Transcript World Orange

‫‪Critical success factors of total quality‬‬
‫‪management (TQM) in oil and gas industry‬‬
‫فاکتورهای موفقیت‬
‫مدیریت کیفیت جامع‬
‫و تعالی سازمانی‬
‫در صنعت گاز و نفت‬
‫استاد ‪ :‬جناب آقای نصیری‬
‫درس ‪ :‬مدیریت عملیات‬
‫اعضاء گروه ‪:‬‬
‫سیامک مافی‬
‫نسرین نیازی‬
‫رامتین شاطری‬
‫ابوالفضل قندچی‬
‫کارشناس ی ارشد ‪MBA‬‬
‫آکادمی‪ELearn Ever‬‬
‫زمستان ‪1389‬‬
‫استقرار مدل تعالی سازمانی در شرکت گاز استان تهران تا پایان سال آینده‬
‫‪( ۱۱:۱۵‬چهارشنبه ‪ ۱۱‬اسفند ‪)۱۳۸۹‬‬
‫‪ EFQM‬ت ا ا ا ا ا‬
‫اا‬
‫ا اای‬
‫شاا‬
‫اا م‬
‫ا ا ‪ :‬م ا اای از ا ا‬
‫شاا _ گاا‬
‫ا ت ته ا ا تق ا خواهی ف ‪.‬‬
‫ا ت ته ا افز ‪ :‬ب‬
‫به گزا ش ش ‪ ،‬ئیس امو ب مه یزی ش‬
‫ا ت ته ا ‪ ،‬خدمات‬
‫ا تق ا ا ن می ‪ ،‬خو اظه ی ا ی ب ش‬
‫ویر ر رررا‬
‫رسانی‪ ،‬شفاف تر‪ ،‬دقیق تر‪ ،‬همچنین پرشتاب تر و مطابق با آخرین‬
‫ها انجام خواهد شد‪.‬‬
‫ا م ‪ ،EFQM‬تو اازه ا ائااه ه ااه‬
‫محماای ااان اماای ن همر اات اظه ا اش ا ‪ :‬ا ااتق ا ماای از ا‬
‫مطلوب ت خیم ت به مشترک ا بیش ا ایش افزایش خواهی ا ‪.‬‬
‫ا ا اات ته ا ا ‪ ،‬ا اان م اای ا م ب ا ام ااوب ا ی ا خ ا ین‬
‫ب ااه گرت ااه ئ اایس ام ااو ب م ااه ی اازی ش ا‬
‫میی ط ح یزی شی ا ‪.‬‬
‫ی ایش می‬
‫م ‪ EFQM‬ا ‪ 9‬معیرار اصر ی و ‪ 32‬معیرار فریری اشایل پرن معیرار اول‬
‫ی تص یح ‪ :‬می از‬
‫اص ی آن با عنوان توانمندسازها و چهار معیار اص ی دیگر نیز با عنوان نتای ‪ ،‬سازماندهی شی ا ‪.‬‬
‫استقرار مدل تعالی سازمانی در شرکت گاز استان تهران تا پایان سال آینده‬
‫استقرار مدل تعالی سازمانی در شرکت گاز و نفت و‬
‫‪2‬‬
‫شرکت م ی گاز ایران در یک نگاه ‪.‬‬
‫مسیر تعالي سازماني در شركت پاالي‬
‫گاز سرخون و قشم‬
‫ساختار پژوه‬
‫‪‬چکیده ‪.‬‬
‫‪‬مقدمه ‪.‬‬
‫‪‬فهرست مطالب تحقیق در این زمینه ‪.‬‬
‫‪ ‬تر تحو مر هين‬
‫‪TQM ‬‬
‫‪ ‬ت يخچه ي میي ي كيري ج مع‪(TQM).‬‬
‫‪ ‬ظ يه از ي م ب می ‪EFQM‬‬
‫‪ ‬ت يخچه ‪.‬‬
‫‪ ‬مز في بني ‪. EFQM‬‬
‫‪ ‬ض ت می مر هين اصو از ي ‪.‬‬
‫‪ ‬می ‪. EFQM‬‬
‫‪ ‬ا تب ط بت اصو از ي می ‪. EFQM‬‬
‫‪ ‬ابزا ه ي ا ي بي )‪. (RADAR LOGIC‬‬
‫‪ ‬خو ا ي بي ‪.‬‬
‫گ شه ي يري ‪.‬‬
‫ساختار پژوه‬
‫‪‬مورد کاوی ‪.‬‬
‫شرکت م ی گاز ایران در یک نگاه ‪.‬‬
‫مسیر تعالي سازماني در شركت پاالي‬
‫مشتم ب مو ا ا ق م ‪.‬‬
‫‪‬عوامل کلیدی موفقیت ‪.‬‬
‫گاز سرخون و قشم‬
‫( ب توجه به اصو مر هلن بنل ن‪،‬مومره ه ی تخصص ی ص ز‬
‫فز ملته ی صو ت گ فته ‪) ...‬‬
‫‪‬نتیجه ‪.‬‬
‫‪‬مراجع ‪.‬‬
‫مو‬
‫ب س ی‪ ،‬اقیام ت‪،‬‬
‫چکیده‬
‫امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور در فرايند جهاني شدن و پيوستن به منظومه تجارت جهاني با چالشهاي‬
‫بيشماري مواجه هستند‪ .‬حضور در بازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخ ي مستلزم رقابت با‬
‫رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش و پيچيدگي اهداف‪ ،‬فرايندها و ساختار سازماني درصحنه‬
‫رقابت‪ ،‬سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان و‬
‫ذينفعان پاسخگو باشند‪ ،‬همچنین به سود آوري و ثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي و برتر سازماني‬
‫توجه كنند‪.‬‬
‫مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار بعنوان ابزار قوي براي سنج میزان استقرار درسازمانهاي‬
‫مختلف به كار گرفته مي شوند ‪ .‬با بكارگیري اين مدلها سازمانها مي تواند از يكسو میزان موفقيت خود را‬
‫دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند و از سوي ديگر عملكرد خود را با‬
‫ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند‪ .‬مدلهاي سرآمدي كسب و كار پاسخي است به اين سوال‬
‫كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي و مفاهيمي را دنبال مي كند و چه معيارهايي بر رقباي‬
‫آنها حاكم هستند؟‬
‫چکیده‬
‫امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح م ي و منطقه اي ايجاد كرده اند كه‬
‫محرك سازمانها و كسب و كار در تعالي ‪ ،‬رشد وثروت آفريني است ‪ .‬مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت‬
‫توليد ( كاال يا خدمات ) و مشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب و منافع ذينفعان‬
‫را فراهم نموده و در عین حال يادگیري فردي و سازماني را با تكيه بر خالقيت و نوآوري تشويق و تروي‬
‫كنند‪.‬‬
‫مدیریت کیفیت جامع ‪ ،TQM،‬روش مديريت يک سازمان است که اساس آن محور بودن کيفيت و‬
‫مشارکت همه اعضای سازمان مي باشد و هدف آن نيل به موفقيت در درازمدت از طريق جلب رضايت‬
‫مشتري و تامین منافع همه اعضاي سازمان و جامعه است ‪.‬‬
‫امروزه کیفیت به عنوان یکی از مهمترین شاخه هاي رقابت جهانی مطرح می شود و مدیریت کیفیت فراگیر‬
‫به عنوان راهی براي حفظ مزیت رقابتی در این عصر مورد توجه قرار می گیرد‪ .‬در مدیریت کیفیت فراگیر‪،‬‬
‫نیروي انسانی‪ ،‬هسته مرکزي به شمار می رود و صاحب نظران معتقدند که ادغام مدیریت نیروي انسانی و‬
‫مدیریت کیفیت فراگیر‪ ،‬سازمانها را براي بقا در آینده توانمند می سازد‪.‬‬
‫چکیده‬
‫از این رو‪ ،‬فرآیند مدیریت و نظریه هاي نوین در این حوزه متوجه نق مدیریت با نگرش منابع انسانی در‬
‫بهبود و بهسازي اجراي سیستم مدیریت کیفیت فراگیر در سازمانها می باشد‪.‬‬
‫شناسايي و آزمودن عوامل كليدي موفقيت كه در آمادگي و موفقيت پياده سازي مديريت موثر می باشند‪،‬‬
‫حائز اهمیت بوده ‪.‬‬
‫عوامل كليدي موفقيت آن دسته محدوده هايي هستند كه سازمان براي رقابت موفقيت آمیز نيازمند تمركز‬
‫و توجه به آنها است‪ .‬در مديريت کیفیت‪CSF ،‬ها شرايطي است كه به منظور اجراي موفق بايد برآورده‬
‫شوند‪ .‬شناسايي عوامل كليدي منجر به اطمينان از اعمال توجه الزم به زمينه هايي كه موجب موفقيت‬
‫ميگردد‪ ،‬مي شود‪ .‬هدف اين بخ فراهم سازي دان الزم درباره عوامل مؤثر بر موفقيت اجراي مديريت‬
‫کیفیت است‪.‬‬
‫بدين منظور‪ ،‬در ابتدا با مطالعه ادبيات و گزارش هاي مختلف از پياده سازي مديريت کیفیت در سازمان‬
‫ها‪ ،‬عوامل كليدي موفقيت تعريف و شناسايي شده‪.‬‬
‫با توجه اقدامات اخیر در صنعت گاز( گزارش شانا‪-‬گروه گاز) عوامل كليدي موفقيت ابتدايي و زيرعوامل‬
‫آنها با مصاحبه با مجريان و كارشناسان مديريت کیفیت قابل اصالح و صحه گذاري خواهد بود ‪.‬‬
‫چکیده‬
‫میزان اهميت عوامل كليدي موفقيت و زيرعوامل آنها در پياده سازي مديريت کیفیت قابل تعیین است و در‬
‫نهايت چارچوب خودارزيابي بر پايه عوامل كليدي موفقيت و زيرعوامل آنها جهت ارزيابي و سنج آمادگي‬
‫سازمان ها در پياده سازي مديريت کیفیت قابل ارايه خواهد بود ‪.‬‬
‫مقدمه‪:‬‬
‫همه سازمانهای دولتی و خصوص ی ‪ ،‬برای رشد ‪ ،‬توسعه و پایداری در عرصه رقابتی امروز به نویی‬
‫سیستم ارزیابی عملکرد نیاز دارند که در قالب آن بتوانند کارایی و اثربخش ی برنامه های ساز مان‪،‬‬
‫فرایند و منابع انسانی خود را مورد سنج قرار دهند ‪.‬‬
‫سازمانهای پیشرو به جمع آوری و تحلیل داده ها بسنده نمی کنند‪ ،‬بلکه از این داده ها برای بهبود‬
‫سازمان و تحقق رسالتها و استراتژی ها استفاده می کنند‪ .‬در واقع می توان گفت << اگر نتوان چیزی را‬
‫اندازه گیری کرد نمی توان آن را مدیریت نمود تا زمانی که عملکرد فع ی مشخص نباشد نمی توان آنرا‬
‫بهبود بخشید‪>> .‬‬
‫مدل های تعالی سازمانی بعنوان ابزاری فراگیر و با نگرش جامع به تمامی زوایای سازمان جهت کمک‬
‫به سازمان ها برای سنج میزان قرار داشتن در مسیر تعالی سازمانی هستند‪.‬ضمن آنکه امکان‬
‫مقا سه عملکرد سازمان با سایر سازمان ها و به ویژه بهترین آنها را نیز تسهیل میکند تا بدین ترتیب ‪،‬‬
‫با مقا سه وضع موجود و وضع مطلوب ‪ ،‬عارضه ها را شناسایی نموده و سپس با ریشه یابی عارضه‬
‫ها راه حل های بهینه سازی وضع موجود را تعیین و به اجرا درآورند‪.‬‬
‫مقدمه‪:‬‬
‫امروزه اکثر کشورهای دنیا با بکارگیری الگوی مذکور جوایزی را در سطح م ی و منطقه ای ایجاد‬
‫نموده اند که عامل تعالی و ثروت آفرینی برای سازمان ها محسوب می شود‪ .‬بازرترین نمونه این جوایز‬
‫عبارتند از جایزه دمینگ در ژاپن‪ ،‬جایزه مالکوم بالدری در آمریکا و جایزه اروپایی کیفیت (الگوی‬
‫‪. (EFQM‬‬
‫ت یخچه تحقلق‬
‫ا ن مل ه‬
‫‪ ‬تر تحو مر هين گ شه ي يري ‪.‬‬
‫‪ ‬ش يي ب يی ه ام وه ي وين‬
‫كيري ف اگتر ‪.‬‬
‫‪ ‬ش يي ب ا ت یا ه ي میي ي كيري ‪.‬‬
‫میي ي‬
TQM
QA
QC
Inspection
‫ت یخچه تحقلق‬
Business Excellence Models
‫ا ن مل ه‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫سیر تکامل کيفيت‬
‫بازرس ي )‪(INSPECTION‬‬
‫کنترل کيفيت آماري )‪(SQC‬‬
‫تضمین کيفيت )‪(QA‬‬
‫مديريت کيفيت فراگیر)‪(TQM‬‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫بازرس ي )‪(INSPECTION‬‬
‫كيفيت = انطباق خروجي با مشخصات تعريف شده‬
‫‪Inputs‬‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪process‬‬
‫بازرس‬
‫جداسازي اقالم خوب از بد‬
‫مشتري‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫کنترل کيفيت آماري )‪(SQC‬‬
‫كيفيت=انطباق خروجي‪ ،‬فرايند و ورودي با مشخصات تعريف شده‬
‫‪‬توسعه دامنه کنترل از خروجي ها به ورودي ها و فرآيندها‪.‬‬
‫‪‬استفاده از فنون آماري در کنترل کيفيت‪.‬‬
‫‪‬تمرکز بر اقدام اصالحي‪.‬‬
‫‪ ‬اصالح ‪ :‬برخورد با معلول‪.‬‬
‫‪ ‬اقدام اصالحي ‪ :‬برخورد با علت و ريشه هاي بروز مشکل‪.‬‬
‫‪‬تمرکز بر توليد‪/‬ارائه خدمت به عنوان محور فعاليت هاي مؤثر بر کيفيت‪.‬‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تضمین کيفيت )‪(QA‬‬
‫تمامي فعاليت هاي طرح ريزي شده و سيستماتيک که در چارچوب سيستم کيفيت اجرا گرديده و در‬
‫صورت لزوم اثبات شده باشد که آن ها براي ايجاد اطمينان کافي از اينکه يک مقوله نياز مندي هاي‬
‫کيفيت را برآورده خواهد کرد الزم هستند‪.‬‬
‫شناسايي‬
‫نياز‬
‫درك نياز‬
‫مشتري‬
‫انتقال نياز‬
‫برآورده كردن‬
‫نياز‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تضمین کيفيت )‪(QA‬‬
‫• توسعه مفهوم کيفيت از ابعاد دروني و بیروني ‪.‬‬
‫دروني ‪ :‬ساير فعاليت ها عالوه بر توليد ‪.‬‬
‫بیروني ‪ :‬مشتري و تامین کننده ‪.‬‬
‫• تمرکز بر اقدام پي گیرانه ‪.‬‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫مديريت کيفيت فراگیر )‪(TQM‬‬
‫روش مديريت يک سازمان که اساس آن‬
‫محور بودن کيفيت و مشارکت همه اعضاي‬
‫سازمان مي باشد و هدف آن نيل به موفقيت‬
‫در درازمدت از طريق جلب رضايت مشتري و‬
‫تامین منافع همه اعضاي سازمان و جامعه‬
‫است ‪.‬‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫مديريت کيفيت فراگیر )‪(TQM‬‬
‫شناسايي‬
‫نياز‬
‫درك نياز‬
‫گروههاي ذينفع شامل‪:‬‬
‫مشتريان ‪،‬‬
‫سهامداران ‪،‬‬
‫كاركنان ‪،‬‬
‫تامین كنندگان ‪،‬‬
‫جامعه ‪،‬‬
‫‪...‬‬
‫انتقال نياز‬
‫برآورده كردن‬
‫نياز فراتر از انتظار‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫فرآيند ‪ -‬محصول ‪ -‬تامین كننده مشتري ‪ -‬سيستم ‪-‬‬
‫استاندارد‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫تعریف فرایند‬
‫مجموعه اي از افدامات مرتبط كه به منظور دگرگوني و ايجاد خروجي انجام مي‬
‫شوند ‪ ،‬خروجي ها ممكن است توليدات ‪ ،‬خدمات و يا اطالعات باشند‬
‫دگرگون كردن‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫همه فعاليتها در قسمتي از يك فرآيند قرار گرفتهاند‪.‬‬
‫درسهاي اضطراب آور ‪:‬‬
‫‪-1‬اغلب مردم به كارها بصورت فرآيندي نگاه نميكنند‪ .‬بلكه ترجيح ميدهند كه كارها‬
‫را بطور مجزا ببينند‪.‬‬
‫‪-2‬وقتيكه به ارزش تفكر فرآيندي پي‬
‫بردند باز هم بصورت فرآيندي به‬
‫كارها نگاه نميكنند‪.‬‬
‫‪ -3‬كلمه فرآيند معموال ترس و اضطراب‬
‫ايجاد ميكند ‪.‬‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫نماي‬
‫كار بصورت يك فرآيند‬
‫‪S‬‬
‫‪C‬‬
‫‪U‬‬
‫‪U‬‬
‫‪P‬‬
‫‪S‬‬
‫‪P‬‬
‫‪T‬‬
‫ر‬
‫و‬
‫وديها‬
‫و‬
‫فرآيند‬
‫جيها‬
‫خر‬
‫‪L‬‬
‫‪O‬‬
‫‪I‬‬
‫‪M‬‬
‫‪E‬‬
‫‪E‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R‬‬
‫‪S‬‬
‫‪S‬‬
‫– اين رويكرد را براي انواع كارها بكارگیريد‪ .‬چه كارهاي تكرارپذير و چه كارهايي كه فقط يكبار انجام‬
‫ميشوند ‪.‬‬
‫– داشتن نگاهي كالن به فرآيند كمك ميكند كه‪:‬‬
‫• محدوده پروژه را تعريف كنيد؛ ( نقاط شروع و پايان پروژه )‬
‫• محل جمع آوري دادهها را مشخص كنيد ‪.‬‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫مشتري‬
‫مشتري ‪:‬‬
‫هركس ( داخل يا خارج از‬
‫سازمان) كه در معرض خروجي كار‬
‫من قرار مي گیرد‪.‬‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫استاندارد‬
‫محصو‬
‫ا ت یا‬
‫يستن ‪ /‬میي ي‬
‫حیاق مشخص ت فني‬
‫کارخانه اي‬
‫مي‬
‫منطقه اي‬
‫جهاني‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫کيفيت‬
‫تمام ويژگي هاي يک محصول يا خدمت که حداقل منجر شود به ‪:‬‬
‫رضايت مشتري‬
‫( و در نهايت مشعوف كردن گروه هاي ذينفع )‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫کيفيت‬
‫‪‬دانستن نيازهاي مشتري‪.‬‬
‫‪‬طراحي براي برآورده کردن آن‪.‬‬
‫‪‬ايجاد بدون نقص‪.‬‬
‫‪‬خريد مطمئن قطعات و مونتازي ها‪.‬‬
‫‪‬دستورالعمل هاي واضح ‪.‬‬
‫‪‬بسته بندي مناسب‪.‬‬
‫‪‬تحويل به موقع‪.‬‬
‫‪‬خدمات پشتيباني کارآ‪.‬‬
‫‪‬بازخورد اطالعات مشتري‪.‬‬
‫‪...‬‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫کيفيت‬
‫کيفيت مي تواند برخي ابعاد زير را در برگیرد ‪:‬‬
‫عملکرد‬
‫قابليت اتکا‬
‫ايمني‬
‫قابليت نگهداري‬
‫دوام‬
‫شکل ظاهر‬
‫خدمات‬
‫زمان تحويل‬
‫‪....‬‬
‫تر تحو مر هين‬
‫گ شه ي يري‬
‫تعاریف‬
‫کيفيت‬
‫تمامي ويژگي هاي يک مقوله که در توانايي آن براي برآورده کردن نيازهاي تصريح شده يا تلويحي موثر‬
‫است ‪.‬‬
‫)‪(ISO 8402:1994‬‬
‫میزاني که مجموعه اي از ويژگي هاي ذاتي ‪ ،‬نيازمندي ها را برآورده مي کند‪.‬‬
‫)‪(ISO 9000:2005‬‬
‫ت يخچه ي میي ي كيري ج مع)‪(TQM‬‬
‫تاريخ و رويداد هاي دررابطه با ‪:TQM‬‬
‫‪3000‬سال پي از ميالد ‪ ---‬باب ي ها براي اندازاه گیري كاال از استانداردهاي استفاده مي كردند‬
‫‪1800‬سال پي از ميالد ‪ ---‬مشخصات فرايند در يك كارگاه وجود داشته وبازرس ي توسط ناظران‬
‫صورت مي گرفت‬
‫‪ 1456‬ميالدي ‪ -------------‬شروع تست مرغوبيت در انگلستان (هانري ششم )‬
‫‪1924‬ميالدي ‪-----------‬مفهوم كنترل آماري يا ‪ SQC‬توسط والتر شوهارت مطرح شد‬
‫‪ 1950‬ميالدي‪-------------------------‬پيشنهاد تضمین كيفيت يا ‪ QA‬توسط ايش ي كاوا‬
‫‪ 1954‬ميالدي‪--------------‬جوران تغيیر كنترل كيفيت آماري به كنترل كيفيت مديريت را مطرح‬
‫نمود‬
‫‪1980‬ميالدي‪ TQM ----------------‬توسط كرازبي ‪،‬جوران ودمينگ مطرح شد‪.‬‬
‫ت يخچه ي میي ي كيري ج مع)‪(TQM‬‬
‫تعريف مديريت كيفيت جامع ‪TQM‬‬
‫‪ -----TQM‬تعهد‪ ،‬تغيیر مداوم‪ ،‬فراگیري مداوم‪ ،‬برخورد استراتژيك وتاكتيكي ‪ ،‬فعاليت گروهي‪ ،‬بهبود‬
‫كيفي‪ ،‬بهبود مداوم ومشتري گرايي داخ ي وخارجي است‪.‬‬
‫‪ -----TQM‬عبارت است از فرايند مديريت بهبود مستمر‪ ،‬كه در آن تالش مي شود كه انتظارات‬
‫مشتريان به نحو احسن برآورده شود‪.‬‬
‫ت يخچه ي میي ي كيري ج مع)‪(TQM‬‬
‫مشاهیرمديريت كيفيت جامع‬
‫‪‬دمينگ ‪ ،‬جوران و كرازبي كه همه ي آنها آمريكايي هستند‪.‬‬
‫‪‬ايش ي كاوا‪ ،‬شينگو و كاندو اشاره نمود‪.‬‬
‫كه از آثار اين مشاهیر مي توان به ‪ 14‬اصل دمينگ در مباني مديريت كيفيت جامع اشاره كرد‪.‬‬
‫ت يخچه ي میي ي كيري ج مع)‪(TQM‬‬
‫‪ 14‬اصل دمينگ در مديريت كيفيت جامع‬
‫‪ .1‬ثبات در ارتقاء كيفيت‪.‬‬
‫‪ .2‬فلسفه جديد نقص صفر را بپذيريم (انجام كار درست در اولین مرتبه همراه با بي نقص بودن آن ) ‪.‬‬
‫‪ .3‬خودداري از اتكا به بازرس ي انبوه به منظور تحقق كيفيت ‪.‬‬
‫‪ .4‬براي تدارك مواد اوليه كيفيت را دراولويت قرار دهيد نه قيمت را‪.‬‬
‫‪ .5‬سطح محصول يا خدمات را بطور مستمر ارتقاء دهيد ‪.‬‬
‫‪ .6‬آموزش همه كاركنان در حین انجام كار وآموزش مداوم ضمن خدمت‪.‬‬
‫‪ .7‬رهبري سازنده داشته باشيد ( روش هاي جديد سرپرستي را اتخاذ كنيد)‬
‫‪ .8‬جلوگیري از ترس (درميان كاركنان )‬
‫‪ .9‬موانع همكاري بین كاركنان را از بین ببريد ‪.‬‬
‫ت يخچه ي میي ي كيري ج مع)‪(TQM‬‬
‫‪ 14‬اصل دمينگ در مديريت كيفيت جامع‬
‫‪ .10‬شعارها وپوستر ها را دور بريزيد‪.‬‬
‫‪ .11‬از روش هاي آماري استفاده كنيد(تاكيد بر كيفيت تاكميت)‬
‫‪ .12‬موانع غرور كاركنان را از ميان برداريد‪.‬‬
‫‪ .13‬آموزس مداوم وخودآموزي را مستقر كنيد( آموزش ضمن خدمت) ‪.‬‬
‫‪ .14‬تعهد دائمي مديريت ارشد را به ارتقا كيفيت نشان دهيد‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ – EFQM‬مخفف بنياد اروپايي مديريت كيفيت است ‪.‬‬
‫بنياد اروپايي مديريت كيفيت مدل ‪ EFQM‬را براي تعيین میزان رشد وتعالي سازمان وترميم راه‬
‫رسيدن به تعالي سازماني تدوين كرده است ‪.‬‬
‫با بكارگیري اين مدل سازمانها مي توانند نقاط قوت ‪ ،‬حوزه هاي قابل بهبود و میزان رشد سازمان را‬
‫در مسیر تعالي تعيین نمايند‪.‬‬
‫مدل ‪ EFQM‬يك رويكرد استقرار‬
‫مديريت كيفيت جامع )‪(TQM‬‬
‫است‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫آشنايي با مدل تعالي‬
‫ي ايش‬
‫‪2010‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫به نظر شما ‪:‬‬
‫سازمان برتر و سرآمد چگونه سازماني است؟‬
‫معيارهايي كه بر رفتارهاي آنها حاكم مي باشند‪ ،‬چيستند؟‬
EFQM
‫م ب می‬
LEADER
‫ظ يه از ي‬
‫تحليل سيستمي سازمان‬
KPI
PROCESS
7
RESOURCES
PROCESS
PROCESS
PROCESS
PROCESS
1
2
3
4
SUPPLIER
PRODUCT
/SERVICE
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫تعريف يك سازمان سرآمد‪:‬‬
‫‪‬سازمانهايي كه فرايندها‪ ،‬مصرف منابع و به طور ك ي تمام توان خوي‬
‫تحقق نيازمنديهاي ذينفعان خود هدايت مي كنند‪.‬‬
‫را در راستاي‬
‫‪‬سازمانهايي كه تالش مي كنند با بدست آوردن خروجي هاي مثبت ناش ي از عملكرد‬
‫خوي ‪ ،‬رضايتمندي ذينفعان خود را تا حد ممكن فراهم آورند‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ضرورت مدل‬
‫افزاي آگاهي عمومي نسبت به اهميت كيفيت و ضرورت توجه بي‬
‫سطح جامعه با در اختيار داشتن يك متدولوژي اجرايي علمي ‪.‬‬
‫امكان ارزيابي سازمانها بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد‪.‬‬
‫امكان خودارزيابي سيستماتيك توسط سازمانها و شناخت نقاط قوت و ضعف خوي و‬
‫همچنین مقايسه با ساير سازمانها‪.‬‬
‫امكان شناسايي دستاوردهاي موفق سازمانها در زمينه بهبود كيفيت و معرفي آنها به ساير‬
‫سازمانها به منظور الگو برداري ‪.‬‬
‫از پي‬
‫به آن در‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ضرورت مدل‬
‫ايجاد انگیزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ‪،‬‬
‫محصوالت و خدمات توليدي ‪.‬‬
‫شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تالش آنها‪.‬‬
‫افزاي توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بین املل ي و همچنین افزاي‬
‫سازگاري آنها با ابزارهاي منطقهاي و بین املل ي ‪.‬‬
‫افزاي‬
‫سطح بهره وري و دستيابي به موفقيتهاي پايدار اقتصادي ‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫از جمله مهمترين مدلهاي سرآمدي مي توان به مدلهاي زير اشاره كرد‪:‬‬
‫‪ ‬مدل دمينگ (ژاپن)‬
‫‪‬مدل مالكوم بالدري (امريكا)‬
‫‪‬مدل ‪( EFQM‬اروپا)‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫مشهورترين جوايز كيفيت‪:‬‬
‫جايزه كيفيت اروپا‬
‫جايزه دمينگ‬
‫(ژاپن)‬
‫جايزه م ي كيفيت‬
‫مالكوم بالدري‬
‫(آمريكا)‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫جايزه م ي كيفيت مالكوم بالدري امريكا‬
‫آغاز بكار در سال ‪ 1987‬با امضاي قانون شماره ‪ 100-107‬توسط رونالد ريگان‪.‬‬
‫نماي سازماني ‪ :‬محيط ‪ ،‬روابط و چالشها‬
‫‪7‬‬
‫نتاي‬
‫كسب وكار‬
‫‪5‬‬
‫تمركز بر‬
‫منابع‬
‫انساني‬
‫‪6‬‬
‫مديريت‬
‫فرآيند‬
‫‪2‬‬
‫طرح ريزي‬
‫استراتژيك‬
‫‪3‬‬
‫تمركز بر‬
‫مشتري و بازار‬
‫‪4‬‬
‫اطالعات و تجزيه و تحليل آن‬
‫‪1‬‬
‫رهبري‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫جايزه كيفيت اروپا ‪EFQM -‬‬
‫آغاز بكار در سال ‪ 1991‬توسط بنياد مديريت كيفيت اروپا‬
EFQM
Network of 25 NPOs



















Austrian Association for Quality
Bbest (Belgium)
Center for Ledelse (Denmark)
Center for Excellence Finland
Mouvement Français pour la Qualité





Hellenic Management Association (Greece)
Associazione Italiana per la Qualità
Excellence Norway
Associaçao Portuguesa para a Qualidade
Club Géstion de Calidad (Spain)
Swedish Institute for Quality
Swiss Association for Promotion of Quality
Turkish Society for Quality
British Quality Foundation
Centre for Competitiveness (Northern Excellence)
Wales Quality Centre
Excellence Ireland
‫ظ يه از ي‬
EFQM ‫کشورهاي مشاركت كننده در‬
DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität (Germany)
Quality Scotland Foundation
‫م ب می‬
Czech Society for Quality (New!)
Hungarian Quality Development Centre (New!)
Polish Centre for Testing and Certification (New!)
Metrology Institute of the Republic of Slovenia (New!)
Ukrainian Association for Quality (New!)
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫مدل سرآمدي ‪ EFQM‬چيست ؟‬
‫‪ EFQM‬يك چارچوب و الگوي خود ارزيابي است كه‬
‫موجب حركت و هدايت فعاليتهاي بهبود مستمر ميگردد ‪.‬‬
‫يك استاندارد‬
‫مديريت كيفيت نيست‬
‫يك ابزار‬
‫ممیزي نيست‬
‫مدل ‪ EFQM‬يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع )‪ (TQM‬است‪.‬‬
‫م ب می‬
‫ظ يه از ي‬
‫‪EFQM‬‬
‫داليل استفاده سازمانها از مدل ‪EFQM‬‬
‫تصوي ي اقعي ا كيري فز مي ه ي‬
‫‪ ‬به م ظو ش‬
‫ا‬
‫‪ ‬به م ظو ش‬
‫يي حو ه ي تم كز فز مي ه ي بهبو‬
‫‪ ‬به م ظو‬
‫م یهي ط حه ي بهبو‬
‫م‬
‫وبي احی‬
‫‪ ‬به م ظو اشويق ي گتري ا ط يق بهي هك يه ي اخلي خ جي‬
‫‪ ‬به م ظو‬
‫ك مح كه يي كه موجب ت يج كسب ك ميشو ی‬
‫‪ ‬به م ظو ايا‬
‫ب مشترك‬
‫‪ ‬به م ظو گذ ا « ي » به « »‬
‫‪ ‬به م ظو ايا از‬
‫تي بي به ت يج‬
‫بت ذي رز مختلف‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ضرورت جايزه م ي کيفيت ايران‬
‫بي‬
‫از ‪ 70‬كشور داراي برنامه جايزه م ي كيفيت هستند !‬
‫كشورهاي داراي برنامه جايزه م ي كيفيت‬
‫كشورهاي فاقد برنامه جايزه م ي كيفيت‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫جايزه م ي بهره وري و تعالي سازماني‬
‫نخستین دوره جايزه م ي بهره وري و تعالي سرازماني از طررف وزارت‬
‫صنايع و معادن وبا همراهنگي سرازمان م ري بهرره وري ايرران در سرال‬
‫‪ 1382‬به اجرا در آمد‪.‬‬
‫اهداف ‪:‬‬
‫• به منظور ارتقاء سطح مديريت سازمانها‬
‫• استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت‬
‫• افزاي بهره وري و گسترش مفاهيم تعالي سازماني‬
‫• ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمانها‬
‫• ايجاد فضاي الزم براي تبادل تجربيات موفق سازمانها‬
‫سطوح جايرزه م ي بهره وری و تعالی سازمانی‬
‫تنديس زرين‬
‫‪EQA‬‬
‫‪WINNER‬‬
‫تنديس سيمین‬
‫تنديس بلورين‬
‫تقديرنامه‬
‫(اشتهاربه سرامدی)‬
‫گواهينامه‬
‫(اهتمام به‬
‫سرامدی)‬
‫‪650‬‬
‫‪EQA PRIZE WINNER‬‬
‫‪550 POINTS‬‬
‫‪EQA FINALIST‬‬
‫‪450 POINTS‬‬
‫‪RECOGNISED FOR EXCELLENCE‬‬
‫‪300 POINTS‬‬
‫‪COMMITTED TO EXCELLENCE‬‬
‫‪200 POINTS‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫مدل تعالي‬
‫‪EFQM‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫مولفه هاي اص ي تعالي سازماني‬
‫عملکرد برتر پايدار که در آن انتظارات تمامي‬
‫ذينفعان محقق شده يا از آنها فراتر رفته‬
‫است‪.‬‬
‫منطق رادار‬
‫خود ارزيابي سازماني‬
‫‪(Organizational‬‬
‫)‪Self-Assessment‬‬
‫)‪(RADAR Logic‬‬
‫معيارهاي مدل تعالي‬
‫)‪(The EAQM Excellence Model‬‬
‫مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫)‪(Fundamental Concepts‬‬
‫ارزيابي بیروني‬
‫‪(External‬‬
‫)‪Assessment‬‬
EFQM
‫م ب می‬
‫ظ يه از ي‬
‫ارزشها و مفاهيم محوري جايزه كيفيت اروپا‬
‫کسب نتاي متوازن‬
Achieving balanced results
‫مسئوليت پذير براي آينده پايدار‬
‫ارزش افزايي براي مشتريان‬
Taking Responsibility for
Adding Value for Customers
a Sustainable Future
‫ الهام بخش ی‬،‫رهبری با دوراند ش ی‬
‫ايجاد شراکت ها‬
‫و يکپارچگي‬
Building Partnerships
Leading with Vision,
Inspiration & Integrity
‫پرورش خالقيت و نوآوري‬
‫مديريت به وسیله فرايندها‬
Nurturing, Creativity & Innovation
Managing by Processes
‫موفقیت از طریق کارکنان‬
Succeeding through People
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .1‬دستیابی به نتای متوازن‬
‫م نه ي متز ي ا ط يق ب مه يزي‬
‫تي بي به ماموعهاي متوا ا ت يج ه ي ه ي‬
‫ي موا ی ف ات مي ‪ ،‬مأمو ي خو ا محقق‬
‫کوت میت ذي رز ا ب‬
‫خته به وي شن ا یا ايش مي ی‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .2‬ارزش افزائی برای مشتریان‬
‫م ه ی متز مشتر ا عل اصل جو ی خو م ا ی تالش م‬
‫ط یق ک ایشبلنی ل ه ا تظ ات نه ب ایش و ی خلق ا ش م ی‪.‬‬
‫یت ا‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .3‬رهبری با دوراند ش ی‪ ،‬الهام بخش ی و درستی‬
‫م ه ی متز هبرا ا ی ه ی ا به تصوی شلی‬
‫به ع وا ام و ب ای ا ش ه اخالق م ‪ ،‬ا ر ی قش م‬
‫ا محقق م‬
‫ی‪.‬‬
‫ی‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .4‬مدیریت از طریق فرآیندها‬
‫م ه ی متز ا ط یق ف یه ی خ فته همسو ب ا تراتژی ه ب به‬
‫ا یا ا‬
‫گتری ا تصملن گتری مبتنی ب اقزل ه می ی م شو ی ت ت ج متوا‬
‫خلق ی‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .5‬موفقیت از طریق کارکنان‬
‫م ه ی متز ک‬
‫متوا به اهیاف م‬
‫خو ا ا ج م نه ی ف ه گ توا م ی‬
‫ی‪.‬‬
‫شخص ی ا ا م‬
‫ی ا ب ای‬
‫تل ب‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .6‬پرورش خالقیت و نوآوری‬
‫خالقل ذ رز‬
‫تر‬
‫م نه ی متز ا ط یق و ی مستم ه به ا طه تح‬
‫تو زه عملی خو اقیام م م ی‪.‬‬
‫ح ص م گ ‪ ،‬سب به افزایش ا ش افز‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .7‬ایجاد شراکت ها‬
‫ج به‪ ،‬ب ا واع ش ک ابط مبتنی‬
‫م ه ی متز ب ای سب اطمل ا موفقل‬
‫ی‪ .‬ا ن ش ا ه م توا ی به طو مث ب‬
‫ب اعتم ا جستاو‪ ،‬ا ا حرظ م‬
‫م ه ی غتر متی شک‬
‫ی کللیی‪ ،‬نه ه ی مو ش ی‬
‫مشتر ‪ ،‬ج مزه‪ ،‬ت مت‬
‫بگتر ‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معرفي مفاهيم بنيادين تعالي‬
‫‪ .8‬مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار‬
‫م ه ی متز ام وی ذهنی مبتنی ب اخالق‪ ،‬ا ش ه ی شر ف ب الت ین‬
‫ف ه گ خو ج ی ا ا ی ه ا ن موا نه ا‬
‫م ‪،‬‬
‫ا ت یا ه ا ب ای فت‬
‫ت ب ای ا یا ی اقتص ی‪ ،‬اجتم ع یس محلط تالش ی‪.‬‬
‫ق م‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫مدل تعالي ‪EFQM‬‬
‫ايررن م رردل غیررر تجررويزي كرره سرراختار آن بررر پايرره ارزشررهاي هشررت گان ره‬
‫ودر م رردل برت ررري ن رره ناحي رره ش رركل يافت رره اس ررت ب ررر پاي رره اي ررن فرض رريه‬
‫استوار شده است كه‪:‬‬
‫نتاي برتري در رابطره برا عملكررد‪ ،‬مشرتري‪ ،‬پرسرنل و جامعره‪ ،‬از طريرق‬
‫تحقررق رهبررري‪ ،‬اسررتراتژي‪ ،‬پرسررنل‪ ،‬شرراكتها و منررابع‪ ،‬و فراينردها قابررل‬
‫دستيابي است‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫‪1d 1e‬‬
‫م ب می‬
‫‪1c‬‬
‫‪1b‬‬
‫‪9b‬‬
‫‪EFQM‬‬
‫ساختار مدل‬
‫‪1a‬‬
‫‪9a‬‬
‫‪1‬‬
‫رهبري‬
‫‪9‬‬
‫نتاي كليدي‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫مدل برتري ‪EFQM‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -1‬رهبري‬
‫سررازمانهاي متعررالي رهبرانرري دارنررد كرره آينررده را برره تصرروير كشريده و‬
‫آن رررا محق ررق ميس ررازند و هم ررواره ب رره عن رروان الگ ررو ب ررراي ارزشه ررا و‬
‫اخ ر ررالق س ر ررازماني‪ ،‬ايف ر رراي نقر ر ر‬
‫ميكنن ر ررد و اله ر ررم بخر ر ر‬
‫اعتم ر رراد‬
‫هسررتند‪ .‬آنهررا انعطرراف پذيرنررد و سررازمان را قررادر ميسررازند تررا بررراي‬
‫حص ررول اطمين رران از موفقي ررت م ررداوم س ررازمان‪ ،‬آين ررده را ب رره موق ررع‬
‫پي‬
‫بيني كرده و عكس العمل نشان دهد‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ - 1a‬تدوین ماموریت‪ ،‬چشم انداز‪،‬‬
‫ارزشررها و اخالقیات سازمان‬
‫و عم ررل برره آنررها‬
‫رهبررری‬
‫‪ -1‬رهبري‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -2‬استراتژي‬
‫سازمانهاي متعالي‪ ،‬ماموريت و چشم انداز خود را از طريق توسعه يك‬
‫استراتژي متمركز بر ذينفعان به اجرا در ميآورند‪ .‬خطمش يها‪ ،‬برنامهها‪،‬‬
‫اهداف و فرآيندها براي تحقق استراتژي‪ ،‬توسعه يافته و جاري ميشوند‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ - 2a‬خط مش ی و استراتژی مبتنی بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذینفعان‬
‫خط مش ی‬
‫و استراتژی‬
‫‪ - 2b‬خط مش ی و استراتژی مبتنی بر‬
‫اطالعات حاصل از اندازه گیری عملكرد‪ ،‬تحقیقات‪،‬‬
‫یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط‬
‫‪ - 2d‬اشاعه و جاری نمودن خط مش ی و استراتژی در سازمان از طریق چارچوب فرآیندهای كلیدی‬
‫‪ - 2c‬تدوین‪ ،‬بازنگری و به روز نمودن خط مش ی و استراتژی‬
‫‪ -2‬استراتژي‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معيارهاي استراتژي‬
‫‪- 2a‬اسررتراتژي‪ ،‬مبتنرري بررر درك نيازهررا و انتظررارات تو مرران ذينفعرران و محرريط بیرونرري‬
‫است‪.‬‬
‫‪ -2b‬استراتژي مبتني بر درك قابليتها و عملكرد دروني است‪.‬‬
‫‪ -2c‬استراتژي و خطمش يهاي پشتيبان توسعه يافته‪ ،‬بازنگري و به روز ميشود‪.‬‬
‫‪ -2d‬اسر ر ررتراتژي و خطمشر ر ر يهاي پشر ر ررتيبان در مير ر رران گذاشر ر ررته شر ر ررده‪ ،‬اجر ر رررا و پر ر رراي‬
‫ميشوند‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فریي‬
‫‪4-2‬‬
‫اجرا و پاي‬
‫استراتژي‬
‫جاري كردن‬
‫استراتژي‬
‫‪3-2‬‬
‫ايجاد ‪ ،‬بازنگري و به‬
‫روز كردن استراتژي‬
‫‪1-2‬‬
‫نيازها و انتظارات‬
‫ذينفعان و محيط بیروني‬
‫‪2-2‬‬
‫درك قابليتها و‬
‫عملكرد دروني‬
‫ايجاداستراتژي‬
‫درونداد‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -3‬کارکنان‬
‫سازمانهاي متعالي كاركنان خود را ارج مينهند و فرهنگي را ايجاد ميكنند كه دستيابي به‬
‫اهداف سازماني و شخص ي در بردارنده منافع طرفین‪ ،‬ميسر شود‪ .‬آنها قابليتهاي‬
‫كاركنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را تروي ميدهند‪ .‬اين سازمانها با‬
‫كاركنان خود به گونهاي ارتباط برقرار كرده و ايشان را مورد تشويق‪ ،‬قدرداني و مراقبت‬
‫قرار ميدهند كه آنها را برانگیزانند‪ ،‬در آنها تعهد ايجاد كرده و قادرشان سازند تا از‬
‫مهارتها و دان خود در راستاي منافع سازمان استفاده كنند‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ - 3a‬برنامه ریزی و مدیریت‬
‫منابع انسانی و بهبود آنها‬
‫منابع انسانی‬
‫( كاركنان )‬
‫‪ -3‬کارکنان‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معيارهاي کارکنان‬
‫‪-3a‬برنامههاي كاركنان استراتژي سازمان را پشتيباني ميكند‪.‬‬
‫‪ -3b‬دان‬
‫و قابليتهاي كاركنان توسعه مييابد‪.‬‬
‫‪ -3c‬كاركنان همسو شده‪ ،‬مشاركت داده شده و توانمند ميشوند‪.‬‬
‫‪ -3d‬كاركنان در سراسر سازمان به طور اثربخ‬
‫ارتباط برقرار ميكنند‪.‬‬
‫‪ -3e‬كاركنان تشويق‪ ،‬قدرداني و مراقبت ميشوند‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فریي‬
‫‪ 3-3‬مشاركت و‬
‫توان افزايي‬
‫اقدام‬
‫‪ 2-3‬دان و‬
‫قابليت هاي كاركنان‬
‫‪ 1-3‬برنامهريزي‬
‫منابع انساني‬
‫‪ 5-3‬تشويق ‪ ،‬قدرداني‬
‫و مراقبت‬
‫تمركز بر تواناييها‬
‫با توجه به اهداف‬
‫‪ 4-3‬ارتباط دو سويه ( متقابل )‬
‫محيط مناسب‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -4‬شراكتها و منابع‬
‫سازمانهاي متعالي شراكتهاي بیروني‪ ،‬تامینكنندگان و منابع دروني را به منظور‬
‫پشتيباني از استراتژي و خطمش يها و اجراي اثربخ فرآيندها‪ ،‬برنامهريزي و مديريت‬
‫ميكنند‪ .‬اين سازمانها از مديريت اثربخ پيامدهاي زيست محيطي و اجتمایي‬
‫توسط آنها (شراكتهاي بیروني‪ ،‬تامین كنندگان و منابع دروني) اطمينان مييابند‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ - 4a‬مدیریت شراكت های برون سازمانی‬
‫شراكت ها‬
‫و منابع‬
‫‪ -4‬شراكتها و منابع‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معيارهاي شراکت ها و منابع‬
‫‪-4a‬شركا و تامین كنندگان براي منافع پايدار مديريت ميشوند‪.‬‬
‫‪ -4b‬منابع مالي براي تضمین موفقيت پايدار مديريت ميشوند‪.‬‬
‫‪ -4c‬ساختمانها‪ ،‬تجهیزات‪ ،‬مواد و منابع طبيعي به روش ي پايدار مديريت ميشوند‪.‬‬
‫‪ -4d‬تكنولوژي براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت ميشوند‪.‬‬
‫‪ -4e‬اطالع ر ررات و دانر ر ر ب ر ررراي پش ر ررتيباني از تص ر ررميم گی ر ررري اث ر ررربخ‬
‫سازماني‪ ،‬مديريت ميشوند‪.‬‬
‫و ايج ر رراد قابلي ر ررت‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فریي‬
‫‪ 1-4‬شرکا و تامین کنندگان‬
‫همسوسازي‬
‫‪ 2-4‬منابع مالي‬
‫همسوسازي‬
‫‪ 3-4‬ساختمانها‪ ،‬تجهیزات‪ ،‬مواد و منابع طبيعي‬
‫همسوسازي‬
‫‪ 4-4‬تکنولوژي‬
‫همسوسازي‬
‫‪ 5-4‬اطالعات و دان‬
‫همسوسازي‬
‫‪2‬‬
‫استراتژي‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -5‬فرايندها‪ ،‬محصوالت و خدمات‬
‫سازمانهاي متعالي فرآيندها‪ ،‬محصوالت و خدمات خود را به منظور خلق‬
‫ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان خود طراحي و مديريت كرده و‬
‫بهبود ميبخشند‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -5‬فرايندها‪ ،‬محصوالت و خدمات‬
‫‪ - 5b‬بهبود و نوآوری در فرآیندها‬
‫برای جلب رضایت كامل و ایجاد ارزش افزوده‬
‫برای مشتریان و سایر ذینفعان‬
‫فرآیندها‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫معيارهاي فرايندها‪ ،‬محصوالت و خدمات‬
‫‪- 5a‬فرآين ر رردها ب ر رره منظ ر ررور بهين ر رره س ر ررازي ارزش ب ر ررراي ذي نفع ر رران‪ ،‬طراح ر رري و م ر ررديريت‬
‫ميشوند‪.‬‬
‫‪ -5b‬محصوالت و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مييابند‪.‬‬
‫‪ -5c‬محصوالت و خدمات به طور اثربخ تروي و بازاريابي ميشوند‪.‬‬
‫‪ -5d‬محصوالت و خدمات توليد‪ ،‬تحويل و مديريت ميشوند‪.‬‬
‫‪ -5e‬روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مييابد‪.‬‬
‫م ب می‬
‫ظ يه از ي‬
‫‪EFQM‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فریي‬
‫‪6‬‬
‫نتاي‬
‫مشتريان‬
‫‪5-5‬روابط با‬
‫مشتريان‬
‫مديريت و‬
‫توسعه‬
‫‪4-5‬توليد‪،‬‬
‫تحويل و‬
‫خدمات پس‬
‫از فروش‬
‫‪3-5‬تروي‬
‫وبازاريابي‬
‫محصوالت و‬
‫خدمات‬
‫‪2-5‬توسعه‬
‫محصوالت‬
‫و خدمات‬
‫‪1-5‬طراحي‬
‫و مديريت‬
‫فرايندها‬
‫مديريت‬
‫فرايندها‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -6‬نتاي مشتري‬
‫سازمانهاي متعالي‪:‬‬
‫•مجموعهاي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيین جاري سازي موفق استراتژي‬
‫و خطمش ي هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان‪ ،‬توسعه داده و در مورد آنها توافق‬
‫ميكنند‪.‬‬
‫•اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات مشتريان‪ ،‬همسو با استراتژي اتخاذ شده‪ ،‬براي نتاي كليدي‬
‫تعيین ميكنند‪.‬‬
‫•نتاي خوبي از مشتريان با روند مثبت يا پايدار‪ ،‬حداقل براي يك دوره سه ساله‪ ،‬نشان ميدهند‪.‬‬
‫•داليل اص ي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثیري كه اين نتاي بر ساير شاخصهاي عملكردي‬
‫و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك ميكنند‪.‬‬
‫•عملكرد و نتاي آينده را پي بيني ميكنند‪.‬‬
‫•درك ميكنند كه چگونه نتاي كليدي كه به آنها دست يافته اند را باسازمانهاي مشابه مقايسه كرده و‬
‫از اين داده ها در جايي كه كاربرد دارد‪ ،‬براي هدف گذاري استفاده نمايند‪.‬‬
‫•نتاي را براي درك تجارب‪ ،‬نيازها و انتظارات گروههاي خاص مشتريان‪ ،‬بخ بندي ميكنند‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫نتاي مشتري‬
‫‪ .6a‬شاخصهاي برداشتي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شهرت و تصوير سازمان‬
‫ارزش محصوالت و خدمات‬
‫تحويل محصوالت و خدمات‬
‫خدمات و پشتيباني مشتريان و روابط با آنها‬
‫وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها‬
‫‪ .6b‬شاخصهاي عملكردي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تحويل محصوالت و خدمات‬
‫خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها‬
‫شكايات و تشكرها‬
‫قدردانيهاي بیروني‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فریي‬
‫‪ 1-6‬شاخصهاي‬
‫برداشتي‬
‫‪ 2-6‬شاخصهاي‬
‫عملكرد‬
‫ديدگاه مشتريان‬
‫سنج هاي داخ ي‬
‫بازخور‬
‫عملكرد‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -7‬نتاي کارکنان‬
‫سازمانهاي متعالي‪:‬‬
‫ مجموعهاي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيین‬‫جاري ساز ي موفق استراتژي و خطمش يهاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات‬
‫كاركنان خود‪ ،‬توسعه داده و در مورد آنها توافق ميكنند‪.‬‬
‫ اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات كاركنان‪ ،‬همسو با استراتژي اتخاذ شده‪،‬‬‫براي نتاي كليدي تعيین ميكنند‪.‬‬
‫ نتاي خوبي از كاركنان با روند مثبت يا پايدار‪ ،‬حداقل براي يك دوره سه ساله‪،‬‬‫نشان ميدهند‪.‬‬
‫ داليل اص ي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثیري كه اين نتاي بر ساير‬‫شاخصهاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك ميكنند‪.‬‬
‫ عملكرد و نتاي آينده را پي بيني ميكنند‪.‬‬‫‪ -‬و‪....‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫نتاي کارکنان‬
‫‪ .7a‬شاخصهاي استنباطي‪.‬‬
‫‪‬رضايت‪ ،‬مشاركت و تعامل فعال‬
‫‪‬احساس افتخار و ارضا‬
‫‪‬رهبري و مديريت‬
‫‪‬هدفگذاري‪ ،‬مديريت شايستگيها و عملكرد‬
‫‪‬توسعه شايستگيها‪ ،‬كارراهه شغ ي و آموزش‬
‫‪‬ارتباطات اثربخ و ‪...‬‬
‫‪ .7b‬شاخصهاي عملكردي‪.‬‬
‫‪‬مشاركت و تعامل فعال‬
‫‪‬هدفگذاري‪ ،‬مديريت شايستگيها و عملكرد‬
‫‪‬عملكرد رهبري‬
‫‪‬توسعه كارراهه شغ ي و آموزش‬
‫‪‬ارتباطات دروني‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فریي‬
‫‪ 1-7‬شاخصهاي‬
‫برداشتي‬
‫‪ 2-7‬شاخصهاي‬
‫عملكرد‬
‫ديدگاه كاركنان‬
‫سنج هاي داخ ي‬
‫بازخور‬
‫عملكرد‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -8‬نتاي جامعه‬
‫سازمانهاي متعالي‪:‬‬
‫ مجموعهاي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيین جاري ساز ي‬‫موفق استراتژي اجتمایي و زيست محيطي و خطمش يهاي مرتبط‪ ،‬مبتني بر نيازها و انتظارات‬
‫ذينفعان بیروني مربوطه‪ ،‬توسعه داده و در مورد آنها توافق ميكنند‪.‬‬
‫ اهداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذينفعان بیروني‪ ،‬همسو با استراتژي اتخاذ شده‪،‬‬‫براي نتاي كليدي تعيین ميكنند‪.‬‬
‫ نتاي خوبي از جامعه با روند مثبت يا پايدار‪ ،‬حداقل براي يك دوره سه ساله‪ ،‬نشان ميدهند‪.‬‬‫ داليل اص ي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثیري كه اين نتاي بر ساير شاخصهاي‬‫عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك ميكنند‪.‬‬
‫ عملكرد و نتاي آينده را پي بيني ميكنند‪.‬‬‫‪ -‬و ‪...‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪ .8a‬شاخصهاي برداشتي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫پيامدهاي زيست محيطي‬
‫تصوير و شهرت سازمان‬
‫پيامدهاي اجتمایي‬
‫پيامدهاي محيط كار‬
‫‪ .8b‬شاخصهاي عملكردي‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عملكرد زيست محيطي‬
‫پیروي از مقرارت و حاكميت‬
‫عملكرد اجتمایي‬
‫عملكرد ايمني و بهداشتي‬
‫عملكرد منبع يابي و تداركات مسئوالنه‬
‫‪EFQM‬‬
‫نتاي جامعه‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ -9‬نتاي كليدي‬
‫سازمانهاي متعالي‪:‬‬
‫ مجموعهاي از نتاي كليدي مالي و غیر مالي را به منظور جاري سازي موفق استراتژي و خط مش ي هاي‬‫پشتيبان مبتني بر نياز ها و انتظارات ذي نفعان كليدي‪ ،‬توسعه داده و در مورد آن ها توافق مي كنند‪.‬‬
‫ هداف روشني را مبتني بر نيازها و انتظارات ذي نفعان كليدي‪ ،‬همسو با استراتژي اتخاذ شده‪ ،‬براي‬‫نتاي كليدي تعيین ميكنند‪.‬‬
‫ نتاي كليدي خوب را با روندي مثبت يا پايدار‪ ،‬حداقل براي يك دوره سه ساله نشان ميدهند‪.‬‬‫ داليل اص ي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثیري كه اين نتاي بر ساير شاخصهاي عملكردي و‬‫دستاوردهاي مرتبط دارند را به روشني درك ميكنند‪.‬‬
‫ عملكرد و نتاي آينده را پي بيني ميكنند‪.‬‬‫ درك ميكنند كه چگونه نتاي كليدي كه به آنها دست يافتهاند را با سازمانهاي مشابه مقايسه كرده و از‬‫اين دادهها در جايي كه كاربرد دارد‪ ،‬براي هدف گذاري استفاده نمايند‪.‬‬
‫ نتاي را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزههاي خاص سازمان‬‫بخ بندي ميكنند‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪ .9a‬دستاوردهاي كليدي‬
‫‪ ‬دستاوردهاي مالي‬
‫‪ ‬عملكرد در مقايسه با بودجه‬
‫‪ ‬حجم محصوالت يا خدمات كليدي تحوي ي‬
‫‪ ‬دستاوردهاي كليدي فرآيندها‬
‫‪ .9b‬شاخصهايكليدي عملكرد‬
‫‪ ‬شاخصهاي عملكرد مالي‬
‫‪ ‬هزينههاي پروژه‬
‫‪ ‬شاخصهاي عملكرد فرآيندهاي كليدي‬
‫‪ ‬عملكرد شركا و تامین كنندگان‬
‫‪ ‬تكنولوژي‪ ،‬اطالعات و دان‬
‫‪EFQM‬‬
‫نتاي كليدي عملكرد‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ارتباط و تعامل معيارهاي فریي‬
‫‪2‬‬
‫استراتژي‬
‫‪ 1-9‬دستاوردهاي‬
‫كليدي‬
‫‪ 2-9‬شاخصهاي‬
‫كليدي‬
‫سنج هاي دستاوردها‬
‫سنج هاي داخ ي‬
‫دستيابي به برنامه‬
‫پي بينيها‬
‫‪4‬‬
‫شراكتها و منابع‬
‫‪5‬‬
‫فرايندها محصوالت و خدمات‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫‪ - 6a‬شاخصهای برداشتی‬
‫‪ - 7a‬شاخصهای برداشتی‬
‫نتای‬
‫مشتری‬
‫نتای‬
‫كاركنان‬
‫سازمانهای متعالی بطور فراگیر نتای مهم مرتبط با مشتریان‪ ،‬كاركنان‪ ،‬جامعه و‬
‫اجزاء اص ی خط مش ی و استراتژی را اندازه گیری كرده و به آنها دست می یابند‬
‫نتای‬
‫جامعه‬
‫‪ - 8a‬شاخصهای برداشتی‬
‫نتای‬
‫كلیدی‬
‫عملكردی‬
‫‪ - 9a‬دستاوردهای‬
‫كلیدی عملكردی‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫خود ارزيابي در مدل تعالي ‪EFQM‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫خودارزيابي چيست‬
‫خود ارزيابي يك بازنگري جامع‪ ،‬روشمند و منظم از فعاليتهرا و دسرتاوردهاي يرك سرازمان برا‬
‫استفاده از مدل تعالي سازماني است‪.‬‬
‫فرآيند خود ارزيابي‪ ،‬تشخيص صرريح نقراط قروت و زمينرههايي كره قابرل بهبرود هسرتند را برراي‬
‫سر ررازمان ممكر ررن ميسر ررازد‪ .‬در ارزي ررابي و خر ررود ارزيابيهر رراي اولير رره‪ ،‬سر ررازمان رونر ررد بهبر ررود را طر رري‬
‫دورههاي عملياتي متوالي در درون خود ميسنجد و در سرطوح براالتر تعرالي‪ ،‬ايرن كرار را از طريرق‬
‫مقايس رره خ ررود ب ررا رقب رراي مح رري‪ ،‬س ررازمانهاي الگ ررو و س ررازمانهاي ت ررراز اول در حرف رره خ ررود ي ررا‬
‫حرفههاي مشابه در جهان صورت ميدهد‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫فوايد خودارزيابي‬
‫‪ ‬تعيین دقيق نقاط قوت و نواحي قابل بهبود‬
‫‪ ‬ارائه روش ي سيستماتيك و مبتني بر واقعيت جهت ارزيابي سازمان و سنج دوره اي آن‬
‫‪ ‬ايجاد زباني منطقي و چهار چوبي مناسب جهت اداره و بهبود سازمان‬
‫‪ ‬تعلرريم عم رري پرسررنل سررازمان بررا مفرراهيم اصررولي برتررري سررازماني و چگررونگي ارتبرراط آن بررا‬
‫مسؤليتها‬
‫‪ ‬درگیر كردن تمامي پرسنل سازمان در تمامي سطوح و در فرايند بهبود‬
‫ظ يه از ي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫فوايد خودارزيابي‬
‫ً‬
‫انجام ارزيابي با روش ي كامال مرتبط با سطوح كالن و خرد سازمان‬
‫شناسايي تجربيات خوب و مشاركت آنها با سازمان‬
‫ايجاد اين امكان كه سازمان بتواند خود را با ساير سازمانها بر اساس خواسته هاي‬
‫مدلي شناخته شده و قابل قبول مقايسه نمايد ‪.‬‬
‫ايجاد هماهنگي در بهبودهاي مختلف در حین عمليات معمولي شركت‬
‫ايجاد فرصت بواسطه دست يرابي بره جرايزه داخ ري بره منظرور شرناخت سرطح پيشررفت‬
‫ها و سطح پايداري بخشهاي سازمان‬
‫آماده شدن براي دريافت جايزه كيفيت‬
‫ظ يه از ي‬
‫نماي‬
‫موفقيت‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫ارزيابي عملکرد‬
‫آيا پايا باقي مي ماند؟‬
‫عملکرد مناسب؟‬
‫نياز به درک‬
‫نياز به بهبود‬
‫ارزيابي جهت گیري ها‬
‫ارزيابي نتاي بدست آمده‬
‫انتخاب نوع تغيیر‬
‫برنامه ريزي نتاي‬
‫بررس ي نتاي‬
‫اجراي برنامه ها‬
‫تغيیر مراجع‬
‫فرآيندها و برنامه ها‬
EFQM
‫وروديها و خروجيهاي خودارزيابي‬
Model
Process
‫م ب می‬
Training
‫ظ يه از ي‬
Evidence
Self Assessment
Strengths
Areas
for
Improvement
Score
Action
Plan
‫م ب می‬
‫ظ يه از ي‬
‫‪EFQM‬‬
‫فرآيند خودارزيابي‬
‫قدم هاي ‪1‬تا ‪8‬‬
‫قدم ‪7‬‬
‫قدم ‪6‬‬
‫قدم ‪5‬‬
‫قدم ‪4‬‬
‫قدم ‪3‬‬
‫قدم ‪2‬‬
‫قدم ‪1‬‬
‫شناسائي‬
‫و اجراي‬
‫اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫بررس ي‬
‫دستآوردها و‬
‫تعيین‬
‫اولويت ها‬
‫هدايت‬
‫خود ارزيابي‬
‫انتخاب و‬
‫آموزش‬
‫ارزيابان‬
‫برنامهريزي‬
‫ايجاد و‬
‫گسترش‬
‫استراتژي‬
‫ارتباطي‬
‫ايجاد‬
‫و حفظ‬
‫حمايتها‬
‫براي اجراي‬
‫خود ارزيابي‬
‫نظارت بر پيشرفت ها و بازنگري فرآيند خودارزيابي‬
‫قدم ‪8‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫منطق رادار‬
‫رويکرد‪:‬‬
‫‪ ‬مناسب‬
‫‪‬يکپارچه‬
‫جاري سازي‪:‬‬
‫‪ ‬اجرا شده‬
‫‪‬سيستماتيک‬
‫مرتبط و قابل استفاده‬
‫ محدوده‬‫ يکپارچگي‬‫‪ -‬بخ بندي‬
‫طرح ريزي و توسعه‬
‫رويکردها‬
‫جاري سازي‬
‫رويکردها‬
‫نتاي ‪:‬‬
‫عملکرد‬
‫ روندها‬‫ اهداف‬‫ مقايسه ها‬‫‪ -‬علت ها‬
‫نتاي مورد‬
‫نظر‬
‫ارزيابي و اصالح رويکردها و‬
‫جاري سازي آنها‬
‫ارزيابي و اصالح‪:‬‬
‫‪ ‬اندازه گیري‬
‫‪‬يادگیري و خالقيت‬
‫‪‬بهبود و نوآوري‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫منطق رادار‬
‫‪RADAR‬‬
‫منط ررق رادار بي رران کنن ررده اي ررن اس ررت ک رره س ررازمان ب رره منظ ررور انج ررام‬
‫فعاليته ررا و رس رريدن ب رره نت رراي م ررورد انتظ ررار خ ررود‪ ،‬باي ررد رويکرده ررايي‬
‫داشته باشد که انها را مستقر سازد و با استفاده از فرايند يادگیري‬
‫و نواوري‪ ،‬انها را از جنبه هاي مختلف بهبود دهد‪.‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫منطق رادار‬
‫تعيین نتاي مورد‬
‫نظر‬
‫طرح ريزي و توسعه‬
‫رويكردها‬
‫‪Results‬‬
‫ارزيابي و اصالح‬
‫& ‪Assess‬‬
‫‪Approach‬‬
‫‪Refine‬‬
‫جاري سازي‬
‫‪Deployment‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫منطق رادار‬
‫‪ RADAR‬قلررب مرردل ‪ EFQM‬و مبنرراي امتيررازدهي برره معيارهرراي نرره گانرره مرردل تعررالي اسررت‪.‬‬
‫منطق رادار قابليت نشان دادن نقاط قوت و نواحي قابرل بهبرود در گسرتره سرازمان را دارا و‬
‫از کلمات زير تشکيل شده است‪:‬‬
‫• نتاي )‪ : (Results‬مربوط به امتياز دهي معيارهاي نتاي‬
‫• رويکرد )‪ : (Approach‬مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز‬
‫• جاري سازي )‪ : (Deployment‬مربوط به امتياز دهي معيارهاي توانمندساز‬
‫• ارزيررابي و اصررالح )‪ : (Assessment & Refnie‬مربرروط برره امتيرراز دهرري معيارهرراي‬
‫توانمندساز‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫منطق رادار‬
‫به طور ک ي بر اساس منطق رادار سازمان نياز دارد ‪:‬‬
‫‪ .1‬ت يجي ا ه به ع وا بخش ي ا ف اي ی تي بي به خاط مشا ي اهبر ها ي خاو هایف‬
‫گذا ي مو ا ازيت ی‪.‬‬
‫‪ .2‬ماموعااه اي ا يی ها ي با ابا ت يیه ااه ا ااه م اا بااه تا يج گا ‪ ،‬طا ح ياازي‬
‫تی ين م يی‪.‬‬
‫‪ .3‬يی ها ا بااه ط يااق ظا م م اای ب و ااه اي ااه ا ا ااتق ا ک ما اطمي ا ح صا شاو ‪،‬‬
‫ج ي م يی‪.‬‬
‫‪ .4‬يی ه ا ا ي بي اصالح م يی‪.‬‬
‫به ارزيابي و بازنگري رويكردها و نحوه‬
‫بكارگیري آنها بپردازيد‬
‫دستيابي به نتاي چه الزاماتي‬
‫در بر دارد‬
‫رويكرد ها را طراحي و توسعه‬
‫دهيد‬
‫رويكردها را‬
‫بكاربنديد‬
EFQM
‫روشهاي انجام خودارزيابي‬
‫م ب می‬
‫ظ يه از ي‬
‫رويكرد پرسشنامه‬
Questionnaire approach
‫رويكرد ماتريس‬
Matrix chart approach
‫كارگاه‬
‫رويكرد‬
Workshop approach
Pro Forma approach
‫رويكرد پرفرما‬
‫روش جايزه‬Award
‫رويكرد‬
Simulation approach
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي‬
‫بر مبناي برداشت‬
‫پرسشنامه‬
‫ماتريس‬
‫‪perception Based‬‬
‫‪Questionnaire‬‬
‫‪Matrix Chart‬‬
‫ظ يه از ي‬
‫م ب می‬
‫‪EFQM‬‬
‫تقسيم بندي روشهاي انجام خودارزيابي‬
‫بر مبناي واقعيت‬
‫كارگاهي‬
‫پروفرما‬
‫شبيهسازي جايزه‬
‫‪Fact Based‬‬
‫‪workshop‬‬
‫‪Proforma‬‬
‫‪Award Simulation‬‬
EFQM
‫م ب می‬
Dream Big•
Plan Well•
Act Boldly•
‫ظ يه از ي‬
‫مو ک ی‬
‫مل‬
‫ا ا‬
‫ش‬
‫مستر از ي‬
‫م ي‬
‫ک‬
‫‪.‬‬
‫ش ك ا اليش‬
‫خو‬
‫قشن‬
‫مو ک ی‬
‫شرکت‬
‫م ی گاز ایران‬
‫در یک نگاه ‪.‬‬
‫شرکت م ی گاز ایران در یک نگاه‬
‫تأسیس‬
‫تعداد کارکنان‬
‫تعداد شرکتهای تحت پوش‬
‫سرمایه پرداخت شده‬
‫دارایی‬
‫مالکیت‬
‫‪1344‬‬
‫‪15910‬‬
‫‪41‬‬
‫‪ 698‬میلیون دالر‬
‫‪ 20‬میلیارد دالر‬
‫دولتی‬
‫وزارت نفت‬
‫شرکت م ی نفت ایران‬
‫شرکت م ی گاز ایران‬
‫شرکت های پاال‬
‫گاز‬
‫شرکت م ی صنا ع‬
‫پتروشیمی‬
‫شرکت های گاز استانی‬
‫شرکت انتقال گاز‬
‫شرکت مهندس ی و‬
‫توسعه گاز‬
‫شركت گازخودررو‬
‫شركت ذخیره سازي گاز‬
‫شرکت م ی پاال و‬
‫پخ فرآورده های نفتی‬
‫تحوالت ساختاری شرکت م ی گاز ایران‬
‫ساختار خصوص ی‬
‫سهم محدود دولتی‬
‫سیاستهای اصل‬
‫‪ 44‬قانون اساس ی‬
‫ساختار دولتی‬
‫تفکیک شده‬
‫واگذاری خدمات‬
‫ساختار دولتی‬
‫تفکیک شده‬
‫ایجاد شرکتهای‬
‫پاال‬
‫‪،‬گاز رسانی‪ ،‬ذخیره سازي ‪،‬‬
‫گازخودرو و مهندس ي وتوسعه‬
‫ساختار دولتی‬
‫یکپارچه‬
‫ذخائر انرژی فسی ی کشور‬
‫• مجموع ذخائر نفت و گاز‪ 270 :‬میلیارد معادل بشکه نفت خام‬
‫• سهم گاز‬
‫• سهم نفت خام‬
‫‪ 63‬در صد‬
‫‪ 37‬در صد‬
‫فعالیتهای اص ی شرکت م ی گاز ایران‬
‫‪ ‬پاال و نم زدایی گاز‬
‫‪ ‬انتقال گاز‬
‫‪ ‬توزیع گاز‬
‫‪ ‬پژوه و فناوری‬
‫‪ ‬مهندس ی و ساختمان‬
‫‪ ‬تجارت گاز(صادرات و واردات)‬
‫‪ ‬ذخیره سازی زیر زمینی گاز‬
‫پارس جنوبی‪ :‬بزرگترین میدان گازی ایران‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫میدان پارس جنوبی معادل ‪ %50‬ذخایر گازی کشور و ‪%8‬‬
‫ذخایر شناخته شده جهان را به خود اختصاص داده‬
‫است‬
‫این مخزن در الیه ای به ضخامت ‪ 450‬متر در عمق ‪3000‬‬
‫متری زیر کف دریا قرار دارد و بین ایران و قطر مشترک می‬
‫باشد‪.‬‬
‫محدوده ایران با مساحت ‪3700‬کیلومتر مربع‪ ،‬در فاصله‬
‫‪ 105‬کیلومتری سواحل جنوب واقع شده ودارای ‪464‬‬
‫تریلیون فوت مکعب ذخیره درجا گاز می باشد‬
‫گاز این مخزن ترش و در ‪ 4‬الیه بوده و میزان ‪ H2S‬آن از‬
‫مخلوط برداشت واز الیه های مختلف حدود ‪5000 ppm‬‬
‫است‪.‬‬
‫هر فاز پارس جنوبی برای ‪ 25‬میلیون متر مکعب گاز تصفیه‬
‫شده‪ 40000 ،‬بشکه میعانات گازی و ‪ 200‬تن گوگرد در‬
‫روز طراحی شده است‪.‬‬
‫دریای خزر‬
‫هاشمی نژاد‬
‫شوریجه‬
‫گنبدلی‬
‫سراجه‬
‫ایالم‬
‫مسجد سلیمان‬
‫بیدبلند ‪2‬‬
‫بندبلند‪1‬‬
‫گشوی جنوبی‬
‫داالن‬
‫پارسیان‬
‫فعال‬
‫فجر‬
‫سرخون‬
‫گورزین‬
‫پارس جنوبی‬
‫پاال شگاه‬
‫واحد نم زدایی‬
‫طرح‬
‫سیستم انتقال گاز کشور‬
‫دریای خزر‬
‫سرخس‪-‬نکا‬
‫خط صادراتی‬
‫‪IGAT9‬‬
‫‪IGAT 1, 2, 3‬‬
‫‪IGAT 4‬‬
‫‪IGAT 8‬‬
‫‪IGAT 5 , 6‬‬
‫‪IGAT 7‬‬
‫‪Persian Gulf‬‬
‫تصويرك ي بخ‬
‫گازكشوردرپايان سال‪1390‬‬
‫‪ ‬سيستم گسترده گازرساني وصدورگاز با‪ 30000‬كيلومتر خطوط لوله انتقال فشارقوي‬
‫‪ ‬شبكه توزيع گازرساني گسترده باحدود ‪150000‬كيلومترشبكه شهري وروستايي‬
‫‪ ‬مصرف گازطبيعي در حد ‪ 635‬ميليون مترمكعب درروز‬
‫‪ ‬افزاي سهم گازطبيعي به میزان ‪ 65‬درصد ازكل انرژي اوليه مصرفي‬
‫‪ ‬ايجاد نرم افزاروسخت افزارالزم بمنظورتوليدتجهیزات پااليشگاهي ‪,‬خطوط انتقال‬
‫وايستگاهها وهمچنین شبكه گازرساني‬
‫‪ ‬سرمايه گذاري مورد نياز تاسال‪1390‬به میزان‪220000‬ميلياردريال‬
‫تدوین استراتژيهای شرکت م ی گاز ایران‬
‫•‬
‫تصویر چشم انداز و استراتژيهای عمومی شرکت م ی گاز ایران ‪.‬‬
‫•‬
‫اهداف بلند مدت ‪.‬‬
‫•‬
‫الزامات نیل به اهداف بلند مدت ‪.‬‬
‫• چالشهای پی‬
‫روی شرکت گاز در افق بیست ساله ‪.‬‬
‫• استخراج استراتژيهای وظیفه ای ‪.‬‬
‫شن ا یا مل‬
‫رهنمودها و نظرات‬
‫رهبران عالی نظام‬
‫شناخت‬
‫محيط م ي‬
‫شناخت محيط‬
‫شناخت‬
‫محيط خارجي‬
‫اهداف کالن‬
‫قوت‬
‫فرصتها‬
‫ضعف‬
‫چالشهای استراتژیک‬
‫مسائل کلیدی‬
‫چشمانداز صنعت نفت‬
‫چشمانداز صنعت گاز‬
‫تهدیدها‬
‫بررس ی تطبیقی و مبانی‬
‫نظری در‬
‫سایر کشورها‬
‫اهداف کالن شرکت م ی گاز ایران‬
‫• تأمین سوخت نیروگاه ها ‪.‬‬
‫• تأمین سوخت صنا ع ‪.‬‬
‫• تأمین سوخت صنا ع پتروشیمی ‪.‬‬
‫• تأمین سوخت خودروها ‪.‬‬
‫• تأمین گاز ‪ 95‬در صد خانوار شهری و ‪ 40‬در صد خانوار روستایی ‪.‬‬
‫• سهم ‪ 10‬در صد از تجارت جهانی گاز ‪.‬‬
‫• صیانت از مخازن نفتی ‪.‬‬
‫• استمرار گازرسانی ‪.‬‬
‫• حداکثر سازی ارزش افزوده ‪.‬‬
‫فرصتهاي صنعت گاز در افق‬
‫‪1404‬‬
‫• رونق تجارت جهاني گاز طبيعي و فشار تقاضا ‪.‬‬
‫• افزا‬
‫همكاريها و مشاركتهاي منطقه اي و بین املل ی ‪.‬‬
‫• برقراري مزيت نسبي گاز طبيعي در كشور ‪.‬‬
‫• امكان مبادله وصدور خدمات طراحي‪ ،‬اجرا و تحقيق و توسعه‬
‫در سطح بین املل ي ‪.‬‬
‫تهديدات موجود براي صنعت گاز در افق‬
‫• رقابت ساير انرژيها نظیر زغال سنگ و انرژيهاي نو ‪.‬‬
‫• رقباي تجاري ‪.‬‬
‫• ريسك سرمايه گذاري ‪.‬‬
‫• تهديدات سياس ي ‪.‬‬
‫• محدوديتهاي زيست محيطي شامل دي اكسيد كربن ‪.‬‬
‫‪1404‬‬
‫مزيتها و نقاط قوت صنعت گاز‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫وجود منابع و ذخائر عظيم گاز طبيعي ‪.‬‬
‫موقعيت استراتژيك جغرافيايي از بعد تجارت ‪.‬‬
‫تمركز منابع گاز در محدوده كوچك جغرافيايي ‪.‬‬
‫اقتصاد مقياس ‪.‬‬
‫محصوالت جانبي گاز ‪.‬‬
‫تأسيسات زير بنايي ‪.‬‬
‫ارزان بودن نیروي كار ‪.‬‬
‫مزيتها و نقاط قوت صنعت گاز‬
‫• پيشينه توليد و مصرف گاز ‪.‬‬
‫• اقتصادي بودن تجارت گاز در اشكال ‪ GTL ،LNG‬و ‪. ...‬‬
‫• بازار بالقوه مصرف داخ ي ‪.‬‬
‫• افزاي‬
‫در آمد ارزي كشور به خاطر جايگزيني ‪.‬‬
‫• حمايت دولت از توسعه گاز ‪.‬‬
‫كاستيها و نقاط ضعف صنعت گاز‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫وابستگي فني‪ ،‬تكنولوژيكي و تداركاتي ‪.‬‬
‫ضعف ساختاري ‪.‬‬
‫ارتباط ضعيف بین املل ي ‪.‬‬
‫واقع شدن تأسيسات در مرزهاي خاكي يا آبي ‪.‬‬
‫نظام قيمت گذاري داخ ي و خارجي ‪.‬‬
‫وابستگي به سرمايه گذاري بخ دولتي ‪.‬‬
‫محدوديتهاي ناش ي از قوانین و مقررات جاري ‪.‬‬
‫استراتژيهای عمومی شرکت م ی گاز ایران‬
‫• سرمایه گذاری ‪.‬‬
‫• مالی‪-‬بازرگانی ‪.‬‬
‫• ساختار ‪.‬‬
‫• استمرار گازرسانی ‪.‬‬
‫• منابع انسانی ‪.‬‬
‫• اطالعات و ارتباطات ‪.‬‬
‫• محیط زیست و ایمنی ‪.‬‬
‫استراتژيهای منابع انسانی شرکت م ی گاز ایران‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫آموزش تصمیم سازان‪ ،‬سیاستگذاران و عموم مردم در خصوص صنعت گاز ‪.‬‬
‫پرورش منابع انسانی کارآمد و توسعه یافته ‪.‬‬
‫توجه ویژه به نظامهای جدید مدیریتی نظیر مدیریت دان ‪ ،‬مدیریت بحران‪ ،‬مدیریت‬
‫‪ ، HSE‬مهندس ی ارزش و ‪. IT‬‬
‫باز نگری در گزین ‪ ،‬آموزش‪ ،‬تعیین مسیر شغ ی و حفظ منابع انسانی ‪.‬‬
‫آماده سازی منابع انسانی واجد شرایط تصدی مشاغل کلیدی و بسیار تخصص ی ‪.‬‬
‫ارکان نظری و اجرائی نظام طرح جایگزینی نیروی انسانی و پرورش‬
‫مدیران‬
‫آموزش نیروی‬
‫انسانی‬
‫آموزش نیروی‬
‫انسانی‬
‫تامین نیروی‬
‫انسانی‬
‫برنامه زمان بندی جایگزینی‬
‫افراد منتخب (مدیریتی)‬
‫برنامه زمان بندی نیاز‬
‫آموزش ی مدیران‬
‫توسعه مدیریت‬
‫اجرای طرح‬
‫پرورش مدیران‬
‫طرح پرورش مدیران‬
‫برنامه زمان بندی نیاز‬
‫آموزش ی کارشناسان‬
‫تراز یابی‬
‫نیروی انسانی‬
‫(بررس ی وضعیت موجود‬
‫و برنامه های ‪ 5‬ساله‬
‫نیازهای نیروی انسانی‬
‫شرکت با توجه به طرح های‬
‫توسعه‪/‬تعدیل‪/‬تحدید و‬
‫سمت های بالتصدی‪/‬‬
‫استخدام‪/‬کاریابی‬
‫‪/‬انتصاب و غیره)‬
‫سازماندهی‬
‫فعالیتها‬
‫و مسئولیتها از طرف‬
‫امور سازمان‬
‫و بهبود روشها‬
‫توسعه رشد کارشناس ی‬
‫اعالم کمبودها و نیازهای‬
‫مدیریتی‬
‫‪P.M.S‬نظام مدیریت عملکرد‬
‫نظام ارزیابی عملکرد شرکت های گاز استانی‬
‫تحلیل‬
‫وضعیت موجود‬
‫تعیین مهارتهای روانشناختی مدیران‬
‫نظام ارزیابی مهارت های روانشناختی مدیران (ارزیابی ‪360‬درجه)‪‬‬
‫(اعتباریابی طرح مهارتهای روانشناختی مدیران در شرکتهای گاز استان‬
‫چهارمحال و بختیاری‪ ،‬یزد و مازندران)‬
‫)‪AC‬کانونهای ارزیابی (‪‬‬
‫تعیین شا ستگی کارمندان مجتمع گاز پارس جنوبی‪‬‬
‫دریافت بازخور و استفاده در حوزه های آموزش‪ ،‬تأمین و ‪...‬‬
‫خروجی‬
‫فرآیند‬
‫ورودی‬
‫عوامل و متغیرهای محیطی‪:‬‬
‫شرایط بازار کار‪‬‬
‫تغییرات علمی و تکنولوژیک‪‬‬
‫شرایط اقتصادی‪/‬اجتمایی‪/‬فرهنگی و سیاس ی‪‬‬
‫شرکت های اص ی و‬
‫مدیریت های ذیربط‬
‫استراتژی های‬
‫مدیریت‬
‫عالیه‬
‫مقا سه وضعیت موجود نیروی انسانی با ساختار آتی شرکت گاز تهران‬
‫بزرگ‬
‫مش غ‬
‫مي‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬‬
‫‪11‬‬
‫‪-‬‬
‫‪79‬‬
‫‪7‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪100‬‬
‫‪8‬‬
‫‪-‬‬
‫‪♣ 23‬‬
‫‪4‬‬
‫‪12‬‬
‫‪4‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪51‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-‬‬
‫‪19‬‬
‫‪-‬‬
‫‪3‬‬
‫‪28‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬‬
‫‪57‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-‬‬
‫‪13‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫‪27‬‬
‫ا اي‬
‫‪23‬‬
‫‪-‬‬
‫‪19‬‬
‫‪26‬‬
‫‪4‬‬
‫‪10‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪82‬‬
‫‪♣ 61‬‬
‫♣♣‬
‫‪♣2‬‬
‫‪♣ 58‬‬
‫♣‬
‫‪♣♣8‬‬
‫♣‬
‫‪2‬‬
‫‪♣5‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪136‬‬
‫حقوقي‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪8‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪8‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪7‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪7‬‬
‫جمع ك‬
‫‪32‬‬
‫‪-‬‬
‫‪191‬‬
‫‪26‬‬
‫‪178‬‬
‫‪139‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬‬
‫‪569‬‬
‫‪177‬‬
‫‪3‬‬
‫‪235‬‬
‫‪94‬‬
‫‪58‬‬
‫‪30‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪602‬‬
‫ك م یي‬
‫به ب ا ي‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪46‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪46‬‬
‫‪38‬‬
‫‪-‬‬
‫‪20‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪64‬‬
‫ب‬
‫♣ ه‬
‫ي‬
‫شغ‬
‫ا اي‬
‫پ تي‪/‬ك م یي‬
‫ك اي‬
‫پ تي ‪/‬ك ا ي‬
‫ك ش سي‬
‫پ تي ‪/‬ك ش س ي‬
‫میي يتي‬
‫میي يتي ‪/‬ك ش س ي‬
‫ازمترات‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪68‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪22‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪90‬‬
‫‪31‬‬
‫‪-‬‬
‫‪♣ 48‬‬
‫‪26‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪108‬‬
‫م هي مسئومي بزل‬
‫جمع ك‬
‫خیم ت فني‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪21‬‬
‫‪-‬‬
‫‪20‬‬
‫‪6‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪47‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-‬‬
‫‪♣ 12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪♣ 11‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪33‬‬
‫ك م یي‬
‫خیم ت مه یس ي‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪53‬‬
‫‪-‬‬
‫‪36‬‬
‫‪15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬‬
‫‪106‬‬
‫‪29‬‬
‫‪1‬‬
‫‪61‬‬
‫‪43‬‬
‫‪17‬‬
‫‪11‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪166‬‬
‫پ تي ‪/‬ك م یي‬
‫ك اي‬
‫پ تي ‪/‬ك ا ي‬
‫ك ش سي‬
‫پستي ‪/‬ك ش س ي‬
‫میي يتي‬
‫مه یس ي‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪28‬‬
‫‪5‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪33‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪3‬‬
‫‪7‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪10‬‬
‫وع خوشه‬
‫طح تحصيلي ت ييی ي ازیي شی مي ب ش ی كه‬
‫جی ب عالم مشخص شی ا ی ‪.‬‬
‫جمع ك‬
‫میي يتي ‪/‬ك ش س ي‬
‫م هي‬
‫مسئومي‬
‫ش غلت‬
‫نمودار مشاغل براساس ماهیت مسئولیت‬
‫ك ارمن دي‬
‫نمودار شاغلی ن بر اساس ماهیت مسئولیت‬
‫‪6%‬‬
‫م دیریت ي ‪/‬ك ارشناس ي‬
‫‪0.3%‬‬
‫م دیریت ي‬
‫‪0.5%‬‬
‫‪4.9%‬‬
‫‪1%‬‬
‫سرپرست ي‬
‫‪/‬ك ارشناس ي‬
‫سرپرست ي‬
‫‪/‬ك ارشناس ي‬
‫م دیریت ي‬
‫‪24%‬‬
‫ك اردان ي‬
‫ك ارشناس ي‬
‫ك ارمن دي‬
‫‪33%‬‬
‫‪9.7%‬‬
‫‪29.6%‬‬
‫سرپرست ي ‪/‬ك اردان ي‬
‫‪15.5%‬‬
‫سرپرست ي ‪/‬ك ارمن دي‬
‫سرپرست ي‬
‫‪/‬ك اردان ي‬
‫‪5%‬‬
‫‪0.3%‬‬
‫ك اردان ي‬
‫‪39.1%‬‬
‫ك ارشناس ي‬
‫‪31%‬‬
‫نظام شا ستگيها‬
‫و ارزیابی عملکرد‬
‫مدیران شرکت م ی گاز ایران‬
‫برای ارزیابی عملکرد در سازمان الزم بود تا عملکرد هریک از‬
‫شرکتهای تابعه بر اساس شاخص بهره وری وعملکرد کارکنان‬
‫مورد سنج قرار گیرد ‪.‬بر این اساس مقا سه شرکتها بر مبنای‬
‫بهره وری از طریق ‪ Bench marking‬از طریق قرارداد تراسن برای‬
‫شرکتهای گاز استانی وقراردادتوتال برای شرکتهای پاال ش ی انجام‬
‫گرفت‪.‬پژوهشهایی نیز برای ارزیابی شرکتهای گاز استانی انجام‬
‫ً‬
‫گرفت که بعدا به آن اشاره می شود‪.‬‬
‫از آنجایی که فرمهای ارزیابی عملکرد کارکنان کارایی الزم را برای‬
‫برنامه ریزی نیروی انسانی نداشت شرکت بر آن شد تا از طریق‬
‫تحلیل مشاغل و ابتدا در سطح مدیریتی ویژگيها و شا ستگيهای‬
‫مورد نیاز را استخراج نماید و بر این مبنا شرکت گاز استان‬
‫اصفهان به عنوان نمونه انتخاب و سمتهای سطح سرپرستی و‬
‫مدیریتی آن مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت ‪.‬‬
‫هزینه های‬
‫پرسن ی‬
‫تامین ایمنی‬
‫تامین پایدار‬
‫شرکت فریی‬
‫(گاز استانی)‬
‫هزینه های‬
‫غیر پرسن ی‬
‫هزینه های‬
‫عمرانی‬
‫استمرا استفاده‬
‫از گاز طبیعی‬
‫محدوده شرکت‬
‫پروژه های گازرسانی‬
‫انجام شده‬
‫حجم پرسنل‬
‫گازرسانی به‬
‫صنا ع و‬
‫مجتمعهای‬
‫مسکونی‬
‫متوسط زمان‬
‫اجرای پروژه ها‬
‫ضریب صعوبت‬
‫کار پکی ها‬
‫سطح توانمندسازی‬
‫نیروی انسانی‬
‫سطح تطابق‬
‫نیروی انسانی‬
‫حجم فعالیت های‬
‫خدمات به پرسنل‬
‫حجم پرسنل‬
‫حوزه‬
‫منابع انسانی‬
‫حجم کل پرسنل‬
‫شرکت‬
‫میانگین کارایی ها‬
‫م احی‬
‫امو حقوقي‬
‫امو ق ا ا ه‬
‫ا یا گتري تو يع‬
‫ب مه يزي تر‬
‫ابط عمومي‬
‫ب س ي فني ايمني‬
‫خیم ت ط حه‬
‫خیم ت فني مه یس ي‬
‫اج اي ط حه‬
‫ي بص يع ماتمزه ي مسکو ي‬
‫حم ق مخ ب ات‬
‫هم ه ي ف ش خیم ت مشتر ت‬
‫اا‬
‫امو م ي‬
‫امو ا ا ي‬
‫امو ک ال‬
‫خیم ت ک مهيوت ي‬
‫مل گت ک ای‬
‫‪ 1384‬مل گت ک ای‬
‫‪42‬‬
‫‪69‬‬
‫‪96‬‬
‫‪85‬‬
‫‪83‬‬
‫‪49‬‬
‫‪73‬‬
‫‪63‬‬
‫‪36‬‬
‫‪82‬‬
‫‪89‬‬
‫‪52‬‬
‫‪66‬‬
‫‪68‬‬
‫‪69‬‬
‫‪32‬‬
‫‪59‬‬
‫‪1385‬‬
‫‪46‬‬
‫‪42‬‬
‫‪96‬‬
‫‪89‬‬
‫‪80‬‬
‫‪47‬‬
‫‪68‬‬
‫‪65‬‬
‫‪58‬‬
‫‪83‬‬
‫‪90‬‬
‫‪57‬‬
‫‪66‬‬
‫‪64‬‬
‫‪69‬‬
‫‪34‬‬
‫‪55‬‬
‫واحدهای کارا‬
‫م احی‬
‫امو حقوقي‬
‫امو ق ا ا ه‬
‫ا یا گتري تو يع‬
‫ب مه يزي‬
‫تر‬
‫ابط عمومي‬
‫ب س ي فني ايمني‬
‫خیم ت ط حه‬
‫خیم ت فني مه یس ي‬
‫اج اي ط حه‬
‫ي بص يع ماتمزه ي مسکو ي‬
‫حم‬
‫ق‬
‫مخ ب ات‬
‫هم ه ي ف ش خیم ت مشتر ت‬
‫اا‬
‫امو م ي‬
‫امو ا ا ي‬
‫امو ک ال‬
‫خیم ت ک مهيوت ي‬
‫ازیا احیه ی ک ا‬
‫‪1384‬‬
‫‪2‬‬
‫‪7‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪6‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫‪13‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫ازیا احیه ی ک ا‬
‫‪1385‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪17‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫نمودار کارایی واحدهای امور اداری‬
‫اهیاف ط ح‬
‫تعیین ویژگيهای روانشناختی و رفتاری در مشاغل مدیریتی شرکت‬
‫ّ‬
‫بالقوه‬
‫تعیین ضوابط یا شرایط احراز سمتهای مدیریتی برای داوطلبان‬
‫مشاغل مدیریتی در آینده بر اساس گروه بندی خانوادههای شغ ی‬
‫همانگونه که برانیک و لیواین (‪ )2002‬مطرح ساخته اند‪ ،‬حل بسیاری‬
‫از مسایل منابع انسانی با تحلیل شغل آغاز می شود‪ .‬به عنوان‬
‫مثال‪ ،‬قبل از اینکه بتوانیم میزان مطلوب عمل کردن یک آزمون‬
‫استخدامی یا حقوق مناسب برای یک شغل را تعیین کنیم‪ ،‬باید‬
‫شغل مورد نظر را بشناسیم‪ .‬برای حل برخی دیگر ازمسایل سازمانی‪،‬‬
‫باید ویژگيهای مشاغل یا افراد شاغل در آن شغلها را شناسایی کنیم‪.‬‬
‫مراحل اجرای طرح‬
‫مطالعه شرایط احراز و شرح‬
‫وظایف سمتهای مدیریتی‬
‫کاربینی و اجرای فرم مشاهده حضوری‬
‫شرایط محیط کار‬
‫تکمیل فرم پی‬
‫مصاحبه شغل‬
‫مطالعه راهنمای هفت مادهای نحوه‬
‫اجرای مصاحبه توسط مدیران جهت‬
‫یکسان شدن اجرا‬
‫‪PMPQ‬اجرای ابزار‬
‫ابعاد پرسشنامه تحلیل سمتهای مدیریتی‬
‫میزان‬
‫مسئوليت‬
‫تاثیر عملکرد‬
‫نامطلوب‬
‫بخش ی از‬
‫شغل‬
‫الرلی‬
‫فني‬
‫برنامه ريزي‬
‫ارتباط فردي‬
‫شايستگيها‬
‫محوري‬
‫ارتباطات كتبي‬
‫و شفاهي‬
‫پردازش‬
‫قضاوت‬
‫فرآيند تعيین اهداف و راههاي‬
‫رسيدن به آنهاست ‪.‬‬
‫سرعت و دقت محاسبات ساده ذهني در زمان كوتاه و‬
‫قدرت حل مسائل پيچيده در زمان مناسب است‪.‬‬
‫ارزيابي نقادانه يك شخص يا مسائل‬
‫انساني است ‪ .‬به عنوان مثال در روابط و اختالفات بین‬
‫افراد‪ ،‬نویي قضاوت مي کند‪.‬‬
‫میزاني كه فرد در ارتباط با فعاليتهاي كاري خود نياز به‬
‫ارتباط شفاهي و كتبي دارد‪.‬‬
‫ايجاد و تداوم روابط فردي و گروهي‬
‫استفاده از فناوري‪ ،‬تجهیزات‪ ،‬ابزاريا روندهاي تكنيكي‪،‬‬
‫فنون يا فرايندهايي كه براي دستيابي به فعاليتهاي‬
‫شغ ي ويژه مورد نياز است‬
‫نمونه فرم ارزیابی عملکرد‬
‫ردیف‬
‫برنامه ریزی ‪ :‬منظور از برنامه ریزی ‪ ،‬فرایند تعیین اهداف و‬
‫راههای رسیدن به آن است ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫اهداف واحد خود را به روشنی تعیین می کند‬
‫‪2‬‬
‫اهداف واحد خود را برای کارکنان به روشنی تشریح می کند‬
‫‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫خط مش ی های روشنی را برای تحقق اهداف خود وضع می‬
‫کند ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫می کوشد تا کارکنان را در جریان دستورالعملها و آئین نامه‬
‫های مربوط قرار گیرند ‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫تالش می کند تا کارکنان از روشهای انجام کار آگاهی کامل‬
‫داشته باشند‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫فعالیتهای واحد خود را اولویت بندی می کند ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫برای فعالیتهای واحد خود برنامه زمان بندی شده دارد ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫آنچه را از کارکنان خود انتظار دارد به روشنی برای آنها‬
‫تشریح می کند ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫کارکنان خود را در برنامه ریزی مشارکت میدهد‬
‫‪10‬‬
‫چشم اندازها‪ ،‬اهداف و خط مش ی های سازمانی را به‬
‫روشنی درک می کند ‪.‬‬
‫همیشه‬
‫‪80-100‬‬
‫ا ثرا‬
‫‪60-79‬‬
‫حی متو ط‬
‫‪40-59‬‬
‫ه‬
‫‪20-39‬‬
‫به ی ت‬
‫‪0-19‬‬
‫ب‪ -‬تصميم گیري ‪ :‬فرآيند شناسائي مسئله و انتخاب بهترين‬
‫گزينه ازميان راه حلهاي موجود براي حل مسئله‬
‫‪ .1‬قبل از هرگونه تصميم گیري ‪ ،‬اطالعات دقيق و قابل‬
‫اعتماد جمع آوري مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .2‬از تصميم گیري شتاب زده اجتناب مي كنم تا جوانب امر را‬
‫به خوبي بررس ي كنم ‪.‬‬
‫‪ .3‬در تصميم گیري هاي مهم با افراد ذيصالح مشورت مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .4‬از مسئوليت تصميم گیري شانه خالي نمي كنم ‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ .5‬اجراي تصميمات را مستمرا پيگیري مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .6‬در انتخاب راه حلها‪ ،‬سنجيده عمل مي كنم ؛ يعني پيامدهاي‬
‫آن را مدنظر قرار مي دهم ‪.‬‬
‫‪ .7‬در ارائه راه حلها خالقيت نشان مي دهم ‪.‬‬
‫‪.8‬پيام رردهاي اجر رراي تص ررميمات خ ررود را م ررورد ارزي ررابي قر ررار م رري‬
‫دهم‬
‫همیشه‬
‫‪80-100‬‬
‫ا ثرا‬
‫‪60-79‬‬
‫حی‬
‫متو ط‬
‫‪40-59‬‬
‫ه‬
‫‪20-39‬‬
‫به ی ت‬
‫‪0-19‬‬
‫ج ‪ -‬قضاوت ‪ :‬منظور از قضاوت ارزيابي نقادانه يك شخص يا‬
‫مسائل انساني است به عنوان مثال در روابط و اختالفات بین‬
‫افراد‪ ،‬نویي قضاوت مي کنم‪.‬‬
‫‪ .1‬هنگام قضاوت در مسائل انساني كاركنان‪ ،‬به كامل بودن‬
‫اطالعات توجه دارم ‪.‬‬
‫‪ .2‬قضاوت در مورد ديگران را منصفانه انجام مي دهم ‪.‬‬
‫‪ . 3‬هنگام قضاوت در مورد ديگران فقط به حرفهاي اطرافيان خود‬
‫توجه دارم و تابع نظر آنان هستم ‪.‬‬
‫‪ .4‬هنگام قضاوت ‪ ،‬ضمن توجه به نظرات ديگران از خوداستقالل‬
‫رای نشان می دهم‪.‬‬
‫‪ .5‬قبل از شناختن ديگران در مورد آنان قضاوت مي كنم ‪.‬‬
‫‪ . 6‬هنگام قضاوت در مورد ديگران تامل مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .7‬بدون توجه وتحليل اطالعات و نظرات ديگران قضاوت مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .8‬پس از قضاوت در مورد ديگران از خود قاطعيت نشان مي دهم ‪.‬‬
‫همیشه‬
‫‪80-100‬‬
‫ا ثرا‬
‫‪60-79‬‬
‫حی‬
‫متو ط‬
‫‪40-59‬‬
‫ه‬
‫‪20-39‬‬
‫به ی ت‬
‫‪0-19‬‬
‫د‪ -‬ارتباطات ‪ :‬منظور از ارتباطات ‪ ،‬انتقال يك پيام به ساير افراد‬
‫از طريق كانالهاي رسمي و با استفاده از وسايل ارتباطي‬
‫سازماني است ‪ ،‬به گونه اي كه آنچه منظور گوينده است‬
‫مخاطب آن دريابد ‪.‬‬
‫‪ .1‬خط مش ي ها و چشم اندازهاي سازماني را به روشني به‬
‫كاركنان واحد تفهيم مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .2‬تصميمات اداري را به روشني براي كاركنان بيان‬
‫كنم‪.‬‬
‫مي‬
‫‪ .3‬مطالب موردنظر را متناسب با سطح اطالعات مراجعان بيان‬
‫مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .4‬به راحتي با مديران ديگر در درون سازمان ارتباط برقرار مي‬
‫كنم ‪.‬‬
‫‪ . 5‬به راحتي با مديران در بیرون سازمان ارتباط برقرار مي كنم ‪.‬‬
‫‪. 6‬نظرات خود را به روشني براي كاركنان بيان مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .7‬دستورالعملها را به گونه اي مي نويسم كه براي ديگران قابل‬
‫درك باشد ‪.‬‬
‫‪ .8‬در انتقال نتاي تصميمات به صورت كتبي مهارت دارم ‪.‬‬
‫‪ .9‬در صورت لزوم از زبان خارجي (زبان دوم ) براي ارتباط‬
‫استفاده مي كنم ‪.‬‬
‫همیشه‬
‫‪80-100‬‬
‫ا ثرا‬
‫‪60-79‬‬
‫حی‬
‫متو ط‬
‫‪40-59‬‬
‫ه‬
‫‪20-39‬‬
‫به ی ت‬
‫‪0-19‬‬
‫ز‪ -‬روابط بین فردي ‪ :‬منظور از روابط بین فردي ‪ ،‬انتقال يك پيام از فردي به‬
‫فرد ديگر يا افراد ديگر است به گونه اي كه آنچه منظور گوينده است‪،‬‬
‫مخاطب همان برداشت را داشته باشد ‪.‬‬
‫‪.1‬به سخنان ديگران به دقت گوش مي دهم ‪.‬‬
‫‪.2‬در ارتباط با ديگران منظور خود را به خوبي تفهيم مي كنم ‪.‬‬
‫‪.3‬جلسات را به راحتي هدايت مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .4‬بین كاركنان زيرمجموعه خود هماهنگي به وجود مي آورم ‪.‬‬
‫‪.5‬هريك از كاركنان و مراجعان را در موارد لزوم راهنمائي مي نمايم‬
‫‪.6‬ديگران ترجيح مي دهند براي حل مسائل خود با من مشورت كنند ‪.‬‬
‫‪.7‬در مواجهه با مشكالت مراجعان ‪ ،‬وضعيت آنان را به خوبي درك مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .8‬نسبت به مسائل ديگران احساس مسئوليت مي كنم ‪.‬‬
‫‪.9‬در ارتباط با ديگران به اصول اخالقي پايبند هستم ‪.‬‬
‫‪ .10‬در حل اختالفات فردي كاركنان واحد خود تالش مي كنم ‪.‬‬
‫همیشه‬
‫‪80-100‬‬
‫ا ثرا‬
‫‪60-79‬‬
‫حی‬
‫متو ط‬
‫‪40-59‬‬
‫ه‬
‫‪20-39‬‬
‫به ی ت‬
‫‪0-19‬‬
‫هر ‪ -‬پردازش كمي يا كيفي اطالعات ‪ :‬منظور از پردازش ‪ ،‬سرعت و‬
‫دقت محاسبات ساده ذهني در زمان كوتاه و قدرت حل‬
‫مسائل پيچيده در زمان مناسب مي باشد ‪.‬‬
‫‪ .1‬محاسبات ساده رابا سرعت انجام مي دهم ‪.‬‬
‫‪.2‬در تفسیر يا درك جداول يا نمودارها مهارت دارم ‪.‬‬
‫‪ .3‬مفاهيم آماري را درك و آنرا تجزيه و تحليل مي كنم ‪.‬‬
‫‪.4‬مي توانم مسائل مربوط به مصالح سازمان را بررس ي كنم ‪.‬‬
‫‪.5‬در صورت نياز مسائل فني شركت (به عنوان مثال ‪ :‬تامین ‪،‬‬
‫توزيع و مصرف) را تجزيه و تحليل مي كنم ‪.‬‬
‫‪.6‬مي توانم مشاهدات خود را يادداشت و از آن نتيجه گیري كنم‪.‬‬
‫‪.7‬در تجزيه و تحليل عمليات مالي (يعني صرفه جوئي در هزينه ها )‬
‫مهارت دارم ‪.‬‬
‫‪.8‬در تجزيه و تحليل محاسبات مرتبط با بهره وري مهارت دارم ‪.‬‬
‫‪ .9‬در حل مسائل از شیوه های ابتکاری استفاده می کنم ‪.‬‬
‫همیشه‬
‫‪80-100‬‬
‫ا ثرا‬
‫‪60-79‬‬
‫حی‬
‫متو ط‬
‫‪40-59‬‬
‫ه‬
‫‪20-39‬‬
‫به ی ت‬
‫‪0-19‬‬
‫و‪ -‬مهارتهاي فني ‪ :‬منظور از مهارتهاي فني ‪ ،‬توانائي استفاده از‬
‫مهارت خاص يا تخصص مرتبط با روشها‪ ،‬فرآيندها يا رويه‬
‫هاي انجام كار مي باشد ‪.‬‬
‫‪ .1‬در استفاده از ابزار يا تجهیزات فني مربوط تسلط دارم ‪.‬‬
‫‪ .2‬در صورت لزوم از فن آوري كامپيوتر استفاده مي كنم ‪.‬‬
‫‪ .3‬مسائل فني – تخصص ي واحد خود را تشخیص می دهم ‪.‬‬
‫‪ .4‬به دستورالعملها و ضوابط فني – تخصص ي كار خود مسلط‬
‫هستم ‪.‬‬
‫‪ .5‬مسائل فني ‪ ،‬تخصص ي واحد خود را حل مي كنم ‪.‬‬
‫‪.6‬به صورت بهينه در جهت حل مسائل فني – تخصص ي اقدام مي‬
‫كنم ‪.‬‬
‫‪.7‬مرجع حل مسائل فني – تخصص ي سازماني هستم ‪.‬‬
‫همیشه‬
‫‪80-100‬‬
‫ا ثرا‬
‫‪60-79‬‬
‫حی‬
‫متو ط‬
‫‪40-59‬‬
‫ه‬
‫‪20-39‬‬
‫به ی ت‬
‫‪0-19‬‬
‫عنوان سمت‬
‫ردیف‬
‫بخش ی از شغل‬
‫برنامه ریزی‬
‫پردازش‬
‫قضاوت‬
‫ارتباطات‬
‫بین فردی‬
‫فنی‬
‫‪1‬‬
‫ئیس امو حقوق‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪0.25‬‬
‫‪0.64‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪0.065‬‬
‫‪2‬‬
‫ئیس به ب ا ی‬
‫‪0.58‬‬
‫‪0.41‬‬
‫‪0.45‬‬
‫‪0.71‬‬
‫‪0.80‬‬
‫‪0.25‬‬
‫‪3‬‬
‫ئیس ب س ی فنی‬
‫‪0.09‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪0.25‬‬
‫‪0.93‬‬
‫‪0.61‬‬
‫‪0.90‬‬
‫پیچیدگی‬
‫ف‬
‫عنوان سمت‬
‫برنامه ریزی‬
‫پردازش‬
‫قضاوت‬
‫ارتباطات‬
‫بین فردی‬
‫‪1‬‬
‫ئیس امو حقوق‬
‫‪0.41‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.51‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.93‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪2‬‬
‫ئیس به ب ا ی‬
‫‪0.41‬‬
‫‪0.77‬‬
‫‪0.74‬‬
‫‪0.51‬‬
‫‪0.87‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪3‬‬
‫ئیس ب س ی فنی‬
‫‪0.16‬‬
‫‪0.64‬‬
‫‪0.38‬‬
‫‪0.74‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪1‬‬
‫فنی‬
‫تاثیرعملکرد نامطلوب‬
‫ف‬
‫عنوان سمت‬
‫برنامه ریزی‬
‫پردازش‬
‫قضاوت‬
‫ارتباطات‬
‫بین فردی‬
‫‪1‬‬
‫ئیس امو حقوق‬
‫‪0.51‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.51‬‬
‫‪0.71‬‬
‫‪0.74‬‬
‫‪2‬‬
‫ئیس به ب ا ی‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.45‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪3‬‬
‫ئیس ب س ی فنی‬
‫‪0.35‬‬
‫‪0.80‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.90‬‬
‫‪0.80‬‬
‫‪0.58‬‬
‫فنی‬
‫میزان مسئولیت‬
‫ف‬
‫عنوان سمت‬
‫برنامه ریزی‬
‫پردازش‬
‫قضاوت‬
‫ارتباطات‬
‫بین فردی‬
‫‪1‬‬
‫ئیس امو حقوق‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪0.6‬‬
‫‪0.64‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪2‬‬
‫ئیس به ب ا ی‬
‫‪0.09‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.22‬‬
‫‪0.29‬‬
‫‪0.03‬‬
‫‪3‬‬
‫ئیس ب س ی فنی‬
‫‪0.03‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.58‬‬
‫فنی‬
‫مقا سه شا ستگيها درسه سمت بر اساس بخش ی‬
‫از شغل‬
‫‪1‬‬
‫‪0.93‬‬
‫‪0.9‬‬
‫‪0.9‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.71‬‬
‫‪0.7‬‬
‫‪0.65‬‬
‫‪0.64‬‬
‫‪0.61‬‬
‫‪0.58‬‬
‫‪0.6‬‬
‫رئیس امور حقوقی‬
‫‪0.5‬‬
‫رئیس بهره برداری‬
‫‪0.45‬‬
‫رئیس بازرسی فنی‬
‫‪0.41‬‬
‫‪0.4‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪0.3‬‬
‫‪0.25‬‬
‫‪0.25‬‬
‫‪0.25‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪0.09‬‬
‫‪0.065‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪0‬‬
‫فنی‬
‫بین فردی‬
‫ارتباطات‬
‫قضاوت‬
‫پردازش‬
‫برنامه ریزی‬
‫مقایسه شایستگیها در سه سم ت بر اساس پیچی دگ ی‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.93‬‬
‫‪0.87‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.74‬‬
‫‪0.74‬‬
‫‪0.77‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.64‬‬
‫رئیس امور حقوقی‬
‫رئیس بهره برداری‬
‫رئیس بازرسی فنی‬
‫‪0.51‬‬
‫‪0.51‬‬
‫‪0.410.41‬‬
‫‪0.38‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.6‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪0.4‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪0‬‬
‫فنی‬
‫بین فردی‬
‫ارتباطات‬
‫قضاوت‬
‫پردازش‬
‫برنامه ریزی‬
‫مقایسه شایستگیها در سه سمت بر اساس تاثیر عملکرد نامطلوب‬
‫‪0.9‬‬
‫رئیس امور حقوقی‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.74‬‬
‫‪0.71‬‬
‫‪0.58‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.51‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.45‬‬
‫‪0.35‬‬
‫رئیس بهره برداری‬
‫رئیس بازرسی فنی‬
‫‪0.51‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪0.19‬‬
‫‪0.19‬‬
‫فنی‬
‫‪0.4‬‬
‫‪0.2‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.03‬‬
‫بین فردی ارتباطات‬
‫‪0.6‬‬
‫قضاوت‬
‫‪0.03 0.03‬‬
‫پردازش‬
‫برنامه‬
‫ریزی‬
‫‪0‬‬
‫مقایسه شایستگیها در سه سمت بر اساس سطح مسئولیت‬
‫‪1‬‬
‫‪0.83 0.830.83‬‬
‫رئیس امور حقوقی‬
‫‪0.58‬‬
‫رئیس بهره برداری‬
‫رئیس بازرسی فنی‬
‫‪0.64‬‬
‫‪0.29‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪0.03‬‬
‫فنی‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.8‬‬
‫‪0.6‬‬
‫‪0.6‬‬
‫‪0.4‬‬
‫‪0.32‬‬
‫‪0.22‬‬
‫‪0.2 0.19‬‬
‫‪0.06‬‬
‫‪0.09 0.09‬‬
‫‪0.03‬‬
‫بین فردی ارتباطات قضاوت پردازش‬
‫برنامه‬
‫ریزی‬
‫‪0‬‬
‫ً‬
‫ارزيابي عملکرد در سازمانها معموال به وسيله سرپرست‬
‫مستقيم هر يک از کارکنان انجام مي شود ولي اين‬
‫ارزيابي مي تواند توسط زیردستان‪ ،‬همکاران و گروهي از‬
‫مديران و سرپرستان مربوط يا خود شخص و مشتريان‬
‫صورت پذيرد ‪ .‬اين نوع کاربرد ديدگاههاي چندگانه براي‬
‫ارائه بازخورد به مديران را ”بازخورد ‪“ 360‬درجهاي‬
‫ناميده می شود‪.‬‬
‫‪360- degree feedback‬‬
‫دالیل اهمیت ارزیابی ‪360‬درجه‬
‫کاه‬
‫احتمال خطا‬
‫کمک به توسعه کارکنان‬
‫ارائه تصويري روشنتر از عملکرد واقعي فرد‬
‫درجه بنديهاي حاصل از همکاران ‪ ،‬خود شخص و فرودستان مکمل‬
‫سودمندي براي درجه بنديهاي سرپرست است‬
‫افزاي‬
‫اعتماد و نگرش بهتر ارزيابي شوندگان از نظام ارزيابي‬
‫کاربردهای ارزیابی عملکرد‬
‫• افزاي‬
‫عملکرد‬
‫•‬
‫تصميم گیري پیرامون جبران خدمات و انتصاب کارکنان‬
‫•‬
‫تعيین نيازهاي آموزش ي‬
‫• برنامه ريزي مسیر شغ ي و بالندگي‬
‫•‬
‫تعيین نقاط قوت و ضعف فرايند کارمند يابي‬
‫•‬
‫مشخص ساختن نادرستي اطالعات مرتبط با تجزيه و تحليل شغل و برنامههاي منابع انساني‬
‫•‬
‫تشخيص خطاهاي مرتبط با طراحي هاي شغ ي‬
‫• اطمينان از فرصت هاي برابر استخدامي و تعيین چال‬
‫مالي و شخص ي و فراهم نمودن مساعدتهاي الزم ‪.‬‬
‫هاي بیروني نظیر عوامل خانوادگي و‬
‫نتای‬
‫يک تفاوت مهم انواع ارزيابي ها در بازخورد ‪ 360‬درجه اي اين است که میزان‬
‫خود ارزيابي بيشتر از بقيه ارزيابي ها است‪ .‬دليل آن تا حدي سوگیري خود‬
‫خدمت کن يا سوگیري به نفع خود مي باشد‪ .‬افراد تمايل دارند عملکرد خود را‬
‫به صورت سوگیرانه اي بهتر برآورد کنند‪.‬‬
‫پس از خود ارزیابی ‪ ،‬ارزيابي عملکرد توسط مديران باالترين میزان‬
‫را دارا است و علت آن تا حدي به اين مسئله برمی گردد که مديران سعي دارند‬
‫کارکنان خود را با ارزيابي بهتر خشنود کنند‪ .‬کاسيو (‪ )1991‬از این مطلب با عنوان‬
‫مالحظه سياس ي یاد کرده است‪ .‬با اين حال در پژوهشهاي رابطه اي‪ ،‬ارزيابي از خود‬
‫بهترين‬
‫متغیر پي‬
‫بین است‪.‬‬
‫ارزيابي از همکار و ارزيابي از زيردستان هرگاه همراه با چند درجه بندي کننده انجام‬
‫گیرد از اعتبار و پايايي بيشتري برخوردار است‪ .‬زيرا اين ارزيابي ها به صورت‬
‫خود جبران کننده‪ ،‬يکديگر رامي پوشانند و ميانگین آنها به سمت ميانگین واقعي‬
‫عملکرد ميل مي کند‪.‬‬
‫مقا سه میانگین ارزیابی ها‬
‫‪95‬‬
‫‪90‬‬
‫‪85‬‬
‫‪80‬‬
‫‪75‬‬
‫‪70‬‬
‫‪65‬‬
‫زیر دست‬
‫همکار‬
‫مافوق‬
‫خود‬
‫نمودار مربوط به میانگین ارزیابی خود ‪ /‬سرپرست ‪ /‬همکار و زیر دست در ‪ 9‬نفر از مدیران‬
‫‪80‬‬
‫خود‬
‫مافوق‬
‫همکار‬
‫زیردست‬
‫‪40‬‬
‫‪0‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫)سيد اسماعيل قادري ( ‪671304‬‬
‫ئيس ايمني اش ش ي ا اليش‬
‫)‪A‬ت يس ت ابسته (‬
‫‪HSE‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪58‬‬
‫‪50‬‬
‫خود ارزيابي‬
‫‪33‬‬
‫‪41‬‬
‫‪38‬‬
‫‪32‬‬
‫‪38‬‬
‫‪30‬‬
‫‪28‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪60‬‬
‫‪0‬‬
‫كنترل‬
‫‪50‬‬
‫‪51‬‬
‫‪41‬‬
‫‪37‬‬
‫‪39‬‬
‫‪38‬‬
‫‪33‬‬
‫‪33‬‬
‫‪28‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪27‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫كنترل‬
‫شایستگیها‬
‫ن مره‬
‫رهبري روابط مهارتهاي پردازش ارتباطات قضاوت‬
‫كتبي و‬
‫بين فردي فني‬
‫شفاهي‬
‫تصميم‬
‫گيري‬
‫شایستگیها‬
‫سرپرست‬
‫رهبري روابط مهارتهاي پردازش ارتباطات قضاوت‬
‫كتبي و‬
‫بین فردي فني‬
‫شفاهي‬
‫تصمیم‬
‫گیري‬
‫برنامه‬
‫ریزي‬
‫برنامه‬
‫ريزي‬
‫حیاق‬
‫حیاكثر م‬
‫يف‬
‫ش يستگيه‬
‫‪1‬‬
‫ب مه يزي‬
‫‪1 -50‬‬
‫‪2‬‬
‫تصمين گتري‬
‫‪1 -40‬‬
‫‪3‬‬
‫قض ت‬
‫‪1 -40‬‬
‫‪4‬‬
‫ا تب ط ت كتبي شر هي‬
‫‪1 -45‬‬
‫‪5‬‬
‫ا اش‬
‫‪1 -45‬‬
‫‪6‬‬
‫ك تر‬
‫‪1 -40‬‬
‫‪7‬‬
‫ا تب ط ت بت ف ي‬
‫‪1 -50‬‬
‫‪8‬‬
‫هبري‬
‫‪1 -65‬‬
‫‪9‬‬
‫فني‬
‫‪1 -45‬‬
‫نمره‬
‫‪41‬‬
‫‪45‬‬
‫‪40‬‬
‫‪60‬‬
‫‪54.5‬‬
‫‪50‬‬
‫‪42‬‬
‫‪41‬‬
‫‪39.5‬‬
‫‪37.5‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35.5‬‬
‫‪33‬‬
‫‪30‬‬
‫‪27.5‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫ك ن ترل‬
‫رهبري‬
‫روابط بی ن‬
‫مهارتهاي‬
‫فردي‬
‫فن ي‬
‫پردازش‬
‫ارتباطات‬
‫كتب ي و‬
‫شفاه ي‬
‫ش ای س ت گ ی ه ا‬
‫قضاوت‬
‫تصم ی م‬
‫گ یري‬
‫برنامه ریزي‬
‫نمره‬
‫مق يسه ف ب شغ‬
‫پیچیدگي‬
‫‪87.2‬‬
‫‪82‬‬
‫‪83.25‬‬
‫‪80‬‬
‫‪49.05‬‬
‫‪47.5‬‬
‫‪41.75‬‬
‫‪60‬‬
‫‪40‬‬
‫شايستگيهاي شغل‬
‫شايستگيهاي فرد‬
‫ارتباطات‬
‫كتبي و‬
‫شفاهي‬
‫پردازش‬
‫قضاوت‬
‫‪96.1‬‬
‫‪82‬‬
‫‪83.25‬‬
‫‪79.284‬‬
‫ارتباطات‬
‫فني‬
‫بين فردي‬
‫شایستگیهاي شغل‬
‫شایستگیهاي فرد‬
‫‪95.6‬‬
‫قضاوت‬
‫شایستگیها‬
‫پردازش‬
‫‪82‬‬
‫كتبي و‬
‫شفاهي‬
‫شایستگیها‬
‫‪87.69‬‬
‫‪83.25‬‬
‫‪68.75‬‬
‫‪55.35‬‬
‫‪66.6‬‬
‫نمره‬
‫‪17.95‬‬
‫قضاوت‬
‫تاثیر عملكرد نامطلوب‬
‫‪80‬‬
‫‪31‬‬
‫‪29.65‬‬
‫‪14.15‬‬
‫‪20‬‬
‫‪0‬‬
‫ارتباطات‬
‫كتبي و‬
‫شفاهي‬
‫فني‬
‫فردي‬
‫شايستگيهاي مورد نياز‬
‫شغل‬
‫شايستگيهاي فرد‬
‫ارتباطات‬
‫پردازش‬
‫برنامه‬
‫ريزي‬
‫فني‬
‫شايستگيهاي شغل‬
‫شايستگيهاي فرد‬
‫ارتباطات‬
‫بين فردي‬
‫برنامه ریزي‬
‫ارتباطات‬
‫كتبي و‬
‫شفاهي‬
‫قضاوت‬
‫پردازش‬
‫شایستگیها‬
‫‪120‬‬
‫‪100‬‬
‫‪84‬‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬
‫‪40 32.85‬‬
‫‪20‬‬
‫‪0‬‬
‫برنامه‬
‫ريزي‬
‫نمره‬
‫‪34.15‬‬
‫ارتباطات بی ن‬
‫‪40‬‬
‫‪25.4‬‬
‫‪40‬‬
‫‪0‬‬
‫‪100‬‬
‫‪60‬‬
‫‪37.65‬‬
‫‪20‬‬
‫‪120‬‬
‫‪68.75‬‬
‫‪54.1‬‬
‫‪66.6‬‬
‫‪41.6‬‬
‫‪60‬‬
‫‪0‬‬
‫شایستگیها‬
‫‪87.69‬‬
‫‪66.6‬‬
‫‪58.75‬‬
‫‪80‬‬
‫‪20‬‬
‫برنامه‬
‫ريزي‬
‫میزان مسئولیت‬
‫‪83.25‬‬
‫‪68.75‬‬
‫‪54.87‬‬
‫‪54.92‬‬
‫نمره‬
‫فني‬
‫ارتباطات‬
‫بين فردي‬
‫‪84‬‬
‫‪82‬‬
‫‪84‬‬
‫نمره‬
‫‪66.6‬‬
‫‪62.6‬‬
‫‪87.69‬‬
‫‪73.62‬‬
‫‪68.75‬‬
‫‪100‬‬
‫‪87.9‬‬
‫بخشي از شغل‬
‫‪87.69‬‬
‫‪100‬‬
‫جهت اعتبار یابی مجدد وحصول اطمینان از نتای به دست آمده ‪ ،‬این طرح در‬
‫سه شرکت گاز استانی یزد ‪ ،‬مازندران و چهارمحال و بختیاری به اجرا گذاشته‬
‫شد ‪.‬‬
‫سبک مدیریت‬
‫شیوه مدیریت نیزیکی از عوامل تاثیر گذار بر‬
‫عملکرد سازمانی است ‪ .‬بدین معنا که کنار هم‬
‫گذاشتن مدیران با شا ستگيهای مکمل می تواند‬
‫موجب کارائی سازمان گردد‬
‫کاربردها‬
‫• نظام انتصابات و ترفیعات‬
‫• نظام پرداخت و پاداش‬
‫• طرحهای جانشینی‬
‫• طرح پرورش مدیران‬
‫• و ‪.....‬‬
‫مو ک ی‬
‫مسیر تعالي سازماني‬
‫در شركت پاالي گاز‬
‫سرخون و قشم‬
‫مصوبه طرح استقرار آزمايش ي نظام مديريت كيفيت جامع‬
‫دردستگاههاي اجرايي‬
‫الزامات بكارگیري‬
‫سيستم هاي‬
‫مديريتي و تعالي‬
‫سازماني‬
‫تصويب نامه هيئت وزيران در خصوص نحوه هزينه كرد‬
‫اعتبارات " برنامه تحول اداري"‬
‫سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور‬
‫آيین نامه ارزيابي عملكرد دستگاههاي اجرايي كشور‬
‫ابالغ مصوبه هیات مدیره‪-‬اجرای نظام های‬
‫‪EFQM‬‬
‫سال‬
‫سیستم هاي مدیریتي مستقر در شركت‬
‫‪1379‬‬
‫استقرار سيستم هاي مديريت كيفيت ‪ ISO 9001:2000‬و‬
‫مديريت زيست محيطي ‪ISO 14001: 1996‬‬
‫‪1380‬‬
‫‪1381‬‬
‫دريافت گواهينامه هاي سيستم هاي مديريت كيفيت‬
‫‪ 9001:2000‬و مديريت زيست محيطي‪ISO 14001: 1996‬‬
‫استقرار سيستم مديريت ايمني و بهدشت شغ ي‬
‫‪OHSAS 18001:1999‬و سيستم يكپارچه مديريت ‪ IMS‬و دريافت‬
‫گواهينامه هاي مربوطه‬
‫‪ISO‬‬
‫‪1382‬‬
‫تمديد سيستم هاي مديريتي كيفيت ‪،ISO 9001:2000‬‬
‫زيست محيطي‪ ، ISO 14001: 1996‬ايمني و بهدشت شغ ي‬
‫‪OHSAS 18001:1999‬و سيستم يكپارچه مديريت ‪IMS‬‬
‫‪1383‬‬
‫زيست‬
‫تمديد سيستم هاي مديريتي كيفيت ‪،ISO 9001:2000‬‬
‫محيطي‪ ، ISO 14001: 1996‬ايمني و بهدشت شغ ي ‪OHSAS‬‬
‫‪18001:1999‬و سيستم يكپارچه مديريت ‪IMS‬‬
‫سال‬
‫‪1384‬‬
‫‪1385‬‬
‫‪1386‬‬
‫‪1387‬‬
‫‪1388‬‬
‫‪1389‬‬
‫سیستم هاي مدیریتي مستقر در شركت‬
‫ استقرار سيستم مديريت كيفيت در صنعت نفت ‪ ،‬گاز و پتروشيمي ‪ ،ISO/TS 29001:2003‬سيستم مديريت ‪HSE-‬‬‫‪ MS:E&P Forum‬و مديريت زيست محيطي بر اساس ويراي جديد ‪ ISO 14001: 2004‬و صدور گواهينامه هاي‬
‫مربوطه‬
‫ صدور مجدد گواهينامه هاي سيستم هاي مديريتي كيفيت ‪ ،ISO 9001:2000‬ايمني و بهدشت شغ ي ‪OHSAS‬‬‫‪18001:1999‬و سيستم يكپارچه مديريت ‪IMS‬‬
‫‪ISO/TS‬‬
‫تمديد سيستم هاي مديريتي كيفيت ‪ ،ISO 9001:2000‬كيفيت در صنعت نفت ‪ ،‬گاز و پتروشيمي‬
‫‪OHSAS‬‬
‫‪،29001:2003‬زيست محيطي‪ ، ISO 14001: 2004‬ايمني و بهدشت شغ ي‬
‫‪HSE-MS ،18001:1999‬و سيستم يكپارچه مديريت ‪IMS‬‬
‫‪ISO/TS‬‬
‫تمديد سيستم هاي مديريتي كيفيت ‪ ،ISO 9001:2000‬كيفيت در صنعت نفت ‪ ،‬گاز و پتروشيمي‬
‫‪OHSAS‬‬
‫‪،29001:2003‬زيست محيطي‪ ، ISO 14001: 2004‬ايمني و بهدشت شغ ي‬
‫‪HSE-MS ،18001:1999‬و سيستم يكپارچه مديريت ‪IMS‬‬
‫ استقرار سيستم مديريت ايمني و بهدشت شغ ي بر اساس ويراي جديد ‪OHSAS 18001:2007‬و صدور گوهينامه‬‫مربوطه‬
‫ صدور مجدد گواهينامه هاي سيستم هاي مديريتي كيفيت ‪ ،ISO 9001:2000‬كيفيت در صنعت نفت ‪ ،‬گاز و پتروشيمي‬‫‪،ISO/TS 29001:2003‬زيست محيطي ‪HSE-MS ،ISO 14001: 2004‬و سيستم يكپارچه مديريت ‪IMS‬‬
‫ استقرار سيستم هاي مديريتي كيفيت بر اساس ويراي جديد ‪ ،ISO 9001:2008‬كيفيت در صنعت نفت ‪ ،‬گاز و‬‫پتروشيمي بر اساس ويراي جديد ‪ISO/TS 29001:2007‬‬
‫ صدور مجدد گواهينامه هاي سيستم هاي مديريتي كيفيت ‪ ،ISO 9001:2008‬كيفيت در صنعت نفت ‪ ،‬گاز و پتروشيمي‬‫‪،ISO/TS 29001:2007‬زيست محيطي ‪ ،ISO 14001: 2004‬ايمني و بهدشت شغ ي ‪،OHSAS 18001:2007‬‬
‫‪HSE-MS‬و سيستم يكپارچه مديريت ‪IMS‬‬
‫سیستم مدیریت محیط زیست ‪ISO 14001‬‬
‫استانداردهای خانواده ‪ ISO 14000‬شامل استانداردهای بین املل ی در رابطه با سیستم های‬
‫زیست محیطی می باشد این استاندارد ها در سال ‪ ۱۹۹۶‬میالدی توسط کمیته فنی ‪ ۲۰۷‬سازمان‬
‫ایزو بوجود آمدند ‪ .‬یک سیستم مدیریت زیست محیطی می تواند به عنوان بخش ی از سیستم های‬
‫جامع مدیریت به حساب آید‪ .‬این سیستم شامل ساختار سازمانی ‪ ،‬فعالیت های طرح ریزی ‪،‬‬
‫تعریف مسئولیت ها ‪ ،‬تعیین روش ها و فرایند ها و همچنین در اختیار گیری منابع الزم برای تهیه ‪،‬‬
‫اجرا‪ ،‬بازنگری و حفظ خط مش ی زیست محیطی سازمان است ‪.‬‬
‫مزایا استفاده از گواهینامه های سری ‪ISO 14001‬‬
‫• اهمیت دادن به جنبه های زیست محیطی در تولید و یا ارائه خدمات‬
‫• یکپارچه کردن سیستم های مدیریتی و بهبود روش ها مدیریت‬
‫• به حداقل رساندن موانع غیر تعرفه ای تجاری و تسهیل تجارت بین امللل با توجه به بها دادن‬
‫بیشتر به محیط زیست در سازمان ها‬
‫• استفاده بهینه از منابع طبیعی‬
‫• رعایت قوانین م ی زیست محیطی‬
‫• حفاظت از محیط زیست و توجه به عالئق جامعه در این ارتباط‬
‫سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغ ی ‪OHSAS 18001‬‬
‫سری ارزیابی ایمنی بهداشت شغ ی (‪Safety & Occupational Health‬‬
‫‪ ) Assessment Series‬استانداردی قابل ممیزی و اخذ گواهینامه می باشد ‪.‬‬
‫‪ OHSAS 18001‬در پاسخ به نیاز سازمان ها به یک استاندارد سیستم مدیریت ایمنی و‬
‫بهداشت شغ ی که بوسیله آن بتوانند سیستم مدیریت خود را در زمینه های بهداشتی و ایمنی‬
‫ارزیابی نمایند ‪ ،‬تدوین شده است‪ .‬ساختار استاندارد ‪ OHSAS18001‬سازگار با‬
‫استاندارد های ‪ ISO 9001:2008‬و ‪ ISO 14001:2004‬می باشد تا سازمان ها‬
‫بتوانند به راحتی سیستم های مدیریت کیفیت ‪ ،‬محیط زیست و بهداشت شغ ی و ایمنی را با‬
‫یکدیگر ادغام و سیستم مدیریتی یکپارچه ای را ایجاد نمایند ‪ .‬یک سیستم مدیریت ایمنی و‬
‫بهداشت شغ ی سازمان را در شناسایی ‪ ،‬حذف و یا به حداقل رساندن ریسک های مرتبط با‬
‫بهداشت و ایمنی کارکنان خوی و سایر طرف های ذینفع که در معرض ریسک های ‪S&OH‬‬
‫قرار دارند یاری نماید‪ .‬استاندارد ‪ OHSAS 18001‬مشخصات دقیقی را جهت طراحی یک‬
‫‪ OHSAS 18001‬در‬
‫سیستم مدیریت ‪ S&OH‬ارائه می دهد‪ .‬ساختار استاندارد‬
‫واقع مسیری باز و منعطف را برای هر سازمانی که بخواهد آن را تحقق دهد‪ ،‬فراهم می آورد‪.‬‬
‫فرایند ممیزی سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغ ی بر اساس استاندارد ‪OHSAS‬‬
‫‪ 18001‬مشابه با فرایند ممیزی سیستم های مدیریت کیفیت بر اساس ‪ ISO 9001‬و یا‬
‫سیستم های مدیریت محیط زیست بر اساس ‪ ISO 14001‬می باشد ‪.‬‬
‫استاندارد ‪OHSAS 18001‬‬
‫سری ارزیابی بهداشت حرفه ای ‪accupational health and safetyassessment series-‬‬
‫‪ ) 18001 (OHSAS‬استانداردی واحد كه در پاسخ به نیاز فوری سازمانها طراحی شده و این استاندارد قابل‬
‫ممیزی و اخذ گواهینامه می باشد كه به دو بخ تقسیم شده ‪ OHSAS 18801‬كه شامل مشخصاتی می‬
‫باشد كه بر اساس آنها گواهی كسب می شود و ‪ OHSAS 18002‬كه راهنمایی جهت پیاده سازی یك سیستم‬
‫مدیریت بهداشت حرفه ای و ایمنی می باشد‪.‬‬
‫ساختار ‪ OHSAS‬مشتمل بر ‪ 6‬بخ می باشد‪:‬‬
‫‪ -1‬نیازمنديهای عمومی‬
‫‪ -2‬خط مش ی بهداشت حرفه ای و ایمنی‬
‫‪ -3‬طرح ریزی‬
‫‪ -4‬اجرا و عملیات‬
‫‪ -5‬بررس ی و اقدام اصالحی‬
‫‪ -6‬بازنگری مدیریت‬
‫ساختار استاندارد ‪ OHSAS 18001‬سازگار با استانداردهای ‪ ISO 9001:2000‬و‬
‫‪ ISO14001:1996‬می باشد تا سازمانها به راحتی بتوانند سیستم مدیریت كیفیت محیط زیست و بهداشت و‬
‫ایمنی شغ ی را با یكدیگر ادغام كرده و سیستم واحدی را ایجاد نمایند‪.‬‬
‫مزایای بكار گیری استاندارد‪:‬‬
‫ تفكری طرح ریزی شده و مستند در ارتباط با بهداشت شغ ی و ایمنی‬‫ ساختاری روش برای مدیریت ‪OHSAS‬‬‫ ایجاد محیط كاری ایمن تر و سالم تر‬‫ افزا آگاهی و دان در خصوص مدیریت ایمنی و بهداشت شغ ی‬‫‪ -‬كاه ریسك حوادث‪ ،‬رویدادها و ‪ .......‬های شغ ی‬
‫دستاورد سيستم مديريت كيفيت‬
‫بر مبناي هدف گذاري انجام شده در شركت‪ ،‬ساالنه هدفهاي كيفي تنظيم و روند تحقق آنها مورد پاي قرار ميگیرد‪ .‬بر‬
‫اساس نتاي بدست آمده‪ ،‬استقرار اين سيستم موجب بهبود در شاخص هاي عملكرد فرآيندها و همسو نمودن فعاليت‬
‫كليه بخ هاي عملياتي و پشتيباني در جهت مأموريت هاي اص ي شركت گرديده است‪.‬‬
‫ساير دستاوردهاي مهم استقرار اين سيستم عبارت است از‪:‬‬
‫‪ ‬اجراي مكانیزمهاي بازنگري در فرآيندهاي شركت و تهيه شناسنامه فرآيندها‪.‬‬
‫‪ ‬اجراي برنامه آموزش ي براي كليه سطوح سرپرستان و كارشناسان در زمينه آشنائي با روشهاي آماري مورد نياز جهت‬
‫تجزيه و تحليل و بررس ي علل بروز مشكالت در فعاليتهاي جاري و عملياتي كه بر كيفيت آنها اثرگذار است‪.‬‬
‫‪ ‬تالش در جهت ارتقاي سطح رضايتمندي مشتری اص ی و مشتریان فریی ‪.‬‬
‫‪ ‬كسب اعتبار و بهبود وجهه عمومي شركت در بین صنا ع مختلف ‪.‬‬
‫دستاورد سيستم مديريت كيفيت‬
‫اولین و مهمترین گام در فرآیند بهبود‪ ،‬شناسایی نقاط و نواحی قابل بهبود می باشد که این امر در این شرکت در طول مدت‬
‫استقرار و ارتقا سیستم مدیریت کیفیت به صور ذیل به وقوع پیوسته است‪:‬‬
‫شناسایی نواحی قابل بهبود (نقاط ضعف) سازمان با توجه به انجام فرآیند ممیزی داخ ی و خودارزیابی های صورت گرفته‬
‫• شناسایی نواحی قابل بهبود (نقاط ضعف) سازمان با توجه به نتای پا و اندازه گیری فرآیندها از جمله رضایت‬
‫مشتری‪ ،‬کارکنان و تامین کنندگان‬
‫شناسایی نواحی قابل بهبود (نقاط ضعف)پروژه ها با توجه به گزارش وضعیت پیشرفت فیزیکی و هزینه ای‬
‫• ایجاد و توسعه چال های سیستمی در بین مدیران و کارکنان‬
‫ایجاد و توسعه فرهنگ کار سیستمی در سطوح مختلف سازمان‬
‫• ایجاد و توسعه فرهنگ کار گروهی در سازمان از طریق فعال سازی کمیته های کیفی و غیر موظف و آموزش برای حل‬
‫مسایل سیستمی‬
‫• ایجاد برنامه های اقدام بهبود (‪)Action plan‬پیرو شناسایی نواحی قابل بهبود‬
‫• بهبود اثربخش ی و کارایی فرآیندهای سازمان از طریق نظارت بر اجرای برنامه های اقدام بهبود‬
‫• ایجاد و تقویت ارتباطات سازمانی‬
‫• تدوین و شفاف سازی مسئولیت ها و اختیارات مشاغل موثر بر کیفیت‬
‫• بهبود سیستم بایگانی سوابق امورها‬
‫بهبود سیستم بایگانی سوابق رایانه ای‬
‫• ارتقا سطح شا ستگی کارکنان به واسطه آموزش های سیستماتیک‬
‫دستاوردهای استقرار ‪ISO‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫توجه به فرآیندگرایی به جای وظیفه گرایی در سازمان‬
‫توجه و تمرکز به نظرات مشتریان در خدمات ارائه شده سازمان‬
‫بهبود شاخصهای رضایت مشتری بر مبنای آنها‬
‫تعیین شاخصهای کلیدی فرآیند و هدف گذاری‬
‫سنج و اندازه گیری میزان دسترس ی به اهداف‬
‫بازنگری و اصالح مستمر فرآیندها به منظور بهبود مستمر و ارتقای شاخصهای کمی و کیفی ارائه خدمات‬
‫تقویت مستندسازی و شفاف سازی فرآیندها‪ ،‬مدارک و سوابق در سازمان‬
‫شناسایی فرآیندهای مشترک بین معاونتها و حذف فعالیتهای موازی‬
‫ایجاد سیستمهای مورد نیاز با تأکید بر اصول مدیریت کیفیت‬
‫اجتناب از تالش جزیره ای و ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در سازمان‬
‫افزا میزان مسئولیت پذیری‪ ،‬مشارکت و اعتمادسازی در سازمان‬
‫آمادگی برای استقرار سایر برنامه های بهبود مثل تعالی سازمانی و ‪...‬‬
‫افزا دان و مهارتهای کارکنان‬
‫عالقمندی و اشتیاق مسئولین فرآیندها به هدفگذاری و برنامه ریزی داخ ی‬
‫داشتن چشم انداز واحد برای آینده سازمان و خط مش ی چگونگی رسیدن به آن‬
‫توجه به کیفیت در خرید خدمات از تأمین کنندگان خارجی سازمان‬
‫شناسایی و کاه انحراف از اهداف و پیشگیری از ایجاد محصوالت نامنطبق‬
‫ایجاد روحیه اصالح و بهبود به صورت خودجوش و عدم رضایت از وضع موجود در نزد بیشتر صاحبان فرآیندها‬
‫ترغیب فعالیتهای تیمی و گروهی‬
‫اطالع رسانی و امکان معرفی دستاوردهای سازمان با بهره گیری از نتای عملکرد سازمان به ویژه در زمینه رضایت‬
‫مشتری و کارکنان‬
‫دستاوردهای سیستم مدیریت زیست محیطی ‪ISO14001‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اطمینان از حفاظت محیط زیست « در سطح مح ی‪ ،‬م ی‪ ،‬منطقه ای وجهانی»‬
‫بهبود روش های مدیریت‪ ،‬به ویژه تروی و ترغیب فعالیت مدیریت محیط زیست و بهبود‬
‫ارتباط برون و درون سازمانی‬
‫در سطح جهانی ورود به سیستم های مدیریت زیست محیطی توافق همه جانبه بوجود‬
‫خواهد آورد و اعتبار و مقبولیت می آفریند‬
‫کاه مصرف منابع طبیعی و مواد اولیه‬
‫کاه مصرف انرژی‬
‫کاه ضا عات و پسماندها و استفاده از روش های بازیافت‬
‫افزا رعایت مقررات و قوانین زیست محیطی‬
‫آمادگی و واکن در وضعیت اضطراری‬
‫کاه شکایات‪ ،‬جریمه ها و مجازات ها‬
‫حذف دوباره کاريها‬
‫ارتقاء بهره وری به دلیل استفاده از منابع انسانی‪ ،‬طبیعی‪ ،‬اقتصادی و بازدهی کاال و‬
‫خدمات‬
‫بهبود ایمنی و بهداشت‬
‫بهبود کیفیت محیط زیست طبیعی و انسانی و حصول به توسعه پایدار‬
‫دستاوردهای‬
‫سيستم هاي مديريتي در‬
‫شركت پاالي گاز سرخون و قشم‬
‫دستاوردهای عمومي‬
‫سيستم هاي مديريتي‬
‫دستاوردهای عمومي‬
‫نظام مستندسازي‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫يكسان سازي فرمها‬
‫بهبود سوابق بايگاني و كنترل اسناد‬
‫بكارگیري نرم افزار كنترل مستندات‬
‫ادغام روش هاي اجرايي يكسان در سيستم هاي مديريتي‬
‫بازنگري كليه نظام نامه ها‪/‬روش هاي اجرايي و دستورالعمل هاي مرتبط با سيستم‬
‫هاي مديريتي‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫مديريت اثربخ مستندات‬
‫در دسترس بودن داده هاي الزم براي تصميم گیري‬
‫دستاوردهای عمومي‬
‫فرآيندها‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫شناسايي و تدوين فرآيندهاي سازمان و ترسيم نقشه فرآيندهاي سازمان‬
‫تدوين رويه هاي كاري‬
‫معرفي صاحبان فرآيندها‬
‫بازنگري فرآيندها‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫شفافيت رويه هاي كاري‬
‫استخراج شاخص هاي پاي‬
‫فرآيندها‬
‫دستاوردهای عمومي‬
‫ارتباطات‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫ايجاد ساختار ارتباطي مناسب بین كاركنان و مديران و تنظيم گردش اطالعات رسمي‬
‫در شركت‪.‬‬
‫بهبود راندمان كار‪ ،‬كاه اشتباه كاري ها و استفاده بهينه از منابع سازمان به ويژه در‬
‫بخ هاي عملياتي‪.‬‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫بهبود ارتباط درون و برون سازماني‬
‫دستاوردهای عمومي‬
‫آموزش‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫استانداردسازي آموزش ها‬
‫نياز سنجي آموزش ي‬
‫سنج اثربخش ي دوره هاي آموزش ي‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫ارتقاء و افزاي توانمندي پرسنل‬
‫فرهنگ سازي و كاه مقاومت ها در مقابل استقرار سيستم هاي مديريتي‬
‫دستاوردهای عمومي‬
‫نظام ارزيابي عملكرد سازمان‬
‫روش هاي ارزيابي ‪:‬‬
‫تدوين اهداف و برنامه هاي اجرايي واحدها بر مبناي سنج‬
‫ممیزي هاي داخ ي و خارجي‬
‫جلسات بازنگري مديريت‬
‫شاخص هاي فرآيندها‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫استخراج نقاط قوت و ضعف (عدم انطباق هاي سيستم هاي مديريتي)‬
‫تعريف اقدامات و برنامه هاي بهبود براي رفع نقاط ضعف‬
‫دستاوردهای عمومي‬
‫فرهنگ سازي و تروي بعض ي از مفاهيم نوين ‪:‬‬
‫تروي مفاهيمي همچون رضايتمندي مشتري ‪،‬خط مش ي ‪ ،‬نظامنامه ‪،‬اهدف و برنامه‬
‫ها ‪ ،‬ارتباطات ‪ ،‬اثربخش ي آموزش و ‪...‬‬
‫نظام مديريت دان ‪ :‬مستندسازي و استخراج رويه هاي كاري و سنج و مديريت در‬
‫واقع تبديل دان موجود در ذهن مديران و كارشناسان به دان آشكار سازمان است ‪.‬‬
‫دستاوردهای اختصاص ي‬
‫سيستم هاي مديريتي‬
‫دستاوردهای اختصاص ی‬
‫مشتري محوري‬
‫مديريت عالي بايد اطمينان حاصل كند كه الزامات مشتري معین شده اند و با هدف افزاي‬
‫برآورده مي شوند ‪.‬‬
‫میزان رضايت مشتري‬
‫اقدامات صورت گرفته ‪:‬‬
‫شناسايي و دسته بندي نيازهاي مشتري در قالب توافقنامه عملياتي‪:‬‬
‫در این خصوص نیازمنديهای مشتری در قالب توافقنامه عملیاتی گرديده است و بر‬
‫این اساس نیز روس اجرایی شناسایی و تعیین الزمات مشتری نیزتدوین گردیده است ‪.‬‬
‫نتيجه ‪:‬‬
‫شفافيت در ارتباط با مشتري‬
‫برآورده شدن الزمات مشتري‬
‫دستاوردهای اختصاص ی‬
‫رضايت مشتري‬
‫به عنوان يكي از اندازه گیري هاي عملكرد سيستم مديريت كيفيت سازمان بايد اطالعات مربوط به برداشت‬
‫مشتري را از میزان برآورده سازي الزامات مشتري توسط سازمان مورد پاي قرار دهد ‪.‬روش هاي بدست آوردن و‬
‫استفاده از اين اطالعات بايد تعيین شوند‪.‬‬
‫اقدامات صورت گرفته ‪:‬‬
‫سنج رضايتمندي مشتري از طريق پرسشنامه ‪/‬شناسايي عوامل موثر بر رضايتمندي‬
‫مشتري برنامه ريزي جهت تحقق خواسته هاي مشتري‪ /‬نشست هاي مشترك با مشتري‬
‫مشتریان به دو‪ 2/‬دسته تقسیم شده اند ‪:‬‬
‫الف‪-‬مشتری اص ی ‪ ،‬شرکت م ی گاز ایران است که هر سه‪ 3/‬ماه یکبار نظرسنجی می گردد ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مشتریان فریی مانند ‪:‬شرکت پاال نفت بندرعباس ‪ ،‬پخ فرآورده های نفتی بندرعباس و گازرسانی کرمان‬
‫است که هر ش ‪ 6/‬ماه یکبار نظرسنجی می گردند ‪.‬‬
‫نتيجه‪:‬‬
‫افزاي رضايتمندي مشتري اص ي و مشتريان فریي‬
‫دستاوردهای اختصاص ی‬
‫تحقق محصول‬
‫سازمان بايد فرآيندهاي را كه براي پديد آوري محصول مورد نياز هستند طرح ريزي نموده وتوسعه دهند‪.‬طرح‬
‫ريزي پديد آوري محصول بايد با الزامات ساير فرآيندهاي سيستم مديريت كيفيت سازگار باشد ‪.‬‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته‪:‬‬
‫تدوين دستورالعمل هاي فرايندي شامل شرايط عملياتي ‪ /‬شرايط اضطراري و بحراني ‪troubles /‬‬‫‪shooting‬‬
‫تغيیر الگ شيت هاي فرايندي ايجاد حد باال و پايین براي كليه شرايط فرايندي‬‫كنترل محصول نامنطبق‬
‫سازمان بايد اطمينان حاصل نمايد كه محصولي را كه در انطباق با الزامات محصول نمي باشد ‪ ،‬شناسايي و‬
‫كنترل نموده تا از استفاده يا تحويل ناخواسته آن جلوگیري شود ‪.‬‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫پاي روزانه كيفيت گاز توليدي خروجي پااليشگاه توسط آزمايشگاه و پاي‬‫مطابق با شرايط استاندارد‪.‬‬
‫نصب دستگاه آنااليزر گاز خروجي در تاسيسات گورزين و سرخون در سال ‪1385‬‬‫ تجزيه و تحليل عدم انطباق هاي ميداني‬‫نتيجه حاصله‪:‬‬
‫‪-‬بهبود و ارتقا كيفيت محصوالت توليدي‬
‫ساير محصوالت ‪ LPG‬و ‪NGL‬‬
‫دستاوردهای اختصاص ی‬
‫خريد‬
‫سازمان بايد اطمينان حاصل نمايد كه محصول خريداري شده با الزامات مشخص شده خريد انطباق دارد ‪.‬‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته‪:‬‬
‫استخراج شاخص هاي ارزيابي كيفي تأمین كنندگان‬
‫انجام ارزیابی کیفی تامین کنندگان و تهیه بانک اطالعاتی مربوطه‬
‫تعریف بازه زمانی جهت فرآیند خرید بر اساس سطوج مختلف معامالت و تعیین‬
‫شاخص های مرتبط جهت پا ساالنه‬
‫طراحي و برقراري سيستم ارزيابي و احراز صالحيت پيمانكاران و سازندگان و اخذ‬
‫بازخورهاي مناسب جهت ايجاد بهبود در روند استفاده از منابع خارج شركت و برون‬
‫سپاري خدمات ‪.‬‬
‫نتيجه حاصله‪:‬‬
‫بهبود فرآيند خريد كاال و كاه‬
‫زمان خريد‬
‫دستاوردهای اختصاص ی‬
‫نگهداري كاال‬
‫سازمان بايد از محصول در طي فرآوري داخ ي و تحويل در مقصد مورد نظر به منظور حفظ انطباق با الزامات محافظت نمايد‪.‬‬
‫درصورت كاربرد ‪ ،‬محافظت بايد شامل شناسايي ‪ ،‬جابجايي ‪ ،‬بسته بندي ‪ ،‬انبارش و حفاظت شود ‪.‬‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫استانداردسازی نحوه انبارش‬
‫تاکید ویژه بر نگهداری مواد شیمیایی و تهیه ‪MSDS‬‬
‫تهیه دستورالعمل کنترل و ردیابی اقالم و کاال‬
‫الزام به رعایت مقررات مربوط به ایمنی انبارها و استقاده از تابلوها و عالئم ایمنی‪/‬تهیه چک لیست‬
‫ماهانه انبارها‪/‬بازرس ی دوره ای انبارها‬
‫کنترل کیفی کاالهای ورودی به انبارها‬
‫ساخت ‪ Cold Room‬استاندارد‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫افزاي ايمني در انبار ‪،‬‬
‫بهبود وضعيت نگهداري اقالم در انبار‬
‫كاه زمان دسترس ي به اقالم‬
‫كاه كاالهاي نامنطبق خريداري شده‬
‫دستاوردهای اختصاص ی‬
‫كنترل تجهیزات پاي‬
‫و اندازه گیري‬
‫سازمان بايد پاي و اندازه گیري مورد نياز و همچنین تجهیزات پاي‬
‫محصول با الزامات مشخص شده معین نمايد‪.‬‬
‫و اندازه گیري مورد نياز را براي فراهم آوردن شواهد تطابق‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫ثبت ركوردها و ترندها‬
‫برنامه ريزي دوره اي و ساالنه براي كاليبره كردن كليه تجهیزات‬
‫اجراي كاليبراسيون تجهیزات اندازه گیري در كارگاههاي شركت توسط گروههاي آموزش ديده‬
‫كاليبراسيون‪.‬‬
‫جمع آوري كليه دستورالعملهاي تست و بازرس ي و تعمیرات تجهیزات و تدوين دستورالعملهراي تعميررات‬
‫ماشین آالت و تجهیزات موجود در شركت‬
‫بكارگیري تكنولوژي هاي روز‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫بهبود شرايط كاليبراسيون‬
‫كاه تعداد توقف هاي ناخواسته‬
‫كاه زمان تعمیرات اتفاقي‬
‫دستاوردهای اختصاص ی‬
‫محيط كار‬
‫سازمان بايد محيط كار مناسب براي دستيابي به انطباق با الزامات محصول را تعيین نموده و مديريت نمايد ‪.‬‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫اجراي آموزش اوليه براي كاركنان در خصوص اصول آراستگي و بهبود محيط كار‬
‫اجراي پايلوت پروژه ‪ 5S‬در بخش ي از واحدهاي عملياتي و ستادي‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫بهبود شرايط محيط كار‬
‫حذف دوباره كاري ها‬
‫بهبود نظم و انظباط‬
‫‪HSE‬دستاوردهای اختصاص ی‬
‫شناسايي خطر ‪ ،‬ارزيابي ريسك و تعيین كنترل ها‬
‫سازمان بايد به طور مداوم نسبت به شناسايي خطر ‪ ،‬ارزيابي ريسك و تعيین كنترلهاي مورد نياز اقدام نمايد ‪.‬‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫تهيه روش اجرايي ارزيابي ريسك‬
‫آموزش تكنيك هاي ارزيابي ريسك‬
‫جاري سازي تكنيك هاي ارزيابي ريسك مانند ‪ FMEA‬و چك ليست‬
‫شناسايي بي از ‪ 5000‬ريسك مربوط فرآيندهاي سازمان‬
‫برنامه ريزي براي كنترل و حذف خطرات و ريسك هاي بحراني‬
‫مشخص نمودن ريسك مشاغل و شناسايي ريسك فعاليت در واحد ها‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫كاه خطرات و ريسك هاي بحراني ( از ‪ 8‬ريسك به ‪ 2‬ريسك)‬
‫افزاي قابليت اطمينان تجهیزات‬
‫افزاي ساعات كاركرد بدون حادثه‬
‫‪HSE‬دستاوردهای اختصاص ی‬
‫آمادگي و واكن‬
‫در شرايط اضطراري‬
‫سازمان بايد روش هاي اجرايي براي شناسايي زمينه هاي بالقوه براي وضعيت هاي اضطراري و واكن‬
‫شرايطي ايجاد نمايد ‪.‬‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫اجراي آموزش هاي مرتبط براي كاركنان شركتي و پيمانكاران‬
‫تدوين روش اجرايي واكن در شرايط اضطراري و بحراني‬
‫اجراي مانورهاي مستمر بحران درون سازماني و برون سازماني‬
‫ايجاد كميته مقابله با بحران‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫افزاي آمادگي پرسنل براي مقابله با شرايط اضطراري و بحراني‬
‫در چنین‬
‫‪HSE‬دستاوردهای اختصاص ی‬
‫شناسايي جنبه هاي زيست محيطي‬
‫سازمان بايد نسبت به ايجاد ‪ ،‬استقرار و نگهداري روش هاي اجرايي شناسايي جنبه هاي محيط زيستي فعاليت ها‬
‫‪ ،‬محصوالت و خدمات اقدام نمايد‪.‬‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫تهيه روش اجرايي شناسايي و ارزيابي جنبه هاي زيست محيطي‬
‫شناسايي ‪ 99‬جنبه زيست محيطي‬
‫برنامه ريزي براي كنترل و حذف جنبه هاي زيست محيطي‬
‫بهره برداري از دستگاه ‪ Online‬سنج آاليندهاي زيست محيطي و ايجاد بانك اطالعاتي سنج‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫كاه جنبه هاي بارز زيست محيطي(‪1‬جنبه باقيمانده است)‬
‫انتخاب به صنعت سبز و برگزيده سازمان محيط زيست‬
‫اخذ كد زيست محيطي‬
‫جلوگیري از جرائم زيست محيطي‬
‫افزاي سطح فضاي سبز و ايجاد كمربند سبز تاسيسات‬
‫آالينده ها‬
‫‪HSE‬دستاوردهای اختصاص ی‬
‫مديريت تغيیر‬
‫سازمان بايد محيط كار مناسب براي دستيابي به انطباق با الزامات محصول را تعيین نموده و مديريت نمايد ‪.‬‬
‫فعاليتهاي صورت پذيرفته ‪:‬‬
‫تدوين روش اجرايي مديريت تغيیر و جاري سازي در سازمان‬
‫نتيجه حاصله ‪:‬‬
‫مديريت نمودن كليه تغيیرات سازماني‬
‫شناسايي و تحت كنترل و پاي قرار دادن كليه ريسك هاي ناش ي از تغيیرات‬
‫مزایای استقرار سیستم مدیریت یکپارچه در شركت پاالي‬
‫گاز سرخون و قشم‬
‫سیستمهای یکپارچه مدیریت در واقع با هدف تلفیق سه استاندارد مدیریت کیفیت ‪ ،ISO 9001‬مدیریت‬
‫‪OHSAS 18001‬درجهت‬
‫زیست محیطی ‪ ISO 14001‬و مدیریت ایمنی وبهداشت حرفه ای‬
‫رسیدن به یک سیستم جامع مدیرتی مطرح شده است و در مدت کوتاهی که از آغاز بحث و بکارگیری آن می‬
‫گذرد‪ ،‬توانسته است نتای مثبت و قابل توجهی به بار آورد‪.‬‬
‫با تدوین و انتشار ویرا سوم استاندارد مدیریت در قالب ‪ ISO 9001:2000‬و تغییرات اساس ی صورت‬
‫گرفته و در آن و با توجه به اینکه یکی از اهداف این تغییرات ‪ ،‬سازگاری بیشتر با استاندارد زیست محیطی‬
‫‪ISO 14001‬بوده است ایده استقرار توام این دو استاندارد قوت گرفت از طرف دیگر با توجه به شباهتهای‬
‫غیر قابل انکار بین استاندارد "مدیریت ایمنی و بهداشت حرفه ای‪ OHSAS 18001‬و ‪ ISO 14001‬و‬
‫وجوه بسیار زیاد میان این دو استاندارد‪ ،‬استقرار یکپارچه سه استاندارد ذکر شده ‪ ،‬مطرح گردید ‪ .‬استقرار‬
‫یکپارچه این سه سیستم ‪ ،‬درقالب " سیستمهای یکپارچه مدیریت " می تواند زمینه های الزم را برای بهبود‬
‫مستمر در هر یک از سه زمینه ایجاد نموده و فرصت قابل توجهی را برای سازمانها در جهت انطباق با‬
‫استانداردهای مطرح جهانی فراهم آورد ‪.‬‬
‫هرچند که ایده اولیه یکپارچه سازی سیستم های مدیریتی سه گانه ‪ ،‬شباهتها و اشترکهای آنها با یکدیگر بوده‬
‫است اما عامل جلو برنده و تقویت کننده این تفکر‪ ،‬مزایای فراوانی است که از پیاده سازی این سیستم ها‬
‫بصورت یکپارچه عاید اين شركت و سازمانها می گردد ازجمله‪:‬‬
‫‪- ۱‬صرفه جویی در زمان و هزینه‬
‫این عمل(یکپارچه سازی ) به شکل بسیار چشمگیر و قابل مالحظه ای‪ ،‬هزینه های‬
‫عملیاتی و زمانی را از طریق کارکردهای مختلف کاه می دهد ‪.‬ازجمله این کارکرد ها می‬
‫توان به موارد زیر اشاره نمود‪:‬‬
‫•پرهیز از دوباره کاری‪ :‬در صورت پیاده سازی یکپارچه این سیستم نیازی نیست که موارد‬
‫مشترک بین آنها هربار و برای پیاده سازی هر سیستم بطور جداگانه انجام پذیرد‪. .‬‬
‫•استفاده بهینه از منابع‪ :‬با برنامه ریزی یکپارچه متوان منابع موجود رابه خوبی مدیریت‬
‫نمود ‪.‬‬
‫دسترس ی آسانتر به اطالعات‪ :‬در صورت وجود سیستم یکپارچه ‪ ،‬برای کسب اطالعات‬
‫مختلف‪ ،‬نیاز از خروج از یک سیستم و ورود به سیستم دیگر را از بین می برد‪.‬‬
‫•ترکیب ممیزی های مختلف‪ :‬با کمک یک سیستم یکپارچه می توان در زمان و هزینه های‬
‫الزم برای انجام ممیزی های داخ ی و یا خارجی " توسط شرکتهای گواهی دهنده" نمود‪.‬‬
‫این عامل نق بسیار موثری در پیشبرد ایده یکپارچه سازی سیستمها داشته باشد‪.‬‬
‫‪- ۲‬افزا‬
‫بهره وری‬
‫به کمک یک سیستم یکپارچه ‪ ،‬می توان اثر بخش ی و کارایی و در کل بهره وری‬
‫سازمان را با توجه به نگرش واحد به این سه سیستم ‪ ،‬در مقا سه با استقرار‬
‫مجزای آنها به کمک عوامل زیر کاه داد‪:‬‬
‫•به حداقل رساندن تضاد بین کارکردهای این سه استاندارد‬
‫•کاه‬
‫فعالیتهای اجرایی و اداری‬
‫•کمک به تصمیم سازی و تصمیم گیری با توجه به ایجاد تصویری کامل از‬
‫سازمان (ایمنی‪ ،‬کیفیت‪ ،‬محیط زیست)‬
‫•حرکت در جهت رسیدن به مدیریت کیفیت فراگیر‬
‫•حذف دوباره کاريها و آموزش ها و ارتباطات تکراری‬
‫‪- ۳‬بهبود سازمانی‬
‫در کل ‪ ،‬استقرار این سیستم یکپارچه ‪ ،‬باعث رشد و ارتقاء سازمان خواهد بود‪:‬‬
‫•حرکت در جهت بهبود مستمر و رضایت مشتری در قالب سیستمی یکپارچه در سه‬
‫مقوله ایمنی کیفیت و محیط زیست‬
‫•مشارکت فرا گیر پرسنل شاغل در تمامی زمینه های فعالیت سازمانی در سه مقوله و‬
‫در قالب یک استاندارد‬
‫•گسترش و فرا گیر نمودن مباحث متعالی مدیریت کیفیت جامع‬
‫‪- ۴‬کاه‬
‫حجم مستندات‬
‫یکی از مهمترین مزایای سیستم یکپارچه و یکی از قوی ترین اهرمهای افزا رویکرد به‬
‫یکپارچه سازی سیستمهای مدیریتی ‪ ،‬کاربرد قابل توجه این مدل در کاه حجم‬
‫مستندات و در نتیجه کاه بسیار باال در هزینه های عملیاتی است‪.‬‬
‫ً‬
‫در مقا سه این سه سیستم به مواردی بر می خوریم که دقیقا دارای یک ساختار و‬
‫یک عملکرد هستند نظیر مستندات مربوط به کنترل سوابق و مدارک‪ ،‬آموزش ‪،‬‬
‫ممیزی های داخ ی‪ ،‬طرح ریزی ‪ ،‬خط مش ی و‪...‬‬
‫که می توان با ترکیب و تلفیق مستندات مربوط به این موارد و ایجاد سیستم‬
‫مستندات یکپارچه حجم بسیاری از مستندات را کاه داد‪.‬‬
‫و اما مشکالت و موانعی که تا به امروز شرکت با آن دست و‬
‫پنجه نرم کرده است‬
‫‪.1‬اولین مسئله‪ ،‬نما ش ی بودن سیستم است و زمانی به وقوع می پیوندد که در تهیه مستندات‬
‫و توصیف فرآیندها و جریانات کار در سازمان‪ ،‬واقعیات و آن چه که در حال اجراست ثبت‬
‫نمی گردد و یک مستند آرمانی به دست می آید‪ ،‬مستندی که سازمان ها در عمل از آن دورند‬
‫و رسیدن به آن‪ ،‬از آرزوها شان می باشد‪ .‬معموال‪ ،‬زمانی که نیروهای ستادی که درگیر کار‬
‫وشکل گیری فرآیندها نیستند‪ ،‬دست به تهیه ی این نوشته می زنند‪ ،‬با چنین مشکل مواجه‬
‫شده و باعث ایجاد یک سیستم مرده می گردند‪.‬‬
‫‪ ‬اقدامات انجام شده برای رفع مشکل ‪:‬‬
‫برای رفع این مشکل نیروهای عملیاتی و ستادی در کنار هم درگیر کار تهیه این مستند گردیدند‪.‬‬
‫‪.2‬مشکل دیگر تعارض بین نیروهای ستادی و عملیاتی می باشد‪ .‬نویی طرز فکر قدیمی و‬
‫اشتباه که بین این دو نیرو شکل می گیرد و به جایی می رسد که نهایتا واحدهای عملیاتی‪،‬‬
‫تولیدکننده و نیروهای ستادی‪ ،‬کیفیت سن تلقی می گردند‪ .‬برای رفع این مشکل باید به‬
‫هرترتیب شرایطی فراهم شود که از ابتدای کار تمامی نیروها در اجرای پروژه مشارکت‬
‫داده شوند‪.‬‬
‫‪ ‬اقدامات انجام شده برای رفع مشکل ‪:‬‬
‫در این راستا با برگزاری جلسات توجیهی‪ ،‬این برداشت که هر کس مسئول کیفیت‬
‫فعالیت خود‪ ،‬کیفیت کار خود و کیفیت محصول یا خدمات سازمان خود است‪،‬را‬
‫جایگزین آن تفکر قدیمی نمودیم‪ .‬دیدگاه و شرایطی که نیروهای عملیاتی احساس کنند که‬
‫واحد ستادی سیستمی را طراحی می کند و آن ها تنها وظیفه ی اجرای این طرح را بر‬
‫عهده دارند تغییر داده شد ‪.‬‬
‫‪.3‬عدم شناخت کافی از فواید ولزوم اجرای پروژه ‪ ISO‬مشک ی است که در تمامی اعضا‬
‫(چه کارکنان عادی و چه مدیریت سازمان) می تواند وجود داشته باشد‪ .‬از دالیل آن می‬
‫توان گفت که چون در بعض ی موارد نیروهای مدیریتی گرا ش ی به سیستم مدیریت کیفیت‬
‫از خود نشان نمی دهند و یا اینکه سایر نیروهای سازمان در حد کفایت در مورد مزایای‬
‫سیستم توجیه نشده اند‪ ،‬لذا رغبت نمی کنند وقت خود را در این راه صرف نمایند‪ .‬در‬
‫نتیجه کار روزمره ی سازمان بر کارهای سیستم مدیریت کیفیت تقدم و اولویت می یابد که‬
‫مشکل ساز است‪.‬‬
‫‪ ‬اقدامات انجام شده برای رفع مشکل ‪:‬‬
‫برای جلوگیری از این مشکل با برگزاری جلسات توجیهی برای اعضا وایجاد شناخت کامل‬
‫از مزایا و اهمیت استقرار ‪ISO‬در شرکت ‪ ,‬مشکل مرتفع گردید‪.‬‬
‫‪.4‬گاه مشکل در خود نیروهای کیفیتی دیده می شود که فکر می کنند همکاری در پروژه ایزو‬
‫نویی بار و مسئولیت اضافی است‪ .‬این مشکل گاه در نماینده مدیریت که از موثرترین و مهم‬
‫ترین اعضا در سیستم است دیده می شود‪.‬‬
‫‪ ‬اقدامات انجام شده برای رفع مشکل ‪:‬‬
‫این مشکل انتخاب افراد دارای صالحیت و وقت کافی و هم چنین آشنا با اهمیت این‬
‫مسئولیت برطرف گردید ‪ .‬نماینده ی مدیریت‪( ،‬که وظیفه ی بکارگیری وترغیب نیروهای‬
‫می گردد) باید مورد‬
‫کیفیتی را بر عهده دارد و نیز توسط مدیر عامل انتخاب‬
‫اعتماد کامل مدیریت و پرسنل باشد‪ ،‬به تمامی فرآیندهای مهم سازمان احاطه داشته و‬
‫وقت کافی برای اختصاص به انجام این وظیفه را نیز دارا باشد‪.‬‬
‫‪.5‬زیاده خواهی و افراط وعجول بودن نیروها‪ .‬برخی مدیران توقع دارند به محض دریافت‬
‫گواهینامه ‪ ،‬تمام مشکالت سازمانشان سریعا حل شود‪.‬‬
‫‪ ‬اقدامات انجام شده برای رفع مشکل ‪:‬‬
‫باید از ابتدا دانست که استانداردهای مدیریت کیفیت حداقل های الزم را برای ساماندهی‬
‫سازمان مطرح می کنند‪.‬‬
‫باید به سازمانی که سال ها دور از تفکرات کیفیت گرایی و مشتری مداری بوده‪ ،‬فرصت‬
‫داد تا با استقرار و پایداری سیستم مدیریت کیفیت‪ ،‬به تدری فرهنگ الزم را ایجاد‪ ،‬آن را‬
‫نهادینه نموده ودر فعالیت های خود جاری سازد‪ .‬این موارد به صورت مستمر در جلسات‬
‫مختلف به مدیران یادآوری می گردد ‪.‬‬
‫‪.6‬ممیزی سیستم مدیریت کیفیت گاه مشکل ساز می گردد‪( .‬منظور ممیزی های خارجی و‬
‫داخ ی است‪).‬‬
‫‪ ‬اقدامات انجام شده برای رفع مشکل ‪:‬‬
‫می‬
‫ممیزی داخ ی معموال توسط کارشناسان آموزش دیده داخل سازمان انجام‬
‫شود‪ .‬این کارشناسان نباید به هدف مچ گیری کارمندان بلکه به عنوان یک راهنما برای‬
‫کشف مشکالت و ایجاد راه حل مناسب برای رفع آن ها‪ ،‬وارد عمل شوند‪ .‬از طرفی کارمندان‬
‫نیز باید نهایت همکاری را با ممیزان داخ ی داشته باشند و نقاط ضعف خود را کتمان نکنند‬
‫و این کارشناسان را همکارانی خودی ببینند که تنها هدفشان شناسایی مشکالت سیستم و‬
‫فراهم آوردن موجبات رفع آن هاست‪،‬البته قبل از اینکه این مشکالت توسط غریبه ها‬
‫(ممیزان خارجی) کشف شود‪.‬‬
‫موارد فوق قبل از شروع ممیزی با جلسات توجیهی نماینده مدیریت و سرپرست تیم ممیزی‬
‫به ممیزان داخ ی مرتفع می گردد ‪.‬‬
‫‪.7‬عدم همکاری واحدها هم مسئله ای است!‬
‫‪ ‬اقدامات انجام شده برای رفع مشکل ‪:‬‬
‫از آغاز پروژه تمامی نیروهای موجود در سازمان‪ ،‬در جریان پروژه و اقدامات مربوط به آن‬
‫قرار گرفتند‪ .‬و اعضا از ابتدا به نحوی توجیه شدند که خود به این کار عالقه و اعتقاد‬
‫پیدا نموده و استقرار سیستم را در گرو این همکاری و هماهنگی درک نموده اند ‪ .‬تنها در این‬
‫صورت است که می توان با شوق بیشتری مشارکت نموده و ارتباطات و هماهنگی های الزم‬
‫برای تسهیل در عملیات پروژه را به وجود آورد ‪.‬‬
‫‪.8‬کوتاهی در نگهداری و استقرار دائم سیستم مشک ی است که متاسفانه بسیاری از شرکت‬
‫ها در ایران با آن مواجهند! بدین صورت که در برخی شرکت ها به محض انجام ممیزی‬
‫خارجی و صدورگواهینامه دیگر تب و تاب وشوقی در مدیریت و نیروها برای اجرای سیستم‬
‫دیده نمی شود‪ .‬به گونه ای که انگار پروژه به پایان رسیده باشد‪.‬‬
‫‪ ‬اقدامات انجام شده برای رفع مشکل ‪:‬‬
‫با حمایت مدیرعامل و پشتکاری نماینده مدیریت و آموزش های مستمر ‪ ،‬کارکنان این‬
‫شرکت دانسته اند که گواهینامه برای هر سیستم مدیریت کیفیت تازه اول راه است‪ .‬راهی‬
‫که قسمتی از آن در بخ دریافت گواهینامه پیموده شده وحال وقت آن است که برای‬
‫نگهداری و استقرار آن تالش نمود‪ .‬دانسته اند که کیفیت راهی بی پایان است‪ .‬باید در بخ‬
‫اول پیمودن این راه (تالش برای دریافت گواهینامه)‪ ،‬به اهمیت استقرار ایزو به قدری‬
‫آشنایی یابند که با دریافت گواهینامه با انرژی چند برابر بیشتر برای حفظ و نگهداری آن‬
‫فعالیت کنند‪.‬‬
‫به طور ک ی تمام مشکالت گفته شده را در‪ 3‬مورد زیر می توان خالصه کرد‪:‬‬
‫‪.1‬سوتفاهم در آثار و نتای اجرای سیستم‬
‫‪.2‬اختالل در ارتباطات درون سازمانی‬
‫‪.3‬نقصان مشارکت همکاران در طراحی‪ ،‬مستندسازی و استقرار سیستم‬
‫این مشکالت ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند‪ .‬در حقیقت موفقیت یا عدم توفیق استقرار‬
‫سیستم را در سازمان تعیین می کنند‪ .‬این شرکت پس از شناسایی این مشکالت ‪ ,‬در حد‬
‫توان تالش کرد که شرایط مناسب برای پی گیری از بروز این موارد فراهم گردد ‪.‬‬
‫ادامه مسیر تعالي‬
‫با بهره گیري از‬
‫‪EFQM‬مدل‬
‫ا امه مستر از ي ب به گتري ا می ‪EFQM‬‬
‫مدل هاي تعالي سازماني حركت از حداقل ها به سرآمدي را نشان مي دهند با بهره گیري از اين مدل ها‬
‫شركت ما مسیر تعالي را با رويكردي نوين طي نمود ‪.‬‬
‫برخي از فعاليتهاي مرتبط با تعالي سازماني ‪:‬‬
‫‪-1‬تدوين اظهارنامه تعالي سازماني‬
‫‪-2‬انجام ارزيابي و خودارزيابي بر مبناي مدل ‪EFQM‬‬
‫‪-3‬تسري آموزشهاي كاربردي به كل پرسنل‬
‫‪-4‬پيگیري اجراي پروژه هاي بهبود‬
‫‪-5‬تدوين كتابچه برنامه ها و اهداف شركت بر مبناي مدل ‪BSC‬‬
‫‪-6‬تعريف ‪ ،‬پيگیري و نظارت بر پروژه هاي پژوهش ي بهبود‬
‫ج ي(‪)1389‬‬
‫مستر از ي‬
‫‪-1‬ب گ ي‬
‫الي ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ف ي ی ب مه يزي ا تراتژيك‬
‫گزا ش ب خو ج يز ملي به ي از ي م ي‬
‫میت ازيت شی ب اي تحقق م ش ك به اتم م‬
‫عیم ازيت ش خص ه ي ا يش شن ا یا ش ك‬
‫عیم همسويي ا تراتژي ه ي كال بخش ي‬
‫امزام ت ي ايش ‪ 2010‬می از ي م ي‬
‫يی ا‬
‫‪-2‬ب مو ي مر هين ‪ EFQM‬ب محو ي‬
‫‪-3‬تقوي كميته خو ا ي بي فز‬
‫‪ ‬ب س ي‪،‬ب گي‬
‫م یهي كليه كميته ه ي ج ي‬
‫مو‬
‫ي ايش ‪ 2010‬جه ا‬
‫مای كميته ه ي از ي‬
‫م ي‬
‫ش ك اعن ا موظف غتر موظف‬
‫ي از ي م ي از يف ا ژ ه ي بهبو‬
‫‪-4‬ب س ي ك ش س ي ب خو ه ي ج يز ملي به‬
‫ي ا ژ ه ي بهبو‬
‫ب اي فع مي ه ه ي ق ب بهبو همر ت ايگتري اج ايي مو‬
‫ب قيم ی ا مه ي قب‬
‫ج ي (‪)1389‬‬
‫مستر از ي‬
‫ي ا تراتژي ه ب ف ي یه ا تخ اج ف ي یه ي كليیي‬
‫‪-5‬تی ين مای ف ي یه همسو‬
‫م اح ‪:‬‬
‫‪ ‬از يف ا ژ اژ هش ي اين خصوص‬
‫‪ ‬ب خوا ي كليه ف ي یه ي ج ي ش ك‬
‫ا ائه‬
‫ته ب یي جیيی ا نه‬
‫خ جي ه ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫م یهي ف ي یه ي ش ك‬
‫ا تخ اج ف ي یه ي كليیي‬
‫تی ين قشه ف ي یه‬
‫تبيت ج ي ه احی ف ي یه ي اصلي ش ك‬
‫ا تخ اج ش خص ه ي ا يش ف ي یه‬
‫‪-6‬تأكيی يژ ب بهي ه ك ي ب ا موي ف ه گ‬
‫‪- 7‬ش ك‬
‫ف ي ی هشتمت‬
‫ج يز ملي به‬
‫‪ ‬ب گ ي تی ين مای اظه مه ب مب ي ي ايش ‪ 2010‬می از ي م ي‬
‫‪ ‬ا ا م خو ا ي بي اخلي ب ا س می ‪ EFQM‬تو ط كميته خو ا ي بي‬
‫‪ ‬ا ا م ا ي بي خ جي تو ط ف ي ی ج يز ملي به ي از ي م ي‬
‫ي اين موضوع‬
‫ي از ي‬
‫م يشم ‪:‬‬
‫م‬
‫مستر از ي‬
‫ج ي (‪)1389‬‬
‫حو م بع ا س ي‬
‫‪-1‬حضو‬
‫مت‬
‫ج يز از ي م بع ا س ي ش م ‪:‬‬
‫‪ ‬ب گزا ي مو شه ي م تبط ‪ ،‬تی ين اظه مه خو ا ي بي ب مب ي می از ي م بع ا س ي‬
‫‪-2‬ب مه يزي جه ش ك‬
‫بهي ه ك ي مشترك ب ش ك‬
‫‪ -3‬ايگتري ظ ت ب ا ژ ه ي بهبو ش م ‪:‬‬
‫‪ ‬ا ي بي ض يتم یي ك ك‬
‫ه ي شك‬
‫‪ ‬يب ش س ي ب‬
‫ا ت اصره‬
‫ج ي (‪)1389‬‬
‫مستر از ي‬
‫‪-4‬ا تخ اج خ مشكالت حو م بع ا س ي ش ك‬
‫ق مب تی ين ب مه تحقيق ت ا ج‪5/‬‬
‫‪ -5‬مز في ا ژ ه ي بهبو حو م بع ا س ي به احی اژ هش ش م ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ط احي ظ م ج مع میي ي ا تب ط ت ش ك‬
‫ط احي ظ م ج مع مو ش ش ك ب ت كيی يژ ب اا بخش ي مو ش‬
‫ا ي بي عملك ك ك‬
‫ط احي خت ه ي ما ي ش ك‬
‫از يف ايا ش ح شغ مسئوميته ش ك‬
‫‪ -6‬ب ق ا ي ا تب ط ت ب‬
‫م‬
‫‪ ‬مو سه مط مز ت به ي م بع ا س ي‬
‫‪ ‬ا امن میي ي م بع ا س ي اي ا‬
‫‪ -7‬ب مه يزي جه حضو‬
‫‪ -8‬ا ا م ف تكميلي‬
‫مو س ت علمي مزتبر م تبط ب حو م بع ا س ي ش م ‪:‬‬
‫تو ه ي از ي‬
‫اش بك هبري‬
‫م ي‬
‫مه‬
‫يستن ه ي میي يتي‬
‫فز ميته ي ب مه يزي شی ب اي‬
‫‪ 1389‬خصوص يستمه ي میي يتي‬
‫‪-1‬تعريف پروژه بهبود پژوهش ي ”آسيب شناس ي سيستم هاي مديريتي مستقر در شركت پاالي‬
‫شك‬
‫گاز سرخون و‬
‫قشم“‬
‫‪ -2‬برگزاری جلسات توجیهی برای نهادینه نمودن و مطابقت روش های اجرایی تدوین شده با نحوه اجرا‬
‫‪ -3‬انجام ممیزي هاي داخ ي‬
‫‪ -4‬انجام ممیزي مراقبتي خارجي از شركتهاي گواهي دهنده و تمديد تمامي گواهينامه هاي سيستم هاي مديريتي‬
‫‪ -5‬انجام اقدامات اصالحی و پیشگیرانه موثر در راستای رفع عدم انطباق های ناش ی از ممیزی های داخ ی و‬
‫خارجی‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
Key success factors
‫شناسايي و آزمودن عوامل كليدي موفقيت در آمادگي و موفقيت پياده سازي دیدگاه ها و‬
‫فعالیتهای مديريت‪ ،‬مؤثر مي باشند‪.‬‬
‫بدين منظور‪ ،‬در ابتدا با مطالعه ادبيات و گزارش هاي مختلف از پياده سازي مديريت کیفیت‬
‫در سازمان ها عوامل كليدي موفقيت تعريف و شناسايي شده‪ ،‬سپس عوامل كليدي‬
‫موفقيت ابتدايي و زيرعوامل آنها با مصاحبه با مجريان و كارشناسان مديريت فرآيند‬
‫اصالح و صحه گذاري می گردد ‪.‬‬
‫همچنین میزان اهميت عوامل كليدي موفقيت و زيرعوامل آنها در پياده سازي مديريت فرآيند‬
‫تعيین شده و در نهايت چارچوب خودارزيابي بر پايه عوامل كليدي موفقيت و زيرعوامل‬
‫آنها جهت ارزيابي و سنج آمادگي سازمان ها در پياده سازي مديريت فرآيند ارايه می‬
‫گردد ‪.‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫استراتژی‬
‫کسب و کار‬
‫بازار‬
‫اعمال فشار‬
‫برای تغییر‬
‫‪Value‬‬
‫تعریف سناریوهای‬
‫کسب و کار‬
‫تغییر قوانین و مقررات‬
‫تعریف مدلهای مناسب‬
‫کسب و کار‬
‫مدل‬
‫کسب و کار‬
‫رقبا‬
‫تغییرات اجتمایی محیط‬
‫تغییر تقاضای مشتری‬
‫تشکیل تیمها و تعریف‬
‫پروژه های تغییر‬
‫مدیریت تغییر‬
‫سازمانی‬
‫فرآیندهای‬
‫کسب و کار‬
‫تجزیه و تحلیل فاصله‬
‫عملکرد سازمان با وضع مطلوب‬
‫تغییر فرآیندهای‬
‫کسب و کار‬
‫تعریف فعالیتهای ‪is‬‬
‫جهت پشتیبانی‬
‫برنامه پیاده سازی تغییر‬
‫در سازمان‬
‫شرح نقشها‪ ،‬منافع بالقوه‬
‫و منابع الزم‬
‫مدیریت ‪IT‬‬
‫یکپارچگی فر‪/‬آیندها و سیستمهای‬
‫اطالعاتی‬
‫برنامه های‬
‫کاربردی ‪MIS‬‬
‫تغییر‬
‫تکنولوژی‬
‫ِ‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -1‬ساختار تفکیکی در وزارت نفت‪ ،‬صنعت گاز و داشتن ساختار سازمانی تفکیکی در حوزه های‬
‫تخصص ی این صنعت ‪ ( .‬اسالید ‪) 119‬‬
‫‪ -2‬تحوالت ساختاری جهت پیاده سازی اصل ‪ 44‬قانون اسا س ی از ساختار یکپارچه دولتی به ساختار‬
‫خصوص ی ‪ ( .‬اسالید ‪) 120‬‬
‫‪ -3‬برخورداری از موقعیت جهانی از ذخایر نفتی و گاز و سهم تفکیک شده در هر بخ ‪.‬‬
‫( اسالید ‪) 121‬‬
‫‪ -4‬مشخص بودن فعالیتهای اص ی شرکت م ی گاز در ‪ 7‬حوزه با توجه به ساختار تخصص ی در این‬
‫صنعت ‪ ( .‬اسالید ‪)122‬‬
‫‪ -5‬شناخت تخصص ی از مناطق و میادین گازی مانند پارس جنوبی ‪ ( .‬اسالید ‪)123‬‬
‫‪ -6‬داشتن سیستم انتقال گاز در سطح کشور با استفاده از فناوری های تخصص ی و فناوری اطالعات‬
‫و ارتباطات ‪ ( .‬اسالید ‪)125‬‬
‫‪ -7‬داشتن تصویر ک ی از بخ گاز کشور ‪.‬در بخشهای مختلف گازرسانی‪ ،‬صدور گاز‪ ،‬شبکه توزیع ‪( .‬‬
‫اسالید ‪)126‬‬
‫‪ -8‬برخورداری از فناوری اطالعات و ارتباطات‪ ،‬سخت افزارها و نرم افزارها ‪.‬‬
‫( اسالید ‪)126‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -9‬برآورد میزان سرمایه گذای مورد نیاز ‪ ( .‬اسالید ‪)126‬‬
‫‪ -10‬تدوین استراتژيهای شرکت م ی گاز ایران ‪ ( .‬اسالید ‪)127‬‬
‫شامل‪:‬‬
‫اهداف بلند مدت ‪.‬‬
‫الزامات نیل به اهداف بلند مدت ‪.‬‬
‫چالشهای پی روی صنعت ‪.‬‬
‫استخراج استراتژيهای وظیفه ای ‪.‬‬
‫که حاکی از مدون بودن فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در سطوح مختلف سازمانی است ‪.‬‬
‫‪ -11‬داشتن تفکر استراتژیک به عنوان بنیان برای برنامه ریزی استراتژیک ‪.‬‬
‫‪ -12‬همسویی و همراسنایی استراتژيهای صنعت گاز با چشم انداز م ی ‪ ( .‬اسالید ‪)128‬‬
‫‪ -13‬مطالعه شناخت محیط در ابعاد م ی و خارجی ‪ ( .‬اسالید ‪)128‬‬
‫‪ -14‬بررس ی تطبیقی و مبانی نظری در سایر کشورها و رهبران عالی نظام ‪ ( .‬اسالید ‪)128‬‬
‫‪ -15‬شناخت‪ ،‬تحلیل و تدوین ‪ SWOT‬از صنعت گاز ‪ ( .‬اسالید ‪)128‬‬
‫‪ -16‬شناخت چالشها و مسایل کلیدی ‪ ( .‬اسالید ‪)128‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -17‬ترسیم چشم انداز صنعت نفت به عنوان صنعت باال دستی و فرام ی ‪ ( .‬اسالید ‪)128‬‬
‫‪ -18‬ترسیم چشم انداز صنعت گاز به عنوان زیرمجموعه صنعت نفت ‪ ( .‬اسالید ‪)128‬‬
‫‪ -19‬تدوین اهداف کالن شرکت گاز ‪ ( .‬اسالید ‪)129‬‬
‫‪ -20‬تدوین و استخراج فرصتها‪ ،‬تهدیدات‪ ،‬نقاط ضعف و قوت صنعت ‪ ( .‬اسالید ‪)129‬‬
‫هر کدام از این عوامل می تواند عامل بالقوه و یا بالفع ی برای موفقیت یا شکست تلقی‬
‫گردد ‪ ( .‬اسالید ‪ 130‬تا ‪)134‬‬
‫‪-21‬تحلیل های تخصص ی گاز در تحلیل ‪. swot‬‬
‫‪ -22‬تحلیل های اقتصادی با توجه به ‪.Swot‬‬
‫‪ -23‬افزا همکاری ها و مشارکتهای منطقه ای و بین املل ی ‪ ( .‬اسالید ‪)130‬‬
‫‪ -24‬برقراری مزیت نسبی گاز طبیعی ‪ ( .‬اسالید ‪)130‬‬
‫‪ -25‬امکان مبادله و صدور خدمات طراحی‪ ،‬اجرا ‪ ،‬تحقیق و توسعه در سطح بین امللل ‪.‬‬
‫‪-26‬تحلیل مزایا و نقاط قوت صنعت گاز ‪ ( .‬اسالید ‪)132‬‬
‫‪ -27‬تدوین استراتژيهای عمومی ‪ ( .‬اسالید ‪)135‬‬
‫‪-28‬تدوین استراتژيهای منابع انسانی ‪ ( .‬اسالید ‪)136‬‬
‫‪ -29‬تدوین ارکان نظری و اجرایی در منابع انسانی ‪ ( .‬اسالید ‪)137‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -30‬نظام پرورش نیروی انسانی و مدیران ‪ ( .‬اسالید ‪)137‬‬
‫‪ -31‬شناسایی عوامل و متغیرهای محیطی‪ ،‬موثر بر نظام پرورش نیروی انسانی ‪ ( .‬اسالید ‪)137‬‬
‫‪ -32‬داشتن طرح پرورش مدیران ‪ ( .‬اسالید ‪)137‬‬
‫‪ -33‬داشتن نظام ارزیابی مهارتهای روان شناختی مدیران ‪ ( .‬اسالید ‪)137‬‬
‫‪ -34‬داشتن نظام مدیریت عملکرد ‪ ( .‬اسالید ‪)137‬‬
‫‪ -35‬داشتن برنامه زمانبندی جایگزینی مدیریتی‪ ،‬آموزش ی مدیران ‪ ( .‬اسالید ‪)137‬‬
‫‪ -36‬دریافت بازخورد در حوزه های آموزش و تامین ‪ ( .‬اسالید ‪)137‬‬
‫‪ -37‬برخورداری از وضعیت موجود نیروی انسانی مطلوب ‪ ( .‬اسالید ‪)138‬‬
‫‪ -38‬بهره مندی از نظام شا ستگی و ارزیابی عملکرد مدیران ‪.‬‬
‫‪ -39‬تدوین و تعریف مدل ارزیابی مدیران‪ ،‬تعریف شاخصهای رفتاری کسب و کار و سبک مدیریت ‪( .‬‬
‫اسالید ‪)142‬‬
‫‪ -40‬سنج بهره وری و عملکرد کارکان بر مبنای بهره وری از طریق ‪ Bench Marking‬و انجام‬
‫پژوه بر روی نمونه شرکتهای تخصص ی صنعت گاز ‪ ( .‬اسالید ‪)143‬‬
‫‪ -41‬تحلیل مشاغل و استخراج ویژگی ها و شا ستگی های موردنیاز در ارزیابی عملکرد ‪.‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -42‬تعریف شاخص های کسب و کار ‪.‬‬
‫‪ -43‬برآورد سطح توانمندی‪ ،‬سطح تطابق و حجم فعالیت نیروی انسانی ‪ ( .‬اسالید ‪)148‬‬
‫‪ -44‬برآورد کارایی واحدهای سازمانی ‪.‬‬
‫‪ -45‬توجهه به شاخصهای روانشناختی و رفتاری در مشاغل مدیریتی ‪ ( .‬اسالید ‪)153‬‬
‫‪ -46‬تعیین روابط و شرایط احراز سمتهای مدیریتی ‪.‬‬
‫‪ -47‬بهره مندی از ابزار ‪ PMPQ‬برای اجرای طرح ارزیابی شرایط احراز سمتهای مدیریتی ‪ ( .‬اسالید‬
‫‪)155‬‬
‫‪ -48‬تحلیل شرایط احراز سمت‪ ،‬با توجه به سطح شغل ‪ ( .‬اسالید ‪)156‬‬
‫‪ -49‬تدوین شا ستگيهای محوری ‪ ( .‬اسالید ‪)157‬‬
‫‪ -50‬تهیه و تنظیم فرم ارزیابی عملکرد در حوزه های ‪:‬‬
‫ارتباطات ‪.‬‬
‫برنامه ریزی ‪.‬‬
‫قضاوت ‪.‬‬
‫تصمیم گیری ‪.‬‬
‫مهراتهای فنی ‪.‬‬
‫روابط بین فردی ‪.‬‬
‫و امتیاز دهی به هر پارامتر با توجه به سمت و با مد نظر قرار داددن خصوصیات شغ ی نظیر پیچیدگی‪،‬‬
‫میزان مسئولیت و ‪ ( . ...‬اسالید ‪)171‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -51‬تحلیل های آماری و نمودارهای آماری ‪.‬‬
‫‪ -52‬بهره مندی از ساز و کارهای نوین و علمی ارزیابی عملکرد مانند ارزیابی ‪ 360‬درجه جهت توسعه‬
‫کارکنان ‪ ( .‬اسالید ‪)178‬‬
‫‪ -53‬توجه به اصول و مفاهیم در مدیریت کیفیت‪ ،‬مدیریت منابع انسانی و مدیریت عملکرد ‪.‬‬
‫‪-54‬داشتن خروجی و نتیجه گیری از سازوکارهای مدیریتی جهت نیل به اهداف و بهبود عملکرد ‪.‬‬
‫‪ -55‬به اجرا گذاشتن طرح ها در شرکتهای زیر مجموعه استانی جهت اعتبار دهی مجدد وو حصول‬
‫اطمینان از نتای طرح ها ‪ ( .‬اسالید ‪)188‬‬
‫‪ -56‬برخورداری از مفاهیم مدیریت و کارایی وو نق مدیریت و شا ستگی های وی در عملکرد سازمانی ‪.‬‬
‫( اسالید ‪)189‬‬
‫‪ -57‬شناسایی الزامات بکار گیری سیستمهای مدیریت کیفیت و تعالی سازمانی ‪.‬‬
‫‪ -58‬تصویب طرح ها ‪ ،‬اخذ اعتبارات ریایل که حاکی از هماهنگی درون سازمانی است ‪.‬‬
‫‪ -59‬بهره مندی از مفاهیم و اصول و معیارهای استانداردهای بین امللل در بخشهای مختلف‬
‫سیستمهای جامع مدیریت ‪.‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -60‬هدف گذاری برای سیستم مدیریت کیفیت ‪ ( .‬اسالید ‪)198‬‬
‫‪ -61‬تنظیم هدفهای کیفی و پا روند تحقق آنها ‪ ( .‬اسالید ‪)198‬‬
‫‪ -62‬تعریف معیارها بر اساس معیارهای ‪ 9‬گانه مدیریت کیفیت ‪.‬‬
‫‪ -63‬استقرار سیستم به منظور بهبود شاخصهای عملکرد‪ ،‬فرآیندها و همسو نمممودن فعالیت کلیه‬
‫بخشهای عملیاتی و پشتیبانی در جهت ماموریتهای اص ی شرکت ‪ ( .‬اسالید ‪)198‬‬
‫‪ -64‬مدون نمودن دستاوردهای استقرار سیستم مدیریت کیفیت ‪.‬‬
‫‪ -65‬تهیه شناسناه فرآیندها و مکانیزمهای بازنگری آنها ‪.‬‬
‫‪ -66‬برگزاری آموزش برای کلیه سطوح سازمانی جهت سسیتم مدیریت کیفیت ‪.‬‬
‫‪ -67‬آشنایی با روشهای آماری جهت تجزیه و تحلیل علل بروز مشکالت در فعالیتهای جاری و عملیاتی‬
‫موثربر کیفیت ‪.‬‬
‫‪ -68‬کسب اعتبار و بهبود وجه عمومی در بین صنا ع مختلف ‪.‬‬
‫‪ -69‬دستاوردهای استقرار ‪ ،ISO‬ازعوامل موفقیت به شمار می آیند ( اسالید ‪ )200‬چرا که چرخه‬
‫حیات سازمانی را متحول نموده و در ارتقای سطح عملکرد مفید واقع می شوند ‪ 20 (.‬مورد)‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -70‬تنظیم دستاوردهای استقرار استانداردهای مدیریتی مختلف جهانی ‪.‬‬
‫‪ -71‬دستاوردهای عموومی سیستمهای مدیریتی ‪.‬‬
‫نظام مستند سازی ‪ ( .‬اسالید ‪)204‬‬
‫فرآیندها ‪ ( .‬اسالید ‪)205‬‬
‫ِ‬
‫ارتباطات ‪ ( .‬اسالید ‪)206‬‬
‫آموزش ‪ ( .‬اسالید ‪)207‬‬
‫نظام ارزیابی عملکرد سازمان ‪ ( .‬اسالید ‪)207‬‬
‫فرهنگ سازی و تروی مفاهیم نوین ‪ ( .‬اسالید ‪)209‬‬
‫‪ -72‬دستاوردهای اختصاص ی سیستمهای مدیریتی ‪.‬‬
‫مشتری محوری ‪ ( .‬اسالید ‪)211‬‬
‫رضایت مشتری ‪ ( .‬اسالید ‪)212‬‬
‫تحقق محصول ‪ ( .‬اسالید ‪)213‬‬
‫خرید ‪ ( .‬اسالید ‪)214‬‬
‫نگهداری کاال ‪ ( .‬اسالید ‪)215‬‬
‫کنترل تجهیزات پا و اندازه گیری ‪ ( .‬اسالید ‪)216‬‬
‫محیط کار ‪ ( .‬اسالید ‪)217‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -72‬دستاوردهای اختصاص ی سیستمهای مدیریتی ‪.‬‬
‫ارزیابی ریسک ‪ ( .‬اسالید ‪)218‬‬
‫آمادگی برای بحران ‪ ( .‬اسالید ‪)219‬‬
‫شناسایی محیط زیست ‪ ( .‬اسالید ‪)220‬‬
‫مدیریت تغییر ‪ ( .‬اسالید ‪)221‬‬
‫‪ -73‬توجه به مزایای استقرار سیستمهای مدیریت یکپارچه دربخ ‪.ICT‬‬
‫( اسالیدهای ‪ 223‬تا ‪) 226‬‬
‫‪ -74‬توجه به مشکلت و موانع برای ارائه راه حل های مناسب و به موقع ( اسالیدهای ‪ 227‬تا ‪) 236‬‬
‫‪ -75‬مدون نمودن فعالیتها ‪ ،‬اقدامات و نتای مربوط به هردستاورد به عنوان گنجینه ای از داشن و‬
‫تجربه ‪ ( .‬اسالید ‪21‬های ‪ 204‬تا ‪)227‬‬
‫‪ -76‬شناسایی فعالیتهای مربوط به تعالی سازمانی ‪ ( .‬اسالید ‪)238‬‬
‫‪ -77‬بازنگری فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ‪ ( .‬اسالید ‪)239‬‬
‫‪ -78‬بازآموزی مفاهیم ‪ EFQM‬با نسخه های روز ‪ ( .‬اسالید ‪)239‬‬
‫‪ -79‬تقویت کمیته های خود ارزیابی و کمیتهای تعالی سازمانی ‪ ( .‬اسالید ‪)239‬‬
‫عوامل کلیدی موفقیت‬
‫‪ -80‬تعریف پروژه های بهبود برای رفع زمینه های قابل بهبود و پیگیر اجرایی نمودن آن ‪ ( .‬اسالید ‪)239‬‬
‫‪ -81‬تدوین مجدد فرآیندهاو همسوسازی استراتژی ها با فرآیند و استخراج فرآیندهای کلیدی ‪( .‬‬
‫اسالید ‪)240‬‬
‫‪ -82‬تاکید بر بهینه کاوی با اولویتهای فرهنگ سازی آن ‪ ( .‬اسالید ‪)240‬‬
‫‪ -83‬حضور فعال در جایزه م ی بهره وری و تعالی سازمانی ‪.‬‬
‫‪ -84‬تعریف پروژه بهبود پژوهش ی ‪.‬‬
‫‪ -85‬برگزاری جلسات توجیهی برای نهادینه کردن و مطابقت روشهای اجرایی تدوین شده با نحوه اجرا‬
‫‪.‬‬
‫‪ -86‬انجام ممیزی داخ ی ‪.‬‬
‫‪ -87‬انجام ممیزی مراقبتی خارجی از شرکتهای گواهی دهنده ‪.‬‬
‫‪ -88‬انجام اقدامات اصالحی و پیشگیرانه موثر در راستای رفع عدم انطباقهای ناش ی از ممیزی داخ ی و‬
‫خارجی ‪.‬‬
‫این جا کلیک نمایید‪.‬‬
‫نتیجه‬
‫با توجه به اصول و مفاهیم در مدیریت کیفیت جامع ( ‪ ، ) TQM‬مدیریت کیفیت و تعالی سازی‬
‫سازمانی ( ‪ ) EFQM‬و همچنین گستره جغرافیایی تخصص ی صنعت نفت و گاز‪ ،‬شناسایی عوامل‬
‫موفقیت‪ ،‬مستلزم بهره مندی از دان و تجربه علمی‪-‬عم ی بوده‪ ،‬تا در مقام عمل بتوان با تاثیر گذاری‬
‫باال‪ ،‬اصول را پیاده سازی نمود و با انجام مطالعات و تجربیات‪ ،‬در جهت استقرار نظامهای مدیریتی‬
‫مختلف گام برداشت ‪.‬‬
‫به همبن منظور دراین کارگروهی سعی برآن شد تا با تحقیق‪ ،‬مطالعه و گردآوری منابع مختلف (‬
‫مقاالت‪ ،‬سمینارها‪ ،‬هما شها و سایتهای تخصص ی و اخبار) ضمن ارائه مفاهیم‪ ،‬دو نمونه مورد کاوی‬
‫دان و تجربیات نیز مد نظر قرار گیرد؛ تا مبحث پروژه کامل و جامع بوده باشد ‪.‬‬
‫از اجزاء ‪TQM‬و ‪ EFQM‬شناخت حاصل گردد و از تجارت موفق الگو برداري حاصل و نظرات‬
‫خبرگان‪ ،‬بکارگرفته شود ‪.‬‬
‫امید است توانسته باشیم در جهت اعتالی دان و تجربه‪ ،‬تجربیات شرکتهای مجرب را سرلوحه امور‬
‫قرار دهیم و از آن بهره مند گردیم و در افزاي توليد درآمد ناخالص م ي (‪ )GNP‬سهيم بوده باشیم‬
‫و مرزهای توسعه یافتگی را بپیماییم ‪.‬‬
‫تحول فقط در صورتي‬
‫امکان پذير است‬
‫که شبکه اي توانمند از آن حمايت کند ‪....‬‬
‫رهبري با حركت در راستاي خط مش ي و استراتژي‬
‫سازمان و با كمك منابع انساني كه داراي دان و‬
‫اطالعات هستند سازمان را قادر خواهد ساخت جايزه‬
‫م ي كيفيت را دريافت نمايد ‪.‬‬
‫م بع‬
‫‪ -1‬آموزش تربيت ارزياب‬
‫( برطبق آخرين استاندارد مدل تعالي سازماني ‪-)EFQM‬مدرس ‪ :‬پرويز فرجي داور‬
‫‪ -2‬آشنايي با مدل تعالی سازمانی –‬
‫نظری‪-‬کارشناس و متخصص سیستمهای مدیریت کیفیت ‪.‬‬
‫‪ -3‬مديريت كيفيت جامع( ‪)TQM‬‬
‫‪Total Quality Management‬‬
‫استاد‪ :‬آقاي دكتر داودي‬
‫دانشجو‪:‬اكبر ويساني‬
‫مقطع‪ :‬كارشناس ي ارشد مديريت آموزش ي‬
‫بهار ‪87‬‬
‫‪ -4‬آشنایی با مدل تعالی سازمانی ‪ -EFQM‬تهيه وتنظيم ‪:‬محمد صباحي بيدگ ي‬
‫عضو هيئت علمي دانشكده بهداشت دانشگاه علوم پزشكي كاشان‬
‫‪ -5‬مسیر تعالي سازماني در شركت پاالي‬
‫گاز سرخون و قشم – استخراج شده از منابع اینترنتی ‪.‬سایتهای اینترنتی شزکت م ی نفت‪ ،‬گاز و پتروشیمی ‪.‬‬
‫م بع‬
‫‪-6‬آشنايي با مدل تعالي ويراي‬
‫سال ‪ 2010‬شركت مهندسین مشاور كاين ‪.‬‬
‫‪ -7‬ارزیابی عوامل موفقیت نظام مدیریت دان‬
‫مححمد مرادزاده سازمان صنا ع هوا و فضا ‪.‬‬
‫فرید به آذین سازمان صنا ع هوا و فضا ‪.‬‬
‫در یک واحد تحقیقاتی ‪.‬‬
‫‪ -8‬تعدیالت ساختاری د صنعت گاز ‪.‬‬
‫شهال خالقی کارشناس برنامه ریزی ‪.‬‬
‫‪ -9‬نق مدیرت با نگرش منابع انسانی در بهبود و بهسازي اجراي سیستم مدیریت کیفیت فراگیر در سازمانها‬
‫داود سلمانی ‪ ،‬غالمرضا طالقانی ‪ ،‬محبوبه رادمند‬
‫‪ -10‬شركت فراسان ‪.‬دومین هما‬
‫تعالی سازمانی ‪.‬‬
‫‪ -11‬سایتهای تخصص ی مدیریت کیفیت و بهره ور ی و سایتهای تخصص ی صنعت نفت و کاز ‪.‬‬
‫‪ -12‬رایزنی با متخصصان صنعت گاز در خصوص مباحث مطروحه ‪.‬‬