نظام-نامه-خلاقيت-و
Download
Report
Transcript نظام-نامه-خلاقيت-و
نظام نامه
خالقيت و نوآوري
فـهرسـت
-1هدف
-2دامنه كاربرد
-3تعاريف ،واژه ها و اصطالحات
-4بسترها ،الزامات و شرايط الزم براي توسعه خالقيت و نوآوري
متناسب سازي فرهنگ سازماني
متناسب سازي سبك مديريت
متناسب سازي ارتباطات سازماني
متناسب سازي ساختار سازماني
متناسب سازي فرايندهاي سازماني
تقويت مهارتهاي فني و دانش
تقويت فاكتورهاي رواني-انگيزش ي
تقويت مهارتهاي تفكر خالق
بهبود رضايتمندي كاركنان
توسعه شناخت كاركنان از شركت
فـهرسـت
-5فرايند خالقيت از ظهور ايده تا ايجاد خالقيت ،نوآوري و كارآفريني
-6ابزارهاي شناسايي و تشويق و تقدير از فعاليتهاي خالقانه كاركنان
-7اعمال حق مالكيت معنوي
-8ارتباط فرايند خالقيت و نوآوري با ساير فرايندهاي شركت
-9متوليان و ناظرين اجراي نظام نامه
-10روش سنجش و پايش اثربخش ي اجراي نظام نامه
-11نحوه و توالي بازنگري نظام نامه
-12تصويب نامه
هـدف :
هدف كلي از نگارش و تدوين اين نظام نامه ،دستيابي به چارچوب و راه كارهاي منظم و يكپارچه جهت استفاده بهينه از منابع
سازماني و پتانسيل هاي خالقيت كاركنان در جهت ارتقاء و بهبود محصوالت ،خدمات و فرايندهاي شركت پااليش گاز سرخون
و قشم مي باشد .در اين راستا نيل به اهداف ذيل مورد نظر قرار گرفته است:
.1
زمينه سازي تحقق استراتژي و اهداف شركت در زمينه خالقيت و نوآوري
.2
ايجاد بستر و توسعه فرهنگ خالقيت و نوآوري در شركت
.3
به كارگيري خالقيت و نوآوري در جهت ارتقاء ارزش افزوده شركت
.4
پيگيري فعاليت هاي خالقانه تا حصول مالكيت معنوي براي شركت
.5
ايجاد فرصت و ظرفيت هاي شكوفايي استعدادهاي كاركنان ،متناسب با توانمندسازي ايشان.
.6
.7
ساماندهي و بهبود اثربخش ي فعاليت ها و صرف منابع در زمينه خالقيت
حمايت از فعاليت هاي خالقانه كاركنان و ساير ذينفعان شركت
دامـنه كـاربـرد:
اين نظام نامه سعي دارد تا كليه فعاليت هاي خالقانه كاركنان و خانواده هاي ايشان و همچنين ساير ذينفعان مرتبط را
تحت پوشش و حمايت قرار داده و از آنها در جهت تامين منافع فردي و سازماني بهره گيري نمايد.
تعاريف ،واژه ها و اصطالحات:
شركت :شركت پااليش گاز سرخون و قشم
كاركنان :كليه پرسنل شركتي و پيمانكاري
ذينفعان مرتبط :كليه اشخاص حقيقي و حقوقي كه به صورت موقت يا دايم با شركت در تعامل بوده و از منافع و
دستاوردهاي خالقيت و نوآوري در شركت ،تاثيرپذير مي باشد
فعاليت هاي خالقانه :ارائه ايده خالقانه ،ايده پژوهش ي ،پيشنهاد اجرايي و طرح خالقانه به شركت؛ و يا همكاري مستمر در
پياده سازي و اجراي بهينه و اثربخش فرايند خالقيت و نوآوري
خالقيت (طرح خالقانه) :سند مدوني است كه نقشه ،طرح يا چارچوب توليد محصول يا خدمت جديد و يا تغيير اثربخش
فرايندهاي شركت را ارائه نموده و درصورت تخصيص منابع و امكانات الزم ،قابليت اجرا و تبديل به نوآوري را دارا مي باشد.
تعاريف ،واژه ها و اصطالحات:
ايده خالقانه :فكر و نظر نو و جديدي است كه با بررس ي و پردازش علمي ،قابليت تبديل به طرح خالقانه
دارد.
ايده پژوهش ي :فكر و نظر نو و جديدي است كه با امكان سنجي و مطالعات تكميلي ،مي تواند منجر به
شناخت بيشتر ،پيشنهاد اجرايي ،ايده و يا طرح خالقانه گردد
پيشنهاد اجرايي :فكر و نظر نو و جديدي است كه راه كارهاي اجرايي و پيامدهاي اجراي آن شناسايي شده
است ،و درصورت تخصيص منابع و امكانات الزم ،قابليت پياده سازي در شركت را دارا است
نوآوري :نتيجه اجراي طرح خالقانه (دستيابي به محصول يا خدمت جديد و يا تغيير اثربخش فرايندها) براي
اولين بار است.
تعاريف ،واژه ها و اصطالحات:
كارآفريني :توسعه نوآوري (توليد انبوه محصول يا خدمت جديد و يا تسري تغييرات جديد فرايندي به ساير فرايندهاي
درون و برون شركت) درجهت كسب ارزش افزوده و يا شهرت سازماني
مالكيت معنوي :حقوق مادي و معنوي فردي و سازماني ،حاصل از فعالیتهای خالقانه در شركت (از جمله :اختراع و
ثبت پتنت ،دانش فني و ليسانس ،ثبت استاندارد ،عالمت تجاري و صنعتی ،حق معنوي حمايت از پايان نامه ها،
انتشار مقاالت و كتب و .)...
سهام انديشه :سندي است كه بواسطه مشاركت در فعاليت هاي خالقانه ،به كاركنان اهدا مي گردد .ميزان اين سهام
بر اساس ارزيابي فعاليت هاي خالقانه كاركنان در شوراي خالقيت و نوآوري تعيين مي گردد؛ و عالوه بر اينكه داراي
ارزش معنوي در شركت مي باشد ،از طريق تاثير در نظام جبران خدمات و يا تبديل به ارزش ريالي از ارزش مادي نيز
برخوردار است
پاداش باالدستي :مزايا و تسهيالتي است كه از سوي شركت ملي گاز ايران و يا ساير مراجع ذيربط به فعاليت هاي
خالقانه تعلق مي گيرد
بسترها ،الزامات و شرايط الزم براي توسعه خالقيت و نوآوري:
بررس ي مطالعات علمي ،تئوري هاي موجود و تجارب انتشار يافته ساير شركت ها ،نشان مي دهد كه براي توسعه خالقيت و
نوآوري در سازمان ،توجه و تمركز بر دو حوزه اساس ي "سازمان" و "كاركنان" و ايجاد قابليت و زمينه هاي خالقيت پذيري در آنان
حائز اهميت مي باشد .بر اين اساس ،اين موضوع در شركت از طريق بررس ي و هماهنگ سازي مولفه هاي اصلي اين دو حوزه به
شكل يك جدول دسته بندي ميشود.
حوزه هاي بستر سازي
مولفه هاي اصلي
متناسب سازي فرهنگ سازماني
متناسب سازي سبك مديريت
سنجش و تقويت خالقيت پذيري در سازمان
متناسب سازي ارتباطات سازماني
متناسب سازي ساختار سازماني
متناسب سازي فرايندهاي سازماني
تقويت مهارتهاي فني و دانش
تقويت فاكتورهاي رواني-انگيزشي
سنجش و تقويت خالقيت پذيري در كاركنان
تقويت مهارتهاي تفكر خالق
بهبود رضايتمندي كاركنان
توسعه شناخت كاركنان ( گردش شغلي )
متناسب سازي فرهنگ سازماني
الزمه توسعه خالقيت و نوآوري ،اصالح فرهنگ سازمانی و مدیریت فرهنگ خالقیت و نوآوری در سازمان می باشد .موانعی همچون
فقدان انگيزه و عدم اعتماد به كار گروهی ،عدم توجه به نظرات کارکنان ،نقد ناپذیری ،محافظهكاری و مديريت مستبدانه ،از
مهمترین موانع تفکر و خالقیت مشارکتی محسوب می گردد .
عوامل
رديف
فرهنگي
شرح عوامل
1
اين موضوع عامل بسيار مهمي در عدم توسعة فرهنگ مشاركت است.
چنانچه انگيزه اي براي شركت افراد در يك كار گروهي براي ارائه ايده هاي
فقدان
مختلف وجود نداشته باشد و بدنبال آن عدم اعتماد تشديدكنندة استمرار
انگيزه و
اين وضعيت مي گردد .عدم اعتماد به انجام كارهاي گروهي از جمله موانع
عدم اعتماد
فرهنگي در اين زمينه است ،اغلب كاركنان به علت شكست كارهاي گروهي و
به كار
مشاركت جويانه اعتماد ،خود را از دست داده اند .شايد عامل اساس ي در
گروهي
مقابل شكل گيري ايده پردازي گروهي فقدان انگيزه و عدم اعتماد مديران
ارشد نسبت به مشاركت كاركنان باشد.
2
عدم توجه
نه نظرات
كاركنان
راهكارهاي متناسب سازي فرهنگ سازماني
مهندس ی مجدد فرهنگ سازماني :
اقناع مديريت ارشد سازمان نسبت به تغييرات درحال انجام تعيين قلمرو استراتژيهاي سازمان نسبت به تغييرات درحال انجامآموزش و فرهنگ سازي مشاركت خالقانه :
آموزشهاي رفتار سازماني ،روانشناس ي سازماني ،صنعتي ،آمورش
تكنيكهاي فردي وگروهي خالقيت و نوآوري و مباني مهندس ي خالقيت
( TRIZنظريه حل ابداعي مسائل)
بازنگري و مهندس ي مجدد نظام پيشنهادات :
بازنگري و مهندس ي مجددكمك مي كند تا نظام پيشنهادات از وضعيت
مشاركت همه جانبه و به ویژه فکری كاركنان جهت تحقق اهداف سازمان ايستا به وضعيتي پويا و خالق سوق داده شود .تحقق اين موضوع به
ضرورتی اساس ی است ،چنانچه افراد خالق و صاحب انديشه ،با تفكر و تفكر خالق جمعي جهت بهسازي منابع انساني سازمان منجر ميشود.
خلق ایده های مفید سازمان را ياری دهند انواع مسائل سازمانی راحتتر و
سريع تر حل خواهد شد
متناسب سازي فرهنگ سازماني
رديف
عوامل
فرهنگي
شرح عوامل
3
عدم پذيرش
انتقاد و
عدم تحمل
تضاد در
سيستم
چنانچه مديران انتقادي را برنتابند هرگونه تالش جهت وفاق جمعي بي
حاصل است زيرا انتقاد سازنده از جمله مباني تفكر خالق است لذا عدم
پذيرش انتقاد و يا عدم تحمل تضاد و اختالف ساليق بهيچوجه يك سيستم را
به سمت نوآوري و مديريت مشاركتي فعال سوق نخواهد داد.
4
محافظه
كاري و
مديريت
مستبدانه
چنانچه مديران ارشد و حتي مياني سازمان طرفدار حفظ وضع موجود
باشند و مخالف هرگونه تغيير و تحولي باشند و از سويي اصوال" تفكر حاكم
برسازمان استبدادي باشد ،مديريت مشاركتي و تفكر خالق گروهي ره به جايي
نمي برد.
راهكارهاي متناسب سازي فرهنگ سازماني
تقدير از كاركنان خالق :
پاداش و تشويق انگيزه ها را تقويت مي نمايد و تأخير در پاداش يا عدم
اعطاي آن موجب سركوب انگيزش ي افراد مي شود و رغبت و توانش ها
را در رسيدن به هدف اصلي سازمان كاهش مي دهد.
دادن وقت برای خالقیت :
موضوعات غير اصلی محیط کار،اغلب مدیران و کارکنان را از خالق
بودن باز می دارد .برخورد با مسائل فوری و فوتی ممکن است بیشتر
وقت روزانه فرد را بگيرد؛اغلب ،فرصتی که می ماند اندک است،یا هیچ
فرصتی برای تفکر خالق نمی ماند .برای مبارزه با این مسأله بعض ی
شرکتها در هر روز مدت زمانی را برای اندیشیدن و خالقیت افراد کنار
می گذارند.در هر روزیک یا چند ساعتی فرصت داشتن،برای تمرکز روی
مسائل و ارائه راه حل برای آنها،به پرسنل امکان می دهد تا به تفحص
افکار جدید بپردازند
مـتناسب سـازي سـبك مـديريت
در اغلب متون مدیریت ،سبک رهبری به عنوان یکی از اصلی ترین فاکتورهای موفقیت یا عدم موفقیت فرایندهای سازمان و بویژه
حوزه منابع انسانی معرفی گردیده است .بر همين اساس نيز موضوع تأثير و نقش سبک مدیریت غالب شرکت در توسعه فرایند
خالقیت به عنوان یکی از الزامات و بسترهای توسعه این فرایند مورد بررس ی قرار گرفته است.
فرایند خالقیت و نوآوری جدای از ماهیت فنی و یا غيرفنی آن ،به عنوان یکی از فرایندهای مهم ارتقاء دهنده بهره وری منابع انسانی
در شرکت قلمداد گردیده و به همين دلیل نيز در قالب کارگروه مربوطه مورد بررس ی و بازنگری اساس ی قرار گرفته است .نتایج
بررس ی ماهوی و مطالعات تطبیقی در این زمینه حاکی از نقش و جایگاه مؤثر و تعیين کننده خواست ،اراده و حمایت مستقیم
مجموعه مدیریت شرکت در موفقیت و توسعه این فرایند دارد .بر همين اساس متناسب سازی سبک رهبری شرکت به عنوان یکی از
بسترهای الزم برای توسعه خالقیت و نوآوری تعیين می گردد .برای تحقق این مهم موضوع در قالب دو سرفصل زیر دنبال می گردد:
الف)شناسايي سبك رهبري متناسب با فرايند خالقيت و نوآوري
ب)نحوه شكل گيري سبك رهبري متناسب با خالقيت و نوآوري
الف) شناسایی سبک رهبری متناسب با فرایند خالقیت و نوآوری
مطابق آنچه در مقدمه این بخش از نظام نامه گفته شده است ،سبک رهبری به طور مستقیم بر بروز خالقیت و نوآوری در
سازمان تأثيرگذار است .اما قبل از هرگونه اقدام در این رابطه الزم است زمینه ها و مولفه هایی از سبک رهبری شرکت که برای
توسعه و حمایت ایشان از نظام خالقیت و نوآوری ضروری می نماید ،مشخص گردیده و تقویت گردند .مطالعه نظریات گوناگون
و تئوريهای مرتبط در این زمینه نشان می دهد که برای بهره مندی از سبک رهبری حمایت کننده و توسعه بخش فرایند خالقیت و
نوآوری الزم است مدیران(رهبران) شرکت از ویژگیها و قابلیت های زیر برخوردار گردیده و رفتارهای زیر را در مجموعه واحد
مربوطه و فرایندهای شرکت ،به نمایش بگذارند:
آینده نگری و برخورداری از تفکر استراتژیک و دوربینی در امور
تعلق باالی سازمانی و پایبندی به اهداف و ارزشهای شرکت
انتقاد پذیری و روحیه نقادی گری و تحلیلی در امور
مثبت نگری و تقویت شادابی محیط کار
الف) شناسایی سبک رهبری متناسب با فرایند خالقیت و نوآوری
استقبال از تغیير و دگرگونی فرایندها و روش های انجام کار
نتیجه گرایی به جای تمرکز بر نحوه انجام امور
ریسک پذیری و تحمل مسئولیت احتمال شکست در انجام کار به شیوه جدید
تقویت حس خودکنترلی کارکنان به جای نظارت عینی بر آنها
تحمل و بردباری در مقابل شنیدن ایده های غيرعملی
ایجاد ارتباطات باز و تعامالت آسان در واحد و سازمان
بروز مهارتهای هوش هیجانی و قدرت برانگيزانندگی کارکنان
مشارکت پذیری و تصمیم گيريهای جمعی
تقویت آزادی عمل و استقالل کاری کارکنان
استقالل در رأی و پرهيز از همگرایی جمعی
ایفای نقش حمایتی و پیگيری سرنوشت ایده های نو تا حصول نتیجه
ب) نحوه شکل گيری سبک رهبری متناسب با خالقیت و نوآوری
بر اساس شرایط پانزده گانه فوق استنتاج می گردد که فرایند خالقیت و نوآوری شرکت به نوعی از سبک رهبری نیازمند است که به وضعیت های
جاری خو نگرفته و بهبود مستمر را سرلوحه کار خویش قرار دهد .اینگونه رهبران هیچگاه خود را در حالت بهترین شرایط ممکن فرض نمی کنند.
اینان پرداختن به تغیير را به عنوان بخش ی از کار روزانه خود قلمداد می نمایند و بخش مهمی از شاخص های ارزیابی واحد خود را در قالب ميزان
تفاوت اثربخش انجام کارها در گذشته و حال می بینند .رهبران خالقیت پذیر خود به عنوان سرمشق کارکنان درآمده و همگام با آنان در شکل گيری،
طرح و ایجاد خالقیت در سازمان تالش می نمایند .اما نکته قابل توجه این است که رسیدن به این مطلوب به صرف تعریف و تصور آن شکل
نخواهد گرفت .شکل گيری این عوامل در رهبران شرکت نیازمند ارزیابی اولیه و متوالی این معیارهای نگرش ی و رفتاری در رهبران شرکت و تدوین طرح
و برنامه های اجرایی مشخص برای تقویت آنهاست .در این راستا با توجه به وجود فرایند ارزیابی و توسعه سبک رهبری در شرکت ،این قسمت از
نظام نامه عینأ به کمیته ارزیابی و توسعه سبک رهبری شرکت منعکس می گردد .کمیته مذکور موظف است ضمن گنجاندن این عوامل در ابزار
ارزیابی سبک رهبری شرکت ،ظرف مدت دوماه از تاریخ تصویب این نظام نامه نسبت به ارزیابی مؤلفه های ذکر شده در رهبران شرکت اقدام نموده
و نتیجه بررس ی را به دبيرخانه نظام خالقیت و نوآوری ارسال نماید .عالوه بر این کمیته ارزیابی و توسعه سبک رهبری شرکت موظف است حداکثر
ظرف مدت سه ماه از تاریخ این نظام نامه (یک ماه پس از اعالم نتایج ارزیابی) ،طرح و برنامه های اجرایی سالیانه پیش بینی شده برای تقویت
فاکتورهای مذکور در رهبران را به دبيرخانه نظام خالقیت و نوآوری ارسال نماید .این چرخه (ارزیابی و تعریف طرح و برنامه های بهبود) بصورت
سالیانه انجام و گزارش آن به دبيرخانه مذکور ارسال می گردد.
متناسب سازي ارتباطات سازماني
با توجه به اينكه ارتباطات سازماني شركت در قالب نظام نامه جداگانه اي در دست تدوين مي باشد ،الزامات و
شرايط الزم براي برخورداري از ارتباطات خالقيت پذير در شركت به كارگروه مربوطه منعكس گرديده و بايستي
تمهيدات الزم درخصوص حمايت نظام ارتباطي سازمان از فعاليت هاي خالقانه در نظام نامه مذكور مد نظر قرار
گيرد.
•متناسب سازي ساختار سازماني
بر اساس نتايج حاصل از پروژه آسيب شناس ي مشاركت كاركنان ،ساختار سازماني شركت از نوع بوروكراس ي حرفه اي با
درجه اي از تمركز تعديل نشده مي باشد و با توجه به مجموعه شرايط شركت ،تعديل تمركز و دستيابي به ساختار
بوروكراس ي به عنوان نزديكترين مسير براي توسعه جنبه هاي مشاركتي ساختار سازماني در نظر گرفته شده است .در
اين نظام نامه نيز به نتايج مذكور استناد شده و چارچوب توصيه شده در اين تحقيق به عنوان الگوي مطلوب پذيرفته
مي شود.
متناسب سازي فرايندهاي سازماني
همانند سایر سازمانها و مؤسسات بخش منابع انسانی شرکت دارای کالن فرایندها و خرده فرایندهای زیادی است که
نحوه جاری سازی هریک از آنها می تواند فرایند خالقیت و نوآوری را تقویت یا تضعیف گرداند لیکن اهمیت و شدت
تأثيرگذاری تمامی آنها بر این فرایند کلیدی شرکت ( فرایند خالقیت و نوآوری) نمی تواند به یک ميزان تصور گردد .بر این
اساس در این بخش از فعالیت های تدوین نظام نامه خالقیت و نوآوری ،بر اساس مطالعه مبانی نظری خالقیت و
نوآوری و انطباق شرایط شرکت با آنها ،تعدادی از فرایندهای دارای تأثيرگذاری مستقیم و بالواسطه در مهیاسازی
شرایط و بستر خالقیت و نوآوری شرکت ،مشخص گردیده و با پیش بینی تمهیدات الزم سعی خواهد گردید تا جنبه های
توسعه بخش و تقویت کننده خالقیت و نوآوری در فرایندهای مذکور لحاظ گردیده و فضای الزم برای پیاده سازی
فرایند خالقیت و نوآوری در شرکت فراهم گردد .فرایندهای مذکور به شرح زیر مورد بررس ی قرار گرفته است:
متناسب سازي فرايندهاي سازماني
فرایند جذب منابع انسانی
فرایند آموزش منابع انسانی
فرایند ارزیابی عملکرد
برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
فرایند تفویض اختیار و مسئولیت
فرایند جبران خدمات
فرایند انگيزش و رضایت شغلی
مشارکت و تیم سازی
فرایند ارتقاء و جانشين پروری
فرایند ارتقاء و جانشين پروری
برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی
برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی برآیند نگاه و رویکرد سازمان برای آینده است .در این فرایند دورنگر ،تمامی فاکتورها و عوامل مهم و اساس ی
سازمان در زمینه منابع انسانی مورد توجه و بررس ی قرار می گيرند .در سازمانهای دارای برنامه ریزی استراتژیک ،اهتمام و ميزان تحقق خالقیت و
نوآوری را می توان در استراتژيها و شاخص های سنجش اثربخش ی آنها جستجو نمود.
بر این اساس با توجه به اینکه شرکت در طی سالهای اخير در زمینه منابع انسانی به عنوان یکی از بخشهای وظیفه ای سازمان نگاه استراتژیک اتخاذ
نموده و با تدوین استراتژيهای منابع انسانی اهداف و برنامه های بلندمدتی را دنبال می نماید ،ضروری است تا موضوع پرورش خالقیت و نوآوری
کارکنان و توسعه این فرایند در سازمان به عنوان یکی از وروديهای اصلی فرایند برنامه ریزی استراتژیک حوزه منابع انسانی درآمده و برنامه ریزيهای
بلندمدت مقتض ی برای توسعه و تداوم آن در شرکت تدوین گردد .لذا با توجه به اهمیت و جایگاه خالقیت و نوآوری در برنامه ریزی استراتژیک شرکت
و درج آن در ردیف ارزشهای سازمانی ،الزم است تمرکز و اهمیت موضوع خالقیت و نوآوری در بازنگريهای استراتژیک منابع انسانی نيز منعکس گردد .بر
این اساس ضروری است تا واحد منابع انسانی به عنوان متولی برنامه ریزی استراتژیک این حوزه ضمن درنظر گرفتن موضوع خالقيت و نوآوري
كاركنان در جهت گيريهاي استراتژيك بخش منابع انساني شركت ،پس از گذشت حداکثر مدت دو ماه از هر بازنگری استراتژیک ،جهت گيريهای بلندمدت و
رئوس برنامه های اجرایی بخش منابع انسانی برای توسعه خالقیت و نوآوری کارکنان را به دبيرخانه خالقیت و نوآوری گزارش نماید.
فـرایند جـذب مـنابع انـسانی
برخورداري از سالمت رواني :افراد خالق افرادی هستند که از سالمت روانی و قدرت تفكر برخوردارند.
كنجكاوي و حساسيت نسبت به محيط :به طور مستمر در جستجوی موضوعات جدید ،ناشناخته و عجیب هستند.
انعطافپذیری ادراكی:توانایی کنار گذاشتن چارچوب های ذهنی گذشته و اندیشيدن و بررس ی افکار نو.
تحمل ابهام و توجه به پيچيدگي ها و اليه هاي زيرين مسائل :افراد خالق ،مسائل پیچیده را به مسائل ساده ترجیح می دهند.
اين افراد به جای پرداختن به کلمه ها و ظواهر ،دیدگاه ها و فکر ها و تجربیات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط می
دهند و نتيجه گيري مي كنند.
مخاطره پذیري :افراد خالق از انتقاد و شكست ترس ی ندارند و اشتباهات را فرصتهایی برای یادگيری تلقی میكنند.
مصر ،پیگير و با انگيزه :آنچه موجب خالقیت میشود ،لزوما هوش و نبوغ فوقالعاده نیست بلكه كوشش مضاعفی است كه
افراد خالق انجام میدهند تا مغز را به تصور وا دارند .سختكوش ی و عادت كردن به كار و تالش ما را در هنگام تولید
ایدههای خالقانه یاری میكند .
اعتماد به نفس :به توانایی خود اعتماد و باور دارند و تصویری واقعی از امكانات و حدود توانمندیهای خود دارند.
فـرایند جـذب مـنابع انـسانی
عالقمندي به دانش و يادگيري :وقت زیادی را برای کسب دانش و تسلط بر موضوع مورد عالقه خود صرف میکنند.
ضريب هوش ي و استعداد يادگيري متوسط :خالقیت در افراد دارای هوش باالتر از متوسط ،بیشتر مشاهده شده است.
توجه به عاليق دروني :افراد خالق بیشتر به وسیله عالیق درونی خود نسبت به کارهای خالق برانگیخته می شوند تا عوامل بيرونی
نظير شهرت ،پول یا تایید دیگران .در واقع ،وقتی دالیل بيرونی باعث انجام کارهایی می شود که ذاتا جزو کارهای فکری خالق به
حساب می آید ،ممکن است شخص انگيزه خود را برای انجام آن از دست بدهد.
نیاز به كسب موفقیت :افراد خالق نیاز دارند در كسب هدفهای خود ،به موفقیتهایی دست پیدا كنند .این نیاز منبعی قوی و
دلگرم كننده برای تالش مضاعف فرد در زمینه دستیابی به راهحلهای تازه ،ریسكپذیری بیشتر و تمركز قویتر بر روی موضوع
است.
روحیه پرسشگري :تقویت روحیه پرسشگری و اینكه انسان از طرح سوالهای به ظاهر كودكانه واهمه نداشته باشد و طرح كند،
باعث پرورش كنجكاوی در انسان میشود و ساختارشكنی قالبهای ذهنی را تسریع میكند .
فـرایند آمـوزش مـنابع انـسانی
خالقيت و نوآوري حاصل سرمايه گذاري و صرف هزينه هاي مختلف مادي و معنوي سازمان است .هرگونه تالش و
كوشش سازماني براي تحقق خالقيت و نوآوري بي ثمر نخواهد بود و اصول ميزان خالقيت و نوآوري در سازمانها با
سرمايه گذاريهاي صورت گرفته در اين زمينه رابطه مستقيم و مثبت دارد .ليكن نبايد از نظر دور داشت كه تأثير و
نتيجه اقدامات و برنامه ريزيهاي سازمان بر روي تمامي كاركنان اثربخش ي يكساني نخواهد داشت .بخش ي از خالقيت
ها به توان و استعداد ذهني و قدرت تخيل و پردازش گري كاركنان بستگي دارد .بنابراين براي سازمانهاي پيشتاز در
عرصه فناوري و تحول ،جذب و بكارگيري نيروهاي مستعد و داراي توان ذهني خالق اهميت ويژه اي دارد.
بر این اساس مقتض ی است واحد جذب و بکارگيری منابع انسانی شرکت ،با اعمال اصالحات الزم در فرایند جذب
نيروی انسانی بگونه ای برنامه ریزی نماید تا ميزان بهره مندی از استعداد ،مهارت و ويژگیهاي زير به عنوان بخش ی از
فاکتورهای سنجش قابلیت و توانمندی متقاضیان استخدام درآمده و افراد مستعد و بهره مند در اولویت استخدام
قرار گيرند.
فـرایند آمـوزش مـنابع انـسانی
مديريت تغيير و تحول
آشنايي با مهارتهاي مديريت بر خود
مديريت و برنامه ريزي ضمير ناخودآگاه
آشنايي با مهارتهاي تقویت خود باوری ،روحیه و خود انگيزش ی
اهميت خالقيت و نوآوري در توسعه و تعالي سازمانهاي امروزي
نقش و جايگاه خالقيت و نوآوري در زندگي شخص ي و سازماني
آشنايي با مباني خالقيت و نوآوري
مهارتهاي مسأله يابي و تكنيك حل مسأله
آشنايي با اصول ايده يابي و تفكر خالق
تكنيك هاي خالقيت فردي
تكنيك هاي خالقيت گروهي
تكنيك هاي خالقيت فردي – گروهي
ويژگیهاي افراد ،رهبران و سازمان خالق
موانع فردي و سازماني خالقيت و نوآوري
مديريت و رهبري خالقيت و نوآوري در سازمان
فـرایند ارزیـابی عـملکرد
ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساسترین مسائل مديريت در سازمان می باشد .نظام ارزیابی عملکرد
باید به گونه ای طراحی شود که کارکنان را نسبت به بهبود عملکرد ودر نتیجه مشارکت در بهره وری ،اثربخش ی و برتری
سازمان برانگيزاند .يكي از كاركردهاي مهم فرايند ارزيابي عملكرد ،انگيزش كاركنان براي فكر كردن و ارائه ايده ها و
روشهاي جديد انجام كار است .در بسياري از سازمانهاي خالق و نوآور ،نظام ارزيابي عملكرد به عنوان مهمترين فرايند
حامي و پشتيبان خالقيت و نوآوري كاركنان به شمار مي رود و از سويي ديگر ريشه اصلي مشكالت و موانع خالقيت در
بسياري از سازمانهاي ايستا و دنباله رو نيز به موضع عدم كارايي نظام ارزيابي عملكرد كاركنان بازمي گردد .بر همين
اساس است كه برخي از صاحبنظران مديريت منابع انساني ،ارزيابي عملكرد را پل يا حلقه اتصال سازمان به بهره وري
پايدار و موفقيت آن مي دانند .در سازمانهايي كه اين حلقه در آنها قوي و متناسب بنا نهاده شده باشد هر گونه فعاليت
و تالش كاركنان به بهره وري و كسب نتايج مطلوب منتهي مي گردد و اصول توجه و تمركز سازمان بر حوزه اي از فعاليتها
و نتايج مورد انتظار از طريق ميزان دخالت ،تأثيرگذاري و درج آنها در نظام ارزيابي عملكرد نمايان مي گردد.
فـرایند ارزیـابی عـملکرد
توسعه خالقيت و نوآوري در شركت پااليش گاز سرخون و قشم نيز بدون هماهنگ سازي نظام مديريت (ارزيابي و بهبود)
عملكرد كاركنان امكانپذير نمي باشد .حسب بررس ي هاي صورت گرفته نظام فعلي ارزيابي عملكرد كاركنان فاقد هرگونه
قابليت و توان انگيزش ي براي به تحرك واداشتن كاركنان و روشن ساختن عملكردهاي برتر و نقاط قابل بهبود كاركنان در زمينه
خالقيت و نوآوري است .بر همين اساس به منظور انگيزش كاركنان براي پرداختن به موضوعات جديد و بديع و خلق ايده هاي
خالق ،الزم است نظاام ارزيابي عملكرد كاركنان بگونه اي مورد بازنگري قرار گيرد تا با درنظر گرفتن بخش ي از امتياز نهايي
عملكرد كاركنان به فعاليتهاي خالق و نوآوري هاي ايشان ،تمايل و عالقمندي كاركنان به تفكر خالق و بروز جنبه هاي خالقيت
و نوآوري تشديد گردد و از سويي ديگر زمينه شناسايي استعدادهاي خالق و رفع مشكالت و موانع توسعه خالقيت و نوآوري در
كاركنان فراهم گردد.
فـرایند ارزیـابی عـملکرد
به توجه به لزوم توجه به جامعيت نظام ارزيابي عملكرد( توجه به بسياري از جنبه هاي ديگر در كنار موضوع
خالقيت و نوآوري كاركنان) و ماهيت تخصص ي موضوع و از آنجاييكه فرايند ارزيابي عملكرد كاركنان در قالب كارگروه
اختصاص ي در حال مطالعه و بازنگري مي باشد ،عين اين بخش از نظام نامه به واحد منابع انساني و كارگروه مذكور
منعكس مي گردد .واحد منابع انساني موظف مي گردد ضمن حصول اطمينان از دخالت و تأثير فعاليتهاي خالقانه
كاركنان در امتيازات عملكردي ايشان ،ظرف مدت يك ماه از پايان يافتن فرايند بازنگري نظام ارزيابي عملكرد توسط
كارگروه مربوطه ،يك نسخه از نظام بازنگري شده را با تشريح نحوه تأثير دوجانبه خالقيت و نوآوري و عملكرد كاركنان
بر يكديگر به دبيرخانه خالقيت ونوآوري ارسال نمايد .همچنين واحد منابع انساني موظف مي گردد در پايان هر دوره
ارزيابي عملكرد كاركنان ،بازخوردهاي ارزيابي در زمينه ميزان خالقيت و نوآوري كاركنان ،معرفي نفرات برتر ،موانع و
چالش هاي موجود و برنامه هاي پيشنهادي براي بهبود عملكرد خالق كاركنان را به دبيرخانه خالقيت و نوآوري گزارش
نمايد.
فـرایند جـبران خـدمات
الزمه اثربخش ي كامل نظام ارزيابي عملكرد در توسعه خالقيت و نواوري سازمان ،تأثرپذيري فرايند جبران خدمات از اين
نظام مي باشد .تداوم فعاليتهاي خالق كاركنان مستلزم درنظر گرفتن پاداش هاي مادي و معنوي از سوي سازمان است .در
همين راستا ،مواردي از پرداختهاي جبراني براي قدرداني و حمايت از فعاليتهاي خالقانه كاركنان در بخش 10نظام نامه
(راهكارهاي تشويق و تقدير فعاليتهاي خالقانه كاركنان) درنظر گرفته شده است .افزون بر اين با درنظر گرفتن بخش ي از
امتياز ارزيابي عملكرد كاركنان به فعاليتهاي خالقانه كاركنان كه در نهايت به پاداش هاي مادي ،ترفيعات ،اضافات حقوق
و ...منتج مي گردد ،نقش خالقيت و نوآوري هاي كاركنان در نظام پرداختهاي جاري شركت پررنگ گرديده و اين موضوع
به نحو مناسبي پوشش داده خواهد شد .در صورتي كه پس از طي دوره هايي از فعاليت دبيرخانه خالقيت و نوآوري ،لزوم
درنظر گرفتن تمهيدات جبراني ديگري توسط دبيرخانه نظام خالقيت و نوآوري تشخيص داده شود ،موضوع توسط
شوراي مشاركت ،خالقيت ونوآوري قابل بررس ي و بازنگري خواهد بود.
فـرایند تـفویض اخـتیار و مـسئولیت
كاركنان براي تغيير دادن برخي شرايط و رسيدن ايده هاي خالق نيازمند اختيار عمل مي باشند .نمي توان از كارمندي كه در
قالب و چارچوبي تعريف شده و ثابت به ايفاي وظيفه مي پردازد ،انتظار بروز جلوه هاي خالقيت و طرح هاي جديد داشت.
تفویض اختیار و اعطای مسئولیت به کارکنان ،آنان را در خلق ایده ها و راهکارهای جدید یاری می دهد و احساس
مسئولیتشان را در تحقق اهداف سازمان باال می برد و این امکان را به براي آنان فراهم مي آورد که از مسائل جديدي را تجربه
كنند و از تجارب خود به راهكارهاي جديدي دست پيدا كنند .لذا بایستی مدیران با دادن اختیارات ،مسئولیت انجام کار و
نحوه ی انجام آن را به کارکنان و کارشناسان سازمان واگذار نمایند و ترتیبی اتخاذ کنند که رسیدگی و نظارت فيزیکی به حداقل
ممکن برسد و کارکنان و کارشناسان ماحصل کار خود را مشاهده نمایند.
در اين زمينه تالشهاي گروه متولي تنظيم نظام نامه براي يافتن سازوكار تثبيت شده در زمينه تفويض اختيار و مسئوليت به
سطوح پايين تر شركت به نتيجه قابل توجهي منتج نگرديده است .بر اين اساس واحد منابع انساني موظف است با پيش بيني
و طراحي ابزارهاي الزم ،ظرف مدت 6ماه از تصويب اين نظام نامه نسبت به امكان سنجي تفويض اختيارات در سطح شركت
اقدام نموده و اختيارات قابل تفويض در سطوح چند گانه سازماني شركت را به تفكيك معاونت ها و واحدهاي ستادي
مستقل در قالب كتابچه مدون درآورده و به تأييد معاونين و رؤساي واگذار كننده اختيار و مديريت عالي شركت برساند .يك
نسخه از كتابچه نهايي و بازنگري هاي دوره اي آن به دبيرخانه خالقيت و نوآوري ارسال مي گردد.
فـرایند ارتـقاء و جـانشين پـروری
يكي ديگر از عوامل مهم و تأثيرگذار در استمرار توسعه خالقيت و نوآوري در سازمان ،استفاده از رهبران و مديران خالق در بدنه رهبري سازمان است.
ميزان برخورداري از كاركنان خالق بطور مستقيمي با ميزان استفاده از مديران خالق در سازمان رابطه و همبستگي دارد .رهبران خالق داراي نقش
چندگانه اي در ترويج و توسعه خالقيت در سازمان هستند .اينگونه از رهبران عالوه بر اينكه خود به تفكر و ارائه طرح هاي خالق در سازمان مي
پردازند ،به عنوان الگو و راهنماي كاركنان درآمده و با
فراهم سازي شرايط و امكانات و ايجاد فضاي مناسب ،زمينه بروز و شكوفايي خالقيت و
نوآوري در كاركنان زيرمحموعه را فراهم مي آورند.
بدين ترتيب پرواضح است ادامه و استمرار فرايند خالقيت در شركت به ميزان زيادي به نوع نگاه و اعتقاد مديران به موضوع خالقيت پذيري شركت
و امكان تحقق موفقيت و آرمان هاي شركت از طريق پرورش خالقيت و نوآوري كاركنان بستگي دارد .بنابراين الزم است همزمان با فعاليت فرايند
خالقيت و نوآوري زمينه و شرايط الزم براي تقويت و استمرار آن از طريق مديران خالق در آينده فراهم گردد .براي اين منظور تا زماني كه شركت از
فرايند جانشين پروري اصولي و مدون بهره مند نگرديده است ،بستر سازي در اين زمينه تنها از طريق فرايند ارزيابي و بهبود سبك رهبري دنبال مي
گردد .براي اين منظور ميزان "مهارت مديران در تقويت خالقيت و نوآوري سازماني" به عنوان يكي از شاخص هاي ارزيابي شايستگي مديران شركت
تعيين گرديده و در قالب فرايند سبك رهبري مورد پايش ،برنامه ريزي و بهبود قرار مي گيرد .بر اساس راهكارهاي پيش بيني شده در بخش متناسب
سازي سبك رهبري با نظام خالقيت و نوآوري ،نتيجه و بازخور اين فرايند به همراه برنامه ريزي هاي صورت گرفته هر ساله به دبيرخانه خالقيت و
نوآوري ارسال مي گردد.
فـرایند ارتـباطات درون سـازمانی
توسعه خالقيت نيازمند ارتباطات شفاف و گسترده در سطح سازمان مي باشد .ارتباطات سازماني نقش انگيزش ي و اطالعاتي در خالقيت
محوري كاركنان دارد .سازمان هاي داراي رفتارهای تکراری در محیط هاي بسته ،نمي توانند از منظر خالقيت و نوآوري منتفع گردند .این
نوع سازمان ها رو بـه نابودی بوده و قادر به ادامه طوالني مدت حيات خود نیستند .براي پشتيباني الزم از خالقيت در سازمان ،ارتباطات
باید به طور افقی ،عمودی و مورب جريان داشته باشد .جریان آزاد ارتباطات و تعامالت مثبت در سازمان ،سرعت يادگيري را باال مي برد و
باروری نظریات را آسان می کند .در يك نظام ارتباطي مناسب ،اطالعات و اخبار به سرعت و سالمت در سطح سازمان انتشار مي يابد و
بسياري از ايده هاي نو از طريق تلفيق نظريات و عقايد كاركنان مختلف حاصل مي گردد.
بنابراين برخورداري شركت از نظام ارتباطي مناسب الزمه فرايند خالقيت و نوآوري است .براي اين منظور ارتباطات درون سازماني از
حيث تعامالت انساني در قالب نظام نامه ارتباطات درون سازماني در حال تدوين مي باشد .پشتيباني اطالعاتي از نظام خالقيت و نوآوري
نيز در قالب مطالعات و بررس ي هاي درحال انجام از طريق پروژه مديريت دانش پيگيري مي گردد .لذا به منظور اطمينان از دستيابي به
فضاي ارتباطي و اطالعاتي متناسب با فرايند خالقيت در سازمان ،يك نسخه از گزارش دو پروژه مذكور ظرف مدت 15روز از اتمام
فعاليت آنها به دبيرخانه خالقيت و نوآوري ارسال مي گردد .در صورت بروز نيازمنديهاي ارتباطي و اطالعاتي جديد در زمينه خالقيت و
نوآوري ،دبيرخانه خالقيت و نوآوري مراتب را در انتهاي هر سال به واحدهاي روابط عمومي و مديريت اطالعات و فناوري (به ترتيب به
عنوان متوليان ارتباطات درون سازماني و مديريت دانش) ارسال و شرح برنامه هاي پيش بيني شده را درخواست مي نمايد.
فـرایند انـگيزش و رضـایت شـغلی
رضایت شغلی از حدی از احساسات و نگرشهای مثبت است که افراد نسبت به شغل خود دارند .وقتی یک شخص می
گوید دارای رضایت شغلی باالیی است ،این بدان مفهوم است که او واقعا شغلش را دوست دارد ،احساسات خوبی
درباره کارش دارد و برای شغلش ارزش زیادی قائل است.
نتایج تحقیقات مختلف نشان می دهد که کارکنان با رضایت شغلی باالتر ،از نظر فيزیک بدنی و توان ذهنی در وضعیت
بهتري قرار دارند .همچنين مطالعات صاحبنظران در زمينه خالقيت و نوآوري نشان مي دهد كه كاركنان ناراض ي به
واسطه كاهش سطح تعهد و وابستگي سازماني ،كمتر خود را به فكر كردن در مورد مسائل سازمان وادار مي كنند
بنابراين افزايش خالقيت و نوآوري در سازمان نيازمند توجه و اقدامات اساس ي در زمينه بهبود رضايتمندي و تعلق
كاركنان است.
ارزيابي سطح رضايتمندي كاركنان شركت ،هر ساله توسط واحد هاي مربوطه اندازه گيري و گزارش مي گردد .به
منظور اطمينان از روند مثبت رضايتمندي كاركنان در شركت ،هرساله ظرف مدت يك ماه از تنظيم گزارش نهايي
سنجش رضايت كاركنان ،يك نسخه از آن به دبيرخانه نظام پيشنهادات ارسال مي گردد .دبيرخانه مذكور روند اين
شاخص را پايش نموده و در صورت بروز شرايط نامساعد و نامتناسب به نظام خالقيت و نوآوري ،مراتب را به مراجع
مربوطه گزارش مي نمايد.
مـشارکت و تـیم سـازی
یکی از شیوه های مهم و پرجاذبه پرورش خالقیت و نوآوری در سازمان ،مشاركت كاركنان در امور است .نظام مدیریت
مشارکتی با تکیه بر خود کنترلی و تشویق كاركنان به ابتکار و نوآوري ،نقش مهمی در پرورش خالقیت کارکنان ایفا می کند.
وقتی که کارکنان بدانند در صورت ارائه نظر ،مورد حمایت و تشویق قرار می گيرند ،به تفکر و خالقیت می پردازند.
براي مشاركت كاركنان در امور دو راهكار اصلي نظام پيشنهادات و كميته هاي مشاركتي وجود دارد .با توجه به اينكه نظام
پيشنهادات نظام نامه مدوني بوده و براي كميته هاي مشاركتي نيز الگوي مديريتي تهيه شده است ،بنابراين اطمينان
بخش ي الزم در اين زمينه از طريق اخذ گزارش اجراي منظم اين نظام نامه ها حاصل مي گردد.
تـقويت مـهارتهاي فنـي و دانـش
برخورداري از كاركنان داراي پتانسيل و توان خالق الزمه توسعه خالقيت و نوآوري در سازمان است و يكي از ابزارهاي تحقق
اين مهم ،تقويت و تجهيز كاركنان به مهارتها و دانش كافي در حوزه هاي كاري مربوطه مي باشد .در همين راستا به منظور
تقويت مهارتهاي فني و تخصص ي كاركنان راهكارهاي زير پيشنهاد گرديده و الزم است از طريق برنامه ريزيهاي واحد آموزش
دنبال گرديده و به مرحله عمل درآيد .گزارش اقدامات صورت گرفته در انتهاي هر سال توسط واحد آموزش به دبيرخانه
خالقيت و نوآوري ارسال مي گردد:
-1شركت ميبايست طي دورههاي يك ساله نسبت به نيازسنجي آموزش ي پرسنل اقدام نمايد و نتايج را در بانك اطالعاتي
جامع و متناسب با تخصص افراد نگهداري نمايد.
-2شركت ميبايست طي فرمهايي عالقهمندي و توانايي افراد در موضوعات مختلف ( به ويژه موضوعات كاري ) را شناسايي
نمايد و با برگزاري كالسهاي دانش ي/مهارتي در زمينه تقويت دانش بنيادي و دانش تجربي آن بكوشد و با طرح مسائل
موجود در سازمان خالقيت افراد را به چالش بكشد.
تـقويت مـهارتهاي فنـي و دانـش
-3شركت ميبايست طي دورههاي شش ماهه نسبت به بروزآوري نيازهاي آموزش ي پرسنل متناسب با تغييرات
احتمالي اقدام نمايد.
-4شركت ميبايست طي فرمهايي چالشهاي حساس كاري در قسمتهاي مختلف را شناسايي نمايد و با تشكيل
گروههاي متخصص از قسمتها و ردههاي مختلف سازمان نسبت به تبادل دانش اقدام نمايد و در صورت لزوم با
تشكيل كارگاههاي ) (Work Shopتخصص ي و دعوت از اساتيدي كه در دو حوزه دانشگاه و صنعت فعاليت
مينمايند نسبت به افزايش توامان مهارتهاي فني و دانش ي كاركنان اقدام نمايد.
-5شركت ميبايست با فراهم نمودن شرايط توزيع اطالعات دانش ي از طريق كانالهاي ارتباطي موجود موجب ارتقای
دانش و اعتماد سازمانی گردد.
-6كليه دوره هاي آموزش ي كه با هدف افزايش مهارت و توانمندي كاركنان برگزار مي شود ميبايست به عنوان يكي از
شرايط موجود در نظام ارتقاء و انتصاب شغلي لحاظ شود.
تـقويت مـهارتهاي فنـي و دانـش
-7برگزاري سمينارهاي پژوهش ي
-8تشكيل انجمن هاي فني( )COPو تقويت آنها
-9تهيه آرشيو فيلم هاي آموزش ي
-10اشتراك و تهيه منابع اطالعاتي و انتشارات فني
-11ملحق شدن به گروه ها و عضويت در مجامع حرفه اي
-12استقرار نرم افزارهاي مديريت دانش در سازمان
-13تدوين برنامه حضور كاركنان در سمينارها،همايش ها و نمايشگاه هاي حرفه اي
•تقويت فاكتورهاي رواني-انگيزش ي
فاكتورهاي رواني و انگيزش ي مؤثر در خالقيت و نوآوري كاركنان به شرح موارد زير شناسايي گرديده و براي هريك از آنها راهكارهايي درنظر گرفته شده است كه الزم
است شرح اقدامات و روشهاي اجرايي آنها توسط دبيرخانه خالقيت و نوآوري به واحدهاي مربوطه ابالغ و از اجراي آنها اطمينان الزم حصول گردد:
رديف
عوامل مورد بررس ي
راهكارهاي سازماني
1
اعتماد سازماني
اطالع رساني و شفاف سازي دستورالعمل ها و آيين نامه ها
شفاف سازي و ارائه بازخورد تمامي نظرسنجي ها ي انجام شده در شركت
اطالع رساني بر مبناي واقعيت عملكرد تمامي واحدهاي سازمان
2
تعلق خاطر
حمايت از اهداف وفعاليتهاي فردي(به صورت مالي و غير مالي) در زمينه هاي ورزش ي ،هنري و ........
3
نشاط و شادماني محيط
كار
پخش خبرها و اطالعيه هاي سالمتي و يا بخش هاي مفرح برنامه هاي صبحگاهي راديو در ابتداي صبح
اختصاص نيم ساعت از ساعت كاري به هر فرد براي انجام امور دلخواه شخص ي (هنري ،ورزش ي ،مطالعه و).....
4
نظام آموزش ي هدفمند
برگزاري دوره هاي افزايش سطح خالقيت و كنجكاوي كاركنان و آشنايي با تكنيك هاي خالقيت
بعد از برگزاري دوره اول ،برگزاري دوره هاي تكنيك حل مسئله و آموزش روشهاي تبديل ايده به طرح خالقانه
5
استرس شغلي
افزايش كار گروهي
ساماندهي مناسب كميته ها و كارگروه ها در شركت
آموزش هاي مهارت مديريت زمان در كاهش استرس هاي كاري
مشخص بودن شرح وظايف براي تمامي افراد سازمان
رعايت اصول ارگونومي در طراحي محيط كار
جانمايي مناسب افراد در اتاق ها در محل كار
6
اعتماد به نفس
بازخوردهاي ارزيابي عملكرد به تمامي كاركنان شركت انتقال داده شود
پايان دروه هاي 6ماهه نكات مثبت در رفتار و عملكرد هر فردتوسط رئيس يا معاونت مربوطه به او گزارش داده شود
7
حس كنجكاوي
برگزاري مسابقات هفتگي به صورت معما و سؤاالت هوش ي وبازي هاي فكري در اينترانت و اعالم نفر برنده در پايان هفته
توسعه شناخت كاركنان از شركت
بهبود رضايتمندي كاركنان
تقويت مهارتهاي تفكر خالق
فرايند خالقيت از ظهور ايده تا ايجاد خالقيت ،نوآوري و كارآفريني
فرم تجزيه و تحليل فرآيندي بر اساس مدل SIPOC
شماره بازنگري:
نام فرآيند :خالقيت و
نوآوري
شماره /FIP03 :بازنگري 0 :
صاحب فرآيند :رییس پژوهش
و فناوری
شماره بازنگري:
كد سند :
هـدف :تـوسـعه خـالقـیت و نـوآوری در شـرکـت
Customer
-
فرایندهای سازمان
-
امور پژوهش و فناوری
-
نظام مشارکت
-
کارکنان و خانواده ها
-
شرکت ملی گاز ایران
-
بازار مصرف
Output
-
پیشنهاد بهبود
بخش
-
ایده خالق
-
طرح خالقانه
-
نوآوری
-
کارآفرینی
-
ارتقاء خالقیت
-
انتشارات علمی
-
مالکیت معنوی
Process
Supplier
Input
-
تولید فکر و اندیشه
-
پیشنهاد و ایده
-
آیين نامه پیشنهادات
-
شناسایی و ثبت پیشنهادات
بهبود و ايده های خالق
-
مسائل و مشکالت سازمانی
-
نظام نامه پژوهش و فناوری
-
نیازمنديهای فرایندهای سازمان
-
اجرای پیشنهادات بهبود،
پرورش ايده های خالق و
ثبت طرح خالقانه
-
قانون مالکیت معنوی
-
نیازمنديهای صنعت
-
فرایند تأمين و تخصیص بودجه
-
منابع مالی و تجهيزات
-
فرایند آموزش و برنامه ریزی
-
حمايت و اجرای طرح
خالقانه و ثبت نوآوري
-
آموزش و یادگيری های تجربی
-
فرایندهای مدیریتی
-
بازاريابي نوآوری و ثبت
كارآفريني
-
قوانين و مقررات حمایتی
-
-
خواست و اراده سازمانی
-
فرایند سبک رهبری
فرایند فرهنگ سازمانی
-
فرایند برنامه ریزی استراتژیک
-
فرایند توسعه منابع انسانی
-
فرایند مدیریت دانش
فرم تجزيه و تحليل فرآيندي بر اساس مدل SIPOC
صاحب فرآيند
:رییس پژوهش و
فناوری
نام فرآيند
:خالقیت و
نوآوری
شماره بازنگري:
شماره /FIP03 :بازنگري 0 :
كد سند:
صاحب فرآيند :
رییس پژوهش و
فناوری
نام فرآيند :خالقیت
و نوآوری
نام شاخص
درجه
اهميت
مكانيزم محاسبه
نوع شاخص
حد مطلوبيت
دوره پايش
نرخ پیشنهاد
C
شمارش تعداد نفراتی که حداقل یک پیشنهاد
ارائه نموده اند .
افزایش ی
به تعداد کل کارکنان
سالیانه
نرخ ایده
C
شمارش تعداد نفراتی که حداقل یک ایده
خالق ارائه نموده اند .
افزایش ی
به تعداد کل کارکنان
سالیانه
سرانه پیشنهادات
بهبود
B
نسبت تعداد پیشنهادات به کل کارکنان
افزایش ی
10
سالیانه
سرانه ایده خالق
B
نسبت تعداد ایده های خالق به کل کارکنان .
افزایش ی
1
سالیانه
خالقیت
A
نسبت طرح خالقانه به ایده های خالق .
افزایش ی
%20
سالیانه
نوآوری
A
نسبت نوآوری به طرحهای خالقانه .
افزایش ی
%20
سالیانه
صرفه اقتصادی
A
سود آوری مستقیم یا جلوگيری از
ضرر و خروج ارز
افزایش ی
درصدی از درآمد
عملیاتی
اشتغال زایی
B
نفر ساعت
افزایش ی
درصدی از اشتفال زایی
شرکت
شاخص کارآفرینی
A
نسبت کارآفرینی به نوآوری .
افزایش ی
%20
سالیانه
سالیانه
سالیانه
منابع مورد نياز :منابع مالی ،منابع انسانی ،تجهيزات و امکانات فيزیکی ،منابع اطالعاتی و دانش سازمانی
گروه پشتيبان :مدیریت سازمان ،نظام پیشنهادات ،نظام پژوهش و فناوری
شرايط احراز :شرايط احراز سمت سازمانی رییس پژوهش و فناوری
مدارك و سوابق مرتبط :سمت سازمانی رییس پژوهش و فناوری
تهيه كننده:
گروه خالقیت و نوآوری
تاييد كننده:
مدیر تعالی سازمانی
تصويب كننده:
مدیرعامل
وضعيت اعتبار:
دارد
ابزارهاي شناسايي و تشويق و تقدير از فعاليتهاي خالقانه كاركنان :
به منظور شناسايي و تقدير قعاليتهاي خالقانه كاركنان ابزارهاي و روشهاي الزم به شرح جدول زير پيش بيني گرديده و از طريق
دبيرخانه خالقيت و نوآوري اعمال مي گردد.
ابزارهاي شناسايي
1
2
3
4
پيشنهاد اجرايي
ايده پژوهش ي
ايده خالقانه سازماني
ايده خالقانه غيرسازماني
راهكارهاي امتياز دهي
ابزارشناسايي
پيشنهاد
راهكار امتيازدهي
آيين نامه مشاركت +سهام انديشه
ايده خالق
تقدير در جشنواره خالقيت +استفاده از سهميه سمينارها ،همايش ها ونمايشگاهها +سهام انديشه
طرح خالقانه
0.03درصد ازكل مبلغ طرح +سهم در مقاله +امكان پژوهشگرشدن برتر +سهام انديشه
نوآوري
آيين نامه مشاركت +سهام انديشه
كارآفريني
پاداش باال دستي +سهام انديشه
اعـمال حـق مـالكيت مـعنوي
مالكيت معنوي حاصل از انجام فعاليتهاي خالقانه براي كاركنان خالق و سازمان محفوظ مي باشد .براي اين منظور
راهكارهايي به شرح جدول زير پيش بيني مي گردد:
نتايج حاصل از فكر وايده
مقاله
كتاب
سـهم ارائـه دهـنده فـكر وايـده
درج نام به عنوان يكي از نويسندگان .درصورتيكه ايده بصورت گروهي اريه شده باشد ،ايده دهنده اصلي به عنوان
يكي از نويسندگان و سايرين در قسمت تقدير و تشكر آورده مي شود.
درقسمت تقدير وتشكر كتاب ،نام ايده دهنده ذكر مي گردد
Patent
درج نام ايده دهنده اصلي در ادعا نامه
اختراع
درج نام ايده دهنده اصلي در ادعا نامه
درج نام بر روي جلد يا صفحه اول ،درصورت انتخاب ايده دهنده اصلي بعنوان مشاورصنعتي پايان نامه درغير
پايان نامه
اينصورت ،درج نام در قسمت تقدير و تشكر .درصورتيكه ايده بصورت گروهي اريه شده باشد ،نام ايده دهنده اصلي
درروي جلد و سايرين در قسمت تقدير و تشكر آورده مي شود.
ساير
به فراخور موضوع درشوراي خالقيت ونوآوري تصميم گيري مي گردد
نكته :تمامي فكر و انديشه هاي نويي كه به عنوان پيشنهاد مصوب و يا ايده در دبيرخانه خالقيت و نوآوري در قالب
شناسنامه اختصاص ي بنام فرد پيشنهاد دهنده يا ايده دهنده ثبت و بايگاني مي گردد.
ارتـباط فـرايند خـالقيت و نـوآوري بـا سـايـر فـرايند هاي سـازمان
مرتبط با
رديف
1
نام فرايند
مشتری
تامين
فرایند
کننده
خالقیت
مديريت استراتژيك
مديريت منابع انساني
4
مديريت مالي
5
نگهداري و تعميرات
چگونگي ارتباط
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خودارتباط با تامين كننده :سيست گذاري يا تدوين استراتژي هاي خاص خالقيت ونوآوري
-ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود وكاركنان خالق
2
ارتباط با تامين كننده :آموزش وتوانمند سازي كاركنان ،فرهنگ خالقيت ،ارتباطات سازماني پشتيبان
خالقيت ،ساختار سازماني خالقيت پذير ،رضايتمندي كاركنان ،جذب نيروهاي خالق و ، ...مشتري ف
كاركنان خالق
3
مديريت اطالعات ،ارتباطات
و دانش
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خودودانش توليد شده
ارتباط با تامين كننده :دراختيار گذاشتن دانش سازماني جهت استفاده از افراد خالق
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
ارتباط با تامين كننده :تدوين وتخصيص بودجه مناسب جهت اجراي چرخه خالقيت
ارتباط با فرايند خالقيت :پرداخت ها وحقالزحمه هاي مرتبط
6
مديريت ايمني ،بهداشت و
محيط زيست ()HSE
-ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
-ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
رديف
7
8
9
10
11
12
13
مرتبط با
نام فرايند
روابط برون
سازماني
تامین كاال و
خدمات
امنيت و
حفاظت
دارايي ها
فروش و
مديريت
ارتباط با
مشتري
دريافت و
فراورش گاز
طبيعي
كنترل كمي و
كيفي
محصوالت
ايجاد ،
توسعه و
بهبود
سيستمها
مشتری
تامین
کننده
فرایند
خالقیت
چگونگي ارتباط
-ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
-ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود ومشتريوكارآفريني
ارتباط با تامین كننده :تامین كننده فكر ونظر
-ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود ارتباط با تامین كننده :ارائه دهنده مشكالت و تامین كننده فضاي خالق درفرآيندهايسازمان
مرتبط با
رديف
نام فرايند
مشتری
تامين کننده
چگونگي ارتباط
فرایند
خالقیت
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبودعملكرد خود
14
پروژه هاي
پژوهش ي
ارتباط با تامين كننده :دراختيار دادن منابعارتباط با فرايند خالقيت :انجام مراحل تهيه طرح خالقانه ،نوآوري
وكارآفريني سازماني
وتعيين وتاييد پرداخت ها
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبودعملكرد خود
15
فعاليت هاي
پژوهش ي
ارتباط با تامين كننده :دراختيار دادن منابعارتباط با فرايند خالقيت :انجام مراحل تهيه طرح خالقانه ،نوآوري
وكارآفريني سازماني
وتعيين وتاييد پرداخت ها
-ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود
16
فرايند آموزش
عملكرد خود
-ارتباط با تامين كننده :توانمند سازي نيروهاي خالق
رديف
17
18
19
20
21
22
23
مرتبط با
نام فرايند
فرايند مديريت
تكنولوژي
فرايند بهينه
كاوي
فرايند توسعه
و توانمند
سازي نيروي
انساني
فرايند مديريت
عملكرد
فرايند مديريت
پروژه هاي
بهبود و تغيير
فرايند توسعه
و بهبود
ساختار
فرايندها
فرايند
ارتباطات
درون سازماني
مشتری
تامین
کننده
فرایند خالقیت
چگونگي ارتباط
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود بويژه شناسايي ،انتخاب و اكتساب فناوري هاي مناسب
ارتباط با تامين كننده :توليد فكر ونظر جديد جهت بررس ي در فرايند خالقيت ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود ارتباط با تامين كننده :توليد فكر ونظر جديد جهت بررس ي در فرايند خالقيت ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود ارتباط با تامين كننده :توانمند سازي نيروهاي خالق -ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت ونوآوري وكارآفريني دربهبود عملكرد خود -ارتباط با فرايند خالقيت :انجام واجراي پيشنهاد هاي مصوب
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود -ارتباط با فرايند خالقيت :انجام واجراي پيشنهاد هاي مصوب
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود -ارتباط با تامين كننده :تامين كننده ارتباطات خالق
رديف
24
25
26
مرتبط با
نام فرايند
مدیریت عملیات جانبی –
تولید آب /برق /هوا
استحصال مایعات گازی و
گاز مایع
مدیریت عملیات جانبی –
ضایعات فراورش
مشتری
تامين
کننده
فرایند
خالقیت
27
مدیریت عملیات جانبی –
گاز سوخت
28
ارايه خدمت
29
ارتباط با مشتري
30
جذب وبكارگيري منابع
انساني
31
نظام مشاركت
چگونگي ارتباط
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبودعملكرد خود
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبودعملكرد خود
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبودعملكرد خود
ارتباطبامشتري :استفادهاز خالقيت و نوآوري وكارآفريني دربهبود عملكرد خودارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري و كارافريني در بهبودهملكرد خود
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبودعملكرد خود
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبودعملكرد خود
ارتباط با تامين كننده :جذب نيروهاي خالق ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبودعملكرد خود
ارتباط با تامين كننده :دراختيار دادن منابعارتباط با فرايند خالقيت :اجراي پيشنهاد ها وتعيين وتاييد پرداخت ها
رديف
32
مرتبط با
نام فرايند
فرهنگ
سازماني
مشتری
تامین
کننده
چگونگي ارتباط
فرایند خالقیت
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
ارتباط با تامين كننده :تامين كننده فرهنگ خالقارتباط با فرايند خالقيت :بستر سازي مناسب جهت ارتقا و پرورش خالقيت
ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود -ارتباط با تامين كننده :دراختيار دادن منابع
33
خود كفايي
ارتباط با فرايند خالقيت :انجام مراحل تهيه طرح خالقانه ،نوآوري وكارآفريني
سازماني
وتعيين وتاييد پرداخت ها
34
مديريت
انرژي
-ارتباط با مشتري :استفاده از خالقيت و نوآوري وكارآفريني در بهبود عملكرد خود
متوليان و ناظرين اجراي نظام نامه
صاحب فرايند :رييس پژوهش وفن آوري
حمايت كننده :شوراي پژوهش
ناظر :مدير تعالي شركت
سياست گذاراي :كميته راهبردي
روش سنجش و پايش اثربخش ي اجراي نظام نامه :
براي سنجش و پايش اثربخش ي نظامنامه ،شاخص هاي مندرج در بند .............نظام نامه توسط دبيرخانه خالقيت و
نوآوري بصورت ساليانه توسط دبيرخانه نظام خالقيت و نوآوري اندازه گيري و به ناظر اجراي نظام نامه گزارش مي گردد.
ناظر نظام نامه گزارش مذكور را در جلسات شوراي بازنگري مديريت مطرح و اصالحات الزم بر حسب مصوبات اين شورا
اعمال مي گردد.
نـحوه و تـوالي بـازنگري نـظام نـامه :
مباني اوليه نظام نامه در تاريخ ......................در ........بند و ...........تبصره ..............تهيه و تصويب گرديده است .به
منظور حصول اطمينان از تناسب و كارايي نظام نامه با مقتضيات و شرايط شركت در سالهاي آتي ،مفاد و محتويات اين
نظام بصورت دوساله در كارگروه منتخب از سوي مرجع سياست گذار(كميته راهبردي) خالقيت و نوآوري مورد بررس ي و
اصالحات پيشنهادي پس از تأييد در كميته مذكور اعمال خواهد گرديد.
تـصويب نـامه :
توسعه قابلیتها و زمینههای مشارکت خالقانه کارکنان
بنا به ماهیت فناوري و پیچیدگی صنعت گاز و
تأسیسات شرکت ،پرورش و استفاده از قابلیت ها و
مهارت های فردی و گروهی کارکنان نقش تعیين
کننده ای در موفقیت شرکت دارد و با ظهور چالش
های ناش ی از تحریم های اقتصادی و لزوم استفاده
از توان داخلی برای تهیه و تأمين تجهيزات موردنیاز،
این موضوع اهمیت دوچندانی پیدا کرده است .بر
این اساس ،از فرآیندهای مختلفی برای جلب
مشارکت خالقانه کارکنان استفاده می گردد .مطابق
شکل-3ج ،5-فعالیت های نظاممند در خصوص این
رویکرد از سال 80با راه اندازی نظام پیشنهادات
شروع و متناسب با بلوغ فرایندها و کارکنان و
نیازمنديهای جدید شرکت از طریق فرآیندهای
مختلف به شرح زیر توسعه یافته است:
نـظام پـیشنهادات
این نظام برگرفته از طرح جامع و مدون پیشنهادات در سطح وزارت نفت بوده و از سال 79با تشکیل دبيرخانه شورای
همیاری و مشارکت کارکنان و زیر نظر دبير مربوطه راهبری می شود .روش اجرایی این نظام مطابق نمودار 3ج 6-می باشد .به
منظور حفظ کارایی و قابلیت انگيزش ی نظام پیشنهادات ،آیين نامه مربوطه بصورت دوره ای مورد بازنگری قرار می گيرد .برای
نمونه در سال 87آئين نامه نظام مشاركت و نحوه قدردانی از پیشنهاد دهندگان توسط كارگروه تخصص ي متشکل از دبيران
شرکت های مختلف گاز مورد بازنگري قرار گرفته است .همچنين در سال 90با توجه به بازخورهای پروژه آسیب شناس ی
مشارکت کارکنان مبنی بر طوالنی بودن زمان بررس ی پیشنهادات ،در نحوه بررس ی پیشنهادات تغیيراتی اعمال گردیده و استفاده
از کمیته های تخصص ی فرعی برای این منظور در دستور کار قرار گرفته است .اثربخش ی رويكرد فوق با شاخص های "سرانه
پیشنهادات ،نرخ مشارکت جویی ،سرانه پیشنهادات تصویب شده و ميزان صرفه جویی حاصل از اجرای پیشنهادات" اندازه
گيری و پس از بررس ی در شوراي مشارکت مورد بازنگری قرار می گيرد-8(.ب)
-8ب) شـاخص های عـملکردی
نمودار-8ب: 1-درصد تحقق برنامه ارتقا
علت كاهش اين شاخص در سال 87تغيير در چارت سازماني شرکت بود که
منجر به عدم تحقق برنامه ارتقا گردید.
نمودار-8ب: 14-نرخ مشاركت جويي كاركنان
روند مثبت شاخص فوق ناشي از برگزاري جشنواره هايي نظام مشاركت به صورت 6ماهه ،فرهنگ سازي و
تبليغ مستمر اهداف ساالنه نظام پيشنهادات ،معرفي برترين هاي نظام پيشنهادات ،اهداي هداياي نقدي و غير نقدي
به پيشنهاد دهندگان ،برگزاري جلسات اعضاي شورا نظام مشاركت با كاركنان شركت و پيمانكاران بوده است.
نمودار-8ب: 15-سرانه پيشنهادات
روند مثبت شاخص فوق ناش ي از برگزاري جشنواره هايي نظام مشاركت به صورت 6ماهه ،فرهنگ سازي و تبليغ مستمر اهداف
ساالنه نظام پيشنهادات ،معرفي برترين هاي نظام پيشنهادات ،اهداي هداياي نقدي و غيرنقدي به پيشنهاد دهندگان ،برگزاري
جلسات اعضاي شورا نظام مشاركت با كاركنان شركت و پيمانكاران بوده است .
نمودار-8ب: 16-نرخ سرانه پيشنهادات تصويب شده
روند مثبت شاخص فوق به لحاظ ايجاد ديدگاه مثبت در تصويب پيشنهادها توسط اعضاي شوراي مشاركت ،ارتقای کیفی پیشنهادها،
برگزاري جلسات فوق العاده شورا مشاركت و افزايش گروه هاي ارزيابي پيشنهادها است .
نمودار-8ب: 17-سرانه سود و صرفه جويي حاصل از اجراي پيشنهادات (ریال)
روند مثبت در شاخص فوق به دليل افزايش پيشنهادهاي كمي
و صرفه جويي) بوده است.
نمودار-8ب: 18-سرانه پيشنهادات اجرا شده
وجود نوسان در روند شاخص فوق به دليل ماهيت پيشنهادهاي تصويبي است كه تعدادي از پيشنهادهاي تصويبي
مستلزم صرف زمان زياد است كه براي اجراي پيشنهاد بايد تبديل به يك پروژه فنی -مهندس ي شوند.
نمودار -8ب: 19-پاداش نظام مشارکت (میلیون ریال)
رشد ميزان مشاركت كاركنان و افزايش ميزان مشوق هاي مالي بمنظور جلب
مشاركت بيشترآنان باعث روند افزايش ي اين شاخص شده است.
نمودار-8ب: 27-اثربخش ي واكنش دوره هاي آموزش ي-سطح يادگيري
اهتمام به ارائه دوره هاي كاربردي موجب بهبود در اين شاخص شده است
نمودار-8ب: 28-هزینه یک نفر ساعت آموزش (ریال)
جهت گيري كلي برنامه ریزی دوره ها در داخل منطقه و رعایت صرفه جویی های سالیانه ،قوانين و مقررات
حاکم بر بودجه بندی سالیانه بوده است.
نمودار-8ب: 29-میزان تحقق تقويم آموزش ي
جهت گيري كلي بر برگزاري دوره مطابق تقويم آموزش ي است .با انجام نيازسنجي دقيق و تنظيم تقويم مطابق نياز سنجي،
همچنين كاهش برگزاري دوره هاي خارج از برنامه روند اين شاخص صعودي شده است.
نمودار-8ب: 30-درصد تحقق برنامه هاي آموزش
برگزاري دوره هاي مربوط به تعالي سازماني و برنامه ريزي استراتژيك باعث بهبود اين شاخص شده است .دستاورد
آن نيز كسب رتبه دوم در بين شركت هاي تابعه ملي گاز ايران در سال 89است.
نظام مشارکت كميته اي کارکنان
اگرچه در نظام پیشنهادات زمینه تفکر گروهی و ارائه فکرهای مشترک جمعی فراهم است و از طریق تأکید و توجه شورای مشارکت
بر پیشنهادات گروهی نیز تقویت می گردد ،لیکن با توجه به لزوم بررس ی چندجانبه موضوعات و استفاده از خرد جمعی در تصمیم
گیری ها ،تشکیل و توسعه کمیته های تخصص ی از سال 81و با تشکیل کمیته های سه گانه راهبری ،ممیزی داخلی و ارزیابی و
اصالح در حوزه سیستمهای مدیریتی شروع گردیده و به مرور زمان توسعه و گسترش یافته است .در این راستا در سال 84و همزمان
با حضور در جایزه ملی بهرهوری و تعالیسازمانی و بر مبنای معیارهای تخصص ی مدل ،تعداد کمیته های مشارکتی به 42کمیته
افزایش یافته است .که تعداد 113نفر از کارکنان حداقل در یکی از این کمیته ها عضویت داشته اند .کمیته های مشارکتی در کنار
ساختار سازمانی رسمی به عنوان بازوهای علمی و مشورتي مجموعه مدیریت عمل می نمایند .این فرآیند تا سال 88به همین منوال و
براساس ارزیابی و بازنگریهای موردی استمرار یافته است .با توجه به بازخوردهای ارزیابی تعالی سازمانی در سالهاي 87و 88در مورد
مدیریت و اثربخش ی کمیته های مشارکتی و حسب بررس یهای داخلی کمیته منابع انسانی ،نیاز به الگوی جامع هدایت کمیته های
مشارکتی احساس و بر همین اساس نیز این موضوع موردآسیب شناس ی علمی قرار گرفته و الگوی "جامع مدیریت و سازماندهی کمیته
های مشارکتی" تدوین شدهاست .بر اساس این الگوی مدیریتی ،کمیته های مشارکتی مطابق نیازسنجی کمیته ایتدوین ،طرح توجیهی
وفراخوان عضویت شکل گرفته و مطابق هدفگذاری سالیانه و معیارهای مشخص ارزیابی می شوند .کمیته های مذکور بر اساس
نتایج ارزیابی در سطوح بلوغ پیش بینی شده ارتقاء یافته و در جشنواره سالیانه مشارکت مورد تقدیر و تشویق قرار می گیرند
نـظام پـژوهش و فـناوري
نقش پژوهش و فناوري در توسعه مشارکت خالقانه کارکنان از طریق جلب فکر و اندیشه های خام کارکنان در قالب ایده
های پژوهش ی و امکان سنجی و تحقق بخشیدن به آنها از طریق پروژه های تحقیقاتی و مطالعاتی می باشد .در این نظام
امکانی فراهم شده است تا هر یک از کارکنان ،ایده های جدید نیازمند بررس ی و مطالعه علمی را از طریق فرم ایده
پژوهش ی به شرکت منعکس نمایند ،تا پس از امکان سنجی و تأیید شورای پژوهش ،مورد بررس ی قرار گرفته و به اجرا
درآیند .همچنين این نظام از طریق رویه هایی نظير تقدیر از پژوهشگران برتر ،برگزاری کالس های تقویت مهارتهای
پژوهش ی کارکنان ،اعزام نفرات دارای مقاله به کنفرانس های داخلی و خارجی ،تقدیر از مقاالت و فعالیت های پژوهش ی و
برپایی غرفه و نمایش دستاوردهای خالقانه و نوآوری همکاران در نمایشگاه ها و سمینارها ،حس کنکاش و جستجوگری
کارکنان را تقویت و فضای خالقیت سازمانی را بهبود می بخشد.قابلیت این نظام از طریق شاخص هاي "تعداد سرانه ایده
های پژوهش ی و نسبت طرح های کاربردی به ایده های پژوهش ی" ارزیابی و اصالح می گردد-8( .ب )در آخرین بازنگری
صورت گرفته و در جریان مطالعات کارگروه تدوین نظام نامه خالقیت ،رویه و چارچوب جلب ایده پژوهش ی با دبيرخانه
نظام پیشنهادات تلفیق گردیده و در قالب فرآیند خالقیت و نوآوری از طریق نمودار -3ج 7-و شرح ادامه طرح ریزی شده
است.
فـرآیند خـالقیت و نـوآوری
نظام هاي فوق الذكر (نظام پیشنهادات ،مشارکت كميته اي کارکنان و پژوهش) در راستای جلب مشارکت و حمایت
فعالیتهای خالقانه فردی و گروهی کارکنان تدوین و اجرا شده است .با توجه به تعیين "دانش محوری و خالقیت و
نوآوری" به عنوان یکی از ارزش های شرکت و به منظور بهبود قابلیت پرورش و توسعه ایده تا مراحل خالقیت و نوآوری،
تدوین نظام جدید خالقیت و نوآوری با تشکیل کارگروه تخصص ي و برگزاری جلسات متعدد محقق و نظام جدید خالقیت
و نوآوری مدون و نهایی شده است .مطابق نمودار 3ج،7-این نظام با بهره گيری از قابلیت های نظام پیشنهادات ،نظام
پژوهش و فناوری بگونه ای عمل می نماید که تمامی فکر واندیشه های کارکنان جلب و با ایجاد قابلیت پرورش ایده های
نو توسط منابع سازمانی ،این امکان را فراهم مي سازد تا ایده های اولیه کارکنان در صورت استعداد بتواند مراحل
خالقیت ،نوآوري و کارآفرینی سازمانی را طی و ارزش افزایی نماید