فرآیندهای مدیریت‬
‫مشتری‬
‫• انتخاب مشتریان‬
‫• جذب مشتری‬
‫•حفظ مشتری‬
‫•‬
‫رشد و تعمیق‬
‫رابطه‬
‫فرآیند های عملیاتی‬
‫• گسترش روابط با‬
‫عرضه کنند گان‬
‫• تولید کاال و‬
‫خدمات‬
‫•توزیع مشتریان‬
‫منظرفرایند‬
‫فرایند مدیریت مشتری‬
‫فرایند مدیریت مشتری به گسترش و تعمیق روابط با مشتریان مورد نظر می پردازد و به ‪ 4‬نوع‬
‫تقسیم می شود ‪:‬‬
‫‪ ) 1‬انتخاب مشتری‬
‫‪ ) 2‬جذب مشتری‬
‫‪ ) 3‬حفظ مشتری‬
‫‪ ) 4‬گسترش معامالت با مشتری‬
‫• انتخاب مشتری به شناسایی جمعیتی می پردازد که ارزشهای ارائه شده شرکت مورد نیاز آنها باشد ‪.‬‬
‫• جذب مشتری مربوط به ایجاد راهنما و ارتباط با مشتریان بالقوه و انتخاب محصــوالت اولیه جهت‬
‫ارائه و قیمت آنهاو تکمیل فروش می باشد ‪.‬‬
‫• حفظ مشتری مستلزم سرویس و پاسخگویی عالی به نیاز مشتریان می باشد‪.‬‬
‫• گسترش معامالت با مشتری شامل حفظ رابطه ‪ ،‬ارائه محصوالت متنوع و معرفی شرکت به عنوان‬
‫یک مشاور و امین به مشتریان می باشد ‪ .‬رشـد مشتــری می تواند با فــروش محصوالت و خدمات‬
‫دیگری بعد از ارائه محصول معرف نیز بدست آید ‪.‬‬
‫فرایند نوآوری‬
‫ساخت محصوالت و خدمات جدید باعث نفوذ شرکت در بازارهای جدید و یافتن گروههای مشتری‬
‫جدید می شود ‪ .‬نوآوری موفق باعث جذب و وفاداری و افزایش مشتریـان می شود که خود بــاعث‬
‫بهبود شاخصهای عملکردی شرکت می شود ‪.‬‬
‫مراحل حفظ نوآوری ‪:‬‬
‫‪ ) 1‬شناسایی موقعیتها برای ارائه محصوالت و خدمات جدید‬
‫‪ ) 2‬مدیریت هزینه های ‪R&D‬‬
‫‪ ) 3‬طراحی و ساخت محصوالت و خدمات جدید‬
‫‪ ) 4‬معرفی محصوالت و خدمات جدید به بازار‬
‫فرایندهای قانونی و اجتماعی‬
‫شرکتها باید مجوز فعالیت در کشورها و مناطقی که در آن به تولید می پردازند اخذ کنند ‪ .‬قوانین‬
‫ملی و محلی مانند قوانین کار ومحیط زیست و بهداشت و ‪...‬استانداردهایی را به شرکت ها تحمیل‬
‫می کنند و حداقل شرکتها برای جلوگیری از تعطیلی باید قوانین تجاری را رعایت کنند‪.‬‬
‫شرکتها اعمال قانونی و اجتماعی خود را از چند جنبه مهم گزارش می کنند ‪:‬‬
‫‪ )1‬محیط زیست‬
‫‪ ) 3‬قوانین استخدامی‬
‫‪ ) 2‬سالمت وامنیت‬
‫‪ ) 4‬سرمایه گذاری مشترک‬
‫• بعضی اطالعات مربوط به شاخصهای قانونی از ابتدا با الزامات گزارشگری ملی همسو هستند ‪.‬‬
‫شرکتها باید تصمیم بگیرند از میان شاخصهای فراوانی که عملکرد محیطی وسالمت و استخدامی‬
‫شرکتها را نشان می دهند کدام برای راهبرد سازمان حیاتی هستند ‪.‬‬
‫•‬
‫در پیاده سازی ‪ BSC‬مدیران اهداف و شاخصهای مهم برای راهبرد خود را تعیین می کنند‪.‬‬
‫•‬
‫جدول ‪ ) 9-7‬منظر رشد و آموزش مبانی راهبرد را فراهم می سازند‬
‫منظر مالی‬
‫اهداف سهامداران‬
‫منظر مشتری‬
‫اهداف مشتریان‬
‫فرآیندهای قانونی‬
‫فرآیندهای نوآوری‬
‫فرآیندهای مدیریت‬
‫فرآیند های عملیاتی‬
‫منظر رشد وآموزش‬
‫سازمان‬
‫• فرهنگ و جو‬
‫جهت گیری‬
‫• اشتراک گذاشتن‬
‫دانسته ها‬
‫فن آوری‬
‫• سیستم ها‬
‫• بانک های‬
‫اطالعاتی‬
‫• شبکه ها‬
‫استعداد‬
‫• مهارت‬
‫• آموزش‬
‫• دانش‬
‫منظر فرایند‬
‫‪ )4‬منظر آموزش و رشد‬
‫بیانگر اهداف مربوط به سیستـم ها وجهت گیــری سازمانی که باعث‬
‫رشد وبهبود بلندمدت می شود می باشد ‪.‬‬
‫دورنمـــای رشـــد و آمــوزش بـر تـــوانــایی ها و مهــارت پـرسنل و‬
‫تکنولوژی و جهت گیری سازمانی که باعث بهبـود این فرایندها شوند‬
‫تاکید دارد ‪ .‬این دورنمـــا توجه مدیـــران را به سمت سـرمایه گذاری‬
‫مــورد نیـــاز جهت افـــزایش مهــارت های پــــــرسنل و فـــن آوری‬
‫اطالعات و جهت گیری سازمان به سمت اهــــداف راهـبــردی جذب‬
‫می کند ‪.‬‬
‫عوامل الزم برای بهبود فرایندها‬
‫•‬
‫منابع انسانی‬
‫وجود شایستگی راهبردی ‪ :‬پـــــرسنل سازمــان دارای ترکیب مناسبی از مهارت واستعداد و آگاهی از‬
‫چگونگی انجام کارهای مورد نیاز راهبرد می باشند‪.‬‬
‫• فن آوری اطالعات‬
‫وجود اطالعات راهبردی ‪ :‬سیستم اطالعات مدیــریت ســازمان بــاید در حدی باشد که بتواند از راهبرد‬
‫پشتیبانی کند ‪.‬‬
‫•‬
‫فرهنگ و جهت گیری سازمانی‬
‫فرهنگ و جو موجود‬
‫جهت گیری اهداف‬
‫تبادل اطالعات‬
‫دانش و مهارت و توانایی های پرسنل‬
‫پایگاه داده ها و سیستمهای اطالعاتی‬
‫فرهنگ و جهت گیری و انتقال دانش پرسنل‬
‫نقشه راهبردی و ‪ BSC‬در بانک مترو‬
‫شکل ‪9-8‬‬
‫کاهش هزینه ها‬
‫مالی‬
‫کاهش خدمات‬
‫بهبود بازده‬
‫تقویت کارایی‬
‫تثبیت درآمد ها‬
‫بازده مخارج‬
‫رشد درآمد‬
‫مبانی‬
‫متمایز کننده ها‬
‫سهم از بازار‬
‫مشتری بقای مشتریان بسیارراضی‬
‫• پیوستگی ویکنواختی‬
‫• احساس مسئولیت‬
‫نرخ حفظ‬
‫مشتری‬
‫توزیع و خدمات‬
‫فرایند‬
‫بازاریابی وفروش‬
‫حداقل کردن مشکالت‬
‫زمان انجام تقاضا‬
‫نرخ فروش‬
‫تعدادفروش هرنماینده‬
‫جهت گیری سازمانی‬
‫آموزش ورشد‬
‫ترکیب درآمد‬
‫فرهنگ مشتری مداری‬
‫جهت گیری اهداف بخش‬
‫کارگروه واشتراک دانسته ها‬
‫نرخ جذب‬
‫ساخت بازار‬
‫درآمد بالقوه‬
‫تغییردرفهم فروش کانالی‬
‫اطالعات راهبردی‬
‫فراهم بودن فن آوری‬
‫راهبردی‬
‫بقای مشتریان بسیارراضی‬
‫• پیشنهاد ارزش‬
‫• افراد آگاه‬
‫ارائه پیشنهاد‬
‫درصددرآمد ازمحصوالت جدید‬
‫زمان چرخه تولید محصول‬
‫توانایی پرسنل‬
‫امکان رقابت راهبردی‬
‫منظر مالی‬
‫•‬
‫بهبود بازده هزینه ها (‪:) ROS‬‬
‫•‬
‫اهداف مالی پشتیبان‪:‬‬
‫‪ )1‬ترکیب درآمد‬
‫توانایی ایجاد ثروت با صرف منابع را نشان می دهد‪.‬‬
‫‪ )2‬رشد درآمد‬
‫‪ )3‬کاهش هزینه ها‬
‫شاخص مالی‬
‫اهدف مالی‬
‫سود خالص‪/‬هزینه ها‬
‫درصد درآمد حاصل از خدمات کارمزدی‬
‫بازده هزینه ها‬
‫ترکیب درآمد‬
‫درآمد سال به سال حاصل از بهره‬
‫رشد درآمد‬
‫کاهش هزینه های مربوط به حسابهای جاری و سپرده‬
‫کاهش هزینه ها‬
‫منظر مشتری‬
‫تیم پروژه برای افزایش سهم از بازار یک هدف سطح باال که بر اساس آن مشتریان مورد نظر را از‬
‫‪3‬جنبه درآمد‪ ،‬ثروت و خالفکاری دسته بندی می کرد را تعیین کرد ‪.‬‬
‫شاخص مشتری‬
‫اهدف مشتری‬
‫سهم بانک از مشتریان یک گروه‬
‫سهم از بخش‬
‫تعداد مشتریان جدید از هر گروه‬
‫جذب مشتریان جدید‬
‫رضایت مشتریان جدید که شامل بازخوردهای زیر می باشد ‪:‬‬
‫اپیشنهاد ارزش بانک‬
‫توانائیها و دانش کارمندان‬
‫پیشنهاد ارزش برای مشتری جدید‬
‫دسترسی آسان‬
‫نرخ ماندن مشتری در هر بخش‬
‫حفظ مشتریان موجود‬
‫ماندگاری مشتریان موجود به دلیل‬
‫ارائه خدمات یکپارچه و مداوم‬
‫کیفیت‬
‫دسترسی آسان‬
‫مسئولیت پذیری‬
‫اشتباه و قصور‬
‫منظر فرایند‬
‫• اهداف وشاخص های فرایند ‪:‬‬
‫‪ )1‬فرایند عملیاتی ‪:‬‬
‫توزیع و سرویس‬
‫‪ )2‬فرایندهای مدیریت مشتری ‪:‬‬
‫ساخت بازار‬
‫‪ )3‬فرایند نو آوری ‪:‬‬
‫ارائه پیشنهاد‬
‫بازاریابی و فروش‬
‫شاخص فرایند‬
‫اهداف فرایند‬
‫تعدادشکایات مشتریان‬
‫زمان پاسخ گویی به مشتریان‬
‫توزیع و خدمات‬
‫سوددهی بخش خاصی از مشتریان‬
‫درآمدبالقوه هر مشتری در گروه خاص‬
‫نرخ فروش (درصد مشتریانی که محصول‬
‫مختلف از ما می خرند)‬
‫قراردادهای فروش هر فروشنده‬
‫ساخت بازار‬
‫بازار و فروش‬
‫درآمدهای جدید هر فروشنده‬
‫زمان چرخه معرفی یک محصول‬
‫درصد درآمدحاصل از محصوالت جدید‬
‫ارائه پیشنهاد‬
‫منظر آموزش ورشد‬
‫این قسمت سخت ترین بخش کار است که اهداف وشاخص های آن دست یابی‬
‫به اهداف مشتری ‪ ،‬مالی و فرایند را تحت تأثیر قرار می دهد‪.‬‬
‫‪ )1‬توانایی پرسنل‬
‫‪ )2‬اطالعات راهبردی‬
‫‪ )3‬جهت گیری وفرهنگ‬
‫اهداف منظر رشد و آموزش‬
‫•‬
‫توانایی های عمده نیروی انسانی‬
‫‪ ) 1‬مهارتهای مدیریت رفتار و فروش جایگزین‬
‫‪ ) 2‬آگاهی از خط تولید‬
‫‪ ) 3‬داشتن قابلیتهای برنامه ریزی مالی حرفه ای‬
‫•‬
‫اولویت های فناوری‬
‫‪ )1‬مدل برنامه ریزی مالی‬
‫‪ )2‬اطالعات یکپارچه از مشتریان‬
‫‪ )3‬دسترسی به مشتریان از طریق وب‬
‫•‬
‫اهدف جهت گیری سازمان‬
‫‪ ) 1‬فرهنگ مشارکت با مشتری‬
‫‪ ) 2‬همسویی اهداف شخصی پرسنل با اهداف فروش جانبی‬
‫‪ ) 3‬بهبود کار تیمی برای ارتقای تسهیم کاردر فروش جانبی‬
‫شاخصهای عملکردی کلیدی (‪) KPIS‬‬
‫• ‪KPI‬ها شاخص های معمولی ماند رضایت مشتـری ‪ ،‬کیفیت ‪ ،‬بهـای تمام شده ‪ ،‬رضـایت پرسنل‬
‫که تالش بـرای رسیـدن به آنها ارزنـده است اما تمام راهبـرد شرکت را نشان نمی دهد‪ KPI .‬ها‬
‫وقتی که شرکت (سیستمهای ) پرداختهای جبرانی و انگیزشی خود رادرتشــویق مدیــران بــرای‬
‫گسترش فعالیت های آنها بجای نتایج کوتاه مدت مالی گسترش می دهدنیزمشاهده می شوند‪.‬‬
‫• ‪ KPI‬ها در تیم ها و قسمتهایی بیشترین استفاده را دارند که برنامه های راهبــردی سطح باال از‬
‫قبل در آنها وجود دارد‪.‬شاخص های گوناگون افراد و تیم ها را قــادر به تعیین کـارهایی که باید‬
‫خوب انجام دهند تا به اهداف سطح باالتر می سازد‪.‬هرجند رابطه با راهبــرد کـامال تعیین شــده‬
‫‪KPI‬ها فقط باعث بهبود در بخش می شوند نه بهبود کلی‪.‬‬
‫بکارگیری ‪ BSC‬ها در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی‬
‫• قبل از پیدایش ‪ BSC‬گزارش عملکردی این سازمانها محدود به شـاخص های مالی شامل نرخ های‬
‫هزینه و مخارج و هدایا و منابع تخصیصی می شد‪.‬این سازمانها را نمیتوان از طریق عملکرد مالی‬
‫آنها ارزیابی کرد‪.‬چون محدودیت های مــالی (قانونی) فراوانی برای آنها وجود دارد بلکه مـــوفقیت‬
‫آنها باید از طریق تاسیر گذاری آنها(اثر بخشی) در کسب منافع برای موسسان (مردم) بررسی شود‬
‫نه با توجه به توانایی پول سازی و کارایی و بودجه متـوازن آنها‪.‬استفاده از شاخص های غیر مالی‬
‫این سازمانها را برای موسسان قابل ارزیابی می سازد‪.‬‬
‫• از آنجــایی که مــوفقیت های مــالی هـدف اولیه اینگونه سازمان ها نیست آنها نمی توانند ازساختار‬
‫استاندارد نقشه راهبردی ‪ BSC‬استفاده کنند که در آن اهداف مالی نتیجه مورد نظـر هستند‪ .‬اینگونه‬
‫موسسات معموال یک هــدف مـربوط به نقش و مــاموریت خود(مانند کـاهش فقر و ترک تحصیل و‬
‫حوادث و عواقب بیماری های خاص وحذف تبعیض)را در راس ‪ BSC‬و نقش راهبـردی خود قرار‬
‫می دهند‪.‬‬
‫• ماموریت یک سازمان عمومی یا غیر انتفاعی بیانگر پاسخگویی آن سازمان به جامعه و دلیل وجود‬
‫و بقای آن است‪.‬‬
‫جدول ‪) 9-9‬‬
‫مدل ‪ BSC‬برای موسسات غیر انتفاعی و دولتی‬
‫ماموریت‬
‫چگونه یک برخورد اجتماعی داشته باشیم با شهروندان‬
‫حمایت‬
‫چگونه منابع و مجوز برای ماموریت جذب کنیم‬
‫فرایند‬
‫برای انجام ماموریت و جذب منابع کدام فعالیت را باید‬
‫بهتر انجام دهیم‬
‫آموزش و رشد‬
‫چگونگی چیدمان اموال غیر مشهود برای بهبود فرایند های مهم‬
‫مالی‬
‫چگونگی مدیریت و تخصیص منابع برای حداکثر کردن تاثیر‬
‫اجتماعی خود‬
‫مـدیـــــــریـــــت با ‪BSC‬‬
‫• نقشه راهبردی تشریح کننده و ‪ BSC‬ارزیابی کننده راهبرد سازمان می باشند‪.‬‬
‫• مهمترین مسئله مطلع کردن پرسنل از راهبرد است ‪.‬‬
‫• شرکتها از روشهای صحبت کردن مدیران ‪ ،‬بروشور‪ ،‬خبرنامه ها ‪ ،‬ویدیو ‪ ،‬شببکه داخلبی شبرکت ‪،‬‬
‫دوره هببای آموزشببی‪ ،‬اسببتفاده از سرپرسببتان بببرای آمببوزش چنببد نفببر و برنامببه هببای آموزشببی بببرای‬
‫تشریح ‪ BSC‬برای پرسنل استفاده می کنند ‪.‬‬
‫• در گذشته فقط تیم مدیریت می توانست عملکرد کلی سازمان را ببیند اما حاال شاخصبهای عملکبردی‬
‫‪ BSC‬در شبکه های رایانه ای برای همه قابل دسترسی می باشد و همه پرسنل مبی تواننبد چگبونگی‬
‫کارکردن راهبرد را ببینند و از طریق مکانیزمهای طراحی شده پیشبنهادهای خبود را در مبورد رفبع‬
‫مسائل موجود و یا بهبود فرایند ارائه کنند‪.‬‬
‫عصر فن آوری‬
‫نرم افزارهای اطالعات تجاری‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫شرکت ها برای آگاهی از اطالعات موسسات از نرم افزارهای زیادی مانند اکسل و اکسس و ســایر‬
‫بانکهای اطالعاتی برای دوایر مختلف سازمان خود استفاده می کنند و این تنوع در نرم افزارها تهیه‬
‫منظم اطالعات و استفاده از آنها را مشکل می کند‪.‬‬
‫اصطالح ‪ BI‬بیانگر ابزار و سیستمهایی که نقش کلیدی در فرایند برنامه ریزی راهبردی سازمان ها‬
‫بازی می کنند می باشد ‪ .‬این سیستم ها در جمع آوری و ذخیره و دسترســی و آنــالیــز داده ها برای‬
‫استفاده در برنامه ریزی کمک می کنند‪.‬‬
‫بیش از ‪ 20‬شـرکت شامل ‪ Cognos ، SAS ، Oracle ، SAP‬و ‪ Hyperion‬نــرم افـــزارهای‬
‫‪ BSC‬به بازار عرضه کرده اند ‪.‬‬
‫در سال ‪ 2005‬شرکت مــایکروسـافت نیز با عرضه نرم افزاری تحت شبکه مدیریتی ‪ BSC‬خود به‬
‫این جمع پیوست ‪ .‬این نرم افزارقدرت مجموعه آفیس را در ساخت و مدیریت و استفاده از ‪ BSC‬ها‬
‫و شاخص های کلیدی عملکردی و انجــام تجزیه و تحلیل عمیق در یک محیط اشتراکی افزایش داده‬
‫است ‪.‬‬
‫‪( BSM‬مدیریت ارزیابی تجاری)‬
‫•‬
‫‪ BSM‬دید وسیعی از فرصت های تجاری که کارمندان از طریق آن می توانند چالشها و راه‬
‫حلهای کارا را درک کنند و به سرعت به طرف اهدا فشان حرکت کنند در اختیار شرکتها قرار‬
‫می دهد ‪.‬‬
‫• برای حفظ تمرکز شرکت برای انجام راهبرد ‪ BSC‬را به عنوان شعار جلسات ماهانه خود قرار‬
‫می دهند ‪.‬بدین ترتیب مدیرانی با دیدگاه های مختلفی می توانند با یک مبنــای با قاعده در مورد‬
‫عملکرد اخیر بر مبنای شاخص های راهبردی بحث و به ارائه نظر در جهت بهبود آن بپردازند ‪.‬‬
‫آنها می توانند ابتکارات جدید خود را ارائه و یا پیشنهادات کارمنــــدان را مرور و به تخصیص‬
‫منابع برای روبرویی با مسائل جدید بپردازند ‪.‬‬
‫• ‪ BSC‬و نقشه راهبرد رابطه علت و معلولی که در فرضیه مبنای راهبرد وجود دارد را جز به جز‬
‫بیان می کند ‪ .‬با استفاده از بازخورد تهیه شده توسط سیستم های گــزارش دهی که از نتایج واقعی‬
‫تهیه شده مدیریت می تواند این فرضیه را آزمون کند ‪ .‬بیشتر شرکتها این فرضیه را از نظر کیفی‬
‫بررسی می کنند‪.‬‬
‫• بطور خالصه برای درک فواید سیستم جدید ارزیابی عملکرد شرکتها باید فرآیندهای برای گزارش‬
‫‪ ،‬ارتباطات ‪ ،‬بـازنگری ‪ ،‬هماهنگ سازی راهبرد خود در طول سال ایجاد کنند و با همســو کردن‬
‫این فرآیندها با راهبرد شرکت مدیران از موفقیت سیستـــم ارزیــابی عملکـرد خود رضایت باالیی‬
‫خواهند داشت ‪.‬‬
‫معضالت ‪BSC‬‬
‫‪ ) 1‬عدم تعهد مدیریت ارشد‬
‫‪) 2‬مسئولیتهای ‪ BSC‬به سطوح پایین تر منتقل نمی شود‬
‫‪ ) 3‬طراحی اضافه راه حل یا برخورد با ‪ BSC‬به عنوان یک موضوع‬
‫ایستا‬
‫‪ ) 4‬به ‪ BSC‬به عنوان یک پروژه سیستمی یا مشاوره ای نگاه می شود‬
‫سخن آخر به بانک مترو‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫هر چه زودتر باید اهداف پرسنل را در شاخص های راهبردی بگنجاند ‪.‬‬
‫بزرگ ترین تحول باید در منظـر رشد و آموزش اتفاق بیفتد و همه پرسنل باید‬
‫مهارت های جدیدی کسب کنند و به آنها امکان دستـــرسی آســان به اطالعات‬
‫مشتریان داده شود ‪.‬‬
‫با شاخص های وجود اطالعات راهبردی و پوشش کاری راهبــردی در ‪BSC‬‬
‫پرسنل می توانند ارتباط بین بهبود این ظرفیتها و رسیدن به اهـــداف بلنـدمدت‬
‫مالی را درک کنند ‪.‬‬
‫• ‪ BSC‬توجه مدیــران را بر سرمایــــه گذاری در این زیــر ساخت ها (‪ IT‬و‬
‫آموزش پرسنل)معطــوف نگه می دارد و این سرمایه گذاریها حتی در شرایط‬
‫بسیار سخت هزینه ای نیز می توانند حفظ شوند ‪.‬‬
‫اهداف وشاخص های رابطه با عرضه کنندگان‬
‫اهداف‬
‫شاخص ها‬
‫هزینه کمتر ازمواد‬
‫•بهای تمام شده تحصیل مواد شامل هزینه سفارش‪،‬تحویل‪،‬‬
‫بررسی‪،‬انبارداری ‪،‬جابه جایی‬
‫•هزینه های خرید به عنوان درصدی ازقیمت کل خرید‬
‫استفاده ازتوان عرضه کنندگان درتحویل‬
‫مستقیم موادبه خط تولید‬
‫•زمان سفارش تا تحویل‬
‫•درصد تحویل به موقع‬
‫•درصد تحویل های با تأخیر‬
‫•درصد تحویل مستقیم مواد به خط تولید توسط عرضه کننده‬
‫استفاده از عرضه کنندگان با کیفیت‬
‫دستیابی به روابط عالی با عرضه کنندگان‬
‫•تعداد ضایعات درهرمیلیون واحد مواد‬
‫•درصد ضایعات سفارشات درزمان ورود‬
‫•درصد دریافت سفارشات(بدون بررسی) مرغوب ازعرضه‬
‫کننده‬
‫•درصد دریافت کامل سفارشات‬
‫•کارنامه عرضه کنندگان براساس قیمت‪،‬کیفیت‪،‬تحویل وانعطاف‬
‫پذیری‬
‫•درصد شرکت های راهبردی با عرضه کنندگان‬
‫اهداف وشاخص های فرآیند تولید‬
‫اهداف‬
‫شاخص ها‬
‫بهای تمام شده کمتر کاالها وخدمات‬
‫•هزینه فرایندهای کلیدی (برمبنای فعالیت)‬
‫•بهای تمام شده هرواحد برای محصوالت مختلف‬
‫•هزینه های بازاریابی‪،‬فروش‪،‬توزیع واداری به عنوان بخشی ازکل‬
‫هزینه ها‬
‫بهبود مستمر فرایند‬
‫•تعدادفرایندهایی که به طور اساسی بهبود یافته اند‬
‫•تعداد ضایعات درهرمیلیون واحد‬
‫•درصد بازده‬
‫•درصد ضایعات وکاالهای خراب‬
‫•هزینه های بازرسی وکنترل‬
‫•هزینه کیفیت(هزینه جلوگیری از اشکاالت داخلی وخارجی)‬
‫بهبود بازدهی (جوابدهی)فرایند‬
‫•زمان چرخه تولید ازشروع تا تکمیل‬
‫•زمان پردازش(زمان واقعی تولید)‬
‫•کارایی فرایند(زمان تولید واقعی تقسیم بر زمان چرخه تولید)‬
‫استفاده بهینه از دارایی های ثابت‬
‫•درصد استفاده از ظرفیت‬
‫•قابلیت اتکای ماشین آالت (زمان آماده برای تولید)‬
‫•تعداد ودرصد خرابی ماشین آالت‬
‫•قابلیت انعطاف (دامنه کاالها وخدماتی که فرایند قادر به تولید آنهاست)‬
‫اهداف وشاخص های توزیع‬
‫اهداف‬
‫شاخص ها‬
‫تحویل مسئوالنه کاالها وخدمات به مشتریان‬
‫•فاصله زمانی سفارش تا تحویل‬
‫•زمان بین تکمیل کاال ودر دسترس مشتری قرار گرفتن‬
‫•درصد تحویل های به موقع‬
‫هزینه کمتر خدمات رسانی به مشتریان‬
‫کسب کیفیت‬
‫•هزینه انبار وتحویل کاال به مشتریان ( ‪)ABC‬‬
‫•تعداد مشتریانی که از طریق کانال های ارزان قیمت تر ازتلفن‬
‫وحضور مستقیم مانند روش های الکترونیک تماس برقرار می کنند‬
‫•تعداد کاالهایی که بدون نقص تحویل می شود‬
‫•تعداد ودفعات شکایات مشتریان‬
‫اهداف وشاخص های انتخاب مشتری‬
‫اهداف‬
‫شاخص ها‬
‫درک گروه های مشتری‬
‫•سود حاصل از هرگروه مشتری‬
‫مشتریان ظاهری وبدون سود‬
‫•درصد این گونه مشتریان‬
‫مشتریان هدف با ارزش‬
‫•تعداد رابطه های با مشتریان هدف‬
‫مدیریت شهرت‬
‫•آگاهی مشتریان از برتری ووجود مارک تجاری‬
‫اهداف وشاخص های جذب مشتری‬
‫اهداف‬
‫شاخص ها‬
‫آگاه کردن مشتریان از پیشنهاد ارزش‬
‫•آگاهی از مارک (شهرت)‬
‫جذب مشتریان جدید‬
‫•هزینه هر مشتری جدید جذب شده‬
‫•عمر مشتریان جدید جذب شده(برآورد)‬
‫•درصد تغییر پیشروها‬
‫ساخت برنامه های بازاریابی برای جذب‬
‫مشتریان جدید‬
‫•درصد پاسخگویی مشتریان به برنامه ها‬
‫اهداف وشاخص های خدمات مشتری‬
‫اهداف‬
‫شاخص ها‬
‫پاسخگویی به شکایات و بازخورد مشتریان‬
‫•زمان پاسخگویی به شکایات ونگرانی های مشتریان‬
‫•درصد نارضایتی مشتریان از پاسخ شرکت به آنها‬
‫•طبقه بندی کیفی مشتریان مورد نظر‬
‫ارائه خدمات برتر‬
‫•سطوح خدمات بر اساس کانال ها‬
‫اهداف وشاخص های رشد مشتری‬
‫اهداف‬
‫شاخص ها‬
‫مشتریان با فروش های جانبی‬
‫•تعداد محصوالت هر مشتری‬
‫افزایش ارزش خرید پستی برای مشتریان‬
‫•حاشیه درآمدی فروش های پستی‬
‫•تعداد خدمات با ارزش افزوده در دسترس مشتریان‬
‫اهداف وشاخص های نوآوری‬
‫اهداف‬
‫شاخص ها‬
‫پیش بینی نیازهای آینده مشتریان‬
‫•زمان صرف شده مشتریان کلیدی برای یادگیری در مورد فرصتها و‬
‫نیازهای آینده‬
‫•تعداد پروژه های اجرا شده بر اساس نیاز مشتریان‬
‫مدیریت فعال ترکیب تولید برای حفظ‬
‫برتری در نوآوری‬
‫•طبقه بندی فن آوری ها ‪ :‬بررسی مستقل و دقیق فن اوری فعلی ‪NPV‬‬
‫محصوالت قبل از تولید‬
‫مدیریت ترکیب پروژه ها‬
‫•تعداد حق امتیازها‬
‫•بازده پروژه ها‪ :‬درصد پیشرفت پروژه ها درمرحله قبل ازشروع تولید‬
‫•تعداد پروژه های جدید در هرفاز فرایند گسترش‬
‫کاهش زمان ساخت وگسترش‬
‫•تعداد پروژه های به موقع تکمیل شده‬
‫•کل زمان صرف شده از طرح تا تکمیل محصول‬
‫مدیریت هزینه های گسترش محصول‬
‫•مقایسه هزینه های واقعی و بودجه ای هر مرحله‬
‫تولید مؤثر محصول جدید‬
‫•درآمد و حاشیه سود محصول جدید‬
‫•مقایسه بهای تمام شده واقعی و بودجه ای‬
‫•تعداد ضایعات یا برگشت از فروش‬
‫•شکایات و رضایت مشتریان از محصول‬