Transcript مديريت تحول مديريت تحول  نام درس : مديريت تحول؛  تعداد واحد درس ي 3 : واحد؛  نام منبع درس ي -1 : مديريت.

‫مديريت تحول‬
‫مديريت تحول‬
‫‪ ‬نام درس‪ :‬مديريت تحول؛‬
‫‪ ‬تعداد واحد درس ي‪ 3 :‬واحد؛‬
‫‪ ‬نام منبع درس ي‪ -1 :‬مديريت تحول ‪-2‬بهبود و بازسازي سازمان؛‬
‫‪ ‬مؤلف‪-1 :‬اصغر زمرديان؛ ‪-2‬زهرا برومند؛‬
‫‪ ‬تهيه كنندۀ اساليد‪ :‬دكتر رسولي؛‬
‫‪-1‬مديريت تحول‬
‫اصغر زمرديان‬
‫فهرست‬
‫فصل اول‪:‬زمينه هاي دانش و محيط مديريت تحول‬
‫بخش ‪:1‬تحول نظريه هاي مديريت و ”پارادايم“ در حال تكوين‬
‫بخش ‪:2‬سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها‬
‫فصل دوم‪:‬زمينه هاي بنيادين مديريت تحول‬
‫بخش ‪:3‬ساختار گروهي‪:‬گرايش نوين مديريت‬
‫بخش ‪:4‬فرهنگ سازماني‪،‬بستر تحول‬
‫فصل سوم‪:‬استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان‬
‫بخش ‪:5‬استراتژيهاي تحول‪،‬سطح خرد‬
‫بخش ‪:6‬استراتژيهاي تحول‪،‬سطح كالن‬
‫بخش ‪:7‬استراتژيهاي تحول‪:‬سطح كالن روندهاي نوين و در حال تكوين‬
‫فصل چهارم‪:‬رهبري تحول و سازمانهاي يادگيرنده‬
‫بخش ‪:8‬رهبري تحول‬
‫بخش ‪:9‬سازمانهاي يادگيرنده(راه آينده)‬
‫فصل اول‪:‬‬
‫زمينه هاي دانش و محيط مديريت تحول‬
‫بخش اول‪:‬‬
‫تحول نظريه هاي مديريت و ”پارادايم“‬
‫در حال تكوين‬
‫مديريت علمي‪/‬سنتي‪:‬نخستين روند مديريت متداول‬
‫‪ ‬فردريك تيلور‪:‬پدر مديريت علمي‬
‫‪ ‬ويژگيهاي برجسته اين روند‪:‬‬
‫فلسفه مديريت‬
‫استاندارد كردن همه جانبه كارها‬
‫الگوي انساني‬
‫تك بعدي‪:‬الگوي انسان اقتصادي‬
‫هدف اصلي‬
‫بازدهي و كارآئي هر چه بيشتر‬
‫پيش فرضها‬
‫ثبات‪،‬تداوم‪،‬قابليت كنترل همه كارها‬
‫مديريت علمي‪/‬سنتي‪:‬نخستين روند مديريت متداول‬
‫‪ ‬هدف اصلي مديريت سنتي در قالب مديريت علمي‪،‬دستيابي به كارآئي‬
‫و بازدهي بود‪.‬‬
‫مديريت علمي‪/‬سنتي‪:‬نخستين روند مديريت متداول‬
‫‪ ‬پژوهشهاي انجام شده بوسيله التون مايو در كارخانه وسترن‬
‫الكتريك كه به مطالعات هاثورن معروف است‪،‬نخستين سنگ بناي‬
‫دومين روند مديريت متداول يعني ”روابط انساني“ را پي ريخت‪.‬‬
‫روند روابط انساني‪:‬آغازگر جنبش انسان گرايان‬
‫‪ ‬ويژگيهاي برجسته اين روند‪:‬‬
‫فلسفه مديريت‬
‫مشابه مديريت سنتي‪،‬اما عامل انساني بعنوان‬
‫يك عامل برجسته توليد با ديگر عوامل تفاوت هائي دارد‪.‬‬
‫انسان اجتماعي(الگوي تك بعدي)‬
‫هدف اصلي‬
‫بازدهي‪-‬رضايت كاركنان‬
‫پيش فرضها‬
‫ثبات‪،‬تداوم‪،‬امكان وجود تضاد ميان فرد و سازمان‬
‫الگوي انساني‬
‫روند روابط انساني‪:‬آغازگر جنبش انسان گرايان‬
‫‪ ‬نتيجه اين روند‪:‬‬
‫بهره وري و بازدهي بيشتر به بهبود روابط كار و دادن فرصت به‬
‫كاركنان براي روابط دلپذيراجتماعي و شيوه هاي مطلوب سرپرستي‬
‫بستگي پيدا مي كند‪.‬‬
‫روند روابط انساني‪:‬آغازگر جنبش انسان گرايان‬
‫‪ ‬انتقاد وارده به اين روند‪:‬‬
‫اين روند تنها به تعديل روشهاي متداول و اينكه بايد به خشنودي‬
‫كاركنان نيز توجه شود‪،‬بسنده نمود و از شناخت عامل انساني بعنوان‬
‫يك زير سيستم مستقل سازمان عاجز ماند‪.‬‬
‫روند دوگانه علم مديريت‪/‬نظريه تصميم گيري و جنبش انسان گرائي‬
‫‪‬‬
‫اساس اين روند‪:‬‬
‫كاربرد الگوهاي كمي و مدلسازي هاي رياض ي يعني كمي كردن متغيرهاي‬
‫مديريت و بهينه سازي فرآيندهاي تصميم گيري‪.‬‬
‫روند دوگانه علم مديريت‪/‬نظريه تصميم گيري و جنبش انسان گرائي‬
‫‪‬‬
‫ويژگيهاي برجسته‪:‬‬
‫فلسفه مديريت‬
‫تاكيد بر فرآيندهاي مديريت بويژه تصميم گيري‪،‬نگرش نوين‬
‫به عامل انساني‬
‫الگوي انسان پيچيده‪/‬خودياب‬
‫بهينه سازي سيستم و فرصت براي تكامل‬
‫پيش فرضها‬
‫تحول دائم محيط درون و بيرون سازمان‬
‫بعد تازه‬
‫نظريه عمومي سيستمها بعنوان چارچوب نظري مديريت‬
‫الگوي انساني‬
‫هدف اصلي‬
‫نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت‬
‫زنجيره مراتب سيستمها‪:‬‬
‫گروه بندي ”بالدينگ“‬
‫ناشناخته ها‬
‫سازمانهاي اجتماعي‬
‫سطح انسان‬
‫سطح حيوان‬
‫سطح گياه‬
‫سيستمهاي باز‬
‫سايبرنتيك‬
‫سيستمهاي مكانيكي‬
‫چارچوب ها‬
‫نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت‬
‫زنجيره مراتب سيستمها‪:‬‬
‫گروه بندي ”اي كاف“‬
‫سيستمهاي اجتماي‬
‫سيستمهاي بيولوژيك‬
‫سيستمهاي ماشيني‬
‫نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت‬
‫‪ ‬سيستمهاي ماشيني‪:‬‬
‫سيستمهايي هستند كه براي هدف يا اهداف ويژه اي از سوي‬
‫آفريننده آن بوجود مي آيند‪.‬‬
‫نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت‬
‫‪ ‬سيستمهاي بيولوژيك‪:‬‬
‫در مقايسه با سيستهمهاي ماشيني از بافت پيشرفته تري‬
‫برخوردارند و ويژگي اصلي آنها تواناوي تغيير‪،‬هر چند در سطح‬
‫محدود و واكنش نسبت به شرايط محيطي است‪.‬‬
‫نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت‬
‫‪ ‬سيستمهاي اجتماعي‪:‬‬
‫‪ ‬اين سيستم يك گام جلوتر از دو سيستم ديگر است‪.‬‬
‫‪ ‬برجسته ترين ويژگي اين سيستمها‪،‬هدف دار بودن زير سيستمهاست‪.‬‬
‫‪ ‬بارزترين اين زير سيستمها‪،‬زير سيستم انساني است‪.‬‬
‫‪ ‬پيچيده ترين سيستم است‪.‬‬
‫نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت‬
‫‪ ‬به تعبير ”اي كاف“مديريت سنتي بويژه نظام ديوانساالري بر پايه‬
‫الگوي ماشيني است‪.‬‬
‫‪ ‬روند روابط انساني به الگوي بيولوژيك نزديكتر شد‪.‬‬
‫ويژگي و كاربرد نظريه سيستمها در مديريت‬
‫‪ ‬مفهوم سيستم‪:‬‬
‫يك كل تشكيل شده از يك دسته عوامل و اجزا كه زير سيستم‬
‫خوانده مي شوند و بر اساس يك طرح طبيعي و يا ايجاد‬
‫شده(مصنوعي)‪،‬هم از نظر ساختاري و هم از نظر عملياتي براي‬
‫دستيابي به هدفهاي كل سيستم با هم وابسته و در مراوده دائم‬
‫هستند‪.‬‬
‫ويژگي و كاربرد نظريه سيستمها در مديريت‬
‫‪ ‬فرآيند عملياتي يك سيستم باز‬
‫برون داد‪:‬‬
‫فرآورده يا خدمت‬
‫درون داد‪:‬‬
‫فرآيند دگرگوني‬
‫دايره هاي بازيافت‬
‫منابع انساني‪،‬‬
‫فيزيكي‪ ،‬اطالعاتي و‬
‫مالي‬
‫ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي‬
‫‪ ‬زير سيستمها‪:Subsystems‬‬
‫اجزاي تشكيل دهندۀ هر سيستم را زير سيستمها تشكيل مي دهند‪.‬‬
‫‪ ‬هدف گرائي‪:Purpose Fulness‬‬
‫هر سيستمي با استفاده از انرژي و منابعي كه از محيط مي گيرد و آن را‬
‫به شكل برون داد نهائي دگرگون مي سازد‪،‬به هدفهاي خود مي رسد‪.‬‬
‫ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي‬
‫‪ ‬زوال گرائي ‪:Entropy‬‬
‫ً‬
‫هر سيستم باز چنانچه به حال خود رها شود‪،‬بتدريج(و بعضا نيز‬
‫باشتاب)به سمت اختالل ساختاري و در نهايت زوال كامل پيش مي‬
‫رود‪.‬‬
‫ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي‬
‫‪ ‬بازيافت ‪:Feed Back‬‬
‫هر سيستم اجتماعي براي نگهداري و تعديل توازن خود نياز به‬
‫گرفتن اطالعات از محيط و از نتيجه عمليات خود دارد‪.‬‬
‫الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي‬
‫‪(1‬‬
‫‪(2‬‬
‫لزوم و ريشه هر نوع تغيير و دگرگوني در سازمانهاي امروزي از‬
‫محيط بيروني سازمان ناش ي مي شود‪.‬‬
‫كارآمدي هر سازمان و ادامۀ زندگي آن بستگي به دستيابي و‬
‫نگهداري“بهينه سازي“كل سيستم دارد‪.‬‬
‫الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي‬
‫‪(3‬‬
‫ثمربخش ي و بهينه سازي كل سيستم بر محور يك ويژگي‬
‫عملياتي‪/‬ساختاري كه به ”سرشت تركيبي“ سيستم (‪)synergy‬‬
‫آوازه دارد مربوط است‪.‬‬
‫الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي‬
‫‪(3‬‬
‫سيستمهاي اجتماعي برخالف سيستمهاي ماشيني و تا حدودي‬
‫بيولوژيك از اين ويژگي برخوردارند كه مي توانند براي رسيدن به‬
‫هدف يا هدفهاي خود راههاي گوناگوني را بكار گيرند و عمليات‬
‫خود را از نقطه هاي متفاوتي آغاز كنند‪.‬‬
‫نظريۀ اقتضايي‬
‫‪ ‬بر پايۀ ويژگي هم پاياني شكل گرفته است‪.‬‬
‫‪ ‬طبق اين نظريه‪:‬هر سيستم اجتماعي از زيرسيستمهاي گوناگوني‬
‫تشكيل يافته كه همگي با هم وابسته و در مراوده اند‪.‬‬
‫نظريۀ اقتضايي‬
‫ديدگاه رفتاري ‪behavioral viewpoint‬‬
‫چگونه بايد بر ديگران تاثير گذلشت‪:‬‬
‫مديران بايد اين وظايف را انجام دهند‪:‬‬
‫•برنامه ريزي‬
‫•نقشهاي مراوده اي‬
‫•سازماندهي‬
‫•نقشهاي اطالعاتي‬
‫•كنترل‬
‫•نقشهاي تصميم گيري‬
‫•هدايت‬
‫ديدگاه سيستم‪systeme viewpoint‬‬
‫ديدگاه سنتي ‪traditional viewpoint‬‬
‫چگونه اجزا با يكديگر جمع مي شوند‪:‬‬
‫•فرد‬
‫مديران ديدگاههاي مختلف را براي حل‬
‫مسائل زير بكار مي گيرند‪:‬‬
‫•سازمان‬
‫•محيط بيروني‬
‫•محيط‬
‫•تكنولوژي‬
‫•افراد‬
‫•گروه‬
‫تحول هاي مديريت و ”پارادايم“در حال شكل گيري‬
‫هر نظام نوين مديريت بايد توان الزم را براي سامان دادن و كارآمد‬
‫كردن امور سازماني در سه زمينه برجستۀ زير را فراهم سازد‪:‬‬
‫‪ (1‬مديريت كار و سازمان‬
‫‪ (2‬مديريت منابع انساني‬
‫‪ (3‬امور عملياتي‪/‬توليدي‬
‫زمينه برجسته فعاليتهاي سازمان‬
‫مديريت كار و سازمان‬
‫مديريت منابع انساني‬
‫مديريت امور عملياتي‬
‫و توليدي‬
‫بخش دوم‪:‬‬
‫سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها‬
‫سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها‬
‫‪ ‬چشمگيرترين تحول در زمينه مديريت سازمانها‪:‬‬
‫از بين رفتن ثبات و قابليت پيش بيني محيط حاكم بر آنها در زملن‬
‫حاضر‬
‫نيروهاي‬
‫محيطي مؤثر‬
‫بر فعاليت‬
‫سازمان‬
‫محيط دور‪:‬نيروهاي‬
‫•اقتصادي‬
‫•احتماعي‬
‫•سياس ي‬
‫•تكنولوژي‬
‫•محيط زيست‬
‫محيط صنعت‪:‬نيروهاي‬
‫•تازه واردين‬
‫•تامين كنندگان مواد‬
‫•مشتري ها‬
‫•فرآورده هاي جايگزين‬
‫•رقابت‬
‫محيط عملياتي‪:‬نيروهاي‬
‫•رقيبان‬
‫•اعتباردهندگان‬
‫•مشتري ها‬
‫•كاركنان‬
‫•تامين كنندگان‬
‫سازمان‬
‫تحول هاي تكنولوژي‬
‫‪ ‬تاثير اين تكنولوژي ها بستگي به نوع هدفها و فعاليتهاي سازمان‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ ‬تحوالت تكنولوژي بطور مستقيم بر آهنگ كار‪،‬هزينه‪ ،‬كيفيت‪،‬‬
‫خوشنودي‪ ،‬مشتريها و ديگر عامل هاي توليد فرآورده و ارائه خدمت‬
‫اثر مي گذارد و در بسياري از موارد به سازمان در ايجاد اهرم رقابتي‬
‫كمك مي كند‪.‬‬
‫تحول هاي تكنولوژي‬
‫‪ ‬شايد برجسته ترين تغيير در محيط هاي سازماني امروزي است‬
‫‪ ‬بنظر مي رسد تحول هاي تكنولوژي منشا يكسري تحولهاي بنيادين‬
‫در ساختار و فرآيندهاي عملياتي سازمانها در آينده نزديك بشوند‪.‬‬
‫تحول هاي سياس ي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫گروهها‪،‬نهادها و سازمانها و يكان هاي بيشماري كه هر يك داراي‬
‫منافع ويژه اي هستند سروكار دارد‪.‬‬
‫تغيير و تحوالتي كه در سيستم سياس ي جامعه بوجود مي آيد‪ ،‬بر‬
‫كار سازمان تاثير مي گذارد‪.‬‬
‫استراتژيهاي رويارويي با تحول هاي سياس ي محيط‬
‫نيروهاي محيطي‪:‬‬
‫•حكومت ها‬
‫•رقباي عمده‬
‫اعمال نفوذ‬
‫گروههاي ذينفع‬
‫مذاكره‬
‫•مشتريهاي عمده‬
‫•اتحاديه ها‬
‫•گروههاي ذينفع‬
‫•ديگران‬
‫فرآيند جامعه‬
‫پذيري‬
‫ائتالف‬
‫نمايندگي‬
‫تحول هاي فرهنگي‪/‬اجتماعي‬
‫‪ ‬زيربناي نيروهاي تكنولوژيكي‪،‬رقابتي و سياس ي در محيط برون‬
‫سازماني‪،‬عاملهاي فرهنگي و اجتماعي است‪.‬‬
‫‪ ‬از ديدگاه مديريت‪،‬بعد فرهنگي بر ويژگيها و ارزشهاي مشترك افراد‬
‫جامعه به شكلي كه آنها را از ديگر جامعه ها متمايز كند مربوط مي‬
‫شود‪.‬‬
‫تحول هاي فرهنگي‪/‬اجتماعي‬
‫‪ ‬مقوله مديريت تحول به شكل حساس ي به همسازي ارزشهاي نوين‬
‫كاركردي با ارزشهاي بنيادي و فرهنگي جامعه كه محيط بيروني‬
‫سازمان را تشكيل مي دهد‪،‬سر و كار دارد‪.‬‬
‫تحول هاي اقتصادي‬
‫‪ ‬يكي از هدفهاي راستين مديريت در هر سازمان‪،‬دستيابي به ارزشهاي‬
‫اقتصادي مورد نظر مي باشد‪.‬‬
‫‪ ‬سازمانها براي ادامۀ زندگي و گسترش نياز به توليد ارزشهاي‬
‫اقتصادي مطلوب دارند و مقوله كارائي و اثربخش ي ارتباط نزديكي با‬
‫هدفهاي ويژه اقتصادي سازمان پيدا مي كنند‪.‬‬
‫تحول هاي اقتصادي‬
‫اهنگ تغيير در ‪ 100‬سال گذشته‬
‫سرعت مسافرت‬
‫توانايي كنترل بيماري‬
‫رشد جمعيت‬
‫استفاده از منابع انرژي‬
‫سرعت داده پردازي‬
‫سرعت ارتباطات‬
‫‪10000000‬‬
‫‪1000000‬‬
‫‪10 100 1000‬‬
‫‪10000 100000‬‬
‫درجه شتاب تغيير‬
‫سطح برجسته محيط درون سازمان‬
‫نوع تكنولوژي‬
‫سطح استراتژيك‬
‫الزامات خط مشيها و سياستها‬
‫سطح فني‬
‫سطح عملياتي‪:‬‬
‫•تقسيم كار‬
‫قابليتهاي مديريت‬
‫فرآورده •زمانبندي‬
‫•كنترل فعاليتها‬
‫•ايمني‬
‫•‪....‬‬
‫تقسيم كار و مسؤليت‬
‫سختار‬
‫فرآيندهاي كار‬
‫خدمت‬
‫سطح دانش‬
‫و مهارت‬
‫كاركنان‬
‫طراحي‪/‬مهندس ي‬
‫سيستمهاي كنترل و اطالعات‬
‫سطح عملياتي‬
‫‪ ‬اين سطح بر نحوه توليد فرآورده يا خدمتي كه بايد ارائه شود‪،‬تاكيد‬
‫مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬در سازمانهاي توليدي فعاليتهايي مانند جريان موارد و سرپرستي‬
‫عمليات توليد را در بر مي گيرد‪.‬‬
‫سطح عملياتي‬
‫‪ ‬در يك موسسه آموزش ي فعاليتهايي مانند انتخاب‪،‬ثبت نام و ‪ ...‬را در‬
‫بر مي گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬در يك مؤسسه مالي‪/‬بانكي به نحوه تنظيم‪،‬دريافت‪،‬پرداخت و ‪ ...‬را در‬
‫بر مي گيرد‪.‬‬
‫سطح عملياتي‬
‫‪ ‬پايه فعاليتهاي سازمان بحساب مي آيد و وظيفه مديريت اختصاص‬
‫دادن منابع به اين فعاليتها به نحو نيكو كه خوشنودي مشتريان را‬
‫تامين مي كند‪،‬مي باشد‪.‬‬
‫سطح فني‬
‫ً‬
‫‪ ‬به تصميم گيريهاي برجسته تري مانند اينكه اساسا چه نوع فرآورده‬
‫يا خدمتي بايد توليد و ارائه شود‪،‬چگونه از امكانهاي موجود و قابل‬
‫گسترش به نيكوترين شكل بهره گيري شود و چگونه بايد هدف‬
‫برجسته خوشنودي مشتري و همينطور ديگر اهداف استراتژيك را‬
‫تامين كرد‪،‬مربوط مي شود‪.‬‬
‫سطح فني‬
‫‪ ‬اين سطح وظيفه هماهنگي دو وظيفه مديريت عملياتي و برپائي‬
‫ارتباط با دريافت كنندگان فرآورده ها و خدمات سازمان يعني‬
‫مشتريان سروكار دارد‪.‬‬
‫سطح استراتژيك‬
‫‪ ‬مربوط به محيط كل سازمان است‪.‬‬
‫‪ ‬هدف آن اطمينان از اين است كه سطح فني در محدوده جامعه‬
‫عمل مي كند‪.‬‬
‫سطح استراتژيك‬
‫‪ ‬وظيفه اين سطح برپائي ارتباط مناسب ميان سازمان و‬
‫محيط‪،‬تعيين سياستهاي كلي در سطح سازمان‪،‬برنامه ريزي‬
‫درازمدت‪،‬سمت گيريهاي اساس ي‪،‬جلي پشتيباني نهادها و گروهها و‬
‫افراد ذينفع نسبت به فعاليتهاي سازمان و مراوده با محيط است‪.‬‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫‪ ‬بيشتر سازمانهاي امروزي براي اينكه به زندگي ادامه دهند و يا‬
‫بتوانند از رشد كافي برخوردار باشند‪،‬بايد توان همسازي با محيط و‬
‫تغييرهاي آن را بدست آورند‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫‪ ‬فرايند همسازي فرآيندي دائمي و پوياست و در بيشتر موارد سازمانها‬
‫را مجبور مي كند تا گامي فراتر از واكنش نسبت به تغييرات محيطي‬
‫بردارند‪.‬بدين معني كه بايد تغييرهاي بالقوه را پيش بيني كنند و از‬
‫آنها بعنوان فرصتهاي كمياب در سمت هدفهاي استراتژيك خود بهره‬
‫گيرند‪.‬‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫متحول‬
‫كم‬
‫گرايش واكنش گرا‬
‫گرايش بازسازي (تحول گرا)‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫گرايش ترموستات‬
‫گرايش رضايتبخش‬
‫(كند)‬
‫(متوسط)‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫گرايش سازگاري‬
‫با محيط‬
‫سطح ثبات محيط‬
‫زياد‬
‫ثابت‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫موقعيت‪-1‬گرايش بازسازي(تحول گرا)‪:‬‬
‫‪ ‬سازمان نه تنها با يك محيط پويا سروكار دارد بلكه به شكل فعال از‬
‫فرصتهاي تازه و نوآوري نيز سود مي برد‪.‬‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫شيوه مورد استفاده مديريت در موقعيت ‪:1‬‬
‫‪ ‬مديريت مشاركتي‪،‬گروههاي خودگردان‪،‬مديريت كيفيت جامع‪،‬‬
‫واحدهاي كسب و كار استراتژيك(‪،)SBU‬سيستمهاي كار كارساز و ‪...‬‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫•‬
‫•‬
‫موقعيت ‪-2‬گرايش واكنش گرا‪:‬‬
‫محيط بيرون متحول و پوياست‪،‬اما گرايش سازمان نسبت به‬
‫انطباق با محيط كم است‪.‬‬
‫سازمانها بر اهداف كوتاه مدت و رويارويي با بحران تاكيد مي كنند‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫‪ ‬استراتژي اين سازمانها در مقابله به بحران بيشتر به شكل تغيير‬
‫افراد كليدي سازمان‪،‬بازسازي شتاب زدۀ ساختار‪،‬كوچك كردن‬
‫سازمان‪،‬حذف خطاهاي توليد‪،‬محدود كردن خدمات و ‪...‬مي باشد‪.‬‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫موقعيت ‪-3‬گرايش رضايتبخش‪:‬‬
‫‪ ‬اين روش بدنبال سطح كافي و رضايتبخش است‪.‬فعال گرا‬
‫نيست‪،‬اما در عين حال واپس گرا نيز بحساب نمي آيد‪.‬‬
‫‪ ‬محور اين روش‪،‬دستيابي به هدف و نتيجه در حد متوسط مي‬
‫باشد‪.‬‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫‪ ‬استراتژيهاي مديريت در اين موقعيت‪:‬تاكيد بر ساختار و تصميمگيري‬
‫متمركز و ارجاع تصميمهاي نهايي سازماني به رده هاي باال‪.‬‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫موقعيت‪-4‬گرايش ترموستات كند‪:‬‬
‫‪ ‬محيط ثابت و گرايش سازمان براي تحول در پايين ترين سطح است‪.‬‬
‫‪ ‬بيشتر اين سازمانها هدفهاي ثابت دارند و به مديريت متمركز تالش‬
‫نشان مي دهند‪.‬‬
‫الگوي همسازي با محيط‬
‫‪ ‬قياس ترموستات كند بر اين معني است كه اينگونه سازمانها در‬
‫بيشتر موارد درجه ترموستات خود را كه نمايشگر حساسيت آنها در‬
‫برابر تغيير و تحول محيطي است‪،‬در چنان حد پاييني تنظيم مي كنند‬
‫كه به ندرت در اين مورد از خود حركت نشان دهند‪.‬‬
‫فصل دوم‪:‬‬
‫زمينه هاي بنيادي مديريت تحول‬
‫بخش ‪:3‬‬
‫ساختار گروهي‪:‬گرايش نوين مديريت‬
‫ساختار گروهي‬
‫‪ ‬اداره سازمانهاي امروزي بستگي زيادي به شناخت و بهره گيري مؤثر‬
‫از روند گروهي دارد‪.‬فرهنگ سازمانهاي نوين به شكل گسترده اي از‬
‫فرهنگ گروههاي كاري تاثير مي گيرد‪.‬‬
‫پيشينه و مفهوم گروه‬
‫‪ ‬پيشينه و كاربرد گروه در چارچوب فعاليتهاي سازمان يافته به‬
‫چهاهزار سال پيش از ميالد مسيح باز مي گردد‪( .‬از جمله مصريهاي‬
‫باستان)‬
‫تعريف گروه‬
‫‪ ‬تشكيل و راه اندازي گروه‪،‬فرآيندي است كه انسانهائي را كه داراي‬
‫نيازها‪،‬زمينه ها و مهارتهاي گوناگوني هستند‪،‬گردهم مي آورد و با‬
‫بهره گيري از روشهاي كارآمد توانائي ها‪،‬انرژي و قابليت آنان را به‬
‫شكل واحد يكپارچه كاري با هم تركيب سازد و آن را در سمت‬
‫دستيابي به هدف يا اهداف مورد نظر هدايت مي كند‪.‬‬
‫انواع گروههاي سازماني‬
‫‪ ‬گروه رسمي‪:‬‬
‫بر پايه نيازهاي فني و وظيفه اي سازمان و براي دستيابي به هدفهاي‬
‫مربوط به آن و انجام كارها و وظيفه هاي مشخص تشكيل مي شود‪.‬‬
‫انواع گروههاي سازماني‬
‫‪ ‬گروههاي غير رسمي‪:‬‬
‫اين گروهها در رابطه با هدف يا هدفها و طراحي هاي از پيش برنامه‬
‫ريزي شده بوجود نمي آيند‪،‬بلكه پيدايش آنها بواسطه نيازهاي افراد‬
‫و برخوردهاي طبيعي آنها صورت مي پذيرد‪.‬‬
‫مقايسه جنبه هاي گوناگون انواع گروهها‬
‫بعدهاي مورد مقايسه‬
‫هدفهاي برجسته‬
‫مبناي تشكيل‬
‫نفوذ‪/‬تاثير بر اعضا‬
‫جريان ارتباطات‬
‫رهبري‬
‫روابط بين فردي‬
‫كنترل‬
‫گروه رسمي‬
‫سود‪،‬بازدهي خدمت‬
‫برنامه و ساختار سازمان‬
‫الزامات سازماني‪/‬شغلي‪،‬پاداشهاي مالي‬
‫باال به پايين‪-‬مجراهاي رسمي‬
‫گروه غير رسمي‬
‫خشنودي و تامين نيازهاي اجتماعي اعضا‬
‫برخورد‪،‬خودجوش‪-‬اتفاقي‬
‫شخصيت ها‪،‬تخصص‬
‫شايعه‪،‬فرد به فرد‪،‬مجراهاي همه جانبه‬
‫بر پايه نيازهاي شغلي‪/‬رسمي از پيش تعيين شده خودجوش‪،‬نياز افراد‬
‫الزامات شغلي و سازماني‬
‫تهديد‪-‬پاداش‬
‫نياز و خشنودي فردي‬
‫پايبندهاي اجتماعي‬
‫كاربرد روش گروهي در ارتباط با موقعيتهاي گوناگون‬
‫زياد‬
‫سطح‬
‫كارگروهي‪:‬‬
‫همكاري و مشورت‬
‫الزامات‪:‬‬
‫الزامات‪:‬‬
‫باالترين سطح مهارتهاي‬
‫رفتاري و بين فردي‬
‫مهارتهاي همسازي و‬
‫كم‬
‫هماهنگي‪،‬سازش‪،‬مبادله‪،‬م مساله هاي فني‪:‬‬
‫تقاعدكردن و مشاركت مهارتهاي فردي و اجتماعي‬
‫موقععيت بغرنج و مساله ساز‬
‫تصميمهاي مبهم و پيچيده‬
‫موقعيت پيچيده‬
‫مشاركت‬
‫موقعيت ساده‬
‫تصميمهاي مشخص‬
‫كاربرد شيوه گروهي‬
‫‪(1‬‬
‫‪(2‬‬
‫سرشت وظيفه اي گروه‬
‫اندازه گروه‪:‬‬
‫اندازه بيش از حد گروه‪،‬علت ايجاد گروههاي فرعي درون گروه‬
‫اصلي است كه در موارد زيادي اختالل در كار‪،‬هرز رفتن منابع و‬
‫تضادهاي مخرب درون گروهي را بهمراه دارد‪.‬‬
‫كاربرد شيوه گروهي‬
‫‪(3‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫نقش رهبري گروه‪:‬‬
‫نقش رهبري گروه در سازمانهاي امروزي‪،‬بيشتر نقش هماهنگ‬
‫كننده و ”تسهيل گر“است‪.‬‬
‫ظرفيت رهبري گروه بايد كافي و در تناسب با وظايف گوناگوني كه‬
‫بر عهده چنين رهبري است‪،‬باشد‪.‬‬
‫دستاوردهاي گروهي‬
‫‪ ‬دانش بيشتر‬
‫‪ ‬روشهاي متنوع‬
‫‪ ‬پذيرش بيشتر‬
‫‪ ‬استنباط بهتر‬
‫خسارتهاي گروهي‬
‫‪ ‬سازشكاري‬
‫‪ ‬تسلط يك نفر بر كل گروه‬
‫‪ ‬نابجائي هدف‬
‫‪ ‬وقت زياد‬
‫فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫‪(1‬‬
‫مرحله گردهم آئي‬
‫در اين مرحله اعضاي گروه مراقب رفتار خود هستند و تالش دارند‬
‫كه با رعايت ادب و بهره گيري از يك چتر حفاظتي‪ ،‬بهترين رفتار‬
‫خود را ارائه كنند‪.‬‬
‫‪Forming‬‬
‫فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫‪(2‬‬
‫مرحله توفاني ‪storming‬‬
‫‪‬‬
‫اعضا آغاز به جانبداري از موضع و انتظارهاي خود مي كنند‪.‬‬
‫ويژگي اين مرحله‪:‬برخوردهاي مستقيم‪،‬دسته بندي‪ ،‬ائتالف‪،‬‬
‫تضاد‪ ،‬حالت تدافعي و تهاجمي‬
‫حساسترين مرحله در تشكيل گروه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫‪(3‬‬
‫‪‬‬
‫مرحله هنجارگذاري‬
‫گروه تا حد زيادي شكل گرفته است و اعضا ياد مي گيرند كه‬
‫چگونه با مساله رويارويي كنند و در عين حال با اختالف نظرها و‬
‫ديدگاههاي يكديگر آشنا شوند‪.‬‬
‫‪Norming‬‬
‫فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫ادامۀ مرحله هنجارگذاري‬
‫‪ ‬نتيجه اين مرحله‪،‬برپائي هنجارها و استانداردهاي رفتاري و‬
‫ارتباطي‪،‬تعيين نقش هاي فردي‪ ،‬ترتيبات الزم براي هماهنگي‪،‬كنترل و‬
‫يكپارچه سازي فعاليتهاست‪.‬‬
‫فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫‪(4‬‬
‫مرحله انجام كار ‪Performing‬‬
‫‪‬‬
‫گروه به رشد خود رسيده و درك درستي از نقشهاي هر فرد بدست‬
‫آمده است‪.‬‬
‫افراد چيزهاي نو از يكديگر ياد مي گيرند و در زمينه هايي فعاليت‬
‫ً‬
‫مي كنند كه در آغاز كال بيرون از حيطه آموزش ي و تخصص آنان‬
‫بوده است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫‪ ‬گذار از هر يك از مراحل چهارگانه‪،‬نياز به تامين مقدمات كافي‪،‬فراهم‬
‫بودن منابع و از همه مهمتر رهبري انديشمندانه و كارآمد دارد‪.‬‬
‫الگوهاي تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫‪(1‬‬
‫الگوي دگرگوني منابع‬
‫الگوي دگرگوني منابع بيشتر بر هدف و ديدگاه مشترك تاكيد گروه‬
‫دارد و هماهنگ كردن سه بعد كار گروهي يعني درون داد‪،‬برونداد‬
‫و تاثير متقابل متغيرهاي سازماني‪/‬شغلي و هدفهاي فردي را بررس ي‬
‫مي كند‪.‬‬
‫الگوهاي دگرگونيهاي منابع‬
‫‪ ‬از ديد اين الگو‪،‬ويژگيهاي يك گروه كارآمد آنهائي هستند كه در نهايت‬
‫كارآئي و بازدهي مناسب را امكانپذير مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬اين الگو ارزشهائي مانند نتيجه گرائي‪،‬تغيير گرائي‪،‬تعهد و اخالق‬
‫گرائي را ويژگيهاي هر گروه كارآمد مي داند‪.‬‬
‫الگوهاي دگرگوني منابع‬
‫عاملهاي نفوذدارنده‬
‫•رهبري‬
‫•محتواي شغلي‬
‫•محيط كار‬
‫•هدفهاي فردي‬
‫عوامل پيش‬
‫برنده‬
‫عوامل‬
‫بازدارنده‬
‫نتايج‬
‫ويژگيهاي گروه‬
‫گروه كار‬
‫(فرآيند دگرگوني منابع)‬
‫منابع‬
‫هدفها‬
‫الگوي فرآيندهاي گروهي‬
‫‪ ‬اين الگو به دو بعد برجسته روند گروهي يعني تجزيه و تحليل‬
‫ساختار و نحوه كار گروه مي پردازد‪.‬‬
‫‪ ‬اين الگو با بهره گيري از چارچوب عملياتي سيستم‪،‬توجه خود را به‬
‫سه زير سيستم دروني‪ ،‬بروني و نتيجه كار متمركز مي كند‪.‬‬
‫الگوي فرآيندهاي گروهي‬
‫نتيجه‬
‫‪EFFECTS‬‬
‫سيستم دروني‬
‫سيستم بروني‬
‫‪INTERNAL SYSTEM‬‬
‫‪EXTERNAL SYSTEM‬‬
‫بازدهي‬
‫فعاليتها‬
‫مديريت‬
‫خشنودي اعضا‬
‫غيبت و چرخش كار‬
‫احساس‬
‫مراوده ها‬
‫و عواطف‬
‫تكنولوژي‬
‫ارزشهاي اعضا‬
‫ساختار سازمان‬
‫موارد ديگر‬
‫هنجارها‬
‫بازيافت‬
‫‪FEEDBACK‬‬
‫موارد ديگر‬
‫ساختار دروني گروه‬
‫فعاليتها‬
‫احساس ها‬
‫مراوده ها‬
‫هنجارها‬
‫فعاليت گروه‬
‫‪ ‬اين فعاليتها نقش گروه‪،‬وظيفه هاي ارجاع شده به آن‪ ،‬تصميم‬
‫گيريهاي گروهي‪،‬عالقه هاي نخستين و هدفهاي اصلي كه آماج‬
‫تالشهاي گروهي است‪،‬را در بر مي گيرد‪.‬‬
‫مراوده ها‬
‫‪ ‬كدام عضو گروه با ديگر عضوها مراوده بيشتري دارد؟‬
‫‪ ‬تناوب ارتباط ميان اعضا چگونه است؟‬
‫‪ ‬زمان و تكرار ارتباطات از چه الگوئي پيروي مي كند؟‬
‫ً‬
‫‪ ‬آغاز كننده ارتباط عموما چه فرد يا افرادي هستند؟‬
‫عواطف و احساس ها‬
‫‪ ‬وضعيت عاطفي اعضاي گروه مانند احساس عصبي بودن‪،‬‬
‫ناآرامي‪،‬راحتي‪،‬خشنودي و حالتهائي مانند آنها‪،‬به شناخت نحوه كار‬
‫گروهي و آمادگي آن ارتباط زياد دارد‪.‬‬
‫هنجارها‬
‫‪ ‬هنجارها بارزترين متغيرهائي هستند كه به شناخت چگونگي پويايي و‬
‫كاركرد گروه ياري مي كنند‪.‬‬
‫زير ساخت هنجارهاي گروهي‬
‫نظريات مرجع‬
‫رويدادهاي‬
‫حساس‬
‫هنجارها‬
‫رفتارهاي نخستين‬
‫تجربه هاي‬
‫گذشته‬
‫‪Process Action Team‬گروههاي فرآيند كار‬
‫‪ ‬به گروههاي ‪ PAT‬شهرت دارند‪.‬‬
‫‪ ‬هسته اصلي ساختارهاي مديريت كيفيت جامع را تشكيل مي دهند‪.‬‬
‫گروههاي فرآيند كار‬
‫ً‬
‫‪ ‬معموال مسؤليت طراحي‪،‬تعديل‪،‬نظارت و انجام فرآيندهاي ويژه اي‬
‫را در سازمان عهده دار مي شوند و هدف آنها دستيابي به كارآئي مؤثر‬
‫و ثمربخش ي بهينه و بهبود دائمي فرآيندهاي كاراست‪.‬‬
‫‪High-performance Team‬گروههاي كار كارساز‬
‫‪ ‬نوينترين روند در مديريت تحول بشمار مي آيد‪.‬‬
‫‪ ‬داراي اين هدف مشخص است كه سازمان را پويا كند‪ ،‬همسازي‬
‫بهينه ميان عامل تكنولوژي و عامل انساني را بوجود آورد و مهمتر از‬
‫آن ديدگاه سازمان و نظام ارزش ي آن را بر پايه همسازي با ارزشهاي‬
‫فردي و گروهي استوار سازد‪.‬‬
‫‪High-performance Team‬گروههاي كار كارساز‬
‫‪ ‬الگوهائي مانند ”مديريت مشاركتي“‪“،‬گروههاي خودگردان“ ‪“ ،‬طراحي‬
‫سيستمهاي فني‪-‬اجتماعي“ نمونه هائي از الگوهاي مورد كاربرد اين‬
‫روند بحساب مي آيد‪.‬‬
‫بخش ‪:4‬‬
‫فرهنگ سازماني‪:‬بستر تحول‬
‫تعاريف‬
‫‪ ‬ارزشها و هنجارهاي مورد پذيرش‬
‫‪ ‬مفروضات و برداشتهاي فردي و گروهي نسبت به هدفها و رسالتهاي‬
‫سازمان‪.‬‬
‫‪ ‬چگونگي سازگاري وضعيت سازمان با شرايط محيطي‪.‬‬
‫دو اليه فرهنگي سازمان‬
‫اليه نخست‪:‬‬
‫‪ ‬نمايشگر نمادهاي ملموس مانند طرز پوشش‪ ،‬رفتار‪ ،‬مراسم‪،‬‬
‫تشريفات‪ ،‬اسطوره ها و افسانه است‪.‬‬
‫‪ ‬نشانگر و تجليگاه سازمان رسمي است‪.‬‬
‫دو اليه فرهنگي سازمان‬
‫اليه دوم‪:‬‬
‫‪ ‬اليه پايه اي و شالودۀ اساس ي فرهنگ سازمان است‪.‬‬
‫‪ ‬به ارزشهاي زيربنائي‪،‬مفروضات و باورها و فرآيندهاي فكري افراد و‬
‫گروههاي سازماني اشاره دارد‪.‬‬
‫فرهنگ سازماني و انسجام آن‬
‫انواع فرهنگ سازماني از ديدگاهي ديگر‪:‬‬
‫‪ ‬فرهنگ منسجم‬
‫‪ ‬فرهنگ گسسته‬
‫عاملهاي پايه اي فرهنگ سازماني‬
‫سنت ها و‬
‫تشريفات‬
‫هنجارها‬
‫ارزشها‬
‫مفروضات‬
‫اساس ي‬
‫‪ -1‬ارزشهاي پايه اي‬
‫‪ ‬اين ارزشها بازتابي از ارزشهاي محيط و جامعه اي است كه سازمان‬
‫در آن فعاليت دارد‪.‬اين موضوع در مورد جوامعي كه يكپارچه‬
‫هستند و از فرهنگ يك شكاي پيروي مي كنند‪ ،‬تناسب بيشتري دارد‪.‬‬
‫ويژگيهاي فرهنگ سازماني از ديدگاه هافستد‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫فاصله ميان افراد در جامعه بر پايه قدرت و اختيار‬
‫ميزان اجتناب از مخاطره(ريسك پذيري و محافظه كاري)‬
‫گرايش فردي در برابر گرايش گروهي‬
‫گرايش مردساالري در برابر زن ساالري‬
‫فاصله بر اساس قدرت و اختيار‬
‫‪ ‬عاملي است كه بر اساس شرايط و سنت هاي اجتماعي‪ ،‬قدرت و‬
‫اختيار ميان افراد جامعه بطور مساوي توزيع نشده و طبقه هاي‬
‫گوناگون اجتماعي از اين لحاظ با هم فاصله دارند‪.‬‬
‫‪ ‬هر قدر كه اين فاصله بيشتر باشد‪،‬دستيابي به موقعيتهاي‬
‫اجتماعي‪،‬ثروت و اعتبار براي افراد جامعه مشكلتر است‪.‬‬
‫اجتناب از مخاطره(ريسك)‬
‫‪ ‬اين عامل ناظر بر اين است كه چگونه افراد يك جامعه را با امكان‬
‫مخاطره و ريسك در رابطه با آينده مواجه مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬جوامعي كه در ارتباط با اين عامل در مرتبه پايين تري قرار‬
‫ً‬
‫دارند‪،‬معموال از احساس امنيت بيشتري برخوردارند و منابع زيادي را‬
‫صرف زدودن ابهامها و يا روشن نمودن موقعيتها مي كنند‪.‬‬
‫گرايش فردي‪/‬گرايش گروهي‬
‫‪ ‬اين عامل نشاندهندۀ گرايش جوامع گوناگون درباره تاكيد روي فرد‬
‫يا گروه است‪.‬‬
‫‪ ‬ميزان گرايش فردي يا گروهي مي تواند تركيب متفاوتي در جوامع‬
‫مختلف داشته باشد‪.‬‬
‫گرايش مرد ساالري‪/‬زن ساالري‬
‫‪ ‬گرايشهاي مرد ساالرانه تالش زيادي براي كسب موقعيت‪،‬قدرت و‬
‫ثروت مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬گرايش هاي زن ساالرانه ناظر به مراقبت و رسيدگي از ديگران و‬
‫باصطالح روشهاي پرستارانه است‪.‬‬
‫مقايسه فرهنگهاي سازماني دو شركت آمريكايي و آملاني الگوي تحول‬
‫فاصله قدرت زياد‬
‫گرايش زياد اجتناب‬
‫از عدم قطعيت‬
‫فاصله قدرت كم‬
‫گرايش كم اجتناب‬
‫از عدم قطعيت‬
‫جمع گرايي‬
‫فردگرايي‬
‫گرايش زن ساالري‬
‫گرايش مردساالري‬
‫‪ -2‬فرآيند اجتماعي سازمان‬
‫‪ ‬از طريق اين فرآيند است كه افراد جاي خود را در سازمان با مي‬
‫كنند‪،‬ياد مي گيرند كه چگونه جذب سازمان شوند‪ ،‬با هنجارها و‬
‫استانداردهاي سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فراگيرند‪.‬‬
‫ادامه فرآيند اجتماعي سازمان‬
‫‪ ‬فرآيند رسمي‪ :‬مانند آموزشهاي توجيهي و قبل از خدمت‬
‫‪ ‬فرآيند غير رسمي‪ :‬فرصتي است كه افراد در ابتداي كا در اختيار‬
‫دارند تا بتدريج هنجارها و رفتارهاي مناسب را تشخيص دهند و‬
‫بتدريج با آنها خو گيرند‪.‬‬
‫انواع هنجارها‬
‫‪ ‬هنجارهاي مثبت‬
‫‪ ‬هنجارهاي منفي‬
‫مقايسه هنجارهاي مثبت و منفي‬
‫هنجارهاي مثبت‬
‫هنجارهاي منفي‬
‫محيط باز‪-‬صادقانه‬
‫اختفا‪-‬رونكردن دست‬
‫استفاده مؤثر از منابع‬
‫اسراف‪-‬اتالف منابع‬
‫بهبود و ارشاد كاركنان‬
‫توجه به فرد بهتر‬
‫قبول مسؤليت‬
‫اجتناب از پذيرش مسؤليت‬
‫وفاداري به سازمان‬
‫بدگوئي از سازمان‬
‫هدفهاي فردي در خدمت هدفهاي‬
‫گروهي و بالعكس‬
‫نيل به هدفهاي فردي به قيمت‬
‫هدفهاي گروهي‬
‫‪-3‬سنت ها و تشريفات‬
‫ً‬
‫‪ ‬معموال ناظربر ارائه بيان ها و الگوهائي است كه در سازمان شكل‬
‫گرفته و بصورت عادي پايدار شده است‪.‬‬
‫‪ ‬مديريت سازمان تالش مي كند تا از مراسم و تشريفات بعنوان‬
‫رويدادهائي كه مي تواند نفوذ اين انتظارها را بر كاركنان سازمان‬
‫تقويت كند بهره گيرد‪.‬‬
‫‪-3‬سنت ها و تشريفات‬
‫الف‪-‬مراسم مربوط به ورود‬
‫ب‪-‬مراسم مربوط به قدرداني و تشويق‬
‫ج‪-‬مراسم مربوط به بهبود و بازسازي كاركنان‬
‫د‪-‬مراسم مربوط به يكپارچه سازي فرد‪،‬گروه و سازمان‬
‫‪-4‬اسطوره ها‬
‫‪ ‬اسطوره هاي سازماني مانند اسطوره هاي اجتماعي است‪.‬‬
‫‪ ‬نمونه اي از تاريخ گذشته سازمان‪،‬پيروزيها و كارهاي برجسته‬
‫مؤسسات و مديران در گذشته است كه به شكل الگوئي آرماني و‬
‫مورد پذيرش بازگو مي شود و هدف آن انگيزش كاركنان و پيروي از‬
‫آن الگوهاست‪.‬‬
‫استراتژي و فرهنگ سازمان‬
‫‪ ‬از لحاظ برنامه هاي تحول‪،‬اين محيط بيروني و استراتژيهاي سازمان‬
‫است كه بيشترين اثر را بر فرهنگ سازماني بر جاي مي گذارد‪.‬‬
‫الگوي ارتباط ميان فرهنگ‪،‬محيط و استراتژي سازمان‬
‫نيازهاي محيطي‬
‫محيط ثابت‬
‫محيط متغير‬
‫برون سازماني‬
‫فرهنگ رسالتي‬
‫فرهنگ سازگاري‬
‫فرهنگ باتداوم(ثبات)‬
‫فرهنگ مشاركتي‬
‫تاكيد استراتژيك‬
‫درون سازماني‬
‫فرهنگ سازگاري‬
‫‪ ‬اين فرهنگ زماني شكل مي گيرد كه تاكيد استراتژيك سازمان بر‬
‫محيط بيروني است‪.‬‬
‫‪ ‬اين نوع سازمان بايد به نيازهاي محيطي پاسخ شتابنده بدهد‪،‬‬
‫ساختار خود را تندگونه تعديل كند و الزامهاي نوين را به آساني بكار‬
‫گيرد‪.‬‬
‫فرهنگ رسالتي‬
‫‪ ‬اين فرهنگ تاكيد اساس ي خود را بر روي يك ديد مشترك نسبت به‬
‫هدفهاي سازمان استوار سازد‪.‬‬
‫‪ ‬تكيه اصلي بر سمت گيري استراتژيك سازمان‪،‬آينده نگري و دستيابي‬
‫به هدفهاي آرماني دور دست است‪.‬‬
‫فرهنگ مشاركتي‬
‫‪ ‬تاكيد نخست اين فرهنگ‪،‬دخالت دادن و مشاركت كاركنان در كارها‬
‫با توجه به انتظارهاي در حال تغيير و شتابنده محيط برون سازماني‬
‫است‪.‬‬
‫فرهنگ تداوم‬
‫‪ ‬اين فرهنگ از روندهاي منظم و پيش بيني شده در اداره كسب و كار‬
‫پشتيباني مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬سرشت اين فرهنگ‪،‬دخالت و مشاركت كاركنان را در مرتبه پايين‬
‫قرار مي دهد‪.‬‬
‫فرهنگ سازماني و اخالق كسب وكار‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫سه منبع در شكل دهي به اخالق كسب و كار نقش اساس ي دارند‪:‬‬
‫اخالق فردي‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫سيستمهاي اداري سازمان‬
‫بافت نوين فرهنگ سازماني‬
‫‪” ‬مديريت كيفيت جامع“‪“،‬معماري نوين سازمان“ و ”بهبود و بازسازي‬
‫سازمان“‪،‬همگي دگرگوني فرهنگ سازماني و همسازي بافت فرهنگ‬
‫سازماني با هدفها و فرآيندهاي تحول را عامل اصلي پيروزي اين‬
‫برنامه ها بشمار مي آورند‪.‬‬
‫فصل سوم‪:‬‬
‫استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان‬
‫استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان‬
‫‪.1‬‬
‫ً‬
‫تحول سازماني عموما دو هدف اساس ي را دنبال مي كند‪:‬‬
‫همساز كردن سازمان با نيازهاي محيطي‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫تغيير رفتار كاركنان و همسو ساختن آنها با نيازهاي نو‪.‬‬
‫‪‬‬
‫الگوي عمومي تحول‬
‫ارزيابي محيطي‬
‫تعيين خال كارآيي‬
‫تعيين مساله ها و مشكل‬
‫هدف گذاري‬
‫تعيين استراتژي‬
‫اجرا‬
‫ارزشيابي و پي گيري‬
‫ويژگيهاي هر برنامه تحول‬
‫‪ ‬نيازهاي سازمان و كاركنان را به شكل راستيني ارائه دهد‪.‬‬
‫‪ ‬در قالب مقياسهاي قابل اندازه گيري ارائه شود‪.‬‬
‫‪ ‬با خط مشيهاي سازماني همساز و هماهنگ باشد‪.‬‬
‫‪ ‬دستيابي به آنها تاحدودي مشكل‪،‬اما امكانپذير باشد‪.‬‬
‫بخش ‪:5‬‬
‫استراتژيهاي تحول‪:‬سطح خرد‬
‫استراتژيهاي ‪ 4‬گانه تحول‬
‫تكنولوژي‬
‫انساني‪/‬رفتاري‬
‫ساختاري‬
‫وظيفه اي‬
‫استراتژيهاي ساختاري‬
‫‪ ‬در سطح خرد ايتراتژيهاي تغيير ساختار بيشتر متوجه تغيير و تعديل‬
‫سازماندهي تخصص ها‪،‬نحوه ارتباطات‪،‬وابستگي هاي وظيفه اي‬
‫ميان افراد يا گروهها‪،‬مشاركت در تصميم گيري‪،‬روند سرپرستي و‬
‫نظارت و چيزهاي ديگري از اين دست است‪.‬‬
‫استراتژيهاي ساختاري‬
‫‪ ‬كاربرد اساس ي استراتژيهاي ساختاري بيشتر در سطح كالن مطرح‬
‫است كه در موارد زيادي هدفهاي تحول‪،‬تغيير بنيادي و همه جانبه‬
‫ساختار سازمان و برپائي چارچوبهاي نوين و بدون پيشينه است‪.‬‬
‫استراتژيهاي تكنولوژي‬
‫‪.1‬‬
‫پرآوازه ترين فنون در رابطه با استراتژيهاي ساختاري‪:‬‬
‫غني كردن شغل‬
‫‪.2‬‬
‫طراحي شغل‬
‫‪‬‬
‫شمائي از الگوي غني كردن شغل‬
‫بازيافت‬
‫محتواي شغل‪:‬‬
‫•تنوع كار‬
‫•استقالل كار‬
‫•پيچيدگي كار‬
‫•شناخت كار‬
‫انجام كار‬
‫•بازدهي‬
‫•ثمربخش ي‬
‫•كارائي‬
‫•واكنش كارمند‬
‫•رضايت‬
‫•غيبت‬
‫•چرخش كار‬
‫ابعاد وظيفه اي شغل‪:‬‬
‫•مسؤليت‬
‫•اختيار‬
‫•روشهاي كار‬
‫•الزامات هماهنگي‬
‫روابط‪:‬‬
‫•با ديگران‬
‫•فرصتهاي دستيابي‬
‫•الزامات كار گروهي‬
‫بازيافت‬
‫نتايج مورد انتظار‬
‫بعدهاي طراحي‬
‫فنون دوگانۀ ياد شده‪،‬با تفاوتهائي سه بعد شغل و عاملهاي وابسته‬
‫به آن را آماج هدفهاي تغيير قرار مي دهند‪:‬‬
‫‪ ‬تغيير سرشت و محتواي شغل‬
‫‪ ‬تغيير و بهبود وظيفه اي شغل‬
‫‪ ‬تغيير و بهبود روابط كار‬
‫استراتژي وظيفه اي‬
‫‪ ‬استراتژي وظيفه اي در سطح خرد بيشتر ناظر به طراحي‪ ،‬تغيير و‬
‫تعديل محتوا و سرشت شغل هاست‪.‬‬
‫‪ ‬بهبود فرآيندهاي كار‪،‬چنانچه فرآيندهاي برجسته و مشترك ميان‬
‫چند واحد سازماني را در بر گيرد‪ ،‬بخش ي از استراتژيهاي كالن‬
‫محسوب مي شود‪.‬‬
‫استراتژي وظيفه اي‬
‫‪ ‬در واقع اين استراتژيها در پي دستيابي به ”سازگاري ميان شغل و‬
‫شاغل“ و يا جور كردن شغل با شغل هستند‪.‬‬
‫استراتژي رفتاري‬
‫‪ ‬بي ترديد هيچ كدام از استراتژيهاي تحول به اندازه استراتژيهاي‬
‫رفتاري بر پيروزي و يا شكست برنامه هاي مربوط اثر نمي گذارد‪.‬‬
‫استراتژي رفتاري‬
‫‪ ‬استراتژيهاي رفتاري بيش از هر يك از از استراتژيهاي چهارگانه به‬
‫سطح خرد نزديكترند‪،‬چر كه آماج آنها ‪ ،‬انسان و ارتباط وي با ديگر‬
‫زيرسيستمهاي سازمان چه به شكل انفرادي و يا گروهي است‪.‬‬
‫استراتژي رفتاري‬
‫‪ ‬هدف اساس ي استراتژيهاي تغيير رفتاري تاكيد بر سطح مهارتها‪،‬طرز‬
‫تلقي ‪،‬رفتار شغلي و اجتماعي و از همه مهمتر تغيير و تعديل سيستم‬
‫ارزشها و هنجارهاي فردي و گروهي است‪.‬‬
‫الگوي سه مرحله اي تغيير (كرت لوين)‬
‫‪ ‬مرحله اول‪“:‬گشودگي“يا“انجماد زائي“ ‪unfreezing‬‬
‫مرحله اي است كه طي آنها انسانها احساس مي كنند كه بايد تغيير‬
‫و تحولي در وضع موجود بعمل مي آيد‪.‬‬
‫الگوي سه مرحله اي تغيير (كرت لوين)‬
‫‪ ‬مرحله دوم‪“:‬تغيير“ ‪Change‬‬
‫مرحله اي است كه طي آن با بهره گيري از روشها و فنون مناسب‬
‫تغيير و تحول مورد نياز در زمينه هاي مربوط بوجود مي آيد‪.‬‬
‫الگوي سه مرحله اي تغيير (كرت لوين)‬
‫‪ ‬مرحله سوم‪“:‬بستن“ ‪Rezfreezing‬‬
‫مرحله است كه در آن اطمينان حاصل مي شود كه تغييرات انجام‬
‫شده نظم خود رابدست آورده و تغييرات مربوط به طرز تلقي‪،‬‬
‫دانش‪،‬مهارتها‪،‬رفتار نوين در انسانها شكل گرفته و در حال تثبيت‬
‫شدن است‪.‬‬
‫الگوي فرآيند يادگيري (الگوي مراحل تغيير)‬
‫فرآيند تغيير‪/‬تحول‬
‫‪-1‬هدف گذاري‬
‫‪-2‬تغيير همبستگي‬
‫اجتماعي‬
‫‪-3‬خود باوري‬
‫‪-4‬انگيختگي براي‬
‫تغيير‬
‫دست آوردها‪:‬‬
‫احساس تنش در مداخله و پشتيباني‬
‫تقويت رفتار نوين‬
‫تالش فردي براي‬
‫كاهش اتكا به‬
‫پياده كردن تغيير‬
‫سيستم‬
‫تسهيل گر‬
‫تسهيل گر‬
‫دستيابي به هدفها و‬
‫تبيين هدفهاي‬
‫تعيين هدفهاي كلي‬
‫آزمون دوبارۀ هدفهاي‬
‫مشخص‬
‫ويژه‬
‫همبستگي هاي نوين‬
‫ايجاد الگوهاي‬
‫زوال همبستگي هاي‬
‫احساس تنش به‬
‫اجتماعي عامل‬
‫ارتباطي و همبستگي‬
‫اجتماعي پيشين‬
‫همبستگي هاي (گره‬
‫تقويت الگوهاي‬
‫هاي نو بر پايۀ‬
‫هاي) اجتماعي‬
‫رفتاري تازه‬
‫فعاليتهاي نوين‬
‫موجود‬
‫شكل گيري‬
‫دستيابي به سطح‬
‫افزايش سطح‬
‫سطح پايين‬
‫باالي خودباوري و‬
‫خودباوري‬
‫خودباوري و اطمينان‬
‫خودباوري‬
‫ي‬
‫تسهيل‬
‫سو‬
‫از‬
‫يابي‬
‫اعتماد به نفس‬
‫تنظيم برنامه كار و‬
‫گر‬
‫وظيفه‬
‫انگيزش بروني براي دست زدن به تجربه دروني شدن‪،‬جذب‬
‫انگيزه هاي تغيير و‬
‫و آزمون حقايق‬
‫تغيير‬
‫تحول‬
‫مراحل فرعي فرآيند دروني ساختن‬
‫‪ ‬ايجاد يك ساختار نوين ادراكي‬
‫‪ ‬كاربرد و ابتكار‬
‫‪ ‬تاييد‬
‫الگوي انتقال يادگيري‬
‫‪ ‬نكته اساس ي در انتقال يادگيري كاربرد مهارتها‪،‬طرز تلقي و دانش‬
‫آموخته در محيط كار است‪.‬بديهي است انتقال يادگيري كارآمد‬
‫بستگي به آن دارد كه تا چه اندازه عاملهاي رفتاري بروني با‬
‫عاملهاي مورد پذيرش محيط كار يا به كالم ديگر ميزان يكساني‬
‫تجربه هاي محيط آموزش ي و محيط كاري تا چه اندازه است‪.‬‬
‫تغييرهاي رفتاري‪:‬نمونه اي از الگوهاي كاربردي‬
‫‪ ‬كانونهاي بهبود كيفيت‬
‫‪ ‬پيشينه اين روش به سالهاي دهۀ ‪ 1950‬ژاپن باز مي گردد كه براي‬
‫نخستين بار بعنوان ابزاري براي مشاركت كاركنان در تصميم گيري و‬
‫بهبود بازدهي بكار گرفته شد‪.‬‬
‫كانونهاي بهبود كيفيت‬
‫‪ ‬از ديدگاه ساختاري اين كانونها مركب از گروه كوچكي از كاركنان‬
‫هستند كه به شكل داوطلب به گروه مي پيوندند‪.‬‬
‫‪ ‬در سال ‪ 1992‬برآورد گرديد كه تعداد اعضاي كانونهاي بهبود‬
‫كيفيت در ژاپن به ‪ 10‬ميليون رسيده است‪.‬‬
‫كانونهاي بهبود كيفيت‬
‫‪ ‬پيروزي كانونهاي بهبود كيفيت به ايجاد بستر فرهنگي و پايه گذاري‬
‫فلسفه مديريتي بستگي پيدا مي كند كه توزيع اختيار تصميم گيري و‬
‫دسترس ي به دانش و اطالعات مورد نياز و نيز برپائي يك سيستم‬
‫پاداش گروهي عادالنه محور را تشكيل دهد‪.‬‬
‫كانونهاي بهبود كيفيت‬
‫ً‬
‫‪ ‬معموال اين كانونها بين ‪ 3‬تا ‪ 5‬نفر عضو دارند‪.‬‬
‫‪ ‬در كمترين حد‪،‬كانونها يك ساعت از وقت خود را به جلسه هفتگي‬
‫اختصاص مي دهند‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬هر كانون داراي يك رهبر هستند كه معموال همان سرپرست محيط‬
‫كاري است كه اعضا بدان وابسته هستند‪.‬‬
‫ساختار كانونهاي بهبود كيفيت‬
‫كانون‬
‫كانون‬
‫رهبر كانون‬
‫رهبر كانون‬
‫كانون‬
‫كانون‬
‫رهبر كانون‬
‫تسهيل گر‬
‫كانون‬
‫رهبر كانون‬
‫كانون‬
‫رهبر كانون‬
‫تسهيل گر‬
‫كميته‬
‫هماهنگي‬
‫تسهيل گر‬
‫كانون‬
‫رهبر كانون‬
‫رهبر كانون‬
‫كانون‬
‫رهبر كانون‬
‫كانون‬
‫رهبر كانون‬
‫ايستادگي در برابر تغيير‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫علت ايستادگي افراد در برابر تغيير‪:‬‬
‫منافع فردي‬
‫عدم شناخت و تفاهم‬
‫نبود اعتماد الزم نسبت به عامل تغيير‬
‫ارزشيابي متفاوت از موقعيتها و برنامه هاي تغيير‬
‫ايستادگي در برابر تغيير‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫علت ايستادگي در برابر تغييردر سطح سازماني‪:‬‬
‫به مخاطره افتادن مباني نفوذ و اختيار‬
‫محدود شدن منابع‬
‫برهم خوردن ائتالفهاي گروهي‬
‫رويارويي با ايستادگي در برابر تغيير‬
‫‪ ‬آموزش و ايجاد ارتباط‬
‫‪ ‬مذاكره و توافق‬
‫‪ ‬تسلط و جذب‬
‫‪ ‬مشاركت‬
‫پذيرش تغيير و رابطه آن با مشاركت‬
‫كم‬
‫پذيرش زياد تغيير‬
‫مقاومت‬
‫پذيرش كم تغيير‬
‫زياد‬
‫زياد‬
‫مشاركت‬
‫كم‬
‫نكاتي قبل از انتخاب الگوي مناسب رويارويي با ايستادگي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫ميزان ونوع ايستادگي مورد نياز‬
‫نيروهاي ايستادگي و تركيب آن‬
‫كانونهاي ايستادگي و نوع نفوذ آنها بر برنامه تغيير‬
‫مخاطرات موجود و پيش بيني شونده‬
‫بخش ‪:6‬‬
‫استراتژيهاي تحول‪:‬سطح كالن‬
‫(استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه)‬
‫تحولهاي بنيادي سازمان‬
‫‪ (1‬دگرگون ساز و شتابنده ‪Transformational Change‬‬
‫‪ (2‬مبتني بر برنامه ‪Planed Change‬‬
‫مقايسه انواع تحولهاي بنيادي سازمان‬
‫استراتژيهاي تحول تدريجي‬
‫‪ -1‬تحول مشاركتي‪:‬‬
‫استراتژيهاي‬
‫همياري‬
‫‪-2‬دگرگون سازي با رهير فره‪:‬‬
‫كاربرد آن زماني است كه سازمان نياز به كاربرد آن زماني است كه سازمان نياز به‬
‫تغييرات برجسته دارد اما زمان كافي براي‬
‫تغغيرات جزئي دارد و يا آنكه براي‬
‫دستيابي به تحوالت بزرگ زمان كافي مشاركت در دست نيست‪،‬اما در هر حال‬
‫زمينه پشتيباني از تحوالت ژرف در‬
‫براي زمينه سازي و جلب توافق‬
‫سازمان وجود دارد‪.‬‬
‫گروههاي كليدي در دست است‪.‬‬
‫‪-3‬تحول با اعمال فشار‬
‫استراتژيهاي‬
‫اعمال فشار‬
‫استراتژيهاي دگرگون سازي‬
‫زمينه كار مشابه زمينه يك(تحول‬
‫مشاركتي)است‪.‬‬
‫درازاي زمان‬
‫‪-3‬دگرگون سازي خودكامه‪:‬‬
‫زمينه كار مشابه شماره ‪،2‬با اين تفاوت‬
‫كه زمينه پشتيباني براي تغييرات‬
‫برجسته وجود ندارد اما اين تغييرات‬
‫براي سازمان حياتي است‪.‬‬
‫فعاليتهاي اصلي استراتژيهاي مبتني بر برنامه‬
‫‪(1‬‬
‫‪(2‬‬
‫‪(3‬‬
‫‪(4‬‬
‫ورود يك مشاور يه سازمان‬
‫تشخيص‬
‫برنامه ريزي و اجرا‬
‫ارزشيابي و نهادي ساختن تحول‬
‫الگوي تحول مبتني بر برنامه‬
‫آغاز‬
‫تععين منابع ايستادگي در‬
‫برابر تغيير‬
‫تشخيص مشكالت‬
‫سازماني‬
‫تعيين خال انجام‬
‫كار‬
‫بررس ي تغييرات‬
‫محيطي‬
‫تعيين اهداف تغيير‬
‫و تحول‬
‫پژوهش در مورد‬
‫استراتژيهاي تغيير‬
‫انجام تغيير و‬
‫تحول‬
‫پيگيري تغيير و‬
‫تحول‬
‫بازيافت‬
‫الگوي بهبود و بازسازي سازمان(بوبس)‬
‫)‪Organizational Development(OD‬‬
‫با توجه به انتخاب فن مناسب‬
‫نتايج انجام كار‪:‬‬
‫تشخيص مشكل‬
‫منتج‬
‫با تاكيد بر‬
‫محدوديتهايي‬
‫ساختاري‬
‫سازمان‬
‫به اطالعات‬
‫نظير‬
‫مهارت‪/‬طرز تلقي‬
‫گروه‬
‫مشاركت‬
‫رفتاري‬
‫مشاور‬
‫فرد‬
‫روش ارزشيابي‬
‫بازيافت‬
‫تطبيق‬
‫بازبيني‬
‫حمايت‬
‫ايجاد زمينه اجراي روش‬
‫اي براي‬
‫زمانبندي‬
‫و متعاقبا‬
‫شرايط محدود كننده‬
‫سازمان رسمي‬
‫قلمرو‬
‫جو رهبري‬
‫آزمايش‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫بازخور‬
‫بازيافت‬
‫نيروهاي محركه‬
‫تغيير‬
‫تاثير گذار بر‬
‫بروني‪:‬‬
‫بازار‬
‫تكنولوژي‬
‫منابع‬
‫دروني‪:‬‬
‫فرآيند‬
‫رفتار‬
‫ويژگيهاي بوبس‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫برخورد بوبس با تحول سازماني بر پايه نظريۀ سيستمهاست‪.‬‬
‫هدف گيري برنامه بوبس تحول سازماني و نه بخش ي از آن است‪.‬‬
‫برنامه هاي بوبس با همياري و پشتيباني يك مشاور‪/‬تسهيل گر كه‬
‫نقش ي جدا از مشاوران سنتي سازمان دارد به اجرا در مي آيد‪.‬‬
‫چارچوب نظري و عملي بوبس بر پايه دانش چند نظامه‪،‬يعني علوم‬
‫رفتاري كربردي شكل گرفته است‪.‬‬
‫استراتژيهاي تغيير رفتار بوبس‪،‬استراتژيهاي ”هنجاري‪-‬دوباره آموزي“‬
‫است‪.‬‬
‫مديريت شبكه(مرحله ‪)1‬‬
‫•برنامه ريزي حرفه اي‬
‫•مدلسازي رفتاري‬
‫•آموزش و پرورش براي بهبود‬
‫•گروه آموزش ي‬
‫•مربيگري‬
‫•طراحي شغلي‬
‫•تعديل رفتاري‬
‫•تحليل فشارهاي رواني‬
‫تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫•بررس ي و مبتني بر بازيافت‬
‫•فرآيند مشاوره اي‬
‫•آموزش گروهي براي‪:‬هدف گذاري‪،‬حل مشكالت‬
‫•مديريت شبكه(مرحله ‪2‬و‪)1‬‬
‫مديريت شبكه(مرحله ‪)3‬‬
‫•بررس ي‪-‬بازيافت‬
‫•فعاليتهاي بين گروهي(وظيفه‪/‬فرآيند)‬
‫•فعاليتهاي كاهش تضاد گروهي‬
‫•فرآيند مشاوره اي‬
‫مديريت شبكه(مرحله ‪ 4‬تا ‪)6‬‬
‫• فنون تكنولوژي‪/‬ساختاري‬
‫•جلسات روياريويي‬
‫•هدف گذاري‬
‫•ساعات كار تعديل شده‬
‫•كيفيت زندگي شغلي‬
‫فنون بوبس‬
‫فردي‬
‫(فعاليتهاي مربوط به‬
‫اثربخش ي فردي)‬
‫گروهي‬
‫(فعاليتهاي مربوط به‬
‫اثربخش ي گروهي)‬
‫بين گروهي‬
‫(فعاليتهاي مربوط به‬
‫اثربخش ي بين گروهي)‬
‫سازماني‬
‫(فعاليتهاي مربوط به‬
‫اثربخش ي سازماني)‬
‫سطح فرد‪:‬فن بهبود مهارتهاي ارتباطي‪-‬الگوي پنجرۀ جو‪-‬هري‬
‫‪ ‬اين الگو بدان علت به اين نام شهرت دارد كه‪:‬‬
‫انسان مي تواند مانند پنجره اي كه از درون اتاق به بيرون باز است‪،‬‬
‫يك چارچوب شيوۀ ارتباطي را مشاهده كند و دريابد كه در كدامين‬
‫بخش اين پنجره قرار گرفته است‪.‬‬
‫الگوي پنجرۀ جو‪-‬هري‬
‫دريافت و بازيافت‬
‫ناخودآگاهي‬
‫خودآگاهي‬
‫‪1‬‬
‫ديگران آگاهي‬
‫‪2‬‬
‫ناحيه كور‬
‫ناحيه عمومي‬
‫‪3‬‬
‫ديگران ناآگاهي‬
‫ناحيه بسته‬
‫‪4‬‬
‫ناحيه ناآگاهي‬
‫سطح گروه‪:‬فن تشكيل گروه‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫اهميت گروه از لحاظ بوبس‪:‬‬
‫جنبۀ مشاركتي گروه‬
‫كمكي كه در تغيير و تحول فرهنگ سازمان و دستيابي به يك‬
‫سلسله ارزشهاي مشترك نوين مي كند‪.‬‬
‫تركيب نوين ”وابستگي ها و همبستگي هاي وظيفه اي“ و‬
‫فرآيندهاي كار‬
‫انواع وابستگي وظيفه اي‬
‫‪ ‬وابستگي همسويي‬
‫‪ ‬وابستگي متوالي‬
‫‪ ‬وابستگي متقابل‬
‫وابستگي همسويي (هماهنگي بوسيله استانداردها و رويه ها)‬
‫برونداد‬
‫درونداد‬
‫درونداد‬
‫درونداد‬
‫وابستگي متوالي (هماهنگي بوسيله برنامه و جدولهاي زماني)‬
‫برونداد‬
‫درونداد‬
‫وابستگي متقابل (هماهنگي بوسيله جلسات گروهي و تعديل متقابل)‬
‫برونداد درونداد‬
‫برونداد‬
‫برونداد‬
‫درونداد‬
‫درونداد‬
‫سطح ميان گروهي‪ :‬پژوهش مبتني بر بازيافت‬
‫‪ ‬اين پژوهش هم براي مرحله تشخيص مسئله و راه حل يابي وهم‬
‫براي ارزشيابي برنامه هاي تحول بكار گرفته مي شود‪.‬‬
‫ويژگيهاي پژوهش مبتني بر بازيافت‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫مرحله طراحي(با مشاركت مديريت رده باال و افراد سازماني)‬
‫اجراي بررس ي(توزيع پرسشنامه در سطح تععين شده)‬
‫تحليل اطالعات‬
‫تامين بازيافت‬
‫جلسه هاي بررس ي بازيافت‬
‫سطح سازمان‪:‬شبكه بوبس ‪Grid O.D‬‬
‫‪ 1-9‬روش باشگاه‬
‫‪9-9‬مديريت گروه گرا‪:‬‬
‫تفريحي ‪ :‬توجه زيادي به نياز‬
‫تعهد‪،‬استقالل‪-‬هدف مشترك‪-‬‬
‫افراد‪-‬محيط كار راحت و بي‬
‫احترام و اعتماد‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫خيال‬
‫‪6‬‬
‫‪ 5-5‬مدير‪ :‬فرد سازماني‬
‫توازن ميان الزامات كار و ‪5‬‬
‫رضايت افراد‬
‫‪4‬‬
‫‪ 9-1‬دستوردهي‪-‬مطابقت توجه به‬
‫شرايط و الزامات كار‪-‬دخالت‬
‫محدود نيروي انساني‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ 1-1‬مديريت ضعيف‬
‫فقدان مديريت‬
‫‪2‬‬
‫حداكثر كوشش‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫گرايش توليد(كارمداري)‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫گرايش فرد‬
‫(فردمداري)‬
‫مراحل ‪ 6‬گانۀ شبكه بوبس‬
‫‪(1‬‬
‫‪(2‬‬
‫‪(3‬‬
‫‪(4‬‬
‫‪(5‬‬
‫‪(6‬‬
‫سمينار شبكه‪ :‬كه يك هفته طول مي كشد‪.‬‬
‫تشكيل و راه اندازي گروه كه يك هفته طول مي كشد‪.‬‬
‫گسترش تشكيل گروههاي ميان وظيفه اي در سطح افقي‬
‫طراحي الگوهاي آرماني استراتژيك‬
‫اجراي الگوي استراتژيك‬
‫انجام آزمون و ارزشيابي منظم از پيشرفت برنامه تحول‬
‫هماهنگي اجرائي فنون بوبس‪:‬نمودار تحليل مسير‬
‫ماه‬
‫استراتژيهاي رفتاري‬
‫ر‪1‬‬
‫تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫استراتژيهاي ساختاري‬
‫استراتژيهاي تكنولوژي‬
‫س‪1‬‬
‫ث‪1‬‬
‫تنظيم زنجيره مراتب‬
‫سازماني‬
‫نصب ماشينهاي خودكار‬
‫(روباتها)‬
‫ر‪2‬‬
‫ر=رفتاري‬
‫تشكيل و راه اندازي‬
‫گردهمايي ميان يكاني‬
‫س=ساختاري‬
‫ر‪3‬‬
‫س‪2‬‬
‫تشكيل و راه اندازي گروه‬
‫برپائي كانونهاي بهبود‬
‫كيفيت‬
‫ت=تكنولوژي‬
‫بخش ‪:7‬‬
‫استراتژيهاي تحول‪:‬سطح كالن‬
‫(روندهاي نوين و در حال تكوين)‬
‫روندهاي نوين و در حال تكوين‬
‫‪ ‬اين روندهاي نوين به نوعي بر استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه‬
‫استوارند‪.‬اما وجه مشخص آنها تاكيد بر پويا كردن سيستم‬
‫سازماني‪،‬دستيابي به تركيب بهينۀ زيرسيستمهاي سازماني و مهمتر از‬
‫همه ايجاد‪،‬يكسازي پايه اي ميان زيرسيستم هاي تكنولوژي‪،‬ساختاري‬
‫و انساني است‪.‬‬
‫سيستمهاي فني اجتماعي(الگو)‬
‫سيستم فني‪/‬اجتماعي‬
‫• كنترل عمودي‬
‫سيستم تكنولوژي‬
‫•تكنولوژي‬
‫•وظايف‬
‫•وابستگي وظيفه اي‬
‫گروههاي كار‬
‫•ماشين آالت‬
‫نتايج‬
‫•تنوع كار‬
‫•ابزار‬
‫•اثربخش ي‬
‫•استقالل كار‬
‫•الزامات وظيفه اي‬
‫•كارآيي‬
‫•شناخت كار‬
‫•رضايت‬
‫•كاهش غيبت و‬
‫چرخش كار‬
‫•بازيافت‬
‫•يادگيري‬
‫•بهبود مهارتها‬
‫سيستم اجتماعي‬
‫•افراد‬
‫•گروهها‬
‫•كنش و واكنش‬
‫محيط بيروني‬
‫مديريت كيفيت جامع )‪Total Quality Management(TQM‬‬
‫‪ ‬هدف اصلي مديريت كيفيت جامع متمركز بر خواسته هاي مشتري و‬
‫ارباب رجوع و جلب و نگهداري آنها در كوتاه مدت و درازمدت و‬
‫دستيابي به يك اهرم رقابتي قابل اتكاز براي سازمان است‪.‬‬
‫‪TQM‬اصول ‪ 14‬گانۀ پيشنهادي دمينگ در رابطه با‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫استقرار يك هدف با ثبات براي بهبود فرآورده ها و خدمات‬
‫درپيش گرفتن فلسفه ”كيفيت جامع“‬
‫خودداري از اتكا به بازبيني هاي گسترده‬
‫عدم اعطاي قرارداد و يا ايجاد روابط داد و ستد تنها بر اساس‬
‫عامل قيمت‬
‫بهبود دائمي فرآورده‪/‬خدمت‬
‫نهادي كردن آموزش‬
‫نهادي كردن رهبري‬
‫از بين بردن ترس‬
‫اصول ‪ 14‬گانۀ پيشنهادي دمينگ در رابطه با ‪TQM‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.11‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.13‬‬
‫‪.14‬‬
‫فروپاش ي سدهاي ميان واحدهاي ستادي‬
‫زدودن شعارها و هدفهاي توخالي‬
‫زدودن سهميۀ توليدي بر اساس معيارهاي كمي‬
‫زدودن موانع موجود در احساس غرور كاركنان نسبت به مهارتهاي‬
‫توليدي‬
‫استقرار سيستمهاي آموزش و بازآموزي كاركنان‬
‫اقدام در سمت ”دگرگون“ سازي‬
‫سيستمهاي كار كارساز ‪High-performance Systems‬‬
‫‪ ‬تعريف‪:‬‬
‫اين سيتمها تالش دارند كه در طراحي سازمانهاي انساني از يك‬
‫معماري نوين كه سازگاري بهينه اي ميان عوامل برجستۀ سازمانها‬
‫بوجود مي آورد‪،‬بهره گيرد‪.‬‬
‫ويژگيهاي سيستمهاي كار كارساز‬
‫‪ ‬طرز فكر نوين دربارۀ سازمان‬
‫‪ ‬اصول طراحي نوين‬
‫‪ ‬فرآيند طراحي‬
‫‪ ‬جنبه هاي مشخص طراحي‬
‫رابطه ‪ 4‬عامل برجسته در سيستمهاي كار كارساز‬
‫بازده‬
‫سطح يكان گروه‬
‫سطح سيستم‬
‫سطح فرد‬
‫ترتيبات‬
‫ساختار‬
‫رسمي‬
‫ساختار و‬
‫فرآيندهاي‬
‫غيررسمي‬
‫درونداد‬
‫كار‬
‫انسانها‬
‫استراتژي‬
‫محيط‬
‫منابع‬
‫سابقه‬
‫اصول طراحي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫طراحي بر مدار مشتري و محيط‬
‫يكانهاي توانا و مستقل‬
‫سمت گيري و هدفهاي روشن‬
‫كنترل اشتباهها و نوسانها در منشا‬
‫يكپارچه سازي سيستمهاي فني‪-‬اجتماعي‬
‫اصول طراحي‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫در دسترس بودن جريان اطالعات‬
‫شغل هاي غني و اشتراكي‬
‫تواناسازي كاركنان‪،‬محور مديريت منابع انساني‬
‫توانا سازي ساختار‪،‬فرآيند و فرهنگ مديريت‬
‫ظرفيت تركيب سازي دوباره‬
‫فرآيند طراحي سيستمهاي كار كارساز‬
‫تجزيه و تحليل الزامات مشتري‪ ،‬محيط و‬
‫استراتژي‬
‫تجزيه و تحليل فرآيند كار‬
‫گردآوري اطالعات و‬
‫تشخيص‬
‫تجزيه و تحليل سيستمهاي اجتماعي‬
‫طراحي سازمان‪/‬سيستم نوين‬
‫برنامه انتقالي‬
‫طراحي‬
‫اجرا‬
‫اجرا‬
‫ارزيابي‪،‬بازتاب‪،‬يادگيري و بهبود‬
‫بهبود دائمي‬
‫مقايسه مباني مديريت سنتي و سيستمهاي كار كارساز‬
‫مديريت سنتي‬
‫سيستمهاي كار كارساز‬
‫يكانهاي سازماني ازهم جدا و تحت كنترل اند‪.‬‬
‫يكانها خودگردان و توانا هستند‪.‬‬
‫هدفهاي سازماني و الزامات آنها گاه مبهم هستند‪ .‬هدفهاي سازماني و الزامات آنها گاه روشن هستند‪.‬‬
‫هدف بازبيني ها‪،‬تاكيد بر اشتباهها و انحرافهاست‪ .‬هدف بازبيني‪،‬نظارت بر نوسانها و مكان وقوع‬
‫انحرافها در منشا است‪.‬‬
‫منطق سيستم فني بر امور سازمان حاكم است‪ .‬سيستمهاي فني و اجتماعي مانند دو همتا به شكل‬
‫يكپارچه شكل مي گيرند‪.‬‬
‫تمامي افراد سازمان در رابطه با كار خود به‬
‫جريان اطالعات محدود و منحصر به افراد‬
‫اطالعات مورد نياز دسترس ي دارند‪.‬‬
‫معدوديست‪.‬‬
‫مشاغل داراي قلمرو محدود و ازهم جدا هستند‪ .‬مشاغل داراي گرايش گروهي با محتواي غني و‬
‫چند بعدي هستند‪.‬‬
‫مقايسه مباني مديريت سنتي و سيستمهاي كار كارساز‬
‫مديريت سنتي‬
‫سيستمهاي كار كارساز‬
‫خط مشيهاي نيروي انساني گرايش بر كنترل و خط مشيهاي نيروي انساني ناظر بر بهبود‬
‫مهارتها و توانا سازي فردي و گروهي است‬
‫نظارت بر رفتار انساني دارند‪.‬‬
‫ساختار سازماني نقش كنترل كننده فرهنگ و ساختار سازماني در سمت تسهيل فرآيندها و‬
‫تقويت فرهنگ پويايي سازمان با گرايش‬
‫فرآيندهاي سازمان را عهده دار است‪.‬‬
‫تواناسازي است‪.‬‬
‫طراحيهاي عمومي سازمان با مشاركت اعضا‬
‫طراحيهاي عمومي سازمان بوسيله مديريت‬
‫در جهت باالبردن ظرفيت سازمان براي انطباق‬
‫ارشد و براي ايجاد ثبات عمليات و رفتار‬
‫با محيط و تركيب سازي مكرر صورت مي‬
‫صورت مي گيرد‪.‬‬
‫گيرد‪.‬‬
‫فصل ‪:4‬‬
‫رهبري تحول و سازمانهاي يادگيرنده‬
‫بخش ‪:8‬‬
‫رهبري تحول‬
‫مهارتهاي رهبري‬
‫توانا سازي‬
‫الهام مبتني بر تجربه‬
‫‪Empowerment‬‬
‫ديد‬
‫‪Vision‬‬
‫‪Intuition‬‬
‫مهارتهاي رهبري‬
‫‪Leadership Skills‬‬
‫شناخت شخص ي‬
‫‪Self-understanding‬‬
‫هماهنگي ارزشها‬
‫‪Value Cingruence‬‬
‫مهارتهاي رهبري‬
‫‪ ‬تواناسازي‪:‬مهارتي است كه با برپائي فرآيندهاي مؤثر‪ ،‬انسانهاي‬
‫سازماني در اختيارهاي مربوط به كار سهيم مي شوند‪.‬‬
‫‪ ‬الهام و تجربه‪ :‬مهارتي است كه رهبران سازمان بر پايه تجربه و‬
‫شناخت درستي از محيط و عوامل گوناگون آن كسب مي نمايند‪.‬‬
‫مهارتهاي رهبري‬
‫‪ ‬شناخت شخص ي‪ :‬مهارتي است كه رهبري سازمان را در شناخت‬
‫نقاط ضعف و قوت خود‪،‬پذيرش انتقاد و كسب بازيافت از ديگران‬
‫و آمادگي اقدام الزم در مورد بهبود ظرفيتها و توانائي هاي خود ياري‬
‫مي دهد‪.‬‬
‫مهارتهاي رهبري‬
‫‪ ‬ديد‪ :‬مهارتي است نادر كه تنها اندكي از رهبران سازماني به آن دست‬
‫مي يابند‪.‬‬
‫‪ ‬همسازي ارزشها‪ :‬اين مهارت مربوط به آگاهي و شناخت ارزشها و‬
‫باورهاي سازماني و افراد است‪.‬‬
‫دو عامل برتر در مهارتهاي رهبري‬
‫‪ ‬تئوري ‪ X‬و ‪ Y‬مك گريگور‬
‫‪ ‬بهره گيري از مباني اختيار و قدرت سازماني‬
‫‪-1‬تئوري ‪ X‬و ‪ Y‬مك گريگور‬
‫‪ ‬مفروضات تئوري ‪( X‬ديدگاه مديريت سنتي)‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫يك كارمند متعارف از كار بيزار است و حتي املقدور از آن پرهيز مي كند‪.‬‬
‫افراد نياز به دستورگيري دارند‪.‬‬
‫مديران بايد افراد را از طريق تهديد و يا تنبيه وادار به كار كنند‪.‬‬
‫تئوري ‪ X‬و ‪ Y‬مك گريگور‬
‫‪ ‬مفروضات تئوري ‪( Y‬ديدگاه مديريت نوين)‪:‬‬
‫‪ ‬افراد عالقمند به كارند‪.‬‬
‫‪ ‬افرادي كه نسبت به هدف سازمان احساس تعهد مي كنند‪،‬خود بر‬
‫كارها و نحوۀ انجام وظيفه كنترل دارند‪.‬‬
‫‪ ‬افراد سعي مي كنند كه قبول مسؤليت كنند را ياد بگيرند و حتي در‬
‫اين پذيرش پيشقدم مي شوند‪.‬‬
‫‪-2‬مباني اختيار سازماني و رفتار مورد انتظار‬
‫مباني اختيار‬
‫رسمي‪/‬غير رسمي‬
‫پاداش‬
‫اعمال فشار‬
‫جاذبه شخص ي‪/‬فره‬
‫دانش‪/‬تخصص‬
‫تعهد‬
‫ممكن‬
‫ممكن‬
‫رفتار مورد انتظار‬
‫پيروي‬
‫محتمل‬
‫محتمل‬
‫ايستادگي‬
‫ممكن‬
‫ممكن‬
‫نامحتمل‬
‫محتمل‬
‫محتمل‬
‫ممكن‬
‫ممكن‬
‫ممكن‬
‫محتمل‬
‫ممكن‬
‫ممكن‬
‫الگوهاي رهبري‬
‫‪(1‬‬
‫‪(2‬‬
‫الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت‬
‫الگوهاي رهبري مراوده اي‪/‬دگرگون سازي‬
‫الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫الگوي اقتضائي فيدلر‪Feidlers Contingency Model‬‬
‫الگوي راهكار‪-‬هدف ‪Path-Goal Model‬‬
‫الگوي رهبري موقعيت ‪Situational Leadership‬‬
‫الگوي اقتضائي فيدلر‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫بد‬
‫بد‬
‫بد‬
‫بد‬
‫خوب‬
‫خوب‬
‫خوب‬
‫خوب‬
‫‪+‬‬
‫كم‬
‫كم‬
‫زياد‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫كم‬
‫زياد‬
‫زياد‬
‫ساختار وظيفه‬
‫ضعي‬
‫ف‬
‫قوي‬
‫ضعي‬
‫ف‬
‫قوي‬
‫ضعي‬
‫ف‬
‫قوي‬
‫ضعي‬
‫ف‬
‫قوي‬
‫اختيار شغلي‬
‫‪T‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R‬‬
‫‪T‬‬
‫‪T‬‬
‫‪T‬‬
‫روش رهبري كارآمد‬
‫‪T=Task-oriented‬روش كارمدار‬
‫‪R=Relationship-oriented‬روش فردمدار‬
‫روابط رهبر و اعضا‬
‫‪+‬‬
‫الگوي راه كار‪-‬هدف‬
‫عوامل اقتضائي(فرد)‬
‫ويژگيهاي كاركنان‬
‫•نيازها‬
‫•توانائي ها‬
‫رفتارهاي رهبر‬
‫• گرايش توفيق طلبي‬
‫•دستوردهنده‬
‫•مشاركتي‬
‫•حمايت كننده‬
‫كارآمدي رهبر‬
‫• بازدهي زياد‬
‫•رضايت شغلي زياد‬
‫•چخش كادر محدود‬
‫•شكايات محدود‬
‫عوامل اقتضائي (سازمان)‬
‫ويژگيهاي وظيفه‬
‫•باساختار‬
‫•بدون ساختار‬
‫الگوي رهبري‬
‫‪-2‬تشريح تصميمات‬
‫متخذه و ايجاد فرصت‬
‫براي روشن گري‬
‫‪-1‬ارائه دستورهاي‬
‫مشخص و نظارت نزديك‬
‫بر كار‬
‫زياد‬
‫‪-3‬در ميان گذاشتن‬
‫اطالعات و تسهيل فرآيند‬
‫تصميم گيري‬
‫‪-4‬تفويض مسؤليت براي‬
‫تصميم گيري و اجراي‬
‫آن‬
‫گرايش كارمداري‬
‫زياد‬
‫الگوي رهبري موقعيت‬
‫كم‬
‫كم‬
‫پختگي(بلوغ) شغلي‬
‫كم‬
‫‪1‬‬
‫تاحدودي تقريبا زياد خيلي زياد‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫پختگي(بلوغ) شخصيتي‬
‫غالبا‬
‫بندرت گاه به گاه‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫رشد (بلوغ) پيروان‬
‫معموال‬
‫اين شخص داراي توانائي و دانش و‬
‫مهارت الزم شغلي است‪.‬‬
‫اين شخص عالقمند و داراي اعتماد و‬
‫تعهد الزم است‪.‬‬
‫الگوهاي رهبري مراوده اي‪/‬دگرگون سازي‬
‫‪ ‬هر دوي اين الگوها‪،‬بر رفتار و انگيختگي پيروان تاكيد ويژه دارند‪.‬‬
‫‪ ‬وجه تمايز آنها‪:‬رهبري مراوده اي دستيابي به بهترين نتيجه در وضع موجود و‬
‫رويارويي با تغغير را در يك شكل ماليم مدنظر قرار مي دهد‪،‬در حاليكه‬
‫رهبري دگرگون ساز به پاسخگوئي دربارۀ نيازهاي موجود قناعت نمي كند و‬
‫همواره در صدد دگرگون سازي وضع به سطح مطلوبتر است‪.‬‬
‫وجه تمايز الگوي رهبري دگرگون ساز از رهبري‬
‫‪Bass‬مراوده اي از نظر‬
‫‪ ‬رهبري فره و الهام بخش‬
‫‪Charismatic&Inspirational Leadership‬‬
‫‪ ‬توجه ويژه به هر انسان سازماني‬
‫‪Individualized Consideration‬‬
‫‪ ‬انگيختگي هوشمندانه‬
‫‪Intellectual simulation‬‬
‫رهبري فره و الهام بخش‬
‫‪ ‬رهبر فره از ديدگاه انسان سازماني كس ي است كه آنها را در مورد‬
‫كارشان به هيجان بياورد‪،‬به آنها الهام دهد و در آنها وفاداري نسبت‬
‫به سازمان ايجاد كند‪.‬‬
‫رهبري الهام بخش‬
‫‪ ‬رهبر فره‪،‬الهام بخش پيروان با بيدار كردن احساسات آنهاست‪ .‬رهبر‬
‫الهام بخش نيز با احساسات پيروان سروكار دارد‪،‬اما او بيداركردن‬
‫احساسات را با بكارگيري بحث‪ ،‬دليل و برهان و بدون مراجعه به‬
‫عواطف انجام مي دهد‪.‬‬
‫توجه ويژه به هر انسان سازماني‬
‫‪ ‬اين عامل سه زير فرآيند را در بر مي گيرد‪ :‬رشدمداري‪ ،‬توجه فردي و‬
‫مرشدي‪.‬‬
‫‪ ‬از روش مديريت ”تردد در اطراف“(‪ )Management by Walking‬و‬
‫تامين نيازهاي اطالعاتي اقدام مي كند‪.‬‬
‫انگيختگي هوشمندانه‬
‫‪ ‬از ديدگاه پيروان اين نوع رهبري آنها را وادار مي كند كه در مورد پاره‬
‫اي از عقايد و باورهاي خود از نو فكر كنند و با ياري وي به‬
‫ً‬
‫چارچوب ذهني كامال نويني دست يابند‪.‬‬
‫‪ ‬چهار عامل برجسته رهبري كه اسكلت الگوي رهبري دگرگون ساز را‬
‫تشكيل مي دهد(از نظر ‪ Bass‬و همكارانش)‪:‬‬
‫‪ .1‬نفوذ آرماني ‪Idealized‬‬
‫‪ .2‬انگيزش الهام بخش ‪Inspirational Motivation‬‬
‫‪ .3‬انگيختگي هوشمندانه ‪Intellectual Simulation‬‬
‫‪ .4‬توجه فردي ‪Individualized Consideration‬‬
‫متعارف فارس ي مي تواند ‪ 4‬الف بدين شرح باشد‪:‬‬
‫‪ ‬آرمان‬
‫‪ ‬الهام‬
‫‪ ‬انگيختگي‬
‫‪‬‬
‫انسان گرائي‬
‫فرآيند رهبري مراوده اي‬
‫ر‪:‬‬
‫ر‪:‬‬
‫تشخيص نياز پيرو‬
‫تشخيص مي دهد كه تابع چه كاري‬
‫را در نيل به بازدهي تعيين شده بايد‬
‫انجام دهد‬
‫ر‪:‬‬
‫ر‪:‬‬
‫مشخص مي كند چگونه نياز تابع در‬
‫رابطه با ايفاي نقش او براي دستيابي‬
‫به نتايج مورد نظر او تامين مي شود‪.‬‬
‫نقش تابع را مشخص مي كند‬
‫پ‪:‬‬
‫ر‪:‬‬
‫در اربطه با انجام الزامات نقش خود‬
‫احساس امنيت مي كند‬
‫ارزش نتايج مورد نظر را تشخيص مي‬
‫دهد(در رابطه با نيازهايي كه دارد‪.‬‬
‫(احتمال ذهني توفيق)‬
‫ر‪ :‬رهبر‬
‫پ‪:‬‬
‫پ‪ :‬پيرو‬
‫انگيزش الزم را براي نيل به بازدهي‬
‫مطلوب كسب مي نمايد‪.‬‬
‫فرآيند رهبري مراوده اي‬
‫ر‪:‬ارتقاي نيازهاي پيرو در مراتب‬
‫مازلو‬
‫فراتر بودن پيرو از منافع شخص ي‬
‫ر‪:‬توسعه نيمرخ نيازهاي پيرو‬
‫ر‪ :‬ايجاد اعتماد در پيرو‬
‫ر‪:‬ارتقاي سطح ارزشهاي نتايج‬
‫مورد نظر براي نيرو‬
‫اخذ انگيزش براي نيل به نتايج‬
‫تعيين شده(كوشش بيشتر)‬
‫ر‪:‬تغيير فرهنگ سازماني‬
‫ر‪ :‬افزايش احتمال نيل به‬
‫موفقيت از ديدگاه پيروان‬
‫فرآيند مراوده اي معمول‬
‫پ‪:‬سطح كوشش هاي موجود‬
‫پ‪:‬نحوۀ انجام كار‬
‫فراتر از انتظار‬
‫پ‪ :‬كارآئي مورد انتظار‬
‫الگوهاي رهبر‪/‬پيروي‬
‫‪ ‬نقش پيرو‪،‬امروزه بعنوان عامل اصلي پيروزي و يا شكست مديريت‬
‫بحساب مي آيد‪.‬‬
‫‪ ‬يكي از تحقيقات(‪،)Kelly‬چارچوبي ارائه مي كند كه پيروان را در يكي‬
‫از پنج وضعيت مشخص شده قرار مي دهد‪.‬‬
‫الگوهاي رهبر‪/‬پيروي‬
‫‪.1‬‬
‫اين وضعيتها در رابطه با برخورد دو بعد فكري و رفتاري‬
‫يعني“نحوۀ طرز فكر پيرو“ و ”نحوۀ عمل آنها“به پنج نوع تقسيم‬
‫مي شوند‪:‬‬
‫پيروان مؤثر‬
‫بله قربان گويان‬
‫بازمانده ها‬
‫ازخودبيگانه‬
‫‪.5‬‬
‫گوسفندان‬
‫‪‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫ويژگيهاي پيروان مؤثر‬
‫‪ ‬خودگردان هستند‬
‫‪ ‬داراي تعهد نسبت به سازمان هستند‪.‬‬
‫‪ ‬توانا و كارساز هستند‪.‬‬
‫‪ ‬در كار سازمان به شكل فعاالنه اي مشاركت مي كنند‪.‬‬
‫‪ ‬از اعتبار ويژه اي در سازمان برخوردارند‪.‬‬
‫‪ ‬از يك وجدان شجاعانه برخوردارند‪.‬‬
‫الگوهاي رهبر‪/‬پيروي‬
‫محور فكري‬
‫پيروان مؤثر‬
‫محور رفتاري‬
‫فعال‬
‫طرز فكر تحليلي‪/‬مستقل‬
‫مانده گارها‬
‫از خود بيگانه ها‬
‫واكنش گرايان‬
‫گوسفندان‬
‫بله قربان گويان‬
‫طرز فكر وابسته(كليشه اي)‬
‫محور رفتاري‬
‫محور رفتاري‬
‫مدير‪،‬عامل تحول‬
‫‪ ‬نقش مدير بعنوان عامل تغيير و تحول‪،‬اساس ي ترين جنبۀ فعاليتهاي‬
‫وي در سازمان است‪.‬‬
‫نقشهاي مدير بعنوان عامل تحول‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫مدير در نقش كارآفرين ‪Entrepreneurship‬‬
‫مدير در نقش كارساز ‪Entrepreneur‬‬
‫مدير در نقش ”ابر رهبر“ ‪Superleader‬‬
‫مدير در نقش كارآفرين‬
‫‪ ‬از وضع موجود خشنود نسيتند و آگاهي كافي دارند كه بايد در وضع‬
‫موجود تغييرات اساس ي داده شود‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬كارآفرين ها عموما نيروئي محرك براي نوآوري بخشهاي استراتژيك‬
‫سازمان هستند‪.‬آنها داراي ويژگيهاي يك رهبر كارآمد‬
‫مانند“ديد“‪“،‬تجربه“ و انگيزه ”تواناسازي“هستند‪.‬‬
‫مدير در نقش كارآفرين‬
‫‪ ‬پيروزي كارآفرين ها در شناخت بموقع تغييرات محيطي‪ ،‬طراحي‬
‫استراتژيهاي مناسب‪،‬بكارگيري تكنولوژي و ارائه فرآورده هاي ابتكاري و‬
‫نوين به بازار است‪.‬‬
‫‪ ‬همين نقطۀ قوت آنها در مواردي تبديل به نقطۀ ضعف و در نهايت‬
‫شكست سازمان مي شود‪،‬زيرا توجه آنها به محيط بيروني باعث مي‬
‫شود كه از تعديل و تحول سيستم دروني سازمان غافل بمانند‪.‬‬
‫مدير در نقش كارساز‬
‫‪ ‬مدير كارساز بيشتر متوجه محيط دروني سازمان‪،‬فرآيندهاي كارآمد‬
‫كار‪،‬همسازي نيروهاي انساني با وظايف‪،‬آموزش انسانها‪ ،‬برپائي‬
‫حواش ي ها و راهنماها و تمامي ترتيبات الزم براي برپائي و اداره يك‬
‫سيستم منظم عمليات و كار است‪.‬‬
‫مدير در نقش كارساز‬
‫ً‬
‫‪ ‬معموال سازمانها پس از دستيابي به نوآوريهاي الزم از نقش كارآفرين‬
‫به نقش كارساز تغيير سمت مي دهند و دوباره هنگام نياز به نوآوري‬
‫به نقطه نخستين باز مي گردند‪.‬‬
‫مدير در نقش ”ابر رهبر“‬
‫‪ ‬اين الگو تالش مي كند دامنه مشاركت انسانهاي سازماني را تا آن‬
‫حد گسترش دهد كه هر انسان سازماني بتواند به شكل ”خود رهبر“‬
‫درآيد‪.‬‬
‫مدير در نقش ”ابر رهبر“‬
‫‪ ‬فلسفه اين روند رهبري اين است كه چنانچه انسانهاي سازماني به‬
‫چنين مرحله اي برسند‪،‬خود و سازمان حداكثر بهره گيري را از‬
‫توانائي ها و ظرفيتهاي آنان بدست مي آورد‪.‬‬
‫فرآيند الگوي ابر رهبري‬
‫اصول راهنما‬
‫تشويق‬
‫‪3‬‬
‫تشويق به هدف گذاري‬
‫‪1‬‬
‫حركت به سمت‬
‫خودرهبري‬
‫پيروان‬
‫‪2‬‬
‫(خودرهبري)‬
‫‪4‬‬
‫ايجاد الگوهاي فكري‬
‫مثبت‬
‫‪5‬‬
‫تسهيل گري خود رهبري (پاداش‬
‫تذكرهاي سازنده)‬
‫الگوسازي (خودرهبري)‬
‫‪7‬‬
‫تسهيل گري فرهنگ‬
‫خودرهبري‬
‫‪6‬‬
‫بهبود فرآيند و رواج الگوي خود‬
‫رهبري با بهره گيري از كار گروهي‬
‫بخش ‪:9‬‬
‫سازمانها و گروههاي يادگيرنده (راه آينده)‬
‫سازمانها و گروههاي يادگيرنده‬
‫‪ ‬نخستين كس ي كه مقوله سازمانهاي يادگيرنده را مطرح ساخت‪ ،‬پيتر‬
‫سنج (‪ )Peter Senge‬در كتاب ”ديسيپلين پنجم“ ( ‪Fifth‬‬
‫‪ )Discipline‬بود‪.‬‬
‫نظامهاي ‪ 5‬گانۀ پيتر سنج‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫استادي فردي‬
‫الگوهاي فكري‬
‫دستيابي به يك ديد مشترك‬
‫يادگيري گروهي‬
‫طرز فكر سيستمي‬
‫شالوده هاي هر سازمانهاي يادگيرنده‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫فرهنگي كه فراتر از ارزشهاي متداول انساني جاي دارد‪.‬‬
‫يك سلسله از روندهائي كه آفرينندۀ خماهنگي و گفتگو هستند‪.‬‬
‫ظرفيت و توان شناخت و كار كردن با جريانهاي زندگي به شكل يك‬
‫سيستم‪.‬‬
‫سازمان يادگيرنده از سوي گروهي از رهبران خادم بوجود مي‬
‫آيد‪:‬‬
‫‪ ‬مقولۀ رهبري در سازمان يادگيرنده‪،‬بدون ترديد رهبري گروهي است‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬در حالي كه نقش رهبر فردي براي زمان ويژه(غالبا كوتاه) كارساز‬
‫است‪ ،‬بايد اعتمادو قدرت الزم را به گروهها داد تا راه را براي‬
‫پيشرفت سازمانهاي يادگيرنده همار كنند‪.‬‬
‫يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرين ميسراست‬
‫‪ ‬بنظر پژوهشگران‪،‬ايدۀ راهنما براي طراحي هاي دوبارۀ كار‪ ،‬فضاهاي‬
‫يادگيري و يا ”ميدان تمرين مديريت“است‪.‬‬
‫يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرين ميسراست‬
‫‪ ‬براي دستيابي به اين نوع تمرينها‪،‬برخي از اصول كه مي توانند‬
‫ميدانهاي كارآمدي براي تمرين را بيآفرينند‪،‬اينها هستند‪:‬‬
‫‪ ‬يادگيرنده ها انچه را كه مي خواهند ياد مي گيرند‪.‬‬
‫‪ ‬يادگيرنده ها كساني هستند كه اختيار انجام كار را دارند‪.‬‬
‫‪ ‬يادگيري با بهره گيري از ”ايفاي نقش“ و روشهاي تجربي روي مي‬
‫دهد‪.‬‬
‫ادامه‪:‬‬
‫‪ ‬الزمۀ يادگيري در بسياري موارد‪،‬تغيير جريان زماني‪ ،‬كند كردن آهنگ‬
‫فعاليت براي هضم و دريافت ژرف يادگيري است‪.‬‬
‫‪ ‬يادگيري در بسياري از موارد نياز به فشرده كردن زمان و فضا دارد تا‬
‫يادگيرنده نتيجۀ كار خود را مشاهد كند‪.‬‬
‫‪ ‬فضاي يادگيري بايد فضاي با راستين كار يكپارچه باشد تا يك دايره‬
‫بازتاب از آموخت ها و عملها براي يادگيرنده فراهم كند‪.‬‬
‫نتيجه گيري كلي‪:‬‬
‫‪ ‬حركت به سمت سازمانهاي يادگيرنده‪،‬حركتي است گروهي و نه‬
‫فردي‪.‬هدف دستيابي به توان الزم با آفرينندگي راه كارهائي است كه‬
‫كار و زندگي را با هم آميخته كند‪.‬‬
‫ويژگيهاي سازمانهاي چهارگانه وگرايش آنها نسبت به تجربه‬
‫نوع سازمان‬
‫ابعاد مديريتي‬
‫فلسفه‬
‫رويه مديريت‬
‫كاركنان‬
‫دانا‬
‫‪Knowing‬‬
‫درك كننده‬
‫متفكر‬
‫يادگيرنده‬
‫‪Understanding‬‬
‫‪Thinking‬‬
‫‪Learning‬‬
‫وابستگي به بهترين راه وابستگي به ارزشهاي‬
‫انجام كار ‪:‬‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫منسجم كه بعنوان‬
‫‪‬قابليت پيش بيني‬
‫راهنما براي استراتژي‬
‫‪‬زيركنترل‬
‫و عمل بكار گرفته مي‬
‫‪‬كارآ‬
‫شود‪.‬‬
‫كنترل بوسيلۀ مقررات روشن كردن ارتباطات تشخيص و جداكردن‬
‫مسائل‪ ،‬گردآوري‬
‫در سمت تقويت‬
‫و رويه هاي كتبي‬
‫اطالعات و اجراي راه‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫حلهاي مناسب‬
‫نگرش به كسب و كار آزمايش‪،‬تقويت و بهبود‬
‫هر نوع تجربۀ مربوط به‬
‫بعنوان يك سلسله‬
‫مسائل و مشكالتي كه كسب و كار با توجه به‬
‫ً‬
‫هنگام بروز بايد سريعا نحوۀ كسب آنها‬
‫حل و فصل شوند‪.‬‬
‫پيروي از مقررات‬
‫نپرسيدن چرايي ها‬
‫بهره گيري از ارزشهاي‬
‫سازماني بعنوان‬
‫راهنماي رفتار‬
‫اجراي راه حلهاي‬
‫برنامه ريزي شده‬
‫همراه با شوق و‬
‫هيجان‬
‫تشويق آزمونها‪،‬تسهيل‬
‫فرآيند آزمايش و تقويت‬
‫بحث هاي سازنده‪،‬‬
‫يادگيري بر پايۀ الگو‪،‬‬
‫بازگو كردن اشتباهات‬
‫گردآوري و بهره گيري از‬
‫اطالعات و نقدهاي‬
‫سازنده‬
‫ويژگيهاي سازمانهاي چهارگانه وگرايش آنها نسبت به تجربه‬
‫دانا‬
‫درك كننده‬
‫متفكر‬
‫يادگيرنده‬
‫نوع سازمان‬
‫ابعاد مديريتي‬
‫‪Knowing‬‬
‫‪Understanding‬‬
‫‪Thinking‬‬
‫‪Learning‬‬
‫مشتريان‬
‫بايد بدانند كه‬
‫سازمان آگاهترين‬
‫است‬
‫تحول‬
‫تمركز اجرائي‪ ،‬به‬
‫كار گرفتن بهترين‬
‫روش كار‬
‫باور به اين كه‬
‫ارزشهاي سازماني‬
‫تضمين كنندۀ‬
‫تجارب مثبت‬
‫است‬
‫پيشنهاد در‬
‫چارچوب ااسطوره‬
‫هاي فرهنگ‬
‫سازمان‬
‫نگرش به مشتري‬
‫به شكل مسئله اي‬
‫كه بايد برايش راه‬
‫حل مناسب اختيار‬
‫كرد‪.‬‬
‫بعنوان بخش ي از‬
‫اجرا از طريق‬
‫برنامه هاي حل و فرآيند دائمي تجربه‪-‬‬
‫فصل مشكل آزمايش آزمون مبتني‬
‫بر نظريه و تجربه‬
‫داروي همۀ دردها‬
‫بعنوان بخش ي از‬
‫روابط يادگيري‬
‫همراه با گفت و‬
‫شنود دائمي‬
‫گروههاي يادگيرنده‬
‫‪ ‬گروههاي يادگيرنده‪ ،‬هسته هاي هر سازمان يادگيرنده را را تشكيل‬
‫مي دهند‪.‬گروه يادگيرنده تا اندازه اي سمت گيري هاي متمايزي از‬
‫شكلهاي گروهي پيشين دارد‪.‬اما در هر حال‪،‬هدف كلي‪ ،‬دستيابي به‬
‫شكلي كارآمد در يك فرآيند يادگيري مداوم درگير مي شود و بر پايۀ‬
‫آن سطح اعتماد و كارآئي را افزايش مي دهد‪.‬‬
‫مفاهيم پايه اي گروههاي يادگيرنده‬
‫‪ ‬توازن ‪Allignment‬‬
‫‪ ‬ديد مشترك ‪Shared Vision‬‬
‫‪ ‬تواناسازي ‪Empowerment‬‬
‫‪ ‬يادگيري ‪Learning‬‬
‫گفت و شنود‪:‬ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده‬
‫‪” ‬گفت و شنود“ ‪Dialogue‬‬
‫‪ ‬قلب فرآيند يادگيري گروههاست‪.‬‬
‫‪ ‬ايجاد توازن ميان ”گفت و شنود“ و بحث (‪ ،)Discussion‬از‬
‫اهداف برجستۀ گروههاي يادگيرنده است‪.‬‬
‫گفت و شنود‪:‬ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده‬
‫‪ ‬پيتر سنج گفت و شنود را ”كشف خالق مقوله هاي بغرنج و‬
‫ظريف‪،‬گوش دادن و شنيدن نظريه هاي ديگران‪،‬همراه با توجه و‬
‫ژرف نگري و تليق نظريات شخص ي“ تعريف مي كند‪.‬‬
‫گفت و شنود‪:‬ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده‬
‫‪ ‬گفت و شنود در سطح گروههاي يادگيرنده بويژه در آغاز نياز به يك‬
‫”تسهيل گر“ دارد تا آن را در محتواي دست خود نگاه دارد و جوي‬
‫ايجاد كند كه اعضاي گروه يكديگر را همكار و همطراز به حساب‬
‫آورند‪.‬‬
‫گفت و شنود‪:‬ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده‬
‫‪ ‬شايد بتوان بزرگترين مزيت گفت و شنود مؤثر را تقويت آفرينندگي كه‬
‫”قلمرو غني آفرينندگي“ نيز خوانده مي شود‪ ،‬دانست‪.‬‬
‫برجستۀ گروههاي يادگيرنده‬
‫زبان و مفاهيم‬
‫همطراز شدن فرد با گروه‬
‫گفت و شنود‬
‫صراحت و‬
‫بازبودن‬
‫بحث‬
‫نظم اجتماعي و زبان‬
‫تفاوتهاي فردي و‬
‫گروهي‬
‫نتيجه گيريهاي فردي‬
‫نتيجه گيري گروهي‬
‫ابعاد گروههاي يادگيرنده‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫ظرفيت تفكر بينش ي درباۀ مقوله هاي بغرنج‬
‫ظرفيت عمل به روال هماهنگ و نو‬
‫ظرفيت در نظر گرفتن نقش اعضاي گروه در گروههاي ديگر‬
‫گروههاي يادگيرنده‬
‫‪ ‬گروههاي يادگيرنده نيروي پيش برندۀ تحولهاي سازماني كارآمدند‪.‬‬
‫‪ ‬گروههاي يادگيرنده به شكل ”دنياهاي كوچكي“ براي يادگيري در‬
‫سرتاسر سازمان در مي آيند‪.‬‬
‫‪ ‬گروههاي يادگيرنده ”هسته هاي جادوئي“ توصيف شده اند كه در بر‬
‫گيرندۀ ”اعتماد ژرف“ و تداوم نتايج درازمدت هستند‪.‬‬
‫پايان كتاب اول‬
‫‪ -2‬بهبود و بازسازي سازمان‬
‫زهرا برومند‬
‫فصل اول‪:‬‬
‫‪ OD‬چيست و فرآيند آن كدامست؟‬
‫مقدمه‬
‫‪ ‬تغييرات سريع در محيط سازمانها كه با دگرگوني محيطهاي‬
‫اجتماعي همراه بود و منجر به تغييرات عمده اي در شيوۀ زندگي‪،‬‬
‫نيازها و پايگاه ارزشهاي افراد گرديد‪،‬ايجاب مي كرد كه ساختار و‬
‫فرآيندهاي سازماني انعطاف پذير تا حدودي جايگزين الگوهاي‬
‫سنتي گذشته شوند‪.‬‬
‫مقدمه‬
‫‪ ‬ما در جهاني زندگي مي كنيم كه كل ساختار قدرتي كه آن را يكپارچه‬
‫نگه مي داشت در حال فروپاش ي است و ساختاري از بيخ و بن‬
‫متفاوت در حال شكل گيري است؛و اين تحول در همۀ سطوح‬
‫جامعۀ بشري ناگزير‪ ،‬اتفاق خواهد افتاد‪.‬‬
‫تاريخچۀ ‪OD‬‬
‫‪ ‬سرآغاز اين سرفصل به كوششهاي ”لالند برادفورد“ و ”نيلي گاردنر“ بر‬
‫مي گردد (دهۀ ‪)1950‬؛‬
‫‪ ‬به نظر ”برادفورد“‪ :‬آموزش ضمن خدمت بايد به آموزش و پرورش‬
‫كاركنان كمك كرده و در بهبود كلي سازمان مؤثر باشد؛‬
‫‪ ‬مفهوم نوين ”برادفرد“ آموزش را فرآيندي ”تشخيص ي‪-‬درماني“ براي‬
‫فرد و سازمان در نظر گرفت؛‬
‫تاريخچۀ ‪OD‬‬
‫‪” ‬گاردنر“ فكر ”آموزش براي تغيير“ را مطرح كرد؛‬
‫‪ ‬منظور وي اين بود كه آموزش ضمن خدمت بايد نتايج عملي براي‬
‫بهبود كارآيي سازمان داشته باشد و منشأ تحول مثبت گردد؛‬
‫هدف ‪OD‬‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫بهبود سازمان كوشش ي است‪:‬‬
‫برنامه ريزي شده؛‬
‫در سراسر سازمان؛‬
‫تحت نظارت مديريت عالي سازمان؛‬
‫جهت افزايش كارآيي و اثربخش ي سازمان؛‬
‫با بهره جويي از علوم رفتاري؛‬
‫تعريف ‪OD‬‬
‫تعريفي جامع توسط ”فرنچ“ و ”بل“‪:‬‬
‫‪ ‬بهبود سازمان كوشش ي است دوربرد و حمايت شده از طرف مديريت‬
‫عالي سازمان جهت بهبود حل مشكالت سازماني و فرآيندهاي‬
‫بازسازي‪،‬بخصوص از طريق يك نوع مديريت مؤثر و مبتني بر همكاري‬
‫گروهي بر پايۀ فرهنگ سازمان با همكاري يك مشاور‪-‬تسهيل كننده و‬
‫بكارگيري تئوري و دانش تكنولوژي علوم رفتاري كاربردي شامل‬
‫پژوهش عملي مي باشد‪.‬‬
‫ويژگيهاي مدل پژوهش عملي ‪OD‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫تشخيص مقدماتي؛‬
‫جمع آوري اطالعات از گروه مورد پژوهش؛‬
‫بازخورد داده ها به گروه مورد پژوهش؛‬
‫كشف داده ها بوسيلۀ گروه مورد پژوهش؛‬
‫برنامه ريزي بوسيلۀ گروه مورد پژوهش؛‬
‫عمل بوسيلۀ اعضاي گروه مورد پژوهش؛‬
‫شباهت بهبود سازمان و بهبود مديريت‬
‫‪ ‬بهبود مديريت مجموعه كوششهايي است كه درجهت آموزش و‬
‫افزايش كارآيي مديران انجام مي شود؛‬
‫‪ ‬در بهبود سازمان نيز آموزش بعنوان ابزاري مهم بكار مي رود؛‬
‫‪ ‬پيش فرض مهم هر دو مبحث‪ :‬كارآيي اعضاي سازماني تا حد زيادي‬
‫در گرو يادگيري است‪.‬‬
‫تفاوت بهبود سازمان و بهبود مديريت‬
‫‪ -1‬اهداف‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫هدف بهبود مديريت‪ :‬بهبود قوۀ ادراك‪،‬افزايش مهارتهاي‬
‫سرپرستي‪،‬تحول در طرز فكر و بينش و بهبود توانايي تصميم گيري‬
‫در مديران و تصحيح روشهاي ارزشيابي؛‬
‫در بهبود سازمان مشكالت سازماني طرح مي شود و هدف‪ ،‬تحول‬
‫سيستم سازمانهاست‪.‬‬
‫تفاوت بهبود سازمان و بهبود مديريت‬
‫‪ -2‬ابزارها و روشها‬
‫‪ ‬بهبود سازمان‪ :‬تحول در سطح فرد‪،‬گروه و سازمان؛‬
‫‪ ‬بهبود مديريت‪ :‬تحول و آموزش فردي؛‬
‫تفاوت بهبود سازمان و بهبود مديريت‬
‫‪ -3‬نقش مجريان‬
‫‪ ‬بهبود مديريت‪ :‬بررس ي نيازهاي آموزش ي مديران‪،‬تهيۀ برنامه هاي‬
‫آموزش ي‪،‬كنترل و نظارت در اجراي برنامه ها و ارزيابي اجراي برنامه‬
‫و رفع نقايص؛‬
‫‪ ‬بهبود سازمان‪ :‬كمك به مديران در تشخيص و درمان مسايل و‬
‫مشكالت سازمان؛‬
‫تفاوت بهبود سازمان و بهبود مديريت‬
‫‪ -4‬مسايل اجرايي‬
‫‪ ‬بهبود مديريت‪ :‬ساده تر‪،‬كم خرج تر‪ ،‬زمان كمتر؛ و بعلت عدم‬
‫ً‬
‫استمرار و احتماال عدم ارتباط موضوع آموزش با مسايل واقعي‬
‫سازمان‪ ،‬در بهبود كلي نظامهاي سازماني تأثير زيادي ندارد؛‬
‫‪ ‬بهبود سازمان‪ :‬بعلت طوالني بودن زمان اجراي طرحها و تعويض‬
‫مديران‪ ،‬بسياري از فعاليتها ناتمام مي ماند؛‬
‫ويژگيها و شالوده هاي فرآيند ‪OD‬‬
‫‪ -1‬مفهوم و هدف‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫افزايش حس اعتماد و حمايت بين افراد سازمان و مديريت؛‬
‫ايجاد فرهنگ سازماني خاص با امكان تبادل تجربه و برخورد‬
‫انديشه ميان اعضاي سازمان؛‬
‫ايجاد محيطي كه در آن اختيار مربوط به نقهشهاي رسمي يا‬
‫اختيارات رسمي به وسيلۀ اختيارات بر پايۀ دانش و مهارت افزوده‬
‫شود؛‬
‫ويژگيها و شالوده هاي فرآيند ‪OD‬‬
‫‪ -1‬مفهوم و هدف‬
‫‪.4‬‬
‫گشودن سيستم ارتباط سازماني؛‬
‫افزايش سطح اشتياق و عالقمندي در سازمان؛‬
‫افزايش سطح مسؤليت فرد و گروهي در طراحي و اجراي برنامه‬
‫ها؛‬
‫‪.7‬‬
‫‪....‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪ OD‬بعنوان يك فرآيند تعاملي مداوم‬
‫‪ ‬فرآيند‪،‬جريان يكسان حوادث در ارتباط با هم‪،‬در حركت زمان به‬
‫سوي بعض ي از اهداف يا غايتهاست‪.‬‬
‫‪ ‬نكتۀ اساس ي در ناميدن ‪ OD‬بعنوان يك فرآيند‪،‬مشخص نمودن آن‬
‫بعنوان يك چيز پويا‪،‬در حال حركت و در حال تغيير و تحول است؛‬
‫‪ OD‬بعنوان يك فرآيند تعاملي مداوم‬
‫‪ ‬جنبۀ ديگر ‪ OD‬بعنوان يك فرآيند اينست كه جريان بهسازي‬
‫سازمانها ممكن است يك فرآيند ”شدن“ باشد‪،‬يعني گرايش به‬
‫ً‬
‫مرحلۀ پاياني بدون هرگز رسيدن‪ ،‬كه معموال ”ورود“ است‪.‬‬
‫‪ OD‬بعنوان يك فرآيند تعاملي مداوم‬
‫‪ ‬طبيعت در حال پيشروي ‪ OD‬بر اين داللت دارد كه يك حالل موقتي‬
‫براي مشكالت سازماني نيست؛بلكه بيشتر بعنوان ”افزايش“ اثربخش ي‬
‫از طريق يك رشته فعاليتهاي مداخله اي در طي زمان است‪.‬‬
‫‪ OD‬يك استراتژي هنجاري‪-‬دوباره آموزي‬
‫‪ OD ‬يك برنامۀ تغيير طراحي شده است‪،‬اما نه يك برنامۀ تغيير‬
‫بخاطر تغيير؛‬
‫‪ OD ‬به ارزشهاي معتبر افراد‪،‬سازمانها و جامعه حمله ور نمي‬
‫شود‪،‬اما يك چارچوب ارزش ي معرفي مي كند؛‬
‫استراتژيهاي تغيير ‪OD‬‬
‫‪ -1‬استراتژي تجربي‪-‬عقاليي‬
‫‪ ‬فرضيۀ اساس ي اين استراتژي اين است كه انسان منطقي است و‬
‫اگر بداند روش ي منافع حاصل وي را تأمين ميكند‪،‬از آن پيروي مي‬
‫كند‪.‬بر اين اساس افراد آنگاه كه تغيير را در جهت منافع خود‬
‫بدانند‪،‬آن را توجيه كرده و قبول مي كنند‪.‬‬
‫استراتژيهاي تغيير ‪OD‬‬
‫‪ -2‬استراتژي هنجاري‪-‬دوباره آموزي‬
‫‪ ‬فرضيۀ اساس ي اين استراتژي اين است كه هنجارها‪،‬اساس رفتارند و‬
‫تغيير از طريق دوباره آموزي حاصل مي شود كه در آن هنجارهاي‬
‫قديمي بوسيلۀ هنجارهاي جديد ترك گفته شده و واژگون مي شوند؛‬
‫استراتژيهاي تغيير ‪OD‬‬
‫‪ -2‬استراتژي هنجاري‪-‬دوباره آموزي‬
‫‪ ‬بر پايۀ اعمال قدرت و به صور مختلف سياس ي قرار دارد؛‬
‫‪ ‬در اين استراتژي ها مطابقت افرادي كه از قدرت كمتري برخوردارند از‬
‫طرحها‪،‬رهبري و هدايت افراد قدرتمند اساس كار را تشكيل مي دهد؛‬
‫‪ OD‬يك نگرش بانك اطالعاتي در تغيير طراحي شده‬
‫است‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫در فرآيند ‪،OD‬شايد بيش از ساير برنامه هاي تغيير‪،‬تاكيد‬
‫بسياري روي ارزش داده ها مي شود؛‬
‫‪.2‬‬
‫در برنامه هاي ‪،OD‬انواع بخصوص داده ها توسط ديگران‬
‫آماده مي شود؛‬
‫ً‬
‫در برنامه هاي ‪،OD‬اطالعات معموال به كساني تعلق دارد و‬
‫بوسيلۀ آنهايي استفاده مي شود كه آن را جمع آوري كرده اند؛‬
‫‪.3‬‬
‫‪ OD‬يك نگرش بانك اطالعاتي در تغيير طراحي شده‬
‫است‪:‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫در برنامه هاي ‪،OD‬افراد تمايل دارند كه بجاي بررس ي ”حقايق“ و‬
‫طبقه بندي آنها به ”خوب“ يا ”بد“ به نتايج يا عملكرد حقايق توجه‬
‫شود؛‬
‫در برنامه هاي ‪،OD‬داده ها بعنوان تسهيل كننده هاي حل مشكل‬
‫مورد استفاده قرار مي گيرند تا اينكه بعنوان ”چماقي“ براي ايجاد‬
‫رفتارهايي كه به زور بكار گرفته شوند؛‬
‫‪...‬‬
‫‪ OD‬بر اساس تجربه است‪:‬‬
‫‪ ‬طبيعت تجربه محوري فرآيند ‪ OD‬از زمينۀ اعتقادي اغلب‬
‫متخصصان ‪ OD‬سرچشمه مي گيرد كه معتقدند‪ :‬افراد از طريق‬
‫انجام دادن كارها‪ ،‬چگونگي انجام كار را مي آموزند؛ و از طريق‬
‫تجربه ها‪،‬پويايي سازماني را ياد مي گيرند و بر تجربه هاي آنها‬
‫افزوده مي شود‪.‬‬
‫ويژگيها و شالوده هاي فرآيند ‪OD‬‬
‫‪ -2‬مفروضات و ارزشها‬
‫‪ ‬اين مفروضات به انسانها بعنوان افراد‪ ،‬به انسانها به عنوان‬
‫اعضاي گروه ها و رهبران‪ ،‬به انسانها بعنوان اعضايي از تمامي نظام‬
‫ً‬
‫سازمان مربوط مي شود و اساسا با نظريات و برداشتهاي مكتب‬
‫انسان گرايي مانند مك گريگور‪،‬آرجريس و‪ ...‬هماهنگي دارد‪.‬‬
‫‪ ‬بهبود سازمان ادعا دارد كه داراي ارزشهاي انساني است‪.‬‬
‫فعاليتهاي ‪ OD‬تمركز روي گروههاي كار دارد‪:‬‬
‫‪ ‬باور اول‪ :‬سازمان كارش را از طريق گروههاي كار با اشكال و‬
‫طبيعتهاي متنوع انجام مي دهد؛‬
‫‪ ‬باور دوم‪ :‬تغيير فرهنگ‪،‬فرآيندها‪،‬روابط و راههاي انجام وظايف در‬
‫اين گروهها‪ ،‬يك راه كسب بهبود دائمي و پايدار در سازمان است‪.‬‬
‫ويژگيها و شالوده هاي فرآيند ‪OD‬‬
‫‪ -3‬شيوه ها و روندها‬
‫‪ ‬روند اساس ي بهبود سازمان‪،‬نگرش سازمان بعنوان يك سيستم باز‬
‫است؛زيرا اين شيوه مي كوشد متغيرهاي گوناگون داخلي و خارجي را‬
‫به يكديگر مرتبط كرده و اثرات هر يك از سيستمهاي فرعي بر‬
‫سيستم اصلي را تجزيه و تحليل كند‪.‬‬
‫سيستمهاي فرعي سازمان‬
‫سيستم فرعي رويارويي خارجي‪:‬‬
‫درك و جمع آوري داده؛‬
‫جلب منابع شامل انتخاب و استخدام‬
‫سيستم فرعي اتكنولوژي‪:‬‬
‫ابزار‬
‫ماشين آالت‬
‫روشها و ‪...‬‬
‫سيستم فرعي وظيفه ها‪:‬‬
‫وظايف‬
‫وظايف فرعي‬
‫سيستم فرعي‬
‫هدفها‪:‬‬
‫هدفهاي عالي سيستم سيستم فرعي انساني‪-‬اجتماعي‪:‬‬
‫مهارتها و تواناييها‬
‫هدفهاي واحدهاي فرعي‬
‫فلسفه و رهبري‬
‫سيستم فرعي ساختاري‪ :‬هدفهاي برنامه‬
‫رسمي‪:‬‬
‫واحدهاي سازماني‬
‫نيرويابي‬
‫مقررات‬
‫پاداش و ‪...‬‬
‫اختيار‬
‫غير رسمي‪:‬‬
‫هماهنگي‬
‫فعاليتها‬
‫كنترل‬
‫تعاملها و ‪...‬‬
‫اجزاي تشكيل دهندۀ سيستم سازماني با توجه به سه‬
‫ويژگي ‪ OD‬و ارتباط آنها با يكديگر‬
‫شيوه هاي انساني‪-‬فرآيندي‬
‫افراد‬
‫تكنولوژي‬
‫فرآيندهاي سازماني‬
‫ساختهاي سازماني‬
‫شيوه هاي فني‪-‬ساختي‬
‫نيل به هدفهاي‬
‫افراد‬
‫نيل به انجام‬
‫وظايف‬
‫‪ ‬منظور از شيوه هاي ساختي‪-‬فني‪ ،‬نظريه ها و مداخله هاي‬
‫(تكنيكهاي ‪ )OD‬مربوط به تكنولوژي(روشها و رويه هاي مربوط به‬
‫انجام وظايف مي باشد)؛‬
‫‪ ‬منظور از شيوه هاي انساني‪-‬فرآيندي‪ :‬فرآيندهاي سازماني‬
‫(ارتباطات‪،‬تصميم گيري‪،‬برنامه ريزي‪،‬كنترل) و موضوع مشاركت‬
‫افراد در آن؛‬
‫ويژگيها و شالوده هاي فرآيند ‪OD‬‬
‫‪ -4‬فرآيندها و استراتژيها‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫فرآيند ‪ OD‬به اعتبار ماهيت خود اين شيوه‪ :‬يعني اين شيوه‬
‫چه هست؟سعي در انجام چه چيز دارد؟تنظيم آن در قالب ذهني‬
‫چگونه است؟ و ويژگي آن كدامند؟‬
‫فرآيند مشاوره سازماني‪ :‬فرآيندي كه طي آن طرحهاي ‪ OD‬در‬
‫سازمانها پياده مي شود را بطور متعارف ”فرآيند مشاورۀ‬
‫سازماني“ گويند؛‬
‫فصل دوم‪:‬‬
‫نرم افزار و سخت افزار ‪OD‬‬
‫الف) نرم افزار ‪OD‬‬
‫فلسفۀ ‪OD‬‬
‫‪ ‬با پيشرفت تكنولوژي و پيچيده شدن فعاليتهاي سازماني‪ ،‬به جرأت‬
‫مي توان گفت كه دوران كار فردي به سر آمده و امروز مديريت‬
‫مانند قبل‪ ،‬مديريت بر افراد نيست‪،‬بلكه مديريت بر گروههاي كار‬
‫است‪.‬‬
‫اهداف برنامۀ ‪OD‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫به اهداف سازماني عمق بخشيده و افراد را در يك صف قرار دهد؛‬
‫استحكام بخشيدن به اعتماد‪،‬ارتباطات‪،‬همكاري و حمايت بين افراد؛‬
‫ايجاد رضايت شغلي و باالبردن شوق كار؛‬
‫تكميل قدرت رسمي با قدرت بر پايۀ دانش و مهارت فردي؛‬
‫افزايش مسؤليت فردي جهت برنامه ريزي و اجرا؛‬
‫ايجاد شوق در افراد براي تغيير؛‬
‫تشويق گرايش حل‪-‬مشكل تا گرايش جلوگيري از‪-‬مشكل در مسايل سازماني؛‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫‪ ‬فرهنگ سازماني بر چسب اجتماعي است كه از راه ارزشهاي‬
‫مشترك‪ ،‬تدابير نمادي‪ ،‬و آرمانهاي اجتماعي‪،‬اعضاي سازمان را به هم‬
‫پيوند مي دهد؛‬
‫‪ OD‬و فرهنگ سازماني‬
‫استراتژيهاي تغيير بايد با فرهنگ سازگار باشد‪ .‬پس مي توان گفت‪:‬‬
‫‪ ‬فرهنگ‪ ،‬سرچشمۀ راستين ايستادگي در برابر تغيير است‪.‬در ضمن‬
‫ايستادگي در برابر تغيير بدون كالبد شكافي فرهنگ ميسر نيست‪.‬‬
‫چگونگي تدوين الگوي بومي بهبود سازمان‬
‫‪ ‬اولين مرحلۀ اساس ي‪ :‬تبيين ”نظام ارزشها“؛زيرا ارزشهاي بنيادين‬
‫بعنوان زيرساخت ساير مراحل در تنظيم الگوي بومي در نظر گرفته‬
‫مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬چنانچه تغييرات بنيادي در بطن و بافت جامعه صورت گيرد‪،‬‬
‫حداقل ‪ 4‬نظام اصلي آن جامعه‪ :‬سياس ي‪،‬اجتماعي‪،‬فرهنگي و‬
‫اقتصادي آن از اساس دگرگون مي شوند‪.‬‬
‫تبيين ارزشها‪:‬‬
‫‪ -1‬ارزشهاي اساس ي يا پايدار‬
‫‪ ‬اين ارزشها همان باورهاي اساس ي است كه از متن ايدئولوژي بيرون‬
‫آمده و حد درست از نادرست را در رابطه با ايدئولوژي مطرح مي‬
‫كند؛‬
‫ً‬
‫‪ ‬معموال تغيير ناپذير بوده و اصالت خود را براي ابد حفظ مي كند؛‬
‫تبيين ارزشها‪:‬‬
‫‪ -2‬ارزشهاي كاركردي‬
‫‪ ‬اين ارزشها در رابطه با امور جاري و استفاده از تسهيالت و امكانات‬
‫و همچنين دست آوردهاي علمي و فني بشر در هر دوره مطرح مي‬
‫شود و بطور لزوم غير قابل تغيير نبوده و بر اساس پيشرفت دانش و‬
‫دستيابي به راه هاي متفاوت براي بهبود و ترفيع امور جامعه تغيير‬
‫ً‬
‫پيدا مي كند و معموال حالت پيشروي دارد‪.‬‬
‫ب) سخت افزار ‪OD‬‬
‫تكنيكها (فنون) جامع‬
‫‪ ‬آغاز ‪ OD‬مي تواند با تكنيكهاي آموزش آزمايشگاهي يا گروه‬
‫آموزش (كه گاهي اوقات آموزش حساسيت يا گروههاي ”‪ “T‬گفته‬
‫مي شود) ترسيم گردد‪.‬‬
‫تكنيكها (فنون) جامع‬
‫‪ -1‬جلسه هاي رويارويي‬
‫‪ ‬يك جلسۀ يك روزه است كه مديران سراسر سازمان‪ ،‬سالمت سازمان‬
‫خودشان را مطالعه مي كنند؛‬
‫‪ ‬در يك سلسله فعاليت ها گروه مديريت‪ ،‬اطالعاتي دربارۀ مشكالت‬
‫عمده تهيه نموده‪ ،‬علتها را تحليل كرده‪،‬جهت تصحيح مشكالت طرح‬
‫عملي بوجود آورده و يك برنامه براي تكميل كار درماني ايجاد مي كند؛‬
‫قدمهاي جلسه هاي رويارويي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫جوسازي(‪ 45‬تا ‪ 60‬دقيقه)؛‬
‫گردآوري اطالعات(‪ 1‬ساعت)؛‬
‫مشاركت در اطالعات (‪ 1‬ساعت)؛‬
‫تعيين اولويت و برنامه ريزي عملي گروه (‪ 1‬ساعت و ‪ 15‬دقيقه)؛‬
‫تعقيب بالفاصله توسط مديريت عالي (يك تا سه ساعت)؛‬
‫تجديد نظر (‪ 2‬ساعـت)؛‬
‫تكنيكها (فنون) جامع‬
‫‪ -1‬فعاليتهاي مديريت استراتژيك‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫تعيين هدف؛‬
‫تحليل محيطي؛‬
‫فرموله كردن استراتژي؛‬
‫ارزشيابي استراتژي؛‬
‫اجراي استراتژي؛‬
‫كنترل استراتژي؛‬
‫تكنيكها (فنون) جامع‬
‫‪ -1‬بهبود سازمان با استفاده از شبكه‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫شبكۀ مديريت‪ :‬انتخاب مديران كليدي و آموزش شبكه به آنان؛‬
‫بهبود كارگروه؛‬
‫بهبود بين گروهها؛‬
‫ايجاد يك مدل مطلوب استراتژيك؛‬
‫اجراي مدل مطلوب استراتژيك؛‬
‫نقد منظم؛‬
‫تكنيكها (فنون) جامع‬
‫‪ -3‬تئوري اقتضائي الرنس و لورش‬
‫‪ ‬آنها نتيجه گرفتند كه محيطهاي بيروني متفاوت‪ ،‬ساختارهاي‬
‫سازماني مختلفي را مي طلبند و سازمانهاي اثربخش تناسب مطلوبي‬
‫بين ساختار و محيطشان وجود دارد؛در حالي كه سازمانهاي غير‬
‫اثربخش فاقد آن مي باشند‪.‬‬
‫تكنيكها (فنون) جامع‬
‫‪ -4‬مديريت سيستم(‪ )4‬ليكرت‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪‬‬
‫سيستمهاي ‪ 4‬گانۀ ليكرت‪:‬‬
‫نفع پرستي‪-‬مستبدانه؛‬
‫نوع دوستي‪-‬مستبدانه؛‬
‫مشاوره اي؛‬
‫مشاركت گروهي؛‬
‫اثربخش ترين سازمانها خصوصيات سبك ‪ 4‬را دارند؛‬
‫تكنيكها (فنون) جامع‬
‫‪ -5‬روش مداخلۀ ‪ :RAT‬تكنيك تجزيه و تحليل نقش‬
‫‪ ‬جهت روشن نمودن انتظارات و تعهدات نقش اعضاي گروه ها‬
‫جهت بهبود اثربخش ي گروه طراحي شده است؛‬
‫تكنيكها (فنون) جامع‬
‫‪ -5‬بررس ي‪-‬بازخورد‬
‫‪ ‬ارتباط نزديكي با سيستم ‪ 4‬ليكرت دارد؛‬
‫‪ ‬يكي از مهمترين مداخله هاي ‪ ،OD‬فرآيند جمع آوري منظم داده ها‬
‫در مورد سيستم و بازخورد اين داده ها به افراد و گروهها در همۀ‬
‫سطوح سازمان‪،‬جهت تجزيه و تحليل‪،‬تفسير مفاهيم و طي مراحل‬
‫انجام صحيح كارها مطابق با آنهاست‪.‬‬
‫تكنيكها (فنون) جامع‬
‫‪ -5‬بررس ي‪-‬بازخورد‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫” ِنف“ اظهار مي دارد كه براي بهبود سازمان سه چيز بايد تحقق‬
‫پذيرد‪:‬‬
‫گرو ِه كار بپذيرد كه داده ها معتبر هستند؛‬
‫گرو ِه كار بايستي مسؤليت قسمتي كه با مشكالت مشخص دست‬
‫و پنجه نرم مي كنند را قبول نمايد؛‬
‫گرو ِه كار بايد تعهد كند كه مشكالت را حل كند و اعضاي گروه‬
‫خودشان را بعهده گيرند‪.‬‬
‫مداخله هاي فردي‪،‬بين افراد و فرآيند گروهي‬
‫‪ -1‬مشاوره فرآيند‬
‫‪ ‬محور اين گرايش اين است كه يك يك شخص ثالث ماهر (مشاور)‬
‫با افراد و گروهها كار مي كند كه كمكشان كند تا دربارۀ فرآيندهاي‬
‫انساني و اجتماعي بياموزند و ياد بگيرند مشكالتي كه از حوادث حل‬
‫مي شود را چگونه حل كنند؛‬
‫قدمهايي كه يك مشاور در برنامۀ مشاورۀ فرآيند بايد‬
‫تعقيب كند‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫برخورد مقدماتي؛‬
‫تعريف رابطه؛‬
‫انتخاب يك زمينه و روش؛‬
‫جمع آوري اطالعات و تشخيص؛‬
‫مداخله؛‬
‫كاهش عمليات و اتمام كار‪.‬‬
‫مزاياي برنامۀ مشاورۀ فرآيند‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫اين گرايش براي مسايل مهم سازمانهاي امروزي كه بين افراد و بين‬
‫گروهها وجود دارد‪،‬جهت گيري شده است؛‬
‫گرايش مشاورۀ فرآيند در جهت كمك سازمانها به خودشان است؛‬
‫مداخله هاي فردي‪،‬بين افراد و فرآيند گروهي‬
‫‪ -2‬ميانجيگري توسط شخص ثالث‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫در وضعيتهاي تعارض‪،‬اين گرايش نيروي بالقوه اي در كنترل از‬
‫تعارض يا حل آن دارد؛‬
‫عناصر دستور عملي و تئوري”والتون“ براي اين گرايش‪:‬‬
‫مسئلۀ تضاد؛‬
‫تشخيص و تحليل وضعيت؛‬
‫رفتار و وظايف طرفين درگير تعارض؛‬
‫نتايج تعارض‪.‬‬
‫عناصر رويارويي مؤثر از نظر ”والتون“‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫انگيزۀ مثبت طرفين؛‬
‫توازن در قدرت و موقعيت هر دوطرف؛‬
‫هماهنگ نمودن كوششهاي رويارويي؛‬
‫درنظر گرفتن زمان مناسب براي مراحل مختلف گفتگو؛‬
‫تضمين آزادي و عدم محدوديت در گفتگو بين طرفين؛‬
‫ارتباطات قابل اعتماد و قابل درك براي طرفين درگير؛‬
‫تنش مطلوب در وضعيت؛‬
‫مداخله هاي فردي‪،‬بين افراد و فرآيند گروهي‬
‫‪ -3‬آموزش حساسيت‬
‫‪ ‬از ”وارون بنيس“‪،‬آموزش حساسيت‪،‬كوشش براي تشكيل گروه‬
‫كوچكي است كه هدف آن آگاهي بيشتر شركت كننده از خودش و‬
‫فرآيند گروه هاست‪.‬‬
‫اهداف آموزش حساسيت‬
‫‪.1‬‬
‫آگاه نمودن روزافزون شركت كنندگان و حساس شدن آنها به تعاملهاي‬
‫هيجاني و بيانات خود و ديگران؛‬
‫افزودن قابليت درك شركت كنندگان و يادگيري از نتايج اعمالشان بوسيلۀ‬
‫توجه به احساسات خود و ديگران؛‬
‫تأكيد بسيار بر وضوح و اصالح ارزشهاي فردي و هماهنگي هدفها با ديدگاه‬
‫علمي و ملي در مشكالت اجتماعي و تصيميم ها و وظايف فردي؛‬
‫‪.4‬‬
‫‪...‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫تعامل متغيرهاي فرآيند آموزش حساسيت‬
‫بهبود درعضويت‬
‫اثربخش گروهي‬
‫يادگيري چگونه بهتر‬
‫يادگيري چگونه بهتر‬
‫يادگرفتن‬
‫كمك كردن‬
‫حساس شدن به‬
‫فرآيندهاي گروهي‬
‫طراحي و اجراي آموزش حساسيت‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫ً‬
‫در آغاز كار‪،‬گروه عمدتا فاقد رهبري جهت دهنده‪،‬دستور جلسۀ‬
‫رسمي و يا قدرت و موقعيت از پيش ساخته است؛‬
‫آموزش دهنده كه نقش اصلي وي تسهيل فرآيند گروهي است‪،‬‬
‫سعي دارد با روش ي غيردفاعي‪،‬باز و دلسوزانه‪،‬احساسات و‬
‫برداشتهاي خود را از نحوۀ كار گروه به صورتي كه قابل ارزشيابي‬
‫باشد‪،‬بيان كند؛‬
‫طراحي و اجراي آموزش حساسيت‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫روابط متقابل افراد بهبود مي يابد؛‬
‫كوشش مي شود ارتباط تجربه هاي كسب شده با موقعيت و‬
‫مسايل ”محيط كار“ كشف و بررس ي شود؛‬
‫مداخله هاي فردي‪،‬بين افراد و فرآيند گروهي‬
‫‪ -4‬تجزيه و تحليل مراوده اي(‪)TA‬‬
‫‪ ‬بعنوان ابزار ‪،OD‬هدف‪، TA‬كمك به افراد درگير مي باشد تا‬
‫من“خود و ديگران را بهتر بشناسند و اصول مراوده ها و‬
‫حالتهاي ” ِ‬
‫بازيها را ياد بگيرند و به شكل بهتري با ديگران تعامل داشته باشند‪.‬‬
‫من كودكي“‬
‫من بزرگسالي“ و ” ِ‬
‫من والديني“‪ِ “،‬‬
‫‪ ‬الگوهاي رفتاري‪ِ ” :‬‬
‫من والديني‬
‫حالت ِ‬
‫‪ ‬نتيجۀ پيامهاي شرطي شده اي است كه افراد از والدين خود‪،‬‬
‫معلمهاي مدرسه و ديگر شخصيتهاي آمر و وسايل ارتباط جمعي‬
‫دريافت مي داردند؛ اين پيامها همچون نوار كاست كوچك در مغز‬
‫افراد ثبت شده و آمادۀ پس دادن هستند‪.‬‬
‫من بزرگسالي‬
‫حالت ِ‬
‫‪ ‬رفتاري را باعث مي شود كه بعنوان رفتار منطقي‪ ،‬مستدل‪ ،‬عقاليي‬
‫و غير احساس ي توصيف مي شود؛‬
‫‪ ‬دراين حالت فرد به مشكالت حمله ور شده‪،‬اطالعات الزم را جمع‬
‫آوري و تجزيه و تحليل مي كند تا منطقي ترين راه را برگزيند؛‬
‫من كودكي‬
‫حالت ِ‬
‫‪ ‬در اين حالت فرد مانند كودك‪،‬غريزي رفتار مي كند‬
‫‪ ‬در اين حالت‪،‬رفتار اغلب رابطۀ ”محرك‪-‬پاسخ“ است‪.‬شخص‬
‫بالفاصله پاسخ مي دهد كه اغلب اوقات از روي فكر نيست‪.‬‬
‫شخصيت سالم‬
‫من‬
‫من والديني‪ِ -‬‬
‫‪ ‬شخصيتي است كه تعادل بين سه حالت ” ِ‬
‫من كودكي“ را نگه مي دارد‪.‬‬
‫بزرگسالي‪ِ -‬‬
‫‪ ‬اين افراد با ارزشيابي‪،‬سرعت و اثربخش ي سعي در افزايش تصميم‬
‫گيري دارند‪.‬‬
‫مراوده هاي بين افراد‬
‫‪.1‬‬
‫مراوده هاي مكمل؛‬
‫مراوده هاي متقاطع؛‬
‫‪.3‬‬
‫مراوده هاي ضمني‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫مراوده هاي مكمل‬
‫‪ ‬مراوده هايي هستند كه اگر پيامي فرستاده شود يا رفتاري توسط‬
‫حالت ”من“ فرد به نمايش درآيد‪،‬پاسخ مناسب يا مورد انتظار از‬
‫حالت ”من“ طرف مقابل دريافت شود‪.‬‬
‫مراوده هاي متقاطع‬
‫‪ ‬هنگامي كه پيامي از طرف كس ي فرستاده شود يا رفتاري از حالت‬
‫”من“ او سر زند و در پاسخ از حالت ”من“ ناجور و غير منتظرۀ طرف‬
‫مقابل او جواب دريافت مي شود يا بعبارت ديگر‪ ،‬هنگامي كه‬
‫مضمون پاسخ خارج از انتظار فرستنده محرك باشد‪ ،‬مراوده‬
‫مسدود مي شود‪.‬‬
‫مراوده هاي ضمني‬
‫‪ ‬مشكل ترين مراوده هاست كه مانند مراوده هاي متقاطع به روابط‬
‫بين افراد لطمه مي زند؛‬
‫‪ ‬اين گونه مراوده ها همواره درگير حداقل دوحالت“من“ از طرف يك‬
‫نفر است‪.‬شخص‬
‫من‬
‫ممكن است چيزي بگويد‪،‬از حالت ” ِ‬
‫ً‬
‫بزرگسالي“‪ ،‬اما كامال منظور ديگري داشته باشد‪.‬‬
‫ارتباط ‪ TA‬با ‪OD‬‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫هدف ‪:OD‬‬
‫من بزرگسالي‬
‫من بزرگسالي“‪ِ “-‬‬
‫به حداكثر رسانيدن مراوده هاي ” ِ‬
‫بين افراد؛‬
‫تأييد نمودن ”كودك طبيعي“ افراد در مراوده ها با ديگران؛‬
‫تشخيص و ساده نمودن سريع مراوده هاي متقاطع بين افراد؛‬
‫ارتباط ‪ TA‬با ‪OD‬‬
‫‪‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫هدف ‪:OD‬‬
‫به حداقل رسانيدن تخريب بازيهايي كه بين افراد و گروهها‬
‫معمول است؛‬
‫به حداكثر رساندن روياروييهاي صحيح بين افراد؛‬
‫ايجاد سيستمها‪،‬سياستها و جو كاري مديريتي كه اهداف اوليه را‬
‫حمايت مي كند؛‬
‫مداخله هاي فردي‪،‬بين افراد و فرآيند گروهي‬
‫‪ -5‬مداخله هاي برنامه ريزي زندگي‪-‬كارراهه‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫مسير زندگي و شغلي فرد تا لحظه ارزيابي شده وقايع مهم و‬
‫انتخابهاي اساس ي وي بررس ي شود؛‬
‫اهداف شخص ي و شغلي مورد عالقۀ او مشخص گردد؛‬
‫براي رسيدن به اين اهداف برنامه اي تنظيم شود‪.‬‬
‫مداخله هاي ساختاري ‪OD‬‬
‫‪ -1‬سيستمهاي فني‪-‬اجتماعي‬
‫‪ ‬مقصود‪ :‬ايجاد همگني بيشتري ميان تكنولوژي‪،‬ساختار و واكنشهاي‬
‫اجتماعي در يك واحد توليد بخصوص در يك معدن‪ ،‬يك كارخانه يا‬
‫يك اداره‪.‬‬
‫مداخله هاي ساختاري ‪OD‬‬
‫‪ -2‬كيفيت زندگي كاري(‪)QWL‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫كوشش ي است جهت بازسازي بعدهاي مختلف سازمان و ايجاد مكانيزمي‬
‫است كه تغييراتي را معرفي مي كند و در بر مي گيرد؛‬
‫‪ QWL‬در جنرال موتور‪:‬‬
‫انتخاب گروه كار به اختيار كارمند؛‬
‫بيمه كردن مشاغل بعنوان نتيجۀ برنامه ها؛‬
‫آموزش كاركنان در حل مشكالت گروهي؛‬
‫آموزش مهارتها؛‬
‫مسؤليت در قبال كاركنان؛‬
‫‪...‬‬
‫گروه سازي‬
‫‪ ‬مجلۀ فورچون‪ 179 :‬نفر از ‪ 500‬نفر مديران منابع انساني نتيجه‬
‫گيري كرده اند كه گروه سازي از فنون بهبود منابع انساني است كه‬
‫وسيعترين كاربرد را دارد؛‬
‫اهداف گروه سازي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫تنظيم اهداف يا تعيين اولويتها؛‬
‫تحليل و يا تخصيص راهي كه كار بايد انجام شود؛‬
‫آزمون روش ي كه گروه به كار مي گيرد و فرآيندهاي آن؛‬
‫آزمون روابط ميان افرادي كه در حال كاركردن هستند‪.‬‬
‫فرآيند گروه سازي(كرت لوين)‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫خروج از انجماد؛‬
‫حركت كردن؛‬
‫انجماد مجدد‪.‬‬
‫تكنيكهاي ‪ OD‬براي سطوح مختلف‬
‫‪ ‬برنامه ريزي زندگي و مسير شغلي‬
‫‪ ‬بهبود مهارت‬
‫‪ ‬تحليل نقش‬
‫‪ ‬گروه سازي‬
‫‪ ‬بررس ي‪-‬بازخورد‬
‫‪ OD ‬بر اساس شبكه‬
‫فرد‬
‫گروه‬
‫سازمان‬
‫مديريت كيفيت جامع (‪)TQM‬‬
‫‪ ‬بر پايه مفهوم ژاپني كنترل كيفيت استوار است؛‬
‫‪ ‬مشاركت همۀ كاركنان از ردۀ باال تا پايين‪،‬پيمانكاران فرعي‪ ،‬تأمين‬
‫كنندگان نظام توزيع و شركتهاي وابسته؛‬
‫‪ ‬متضمن‪ :‬آموزش دادن به افراد دربارۀ مطالعه‪،‬تمرين و مشاركت‬
‫برنامۀ كيفيت؛‬
‫پيتر سنج‪ :‬سير تحول مديريت كيفيت جامع‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫موج اول كيفيت‪ :‬بهبود و ارتقاي شيوۀ كار؛‬
‫موج دوم كيفيت‪ :‬تأكيد بر ارتقاي چگونگي انجام كار؛‬
‫موج سوم كيفيت‪ :‬آموزش بعنوان تنها راه گريز ناپذير تعالي‬
‫كاركنان‪،‬مديران و حيات سازمان‪.‬‬
‫يادگيري گروهي‬
‫‪ ‬تعبير جديد گروه‪-‬سازي‪،‬يادگيري گروهي است؛‬
‫‪ ‬پيتر سنج‪ :‬سازمان هم مانند افراد‪،‬تواناييهاي مختلفي دارند و مي‬
‫توان اين تواناييها را ارزيابي كرد و از تجربيات آنها آموخت‪.‬‬
‫‪ ‬بنظر وي يكي از راههاي پيشرفت يادگيري‪،‬ايجاد فرصتهاي تمرين‬
‫براي مديران در محيطي عاري از خطر‪.‬‬
‫ارتباط كيفيت با آموزش‬
‫‪ ‬مديريت كيفيت ريشه در آموزش دارد؛‬
‫‪ ‬آموزش است كه مي تواند كيفيت را وجدان انسانها نمايد؛‬
‫آموزش در چرخۀ كيفيت‬
‫‪ ‬چرخؤ كيفيت يا چرخۀ ‪PDCA‬‬
‫‪ ‬داشتن چرخۀ كيفيت مؤثر‪،‬نياز به تمرين‪،‬مهارت و ممارست در سطح‬
‫مديران و كاركنان دارد؛‬
‫كايزن‬
‫‪ ‬كايزن يعني اصالح و بهبود تدريجي و مستمر امور سازمان با همكاري‬
‫و معاضدت كليۀ كاركنان اعم از مديران ارشد‪،‬مديران مياني و‬
‫كاركنان اجرايي؛‬
‫‪ ‬مورد توجه ژاپني هاست؛‬
‫‪ ‬بهبود مستمر؛‬
‫سازمانهاي فراگيرنده(يادگيرنده)‬
‫‪.1‬‬
‫ديدگاه مشترك؛‬
‫مهارت فردي؛‬
‫آموزش كارهاي گروهي؛‬
‫تفكر سيستمي؛‬
‫‪.5‬‬
‫تفويض اختيار به كاركنان‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫گردش مشاغل‬
‫‪ ‬كسب مهارتهاي تازه و يافتن دوستان جديد؛‬
‫گردش مشاغل‪ :‬افزايش كارآيي‪ ،‬نوآوري‬
‫‪ ‬عوامل مؤثردر گزينش برنامۀ‬
‫ِ‬
‫و جلوگيري از ناسازگاري با محيط؛‬
‫‪ ‬قبل از انجام آن‪،‬بايد فرهنگ و روحيۀ كاركنان آمادگي پذيرش اين‬
‫دگرگوني را داشته باشد؛‬
‫پژوهش عملي‬
‫‪ ‬مبتني بر جمع آوري‪،‬تجزيه و تحليل و طبقه بندي اطالعات‪ ،‬ارائۀ راه‬
‫حلها و ارزشيابي آنها و باالخره انتخاب راه حل نهايي؛‬
‫‪ ‬شامل سه فرآيند‪ :‬جمع آوري داده ها‪،‬بازخورد آنها به جامعۀ مورد‬
‫پژوهش و برنامه ريزي عملي بر مبناي داده هاي بدست آمده؛‬
‫اساس آموزش عملي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫عمل و تجربه بصورت توأم؛‬
‫شروط اساس ي آموزش و پژوهش عملي‪:‬‬
‫كارمند اعتماد كافي به كساني كه مقررات را معين مي كنند‪ ،‬داشته باشند؛‬
‫او بايد باور داشته باشد كه مقررات منصفانه و متناسب است؛‬
‫او بايد بداند كه نتيجۀ كار خود را مستقيم و غير مستقيم مي بيند؛‬
‫در صورت ارتكاب اشتباه و يا نپذيرفت دستورات خطري متوجه او نيست؛‬
‫عوامل عمده در يك طرح پژوهش عملي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫تشخيص حدود مشكل؛‬
‫انتخاب يك مشكل ويژه؛‬
‫ثبت دقيق اقدامات انجام شده و جمع آوري مدارك براي تعيين‬
‫درجۀ حصول به هدف؛‬
‫استنتاج از تعميم اين مدارك در ارتباط بين اقدامها و هدف‬
‫مطلوب؛‬
‫آزمايش مداوم تعميم مدارك در مرحلۀ عمل‪.‬‬
‫مراحل انجام آموزش و پژوهش عملي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫توجيه و آموزش پژوهشگران توسط مدير يا مشاور؛‬
‫طرح و انتخاب پرسشهاي كلي و باز توسط گروه پژوهش؛‬
‫مصاحبۀ اول پژوهشگران با جامعۀ مورد پژوهش؛‬
‫انتقال اطالعات بدست آمده از مصاحبۀ اول به كارتهاي‬
‫مخصوص؛‬
‫تنظيم و طبقه بندي اطالعات؛‬
‫مراحل انجام آموزش و پژوهش عملي‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫تهيۀ فرم نظر خواهي از جامعۀ مورد پژوهش؛‬
‫تكميل فرم نظرخواهي ها توسط جامعۀ مورد پژوهش؛‬
‫تعيين اولويتها؛‬
‫تجزيه و تحليل و تعيين بخش ي از نيروهاي پيش برنده و بازدارنده‬
‫توسط اعضاي گروه پژوهش؛‬
‫مراحل انجام آموزش و پژوهش عملي‬
‫‪.10‬‬
‫‪.11‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.13‬‬
‫تعيين پاره اي از راه حلها توسط گروه پژوهش؛‬
‫تجزيه و تحليل و تعيين بخش ي از نيروهاي پيش برنده و بازدارنده‬
‫توسط جامعۀ مورد پژوهش؛‬
‫ارائۀ برخي از راه حلها توسط جامعۀ مورد پژوهش؛‬
‫بررس ي و انتخاب راه حلهاي نهايي و تنظيم پيشنهادات توسط گروه‬
‫پژوهش؛‬
‫مراحل انجام آموزش و پژوهش عملي‬
‫‪.14‬‬
‫‪.15‬‬
‫‪.16‬‬
‫ارائه راه حل هاي نهايي و پيشنهادها به مسؤلين جامعۀ مورد‬
‫پژوهش جهت اخذ نظريه هاي آنان و آزمون قابليت عمل يافته‬
‫ها؛‬
‫تهيۀ گزارش؛‬
‫پيگيري و مراقبت در اجراي پيشنهادها و راه حلها در صورت‬
‫امكان؛‬
‫موفق و مؤيد باشيد‬