Transcript نظام-نامه-خلاقيت-و

‫نظام نامه‬
‫خالقيت و نوآوري‬
‫فـهرسـت‬
‫‪ -1‬هدف‬
‫‪-2‬دامنه كاربرد‬
‫‪ -3‬تعاريف‪ ،‬واژه ها و اصطالحات‬
‫‪ -4‬بسترها‪ ،‬الزامات و شرايط الزم براي توسعه خالقيت و نوآوري‬
‫‪‬‬
‫متناسب سازي فرهنگ سازماني‬
‫متناسب سازي سبك مديريت‬
‫متناسب سازي ارتباطات سازماني‬
‫متناسب سازي ساختار سازماني‬
‫متناسب سازي فرايندهاي سازماني‬
‫تقويت مهارتهاي فني و دانش‬
‫تقويت فاكتورهاي رواني‪-‬انگيزش ي‬
‫‪‬‬
‫تقويت مهارتهاي تفكر خالق‬
‫بهبود رضايتمندي كاركنان‬
‫توسعه شناخت كاركنان از شركت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فـهرسـت‬
‫‪ -5‬فرايند خالقيت از ظهور ايده تا ايجاد خالقيت‪ ،‬نوآوري و كارآفريني‬
‫‪ -6‬ابزارهاي شناسايي و تشويق و تقدير از فعاليتهاي خالقانه كاركنان‬
‫‪ -7‬اعمال حق مالكيت معنوي‬
‫‪ -8‬ارتباط فرايند خالقيت و نوآوري با ساير فرايندهاي شركت‬
‫‪ -9‬متوليان و ناظرين اجراي نظام نامه‬
‫‪ -10‬روش سنجش و پايش اثربخش ي اجراي نظام نامه‬
‫‪ -11‬نحوه و توالي بازنگري نظام نامه‬
‫‪ -12‬تصويب نامه‬
‫هـدف ‪:‬‬
‫هدف كلي از نگارش و تدوين اين نظام نامه‪ ،‬دستيابي به چارچوب و راه كارهاي منظم و يكپارچه جهت استفاده بهينه از منابع‬
‫سازماني و پتانسيل هاي خالقيت كاركنان در جهت ارتقاء و بهبود محصوالت‪ ،‬خدمات و فرايندهاي شركت پااليش گاز سرخون‬
‫و قشم مي باشد‪ .‬در اين راستا نيل به اهداف ذيل مورد نظر قرار گرفته است‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫زمينه سازي تحقق استراتژي و اهداف شركت در زمينه خالقيت و نوآوري‬
‫‪.2‬‬
‫ايجاد بستر و توسعه فرهنگ خالقيت و نوآوري در شركت‬
‫‪.3‬‬
‫به كارگيري خالقيت و نوآوري در جهت ارتقاء ارزش افزوده شركت‬
‫‪.4‬‬
‫پيگيري فعاليت هاي خالقانه تا حصول مالكيت معنوي براي شركت‬
‫‪.5‬‬
‫ايجاد فرصت و ظرفيت هاي شكوفايي استعدادهاي كاركنان‪ ،‬متناسب با توانمندسازي ايشان‪.‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫ساماندهي و بهبود اثربخش ي فعاليت ها و صرف منابع در زمينه خالقيت‬
‫حمايت از فعاليت هاي خالقانه كاركنان و ساير ذينفعان شركت‬
‫دامـنه كـاربـرد‪:‬‬
‫اين نظام نامه سعي دارد تا كليه فعاليت هاي خالقانه كاركنان و خانواده هاي ايشان و همچنين ساير ذينفعان مرتبط را‬
‫تحت پوشش و حمايت قرار داده و از آنها در جهت تامين منافع فردي و سازماني بهره گيري نمايد‪.‬‬
‫تعاريف‪ ،‬واژه ها و اصطالحات‪:‬‬
‫‪ ‬شركت‪ :‬شركت پااليش گاز سرخون و قشم‬
‫‪ ‬كاركنان‪ :‬كليه پرسنل شركتي و پيمانكاري‬
‫‪‬ذينفعان مرتبط‪ :‬كليه اشخاص حقيقي و حقوقي كه به صورت موقت يا دايم با شركت در تعامل بوده و از منافع و‬
‫دستاوردهاي خالقيت و نوآوري در شركت‪ ،‬تاثيرپذير مي باشد‬
‫‪‬فعاليت هاي خالقانه‪ :‬ارائه ايده خالقانه‪ ،‬ايده پژوهش ي‪ ،‬پيشنهاد اجرايي و طرح خالقانه به شركت؛ و يا همكاري مستمر در‬
‫پياده سازي و اجراي بهينه و اثربخش فرايند خالقيت و نوآوري‬
‫‪‬خالقيت (طرح خالقانه)‪ :‬سند مدوني است كه نقشه‪ ،‬طرح يا چارچوب توليد محصول يا خدمت جديد و يا تغيير اثربخش‬
‫فرايندهاي شركت را ارائه نموده و درصورت تخصيص منابع و امكانات الزم‪ ،‬قابليت اجرا و تبديل به نوآوري را دارا مي باشد‪.‬‬
‫تعاريف‪ ،‬واژه ها و اصطالحات‪:‬‬
‫‪ ‬ايده خالقانه‪ :‬فكر و نظر نو و جديدي است كه با بررس ي و پردازش علمي‪ ،‬قابليت تبديل به طرح خالقانه‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ ‬ايده پژوهش ي‪ :‬فكر و نظر نو و جديدي است كه با امكان سنجي و مطالعات تكميلي‪ ،‬مي تواند منجر به‬
‫شناخت بيشتر‪ ،‬پيشنهاد اجرايي‪ ،‬ايده و يا طرح خالقانه گردد‬
‫‪ ‬پيشنهاد اجرايي‪ :‬فكر و نظر نو و جديدي است كه راه كارهاي اجرايي و پيامدهاي اجراي آن شناسايي شده‬
‫است‪ ،‬و درصورت تخصيص منابع و امكانات الزم‪ ،‬قابليت پياده سازي در شركت را دارا است‬
‫‪ ‬نوآوري‪ :‬نتيجه اجراي طرح خالقانه (دستيابي به محصول يا خدمت جديد و يا تغيير اثربخش فرايندها) براي‬
‫اولين بار است‪.‬‬
‫تعاريف‪ ،‬واژه ها و اصطالحات‪:‬‬
‫‪ ‬كارآفريني‪ :‬توسعه نوآوري (توليد انبوه محصول يا خدمت جديد و يا تسري تغييرات جديد فرايندي به ساير فرايندهاي‬
‫درون و برون شركت) درجهت كسب ارزش افزوده و يا شهرت سازماني‬
‫‪ ‬مالكيت معنوي‪ :‬حقوق مادي و معنوي فردي و سازماني‪ ،‬حاصل از فعالیتهای خالقانه در شركت (از جمله‪ :‬اختراع و‬
‫ثبت پتنت‪ ،‬دانش فني و ليسانس‪ ،‬ثبت استاندارد‪ ،‬عالمت تجاري و صنعتی‪ ،‬حق معنوي حمايت از پايان نامه ها‪،‬‬
‫انتشار مقاالت و كتب و ‪.)...‬‬
‫‪ ‬سهام انديشه‪ :‬سندي است كه بواسطه مشاركت در فعاليت هاي خالقانه‪ ،‬به كاركنان اهدا مي گردد‪ .‬ميزان اين سهام‬
‫بر اساس ارزيابي فعاليت هاي خالقانه كاركنان در شوراي خالقيت و نوآوري تعيين مي گردد؛ و عالوه بر اينكه داراي‬
‫ارزش معنوي در شركت مي باشد‪ ،‬از طريق تاثير در نظام جبران خدمات و يا تبديل به ارزش ريالي از ارزش مادي نيز‬
‫برخوردار است‬
‫‪ ‬پاداش باالدستي‪ :‬مزايا و تسهيالتي است كه از سوي شركت ملي گاز ايران و يا ساير مراجع ذيربط به فعاليت هاي‬
‫خالقانه تعلق مي گيرد‬
‫بسترها‪ ،‬الزامات و شرايط الزم براي توسعه خالقيت و نوآوري‪:‬‬
‫بررس ي مطالعات علمي‪ ،‬تئوري هاي موجود و تجارب انتشار يافته ساير شركت ها‪ ،‬نشان مي دهد كه براي توسعه خالقيت و‬
‫نوآوري در سازمان‪ ،‬توجه و تمركز بر دو حوزه اساس ي "سازمان" و "كاركنان" و ايجاد قابليت و زمينه هاي خالقيت پذيري در آنان‬
‫حائز اهميت مي باشد‪ .‬بر اين اساس‪ ،‬اين موضوع در شركت از طريق بررس ي و هماهنگ سازي مولفه هاي اصلي اين دو حوزه به‬
‫شكل يك جدول دسته بندي ميشود‪.‬‬
‫حوزه هاي بستر سازي‬
‫مولفه هاي اصلي‬
‫متناسب سازي فرهنگ سازماني‬
‫متناسب سازي سبك مديريت‬
‫سنجش و تقويت خالقيت پذيري در سازمان‬
‫متناسب سازي ارتباطات سازماني‬
‫متناسب سازي ساختار سازماني‬
‫متناسب سازي فرايندهاي سازماني‬
‫تقويت مهارتهاي فني و دانش‬
‫تقويت فاكتورهاي رواني‪-‬انگيزشي‬
‫سنجش و تقويت خالقيت پذيري در كاركنان‬
‫تقويت مهارتهاي تفكر خالق‬
‫بهبود رضايتمندي كاركنان‬
‫توسعه شناخت كاركنان ( گردش شغلي )‬
‫متناسب سازي فرهنگ سازماني‬
‫الزمه توسعه خالقيت و نوآوري‪ ،‬اصالح فرهنگ سازمانی و مدیریت فرهنگ خالقیت و نوآوری در سازمان می باشد‪ .‬موانعی همچون‬
‫فقدان انگيزه و عدم اعتماد به كار گروهی‪ ،‬عدم توجه به نظرات کارکنان‪ ،‬نقد ناپذیری‪ ،‬محافظهكاری و مديريت مستبدانه ‪ ،‬از‬
‫مهمترین موانع تفکر و خالقیت مشارکتی محسوب می گردد ‪.‬‬
‫عوامل‬
‫رديف‬
‫فرهنگي‬
‫شرح عوامل‬
‫‪1‬‬
‫اين موضوع عامل بسيار مهمي در عدم توسعة فرهنگ مشاركت است‪.‬‬
‫چنانچه انگيزه اي براي شركت افراد در يك كار گروهي براي ارائه ايده هاي‬
‫فقدان‬
‫مختلف وجود نداشته باشد و بدنبال آن عدم اعتماد تشديدكنندة استمرار‬
‫انگيزه و‬
‫اين وضعيت مي گردد‪ .‬عدم اعتماد به انجام كارهاي گروهي از جمله موانع‬
‫عدم اعتماد‬
‫فرهنگي در اين زمينه است‪ ،‬اغلب كاركنان به علت شكست كارهاي گروهي و‬
‫به كار‬
‫مشاركت جويانه اعتماد‪ ،‬خود را از دست داده اند‪ .‬شايد عامل اساس ي در‬
‫گروهي‬
‫مقابل شكل گيري ايده پردازي گروهي فقدان انگيزه و عدم اعتماد مديران‬
‫ارشد نسبت به مشاركت كاركنان باشد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫عدم توجه‬
‫نه نظرات‬
‫كاركنان‬
‫راهكارهاي متناسب سازي فرهنگ سازماني‬
‫مهندس ی مجدد فرهنگ سازماني ‪:‬‬
‫ اقناع مديريت ارشد سازمان نسبت به تغييرات درحال انجام‬‫ تعيين قلمرو استراتژيهاي سازمان نسبت به تغييرات درحال انجام‬‫آموزش و فرهنگ سازي مشاركت خالقانه ‪:‬‬
‫آموزشهاي رفتار سازماني‪ ،‬روانشناس ي سازماني‪ ،‬صنعتي‪ ،‬آمورش‬
‫تكنيكهاي فردي وگروهي خالقيت و نوآوري و مباني مهندس ي خالقيت‬
‫‪( TRIZ‬نظريه حل ابداعي مسائل)‬
‫بازنگري و مهندس ي مجدد نظام پيشنهادات ‪:‬‬
‫بازنگري و مهندس ي مجددكمك مي كند تا نظام پيشنهادات از وضعيت‬
‫مشاركت همه جانبه و به ویژه فکری كاركنان جهت تحقق اهداف سازمان ايستا به وضعيتي پويا و خالق سوق داده شود‪ .‬تحقق اين موضوع به‬
‫ضرورتی اساس ی است‪ ،‬چنانچه افراد خالق و صاحب انديشه‪ ،‬با تفكر و تفكر خالق جمعي جهت بهسازي منابع انساني سازمان منجر ميشود‪.‬‬
‫خلق ایده های مفید سازمان را ياری دهند انواع مسائل سازمانی راحتتر و‬
‫سريع تر حل خواهد شد‬
‫متناسب سازي فرهنگ سازماني‬
‫رديف‬
‫عوامل‬
‫فرهنگي‬
‫شرح عوامل‬
‫‪3‬‬
‫عدم پذيرش‬
‫انتقاد و‬
‫عدم تحمل‬
‫تضاد در‬
‫سيستم‬
‫چنانچه مديران انتقادي را برنتابند هرگونه تالش جهت وفاق جمعي بي‬
‫حاصل است زيرا انتقاد سازنده از جمله مباني تفكر خالق است لذا عدم‬
‫پذيرش انتقاد و يا عدم تحمل تضاد و اختالف ساليق بهيچوجه يك سيستم را‬
‫به سمت نوآوري و مديريت مشاركتي فعال سوق نخواهد داد‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫محافظه‬
‫كاري و‬
‫مديريت‬
‫مستبدانه‬
‫چنانچه مديران ارشد و حتي مياني سازمان طرفدار حفظ وضع موجود‬
‫باشند و مخالف هرگونه تغيير و تحولي باشند و از سويي اصوال" تفكر حاكم‬
‫برسازمان استبدادي باشد‪ ،‬مديريت مشاركتي و تفكر خالق گروهي ره به جايي‬
‫نمي برد‪.‬‬
‫راهكارهاي متناسب سازي فرهنگ سازماني‬
‫تقدير از كاركنان خالق ‪:‬‬
‫پاداش و تشويق انگيزه ها را تقويت مي نمايد و تأخير در پاداش يا عدم‬
‫اعطاي آن موجب سركوب انگيزش ي افراد مي شود و رغبت و توانش ها‬
‫را در رسيدن به هدف اصلي سازمان كاهش مي دهد‪.‬‬
‫دادن وقت برای خالقیت ‪:‬‬
‫موضوعات غير اصلی محیط کار‪،‬اغلب مدیران و کارکنان را از خالق‬
‫بودن باز می دارد‪ .‬برخورد با مسائل فوری و فوتی ممکن است بیشتر‬
‫وقت روزانه فرد را بگيرد؛اغلب‪ ،‬فرصتی که می ماند اندک است‪،‬یا هیچ‬
‫فرصتی برای تفکر خالق نمی ماند ‪ .‬برای مبارزه با این مسأله بعض ی‬
‫شرکتها در هر روز مدت زمانی را برای اندیشیدن و خالقیت افراد کنار‬
‫می گذارند‪.‬در هر روزیک یا چند ساعتی فرصت داشتن‪،‬برای تمرکز روی‬
‫مسائل و ارائه راه حل برای آنها‪،‬به پرسنل امکان می دهد تا به تفحص‬
‫افکار جدید بپردازند‬
‫مـتناسب سـازي سـبك مـديريت‬
‫در اغلب متون مدیریت‪ ،‬سبک رهبری به عنوان یکی از اصلی ترین فاکتورهای موفقیت یا عدم موفقیت فرایندهای سازمان و بویژه‬
‫حوزه منابع انسانی معرفی گردیده است‪ .‬بر همين اساس نيز موضوع تأثير و نقش سبک مدیریت غالب شرکت در توسعه فرایند‬
‫خالقیت به عنوان یکی از الزامات و بسترهای توسعه این فرایند مورد بررس ی قرار گرفته است‪.‬‬
‫فرایند خالقیت و نوآوری جدای از ماهیت فنی و یا غيرفنی آن‪ ،‬به عنوان یکی از فرایندهای مهم ارتقاء دهنده بهره وری منابع انسانی‬
‫در شرکت قلمداد گردیده و به همين دلیل نيز در قالب کارگروه مربوطه مورد بررس ی و بازنگری اساس ی قرار گرفته است‪ .‬نتایج‬
‫بررس ی ماهوی و مطالعات تطبیقی در این زمینه حاکی از نقش و جایگاه مؤثر و تعیين کننده خواست‪ ،‬اراده و حمایت مستقیم‬
‫مجموعه مدیریت شرکت در موفقیت و توسعه این فرایند دارد‪ .‬بر همين اساس متناسب سازی سبک رهبری شرکت به عنوان یکی از‬
‫بسترهای الزم برای توسعه خالقیت و نوآوری تعیين می گردد‪ .‬برای تحقق این مهم موضوع در قالب دو سرفصل زیر دنبال می گردد‪:‬‬
‫الف)شناسايي سبك رهبري متناسب با فرايند خالقيت و نوآوري‬
‫ب)نحوه شكل گيري سبك رهبري متناسب با خالقيت و نوآوري‬
‫الف) شناسایی سبک رهبری متناسب با فرایند خالقیت و نوآوری‬
‫مطابق آنچه در مقدمه این بخش از نظام نامه گفته شده است‪ ،‬سبک رهبری به طور مستقیم بر بروز خالقیت و نوآوری در‬
‫سازمان تأثيرگذار است‪ .‬اما قبل از هرگونه اقدام در این رابطه الزم است زمینه ها و مولفه هایی از سبک رهبری شرکت که برای‬
‫توسعه و حمایت ایشان از نظام خالقیت و نوآوری ضروری می نماید‪ ،‬مشخص گردیده و تقویت گردند‪ .‬مطالعه نظریات گوناگون‬
‫و تئوريهای مرتبط در این زمینه نشان می دهد که برای بهره مندی از سبک رهبری حمایت کننده و توسعه بخش فرایند خالقیت و‬
‫نوآوری الزم است مدیران(رهبران) شرکت از ویژگیها و قابلیت های زیر برخوردار گردیده و رفتارهای زیر را در مجموعه واحد‬
‫مربوطه و فرایندهای شرکت‪ ،‬به نمایش بگذارند‪:‬‬
‫‪‬آینده نگری و برخورداری از تفکر استراتژیک و دوربینی در امور‬
‫‪‬تعلق باالی سازمانی و پایبندی به اهداف و ارزشهای شرکت‬
‫‪‬انتقاد پذیری و روحیه نقادی گری و تحلیلی در امور‬
‫‪‬مثبت نگری و تقویت شادابی محیط کار‬
‫الف) شناسایی سبک رهبری متناسب با فرایند خالقیت و نوآوری‬
‫‪ ‬استقبال از تغیير و دگرگونی فرایندها و روش های انجام کار‬
‫‪ ‬نتیجه گرایی به جای تمرکز بر نحوه انجام امور‬
‫‪ ‬ریسک پذیری و تحمل مسئولیت احتمال شکست در انجام کار به شیوه جدید‬
‫‪ ‬تقویت حس خودکنترلی کارکنان به جای نظارت عینی بر آنها‬
‫‪ ‬تحمل و بردباری در مقابل شنیدن ایده های غيرعملی‬
‫‪ ‬ایجاد ارتباطات باز و تعامالت آسان در واحد و سازمان‬
‫‪ ‬بروز مهارتهای هوش هیجانی و قدرت برانگيزانندگی کارکنان‬
‫‪ ‬مشارکت پذیری و تصمیم گيريهای جمعی‬
‫‪ ‬تقویت آزادی عمل و استقالل کاری کارکنان‬
‫‪ ‬استقالل در رأی و پرهيز از همگرایی جمعی‬
‫‪ ‬ایفای نقش حمایتی و پیگيری سرنوشت ایده های نو تا حصول نتیجه‬
‫ب) نحوه شکل گيری سبک رهبری متناسب با خالقیت و نوآوری‬
‫بر اساس شرایط پانزده گانه فوق استنتاج می گردد که فرایند خالقیت و نوآوری شرکت به نوعی از سبک رهبری نیازمند است که به وضعیت های‬
‫جاری خو نگرفته و بهبود مستمر را سرلوحه کار خویش قرار دهد‪ .‬اینگونه رهبران هیچگاه خود را در حالت بهترین شرایط ممکن فرض نمی کنند‪.‬‬
‫اینان پرداختن به تغیير را به عنوان بخش ی از کار روزانه خود قلمداد می نمایند و بخش مهمی از شاخص های ارزیابی واحد خود را در قالب ميزان‬
‫تفاوت اثربخش انجام کارها در گذشته و حال می بینند‪ .‬رهبران خالقیت پذیر خود به عنوان سرمشق کارکنان درآمده و همگام با آنان در شکل گيری‪،‬‬
‫طرح و ایجاد خالقیت در سازمان تالش می نمایند‪ .‬اما نکته قابل توجه این است که رسیدن به این مطلوب به صرف تعریف و تصور آن شکل‬
‫نخواهد گرفت‪ .‬شکل گيری این عوامل در رهبران شرکت نیازمند ارزیابی اولیه و متوالی این معیارهای نگرش ی و رفتاری در رهبران شرکت و تدوین طرح‬
‫و برنامه های اجرایی مشخص برای تقویت آنهاست‪ .‬در این راستا با توجه به وجود فرایند ارزیابی و توسعه سبک رهبری در شرکت‪ ،‬این قسمت از‬
‫نظام نامه عینأ به کمیته ارزیابی و توسعه سبک رهبری شرکت منعکس می گردد‪ .‬کمیته مذکور موظف است ضمن گنجاندن این عوامل در ابزار‬
‫ارزیابی سبک رهبری شرکت‪ ،‬ظرف مدت دوماه از تاریخ تصویب این نظام نامه نسبت به ارزیابی مؤلفه های ذکر شده در رهبران شرکت اقدام نموده‬
‫و نتیجه بررس ی را به دبيرخانه نظام خالقیت و نوآوری ارسال نماید‪ .‬عالوه بر این کمیته ارزیابی و توسعه سبک رهبری شرکت موظف است حداکثر‬
‫ظرف مدت سه ماه از تاریخ این نظام نامه (یک ماه پس از اعالم نتایج ارزیابی)‪ ،‬طرح و برنامه های اجرایی سالیانه پیش بینی شده برای تقویت‬
‫فاکتورهای مذکور در رهبران را به دبيرخانه نظام خالقیت و نوآوری ارسال نماید‪ .‬این چرخه (ارزیابی و تعریف طرح و برنامه های بهبود) بصورت‬
‫سالیانه انجام و گزارش آن به دبيرخانه مذکور ارسال می گردد‪.‬‬
‫متناسب سازي ارتباطات سازماني‬
‫با توجه به اينكه ارتباطات سازماني شركت در قالب نظام نامه جداگانه اي در دست تدوين مي باشد‪ ،‬الزامات و‬
‫شرايط الزم براي برخورداري از ارتباطات خالقيت پذير در شركت به كارگروه مربوطه منعكس گرديده و بايستي‬
‫تمهيدات الزم درخصوص حمايت نظام ارتباطي سازمان از فعاليت هاي خالقانه در نظام نامه مذكور مد نظر قرار‬
‫گيرد‪.‬‬
‫•متناسب سازي ساختار سازماني‬
‫بر اساس نتايج حاصل از پروژه آسيب شناس ي مشاركت كاركنان‪ ،‬ساختار سازماني شركت از نوع بوروكراس ي حرفه اي با‬
‫درجه اي از تمركز تعديل نشده مي باشد و با توجه به مجموعه شرايط شركت‪ ،‬تعديل تمركز و دستيابي به ساختار‬
‫بوروكراس ي به عنوان نزديكترين مسير براي توسعه جنبه هاي مشاركتي ساختار سازماني در نظر گرفته شده است‪ .‬در‬
‫اين نظام نامه نيز به نتايج مذكور استناد شده و چارچوب توصيه شده در اين تحقيق به عنوان الگوي مطلوب پذيرفته‬
‫مي شود‪.‬‬
‫متناسب سازي فرايندهاي سازماني‬
‫همانند سایر سازمانها و مؤسسات بخش منابع انسانی شرکت دارای کالن فرایندها و خرده فرایندهای زیادی است که‬
‫نحوه جاری سازی هریک از آنها می تواند فرایند خالقیت و نوآوری را تقویت یا تضعیف گرداند لیکن اهمیت و شدت‬
‫تأثيرگذاری تمامی آنها بر این فرایند کلیدی شرکت ( فرایند خالقیت و نوآوری) نمی تواند به یک ميزان تصور گردد‪ .‬بر این‬
‫اساس در این بخش از فعالیت های تدوین نظام نامه خالقیت و نوآوری‪ ،‬بر اساس مطالعه مبانی نظری خالقیت و‬
‫نوآوری و انطباق شرایط شرکت با آنها‪ ،‬تعدادی از فرایندهای دارای تأثيرگذاری مستقیم و بالواسطه در مهیاسازی‬
‫شرایط و بستر خالقیت و نوآوری شرکت‪ ،‬مشخص گردیده و با پیش بینی تمهیدات الزم سعی خواهد گردید تا جنبه های‬
‫توسعه بخش و تقویت کننده خالقیت و نوآوری در فرایندهای مذکور لحاظ گردیده و فضای الزم برای پیاده سازی‬
‫فرایند خالقیت و نوآوری در شرکت فراهم گردد‪ .‬فرایندهای مذکور به شرح زیر مورد بررس ی قرار گرفته است‪:‬‬
‫متناسب سازي فرايندهاي سازماني‬
‫‪‬فرایند جذب منابع انسانی‬
‫‪‬فرایند آموزش منابع انسانی‬
‫‪‬فرایند ارزیابی عملکرد‬
‫‪‬برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی‬
‫‪‬فرایند تفویض اختیار و مسئولیت‬
‫‪‬فرایند جبران خدمات‬
‫‪‬فرایند انگيزش و رضایت شغلی‬
‫‪‬مشارکت و تیم سازی‬
‫‪‬فرایند ارتقاء و جانشين پروری‬
‫‪‬فرایند ارتقاء و جانشين پروری‬
‫برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی‬
‫برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی برآیند نگاه و رویکرد سازمان برای آینده است‪ .‬در این فرایند دورنگر‪ ،‬تمامی فاکتورها و عوامل مهم و اساس ی‬
‫سازمان در زمینه منابع انسانی مورد توجه و بررس ی قرار می گيرند‪ .‬در سازمانهای دارای برنامه ریزی استراتژیک‪ ،‬اهتمام و ميزان تحقق خالقیت و‬
‫نوآوری را می توان در استراتژيها و شاخص های سنجش اثربخش ی آنها جستجو نمود‪.‬‬
‫بر این اساس با توجه به اینکه شرکت در طی سالهای اخير در زمینه منابع انسانی به عنوان یکی از بخشهای وظیفه ای سازمان نگاه استراتژیک اتخاذ‬
‫نموده و با تدوین استراتژيهای منابع انسانی اهداف و برنامه های بلندمدتی را دنبال می نماید‪ ،‬ضروری است تا موضوع پرورش خالقیت و نوآوری‬
‫کارکنان و توسعه این فرایند در سازمان به عنوان یکی از وروديهای اصلی فرایند برنامه ریزی استراتژیک حوزه منابع انسانی درآمده و برنامه ریزيهای‬
‫بلندمدت مقتض ی برای توسعه و تداوم آن در شرکت تدوین گردد‪ .‬لذا با توجه به اهمیت و جایگاه خالقیت و نوآوری در برنامه ریزی استراتژیک شرکت‬
‫و درج آن در ردیف ارزشهای سازمانی‪ ،‬الزم است تمرکز و اهمیت موضوع خالقیت و نوآوری در بازنگريهای استراتژیک منابع انسانی نيز منعکس گردد‪ .‬بر‬
‫این اساس ضروری است تا واحد منابع انسانی به عنوان متولی برنامه ریزی استراتژیک این حوزه ضمن درنظر گرفتن موضوع خالقيت و نوآوري‬
‫كاركنان در جهت گيريهاي استراتژيك بخش منابع انساني شركت‪ ،‬پس از گذشت حداکثر مدت دو ماه از هر بازنگری استراتژیک‪ ،‬جهت گيريهای بلندمدت و‬
‫رئوس برنامه های اجرایی بخش منابع انسانی برای توسعه خالقیت و نوآوری کارکنان را به دبيرخانه خالقیت و نوآوری گزارش نماید‪.‬‬
‫فـرایند جـذب مـنابع انـسانی‬
‫‪‬برخورداري از سالمت رواني‪ :‬افراد خالق افرادی هستند که از سالمت روانی و قدرت تفكر برخوردارند‪.‬‬
‫‪‬كنجكاوي و حساسيت نسبت به محيط‪ :‬به طور مستمر در جستجوی موضوعات جدید‪ ،‬ناشناخته و عجیب هستند‪.‬‬
‫‪‬انعطافپذیری ادراكی‪:‬توانایی کنار گذاشتن چارچوب های ذهنی گذشته و اندیشيدن و بررس ی افکار نو‪.‬‬
‫‪‬تحمل ابهام و توجه به پيچيدگي ها و اليه هاي زيرين مسائل‪ :‬افراد خالق‪ ،‬مسائل پیچیده را به مسائل ساده ترجیح می دهند‪.‬‬
‫اين افراد به جای پرداختن به کلمه ها و ظواهر‪ ،‬دیدگاه ها و فکر ها و تجربیات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط می‬
‫دهند و نتيجه گيري مي كنند‪.‬‬
‫‪‬مخاطره پذیري‪ :‬افراد خالق از انتقاد و شكست ترس ی ندارند و اشتباهات را فرصتهایی برای یادگيری تلقی میكنند‪.‬‬
‫‪‬مصر‪ ،‬پیگير و با انگيزه‪ :‬آنچه موجب خالقیت میشود‪ ،‬لزوما هوش و نبوغ فوقالعاده نیست بلكه كوشش مضاعفی است كه‬
‫افراد خالق انجام میدهند تا مغز را به تصور وا دارند‪ .‬سختكوش ی و عادت كردن به كار و تالش ما را در هنگام تولید‬
‫ایدههای خالقانه یاری میكند ‪.‬‬
‫‪‬اعتماد به نفس‪ :‬به توانایی خود اعتماد و باور دارند و تصویری واقعی از امكانات و حدود توانمندیهای خود دارند‪.‬‬
‫فـرایند جـذب مـنابع انـسانی‬
‫‪ ‬عالقمندي به دانش و يادگيري‪ :‬وقت زیادی را برای کسب دانش و تسلط بر موضوع مورد عالقه خود صرف میکنند‪.‬‬
‫‪ ‬ضريب هوش ي و استعداد يادگيري متوسط‪ :‬خالقیت در افراد دارای هوش باالتر از متوسط‪ ،‬بیشتر مشاهده شده است‪.‬‬
‫‪ ‬توجه به عاليق دروني‪ :‬افراد خالق بیشتر به وسیله عالیق درونی خود نسبت به کارهای خالق برانگیخته می شوند تا عوامل بيرونی‬
‫نظير شهرت‪ ،‬پول یا تایید دیگران‪ .‬در واقع‪ ،‬وقتی دالیل بيرونی باعث انجام کارهایی می شود که ذاتا جزو کارهای فکری خالق به‬
‫حساب می آید‪ ،‬ممکن است شخص انگيزه خود را برای انجام آن از دست بدهد‪.‬‬
‫‪ ‬نیاز به كسب موفقیت‪ :‬افراد خالق نیاز دارند در كسب هدفهای خود‪ ،‬به موفقیتهایی دست پیدا كنند‪ .‬این نیاز منبعی قوی و‬
‫دلگرم كننده برای تالش مضاعف فرد در زمینه دستیابی به راهحلهای تازه‪ ،‬ریسكپذیری بیشتر و تمركز قویتر بر روی موضوع‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬روحیه پرسشگري‪ :‬تقویت روحیه پرسشگری و اینكه انسان از طرح سوالهای به ظاهر كودكانه واهمه نداشته باشد و طرح كند‪،‬‬
‫باعث پرورش كنجكاوی در انسان میشود و ساختارشكنی قالبهای ذهنی را تسریع میكند ‪.‬‬
‫فـرایند آمـوزش مـنابع انـسانی‬
‫خالقيت و نوآوري حاصل سرمايه گذاري و صرف هزينه هاي مختلف مادي و معنوي سازمان است‪ .‬هرگونه تالش و‬
‫كوشش سازماني براي تحقق خالقيت و نوآوري بي ثمر نخواهد بود و اصول ميزان خالقيت و نوآوري در سازمانها با‬
‫سرمايه گذاريهاي صورت گرفته در اين زمينه رابطه مستقيم و مثبت دارد‪ .‬ليكن نبايد از نظر دور داشت كه تأثير و‬
‫نتيجه اقدامات و برنامه ريزيهاي سازمان بر روي تمامي كاركنان اثربخش ي يكساني نخواهد داشت‪ .‬بخش ي از خالقيت‬
‫ها به توان و استعداد ذهني و قدرت تخيل و پردازش گري كاركنان بستگي دارد‪ .‬بنابراين براي سازمانهاي پيشتاز در‬
‫عرصه فناوري و تحول‪ ،‬جذب و بكارگيري نيروهاي مستعد و داراي توان ذهني خالق اهميت ويژه اي دارد‪.‬‬
‫بر این اساس مقتض ی است واحد جذب و بکارگيری منابع انسانی شرکت‪ ،‬با اعمال اصالحات الزم در فرایند جذب‬
‫نيروی انسانی بگونه ای برنامه ریزی نماید تا ميزان بهره مندی از استعداد‪ ،‬مهارت و ويژگیهاي زير به عنوان بخش ی از‬
‫فاکتورهای سنجش قابلیت و توانمندی متقاضیان استخدام درآمده و افراد مستعد و بهره مند در اولویت استخدام‬
‫قرار گيرند‪.‬‬
‫فـرایند آمـوزش مـنابع انـسانی‬
‫‪‬‬
‫مديريت تغيير و تحول‬
‫آشنايي با مهارتهاي مديريت بر خود‬
‫مديريت و برنامه ريزي ضمير ناخودآگاه‬
‫آشنايي با مهارتهاي تقویت خود باوری ‪ ،‬روحیه و خود انگيزش ی‬
‫اهميت خالقيت و نوآوري در توسعه و تعالي سازمانهاي امروزي‬
‫نقش و جايگاه خالقيت و نوآوري در زندگي شخص ي و سازماني‬
‫آشنايي با مباني خالقيت و نوآوري‬
‫‪‬‬
‫مهارتهاي مسأله يابي و تكنيك حل مسأله‬
‫آشنايي با اصول ايده يابي و تفكر خالق‬
‫تكنيك هاي خالقيت فردي‬
‫تكنيك هاي خالقيت گروهي‬
‫‪‬‬
‫تكنيك هاي خالقيت فردي – گروهي‬
‫ويژگیهاي افراد‪ ،‬رهبران و سازمان خالق‬
‫موانع فردي و سازماني خالقيت و نوآوري‬
‫مديريت و رهبري خالقيت و نوآوري در سازمان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فـرایند ارزیـابی عـملکرد‬
‫ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساسترین مسائل مديريت در سازمان می باشد‪ .‬نظام ارزیابی عملکرد‬
‫باید به گونه ای طراحی شود که کارکنان را نسبت به بهبود عملکرد ودر نتیجه مشارکت در بهره وری ‪،‬اثربخش ی و برتری‬
‫سازمان برانگيزاند‪ .‬يكي از كاركردهاي مهم فرايند ارزيابي عملكرد‪ ،‬انگيزش كاركنان براي فكر كردن و ارائه ايده ها و‬
‫روشهاي جديد انجام كار است‪ .‬در بسياري از سازمانهاي خالق و نوآور‪ ،‬نظام ارزيابي عملكرد به عنوان مهمترين فرايند‬
‫حامي و پشتيبان خالقيت و نوآوري كاركنان به شمار مي رود و از سويي ديگر ريشه اصلي مشكالت و موانع خالقيت در‬
‫بسياري از سازمانهاي ايستا و دنباله رو نيز به موضع عدم كارايي نظام ارزيابي عملكرد كاركنان بازمي گردد‪ .‬بر همين‬
‫اساس است كه برخي از صاحبنظران مديريت منابع انساني‪ ،‬ارزيابي عملكرد را پل يا حلقه اتصال سازمان به بهره وري‬
‫پايدار و موفقيت آن مي دانند‪ .‬در سازمانهايي كه اين حلقه در آنها قوي و متناسب بنا نهاده شده باشد هر گونه فعاليت‬
‫و تالش كاركنان به بهره وري و كسب نتايج مطلوب منتهي مي گردد و اصول توجه و تمركز سازمان بر حوزه اي از فعاليتها‬
‫و نتايج مورد انتظار از طريق ميزان دخالت‪ ،‬تأثيرگذاري و درج آنها در نظام ارزيابي عملكرد نمايان مي گردد‪.‬‬
‫فـرایند ارزیـابی عـملکرد‬
‫توسعه خالقيت و نوآوري در شركت پااليش گاز سرخون و قشم نيز بدون هماهنگ سازي نظام مديريت (ارزيابي و بهبود)‬
‫عملكرد كاركنان امكانپذير نمي باشد‪ .‬حسب بررس ي هاي صورت گرفته نظام فعلي ارزيابي عملكرد كاركنان فاقد هرگونه‬
‫قابليت و توان انگيزش ي براي به تحرك واداشتن كاركنان و روشن ساختن عملكردهاي برتر و نقاط قابل بهبود كاركنان در زمينه‬
‫خالقيت و نوآوري است‪ .‬بر همين اساس به منظور انگيزش كاركنان براي پرداختن به موضوعات جديد و بديع و خلق ايده هاي‬
‫خالق‪ ،‬الزم است نظاام ارزيابي عملكرد كاركنان بگونه اي مورد بازنگري قرار گيرد تا با درنظر گرفتن بخش ي از امتياز نهايي‬
‫عملكرد كاركنان به فعاليتهاي خالق و نوآوري هاي ايشان‪ ،‬تمايل و عالقمندي كاركنان به تفكر خالق و بروز جنبه هاي خالقيت‬
‫و نوآوري تشديد گردد و از سويي ديگر زمينه شناسايي استعدادهاي خالق و رفع مشكالت و موانع توسعه خالقيت و نوآوري در‬
‫كاركنان فراهم گردد‪.‬‬
‫فـرایند ارزیـابی عـملکرد‬
‫به توجه به لزوم توجه به جامعيت نظام ارزيابي عملكرد( توجه به بسياري از جنبه هاي ديگر در كنار موضوع‬
‫خالقيت و نوآوري كاركنان) و ماهيت تخصص ي موضوع و از آنجاييكه فرايند ارزيابي عملكرد كاركنان در قالب كارگروه‬
‫اختصاص ي در حال مطالعه و بازنگري مي باشد‪ ،‬عين اين بخش از نظام نامه به واحد منابع انساني و كارگروه مذكور‬
‫منعكس مي گردد‪ .‬واحد منابع انساني موظف مي گردد ضمن حصول اطمينان از دخالت و تأثير فعاليتهاي خالقانه‬
‫كاركنان در امتيازات عملكردي ايشان‪ ،‬ظرف مدت يك ماه از پايان يافتن فرايند بازنگري نظام ارزيابي عملكرد توسط‬
‫كارگروه مربوطه‪ ،‬يك نسخه از نظام بازنگري شده را با تشريح نحوه تأثير دوجانبه خالقيت و نوآوري و عملكرد كاركنان‬
‫بر يكديگر به دبيرخانه خالقيت ونوآوري ارسال نمايد‪ .‬همچنين واحد منابع انساني موظف مي گردد در پايان هر دوره‬
‫ارزيابي عملكرد كاركنان‪ ،‬بازخوردهاي ارزيابي در زمينه ميزان خالقيت و نوآوري كاركنان ‪ ،‬معرفي نفرات برتر ‪ ،‬موانع و‬
‫چالش هاي موجود و برنامه هاي پيشنهادي براي بهبود عملكرد خالق كاركنان را به دبيرخانه خالقيت و نوآوري گزارش‬
‫نمايد‪.‬‬
‫فـرایند جـبران خـدمات‬
‫الزمه اثربخش ي كامل نظام ارزيابي عملكرد در توسعه خالقيت و نواوري سازمان‪ ،‬تأثرپذيري فرايند جبران خدمات از اين‬
‫نظام مي باشد‪ .‬تداوم فعاليتهاي خالق كاركنان مستلزم درنظر گرفتن پاداش هاي مادي و معنوي از سوي سازمان است‪ .‬در‬
‫همين راستا‪ ،‬مواردي از پرداختهاي جبراني براي قدرداني و حمايت از فعاليتهاي خالقانه كاركنان در بخش ‪ 10‬نظام نامه‬
‫(راهكارهاي تشويق و تقدير فعاليتهاي خالقانه كاركنان) درنظر گرفته شده است‪ .‬افزون بر اين با درنظر گرفتن بخش ي از‬
‫امتياز ارزيابي عملكرد كاركنان به فعاليتهاي خالقانه كاركنان كه در نهايت به پاداش هاي مادي‪ ،‬ترفيعات‪ ،‬اضافات حقوق‬
‫و ‪ ...‬منتج مي گردد‪ ،‬نقش خالقيت و نوآوري هاي كاركنان در نظام پرداختهاي جاري شركت پررنگ گرديده و اين موضوع‬
‫به نحو مناسبي پوشش داده خواهد شد‪ .‬در صورتي كه پس از طي دوره هايي از فعاليت دبيرخانه خالقيت و نوآوري‪ ،‬لزوم‬
‫درنظر گرفتن تمهيدات جبراني ديگري توسط دبيرخانه نظام خالقيت و نوآوري تشخيص داده شود‪ ،‬موضوع توسط‬
‫شوراي مشاركت‪ ،‬خالقيت ونوآوري قابل بررس ي و بازنگري خواهد بود‪.‬‬
‫فـرایند تـفویض اخـتیار و مـسئولیت‬
‫كاركنان براي تغيير دادن برخي شرايط و رسيدن ايده هاي خالق نيازمند اختيار عمل مي باشند‪ .‬نمي توان از كارمندي كه در‬
‫قالب و چارچوبي تعريف شده و ثابت به ايفاي وظيفه مي پردازد ‪ ،‬انتظار بروز جلوه هاي خالقيت و طرح هاي جديد داشت‪.‬‬
‫تفویض اختیار و اعطای مسئولیت به کارکنان‪ ،‬آنان را در خلق ایده ها و راهکارهای جدید یاری می دهد و احساس‬
‫مسئولیتشان را در تحقق اهداف سازمان باال می برد و این امکان را به براي آنان فراهم مي آورد که از مسائل جديدي را تجربه‬
‫كنند و از تجارب خود به راهكارهاي جديدي دست پيدا كنند‪ .‬لذا بایستی مدیران با دادن اختیارات‪ ،‬مسئولیت انجام کار و‬
‫نحوه ی انجام آن را به کارکنان و کارشناسان سازمان واگذار نمایند و ترتیبی اتخاذ کنند که رسیدگی و نظارت فيزیکی به حداقل‬
‫ممکن برسد و کارکنان و کارشناسان ماحصل کار خود را مشاهده نمایند‪.‬‬
‫در اين زمينه تالشهاي گروه متولي تنظيم نظام نامه براي يافتن سازوكار تثبيت شده در زمينه تفويض اختيار و مسئوليت به‬
‫سطوح پايين تر شركت به نتيجه قابل توجهي منتج نگرديده است‪ .‬بر اين اساس واحد منابع انساني موظف است با پيش بيني‬
‫و طراحي ابزارهاي الزم‪ ،‬ظرف مدت ‪ 6‬ماه از تصويب اين نظام نامه نسبت به امكان سنجي تفويض اختيارات در سطح شركت‬
‫اقدام نموده و اختيارات قابل تفويض در سطوح چند گانه سازماني شركت را به تفكيك معاونت ها و واحدهاي ستادي‬
‫مستقل در قالب كتابچه مدون درآورده و به تأييد معاونين و رؤساي واگذار كننده اختيار و مديريت عالي شركت برساند‪ .‬يك‬
‫نسخه از كتابچه نهايي و بازنگري هاي دوره اي آن به دبيرخانه خالقيت و نوآوري ارسال مي گردد‪.‬‬
‫فـرایند ارتـقاء و جـانشين پـروری‬
‫يكي ديگر از عوامل مهم و تأثيرگذار در استمرار توسعه خالقيت و نوآوري در سازمان‪ ،‬استفاده از رهبران و مديران خالق در بدنه رهبري سازمان است‪.‬‬
‫ميزان برخورداري از كاركنان خالق بطور مستقيمي با ميزان استفاده از مديران خالق در سازمان رابطه و همبستگي دارد‪ .‬رهبران خالق داراي نقش‬
‫چندگانه اي در ترويج و توسعه خالقيت در سازمان هستند‪ .‬اينگونه از رهبران عالوه بر اينكه خود به تفكر و ارائه طرح هاي خالق در سازمان مي‬
‫پردازند‪ ،‬به عنوان الگو و راهنماي كاركنان درآمده و با‬
‫فراهم سازي شرايط و امكانات و ايجاد فضاي مناسب‪ ،‬زمينه بروز و شكوفايي خالقيت و‬
‫نوآوري در كاركنان زيرمحموعه را فراهم مي آورند‪.‬‬
‫بدين ترتيب پرواضح است ادامه و استمرار فرايند خالقيت در شركت به ميزان زيادي به نوع نگاه و اعتقاد مديران به موضوع خالقيت پذيري شركت‬
‫و امكان تحقق موفقيت و آرمان هاي شركت از طريق پرورش خالقيت و نوآوري كاركنان بستگي دارد‪ .‬بنابراين الزم است همزمان با فعاليت فرايند‬
‫خالقيت و نوآوري زمينه و شرايط الزم براي تقويت و استمرار آن از طريق مديران خالق در آينده فراهم گردد‪ .‬براي اين منظور تا زماني كه شركت از‬
‫فرايند جانشين پروري اصولي و مدون بهره مند نگرديده است‪ ،‬بستر سازي در اين زمينه تنها از طريق فرايند ارزيابي و بهبود سبك رهبري دنبال مي‬
‫گردد‪ .‬براي اين منظور ميزان "مهارت مديران در تقويت خالقيت و نوآوري سازماني" به عنوان يكي از شاخص هاي ارزيابي شايستگي مديران شركت‬
‫تعيين گرديده و در قالب فرايند سبك رهبري مورد پايش‪ ،‬برنامه ريزي و بهبود قرار مي گيرد‪ .‬بر اساس راهكارهاي پيش بيني شده در بخش متناسب‬
‫سازي سبك رهبري با نظام خالقيت و نوآوري‪ ،‬نتيجه و بازخور اين فرايند به همراه برنامه ريزي هاي صورت گرفته هر ساله به دبيرخانه خالقيت و‬
‫نوآوري ارسال مي گردد‪.‬‬
‫فـرایند ارتـباطات درون سـازمانی‬
‫توسعه خالقيت نيازمند ارتباطات شفاف و گسترده در سطح سازمان مي باشد‪ .‬ارتباطات سازماني نقش انگيزش ي و اطالعاتي در خالقيت‬
‫محوري كاركنان دارد‪ .‬سازمان هاي داراي رفتارهای تکراری در محیط هاي بسته‪ ،‬نمي توانند از منظر خالقيت و نوآوري منتفع گردند‪ .‬این‬
‫نوع سازمان ها رو بـه نابودی بوده و قادر به ادامه طوالني مدت حيات خود نیستند‪ .‬براي پشتيباني الزم از خالقيت در سازمان‪ ،‬ارتباطات‬
‫باید به طور افقی‪ ،‬عمودی و مورب جريان داشته باشد‪ .‬جریان آزاد ارتباطات و تعامالت مثبت در سازمان‪ ،‬سرعت يادگيري را باال مي برد و‬
‫باروری نظریات را آسان می کند‪ .‬در يك نظام ارتباطي مناسب‪ ،‬اطالعات و اخبار به سرعت و سالمت در سطح سازمان انتشار مي يابد و‬
‫بسياري از ايده هاي نو از طريق تلفيق نظريات و عقايد كاركنان مختلف حاصل مي گردد‪.‬‬
‫بنابراين برخورداري شركت از نظام ارتباطي مناسب الزمه فرايند خالقيت و نوآوري است‪ .‬براي اين منظور ارتباطات درون سازماني از‬
‫حيث تعامالت انساني در قالب نظام نامه ارتباطات درون سازماني در حال تدوين مي باشد‪ .‬پشتيباني اطالعاتي از نظام خالقيت و نوآوري‬
‫نيز در قالب مطالعات و بررس ي هاي درحال انجام از طريق پروژه مديريت دانش پيگيري مي گردد‪ .‬لذا به منظور اطمينان از دستيابي به‬
‫فضاي ارتباطي و اطالعاتي متناسب با فرايند خالقيت در سازمان‪ ،‬يك نسخه از گزارش دو پروژه مذكور ظرف مدت ‪ 15‬روز از اتمام‬
‫فعاليت آنها به دبيرخانه خالقيت و نوآوري ارسال مي گردد‪ .‬در صورت بروز نيازمنديهاي ارتباطي و اطالعاتي جديد در زمينه خالقيت و‬
‫نوآوري‪ ،‬دبيرخانه خالقيت و نوآوري مراتب را در انتهاي هر سال به واحدهاي روابط عمومي و مديريت اطالعات و فناوري (به ترتيب به‬
‫عنوان متوليان ارتباطات درون سازماني و مديريت دانش) ارسال و شرح برنامه هاي پيش بيني شده را درخواست مي نمايد‪.‬‬
‫فـرایند انـگيزش و رضـایت شـغلی‬
‫رضایت شغلی از حدی از احساسات و نگرشهای مثبت است که افراد نسبت به شغل خود دارند‪ .‬وقتی یک شخص می‬
‫گوید دارای رضایت شغلی باالیی است‪ ،‬این بدان مفهوم است که او واقعا شغلش را دوست دارد‪ ،‬احساسات خوبی‬
‫درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است‪.‬‬
‫نتایج تحقیقات مختلف نشان می دهد که کارکنان با رضایت شغلی باالتر‪ ،‬از نظر فيزیک بدنی و توان ذهنی در وضعیت‬
‫بهتري قرار دارند‪ .‬همچنين مطالعات صاحبنظران در زمينه خالقيت و نوآوري نشان مي دهد كه كاركنان ناراض ي به‬
‫واسطه كاهش سطح تعهد و وابستگي سازماني‪ ،‬كمتر خود را به فكر كردن در مورد مسائل سازمان وادار مي كنند‬
‫بنابراين افزايش خالقيت و نوآوري در سازمان نيازمند توجه و اقدامات اساس ي در زمينه بهبود رضايتمندي و تعلق‬
‫كاركنان است‪.‬‬
‫ارزيابي سطح رضايتمندي كاركنان شركت‪ ،‬هر ساله توسط واحد هاي مربوطه اندازه گيري و گزارش مي گردد‪ .‬به‬
‫منظور اطمينان از روند مثبت رضايتمندي كاركنان در شركت‪ ،‬هرساله ظرف مدت يك ماه از تنظيم گزارش نهايي‬
‫سنجش رضايت كاركنان‪ ،‬يك نسخه از آن به دبيرخانه نظام پيشنهادات ارسال مي گردد‪ .‬دبيرخانه مذكور روند اين‬
‫شاخص را پايش نموده و در صورت بروز شرايط نامساعد و نامتناسب به نظام خالقيت و نوآوري‪ ،‬مراتب را به مراجع‬
‫مربوطه گزارش مي نمايد‪.‬‬
‫مـشارکت و تـیم سـازی‬
‫یکی از شیوه های مهم و پرجاذبه پرورش خالقیت و نوآوری در سازمان‪ ،‬مشاركت كاركنان در امور است‪ .‬نظام مدیریت‬
‫مشارکتی با تکیه بر خود کنترلی و تشویق كاركنان به ابتکار و نوآوري‪ ،‬نقش مهمی در پرورش خالقیت کارکنان ایفا می کند‪.‬‬
‫وقتی که کارکنان بدانند در صورت ارائه نظر‪ ،‬مورد حمایت و تشویق قرار می گيرند‪ ،‬به تفکر و خالقیت می پردازند‪.‬‬
‫براي مشاركت كاركنان در امور دو راهكار اصلي نظام پيشنهادات و كميته هاي مشاركتي وجود دارد‪ .‬با توجه به اينكه نظام‬
‫پيشنهادات نظام نامه مدوني بوده و براي كميته هاي مشاركتي نيز الگوي مديريتي تهيه شده است‪ ،‬بنابراين اطمينان‬
‫بخش ي الزم در اين زمينه از طريق اخذ گزارش اجراي منظم اين نظام نامه ها حاصل مي گردد‪.‬‬
‫تـقويت مـهارتهاي فنـي و دانـش‬
‫برخورداري از كاركنان داراي پتانسيل و توان خالق الزمه توسعه خالقيت و نوآوري در سازمان است و يكي از ابزارهاي تحقق‬
‫اين مهم‪ ،‬تقويت و تجهيز كاركنان به مهارتها و دانش كافي در حوزه هاي كاري مربوطه مي باشد‪ .‬در همين راستا به منظور‬
‫تقويت مهارتهاي فني و تخصص ي كاركنان راهكارهاي زير پيشنهاد گرديده و الزم است از طريق برنامه ريزيهاي واحد آموزش‬
‫دنبال گرديده و به مرحله عمل درآيد‪ .‬گزارش اقدامات صورت گرفته در انتهاي هر سال توسط واحد آموزش به دبيرخانه‬
‫خالقيت و نوآوري ارسال مي گردد‪:‬‬
‫‪ -1‬شركت ميبايست طي دورههاي يك ساله نسبت به نيازسنجي آموزش ي پرسنل اقدام نمايد و نتايج را در بانك اطالعاتي‬
‫جامع و متناسب با تخصص افراد نگهداري نمايد‪.‬‬
‫‪ -2‬شركت ميبايست طي فرمهايي عالقهمندي و توانايي افراد در موضوعات مختلف ( به ويژه موضوعات كاري ) را شناسايي‬
‫نمايد و با برگزاري كالسهاي دانش ي‪/‬مهارتي در زمينه تقويت دانش بنيادي و دانش تجربي آن بكوشد و با طرح مسائل‬
‫موجود در سازمان خالقيت افراد را به چالش بكشد‪.‬‬
‫تـقويت مـهارتهاي فنـي و دانـش‬
‫‪ -3‬شركت ميبايست طي دورههاي شش ماهه نسبت به بروزآوري نيازهاي آموزش ي پرسنل متناسب با تغييرات‬
‫احتمالي اقدام نمايد‪.‬‬
‫‪ -4‬شركت ميبايست طي فرمهايي چالشهاي حساس كاري در قسمتهاي مختلف را شناسايي نمايد و با تشكيل‬
‫گروههاي متخصص از قسمتها و ردههاي مختلف سازمان نسبت به تبادل دانش اقدام نمايد و در صورت لزوم با‬
‫تشكيل كارگاههاي )‪ (Work Shop‬تخصص ي و دعوت از اساتيدي كه در دو حوزه دانشگاه و صنعت فعاليت‬
‫مينمايند نسبت به افزايش توامان مهارتهاي فني و دانش ي كاركنان اقدام نمايد‪.‬‬
‫‪ -5‬شركت ميبايست با فراهم نمودن شرايط توزيع اطالعات دانش ي از طريق كانالهاي ارتباطي موجود موجب ارتقای‬
‫دانش و اعتماد سازمانی گردد‪.‬‬
‫‪ -6‬كليه دوره هاي آموزش ي كه با هدف افزايش مهارت و توانمندي كاركنان برگزار مي شود ميبايست به عنوان يكي از‬
‫شرايط موجود در نظام ارتقاء و انتصاب شغلي لحاظ شود‪.‬‬
‫تـقويت مـهارتهاي فنـي و دانـش‬
‫‪ -7‬برگزاري سمينارهاي پژوهش ي‬
‫‪ -8‬تشكيل انجمن هاي فني(‪ )COP‬و تقويت آنها‬
‫‪ -9‬تهيه آرشيو فيلم هاي آموزش ي‬
‫‪ -10‬اشتراك و تهيه منابع اطالعاتي و انتشارات فني‬
‫‪ -11‬ملحق شدن به گروه ها و عضويت در مجامع حرفه اي‬
‫‪ -12‬استقرار نرم افزارهاي مديريت دانش در سازمان‬
‫‪ -13‬تدوين برنامه حضور كاركنان در سمينارها‪،‬همايش ها و نمايشگاه هاي حرفه اي‬
‫•تقويت فاكتورهاي رواني‪-‬انگيزش ي‬
‫فاكتورهاي رواني و انگيزش ي مؤثر در خالقيت و نوآوري كاركنان به شرح موارد زير شناسايي گرديده و براي هريك از آنها راهكارهايي درنظر گرفته شده است كه الزم‬
‫است شرح اقدامات و روشهاي اجرايي آنها توسط دبيرخانه خالقيت و نوآوري به واحدهاي مربوطه ابالغ و از اجراي آنها اطمينان الزم حصول گردد‪:‬‬
‫رديف‬
‫عوامل مورد بررس ي‬
‫راهكارهاي سازماني‬
‫‪1‬‬
‫اعتماد سازماني‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اطالع رساني و شفاف سازي دستورالعمل ها و آيين نامه ها‬
‫شفاف سازي و ارائه بازخورد تمامي نظرسنجي ها ي انجام شده در شركت‬
‫اطالع رساني بر مبناي واقعيت عملكرد تمامي واحدهاي سازمان‬
‫‪2‬‬
‫تعلق خاطر‬
‫‪‬‬
‫حمايت از اهداف وفعاليتهاي فردي(به صورت مالي و غير مالي) در زمينه هاي ورزش ي ‪ ،‬هنري و ‪........‬‬
‫‪3‬‬
‫نشاط و شادماني محيط‬
‫كار‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫پخش خبرها و اطالعيه هاي سالمتي و يا بخش هاي مفرح برنامه هاي صبحگاهي راديو در ابتداي صبح‬
‫اختصاص نيم ساعت از ساعت كاري به هر فرد براي انجام امور دلخواه شخص ي (هنري ‪ ،‬ورزش ي‪ ،‬مطالعه و‪).....‬‬
‫‪4‬‬
‫نظام آموزش ي هدفمند‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫برگزاري دوره هاي افزايش سطح خالقيت و كنجكاوي كاركنان و آشنايي با تكنيك هاي خالقيت‬
‫بعد از برگزاري دوره اول ‪ ،‬برگزاري دوره هاي تكنيك حل مسئله و آموزش روشهاي تبديل ايده به طرح خالقانه‬
‫‪5‬‬
‫استرس شغلي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫افزايش كار گروهي‬
‫ساماندهي مناسب كميته ها و كارگروه ها در شركت‬
‫آموزش هاي مهارت مديريت زمان در كاهش استرس هاي كاري‬
‫مشخص بودن شرح وظايف براي تمامي افراد سازمان‬
‫رعايت اصول ارگونومي در طراحي محيط كار‬
‫جانمايي مناسب افراد در اتاق ها در محل كار‬
‫‪6‬‬
‫اعتماد به نفس‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بازخوردهاي ارزيابي عملكرد به تمامي كاركنان شركت انتقال داده شود‬
‫پايان دروه هاي ‪ 6‬ماهه نكات مثبت در رفتار و عملكرد هر فردتوسط رئيس يا معاونت مربوطه به او گزارش داده شود‬
‫‪7‬‬
‫حس كنجكاوي‬
‫‪‬‬
‫برگزاري مسابقات هفتگي به صورت معما و سؤاالت هوش ي وبازي هاي فكري در اينترانت و اعالم نفر برنده در پايان هفته‬
‫توسعه شناخت كاركنان از شركت‬
‫بهبود رضايتمندي كاركنان‬
‫تقويت مهارتهاي تفكر خالق‬
‫فرايند خالقيت از ظهور ايده تا ايجاد خالقيت‪ ،‬نوآوري و كارآفريني‬
‫فرم تجزيه و تحليل فرآيندي بر اساس مدل ‪SIPOC‬‬
‫شماره بازنگري‪:‬‬
‫نام فرآيند ‪ :‬خالقيت و‬
‫نوآوري‬
‫شماره ‪ /FIP03 :‬بازنگري ‪0 :‬‬
‫صاحب فرآيند ‪ :‬رییس پژوهش‬
‫و فناوری‬
‫شماره بازنگري‪:‬‬
‫كد سند ‪:‬‬
‫هـدف‪ :‬تـوسـعه خـالقـیت و نـوآوری در شـرکـت‬
‫‪Customer‬‬
‫‪-‬‬
‫فرایندهای سازمان‬
‫‪-‬‬
‫امور پژوهش و فناوری‬
‫‪-‬‬
‫نظام مشارکت‬
‫‪-‬‬
‫کارکنان و خانواده ها‬
‫‪-‬‬
‫شرکت ملی گاز ایران‬
‫‪-‬‬
‫بازار مصرف‬
‫‪Output‬‬
‫‪-‬‬
‫پیشنهاد بهبود‬
‫بخش‬
‫‪-‬‬
‫ایده خالق‬
‫‪-‬‬
‫طرح خالقانه‬
‫‪-‬‬
‫نوآوری‬
‫‪-‬‬
‫کارآفرینی‬
‫‪-‬‬
‫ارتقاء خالقیت‬
‫‪-‬‬
‫انتشارات علمی‬
‫‪-‬‬
‫مالکیت معنوی‬
‫‪Process‬‬
‫‪Supplier‬‬
‫‪Input‬‬
‫‪-‬‬
‫تولید فکر و اندیشه‬
‫‪-‬‬
‫پیشنهاد و ایده‬
‫‪-‬‬
‫آیين نامه پیشنهادات‬
‫‪-‬‬
‫شناسایی و ثبت پیشنهادات‬
‫بهبود و ايده های خالق‬
‫‪-‬‬
‫مسائل و مشکالت سازمانی‬
‫‪-‬‬
‫نظام نامه پژوهش و فناوری‬
‫‪-‬‬
‫نیازمنديهای فرایندهای سازمان‬
‫‪-‬‬
‫اجرای پیشنهادات بهبود‪،‬‬
‫پرورش ايده های خالق و‬
‫ثبت طرح خالقانه‬
‫‪-‬‬
‫قانون مالکیت معنوی‬
‫‪-‬‬
‫نیازمنديهای صنعت‬
‫‪-‬‬
‫فرایند تأمين و تخصیص بودجه‬
‫‪-‬‬
‫منابع مالی و تجهيزات‬
‫‪-‬‬
‫فرایند آموزش و برنامه ریزی‬
‫‪-‬‬
‫حمايت و اجرای طرح‬
‫خالقانه و ثبت نوآوري‬
‫‪-‬‬
‫آموزش و یادگيری های تجربی‬
‫‪-‬‬
‫فرایندهای مدیریتی‬
‫‪-‬‬
‫بازاريابي نوآوری و ثبت‬
‫كارآفريني‬
‫‪-‬‬
‫قوانين و مقررات حمایتی‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫خواست و اراده سازمانی‬
‫‪-‬‬
‫فرایند سبک رهبری‬
‫فرایند فرهنگ سازمانی‬
‫‪-‬‬
‫فرایند برنامه ریزی استراتژیک‬
‫‪-‬‬
‫فرایند توسعه منابع انسانی‬
‫‪-‬‬
‫فرایند مدیریت دانش‬
‫فرم تجزيه و تحليل فرآيندي بر اساس مدل ‪SIPOC‬‬
‫صاحب فرآيند‬
‫‪:‬رییس پژوهش و‬
‫فناوری‬
‫نام فرآيند‬
‫‪:‬خالقیت و‬
‫نوآوری‬
‫شماره بازنگري‪:‬‬
‫شماره ‪ /FIP03 :‬بازنگري ‪0 :‬‬
‫كد سند‪:‬‬
‫صاحب فرآيند ‪:‬‬
‫رییس پژوهش و‬
‫فناوری‬
‫نام فرآيند‪ :‬خالقیت‬
‫و نوآوری‬
‫نام شاخص‬
‫درجه‬
‫اهميت‬
‫مكانيزم محاسبه‬
‫نوع شاخص‬
‫حد مطلوبيت‬
‫دوره پايش‬
‫نرخ پیشنهاد‬
‫‪C‬‬
‫شمارش تعداد نفراتی که حداقل یک پیشنهاد‬
‫ارائه نموده اند ‪.‬‬
‫افزایش ی‬
‫به تعداد کل کارکنان‬
‫سالیانه‬
‫نرخ ایده‬
‫‪C‬‬
‫شمارش تعداد نفراتی که حداقل یک ایده‬
‫خالق ارائه نموده اند ‪.‬‬
‫افزایش ی‬
‫به تعداد کل کارکنان‬
‫سالیانه‬
‫سرانه پیشنهادات‬
‫بهبود‬
‫‪B‬‬
‫نسبت تعداد پیشنهادات به کل کارکنان‬
‫افزایش ی‬
‫‪10‬‬
‫سالیانه‬
‫سرانه ایده خالق‬
‫‪B‬‬
‫نسبت تعداد ایده های خالق به کل کارکنان ‪.‬‬
‫افزایش ی‬
‫‪1‬‬
‫سالیانه‬
‫خالقیت‬
‫‪A‬‬
‫نسبت طرح خالقانه به ایده های خالق ‪.‬‬
‫افزایش ی‬
‫‪%20‬‬
‫سالیانه‬
‫نوآوری‬
‫‪A‬‬
‫نسبت نوآوری به طرحهای خالقانه ‪.‬‬
‫افزایش ی‬
‫‪%20‬‬
‫سالیانه‬
‫صرفه اقتصادی‬
‫‪A‬‬
‫سود آوری مستقیم یا جلوگيری از‬
‫ضرر و خروج ارز‬
‫افزایش ی‬
‫درصدی از درآمد‬
‫عملیاتی‬
‫اشتغال زایی‬
‫‪B‬‬
‫نفر ساعت‬
‫افزایش ی‬
‫درصدی از اشتفال زایی‬
‫شرکت‬
‫شاخص کارآفرینی‬
‫‪A‬‬
‫نسبت کارآفرینی به نوآوری ‪.‬‬
‫افزایش ی‬
‫‪%20‬‬
‫سالیانه‬
‫سالیانه‬
‫سالیانه‬
‫منابع مورد نياز‪ :‬منابع مالی‪ ،‬منابع انسانی‪ ،‬تجهيزات و امکانات فيزیکی‪ ،‬منابع اطالعاتی و دانش سازمانی‬
‫گروه پشتيبان‪ :‬مدیریت سازمان‪ ،‬نظام پیشنهادات ‪ ،‬نظام پژوهش و فناوری‬
‫شرايط احراز‪ :‬شرايط احراز سمت سازمانی رییس پژوهش و فناوری‬
‫مدارك و سوابق مرتبط‪ :‬سمت سازمانی رییس پژوهش و فناوری‬
‫تهيه كننده‪:‬‬
‫گروه خالقیت و نوآوری‬
‫تاييد كننده‪:‬‬
‫مدیر تعالی سازمانی‬
‫تصويب كننده‪:‬‬
‫مدیرعامل‬
‫وضعيت اعتبار‪:‬‬
‫دارد‬
‫ابزارهاي شناسايي و تشويق و تقدير از فعاليتهاي خالقانه كاركنان ‪:‬‬
‫به منظور شناسايي و تقدير قعاليتهاي خالقانه كاركنان ابزارهاي و روشهاي الزم به شرح جدول زير پيش بيني گرديده و از طريق‬
‫دبيرخانه خالقيت و نوآوري اعمال مي گردد‪.‬‬
‫ابزارهاي شناسايي‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫پيشنهاد اجرايي‬
‫ايده پژوهش ي‬
‫ايده خالقانه سازماني‬
‫ايده خالقانه غيرسازماني‬
‫راهكارهاي امتياز دهي‬
‫ابزارشناسايي‬
‫پيشنهاد‬
‫راهكار امتيازدهي‬
‫آيين نامه مشاركت ‪ +‬سهام انديشه‬
‫ايده خالق‬
‫تقدير در جشنواره خالقيت ‪ +‬استفاده از سهميه سمينارها ‪ ،‬همايش ها ونمايشگاهها ‪ +‬سهام انديشه‬
‫طرح خالقانه‬
‫‪ 0.03‬درصد ازكل مبلغ طرح ‪ +‬سهم در مقاله ‪ +‬امكان پژوهشگرشدن برتر ‪ +‬سهام انديشه‬
‫نوآوري‬
‫آيين نامه مشاركت ‪ +‬سهام انديشه‬
‫كارآفريني‬
‫پاداش باال دستي ‪ +‬سهام انديشه‬
‫اعـمال حـق مـالكيت مـعنوي‬
‫مالكيت معنوي حاصل از انجام فعاليتهاي خالقانه براي كاركنان خالق و سازمان محفوظ مي باشد‪ .‬براي اين منظور‬
‫راهكارهايي به شرح جدول زير پيش بيني مي گردد‪:‬‬
‫نتايج حاصل از فكر وايده‬
‫مقاله‬
‫كتاب‬
‫سـهم ارائـه دهـنده فـكر وايـده‬
‫درج نام به عنوان يكي از نويسندگان ‪ .‬درصورتيكه ايده بصورت گروهي اريه شده باشد ‪ ،‬ايده دهنده اصلي به عنوان‬
‫يكي از نويسندگان و سايرين در قسمت تقدير و تشكر آورده مي شود‪.‬‬
‫درقسمت تقدير وتشكر كتاب‪ ،‬نام ايده دهنده ذكر مي گردد‬
‫‪Patent‬‬
‫درج نام ايده دهنده اصلي در ادعا نامه‬
‫اختراع‬
‫درج نام ايده دهنده اصلي در ادعا نامه‬
‫درج نام بر روي جلد يا صفحه اول ‪،‬درصورت انتخاب ايده دهنده اصلي بعنوان مشاورصنعتي پايان نامه درغير‬
‫پايان نامه‬
‫اينصورت ‪ ،‬درج نام در قسمت تقدير و تشكر ‪ .‬درصورتيكه ايده بصورت گروهي اريه شده باشد ‪ ،‬نام ايده دهنده اصلي‬
‫درروي جلد و سايرين در قسمت تقدير و تشكر آورده مي شود‪.‬‬
‫ساير‬
‫به فراخور موضوع درشوراي خالقيت ونوآوري تصميم گيري مي گردد‬
‫نكته ‪ :‬تمامي فكر و انديشه هاي نويي كه به عنوان پيشنهاد مصوب و يا ايده در دبيرخانه خالقيت و نوآوري در قالب‬
‫شناسنامه اختصاص ي بنام فرد پيشنهاد دهنده يا ايده دهنده ثبت و بايگاني مي گردد‪.‬‬
‫ارتـباط فـرايند خـالقيت و نـوآوري بـا سـايـر فـرايند هاي سـازمان‬
‫مرتبط با‬
‫رديف‬
‫‪1‬‬
‫نام فرايند‬
‫مشتری‬
‫تامين‬
‫فرایند‬
‫کننده‬
‫خالقیت‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مديريت منابع انساني‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪4‬‬
‫مديريت مالي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪5‬‬
‫نگهداري و تعميرات‬
‫‪‬‬
‫چگونگي ارتباط‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫ارتباط با تامين كننده ‪ :‬سيست گذاري يا تدوين استراتژي هاي خاص خالقيت ونوآوري‬
‫‪ -‬ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود وكاركنان خالق‬
‫‪2‬‬
‫ارتباط با تامين كننده ‪:‬آموزش وتوانمند سازي كاركنان ‪ ،‬فرهنگ خالقيت ‪ ،‬ارتباطات سازماني پشتيبان‬
‫خالقيت ‪ ،‬ساختار سازماني خالقيت پذير ‪ ،‬رضايتمندي كاركنان ‪ ،‬جذب نيروهاي خالق و‪ ، ...‬مشتري ف‬
‫كاركنان خالق‬
‫‪3‬‬
‫مديريت اطالعات ‪ ،‬ارتباطات‬
‫و دانش‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫ودانش توليد شده‬
‫ارتباط با تامين كننده ‪ :‬دراختيار گذاشتن دانش سازماني جهت استفاده از افراد خالق‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫‪‬‬
‫ارتباط با تامين كننده ‪ :‬تدوين وتخصيص بودجه مناسب جهت اجراي چرخه خالقيت‬
‫ارتباط با فرايند خالقيت ‪ :‬پرداخت ها وحقالزحمه هاي مرتبط‬
‫‪6‬‬
‫مديريت ايمني ‪ ،‬بهداشت و‬
‫محيط زيست (‪)HSE‬‬
‫‪ -‬ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬
‫‪‬‬
‫‪ -‬ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬
‫رديف‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫مرتبط با‬
‫نام فرايند‬
‫روابط برون‬
‫سازماني‬
‫تامین كاال و‬
‫خدمات‬
‫امنيت و‬
‫حفاظت‬
‫دارايي ها‬
‫فروش و‬
‫مديريت‬
‫ارتباط با‬
‫مشتري‬
‫دريافت و‬
‫فراورش گاز‬
‫طبيعي‬
‫كنترل كمي و‬
‫كيفي‬
‫محصوالت‬
‫ايجاد ‪،‬‬
‫توسعه و‬
‫بهبود‬
‫سيستمها‬
‫مشتری‬
‫تامین‬
‫کننده‬
‫فرایند‬
‫خالقیت‬
‫چگونگي ارتباط‬
‫‪ -‬ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬
‫‪‬‬
‫‪ -‬ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود ومشتري‬‫وكارآفريني‬
‫ارتباط با تامین كننده ‪ :‬تامین كننده فكر ونظر‬
‫‪ -‬ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫ ارتباط با تامین كننده ‪ :‬ارائه دهنده مشكالت و تامین كننده فضاي خالق درفرآيندهاي‬‫سازمان‬
‫مرتبط با‬
‫رديف‬
‫نام فرايند‬
‫مشتری‬
‫تامين کننده‬
‫چگونگي ارتباط‬
‫فرایند‬
‫خالقیت‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود‬‫عملكرد خود‬
‫‪14‬‬
‫پروژه هاي‬
‫پژوهش ي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با تامين كننده ‪ :‬دراختيار دادن منابع‬‫ارتباط با فرايند خالقيت ‪ :‬انجام مراحل تهيه طرح خالقانه ‪ ،‬نوآوري‬
‫وكارآفريني سازماني‬
‫وتعيين وتاييد پرداخت ها‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود‬‫عملكرد خود‬
‫‪15‬‬
‫فعاليت هاي‬
‫پژوهش ي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با تامين كننده ‪ :‬دراختيار دادن منابع‬‫ارتباط با فرايند خالقيت ‪ :‬انجام مراحل تهيه طرح خالقانه ‪ ،‬نوآوري‬
‫وكارآفريني سازماني‬
‫وتعيين وتاييد پرداخت ها‬
‫‪ -‬ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود‬
‫‪16‬‬
‫فرايند آموزش‬
‫عملكرد خود‬
‫‪ -‬ارتباط با تامين كننده ‪ :‬توانمند سازي نيروهاي خالق‬
‫رديف‬
‫‪17‬‬
‫‪18‬‬
‫‪19‬‬
‫‪20‬‬
‫‪21‬‬
‫‪22‬‬
‫‪23‬‬
‫مرتبط با‬
‫نام فرايند‬
‫فرايند مديريت‬
‫تكنولوژي‬
‫فرايند بهينه‬
‫كاوي‬
‫فرايند توسعه‬
‫و توانمند‬
‫سازي نيروي‬
‫انساني‬
‫فرايند مديريت‬
‫عملكرد‬
‫فرايند مديريت‬
‫پروژه هاي‬
‫بهبود و تغيير‬
‫فرايند توسعه‬
‫و بهبود‬
‫ساختار‬
‫فرايندها‬
‫فرايند‬
‫ارتباطات‬
‫درون سازماني‬
‫مشتری‬
‫تامین‬
‫کننده‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فرایند خالقیت‬
‫چگونگي ارتباط‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود بويژه شناسايي ‪،‬‬‫انتخاب و اكتساب فناوري هاي مناسب‬
‫ ارتباط با تامين كننده ‪ :‬توليد فكر ونظر جديد جهت بررس ي در فرايند خالقيت‬‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫ ارتباط با تامين كننده ‪ :‬توليد فكر ونظر جديد جهت بررس ي در فرايند خالقيت‬‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫ ارتباط با تامين كننده ‪ :‬توانمند سازي نيروهاي خالق‬‫‪ -‬ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت ونوآوري وكارآفريني دربهبود عملكرد خود‬‫‪ -‬ارتباط با فرايند خالقيت ‪ :‬انجام واجراي پيشنهاد هاي مصوب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫‪ -‬ارتباط با فرايند خالقيت ‪ :‬انجام واجراي پيشنهاد هاي مصوب‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫‪ -‬ارتباط با تامين كننده ‪ :‬تامين كننده ارتباطات خالق‬
‫رديف‬
‫‪24‬‬
‫‪25‬‬
‫‪26‬‬
‫مرتبط با‬
‫نام فرايند‬
‫مدیریت عملیات جانبی –‬
‫تولید آب ‪ /‬برق ‪ /‬هوا‬
‫استحصال مایعات گازی و‬
‫گاز مایع‬
‫مدیریت عملیات جانبی –‬
‫ضایعات فراورش‬
‫مشتری‬
‫تامين‬
‫کننده‬
‫فرایند‬
‫خالقیت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪27‬‬
‫مدیریت عملیات جانبی –‬
‫گاز سوخت‬
‫‪‬‬
‫‪28‬‬
‫ارايه خدمت‬
‫‪‬‬
‫‪29‬‬
‫ارتباط با مشتري‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪30‬‬
‫جذب وبكارگيري منابع‬
‫انساني‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪31‬‬
‫نظام مشاركت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫چگونگي ارتباط‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود‬‫عملكرد خود‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود‬‫عملكرد خود‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود‬‫عملكرد خود‬
‫ارتباط‬‫بامشتري‪ :‬استفاده‬‫از خالقيت و نوآوري وكارآفريني دربهبود عملكرد خود‬‫ارتباط با مشتري‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري و كارافريني در بهبود‬‫هملكرد خود‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود‬‫عملكرد خود‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود‬‫عملكرد خود‬
‫ ارتباط با تامين كننده ‪ :‬جذب نيروهاي خالق‬‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود‬‫عملكرد خود‬
‫ ارتباط با تامين كننده ‪ :‬دراختيار دادن منابع‬‫ارتباط با فرايند خالقيت ‪ :‬اجراي پيشنهاد ها وتعيين وتاييد پرداخت ها‬
‫رديف‬
‫‪32‬‬
‫مرتبط با‬
‫نام فرايند‬
‫فرهنگ‬
‫سازماني‬
‫مشتری‬
‫تامین‬
‫کننده‬
‫چگونگي ارتباط‬
‫فرایند خالقیت‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ ارتباط با تامين كننده ‪ :‬تامين كننده فرهنگ خالق‬‫ارتباط با فرايند خالقيت ‪ :‬بستر سازي مناسب جهت ارتقا و پرورش خالقيت‬
‫ ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬‫‪ -‬ارتباط با تامين كننده ‪ :‬دراختيار دادن منابع‬
‫‪33‬‬
‫خود كفايي‬
‫ارتباط با فرايند خالقيت ‪ :‬انجام مراحل تهيه طرح خالقانه ‪ ،‬نوآوري وكارآفريني‬
‫سازماني‬
‫وتعيين وتاييد پرداخت ها‬
‫‪34‬‬
‫مديريت‬
‫انرژي‬
‫‪‬‬
‫‪ -‬ارتباط با مشتري ‪ :‬استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود‬
‫متوليان و ناظرين اجراي نظام نامه‬
‫‪ ‬صاحب فرايند ‪ :‬رييس پژوهش وفن آوري‬
‫‪ ‬حمايت كننده ‪ :‬شوراي پژوهش‬
‫‪ ‬ناظر ‪ :‬مدير تعالي شركت‬
‫‪ ‬سياست گذاراي ‪ :‬كميته راهبردي‬
‫روش سنجش و پايش اثربخش ي اجراي نظام نامه ‪:‬‬
‫براي سنجش و پايش اثربخش ي نظامنامه ‪ ،‬شاخص هاي مندرج در بند ‪ .............‬نظام نامه توسط دبيرخانه خالقيت و‬
‫نوآوري بصورت ساليانه توسط دبيرخانه نظام خالقيت و نوآوري اندازه گيري و به ناظر اجراي نظام نامه گزارش مي گردد‪.‬‬
‫ناظر نظام نامه گزارش مذكور را در جلسات شوراي بازنگري مديريت مطرح و اصالحات الزم بر حسب مصوبات اين شورا‬
‫اعمال مي گردد‪.‬‬
‫نـحوه و تـوالي بـازنگري نـظام نـامه ‪:‬‬
‫مباني اوليه نظام نامه در تاريخ‪ ......................‬در ‪ ........‬بند و ‪ ...........‬تبصره ‪ ..............‬تهيه و تصويب گرديده است‪ .‬به‬
‫منظور حصول اطمينان از تناسب و كارايي نظام نامه با مقتضيات و شرايط شركت در سالهاي آتي‪ ،‬مفاد و محتويات اين‬
‫نظام بصورت دوساله در كارگروه منتخب از سوي مرجع سياست گذار(كميته راهبردي) خالقيت و نوآوري مورد بررس ي و‬
‫اصالحات پيشنهادي پس از تأييد در كميته مذكور اعمال خواهد گرديد‪.‬‬
‫تـصويب نـامه ‪:‬‬
‫توسعه قابلیتها و زمینههای مشارکت خالقانه کارکنان‬
‫بنا به ماهیت فناوري و پیچیدگی صنعت گاز و‬
‫تأسیسات شرکت‪ ،‬پرورش و استفاده از قابلیت ها و‬
‫مهارت های فردی و گروهی کارکنان نقش تعیين‬
‫کننده ای در موفقیت شرکت دارد و با ظهور چالش‬
‫های ناش ی از تحریم های اقتصادی و لزوم استفاده‬
‫از توان داخلی برای تهیه و تأمين تجهيزات موردنیاز‪،‬‬
‫این موضوع اهمیت دوچندانی پیدا کرده است‪ .‬بر‬
‫این اساس‪ ،‬از فرآیندهای مختلفی برای جلب‬
‫مشارکت خالقانه کارکنان استفاده می گردد‪ .‬مطابق‬
‫شکل‪-3‬ج‪ ،5-‬فعالیت های نظاممند در خصوص این‬
‫رویکرد از سال ‪80‬با راه اندازی نظام پیشنهادات‬
‫شروع و متناسب با بلوغ فرایندها و کارکنان و‬
‫نیازمنديهای جدید شرکت از طریق فرآیندهای‬
‫مختلف به شرح زیر توسعه یافته است‪:‬‬
‫نـظام پـیشنهادات‬
‫این نظام برگرفته از طرح جامع و مدون پیشنهادات در سطح وزارت نفت بوده و از سال ‪ 79‬با تشکیل دبيرخانه شورای‬
‫همیاری و مشارکت کارکنان و زیر نظر دبير مربوطه راهبری می شود‪ .‬روش اجرایی این نظام مطابق نمودار ‪3‬ج‪ 6-‬می باشد‪ .‬به‬
‫منظور حفظ کارایی و قابلیت انگيزش ی نظام پیشنهادات‪ ،‬آیين نامه مربوطه بصورت دوره ای مورد بازنگری قرار می گيرد‪ .‬برای‬
‫نمونه در سال ‪ 87‬آئين نامه نظام مشاركت و نحوه قدردانی از پیشنهاد دهندگان توسط كارگروه تخصص ي متشکل از دبيران‬
‫شرکت های مختلف گاز مورد بازنگري قرار گرفته است‪ .‬همچنين در سال ‪ 90‬با توجه به بازخورهای پروژه آسیب شناس ی‬
‫مشارکت کارکنان مبنی بر طوالنی بودن زمان بررس ی پیشنهادات‪ ،‬در نحوه بررس ی پیشنهادات تغیيراتی اعمال گردیده و استفاده‬
‫از کمیته های تخصص ی فرعی برای این منظور در دستور کار قرار گرفته است‪ .‬اثربخش ی رويكرد فوق با شاخص های "سرانه‬
‫پیشنهادات‪ ،‬نرخ مشارکت جویی‪ ،‬سرانه پیشنهادات تصویب شده و ميزان صرفه جویی حاصل از اجرای پیشنهادات" اندازه‬
‫گيری و پس از بررس ی در شوراي مشارکت مورد بازنگری قرار می گيرد‪-8(.‬ب)‬
‫‪-8‬ب) شـاخص های عـملکردی‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 1-‬درصد تحقق برنامه ارتقا‬
‫علت كاهش اين شاخص در سال ‪ 87‬تغيير در چارت سازماني شرکت بود که‬
‫منجر به عدم تحقق برنامه ارتقا گردید‪.‬‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 14-‬نرخ مشاركت جويي كاركنان‬
‫روند مثبت شاخص فوق ناشي از برگزاري جشنواره هايي نظام مشاركت به صورت ‪ 6‬ماهه‪ ،‬فرهنگ سازي و‬
‫تبليغ مستمر اهداف ساالنه نظام پيشنهادات‪ ،‬معرفي برترين هاي نظام پيشنهادات‪ ،‬اهداي هداياي نقدي و غير نقدي‬
‫به پيشنهاد دهندگان‪ ،‬برگزاري جلسات اعضاي شورا نظام مشاركت با كاركنان شركت و پيمانكاران بوده است‪.‬‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 15-‬سرانه پيشنهادات‬
‫روند مثبت شاخص فوق ناش ي از برگزاري جشنواره هايي نظام مشاركت به صورت ‪ 6‬ماهه‪ ،‬فرهنگ سازي و تبليغ مستمر اهداف‬
‫ساالنه نظام پيشنهادات‪ ،‬معرفي برترين هاي نظام پيشنهادات‪ ،‬اهداي هداياي نقدي و غيرنقدي به پيشنهاد دهندگان‪ ،‬برگزاري‬
‫جلسات اعضاي شورا نظام مشاركت با كاركنان شركت و پيمانكاران بوده است ‪.‬‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 16-‬نرخ سرانه پيشنهادات تصويب شده‬
‫روند مثبت شاخص فوق به لحاظ ايجاد ديدگاه مثبت در تصويب پيشنهادها توسط اعضاي شوراي مشاركت‪ ،‬ارتقای کیفی پیشنهادها‪،‬‬
‫برگزاري جلسات فوق العاده شورا مشاركت و افزايش گروه هاي ارزيابي پيشنهادها است ‪.‬‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 17-‬سرانه سود و صرفه جويي حاصل از اجراي پيشنهادات (ریال)‬
‫روند مثبت در شاخص فوق به دليل افزايش پيشنهادهاي كمي‬
‫و صرفه جويي) بوده است‪.‬‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 18-‬سرانه پيشنهادات اجرا شده‬
‫وجود نوسان در روند شاخص فوق به دليل ماهيت پيشنهادهاي تصويبي است كه تعدادي از پيشنهادهاي تصويبي‬
‫مستلزم صرف زمان زياد است كه براي اجراي پيشنهاد بايد تبديل به يك پروژه فنی‪ -‬مهندس ي شوند‪.‬‬
‫نمودار ‪-8‬ب‪: 19-‬پاداش نظام مشارکت (میلیون ریال)‬
‫رشد ميزان مشاركت كاركنان و افزايش ميزان مشوق هاي مالي بمنظور جلب‬
‫مشاركت بيشترآنان باعث روند افزايش ي اين شاخص شده است‪.‬‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 27-‬اثربخش ي واكنش دوره هاي آموزش ي‪-‬سطح يادگيري‬
‫اهتمام به ارائه دوره هاي كاربردي موجب بهبود در اين شاخص شده است‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 28-‬هزینه یک نفر ساعت آموزش (ریال)‬
‫جهت گيري كلي برنامه ریزی دوره ها در داخل منطقه و رعایت صرفه جویی های سالیانه‪ ،‬قوانين و مقررات‬
‫حاکم بر بودجه بندی سالیانه بوده است‪.‬‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 29-‬میزان تحقق تقويم آموزش ي‬
‫جهت گيري كلي بر برگزاري دوره مطابق تقويم آموزش ي است‪ .‬با انجام نيازسنجي دقيق و تنظيم تقويم مطابق نياز سنجي‪،‬‬
‫همچنين كاهش برگزاري دوره هاي خارج از برنامه روند اين شاخص صعودي شده است‪.‬‬
‫نمودار‪-8‬ب‪: 30-‬درصد تحقق برنامه هاي آموزش‬
‫برگزاري دوره هاي مربوط به تعالي سازماني و برنامه ريزي استراتژيك باعث بهبود اين شاخص شده است‪ .‬دستاورد‬
‫آن نيز كسب رتبه دوم در بين شركت هاي تابعه ملي گاز ايران در سال ‪ 89‬است‪.‬‬
‫نظام مشارکت كميته اي کارکنان‬
‫اگرچه در نظام پیشنهادات زمینه تفکر گروهی و ارائه فکرهای مشترک جمعی فراهم است و از طریق تأکید و توجه شورای مشارکت‬
‫بر پیشنهادات گروهی نیز تقویت می گردد‪ ،‬لیکن با توجه به لزوم بررس ی چندجانبه موضوعات و استفاده از خرد جمعی در تصمیم‬
‫گیری ها‪ ،‬تشکیل و توسعه کمیته های تخصص ی از سال ‪ 81‬و با تشکیل کمیته های سه گانه راهبری‪ ،‬ممیزی داخلی و ارزیابی و‬
‫اصالح در حوزه سیستمهای مدیریتی شروع گردیده و به مرور زمان توسعه و گسترش یافته است‪ .‬در این راستا در سال ‪ 84‬و همزمان‬
‫با حضور در جایزه ملی بهرهوری و تعالیسازمانی و بر مبنای معیارهای تخصص ی مدل‪ ،‬تعداد کمیته های مشارکتی به ‪ 42‬کمیته‬
‫افزایش یافته است‪ .‬که تعداد ‪ 113‬نفر از کارکنان حداقل در یکی از این کمیته ها عضویت داشته اند‪ .‬کمیته های مشارکتی در کنار‬
‫ساختار سازمانی رسمی به عنوان بازوهای علمی و مشورتي مجموعه مدیریت عمل می نمایند‪ .‬این فرآیند تا سال ‪ 88‬به همین منوال و‬
‫براساس ارزیابی و بازنگریهای موردی استمرار یافته است‪ .‬با توجه به بازخوردهای ارزیابی تعالی سازمانی در سالهاي‪ 87‬و ‪88‬در مورد‬
‫مدیریت و اثربخش ی کمیته های مشارکتی و حسب بررس یهای داخلی کمیته منابع انسانی‪ ،‬نیاز به الگوی جامع هدایت کمیته های‬
‫مشارکتی احساس و بر همین اساس نیز این موضوع موردآسیب شناس ی علمی قرار گرفته و الگوی "جامع مدیریت و سازماندهی کمیته‬
‫های مشارکتی" تدوین شدهاست‪ .‬بر اساس این الگوی مدیریتی‪ ،‬کمیته های مشارکتی مطابق نیازسنجی کمیته ایتدوین‪ ،‬طرح توجیهی‬
‫وفراخوان عضویت شکل گرفته و مطابق هدفگذاری سالیانه و معیارهای مشخص ارزیابی می شوند‪ .‬کمیته های مذکور بر اساس‬
‫نتایج ارزیابی در سطوح بلوغ پیش بینی شده ارتقاء یافته و در جشنواره سالیانه مشارکت مورد تقدیر و تشویق قرار می گیرند‬
‫نـظام پـژوهش و فـناوري‬
‫نقش پژوهش و فناوري در توسعه مشارکت خالقانه کارکنان از طریق جلب فکر و اندیشه های خام کارکنان در قالب ایده‬
‫های پژوهش ی و امکان سنجی و تحقق بخشیدن به آنها از طریق پروژه های تحقیقاتی و مطالعاتی می باشد‪ .‬در این نظام‬
‫امکانی فراهم شده است تا هر یک از کارکنان‪ ،‬ایده های جدید نیازمند بررس ی و مطالعه علمی را از طریق فرم ایده‬
‫پژوهش ی به شرکت منعکس نمایند‪ ،‬تا پس از امکان سنجی و تأیید شورای پژوهش‪ ،‬مورد بررس ی قرار گرفته و به اجرا‬
‫درآیند‪ .‬همچنين این نظام از طریق رویه هایی نظير تقدیر از پژوهشگران برتر‪ ،‬برگزاری کالس های تقویت مهارتهای‬
‫پژوهش ی کارکنان‪ ،‬اعزام نفرات دارای مقاله به کنفرانس های داخلی و خارجی‪ ،‬تقدیر از مقاالت و فعالیت های پژوهش ی و‬
‫برپایی غرفه و نمایش دستاوردهای خالقانه و نوآوری همکاران در نمایشگاه ها و سمینارها‪ ،‬حس کنکاش و جستجوگری‬
‫کارکنان را تقویت و فضای خالقیت سازمانی را بهبود می بخشد‪.‬قابلیت این نظام از طریق شاخص هاي "تعداد سرانه ایده‬
‫های پژوهش ی و نسبت طرح های کاربردی به ایده های پژوهش ی" ارزیابی و اصالح می گردد‪-8( .‬ب‪ )‬در آخرین بازنگری‬
‫صورت گرفته و در جریان مطالعات کارگروه تدوین نظام نامه خالقیت‪ ،‬رویه و چارچوب جلب ایده پژوهش ی با دبيرخانه‬
‫نظام پیشنهادات تلفیق گردیده و در قالب فرآیند خالقیت و نوآوری از طریق نمودار ‪-3‬ج‪ 7-‬و شرح ادامه طرح ریزی شده‬
‫است‪.‬‬
‫فـرآیند خـالقیت و نـوآوری‬
‫نظام هاي فوق الذكر (نظام پیشنهادات‪ ،‬مشارکت كميته اي کارکنان و پژوهش) در راستای جلب مشارکت و حمایت‬
‫فعالیتهای خالقانه فردی و گروهی کارکنان تدوین و اجرا شده است‪ .‬با توجه به تعیين "دانش محوری و خالقیت و‬
‫نوآوری" به عنوان یکی از ارزش های شرکت و به منظور بهبود قابلیت پرورش و توسعه ایده تا مراحل خالقیت و نوآوری‪،‬‬
‫تدوین نظام جدید خالقیت و نوآوری با تشکیل کارگروه تخصص ي و برگزاری جلسات متعدد محقق و نظام جدید خالقیت‬
‫و نوآوری مدون و نهایی شده است‪ .‬مطابق نمودار ‪3‬ج‪،7-‬این نظام با بهره گيری از قابلیت های نظام پیشنهادات‪ ،‬نظام‬
‫پژوهش و فناوری بگونه ای عمل می نماید که تمامی فکر واندیشه های کارکنان جلب و با ایجاد قابلیت پرورش ایده های‬
‫نو توسط منابع سازمانی‪ ،‬این امکان را فراهم مي سازد تا ایده های اولیه کارکنان در صورت استعداد بتواند مراحل‬
‫خالقیت‪ ،‬نوآوري و کارآفرینی سازمانی را طی و ارزش افزایی نماید‬