Transcript Document

‫ارزيابي ‪ 360‬درجه چيست‬
‫نوعي فرايند ارزيابي است‬
‫كه به صورت گروهي انجام مي‌گيرد‬
‫و در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم ‌و‬
‫غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند‬
‫اعم از رئيس ‪ ،‬مرئوس ‪ ،‬همكاران و مشتريان‌‬
‫شركت مي كنند‬
‫تا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي ارائه نمايند‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ديگر نامهاي ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫بازخور ‪ 360‬درجه‬
‫بازخور از چند منبع‬
‫‪360 feedback‬‬
‫‪multi-source feedback‬‬
‫‪multi-rater feedback‬‬
‫بازخور از ارزيابي كنندگان متعدد‬
‫ارزيابي چرخه كامل‬
‫بازخور رو به باال‬
‫‪full-circle appraisal‬‬
‫‪upward feedback‬‬
‫‪peer evaluation‬‬
‫ارزيابي همرتبه ها‬
‫‪2‬‬
3
‫ارزيابي كنندگان در ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫مقام مافوق‬
‫همكاران‬
‫خودارزيابي‬
‫ارزيابي شونده‬
‫زيردستان‬
‫مشتريان‬
‫‪4‬‬
‫منابع ارزیابی ‪ 360‬درجه‬
‫سرپرست‪/‬رئیس‬
‫سایر روسا و‬
‫سرپرستان‬
‫مشتریان درونی‬
‫مشتریان بیرونی‬
‫گزارشات مستقیم‬
‫زیردستان‬
‫خود فرد‬
‫عرضه کنندگان‬
‫همکاران‬
‫گزارشات سطح باال‬
‫و پائین‬
‫عناصر فرآیند ارزیابی ‪ 360‬درجه‬
‫ارزیابی باال به پائین‬
‫ارزیابی همکاران‬
‫خود ارزیابی‬
‫ارزیابی پائین به باال‬
‫ارزیابی باال به پائین‪:‬‬
‫شكل سنتي ارزیابي‪ .‬چهار رئیس وجود دارد‪:‬‬
‫‪ -1‬مافوق بالفصل‬
‫‪ -2‬مدیران ماتریسي‬
‫‪ -3‬مدیر بالفصل قبلي‬
‫‪ -4‬سایر روسا‬
‫ارزیابی پائین به باال‪:‬‬
‫ارزیابی فرادستان توسط زیردستان‬
‫ارزیابی همکاران‪:‬‬
‫مشارکت گروهی در ارزیای یک فرد‬
‫علل انجام خود ارزیابی‬
‫• تعیین نیازهای مهارت آموزی و توسعه‬
‫• گزارش دهی موفقیت های گذشته هنگام بکارگیری‬
‫در یک شغل جدید‬
‫• بررسی عملکرد فرد در زمینه مباحث انگیزشی‬
‫مراحل ارزیابی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تعیین هدف‬
‫انتخاب ابزار جمع آوری داده‬
‫تصمیم گیری در زمینه موارد‬
‫تصمیم گیری در مورد دریافت کنندگان ارزیابی‬
‫پرورش ارزیابی شوندگان و ارزیابی کنندگان‬
‫انتخاب ارزیابی کنندگان‬
‫توزیع پرسشنامه‬
‫تحلیل اطالعات ارزیابی‬
‫بازخورد ارزیابی‬
‫پیگیری اجرای فرآیند‬
‫تکرار فرآیند‬
‫علل رواج ارزیابی ‪ 360‬درجه‬
‫تحقیق در زمینه ارزیابی (‪ – )1980‬یافته ها‪:‬‬
‫• ارزیابی یک عنصر کلیدی در توسعه شخصیتی و‬
‫حرفه ای است‪.‬‬
‫• مدیران کارآمد‪ ،‬یادگیرندگان هستند‪.‬‬
‫• بسیاری از افراد‪ ،‬در محیط هایی با ارزیابی ضعیف‬
‫فعالیت می کنند‪.‬‬
‫مدلهای فرآیند ارزیابی ‪ 360‬درجه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مدل اول‪ :‬تحلیل شغلی‬
‫مدل دوم‪ :‬قابلیتهای فردی‬
‫مدل سوم‪ :‬برنامه ریزی استراتژیک‬
‫مدل چهارم‪ :‬تئوری توسعه‬
‫مدل پنجم‪ :‬تئوری شخصیتی‬
‫کاربردهای ارزیابی ‪ 360‬درجه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫توسعه راهکار‬
‫تغییر فرهنگی‬
‫ارزیابی عملکرد‬
‫افزایش اثربخشی تیمی‬
‫چرا ارزیابی ‪ 360‬درجه ؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫توجه به مشتری و کیفیت خدمات‬
‫ارتقای کار تیمی و تیم سازی‬
‫ایجاد فضایی با مشارکت باال‬
‫تعیین موانع موفقیت‬
‫ارزیابی نیازهای توسعه‬
‫شناسایی قابلیتهای سازمان و در نتیجه مشخص شدن‬
‫ارزشها و پاداشهای سازمان‬
‫نکات ضروری‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫لزوم آموزش کامل نحوه استفاده‬
‫حمایت از اعتبار ارزیابی ‪ 360‬درجه‬
‫استفاده از تسهیل کننده های ماهر‬
‫پیگیری برنامه های توسعه‬
‫جداسازی ارزیابی توسعه ای از تصمیمات پاداش دهی و‬
‫برنامه های پرسنلی‬
‫لزوم حمایت مدیران سطوح عالی سازمان‬
‫مقایسه رهیافت سنتی با ارزیابی ‪ 360‬درجه‬
‫معیار‬
‫هدف‬
‫رهیافت سنتی‬
‫ارزیااابی عمرداارد باار اسااای نیازهااات توسااعه رفتااار و عمردارد از‬
‫دیدگاههات مخترف فراهم می شود‪.‬‬
‫رهیافت ارزیابی ‪ 360‬درجه‬
‫ارزیابی بر اسای عمردرد گذشته ارایه می شود‪.‬‬
‫منابع اطالعات‬
‫مدیر ‪ /‬سرپرست‬
‫ارزیاابی کنناادگان چندگانااه‪ :‬همکااران زیرسااتان خااود‬
‫ف اارد مش ااتریان عرض ااه کنن اادگان گزارش ااات‬
‫سطوح باال و پائین‬
‫شناخته شده بودن ارزیابی کنندگان‬
‫ارزیابی بدون نام‬
‫ارزیابی باه وسایره گاروه ارزیاام جماع ورت مایشاود‪.‬‬
‫ارزیا ا ا ا ااابی ف ا ا ا ا ااردت ب ا ا ا ا ارات دریاف ا ا ا ا اات کنن ا ا ا ا اادگان‬
‫نامشخص است‪.‬‬
‫محتوات ارزیابی‬
‫گزارشات در مورد عمردرد بر نتایج واحد کارت مبتنی است‪.‬‬
‫گزارشا ااات در ما ااورد رفتا ااار با اار اسا ااای عمردا اارد واحا ااد‬
‫ک ا ااارت و ابع ا اااد توس ا ااعه (بالن ا اادگی ی ا ااورت م ا اای‬
‫گیرد‪).‬‬
‫روشهات ارزیابی‬
‫مقی ااایه ااات ارزی ااابی‪ :‬ارکانه ااات رفت ااارت ب ااا پ ا وه ه ااات کیف اای‬
‫ترکیب میشوند‪.‬‬
‫مقیایهات ارزیابی‪ :‬اکثار فر ینادهات ‪ 360‬درجاه تههاا‬
‫دادههات کمی جمع ورت میکنند‪.‬‬
‫ارتب اااس ب ااا س ااایر تن اامیمات م اادیریت من ااابع‬
‫انسانی‬
‫ارزی ا ااابی عمرد ا اارد ا ر ا ااب ب ا ااا پرداخ ا اات پ ا ااادا ارتق ا ااا طرا ا ا‬
‫شغل انتقاالت و موز و توسعه در ارتباس است‪.‬‬
‫تهه ا ااا در زمین ا ااه آعی ا ااین نیازه ا ااات موز ا ا ی و توس ا ااعه و‬
‫همچنین در زمینه بررس ی مباحث مسیر شغل‬
‫کاربرد دارد‪.‬‬
‫نقطه تمرکز‬
‫تمرک ااز ب اار ارزی ااابی اف اراد پ ااذیر تن اامیمات م اادیران حیط ااه‬
‫اختیار باال به پائین‪.‬‬
‫تمرکا ااز با اار توسا ااعه اف ا اراد (بجا ااات ارزیا ااابی نها ااا) خا ااود‬
‫ارزی ااابی خود گ ااای ارزی ااابی چن ااد دی اادگای‬
‫تمرکز بر آساوت بیشتر‬
‫پيشينة بازخورد ‪360‬درجه‬
‫اين رو از اوايل دهة ‪ 1990‬رواج يافته است‪.‬‬
‫شركتهاي امريكايي مانند شركت ترفن امريكا ازگر‬
‫استفاده از اين سيستم ارزيابي بوده اند‬
‫امروزه بي از ‪ 80‬درید شركتهاي‬
‫برتر كه در مجره فورچون از نها نام برده مي شود از اين‬
‫سيستم ارزيابي استفاده مي كنند‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫وي گيهاي بازخورد موثر‬
‫• وي ه فردي خاص باشد‪.‬‬
‫• مثبت و تقويت كننده باشد‪.‬‬
‫• واضح و بدون ابهام باشد‪.‬‬
‫• حسای باشد‪.‬‬
‫• تحميلي نباشد‪.‬‬
‫• داراي جمره بندي دقيق باشد‪.‬‬
‫• تویيفي باشد‪.‬‬
‫• خوم ارائه شود‪.‬‬
‫• مورد تائيد باشد‪.‬‬
‫• بر رفتارهاي قابل آغيیر تمركز كند‪.‬‬
‫• به روز باشد‪.‬‬
‫• هدف گرا باشد‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫دامنه كاربرد‬
‫بر طبق نظرسنجي انجمن مديران منابع انساني سازمانها به ترتيب زير از بازخور‬
‫‪ 360‬درجه در سطوح مديريت خود استفاده كرده اند‪.‬‬
‫سطح‬
‫درید‬
‫مديران ارشد‬
‫‪35‬‬
‫مديران باالتر از سطوح مياني‬
‫‪37‬‬
‫مديران مياني‬
‫‪23‬‬
‫مديران عملياتي‬
‫‪18‬‬
‫افراد غير مدير‬
‫‪11‬‬
‫‪TOP‬‬
‫‪MIDDLE‬‬
‫‪OPERATIONAL‬‬
‫‪19‬‬
‫موارد كاربرد بازخور ‪ 360‬درجه در سازمانها‬
‫بر طبق تحقيقات از مديران منابع انساني نتايج زير به دست مده است‬
‫توسعه سازمان و مديريت‬
‫‪%58‬‬
‫ارزيابي عملكرد‬
‫‪%25‬‬
‫حمايت از عمليات استراتژيك و تغيير فرهنگي‬
‫‪%20‬‬
‫توسعه تيم‬
‫‪%19‬‬
‫‪20‬‬
‫كاربرد ارزیابي ‪ 360‬درجه در ساختاردهي مجدد‬
‫درموسسه ‪ Idaho National Engineering Laboratory‬از بازخور ‪ 360‬درجه‬
‫در ساختار دیي مجدد استفاده شده است‪.‬‬
‫‪Number of‬‬
‫‪employee‬‬
‫‪Number of‬‬
‫‪supervisor‬‬
‫‪4.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Past‬‬
‫‪17‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Now‬‬
‫تعداد‬
‫زمان‬
‫‪21‬‬
:‫ درجه استفاده مي كنند‬360 ‫برخي از شركتهايي كه از بازخورد‬
JAHNSON & JAHNSON
DETROIT EDISON
FORD FOUNDATION
SYSCO
US PATENT & TRADEMARK OFFICE
CORDIS CORPORATION
GENERAL ACCOUNTING OFFICE
ARMY MANAGEMENT ENGINEERING
COLLEGE
CHRYSLER
DISNEY
UPS
GENERAL MILLS
22
AT & T
EXXON
AMOCO
GE
IBM
CATERPILLAR
SHELL OIL
CANON USA
FEDERAL RESERVE BANK
DU PONT
PROCTER & GAMBLE
DOW CHEMICAL
‫ايران خودرو‬
‫سايپا‬
‫شركتهاي تابعه سازمان گسترش‬
‫و نوسازي صنايع ايران‬
.....‫و‬
‫مزاياي بكارگيري ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫• اين نوع ارزيابي سيستماتيك و ساختار يافته است ‪.‬‬
‫• اين فرايند بيشتر در جهت بهينه سازي مديران است ‪.‬‬
‫• اين فرايند بطور دقيقي مي تواند در جهت اهداف سازمان قرارگيرد‪.‬‬
‫• نتايج اين فرايند بيشتر مورد قبول فرد ارزيابي شونده است‪.‬‬
‫• موجب ارتقاي كار تيمي و مشاركت كاركنان مي‌شود‪.‬‬
‫• بر خدمات دهي به مشتريان تمركز دارد‪.‬‬
‫• بر شناسايي شايستگيها و موانع موفقيت افراد تاكيد دارد‪.‬‬
‫• اين فرايند افراد را در مسير شغليشان هدايت مي‌كند‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫منافع بازخورد ‪360‬درجه‬
‫براي فرد‬
‫• ادراك فرد به واقعيت نزديكتر مي شود ‪.‬‬
‫• نيازهاي توسعه و رشد مشخص مي گردند‪.‬‬
‫• تمركز بر بازتام رفتار در آعامل با ديگران‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪Www.opm.gov/perform/articles/046.htm‬‬
‫‪24‬‬
‫منافع بازخورد ‪360‬درجه‬
‫براي تيم‬
‫‪ .‬ارتباطات را بین اعضاي تيم افزاي‬
‫مي دهد‪.‬‬
‫‪ .‬با درگیر كردن اعضاي تيم در فرايند توسعه از كارتيمي حمايت مي كند‪.‬‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪25‬‬
‫منافع بازخورد ‪360‬درجه‬
‫براي سازمان‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫فراهم سازي ارتقاء از داخل سازمان (شناسايي نیروهاي مستعد)‬
‫بهبود خدمات به مشتريان با توجه به نظرات نها‬
‫جهت دیي به برنامه هاي موز ي‬
‫افزاي حيطه نظارت مديران‬
‫توسعه مديران و افزاي سود وري سازمان‬
‫توانا سازي كاركنان‬
‫شناسايي مهارتها و شايستگيهاي سازماني‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪26‬‬
‫هدف از ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫توسعة فردي است‬
‫‪27‬‬
‫هدف ایلي بازخور ‪ 360‬درجه‬
‫توسعه سازمان‬
‫تفويض اختيار‬
‫و توانمندسازي‬
‫توسعه فردي‬
‫‪28‬‬
‫مشكالت بكارگیري ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫شايستگيهاي مورد ارزيابي بطور دقيق انتخاب نشود‪.‬‬
‫• كانديداها نتايج بدست آمده را به داليلي نپذيرند‪.‬‬
‫• در بازخورد به كانديداها فقط بر روي نقاط ضعف تاكيد شود‪.‬‬
‫• از نتايج بازخورد در جهت توسعة فرد استفاده نشود‪.‬‬
‫• اشتباهاتي كه در حين اجراي ارزيابي ممكن است بوجود بيايد مانند اثر هاله‌اي‪،‬‬
‫كليشه سازي و‪...‬‬
‫• فقدان حمايت مديريت ارشد‬
‫• عدم ارتباطات مؤثر با ارزيابي شوندگان و ارزيابي كنندگان‬
‫• فقدان تطابق با بينش‪ ،‬مأموريت و استراتژيهاي شركت‬
‫• برخي تناقضات در آراء افراد‬
‫• زمانبر بودن از لحاظ اجرايي در سازمانهايي كه سيستم اطالعاتي قوي ندارند‬
‫‪29‬‬
‫بازخورد ‪ 360‬درجه (تهديدها)‬
‫‪‬مقاومت پرسنل تحت سرپرستي از دادن نظرات یائب‬
‫‪ ‬محرمانه نماندن اطالعات و افشاي اطالعات‬
‫‪ ‬انجام آسويه حسابهاي شخص ي در جريان ارزيابي‬
‫‪ ‬كمي تجربه و مهارت ارزيابي كنندگان‬
‫‪ ‬تاخیر در تكميل فرمهاي ارزيابي و عودت به مركز ارزيابي كننده‬
‫‪ ‬نبود فرهنگ ارزيابي و مشكالت نا ي از ن‬
‫‪ ‬اشتباهات نا ي از آعيین مشتريان خارجي در سازمانها‬
‫‪30‬‬
‫دو ایل اساس ي‬
‫محرمانه بودن‬
‫ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫حفظ محرمانه بودن اطالعات‬
‫‪+‬‬
‫حفظ حريم خنوص ي‬
‫و شخص ي افراد‬
‫حريم خنوص ي افراد‬
‫اجراي موفقيت میز ارزيابي‬
‫‪ 360‬درجه‬
‫=‬
‫‪www.opm.gov/perform/articles/002.htm‬‬
‫‪31‬‬
‫بهترين فوایل زماني براي تكرار ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫‪ ‬بايد به ارزيابي شوندگان فریت داد تا بتوانند آغيیر كنند‪.‬‬
‫‪ ‬بايد به ارزيابي كنندگان فریت داد تا آغيیر ارزيابي شوندگان را مشاهده و ادراك‬
‫نمايند‪.‬‬
‫‪‬بر طبق تحقيقات بهترين زمان تكرار ارزيابي ‪ 360‬درجه فوایل زماني يكساله‬
‫هستند‪.‬‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪32‬‬
‫درچه مواردي بازخور ‪ 360‬درجه نامناسب است؟‬
‫‪‬‬
‫افراد تازه كار هستند و يا شناخت كاملي از مسئوليتهاي ارزيابي شونده ندارند لذا‬
‫نمي توانند اطالعات صحيحي ارائه كنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫گروه يا سازمان آغيیر عمده اي را تجربه مي كند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫درجه بااليي از بي اعتمادي در محيط حاكم است‪.‬‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪33‬‬
‫هفت عامل اساس ي در موفقيت ارزيابي ‪360‬درجه‬
‫‪ -1‬هدفي روشن براي فرايند بيان كنيد‬
‫‪ -2‬بازخورد ‪ 360‬درجه بايد دربرگیرنده تمام ذي نفعان باشد‬
‫‪ -3‬از باال شروع كنيد‬
‫‪ -4‬محرمانه بودن فرايند را حفظ كنيد‬
‫‪ -5‬مالكيت فرايند را به ارزيابي شونده بسپاريد‬
‫‪ -6‬فرايند را تا خرين مرحره (ارائه بازخورد) ادامه دهيد‬
‫‪ -7‬فرايند را تكرار كنيد‬
‫‪34‬‬
‫اقدامات پس از ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫پس از انجام ارزيابي ‪ 360‬درجه سه اقدام اساس ي براي توانمندسازي و توسعه‬
‫افراد یورت مي پذيرد‪:‬‬
‫‪ .1‬ارائه بازخورد ارزيابي به خود فرد و بيان راهكارهايي براي خودتوسعه اي‬
‫‪ .2‬ارائه بازخورد به مدير مستقيم فرد و آشريح راهكارهايي براي مربيگري‬
‫‪ .3‬استفاده از نيازسنجي موز ي بر اسای ارزيابي ‪ 360‬درجه و ارائه‬
‫موزشهاي الزم‬
‫‪35‬‬
‫ارزيابي ‪ 360‬درجه يكي از ابزارهاي سنج‬
‫كاركنان‬
‫در مراكز ارزيابي نیز هست‬
‫هدف از مكانیزم مراكز ارزيابي‬
‫ايجاد تناسب بین شغل و شا ل بوده و‬
‫اين مكانیزم هم در جهت توانمندسازي كاركنان است‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫اهميت توسعه منابع انساني‬
‫به مردم گفت دانشمند چيني‬
‫اگر برنااامه يكسااله داريااد‬
‫درخت ميوه بايد كاشت در باغ‬
‫سخههاي مرا نيكو شماريد‬
‫برنج اندر حيات خود بكاريد‬
‫اگر برنامه ده ساله داريد‬
‫اگر برنامه ید ساله است بايد به انسان ساختن همت گماريد‬
‫چو انسان تربيت كرديد شايد‬
‫جهاني را به دست او سپاريد‬
‫‪37‬‬