Transcript تحول
مديريت تحول فهرست فصل اول:زمينه هاي دانش و محيط مديريت تحول بخش :1تحول نظريه هاي مديريت و ”پارادايم“ در حال تكوين بخش :2سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها فصل دوم:زمينه هاي بنيادين مديريت تحول بخش :3ساختار گروهي:گرايش نوين مديريت بخش :4فرهنگ سازماني،بستر تحول فصل سوم:استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان بخش :5استراتژيهاي تحول،سطح خرد بخش :6استراتژيهاي تحول،سطح كالن بخش :7استراتژيهاي تحول:سطح كالن روندهاي نوين و در حال تكوين فصل چهارم:رهبري تحول و سازمانهاي يادگيرنده بخش :8رهبري تحول فصل اول: زمينه هاي دانش و محيط مديريت تحول بخش اول: تحول نظريه هاي مديريت و ”پارادايم“ در حال تكوين مديريت علمي/سنتي:نخستين روند مديريت متداول فردريك تيلور:پدر مديريت علمي ويژگيهاي برجسته اين روند: فلسفه مديريت الگوي انساني هدف اصلي پيش استاندارد كردن همه جانبه كارها تك بعدي:الگوي انسان اقتصادي بازدهي و كارآئي هر چه بيشتر ثبات،تداوم،قابليت كنترل مديريت علمي/سنتي:نخستين روند مديريت متداول هدف اصلي مديريت سنتي در قالب مديريت علمي،دستيابي به كارآئي و بازدهي بود. مديريت علمي/سنتي:نخستين روند مديريت متداول پژوهشهاي انجام شده بوسيله التون مايو در كارخانه وسترن الكتريك كه به مطالعات هاثورن معروف است،نخستين سنگ بناي دومين روند مديريت متداول يعني ”روابط انساني“ را پي ريخت. روند روابط انساني:آغازگر جنبش انسان گرايان ويژگيهاي برجسته اين روند: مشابه مديريت سنتي،اما عامل فلسفه انساني بعنوان مديريت يك عامل برجسته توليد با ديگر عوامل تفاوت هائي دارد. انسان اجتماعي(الگوي تك الگوي بعدي) انساني هدف اصلي بازدهي-رضايت كاركنان پيش ثبات،تداوم،امكان وجود تضاد روند روابط انساني:آغازگر جنبش انسان گرايان نتيجه اين روند: بهره وري و بازدهي بيشتر به بهبود روابط كار و دادن فرصت به كاركنان براي روابط دلپذيراجتماعي و شيوه هاي مطلوب سرپرستي بستگي پيدا مي كند. روند روابط انساني:آغازگر جنبش انسان گرايان انتقاد وارده به اين روند: اين روند تنها به تعديل روشهاي متداول و اينكه بايد به خشنودي كاركنان نيز توجه شود،بسنده نمود و از شناخت عامل انساني بعنوان يك زير سيستم مستقل سازمان عاجز ماند. روند دوگانه علم مديريت/نظريه تصميم گيري و جنبش انسان گرائي اساس اين روند: كاربرد الگوهاي كمي و مدلسازي هاي رياضي يعني كمي كردن متغيرهاي مديريت و بهينه سازي فرآيندهاي تصميم گيري. روند دوگانه علم مديريت/نظريه تصميم گيري و جنبش انسان گرائي ويژگيهاي برجسته: فلسفه مديريت تاكيد بر فرآيندهاي مديريت بويژه تصميم گيري،نگرش نوين به عامل انساني الگوي انسان پيچيده/خودياب الگوي انساني هدف اصلي بهينه سازي سيستم و فرصت براي تكامل تحول دائم محيط درون و بيرون پيش سازمان فرضها نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت زنجيره مراتب سيستمها: گروه بندي ”بالدينگ“ ناشناخت ه ها سازمانهاي اجتماعي سطح انسان سطح حيوان سطح گياه سيستمهاي باز سايبرن تيك سيستمهاي مكانيكي چارچوب ها نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت زنجيره مراتب سيستمها: گروه بندي ”اي كاف“ سيستمهاي اجتماي سيستمهاي بيولوژيك نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت سيستمهاي ماشيني: سيستمهايي هستند كه براي هدف يا اهداف ويژه اي از سوي آفريننده آن بوجود مي آيند. نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت سيستمهاي بيولوژيك: در مقايسه با سيستهمهاي ماشيني از بافت پيشرفته تري برخوردارند و ويژگي اصلي آنها تواناوي تغيير،هر چند در سطح محدود و واكنش نسبت به شرايط محيطي است. نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت سيستمهاي اجتماعي: اين سيستم يك گام جلوتر از دو سيستم ديگر است. برجسته ترين ويژگي اين سيستمها،هدف دار بودن زير سيستمهاست. بارزترين اين زير سيستمها،زير سيستم انساني است. پيچيده ترين سيستم است. نظريه عمومي سيستمها و روند سيستم در مديريت به تعبير ”اي كاف“مديريت سنتي بويژه نظام ديوانساالري بر پايه الگوي ماشيني است. روند روابط انساني به الگوي بيولوژيك نزديكتر شد. ويژگي و كاربرد نظريه سيستمها در مديريت مفهوم سيستم: يك كل تشكيل شده از يك دسته عوامل و اجزا كه زير سيستم خوانده مي شوند و بر اساس يك طرح طبيعي و يا ايجاد شده(مصنوعي)،هم از نظر ساختاري و هم از نظر عملياتي براي دستيابي به هدفهاي كل سيستم با هم وابسته و در مراوده دائم هستند. ويژگي و كاربرد نظريه سيستمها در مديريت فرآيند عملياتي يك سيستم باز درون داد: برون داد: فرآورده يا خدمت فرآيند دگرگوني دايره هاي بازيافت منابع انساني، فيزيكي، اطالعاتي و مالي ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي زير سيستمها:Subsystems اجزاي تشكيل دهندۀ هر سيستم را زير سيستمها تشكيل مي دهند. گرائي:Purpose Fulness هدف هر سيستمي با استفاده از انرژي و منابعي كه از محيط مي گيرد و آن را به شكل برون داد نهائي دگرگون مي سازد،به هدفهاي خود مي رسد. ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي زوال گرائي :Entropy هر سيستم باز چنانچه به حال بعضا نيز ً خود رها شود،بتدريج(و باشتاب)به سمت اختالل ساختاري و در نهايت زوال كامل پيش مي رود. ويژگيهاي برجسته سيستمهاي اجتماعي بازيافت :Feed Back هر سيستم اجتماعي براي نگهداري و تعديل توازن خود نياز به گرفتن اطالعات از محيط و از نتيجه عمليات خود دارد. الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي (1 لزوم و ريشه هر نوع تغيير و دگرگوني در سازمانهاي امروزي از محيط بيروني سازمان ناشي مي شود. (2 كارآمدي هر سازمان و ادامۀ زندگي آن بستگي به دستيابي و نگهداري“بهينه سازي“كل سيستم دارد. الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي (3 ثمربخشي و بهينه سازي كل سيستم بر محور يك ويژگي عملياتي/ساختاري كه به ”سرشت تركيبي“ سيستم ( )synergyآوازه دارد مربوط است. الزامهاي عملياتي سيستمهاي اجتماعي (3 سيستمهاي اجتماعي برخالف سيستمهاي ماشيني و تا حدودي بيولوژيك از اين ويژگي برخوردارند كه مي توانند براي رسيدن به هدف يا هدفهاي خود راههاي گوناگوني را بكار گيرند و عمليات خود را از نقطه هاي متفاوتي آغاز كنند. نظريۀ اقتضايي بر پايۀ ويژگي هم پاياني شكل گرفته است. طبق اين نظريه:هر سيستم اجتماعي از زيرسيستمهاي گوناگوني تشكيل يافته كه همگي با هم وابسته و در مراوده اند. نظريۀ اقتضايي ديدگاه رفتاري behavioral چگونه بايد بر مديران بايد اين viewpoint ديگران تاثير گذلشت: وظايف را انجام دهند: •نقشهاي مراوده اي •برنامه ريزي •نقشهاي اطالعاتي •سازماندهي •نقشهاي تصميم گيري ديدگاه سيستم systeme •كنترل viewpointاجزا با يكديگر چگونه ديدگاه سنتي traditional •هدايت جمع مي شوند: viewpoint مديران ديدگاههاي مختلف را براي حل مسائل زير بكار مي گيرند: •محيط بيروني •تكنولوژي •فرد •گروه •سازمان •محيط تحول هاي مديريت و ”پارادايم“در حال شكل گيري (1 (2 (3 هر نظام نوين مديريت بايد توان الزم را براي سامان دادن و كارآمد كردن امور سازماني در سه زمينه برجستۀ زير را فراهم سازد: مديريت كار و سازمان مديريت منابع انساني امور عملياتي/توليدي زمينه برجسته فعاليتهاي سازمان مديريت كار و سازمان مديريت منابع انساني مديريت امور عملياتي و توليدي بخش دوم: سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها سرشت پوياي محيط امروزي سازمانها چشمگيرترين تحول در زمينه مديريت سازمانها: از بين رفتن ثبات و قابليت پيش بيني محيط حاكم بر آنها در زملن حاضر نيروها ي محيطي مؤثر بر فعاليت سازمان محيط دور:نيروهاي •اقتصادي •احتماعي •سياسي •تكنولوژي •محيط زيست محيط صنعت:نيروهاي •تازه واردين •تامين كنندگان مواد •مشتري ها •فرآورده هاي جايگزين •رقابت محيط عملياتي:نيروهاي •رقيبان •اعتباردهندگان •مشتري ها •كاركنان •تامين كنندگان سازمان تحول هاي تكنولوژي تاثير اين تكنولوژي ها بستگي به نوع هدفها و فعاليتهاي سازمان دارد. تحوالت تكنولوژي بطور مستقيم بر آهنگ كار،هزينه ،كيفيت ،خوشنودي، مشتريها و ديگر عامل هاي توليد فرآورده و ارائه خدمت اثر مي گذارد و در بسياري از موارد به سازمان در ايجاد اهرم رقابتي كمك تحول هاي تكنولوژي شايد برجسته ترين تغيير در محيط هاي سازماني امروزي است بنظر مي رسد تحول هاي تكنولوژي منشا يكسري تحولهاي بنيادين در ساختار و فرآيندهاي عملياتي سازمانها در آينده نزديك بشوند. تحول هاي سياسي گروهها،نهادها و سازمانها و يكان هاي بيشماري كه هر يك داراي منافع ويژه اي هستند سروكار دارد. تغيير و تحوالتي كه در سيستم سياسي جامعه بوجود مي آيد ،بر كار سازمان تاثير مي گذارد. استراتژيهاي رويارويي با تحول هاي سياسي محيط نيروهاي محيطي: •حكومت ها •رقباي عمده •مشتريهاي عمده •اتحاديه ها •گروههاي ذينفع •ديگران اعمال فرآيند نفوذ جامعه گروههاي پذيري ذينفع مذاكره ائتالف نمايندگي تحول هاي فرهنگي/اجتماعي زيربناي نيروهاي تكنولوژيكي،رقابتي و سياسي در محيط برون سازماني،عاملهاي فرهنگي و اجتماعي است. از ديدگاه مديريت،بعد فرهنگي بر ويژگيها و ارزشهاي مشترك افراد جامعه به شكلي كه آنها را از ديگر جامعه ها متمايز كند مربوط مي شود. تحول هاي فرهنگي/اجتماعي مقوله مديريت تحول به شكل حساسي به همسازي ارزشهاي نوين كاركردي با ارزشهاي بنيادي و فرهنگي جامعه كه محيط بيروني سازمان را تشكيل مي دهد،سر و كار دارد. تحول هاي اقتصادي يكي از هدفهاي راستين مديريت در هر سازمان،دستيابي به ارزشهاي اقتصادي مورد نظر مي باشد. سازمانها براي ادامۀ زندگي و گسترش نياز به توليد ارزشهاي اقتصادي مطلوب دارند و مقوله كارائي و اثربخشي ارتباط نزديكي با هدفهاي ويژه اقتصادي سازمان پيدا مي كنند. تحول هاي اقتصادي اهنگ تغيير در 100 سال گذشته سرعت مسافرت توانايي كنترل جمعيت رشد بيماري 10000000 1000000 10 100 1000 10000 100000 درجه شتاب تغيير استفاده از منابع انرژي سرعت داده پردازي سرعت ارتباطات سطح برجسته محيط درون سازمان سطح استراتژيك الزامات خط مشيها و نوع سياستها تكنولوژي سطح فني سطح عملياتي: قابليتها •تقسيم خدمت ي مديريتفرآور كار ده •زمانبندي •كنترل فعاليتها •ايمني ....مسؤليت كار و تقسيم • سطح دانش و مهارت كاركن ان طراحي/مهندسي فرآيندهاي كار سختار سيستمهاي كنترل و اطالعات سطح عملياتي اين سطح بر نحوه توليد فرآورده يا خدمتي كه بايد ارائه شود،تاكيد مي كند. در سازمانهاي توليدي فعاليتهايي مانند جريان موارد و سرپرستي عمليات توليد را در بر مي گيرد. سطح عملياتي در يك موسسه آموزشي فعاليتهايي مانند انتخاب،ثبت نام و ...را در بر مي گيرد. در يك مؤسسه مالي/بانكي به نحوه تنظيم،دريافت،پرداخت و ...را در بر مي گيرد. سطح عملياتي پايه فعاليتهاي سازمان بحساب مي آيد و وظيفه مديريت اختصاص دادن منابع به اين فعاليتها به نحو نيكو كه خوشنودي مشتريان را تامين مي كند،مي باشد. سطح فني به تصميم گيريهاي برجسته تري اساسا چه نوع ً مانند اينكه فرآورده يا خدمتي بايد توليد و ارائه شود،چگونه از امكانهاي موجود و قابل گسترش به نيكوترين شكل بهره گيري شود و چگونه بايد هدف برجسته خوشنودي مشتري و همينطور ديگر اهداف استراتژيك را تامين كرد،مربوط مي شود. سطح فني اين سطح وظيفه هماهنگي دو وظيفه مديريت عملياتي و برپائي ارتباط با دريافت كنندگان فرآورده ها و خدمات سازمان يعني مشتريان سروكار دارد. سطح استراتژيك مربوط به محيط كل سازمان است. هدف آن اطمينان از اين است كه سطح فني در محدوده جامعه عمل مي كند. سطح استراتژيك وظيفه اين سطح برپائي ارتباط مناسب ميان سازمان و محيط،تعيين سياستهاي كلي در سطح سازمان،برنامه ريزي درازمدت،سمت گيريهاي اساسي،جلي پشتيباني نهادها و گروهها و افراد ذينفع نسبت به فعاليتهاي سازمان و مراوده با محيط است. الگوي همسازي با محيط بيشتر سازمانهاي امروزي براي اينكه به زندگي ادامه دهند و يا بتوانند از رشد كافي برخوردار باشند،بايد توان همسازي با محيط و تغييرهاي آن را بدست آورند الگوي همسازي با محيط فرايند همسازي فرآيندي دائمي و پوياست و در بيشتر موارد سازمانها را مجبور مي كند تا گامي فراتر از واكنش نسبت به تغييرات محيطي بردارند.بدين معني كه بايد تغييرهاي بالقوه را پيش بيني كنند و از آنها بعنوان فرصتهاي كمياب در سمت هدفهاي استراتژيك خود بهره گيرند. الگوي همسازي با محيط متحول گرايش بازسازي (تحول گرايش واكنش گرا) گرا كم 2 1 گرايش ترموستات گرايش رضايتبخش (كند) (متوسط) 4 گرايش سازگاري با محيط 3 سطح ثبات محيط ثابت زياد الگوي همسازي با محيط موقعيت-1گرايش بازسازي(تحول گرا): سازمان نه تنها با يك محيط پويا سروكار دارد بلكه به شكل فعال از فرصتهاي تازه و نوآوري نيز سود مي برد. الگوي همسازي با محيط شيوه مورد استفاده مديريت در موقعيت :1 مديريت مشاركتي،گروههاي خودگردان،مديريت كيفيت جامع، واحدهاي كسب و كار استراتژيك(،)SBUسيستمهاي كار كارساز و ... الگوي همسازي با محيط • • موقعيت -2گرايش واكنش گرا: محيط بيرون متحول و پوياست،اما گرايش سازمان نسبت به انطباق با محيط كم است. سازمانها بر اهداف كوتاه مدت و رويارويي با بحران تاكيد مي كنند الگوي همسازي با محيط استراتژي اين سازمانها در مقابله به بحران بيشتر به شكل تغيير افراد كليدي سازمان،بازسازي شتاب زدۀ ساختار،كوچك كردن سازمان،حذف خطاهاي توليد،محدود كردن خدمات و ...مي باشد. الگوي همسازي با محيط موقعيت -3گرايش رضايتبخش: اين روش بدنبال سطح كافي و رضايتبخش است.فعال گرا نيست،اما در عين حال واپس گرا نيز بحساب نمي آيد. محور اين روش،دستيابي به هدف و نتيجه در حد متوسط مي باشد. الگوي همسازي با محيط استراتژيهاي مديريت در اين موقعيت:تاكيد بر ساختار و تصميمگيري متمركز و ارجاع تصميمهاي نهايي سازماني به رده هاي باال. الگوي همسازي با محيط موقعيت-4گرايش ترموستات كند: محيط ثابت و گرايش سازمان براي تحول در پايين ترين سطح است. بيشتر اين سازمانها هدفهاي ثابت دارند و به مديريت متمركز تالش نشان مي دهند. الگوي همسازي با محيط قياس ترموستات كند بر اين معني است كه اينگونه سازمانها در بيشتر موارد درجه ترموستات خود را كه نمايشگر حساسيت آنها در برابر تغيير و تحول محيطي است،در چنان حد پاييني تنظيم مي كنند كه به ندرت در اين مورد از خود حركت نشان دهند. فصل دوم: زمينه هاي بنيادي مديريت تحول بخش :3 ساختار گروهي:گرايش نوين مديريت ساختار گروهي اداره سازمانهاي امروزي بستگي زيادي به شناخت و بهره گيري مؤثر از روند گروهي دارد.فرهنگ سازمانهاي نوين به شكل گسترده اي از فرهنگ گروههاي كاري تاثير مي گيرد. پيشينه و مفهوم گروه پيشينه و كاربرد گروه در چارچوب فعاليتهاي سازمان يافته به چهاهزار سال پيش از ميالد مسيح باز مي گردد( .از جمله مصريهاي باستان) تعريف گروه تشكيل و راه اندازي گروه،فرآيندي است كه انسانهائي را كه داراي نيازها،زمينه ها و مهارتهاي گوناگوني هستند،گردهم مي آورد و با بهره گيري از روشهاي كارآمد توانائي ها،انرژي و قابليت آنان را به شكل واحد يكپارچه كاري با هم تركيب سازد و آن را در سمت دستيابي به هدف يا اهداف مورد نظر هدايت مي كند. انواع گروههاي سازماني گروه رسمي: بر پايه نيازهاي فني و وظيفه اي سازمان و براي دستيابي به هدفهاي مربوط به آن و انجام كارها و وظيفه هاي مشخص تشكيل مي شود. انواع گروههاي سازماني گروههاي غير رسمي: اين گروهها در رابطه با هدف يا هدفها و طراحي هاي از پيش برنامه ريزي شده بوجود نمي آيند،بلكه پيدايش آنها بواسطه نيازهاي افراد و برخوردهاي طبيعي آنها صورت مي پذيرد. مقايسه جنبه هاي گوناگون انواع گروهها گروه رسمي بعدهاي مورد مقايسه گروه غير رسمي سود،بازدهي خدمت هدفهاي برجسته خشنودي و تامين نيازهاي اجتماعي اعضا برنامه و ساختار سازمان مبناي تشكيل برخورد،خودجوش-اتفاقي نفوذ/تاثير بر اعضا شخصيت ها،تخصص مالي الزامات سازماني/شغلي،پاداشهاي باال به پايين-مجراهاي رسمي جريان ارتباطات شايعه،فرد به فرد،مجراهاي همه جانبه رهبري شده بر پايه نيازهاي شغلي/رسمي از پيش تعيين خودجوش،نياز افراد روابط بين فردي نياز و خشنودي فردي الزامات شغلي و سازماني كاربرد روش گروهي در ارتباط با موقعيتهاي گوناگون زيا د كارگروهي: همكاري و مشورت الزامات: باالترين سطح مهارتهاي رفتاري و بين فردي موقععيت بغرنج و پيچيده تصميمهاي مبهم و سطح مشارك ت الزامات: كم مهارتهاي مساله هاي فني: همسازي و هماهنگي،سازش مهارتهاي فردي و موقعيت مساله ساز ،مبادله،متقا اجتماعي موقعيت ساده عدكردن و پيچيده مشاركت تصميمهاي مشخص كاربرد شيوه گروهي (1 (2 سرشت وظيفه اي گروه اندازه گروه: اندازه بيش از حد گروه،علت ايجاد گروههاي فرعي درون گروه اصلي است كه در موارد زيادي اختالل در كار،هرز رفتن منابع و تضادهاي مخرب درون گروهي را بهمراه دارد. كاربرد شيوه گروهي (3 نقش رهبري گروه: نقش رهبري گروه در سازمانهاي امروزي،بيشتر نقش هماهنگ كننده و ”تسهيل گر“است. ظرفيت رهبري گروه بايد كافي و در تناسب با وظايف گوناگوني كه بر عهده چنين رهبري است،باشد. دستاوردهاي گروهي دانش بيشتر روشهاي متنوع پذيرش بيشتر استنباط بهتر خسارتهاي گروهي سازشكاري تسلط يك نفر بر كل گروه نابجائي هدف وقت زياد فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه (1 مرحله گردهم آئي در اين مرحله اعضاي گروه مراقب رفتار خود هستند و تالش دارند كه با رعايت ادب و بهره گيري از يك چتر حفاظتي ،بهترين رفتار خود را ارائه كنند. Forming فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه (2 مرحله توفاني اعضا آغاز به جانبداري از موضع و انتظارهاي خود مي كنند. ويژگي اين مرحله:برخوردهاي مستقيم،دسته بندي ،ائتالف، تضاد ،حالت تدافعي و تهاجمي حساسترين مرحله در تشكيل گروه storming فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه (3 مرحله هنجارگذاري گروه تا حد زيادي شكل گرفته است و اعضا ياد مي گيرند كه چگونه با مساله رويارويي كنند و در عين حال با اختالف نظرها و ديدگاههاي يكديگر آشنا شوند. Norming فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه ادامۀ مرحله هنجارگذاري نتيجه اين مرحله،برپائي هنجارها و استانداردهاي رفتاري و ارتباطي،تعيين نقش هاي فردي، ترتيبات الزم براي هماهنگي،كنترل و يكپارچه سازي فعاليتهاست. فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه (4 مرحله انجام كار گروه به رشد خود رسيده و درك درستي از نقشهاي هر فرد بدست آمده است. افراد چيزهاي نو از يكديگر ياد مي گيرند و در زمينه هايي كال فعاليت مي كنند كه در آغاز ً بيرون از حيطه آموزشي و تخصص آنان بوده است. Performing فرآيند تشكيل و راه اندازي گروه گذار از هر يك از مراحل چهارگانه،نياز به تامين مقدمات كافي،فراهم بودن منابع و از همه مهمتر رهبري انديشمندانه و كارآمد دارد. الگوهاي تشكيل و راه اندازي گروه (1 الگوي دگرگوني منابع الگوي دگرگوني منابع بيشتر بر هدف و ديدگاه مشترك تاكيد گروه دارد و هماهنگ كردن سه بعد كار گروهي يعني درون داد،برونداد و تاثير متقابل متغيرهاي سازماني/شغلي و هدفهاي فردي را بررسي مي كند. الگوهاي دگرگونيهاي منابع از ديد اين الگو،ويژگيهاي يك گروه كارآمد آنهائي هستند كه در نهايت كارآئي و بازدهي مناسب را امكانپذير مي كنند. اين الگو ارزشهائي مانند نتيجه گرائي،تغيير گرائي،تعهد و اخالق گرائي را ويژگيهاي هر گروه كارآمد مي داند. الگوهاي دگرگوني منابع عاملهاي نفوذدارنده •رهبري •محتواي شغلي •محيط كار •هدفهاي فردي عوامل بازدار نده نتايج عوامل پيش برنده گروه كار ويژگيهاي گروه (فرآيند دگرگوني منابع) منابع هدفها الگوي فرآيندهاي گروهي اين الگو به دو بعد برجسته روند گروهي يعني تجزيه و تحليل ساختار و نحوه كار گروه مي پردازد. اين الگو با بهره گيري از چارچوب عملياتي سيستم،توجه خود را به سه زير سيستم دروني ،بروني و نتيجه كار متمركز مي كند. الگوي فرآيندهاي گروهي نتيجه EFFECTS بازدهي سيستم دروني سيستم بروني INTERNAL SYSTEM EXTERNAL SYSTEM فعاليتها مديريت تكنولوژي خشنودي اعضا مراوده ها احساس و عواطف اعضا غيبت و هنجارها چرخش كار موارد ديگر ارزشهاي بازيافت FEEDBACK ساختار سازمان موارد ساختار دروني گروه فعاليتها احساس ها مراوده ها هنجارها فعاليت گروه اين فعاليتها نقش گروه،وظيفه هاي ارجاع شده به آن ،تصميم گيريهاي گروهي،عالقه هاي نخستين و هدفهاي اصلي كه آماج تالشهاي گروهي است،را در بر مي گيرد. مراوده ها كدام عضو گروه با ديگر عضوها مراوده بيشتري دارد؟ تناوب ارتباط ميان اعضا چگونه است؟ زمان و تكرار ارتباطات از چه الگوئي پيروي مي كند؟ ً چه فرد آغاز كننده ارتباط عموما يا افرادي هستند؟ عواطف و احساس ها وضعيت عاطفي اعضاي گروه مانند احساس عصبي بودن، ناآرامي،راحتي،خشنودي و حالتهائي مانند آنها،به شناخت نحوه كار گروهي و آمادگي آن ارتباط زياد دارد. هنجارها هنجارها بارزترين متغيرهائي هستند كه به شناخت چگونگي پويايي و كاركرد گروه ياري مي كنند. زير ساخت هنجارهاي گروهي نظريات مرجع رويدادها ي حساس هنجارها رفتارهاي نخستين تجربه هاي گذشته Processگروههاي فرآيند كار Action Team به گروههاي PATشهرت دارند. هسته اصلي ساختارهاي مديريت كيفيت جامع را تشكيل مي دهند. گروههاي فرآيند كار معموال مسؤليت طراحي،تعديل،نظارت ً و انجام فرآيندهاي ويژه اي را در سازمان عهده دار مي شوند و هدف آنها دستيابي به كارآئي مؤثر و ثمربخشي بهينه و بهبود دائمي فرآيندهاي كاراست. Highگروههاي كار كارسازperformance Team نوينترين روند در مديريت تحول بشمار مي آيد. داراي اين هدف مشخص است كه سازمان را پويا كند ،همسازي بهينه ميان عامل تكنولوژي و عامل انساني را بوجود آورد و مهمتر از آن ديدگاه سازمان و نظام ارزشي آن را بر پايه همسازي با ارزشهاي فردي و گروهي استوار سازد. Highگروههاي كار كارسازperformance Team الگوهائي مانند ”مديريت مشاركتي““،گروههاي خودگردان“ ، “طراحي سيستمهاي فني-اجتماعي“ نمونه هائي از الگوهاي مورد كاربرد اين روند بحساب مي آيد. بخش :4 فرهنگ سازماني:بستر تحول تعاريف ارزشها و هنجارهاي مورد پذيرش مفروضات و برداشتهاي فردي و گروهي نسبت به هدفها و رسالتهاي سازمان. چگونگي سازگاري وضعيت سازمان با شرايط محيطي. دو اليه فرهنگي سازمان اليه نخست: نمايشگر نمادهاي ملموس مانند طرز پوشش ،رفتار ،مراسم ،تشريفات، اسطوره ها و افسانه است. نشانگر و تجليگاه سازمان رسمي است. دو اليه فرهنگي سازمان اليه دوم: اليه پايه اي و شالودۀ اساسي فرهنگ سازمان است. به ارزشهاي زيربنائي،مفروضات و باورها و فرآيندهاي فكري افراد و گروههاي سازماني اشاره دارد. فرهنگ سازماني و انسجام آن انواع فرهنگ سازماني از ديدگاهي ديگر: فرهنگ منسجم فرهنگ گسسته عاملهاي پايه اي فرهنگ سازماني سنت ها و تشريفات هنجارها ارزشها مفروضات اساسي -1ارزشهاي پايه اي اين ارزشها بازتابي از ارزشهاي محيط و جامعه اي است كه سازمان در آن فعاليت دارد.اين موضوع در مورد جوامعي كه يكپارچه هستند و از فرهنگ يك شكاي پيروي مي كنند، تناسب بيشتري دارد. ويژگيهاي فرهنگ سازماني از ديدگاه هافستد .1 .2 .3 .4 فاصله ميان افراد در جامعه بر پايه قدرت و اختيار ميزان اجتناب از مخاطره(ريسك پذيري و محافظه كاري) گرايش فردي در برابر گرايش گروهي گرايش مردساالري در برابر زن ساالري فاصله بر اساس قدرت و اختيار عاملي است كه بر اساس شرايط و سنت هاي اجتماعي ،قدرت و اختيار ميان افراد جامعه بطور مساوي توزيع نشده و طبقه هاي گوناگون اجتماعي از اين لحاظ با هم فاصله دارند. هر قدر كه اين فاصله بيشتر باشد،دستيابي به موقعيتهاي اجتماعي،ثروت و اعتبار براي اجتناب از مخاطره(ريسك) اين عامل ناظر بر اين است كه چگونه افراد يك جامعه را با امكان مخاطره و ريسك در رابطه با آينده مواجه مي كند. جوامعي كه در ارتباط با اين عامل در مرتبه پايين تري قرار دارند،معموال از احساس امنيت ً بيشتري برخوردارند و منابع زيادي را صرف زدودن ابهامها و يا روشن گرايش فردي/گرايش گروهي اين عامل نشاندهندۀ گرايش جوامع گوناگون درباره تاكيد روي فرد يا گروه است. ميزان گرايش فردي يا گروهي مي تواند تركيب متفاوتي در جوامع مختلف داشته باشد. گرايش مرد ساالري/زن ساالري گرايشهاي مرد ساالرانه تالش زيادي براي كسب موقعيت،قدرت و ثروت مي كنند. گرايش هاي زن ساالرانه ناظر به مراقبت و رسيدگي از ديگران و باصطالح روشهاي پرستارانه است. مقايسه فرهنگهاي سازماني دو شركت آمريكايي و آلماني الگوي تحول فاصله قدرت زياد گرايش زياد اجتناب از عدم قطعيت فاصله قدرت كم گرايش كم اجتناب از عدم قطعيت جمع گرايي فردگرايي گرايش زن ساالري گرايش مردساالري -2فرآيند اجتماعي سازمان از طريق اين فرآيند است كه افراد جاي خود را در سازمان با مي كنند،ياد مي گيرند كه چگونه جذب سازمان شوند ،با هنجارها و استانداردهاي سازمان آشنا شوند و رفتار مناسب را فراگيرند. ادامه فرآيند اجتماعي سازمان فرآيند رسمي :مانند آموزشهاي توجيهي و قبل از خدمت فرآيند غير رسمي :فرصتي است كه افراد در ابتداي كا در اختيار دارند تا بتدريج هنجارها و رفتارهاي مناسب را تشخيص دهند و بتدريج با آنها خو گيرند. انواع هنجارها هنجارهاي مثبت هنجارهاي منفي مقايسه هنجارهاي مثبت و منفي هنجارهاي مثبت هنجارهاي منفي محيط باز-صادقانه اختفا-رونكردن دست استفاده مؤثر از منابع بهبود و ارشاد كاركنان قبول مسؤليت اسراف-اتالف منابع توجه به فرد بهتر وفاداري به سازمان اجتناب از پذيرش مسؤليت بدگوئي از سازمان هدفهاي فردي در نيل به هدفهاي فردي -3سنت ها و تشريفات معموال ناظربر ارائه بيان ها و ً الگوهائي است كه در سازمان شكل گرفته و بصورت عادي پايدار شده است. مديريت سازمان تالش مي كند تا از مراسم و تشريفات بعنوان رويدادهائي كه مي تواند نفوذ اين انتظارها را بر كاركنان سازمان تقويت كند بهره گيرد. -3سنت ها و تشريفات الف-مراسم مربوط به ورود ب-مراسم مربوط به قدرداني و تشويق ج-مراسم مربوط به بهبود و بازسازي كاركنان د-مراسم مربوط به يكپارچه سازي فرد،گروه و سازمان -4اسطوره ها اسطوره هاي سازماني مانند اسطوره هاي اجتماعي است. نمونه اي از تاريخ گذشته سازمان،پيروزيها و كارهاي برجسته مؤسسات و مديران در گذشته است كه به شكل الگوئي آرماني و مورد پذيرش بازگو مي شود و هدف آن انگيزش كاركنان و پيروي از آن الگوهاست. استراتژي و فرهنگ سازمان از لحاظ برنامه هاي تحول،اين محيط بيروني و استراتژيهاي سازمان است كه بيشترين اثر را بر فرهنگ سازماني بر جاي مي گذارد. الگوي ارتباط ميان فرهنگ،محيط و استراتژي سازمان نيازهاي محيطي محيط ثابت محيط متغير فرهنگ رسالتي فرهنگ سازگاري فرهنگ باتداوم(ثبات) فرهنگ مشاركتي برون سازماني تاكيد استراتژيك درون سازماني فرهنگ سازگاري اين فرهنگ زماني شكل مي گيرد كه تاكيد استراتژيك سازمان بر محيط بيروني است. اين نوع سازمان بايد به نيازهاي محيطي پاسخ شتابنده بدهد ،ساختار خود را تندگونه تعديل كند و الزامهاي نوين را به آساني بكار گيرد. فرهنگ رسالتي اين فرهنگ تاكيد اساسي خود را بر روي يك ديد مشترك نسبت به هدفهاي سازمان استوار سازد. تكيه اصلي بر سمت گيري استراتژيك سازمان،آينده نگري و دستيابي به هدفهاي آرماني دور دست است. فرهنگ مشاركتي تاكيد نخست اين فرهنگ،دخالت دادن و مشاركت كاركنان در كارها با توجه به انتظارهاي در حال تغيير و شتابنده محيط برون سازماني است. فرهنگ تداوم اين فرهنگ از روندهاي منظم و پيش بيني شده در اداره كسب و كار پشتيباني مي كند. سرشت اين فرهنگ،دخالت و مشاركت كاركنان را در مرتبه پايين قرار مي دهد. فرهنگ سازماني و اخالق كسب وكار .1 .2 .3 سه منبع در شكل دهي به اخالق كسب و كار نقش اساسي دارند: اخالق فردي فرهنگ سازماني سيستمهاي اداري سازمان بافت نوين فرهنگ سازماني ” مديريت كيفيت جامع““،معماري نوين سازمان“ و ”بهبود و بازسازي سازمان“،همگي دگرگوني فرهنگ سازماني و همسازي بافت فرهنگ سازماني با هدفها و فرآيندهاي تحول را عامل اصلي پيروزي اين برنامه ها بشمار مي آورند. فصل سوم: استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان استراتژيهاي تغيير و تحول سازمان .1 .2 عموما دو هدف ً تحول سازماني اساسي را دنبال مي كند: همساز كردن سازمان با نيازهاي محيطي. تغيير رفتار كاركنان و همسو ساختن آنها با نيازهاي نو. الگوي عمومي تحول ارزيابي محيطي تعيين خال كارآيي تعيين مساله ها و مشكل هدف گذاري تعيين استراتژي اجرا ارزشيابي و پي گيري ويژگيهاي هر برنامه تحول نيازهاي سازمان و كاركنان را به شكل راستيني ارائه دهد. در قالب مقياسهاي قابل اندازه گيري ارائه شود. با خط مشيهاي سازماني همساز و هماهنگ باشد. دستيابي به آنها تاحدودي مشكل،اما امكانپذير باشد. بخش :5 استراتژيهاي تحول:سطح خرد استراتژيهاي 4گانه تحول تكنولوژي انساني/رف تاري ساختاري وظيفه اي استراتژيهاي ساختاري در سطح خرد ايتراتژيهاي تغيير ساختار بيشتر متوجه تغيير و تعديل سازماندهي تخصص ها،نحوه ارتباطات،وابستگي هاي وظيفه اي ميان افراد يا گروهها،مشاركت در تصميم گيري،روند سرپرستي و نظارت و چيزهاي ديگري از اين دست است. استراتژيهاي ساختاري كاربرد اساسي استراتژيهاي ساختاري بيشتر در سطح كالن مطرح است كه در موارد زيادي هدفهاي تحول،تغيير بنيادي و همه جانبه ساختار سازمان و برپائي چارچوبهاي نوين و بدون پيشينه است. استراتژيهاي تكنولوژي .1 .2 پرآوازه ترين فنون در رابطه با استراتژيهاي ساختاري: غني كردن شغل طراحي شغل شمائي از الگوي غني كردن شغل انجام كار بازياف ت محتواي شغل: •تنوع كار •استقالل كار •پيچيدگي كار •شناخت كار •بازدهي •ثمربخشي •كارائي •واكنش كارمند •رضايت •غيبت •چرخش كار ابعاد وظيفه اي شغل: •مسؤليت •اختيار •روشهاي كار •الزامات هماهنگي روابط: نتايج مورد بازياف ت بعدهاي طراحي •با ديگران •فرصتهاي دستيابي •الزامات كار گروهي فنون دوگانۀ ياد شده،با تفاوتهائي سه بعد شغل و عاملهاي وابسته به آن را آماج هدفهاي تغيير قرار مي دهند: تغيير سرشت و محتواي شغل تغيير و بهبود وظيفه اي شغل تغيير و بهبود روابط كار استراتژي وظيفه اي استراتژي وظيفه اي در سطح خرد بيشتر ناظر به طراحي ،تغيير و تعديل محتوا و سرشت شغل هاست. بهبود فرآيندهاي كار،چنانچه فرآيندهاي برجسته و مشترك ميان چند واحد سازماني را در بر گيرد، بخشي از استراتژيهاي كالن محسوب مي شود. استراتژي وظيفه اي در واقع اين استراتژيها در پي دستيابي به ”سازگاري ميان شغل و شاغل“ و يا جور كردن شغل با شغل هستند. استراتژي رفتاري بي ترديد هيچ كدام از استراتژيهاي تحول به اندازه استراتژيهاي رفتاري بر پيروزي و يا شكست برنامه هاي مربوط اثر نمي گذارد. استراتژي رفتاري استراتژيهاي رفتاري بيش از هر يك از از استراتژيهاي چهارگانه به سطح خرد نزديكترند،چر كه آماج آنها ،انسان و ارتباط وي با ديگر زيرسيستمهاي سازمان چه به شكل انفرادي و يا گروهي است. استراتژي رفتاري هدف اساسي استراتژيهاي تغيير رفتاري تاكيد بر سطح مهارتها،طرز تلقي ،رفتار شغلي و اجتماعي و از همه مهمتر تغيير و تعديل سيستم ارزشها و هنجارهاي فردي و گروهي است. الگوي سه مرحله اي تغيير (كرت لوين) مرحله اول“:گشودگي“يا“انجماد زائي“ unfreezing مرحله اي است كه طي آنها انسانها احساس مي كنند كه بايد تغيير و تحولي در وضع موجود بعمل مي آيد. الگوي سه مرحله اي تغيير (كرت لوين) مرحله دوم“:تغيير“ Change مرحله اي است كه طي آن با بهره گيري از روشها و فنون مناسب تغيير و تحول مورد نياز در زمينه هاي مربوط بوجود مي آيد. الگوي سه مرحله اي تغيير (كرت لوين) مرحله سوم“:بستن“ Rezfreezing مرحله است كه در آن اطمينان حاصل مي شود كه تغييرات انجام شده نظم خود رابدست آورده و تغييرات مربوط به طرز تلقي، دانش،مهارتها،رفتار نوين در انسانها شكل گرفته و در حال تثبيت شدن است. الگوي فرآيند يادگيري (الگوي مراحل تغيير) دست فرآيند تغيير/تحو ل احساس تنش در سيستم -1هدف گذاري -2تغيير همبستگي اجتماعي -3خود احساس تنش به همبستگي هاي (گره هاي) اجتماعي موجود سطح پايين خودباوري مداخله و پشتيباني تسهيل گر تالش فردي براي پياده كردن تغيير تعيين هدفهاي كلي تبيين هدفهاي مشخص زوال همبستگي هاي اجتماعي پيشين افزايش ايجاد الگوهاي ارتباطي و همبستگي هاي نو بر پايۀ فعاليتهاي نوين شكل گيري آوردها: تقويت رفتار نوين كاهش اتكا به تسهيل گر دستيابي به هدفها و آزمون دوبارۀ هدفهاي ويژه همبستگي هاي نوين اجتماعي عامل تقويت الگوهاي رفتاري تازه دستيابي مراحل فرعي فرآيند دروني ساختن ايجاد يك ساختار نوين ادراكي كاربرد و ابتكار تاييد الگوي انتقال يادگيري نكته اساسي در انتقال يادگيري كاربرد مهارتها،طرز تلقي و دانش آموخته در محيط كار است.بديهي است انتقال يادگيري كارآمد بستگي به آن دارد كه تا چه اندازه عاملهاي رفتاري بروني با عاملهاي مورد پذيرش محيط كار يا به كالم ديگر ميزان يكساني تجربه هاي محيط آموزشي و محيط كاري تا چه اندازه است. تغييرهاي رفتاري:نمونه اي از الگوهاي كاربردي كانونهاي بهبود كيفيت پيشينه اين روش به سالهاي دهۀ 1950ژاپن باز مي گردد كه براي نخستين بار بعنوان ابزاري براي مشاركت كاركنان در تصميم گيري و بهبود بازدهي بكار گرفته شد. كانونهاي بهبود كيفيت از ديدگاه ساختاري اين كانونها مركب از گروه كوچكي از كاركنان هستند كه به شكل داوطلب به گروه مي پيوندند. در سال 1992برآورد گرديد كه تعداد اعضاي كانونهاي بهبود كيفيت در ژاپن به 10ميليون رسيده است. كانونهاي بهبود كيفيت پيروزي كانونهاي بهبود كيفيت به ايجاد بستر فرهنگي و پايه گذاري فلسفه مديريتي بستگي پيدا مي كند كه توزيع اختيار تصميم گيري و دسترسي به دانش و اطالعات مورد نياز و نيز برپائي يك سيستم پاداش گروهي عادالنه محور را تشكيل دهد. كانونهاي بهبود كيفيت معموال اين كانونها بين 3تا 5 ً نفر عضو دارند. در كمترين حد،كانونها يك ساعت از وقت خود را به جلسه هفتگي اختصاص مي دهند. هر كانون داراي يك رهبر هستند كه معموال همان سرپرست محيط كاري است ً كه اعضا بدان وابسته هستند. ساختار كانونهاي بهبود كيفيت كانون رهبر كانون كانون رهبر كانون كانون رهبر كانون كانون رهبر كانون تسهيل گر تسهيل كميته گر كانون رهبر كانون هماهن گي تسهيل گر كانون رهبر كانون كانون رهبر كانون كانون رهبر كانون كانون رهبر كانون ايستادگي در برابر تغيير .1 .2 .3 .4 علت ايستادگي افراد در برابر تغيير: منافع فردي عدم شناخت و تفاهم نبود اعتماد الزم نسبت به عامل تغيير ارزشيابي متفاوت از موقعيتها و برنامه هاي تغيير ايستادگي در برابر تغيير .1 .2 .3 علت ايستادگي در برابر تغييردر سطح سازماني: به مخاطره افتادن مباني نفوذ و اختيار محدود شدن منابع برهم خوردن ائتالفهاي گروهي رويارويي با ايستادگي در برابر تغيير آموزش و ايجاد ارتباط مذاكره و توافق تسلط و جذب مشاركت پذيرش تغيير و رابطه آن با مشاركت كم پذيرش زياد تغيير مقاومت پذيرش كم تغيير زياد مشاركت زياد كم نكاتي قبل از انتخاب الگوي مناسب رويارويي با ايستادگي .1 .2 .3 .4 ميزان ونوع ايستادگي مورد نياز نيروهاي ايستادگي و تركيب آن كانونهاي ايستادگي و نوع نفوذ آنها بر برنامه تغيير مخاطرات موجود و پيش بيني شونده بخش :6 استراتژيهاي تحول:سطح كالن (استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه) تحولهاي بنيادي سازمان (1 دگرگون ساز و شتابنده (2 Transformational Change مبتني بر برنامه Planed Change مقايسه انواع تحولهاي سازمان بنيادي استراتژيهاي استراتژيهاي تحول تدريجي تحول مشاركتي: -1 كاربرد آن زماني استراتژ است كه سازمان نياز به تغغيرات جزئي يهاي دارد و يا آنكه همياري براي دستيابي به تحوالت بزرگ زمان كافي براي زمينه سازي و جلب توافق استراتژ گروههاي كليدي در دست است. يهاي اعمال -3تحول با اعمال فشار فشار زمينه كار مشابه زمينه يك(تحول درازاي مشاركتي)است. سازي دگرگون سازي با دگرگون -2 رهير فره: كاربرد آن زماني است كه سازمان نياز به تغييرات برجسته دارد اما زمان كافي براي مشاركت در دست نيست،اما در هر حال زمينه پشتيباني از تحوالت ژرف در سازمان وجود دارد. -3دگرگون سازي خودكامه: زمينه كار مشابه شماره ،2با اين تفاوت كه زمينه فعاليتهاي اصلي استراتژيهاي مبتني بر برنامه (1 (2 (3 (4 ورود يك مشاور يه سازمان تشخيص برنامه ريزي و اجرا ارزشيابي و نهادي ساختن تحول الگوي تحول مبتني بر برنامه تععين منابع ايستادگي در برابر تغيير تشخيص مشكالت سازماني تعيين خال انجام كار آغ از بررسي تغييرات محيطي تعيين اهداف تغيير و تحول پژوهش در مورد استراتژيه اي تغيير انجام تغيير و تحول پيگيري تغيير و تحول بازيافت الگوي بهبود و بازسازي سازمان(بوبس) )Organizational Development(OD با توجه انتخاب فن تشخيص مناسب به منتجمشكل به محدوديته ساختاري اطالعات ايي نظير مهارت/طرز مشاركت تلقي مشاور رفتاري روش ارزشيابي بازيافت تطبيق بازبيني حمايت نتايج با انجام تاكي كار: د بر سازمان تاثير گذار بر گروه فرد ايجاد اجراي و زمينه روش اي متعا سازمان رسمي براي زمانبندي قبا ً جو رهبري قلمرو شرايط محدود كننده بازخ ور فرهنگ سازماني آزمايش بازي افت نيروهاي محركه تغيير بروني: بازار تكنولوژي منابع دروني: فرآيند رفتار ويژگيهاي بوبس .1 .2 .3 .4 برخورد بوبس با تحول سازماني بر پايه نظريۀ سيستمهاست. هدف گيري برنامه بوبس تحول سازماني و نه بخشي از آن است. برنامه هاي بوبس با همياري و پشتيباني يك مشاور/تسهيل گر كه نقشي جدا از مشاوران سنتي سازمان دارد به اجرا در مي آيد. چارچوب نظري و عملي بوبس بر پايه دانش چند نظامه،يعني علوم رفتاري مديريت شبكه(مرحله )1 •برنامه ريزي حرفه اي •مدلسازي رفتاري •آموزش و پرورش براي بهبود •گروه آموزشي •مربيگري •طراحي شغلي •تعديل رفتاري •تحليل فشارهاي رواني تشكيل و راه اندازي گروه •بررسي و مبتني بر بازيافت •فرآيند مشاوره اي آموزش گروهي براي:هدف گذاري،حل •مشكالت •مديريت شبكه(مرحله 2و)1 مديريت شبكه(مرحله )3 •بررسي-بازيافت •فعاليتهاي بين گروهي(وظيفه/فرآيند) •فعاليتهاي كاهش تضاد گروهي •فرآيند مشاوره اي مديريت شبكه(مرحله 4تا )6 • فنون تكنولوژي/ساختاري •جلسات روياريويي •هدف گذاري •ساعات كار تعديل شده •كيفيت زندگي شغلي فنون بوبس فردي (فعاليتهاي مربوط به اثربخشي ) فردي گروهي (فعاليتهاي مربوط به اثربخشي گروهي بين گروهي) (فعاليتهاي مربوط به اثربخشي بين سازماني گروهي) (فعاليتهاي مربوط به اثربخشي سطح فرد:فن بهبود مهارتهاي ارتباطي- الگوي پنجرۀ جو-هري اين الگو بدان علت به اين نام شهرت دارد كه: انسان مي تواند مانند پنجره اي كه از درون اتاق به بيرون باز است ،يك چارچوب شيوۀ ارتباطي را مشاهده كند و دريابد كه در كدامين بخش اين پنجره قرار گرفته است. الگوي پنجرۀ جو-هري دريافت و بازيافت خودآگاهي ناخودآگاهي ديگران آگاهي ناحيه عمومي ديگران ناآگاهي ناحيه بسته 2 1 ناحيه كور 4 3 ناحيه ناآگاهي سطح گروه:فن تشكيل گروه .1 .2 .3 اهميت گروه از لحاظ بوبس: جنبۀ مشاركتي گروه كمكي كه در تغيير و تحول فرهنگ سازمان و دستيابي به يك سلسله ارزشهاي مشترك نوين مي كند. تركيب نوين ”وابستگي ها و همبستگي هاي وظيفه اي“ و فرآيندهاي كار انواع وابستگي وظيفه اي وابستگي همسويي وابستگي متوالي وابستگي متقابل وابستگي همسويي (هماهنگي بوسيله استانداردها و رويه ها) برونداد درونداد درونداد درونداد وابستگي متوالي (هماهنگي بوسيله برنامه و جدولهاي زماني) برونداد درونداد وابستگي متقابل (هماهنگي بوسيله جلسات گروهي و تعديل متقابل) برون درون داد داد برون داد برون داد درون داد درون داد سطح ميان گروهي :پژوهش مبتني بر بازيافت اين پژوهش هم براي مرحله تشخيص مسئله و راه حل يابي وهم براي ارزشيابي برنامه هاي تحول بكار گرفته مي شود. ويژگيهاي پژوهش مبتني بر بازيافت .1 .2 .3 .4 .5 مرحله طراحي(با مشاركت مديريت رده باال و افراد سازماني) اجراي بررسي(توزيع پرسشنامه در سطح تععين شده) تحليل اطالعات تامين بازيافت جلسه هاي بررسي بازيافت سطح سازمان:شبكه بوبس Grid O.D 9-9مديريت گروه گرا: تعهد،استقالل-هدف مشترك-احترام و اعتماد 1-9روش باشگاه تفريحي : توجه زيادي به نياز افراد- محيط كار راحت و بي خيال 5-5مدير: 9 8 7 6 5 4 9 8 7 گرايش 6فرد ( 5فردمدار 4ي) 3 فرد سازماني توازن ميان 2 الزامات كار و رضايت 1 افراد 1 2 3 گرايش 1-1مديريت 9-1دستوردهي- كارمداري) ضعيف توجه( به مطابقتتوليد مراحل 6گانۀ شبكه بوبس (1 (2 (3 (4 (5 (6 سمينار شبكه :كه يك هفته طول مي كشد. تشكيل و راه اندازي گروه كه يك هفته طول مي كشد. گسترش تشكيل گروههاي ميان وظيفه اي در سطح افقي طراحي الگوهاي آرماني استراتژيك اجراي الگوي استراتژيك انجام آزمون و ارزشيابي منظم از هماهنگي اجرائي فنون بوبس:نمودار تحليل مسير ماه رفتاري استراتژيهاي استراتژيهاي ساختاري ر 1 تشكيل و راه اندازي گروه استراتژيهاي تكنولوژي س 1 ث 1 تنظيم زنجيره مراتب سازماني نصب ماشينهاي خودكار (روباتها) ر 2 تشكيل و راه اندازي گردهمايي ميان يكاني ر 3 تشكيل و راه اندازي گروه ر=رفتاري س=ساختاري س 2 برپائي كانونهاي بهبود كيفيت ت=تكنولوژي بخش :7 استراتژيهاي تحول:سطح كالن (روندهاي نوين و در حال تكوين) روندهاي نوين و در حال تكوين اين روندهاي نوين به نوعي بر استراتژيهاي تحول مبتني بر برنامه استوارند.اما وجه مشخص آنها تاكيد بر پويا كردن سيستم سازماني،دستيابي به تركيب بهينۀ زيرسيستمهاي سازماني و مهمتر از همه ايجاد،يكسازي پايه اي ميان زيرسيستم هاي تكنولوژي،ساختاري و انساني است. سيستمهاي فني اجتماعي(الگو) سيستم فني/اجتماعي • كنترل عمودي سيستم تكنولوژي •تكنولوژي •وظايف نتايج •وابستگي وظيفه اي گروههاي كار •اثربخشي •تنوع كار •كارآيي •استقالل كار •رضايت •شناخت كار •كاهش غيبت و چرخش كار •بازيافت •افراد •يادگيري •گروهها •بهبود مهارتها •كنش و واكنش •ماشين آالت •ابزار •الزامات وظيفه اي سيستم اجتماعي محيط بيروني مديريت كيفيت جامع Total Quality )Management(TQM هدف اصلي مديريت كيفيت جامع متمركز بر خواسته هاي مشتري و ارباب رجوع و جلب و نگهداري آنها در كوتاه مدت و درازمدت و دستيابي به يك اهرم رقابتي قابل اتكاز براي سازمان است. اصول 14گانۀ پيشنهادي دمينگ در TQMرابطه با .1استقرار يك هدف با ثبات براي بهبود فرآورده ها و خدمات .2درپيش گرفتن فلسفه ”كيفيت جامع“ .3خودداري از اتكا به بازبيني هاي گسترده .4عدم اعطاي قرارداد و يا ايجاد روابط داد و ستد تنها بر اساس عامل قيمت .5بهبود دائمي فرآورده/خدمت .6نهادي كردن آموزش اصول 14گانۀ پيشنهادي دمينگ در رابطه با TQM .9 .10 .11 .12 .13 فروپاشي سدهاي ميان واحدهاي ستادي زدودن شعارها و هدفهاي توخالي زدودن سهميۀ توليدي بر اساس معيارهاي كمي زدودن موانع موجود در احساس غرور كاركنان نسبت به مهارتهاي توليدي استقرار سيستمهاي آموزش و سيستمهاي كار كارساز High- performance Systems تعريف: اين سيتمها تالش دارند كه در طراحي سازمانهاي انساني از يك معماري نوين كه سازگاري بهينه اي ميان عوامل برجستۀ سازمانها بوجود مي آورد،بهره گيرد. ويژگيهاي سيستمهاي كار كارساز طرز فكر نوين دربارۀ سازمان اصول طراحي نوين فرآيند طراحي جنبه هاي مشخص طراحي رابطه 4عامل برجسته در سيستمهاي كار كارساز ترتيبات ساختار سطح يكان رسمي ساختا ر و فرآين دهاي غيررس مي سطح انسا نها بازده گروه سيستم سطح فرد درونداد كار استرا تژي محيط منابع سابقه اصول طراحي .1 .2 .3 .4 .5 طراحي بر مدار مشتري و محيط يكانهاي توانا و مستقل سمت گيري و هدفهاي روشن كنترل اشتباهها و نوسانها در منشا يكپارچه سازي سيستمهاي فني- اجتماعي اصول طراحي .6 .7 .8 .9 .10 در دسترس بودن جريان اطالعات شغل هاي غني و اشتراكي تواناسازي كاركنان،محور مديريت منابع انساني توانا سازي ساختار،فرآيند و فرهنگ مديريت ظرفيت تركيب سازي دوباره فرآيند طراحي سيستمهاي كار كارساز تجزيه و تحليل الزامات مشتري ،محيط و استراتژي تجزيه و تحليل فرآيند كار تجزيه و تحليل سيستمهاي اجتماعي طراحي سازمان/سيستم نوين گردآوري اطالعات و تشخيص طراحي برنامه انتقالي اجرا اجرا ارزيابي،بازتاب،ياد گيري و بهبود بهبود دائمي مقايسه مباني مديريت سنتي و سيستمهاي كار كارساز مديريت سنتي سيستمهاي كار كارساز يكانهاي سازماني ازهم جدا و تحت كنترل اند. يكانها خودگردان و توانا هستند. هدفهاي سازماني و الزامات آنها گاه مبهم هستند. هدفهاي سازماني و الزامات آنها گاه روشن هستند. هدف بازبيني ها،تاكيد بر هدف بازبيني،نظارت بر اشتباهها و انحرافهاست .نوسانها و مكان وقوع انحرافها در منشا است. منطق سيستم فني بر امور سازمان حاكم است. سيستمهاي فني و اجتماعي مانند دو همتا به شكل يكپارچه شكل مي گيرند. مقايسه مباني مديريت سنتي و سيستمهاي كار كارساز مديريت سنتي سيستمهاي كار كارساز خط مشيهاي نيروي خط مشيهاي نيروي انساني گرايش بر كنترل انساني ناظر بر بهبود مهارتها و توانا سازي و نظارت بر رفتار فردي و گروهي است انساني دارند. ساختار سازماني در سمت ساختار سازماني نقش تسهيل فرآيندها و كنترل كننده فرهنگ و تقويت فرهنگ پويايي فرآيندهاي سازمان را سازمان با گرايش عهده دار است. تواناسازي است. طراحيهاي عمومي سازمان طراحيهاي عمومي سازمان فصل :4 رهبري تحول و سازمانهاي يادگيرنده بخش :8 رهبري تحول مهارتهاي رهبري الهام مبتني بر تجربه Intuition توانا سازي Empowerment ديد Vision مهارتهاي رهبري Leadership Skills هماهنگي ارزشها Value Cingruence شناخت شخصي Self-understanding مهارتهاي رهبري تواناسازي:مهارتي است كه با برپائي فرآيندهاي مؤثر ،انسانهاي سازماني در اختيارهاي مربوط به كار سهيم مي شوند. الهام و تجربه :مهارتي است كه رهبران سازمان بر پايه تجربه و شناخت درستي از محيط و عوامل گوناگون آن كسب مي نمايند. مهارتهاي رهبري شناخت شخصي :مهارتي است كه رهبري سازمان را در شناخت نقاط ضعف و قوت خود،پذيرش انتقاد و كسب بازيافت از ديگران و آمادگي اقدام الزم در مورد بهبود ظرفيتها و توانائي هاي خود ياري مي دهد. مهارتهاي رهبري ديد :مهارتي است نادر كه تنها اندكي از رهبران سازماني به آن دست مي يابند. همسازي ارزشها :اين مهارت مربوط به آگاهي و شناخت ارزشها و باورهاي سازماني و افراد است. دو عامل برتر در مهارتهاي رهبري تئوري Xو Yمك گريگور بهره گيري از مباني اختيار و قدرت سازماني -1تئوري Xو Yمك گريگور مفروضات تئوري ( Xديدگاه مديريت سنتي): • • • يك كارمند متعارف از كار بيزار است و حتي المقدور از آن پرهيز مي كند. افراد نياز به دستورگيري دارند. مديران بايد افراد را از طريق تهديد و يا تنبيه وادار به كار كنند. تئوري Xو Yمك گريگور مفروضات تئوري ( Yديدگاه مديريت نوين): افراد عالقمند به كارند. افرادي كه نسبت به هدف سازمان احساس تعهد مي كنند،خود بر كارها و نحوۀ انجام وظيفه كنترل دارند. افراد سعي مي كنند كه قبول مسؤليت كنند را ياد بگيرند و حتي در اين پذيرش پيشقدم مي شوند. -2مباني اختيار سازماني و رفتار مورد انتظار رفتار مورد انتظار مباني اختيار رسمي/غير رسمي پاداش اعمال فشار جاذبه شخصي/فره دانش/تخصص تعهد پيروي ايستادگي ممكن محتمل ممكن ممكن نامحتمل محتمل ممكن ممكن محتمل محتمل ممكن ممكن محتمل ممكن ممكن الگوهاي رهبري (1 (2 الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت الگوهاي رهبري مراوده اي/دگرگون سازي الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت .1 .2 .3 الگوي اقتضائي فيدلر Feidlers Contingency Model الگوي راهكار-هدف Path-Goal Model الگوي رهبري موقعيت Situational Leadership الگوي اقتضائي فيدلر 8 7 6 5 بد بد بد بد كم كم زيا زيا د د 4 2 3 خوب خوب خوب كم كم 1 خوب زيا زيا د د ضعي ضعي ضعي قوي ضعي قوي قوي قوي ف ف ف ف T R R R R T T T T=Task-orientedروش كارمدار R=Relationship-orientedروش فردمدار روابط رهبر و اعضا + ساختار وظيفه + اختيار شغلي روش رهبري كارآمد الگوي راه كار-هدف عوامل اقتضائي(فرد) ويژگيهاي كاركنان •نيازها •توانائي ها رفتارهاي رهبر • گرايش توفيق طلبي •دستوردهنده •مشاركتي •حمايت كننده كارآمدي رهبر • بازدهي زياد •رضايت شغلي زياد •چخش كادر محدود •شكايات محدود عوامل اقتضائي (سازمان) ويژگيهاي وظيفه •باساختار •بدون ساختار الگوي رهبري -2تشريح تصميمات متخذه و ايجاد فرصت براي روشن گري -3در ميان گذاشتن اطالعات و تسهيل فرآيند تصميم گيري الگوي رهبري موقعيت زياد كم -4تفويض -1ارائه گرايش زياد دستورهاي مسؤليت براي كارمداري گيري تصميم مشخص بلوغ) شغلي پختگي و(كم نظارت نزديك و اجراي آن تاحدودي كم اين شخص داراي تقريباكار خيلي زياد زياد برً 1 3 بندرت غالبا ً 1 3 2 پختگي(بلوغ)4 شخصيتي گاه گاه به معموال ً 2 رشد (بلوغ) 4 پيروان توانائي و دانش مهارت الزم شغلي اين شخص عالقمند داراي اعتماد و الزم است. و است. و تعهد الگوهاي رهبري مراوده اي/دگرگون سازي هر دوي اين الگوها،بر رفتار و انگيختگي پيروان تاكيد ويژه دارند. وجه تمايز آنها:رهبري مراوده اي دستيابي به بهترين نتيجه در وضع موجود و رويارويي با تغغير را در يك شكل ماليم مدنظر قرار مي دهد،در حاليكه رهبري دگرگون ساز به پاسخگوئي دربارۀ نيازهاي موجود قناعت نمي كند و همواره در صدد دگرگون سازي وضع به سطح مطلوبتر است. وجه تمايز الگوي رهبري دگرگون ساز از رهبري Bassمراوده اي از نظر رهبري فره و الهام بخش Charismatic&Inspirational Leadership توجه ويژه به هر انسان سازماني Individualized Consideration انگيختگي هوشمندانه Intellectual simulation رهبري فره و الهام بخش رهبر فره از ديدگاه انسان سازماني كسي است كه آنها را در مورد كارشان به هيجان بياورد،به آنها الهام دهد و در آنها وفاداري نسبت به سازمان ايجاد كند. رهبري الهام بخش رهبر فره،الهام بخش پيروان با بيدار كردن احساسات آنهاست .رهبر الهام بخش نيز با احساسات پيروان سروكار دارد،اما او بيداركردن احساسات را با بكارگيري بحث، دليل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام مي دهد. توجه ويژه به هر انسان سازماني اين عامل سه زير فرآيند را در بر مي گيرد :رشدمداري ،توجه فردي و مرشدي. از روش مديريت ”تردد در اطراف“( )Management by Walkingو تامين نيازهاي اطالعاتي اقدام مي كند. انگيختگي هوشمندانه از ديدگاه پيروان آنها را وادار مي پاره اي از عقايد از نو فكر كنند و كامال ً چارچوب ذهني يابند. اين نوع رهبري كند كه در مورد و باورهاي خود با ياري وي به نويني دست چهار عامل برجسته رهبري كه اسكلت الگوي رهبري دگرگون ساز را تشكيل مي دهد(از نظر Bassو همكارانش): .1نفوذ آرماني Idealized .2انگيزش الهام بخش Inspirational Motivation .3انگيختگي هوشمندانه Intellectual Simulation .4توجه فردي Individualized Consideration متعارف فارسي مي تواند 4الف بدين شرح باشد: آرمان الهام انگيختگي انسان گرائي فرآيند رهبري مراوده اي ر: ر: تشخيص نياز پيرو تشخيص مي دهد كه تابع چه كاري را در نيل به بازدهي تعيين شده بايد ر: انجام دهد ر: مشخص مي كند چگونه نياز تابع در رابطه با ايفاي نقش او براي دستيابي به نتايج مورد نظر او ر: تامين مي شود. ارزش نتايج مورد نظر را تشخيص مي دهد(در رابطه با نيازهايي كه دارد. نقش تابع را مشخص مي كند پ: در اربطه با انجام الزامات نقش خود احساس امنيت مي كند (احتمال ذهني توفيق) ر :رهبر پ: پ :پيرو انگيزش الزم را براي نيل به بازدهي مطلوب كسب فرآيند رهبري مراوده اي ر:ارتقاي نيازهاي پيرو در مراتب مازلو ر:ارتقاي سطح ارزشهاي نتايج مورد نظر براي نيرو اخذ انگيزش براي نيل به نتايج تعيين شده(كوشش بيشتر) پ:نحوۀ انجام كار فراتر بودن پيرو از منافع شخصي ر:تغيير فرهنگ سازماني ر:توسعه نيمرخ نيازهاي پيرو ر :ايجاد اعتماد در پيرو ر :افزايش احتمال نيل به موفقيت از ديدگاه پيروان فرآيند مراوده اي معمول پ:سطح كوشش هاي موجود پ :كارآئي مورد انتظار الگوهاي رهبر/پيروي نقش پيرو،امروزه بعنوان عامل اصلي پيروزي و يا شكست مديريت بحساب مي آيد. يكي از تحقيقات(،)Kellyچارچوبي ارائه مي كند كه پيروان را در يكي از پنج وضعيت مشخص شده قرار مي دهد. الگوهاي رهبر/پيروي .1 .2 .3 .4 .5 اين وضعيتها در رابطه با برخورد دو بعد فكري و رفتاري يعني“نحوۀ طرز فكر پيرو“ و ”نحوۀ عمل آنها“به پنج نوع تقسيم مي شوند: پيروان مؤثر بله قربان گويان بازمانده ها ازخودبيگانه گوسفندان ويژگيهاي پيروان مؤثر خودگردان هستند داراي تعهد نسبت به سازمان هستند. توانا و كارساز هستند. در كار سازمان به شكل فعاالنه اي مشاركت مي كنند. از اعتبار ويژه اي در سازمان برخوردارند. از يك وجدان شجاعانه برخوردارند. الگوهاي رهبر/پيروي محور فكري پيروان مؤثر محور رفتاري فعال بله قربان گويان طرز فكر تحليلي/مستقل مانده گارها از خود بيگانه ها واكنش گرايان گوسفندان طرز فكر وابسته(كليشه اي) محور رفتاري محور رفتاري مدير،عامل تحول نقش مدير بعنوان عامل تغيير و تحول،اساسي ترين جنبۀ فعاليتهاي وي در سازمان است. نقشهاي مدير بعنوان عامل تحول .1 .2 .3 مدير در نقش كارآفرين Entrepreneurship مدير در نقش كارساز Entrepreneur مدير در نقش ”ابر رهبر“ Superleader مدير در نقش كارآفرين از وضع موجود خشنود نسيتند و آگاهي كافي دارند كه بايد در وضع موجود تغييرات اساسي داده شود. عموما نيروئي محرك ً كارآفرين ها براي نوآوري بخشهاي استراتژيك سازمان هستند.آنها داراي ويژگيهاي يك رهبر كارآمد مانند“ديد““،تجربه“ و انگيزه ”تواناسازي“هستند. مدير در نقش كارآفرين پيروزي كارآفرين ها در شناخت بموقع تغييرات محيطي ،طراحي استراتژيهاي مناسب،بكارگيري تكنولوژي و ارائه فرآورده هاي ابتكاري و نوين به بازار است. همين نقطۀ قوت آنها در مواردي تبديل به نقطۀ ضعف و در نهايت شكست سازمان مي شود،زيرا توجه آنها به محيط بيروني باعث مي شود كه از تعديل و تحول سيستم دروني مدير در نقش كارساز مدير كارساز بيشتر متوجه محيط دروني سازمان،فرآيندهاي كارآمد كار،همسازي نيروهاي انساني با وظايف،آموزش انسانها ،برپائي حواشي ها و راهنماها و تمامي ترتيبات الزم براي برپائي و اداره يك سيستم منظم عمليات و كار است. مدير در نقش كارساز معموال سازمانها پس از دستيابي به ً نوآوريهاي الزم از نقش كارآفرين به نقش كارساز تغيير سمت مي دهند و دوباره هنگام نياز به نوآوري به نقطه نخستين باز مي گردند. مدير در نقش ”ابر رهبر“ اين الگو تالش مي كند دامنه مشاركت انسانهاي سازماني را تا آن حد گسترش دهد كه هر انسان سازماني بتواند به شكل ”خود رهبر“ درآيد. مدير در نقش ”ابر رهبر“ فلسفه اين روند رهبري اين است كه چنانچه انسانهاي سازماني به چنين مرحله اي برسند،خود و سازمان حداكثر بهره گيري را از توانائي ها و ظرفيتهاي آنان بدست مي آورد. فرآيند الگوي ابر رهبري تشويق اصول راهنما 3 تشويق به هدف گذاري 1 حركت به سمت خودرهبري 4 ايجاد الگوهاي فكري مثبت پيروان 5 (خودرهبري) 2 الگوسازي (خودرهبري) تسهيل گري خود رهبري (پاداش تذكرهاي سازنده) 7 تسهيل گري فرهنگ خودرهبري 6 بهبود فرآيند و رواج الگوي خود رهبري با بهره گيري از كار گروهي بخش :9 سازمانها و گروههاي يادگيرنده (راه آينده) سازمانها و گروههاي يادگيرنده نخستين كسي كه مقوله سازمانهاي يادگيرنده را مطرح ساخت ،پيتر سنج ( )Peter Sengeدر كتاب ”ديسيپلين پنجم“ ()Fifth Discipline بود. نظامهاي 5گانۀ پيتر سنج .1 .2 .3 .4 .5 استادي فردي الگوهاي فكري دستيابي به يك ديد مشترك يادگيري گروهي طرز فكر سيستمي شالوده هاي هر سازمانهاي يادگيرنده .1 .2 .3 فرهنگي كه فراتر از ارزشهاي متداول انساني جاي دارد. يك سلسله از روندهائي كه آفرينندۀ خماهنگي و گفتگو هستند. ظرفيت و توان شناخت و كار كردن با جريانهاي زندگي به شكل يك سيستم. سازمان يادگيرنده از سوي گروهي از رهبران خادم بوجود مي آيد: مقولۀ رهبري در سازمان يادگيرنده،بدون ترديد رهبري گروهي است. در حالي كه نقش رهبر فردي براي غالبا كوتاه) كارساز ً زمان ويژه( است ،بايد اعتمادو قدرت الزم را به گروهها داد تا راه را براي پيشرفت سازمانهاي يادگيرنده همار كنند. يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرين ميسراست بنظر پژوهشگران،ايدۀ راهنما براي طراحي هاي دوبارۀ كار ،فضاهاي يادگيري و يا ”ميدان تمرين مديريت“است. يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرين ميسراست براي دستيابي به اين نوع تمرينها،برخي از اصول كه مي توانند ميدانهاي كارآمدي براي تمرين را بيآفرينند،اينها هستند: يادگيرنده ها انچه را كه مي خواهند ياد مي گيرند. يادگيرنده ها كساني هستند كه اختيار انجام كار را دارند. يادگيري با بهره گيري از ”ايفاي ادامه: الزمۀ يادگيري در بسياري موارد،تغيير جريان زماني ،كند كردن آهنگ فعاليت براي هضم و دريافت ژرف يادگيري است. يادگيري در بسياري از موارد نياز به فشرده كردن زمان و فضا دارد تا يادگيرنده نتيجۀ كار خود را مشاهد كند. فضاي يادگيري بايد فضاي با نتيجه گيري كلي: حركت به سمت سازمانهاي يادگيرنده،حركتي است گروهي و نه فردي.هدف دستيابي به توان الزم با آفرينندگي راه كارهائي است كه كار و زندگي را با هم آميخته كند. ويژگيهاي سازمانهاي چهارگانه وگرايش آنها نسبت به تجربه نوع سازمان ابعاد مديريتي فلسفه رويه مديريت دانا Knowing درك كننده متفكر Thinking Learning Understanding وابستگي به وابستگي به بهترين راه ارزشهاي انجام كار فرهنگ : سازماني منسجم كه قابليت بعنوان پيش بيني راهنما زيركنترل براي كارآ استراتژي و عمل بكار گرفته مي شود. كنترل بوسيلۀ روشن كردن ارتباطات يادگيرند ه آزمايش،تقوي نگرش به ت و بهبود كسب و كار هر نوع بعنوان يك تجربۀ مربوط سلسله به كسب و مسائل و كار با توجه مشكالتي كه هنگام بروز به نحوۀ كسب ً بايد سريعا آنها حل و فصل شوند. تشخيص و جداكردن تشويق آزمونها،تسه ويژگيهاي سازمانهاي چهارگانه وگرايش آنها نسبت به تجربه نوع سازمان ابعاد مديريتي دانا Knowing درك كننده متفكر Thinking يادگيرنده Learning Understanding مشتريان بايد بدانند كه سازمان آگاهترين است باور به اين كه ارزشهاي سازماني تضمين كنندۀ تجارب مثبت است نگرش به مشتري به شكل مسئله اي كه بايد برايش راه حل مناسب اختيار كرد. بعنوان بخشي از روابط يادگيري همراه با گفت و شنود دائمي تحول تمركز پيشنهاد اجرا از بعنوان گروههاي يادگيرنده گروههاي يادگيرنده ،هسته هاي هر سازمان يادگيرنده را را تشكيل مي دهند.گروه يادگيرنده تا اندازه اي سمت گيري هاي متمايزي از شكلهاي گروهي پيشين دارد.اما در هر حال،هدف كلي ،دستيابي به شكلي كارآمد در يك فرآيند يادگيري مداوم درگير مي شود و بر پايۀ آن سطح اعتماد و كارآئي را افزايش مي دهد. مفاهيم پايه اي گروههاي يادگيرنده توازن Allignment ديد مشترك Shared Vision تواناسازي Empowerment يادگيري Learning گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده ” گفت و شنود“ Dialogue قلب فرآيند يادگيري گروههاست. ايجاد توازن ميان ”گفت و شنود“ و بحث ( ،)Discussionاز اهداف برجستۀ گروههاي يادگيرنده است. گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده پيتر سنج گفت و شنود را ”كشف خالق مقوله هاي بغرنج و ظريف،گوش دادن و شنيدن نظريه هاي ديگران،همراه با توجه و ژرف نگري و تليق نظريات شخصي“ تعريف مي كند. گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده گفت و شنود در سطح گروههاي يادگيرنده بويژه در آغاز نياز به يك ”تسهيل گر“ دارد تا آن را در محتواي دست خود نگاه دارد و جوي ايجاد كند كه اعضاي گروه يكديگر را همكار و همطراز به حساب آورند. گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده شايد بتوان بزرگترين مزيت گفت و شنود مؤثر را تقويت آفرينندگي كه ”قلمرو غني آفرينندگي“ نيز خوانده مي شود ،دانست. برجستۀ گروههاي يادگيرنده زبان و مفاهيم گفت و شنود همطراز شدن فرد با گروه صراحت و بازبو دن بحث نظم اجتماعي و زبان تفاوتهاي فردي و گروهي نتيجه گيريهاي فردي نتيجه گيري گروهي ابعاد گروههاي يادگيرنده .1 .2 .3 ظرفيت تفكر بينشي درباۀ مقوله هاي بغرنج ظرفيت عمل به روال هماهنگ و نو ظرفيت در نظر گرفتن نقش اعضاي گروه در گروههاي ديگر گروههاي يادگيرنده گروههاي يادگيرنده نيروي پيش برندۀ تحولهاي سازماني كارآمدند. گروههاي يادگيرنده به شكل ”دنياهاي كوچكي“ براي يادگيري در سرتاسر سازمان در مي آيند. گروههاي يادگيرنده ”هسته هاي جادوئي“ توصيف شده اند كه در بر گيرندۀ ”اعتماد ژرف“ و تداوم نتايج درازمدت هستند.