Transcript ارزيابي 360 درجه

1
‫كارگاه آموزش ي‬
‫ارزيابي با رويكرد توانمندسازي كاركنان‬
‫سيد مجتبي محمودزاده‬
‫‪2‬‬
‫موج سوم‬
‫با پشت سر گذاردن موج اول و دوم كه انقالب‬
‫كشاورزي و صنعتي بودند بشر امروز با انقالب‬
‫اطالعاتي روبرو شده است‬
‫(موج سوم‪ ،‬الوين تافلر)‬
‫‪3‬‬
‫دوران جديد ـ نيازهاي جديد‬
‫‪ ‬در اقتصاد موج دوم (صنعتي)‪ ،‬زمين‪ ،‬نيروي كار‪ ،‬مواد خام و سرمايه عوامل‬
‫توليد بودند ولي در اقتصاد موج سومي‪ ،‬منبع اصلي توليد دانايي است‪.‬‬
‫‪ ‬در اقتصاد موج دوم‪ ،‬كار به صورت حضور فيزيكي در يك محل واقعي و با‬
‫نيروي كار ساده انجام مي پذيرفت ولي در اقتصاد موج سومي‪ ،‬كارهاي تكراري‬
‫به روباتها سپرده مي شوند و كاركنان دانش مدار جايگزين كاركنان غير حرفه‬
‫اي مي شوند‪.‬‬
‫‪ ‬در اقتصاد موج دوم ‪ ،‬تقاضا بر عرضه فزوني داشت‪ ،‬لذا توجه به رضايت‬
‫مشتري كمتر اهميت داشت ولي در اقتصاد موج سومي‪ ،‬عرضه بر تقاضا فزوني‬
‫دارد‪ ،‬پس بايد به فكر بهبود كيفيت محصوالت و مشتري مداري باشيم‬
‫‪4‬‬
‫چند ده سال‬
‫عصر دانش‬
‫و اطالعات‬
‫موج سوم‬
‫انقالب اطالعاتي‬
‫دوران صنعتي‬
‫سيصد سال‬
‫موج دوم‬
‫انقالب صنعتي‬
‫عصر كشاورزي‬
‫هزاران سال‬
‫‪5‬‬
‫ميليونها سال‬
‫موج اول‬
‫انقالب كشاورزي‬
‫دوران قبل‬
‫از كشاورزي‬
‫انسان‪ ،‬سرمايه اي بي پايان‬
‫هيچ جامعه اي توسعه نمي يابد مگر آنكه به توسعه منابع انساني خود پردازد‪.‬‬
‫طي قرن گذشته‪ ،‬بخش قابل توجهي از پيشرفت كشورهاي توسعه يافته مرهون تحوالت و‬
‫نيروي انساني كارآزموده بوده است‪.‬‬
‫آيا مي دانيد اديسون با اختراعات خود به تنهايي چند ميليارد دالر براي كشور امريكا درآمد‬
‫ايجاد كرده است؟‬
‫آيا مي دانيد بيل گيتس با نبوغ خود چه سودآوري براي كشورش داشته است؟‬
‫بيش از درآمد فروش نفت ايران‬
‫و آيا مي دانيد هنري فورد با يك ابتكار چقدر براي كشورش درآمد ايجاد كرد؟‬
‫به نظر شما آيا انسان سرمايه است يا منابع مادي؟‬
‫‪6‬‬
‫‪Bill Gates‬‬
‫‪Edison‬‬
‫منابع انساني‪ :‬دارايي ارزشمند و ارزش آفرين‬
‫در نگاه نوين به منابع انساني‪ ،‬انسان به‬
‫عنوان كليدي ترين عنصر و منبع‬
‫سازمان شناخته مي شود كه برخي از آن‬
‫با نام دارايي منحصر به فرد سازمان يا‬
‫سالح استراتژيك ايجاد مزيت رقابتي ياد‬
‫مي كنند‬
‫‪7‬‬
‫سرمايه در گذشته و حال‬
‫‪ ‬در گذشته‪ ،‬كارخانه‪ ،‬ماشين آالت‪ ،‬موجوديها‬
‫و منابع مادي و طبيعي سرمايه يك سازمان‬
‫محسوب مي شد‪.‬‬
‫‪ ‬امروزه منظور از سرمايه سازمان‪ ،‬دسترس ي‬
‫سازمان به دانش و توان بكارگيري انسانهاي‬
‫توانا‪ ،‬ماهر‪ ،‬مستعد و با انگيزه است كه‬
‫تمام توان خود را در جهت نوآوري و تحقق‬
‫اهداف سازمان صرف كنند‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫اهميت توسعه منابع انساني‬
‫در آينده اي كه از هم اكنون آغاز شده‬
‫است‪ ،‬مزيت رقابتي در اقتصاد نصيب‬
‫سازمانهايي خواهد شد كه بتوانند در بازار‬
‫كسب و كار بهتر از ديگران مجموعه اي‬
‫متشكل از شايسته ترين و درخشان ترين‬
‫استعدادهاي انساني را كشف و جذب‬
‫نموده و توسعه دهند‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫توانمند سازي‬
‫توانمندسازي(توانا سازي) فرايند قدرت بخشيدن به افراد است‪ .‬در‬
‫اين فرايند به کارکنان خود کمک مي کنيم تا حس اعتماد به نفس‬
‫خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره‬
‫شوند‪ .‬تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد مي‬
‫انجامد‪.‬‬
‫(وتن و کمرون‪)1996 ،‬‬
‫‪10‬‬
‫توانمندسازی کارکنان‬
‫یکی از روندهای بسیار شگفتی که‬
‫در سازمانهای امروزی در حال شکل گيری است‬
‫توانمندسازی یا مشارکت در قدرت است‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫عناوین سنتی توانمندسازی‬
‫برچسبهای سنتی این روند‪ ،‬مدیریت مشارکتی و تصمیم گيری مشارکتی و تفویض ی‬
‫است‪.‬‬
‫هر نامی که بر این فرایند گذارده شود در ماهیت آن‬
‫تفاوتی ایجاد نمی کند ماهیت این روند عدم تمرکز در قدرت است‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫هدف از توانمندسازی‬
‫هدف غالب از جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان‪،‬‬
‫افزایش بهره وری و قدرت رقابت‬
‫در سازمانهای با بازده پایين می باشد‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫مسير توانمندسازی کارکنان‬
‫در مسير توانمندسازی کارکنان‪ ،‬هر گامی که برداشته شود تکامل و‬
‫قدرت کارکنانی را که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک‬
‫بوده است را افزایش می دهد‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫مراحل فرایند توانمندسازی کارکنان‬
‫توزیع قدرت‬
‫اختیار تصمیم گيری‬
‫به کارکنان تفویض‬
‫می شود‪.‬‬
‫تسهیم قدرت‬
‫مدیر با کارکنان‬
‫توامان تصمیم‬
‫می گيرند‬
‫تسهیم نفوذ‬
‫مدیرهنگام‬
‫تصمیم گيری‬
‫با کارکنان مشورت‬
‫قدرت‪ ،‬اقتدارمآب‬
‫مدیر تصمیمهای‬
‫خود را تحمیل‬
‫می کند‬
‫‪15‬‬
‫سلطه‬
‫مشورت‬
‫مشارکت‬
‫تفویض‬
‫عالیترین درجه توانمندسازی‬
‫عالیترین درجه توانمندسازی‪ ،‬تفویض اختیار است‬
‫یعنی تحقق فراگرد واگذاری اختیار تصمیم گيری به کارکنان که موجب توزیع‬
‫قدرت می شود‪.‬‬
‫سبک تفویض ی‪ ،‬همواره برای کاهش بار مدیران پرمشغله و در عين حال‬
‫افزایش توان تصمیم گيری مدیران توصیه شده است‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫سخن گفتن از تفویض اختیار آسان است‬
‫اما در مرحله عمل تفویض اختیار برای بسیاری مدیران دشوار‬
‫است‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫موانع تفویض اختيار‬
‫‪ ‬باور به سفسطه اگر می خواهید کاری درست انجام شود‪ ،‬خودتان انجام‬
‫دهید‪.‬‬
‫‪ ‬عدم اطمینان و اعتماد به کارکنان رده های پایين‬
‫‪ ‬اعتماد به نفس اندک‬
‫‪ ‬ترس از اتهام تنبلی‬
‫‪ ‬شرح شغل مبهم‬
‫‪ ‬ترس از رقابت افراد رده های پایين‬
‫‪ ‬بيزاری از قبول مخاطره وابستگی به دیگران‬
‫‪ 18‬عدم کنترلهایی که انجام وظایف را تضمين کند‬
‫مدل سه مرحله ای توانمندسازی کارکنان‬
‫آلن رندولف با هشت سال مطالعه ده شرکت توانمند شده مدل‬
‫سه مرحله ای توانمندسازی را تنظیم کرد‪.‬‬
‫• تبادل اطالعات‬
‫• ایجاد استقالل ساختاری‬
‫• جایگزین کردن تیمهای کاری با سلسله مراتب‬
‫‪19‬‬
‫تبادل اطالعات‬
‫اطالعات مرتبط با عملکرد سازمان را با کارکنان در میان بگذارید‪.‬‬
‫به افراد در شناخت کسب و کار کمک کنید‬
‫از طریق تبادل اطالعات با کارکنان اعتمادسازی کنید‬
‫امکان خودنظارتی را فراهم کنید‬
‫‪20‬‬
‫ایجاد استقالل ساختاری‬
‫چشم انداز روشنی ایجاد کنید و تصاویر کوچک دستیابی به آن را مشخص کنید‬
‫قواعد تصمیم گيری جدیدی ایجاد کنید که حامی توانمندسازی باشد‬
‫با همکاری مبتنی بر اعتماد‪ ،‬هدفها و نقشها را روشن کنید‬
‫فرایندهای مدیریت عملکرد توانمندساز ایجاد کنید‬
‫آموزش ضمن خدمت را افزایش دهید‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫سلسله مراتب را با تيمهاي كاري جايگزين كنيم‬
‫• مهارتهای جدید آموزش دهید‬
‫• تغیير را مورد تشویق و حمایت قرار دهید‬
‫• قدرت را کم کم از دست مدیران خارج کنید‬
‫‪22‬‬
‫تفويض اختيار‬
‫نيازمند توسعه توانمنديهاي كاركنان است‬
‫‪23‬‬
‫توسعه و ارزيابي‬
‫هيچ نوع توسعه اي بدون توجه به ارزيابي‬
‫صحيح امكان پذير نيست چرا كه توسعه‬
‫يعني حركت از وضعيت موجود به سوي‬
‫وضعيت مطلوب‬
‫ارزيابي يعني شناسايي وضعيت موجود‬
‫تا وضعيت موجود را شناسايي نكنيم امكان‬
‫حركت به سوي وضعيت مطلوب را‬
‫نخواهيم داشت‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫ارزيابي‬
‫ارزيابي عمل يافتن ارزش هر چيز است‬
‫ارزياب كس ي است كه ارزش هرچيز را معين مي كند‬
‫ارزش يعني قيمت‪ ،‬بها‪ ،‬ارز‪ ،‬ارج‪ ،‬قدر‪ ،‬برازندگي‪ ،‬شايستگي‪،‬‬
‫زيبندگي‪ ،‬قابليت و استحقاق‬
‫ارزيابي عبارت است از مراحلي رسمي به منظور سنجش و مط ــلع نمودن‬
‫افراد در مورد نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله و صفات‪،‬‬
‫خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و هم چنين شناخت استعدادهاي‬
‫بالقوه افراد جــهت رشد و شكوفائي در ابعاد مختلف مورد نياز‬
‫سازمان‬
‫‪25‬‬
‫رويكردهاي سنتي ارزيابي‬
‫رويكردهاي سنتي بيشتر به دنبال مچ گيري‬
‫و نظارت بر كاركنان بودند به همين دليل بر‬
‫نظارت مستقيم بر كاركنان تاكيد زيادي‬
‫داشتند‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫منافع ارزيابي‬
‫بازخور به‬
‫مديران ارشد‬
‫(انتصاب‪ ،‬ترفيع‪)... ،‬‬
‫نيازهاي‬
‫آموزش ي و‬
‫برنامه ريزي آموزش ي‬
‫اطالعات صحيح‬
‫پاداش واكورد‬
‫حقوق و‬
‫مزايا‬
‫حاصل از ارزيابي‬
‫شناسايي‬
‫نيروهاي مستعد‬
‫‪27‬‬
‫خودشناس ي و‬
‫برنامه ريزي‬
‫توسعه فردي‬
‫در انجام ارزيابي‬
‫هدف شناسايي شايستگيهاي منابع انساني و‬
‫ايجاد تناسب بين شغل و شاغل است‪.‬‬
‫نيازمنديهاي شغل‬
‫تناسب بين‬
‫شغل و شاغل‬
‫‪28‬‬
‫شايستگيهاي فرد‬
‫تعريف شايستگي‬
‫تعريف دقيق و مشتركي از شايستگي وجود ندارد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ويژگيهاي يك فرد كه عملكرد و يا رفتار را در كار مشخص مي كنند‪.‬‬
‫كميسيون خدمات عمومي دولت كانادا‬
‫‪ ‬هرگونه دانش‪ ،‬مهارت ‪ /‬توانائي يا كيفيت (صالحيت) شخص ي است‬
‫كه از طريق رفتار نشان داده مي شود و منجر به تعالي خدمت دهي و‬
‫عملكرد بال مي گردد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫(بوندر ‪)2003 ،‬‬
‫شايستگي ها منجر به تفاوت بين عملكرد برتر و متوسط مي گردند‬
‫‪‬‬
‫‪29‬‬
‫(مك كللند)‬
‫معيارهاي ارزيابي‬
‫‪30‬‬
‫معيارهاي عملكردي‬
‫معيارهاي رفتاري‬
‫معيارهاي شخص ي‬
‫حجم كار‬
‫ميزان فروش‬
‫تعداد توليد‬
‫سرعت انجام كار‬
‫همكاري و مشاركت‬
‫پيگيري‬
‫توانائيها‬
‫مهارتها‬
‫دانش‬
‫صفات‬
‫معرفي روشهاي ارزيابي‬
‫• روش رتبه بندي‬
‫• روش مشاهده مستقيم رفتار‬
‫• روش مقايسه كاركنان‬
‫• روش شاخص مستقيم (معيار عيني)‬
‫• روش ثبت وقايع حساس • روش تجزيه و تحليل عمليات‬
‫• روش چك ليست‬
‫• روش ارزشيابي گزارش تشريحي‬
‫• روش توزيع اجباري‬
‫• بازخورد ‪ 360‬درجه‬
‫‪31‬‬
‫مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع‬
‫• ارزيابي از طريق يك منبع پاسخگوي كليه نيازها نيست‪.‬‬
‫• بيشتر براي افزايش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار ميگيرد‪.‬‬
‫• اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مينمايد‪.‬‬
‫• بازخوردهاي رشد و توسعه اي كه به افراد داده مي شود غالبا مبهم است‪.‬‬
‫• اغلب مديران با مهارتهاي ارزيابي عملكرد آشنايي كافي ندارند‪.‬‬
‫• ساليق شخص ي سرپرستان تاثير زيادي در ارزيابي فرد دارد‪.‬‬
‫• امروزه افراد مافوق فرصت كمتري نسبت به همكاران در اختيار دارند تا‬
‫كار افراد را از نزديك مشاهده كنند‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع‬
‫• ارزيابي از يك منبع باعث مي شود ارزيابي شونده تالش كند تا‬
‫مافوق را تحت تاثير قرار دهد و نسبت به ديگر ارباب رجوعان و‬
‫مشتريان بي توجه باشد‪.‬‬
‫• ارزيابي اغلب مي تواند انعكاس قضاوتهاي شخص ي مبتني بر‬
‫آنچه مافوق دوست مي دارد يا خير‪ ،‬باشد‪.‬‬
‫نتايج ‪:‬‬
‫نارضايتي افراد با صالحيت‪ ،‬روي آوردن افراد به رفتارهاي سياس ي نامطلوب‪،‬‬
‫عدم تحقق اهداف سازمان‪ ،‬كاهش بهره وري و ‪...‬‬
‫‪33‬‬
‫‪www.westga.edu/~cgoodson/text.htm‬‬
‫وضعيت مطلوب‬
‫كسب اطالع از نظرات مشتري (مشتري مداري)‬
‫برنامه ريزيهاي آموزش ي براساس نتايج ارزيابي ها انجام شود‪.‬‬
‫شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت (انتصابات ‪ ،‬ترفيعات)‬
‫كسب اطالع از توانائيها‪ ،‬ضعفها‪ ،‬نيازهاي آموزش ي و طرز تلقي مديران درباره خود‬
‫درجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامع‬
‫انتخاب مديران نمونه و معرفي به عنوان الگو‬
‫‪34‬‬
‫ارزيابي ‪ 360‬درجه چيست‬
‫نوعي فرايند ارزيابي است‬
‫كه به صورت گروهي انجام ميگيرد‬
‫و در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم و‬
‫غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند‬
‫اعم از رئيس ‪ ،‬مرئوس ‪ ،‬همكاران و مشتريان‬
‫شركت مي كنند‬
‫تا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي ارائه نمايند‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫ديگر نامهاي ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫بازخور ‪ 360‬درجه‬
‫بازخور از چند منبع‬
‫بازخور از ارزيابي كنندگان متعدد‬
‫ارزيابي چرخه كامل‬
‫‪36‬‬
‫‪360 feedback‬‬
‫‪multi-source feedback‬‬
‫‪multi-rater feedback‬‬
‫‪full-circle appraisal‬‬
‫بازخور رو به باال‬
‫‪upward feedback‬‬
‫ارزيابي همرتبه ها‬
‫‪peer evaluation‬‬
37
‫ارزيابي كنندگان در روش ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫مقام مافوق‬
‫خودارزيابي‬
‫ارزيابي شونده‬
‫زيردستان‬
‫‪38‬‬
‫مشتريان‬
‫ارزيابي كنندگان در ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫مقام مافوق‬
‫خودارزيابي‬
‫زيردستان‬
‫‪39‬‬
‫همكاران‬
‫ارزيابي شونده‬
‫مشتريان‬
‫پيشينة بازخورد ‪360‬درجه‬
‫اين روش از اوايل دهة ‪ 1990‬رواج يافته است‪.‬‬
‫شركتهاي امريكايي مانند شركت تلفن امريكا آغازگر‬
‫استفاده از اين سيستم ارزيابي بوده اند‬
‫امروزه بيش از ‪ 80‬درصد شركتهاي‬
‫برتر كه در مجله فورچون از آنها نام برده مي شود از اين‬
‫سيستم ارزيابي استفاده مي كنند‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫ويژگيهاي بازخورد موثر‬
‫• ويژه فردي خاص باشد‪.‬‬
‫• مثبت و تقويت كننده باشد‪.‬‬
‫• واضح و بدون ابهام باشد‪.‬‬
‫• حساس باشد‪.‬‬
‫• داراي جمله بندي دقيق باشد‪.‬‬
‫• تحميلي نباشد‪.‬‬
‫• خوب ارائه شود‪.‬‬
‫• بر رفتارهاي قابل تغيير تمركز كند‪.‬‬
‫• هدف گرا باشد‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫• توصيفي باشد‪.‬‬
‫• مورد تائيد باشد‪.‬‬
‫• به روز باشد‪.‬‬
‫دامنه كاربرد‬
‫بر طبق نظرسنجي انجمن مديران منابع انساني ‪ ،‬سازمانها به ترتيب زير از بازخور‬
‫‪ 360‬درجه در سطوح مديريت خود استفاده كرده اند‪.‬‬
‫سطح‬
‫درصد‬
‫مديران ارشد‬
‫‪35‬‬
‫مديران بالتر از سطوح مياني‬
‫‪37‬‬
‫مديران مياني‬
‫‪23‬‬
‫مديران عملياتي‬
‫‪18‬‬
‫افراد غير مدير‬
‫‪11‬‬
‫‪42‬‬
‫‪TOP‬‬
‫‪MIDDLE‬‬
‫‪OPERATIONAL‬‬
‫موارد كاربرد بازخور ‪ 360‬درجه در سازمانها‬
‫بر طبق تحقيقات از مديران منابع انساني نتايج زير به دست آمده است‬
‫‪43‬‬
‫توسعه سازمان و مديريت‬
‫‪%58‬‬
‫ارزيابي عملكرد‬
‫‪%25‬‬
‫حمايت از عمليات استراتژيك و تغيير فرهنگي‬
‫‪%20‬‬
‫توسعه تيم‬
‫‪%19‬‬
‫كاربرد ارزيابي ‪ 360‬درجه در ساختاردهي مجدد‬
‫درموسسه ‪ Idaho National Engineering Laboratory‬از بازخور ‪360‬‬
‫درجه در ساختار دهي مجدد استفاده شده است‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫تعداد‬
‫‪Number of‬‬
‫‪employee‬‬
‫‪Number of‬‬
‫‪supervisor‬‬
‫‪4.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Past‬‬
‫‪17‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Now‬‬
‫زمان‬
:‫ درجه استفاده مي كنند‬360 ‫برخي از شركتهايي كه از بازخورد‬
JAHNSON & JAHNSON
DETROIT EDISON
FORD FOUNDATION
SYSCO
US PATENT & TRADEMARK OFFICE
CORDIS CORPORATION
GENERAL ACCOUNTING OFFICE
ARMY MANAGEMENT ENGINEERING
COLLEGE
CHRYSLER
DISNEY
UPS
GENERAL MILLS
AT & T
EXXON
AMOCO
GE
IBM
CATERPILLAR
SHELL OIL
CANON USA
FEDERAL RESERVE BANK
DU PONT
PROCTER & GAMBLE
DOW CHEMICAL
‫ايران خودرو‬
‫سايپا‬
‫شركتهاي تابعه سازمان گسترش‬
‫و نوسازي صنايع ايران‬
45
.....‫و‬
‫مزاياي بكارگيري ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫• اين نوع ارزيابي سيستماتيك و ساختار يافته است ‪.‬‬
‫• اين فرايند بيشتر در جهت بهينه سازي مديران است ‪.‬‬
‫• اين فرايند بطور دقيقي مي تواند در جهت اهداف سازمان قرارگيرد‪.‬‬
‫• نتايج اين فرايند بيشتر مورد قبول فرد ارزيابي شونده است‪.‬‬
‫• موجب ارتقاي كار تيمي و مشاركت كاركنان ميشود‪.‬‬
‫• بر خدمات دهي به مشتريان تمركز دارد‪.‬‬
‫• بر شناسايي شايستگيها و موانع موفقيت افراد تاكيد دارد‪.‬‬
‫• اين فرايند افراد را در مسير شغليشان هدايت ميكند‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫منافع بازخورد ‪360‬درجه‬
‫براي فرد‬
‫• ادراك فرد به واقعيت نزديكتر مي شود ‪.‬‬
‫• نيازهاي توسعه و رشد مشخص مي گردند‪.‬‬
‫• تمركز بر بازتاب رفتار در تعامل با ديگران‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪Www.opm.gov/perform/articles/046.htm‬‬
‫‪47‬‬
‫منافع بازخورد ‪360‬درجه‬
‫براي تيم‬
‫‪ .‬ارتباطات را بين اعضاي تيم افزايش مي دهد‪.‬‬
‫‪ .‬با درگير كردن اعضاي تيم در فرايند توسعه از كارتيمي حمايت مي كند‪.‬‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪48‬‬
‫منافع بازخورد ‪360‬درجه‬
‫براي سازمان‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫فراهم سازي ارتقاء از داخل سازمان (شناسايي نيروهاي مستعد)‬
‫بهبود خدمات به مشتريان با توجه به نظرات آنها‬
‫جهت دهي به برنامه هاي آموزش ي‬
‫افزايش حيطه نظارت مديران‬
‫توسعه مديران و افزايش سود آوري سازمان‬
‫توانا سازي كاركنان‬
‫شناسايي مهارتها و شايستگيهاي سازماني‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪49‬‬
‫هدف از ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫توسعة فردي است‬
‫‪50‬‬
‫هدف اصلي بازخور ‪ 360‬درجه‬
‫توسعه سازمان‬
‫تفويض اختيار‬
‫و توانمندسازي‬
‫توسعه فردي‬
‫‪51‬‬
‫مشكالت بكارگيري ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫شايستگيهاي مورد ارزيابي بطور دقيق انتخاب نشود‪.‬‬
‫• كانديداها نتايج بدست آمده را به دليلي نپذيرند‪.‬‬
‫• در بازخورد به كانديداها فقط بر روي نقاط ضعف تاكيد شود‪.‬‬
‫• از نتايج بازخورد در جهت توسعة فرد استفاده نشود‪.‬‬
‫• اشتباهاتي كه در حين اجراي ارزيابي ممكن است بوجود بيايد مانند اثر هالهاي‪،‬‬
‫كليشه سازي و‪...‬‬
‫• فقدان حمايت مديريت ارشد‬
‫• عدم ارتباطات مؤثر با ارزيابي شوندگان و ارزيابي كنندگان‬
‫• فقدان تطابق با بينش‪ ،‬مأموريت و استراتژيهاي شركت‬
‫• برخي تناقضات در آراء افراد‬
‫• زمانبر بودن از لحاظ اجرايي در سازمانهايي كه سيستم اطالعاتي قوي ندارند‬
‫‪52‬‬
‫بازخورد ‪ 360‬درجه (تهديدها)‬
‫‪‬مقاومت پرسنل تحت سرپرستي از دادن نظرات صائب‬
‫‪ ‬محرمانه نماندن اطالعات و افشاي اطالعات‬
‫‪ ‬انجام تسويه حسابهاي شخص ي در جريان ارزيابي‬
‫‪ ‬كمي تجربه و مهارت ارزيابي كنندگان‬
‫‪ ‬تاخير در تكميل فرمهاي ارزيابي و عودت به مركز ارزيابي كننده‬
‫‪ ‬نبود فرهنگ ارزيابي و مشكالت ناش ي از آن‬
‫‪ ‬اشتباهات ناش ي از تعيين مشتريان خارجي در سازمانها‬
‫‪53‬‬
‫دو اصل اساس ي‬
‫محرمانه بودن‬
‫ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫حفظ محرمانه بودن اطالعات‬
‫‪+‬‬
‫حفظ حريم خصوص ي‬
‫و ‪54‬شخص ي افراد‬
‫حريم خصوص ي افراد‬
‫اجراي موفقيت آميز ارزيابي‬
‫‪ 360‬درجه‬
‫=‬
‫‪www.opm.gov/perform/articles/002.htm‬‬
‫بهترين فواصل زماني براي تكرار ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫‪ ‬بايد به ارزيابي شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغيير كنند‪.‬‬
‫‪ ‬بايد به ارزيابي كنندگان فرصت داد تا تغيير ارزيابي شوندگان را مشاهده و ادراك‬
‫نمايند‪.‬‬
‫‪‬بر طبق تحقيقات بهترين زمان تكرار ارزيابي ‪ 360‬درجه فواصل زماني يكساله‬
‫هستند‪.‬‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪55‬‬
‫درچه مواردي بازخور ‪ 360‬درجه نامناسب است؟‬
‫‪‬‬
‫افراد تازه كار هستند و يا شناخت كاملي از مسئوليتهاي ارزيابي شونده ندارند لذا‬
‫نمي توانند اطالعات صحيحي ارائه كنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫گروه يا سازمان تغيير عمده اي را تجربه مي كند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫درجه بااليي از بي اعتمادي در محيط حاكم است‪.‬‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪56‬‬
‫هفت عامل اساس ي در موفقيت ارزيابي ‪360‬درجه‬
‫‪ -1‬هدفي روشن براي فرايند بيان كنيد‬
‫‪ -2‬بازخورد ‪ 360‬درجه بايد دربرگيرنده تمام ذي نفعان باشد‬
‫‪ -3‬از باال شروع كنيد‬
‫‪ -4‬محرمانه بودن فرايند را حفظ كنيد‬
‫‪ -5‬مالكيت فرايند را به ارزيابي شونده بسپاريد‬
‫‪ -6‬فرايند را تا آخرين مرحله (ارائه بازخورد) ادامه دهيد‬
‫‪ -7‬فرايند را تكرار كنيد‬
‫‪57‬‬
‫اقدامات پس از ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫پس از انجام ارزيابي ‪ 360‬درجه سه اقدام اساس ي براي توانمندسازي و‬
‫توسعه افراد صورت مي پذيرد‪:‬‬
‫‪ .1‬ارائه بازخورد ارزيابي به خود فرد و بيان راهكارهايي براي خودتوسعه‬
‫اي‬
‫‪ .2‬ارائه بازخورد به مدير مستقيم فرد و تشريح راهكارهايي براي مربيگري‬
‫‪ .3‬استفاده از نيازسنجي آموزش ي بر اساس ارزيابي ‪ 360‬درجه و ارائه‬
‫آموزشهاي الزم‬
‫‪58‬‬
‫ارزيابي ‪ 360‬درجه يكي از ابزارهاي سنجش كاركنان‬
‫در مراكز ارزيابي نيز هست‬
‫هدف از مكانيزم مراكز ارزيابي‬
‫ايجاد تناسب بين شغل و شاغل بوده و‬
‫اين مكانيزم هم در جهت توانمندسازي كاركنان است‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫اهميت توسعه منابع انساني‬
‫به مردم گفت دانشمند چيني‬
‫اگر برنــامه يكسـاله داريــد‬
‫درخت ميوه بايد كاشت در باغ‬
‫سخنهاي مرا نيكو شماريد‬
‫برنج اندر حيات خود بكاريد‬
‫اگر برنامه ده ساله داريد‬
‫اگر برنامه صد ساله است بايد به انسان ساختن همت گماريد‬
‫چو انسان تربيت كرديد شايد‬
‫‪60‬‬
‫جهاني را به دست او سپاريد‬
61