Transcript مدیریت اطلاعات و دانش

‫مدیریت اطالعات و دانش‬
‫• این طرح شامل سه بخش می باشد‬
‫– بخش اول تشریح مفاهیم و مبانی اطالعات و دانش‬
‫– بخش دوم راهکارها و ابزارهای مدیریت اطالعات و دانش‬
‫– بخش سوم ارائه طرح اجرایی برای صنعت‬
‫‪1‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫بخش اول مفاهیم و مبانی‬
‫‪2‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مديريت دانش در سازمان‬
‫•‬
‫در دسته بندي اي كه از سوي صاحب نظران كسب و كار ارايه گرديده‪:‬‬
‫– ‪ 1981‬تا ‪1990‬را دهه جنبش كيفيت (تاكيد بر اينكه براي دستيابي به كيفيت بهتر‪ ،‬همه كاركنان بايد از قدرت فكري‬
‫خود بهتر استفاده كنند)‬
‫– ‪ 1991‬تا ‪ 2000‬را دهه مهندس ي مجدد (استفاده از فناوري براي بهبود فرايندهاي كسب و كار و كاهش هزينه ها)‬
‫– ‪ 2001‬تا ‪ 2010‬را دهه مديريت دانش لقب داده اند‬
‫•‬
‫•‬
‫‪3‬‬
‫دانش همان صورت ذهنيايدهها‪ ،‬واقعيتها‪ ،‬مفاهيم‪ ،‬دادهها و تكنيك هاي ثبت شده در حافظه انسان است که از مغز انسان‬
‫سرچشمه ميگيرد و مبتني بر اطالعاتي است كه با تجربه‪ ،‬باورها و ارزشهاي شخص ي‪ ،‬همراه با تصميم و عملوي‪ ،‬دگرگون و‬
‫بارور ميشود‪ .‬دانش هر شخص با دانش فرد ديگري كه همان اطالعات را دريافت ميكنديكسان نيست‪.‬‬
‫اهميت فزاينده دانش در عصــر حاضر‪ ،‬سازمانها را ناگزير مي سازد تا نسبت به معاني اي چون خالقيت تكنيك ‪ ،‬خالقيت در‬
‫محصول يا فرايند و خالقيت سازماني يا استراتژيك‪ ،‬با تعمقي بيشتر بينديشند‪ .‬اين موضوع سازمانها را با چالشهايي در زمينه‬
‫چگونگي پ ــردازش دانش و ايجاد آن مواجه مي سازد ‪.‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫داده‪ ،‬اطالع‪ ،‬دانش و معرفت‬
‫نمونه‪IT‬‬
‫شرکتها‬
‫‪DBMS‬‬
‫موفق‬
‫اطالع‪ :‬همان داده با معنا است مانند دمای اتاق ‪ 20‬درجه سانتیگراد‬
‫است‪.‬‬
‫‪MIS‬‬
‫‪ERP‬‬
‫در رده های‬
‫عملیاتی موفق‬
‫دانش‪ :‬از ترکیب‪ ،‬تعدیل‪،‬انسجام و پردازش اطالعات انبوه حاصل میگردد‬
‫مانند دانستن روش انجام یک کار و رویه انجام امور اداری‬
‫‪KMS‬‬
‫موضوع‬
‫داده‪ :‬خام و بدون هدف است مانند ‪ 2‬درجه‪ 20 ،‬متر‬
‫معرفت( خرد)‪ :‬فرایندی ست فرا تر از دانش که قابل اندازه گيری و قابل‬
‫حدس نمی باشد‪ .‬به نوعی می توان گفت بینش ی است که در برابر مسائلی‬
‫که رخ نداده و بصورت درست اتخاذ گردد‪ .‬یا به تعبيری به کار بستن‬
‫صحیح دانش را در بلند مدت تا حصول نتیجه را معرفت می گویند‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫?‬
‫در شرکتهای‬
‫منبع گرا‬
‫ناشناخته‬
‫?‬
‫مقایسه‬
‫مالی‬
‫اعداد‬
‫عملیات‬
‫حساب‬
‫حسابداری‬
‫امور مالی‬
‫مدیریت مالی‬
‫‪5‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫‪IT‬‬
‫دیتا‬
‫‪DBMS‬‬
‫اطالعات‬
‫‪MIS‬‬
‫دانش‬
‫مدیریت دانش‬
‫داده‪ ،‬اطالع و دانش‬
‫دانش‬
‫مناسب‬
‫قابل استفاده‬
‫اطالعات‬
‫مناسب‬
‫قابل استفاده‬
‫‪6‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫پردازش‬
‫داده‬
‫دانش‬
‫• نوناكا در مدل يكپارچه خود براي ايجاد دانش پويا‪ ،‬از دانش به عنوان عامل محرك‬
‫دروني ياد مي كند‪ .‬دانش ي كه مفهومي در بر نداشته باشد در واقع اطالعات خواهد‬
‫بود و اطالعات زماني به دانش تبديل مي گردد كه توسط اشخاص تفسير گرديده‪ ،‬با‬
‫عقايد و تعهدات آنها آميخته شده و به آن مفهوم داده شود ‪ .‬به تبع تبديل دانش به‬
‫منبع استراتژيك براي رقابت و بقاي سازمانها و جوامع‪ ،‬نياز به توسعه و اشراف بر‬
‫روشهاي خلق‪ ،‬اشتراك و به كارگيري آن حياتي مي شود‪ .‬تقاضا براي دانش به نوبه‬
‫خود به تقاضا براي افزايش ذخيره دانش و توزيع آن منجر مي گردد‪ .‬مديريت دانش‪،‬‬
‫مجموعه اي از فرايندها براي فهم و به كارگيري منبع استراتژيك دانش در سازمان‬
‫است‪.‬‬
‫• مديريت دانش‪ ،‬رويكردي ساخت يافته است كه رويه هايي را براي شناسايي‪،‬‬
‫ارزيابي و سازماندهي‪ ،‬ذخيره و به كارگيري دانش به منظور تامين نيازها و اهداف‬
‫سازمان برقرار مي سازد‪ .‬مديريت دانش‪ ،‬عالوه بر مديريت اطالعات ‪،‬تسهيل در ايجاد‬
‫دانش جديد و مديريت روشهاي تسهيم و کاربري دانش را نيز بر عهده دارد ‪ .‬بسته به‬
‫اينكه دانش از لحاظ فيزيكي در كجا قرارمي گيرد مي توان آن را به دو نوع دانش‬
‫تصريحي و ضمني تقسيمبندي كرد ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫دانش تصریحی و ضمنی‬
‫• «نوناكا» و نويسندگاني ديگر از جمله «هال» و «آندرياني» دانش تصريحي را دانش ي مي دانند كه قابل‬
‫رمزگذاري و كدگذاري بوده و در نتيجه مي توان آن را به سادگي مخابره ‪ ،‬پردازش و منتقل و درپايگاه‬
‫دادهها ذخيره كرد‪ .‬اين نوع از دانش را مي توان فرم داد و يك فرمول علمي و يا كتابچه راهنما بين‬
‫افراد سازمان منتشر كرد ‪ .‬دستورالعملها‪ ،‬مقررات‪ ،‬قوانين‪ ،‬رويههاي انجام كار‪ ،‬آئيننامهها‪ ،‬شرح‬
‫جزئيات و… كه به صورت رسمي در بين افراد سازمان به آساني قابل انتقال هستند همه دانش‬
‫تصريحي به حساب مي آيند‪.‬‬
‫• در مقابل‪ ،‬دانش ضمني شخص ي بوده و فرموله كردن آن بسيار مشكل است‪ .‬اين نوع از دانش كه از‬
‫طريق تسهيم تجربيات با مشاهده و تقليد اكتس ــاب مي شود‪ ،‬ريشه در اعمال ‪،‬رويه ها ‪،‬تعهدات ‪،‬‬
‫ارزشها و احساسات افراد داشته؛ قابل كد گذاري نبوده؛ از طريق يك زبان مخابره نمي شود ‪ .‬دانش‬
‫ضمني و تصريحي مكمل يكديگرند و اين بدين معناست كه براي ايجاد دانش هر دوي آنها ضروري‬
‫هستند‪ ،‬از اين رو آنچه ما دانش مي خوانيم از طريق تعامل بين دانش ضمني و تصريحي و نه هر كدام‬
‫به تنهايي ايجاد مي شود ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫چهار راهبرد اساس ي‬
‫• به عقيده «نوناكا» دانش سازماني از طريق تعامل اجتماعي ميان دانش ضمني و‬
‫تصريحي‪ ،‬توسعه مييابد‪ .‬وي با توجه به اين فرض اساس ي كه دانش به عنوان‬
‫سرمايه اصلي سازمان‪ ،‬مستلزم هماهنگي و يكپارچه سازي است و با ايجاد تعاملي‬
‫پويا بين اين دو نوع از دانش به چهار راهبرد اساس ي در فرايند تبديل دانش اش ــاره مي‬
‫كند ‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫اجتماعي كردن ( از دانش ضمني به دانش ضمني )‬
‫بيرونيسازي ( از دانش ضمني به دانش تصريحي)‬
‫تركيب ( از دانش تصريحي به دانش تصريحي )‬
‫دروني سازي (از دانش تصريحي به دانش ضمني)‬
‫• از اين طريق سازمان قادر خواهد بود به خلق و توسعه دانش جديد اقدام كند ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫چهار راهبرد اساس ي‬
‫‪10‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫درباره دانش و مدیریت دانش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪11‬‬
‫استنفورد رومر‪ ،‬دانش را تنها منبع بيپاياني ناميد كه با استفاده بيشتر‪ ،‬حجم‬
‫آن بيشتر ميشود‪.‬‬
‫يكي از مديران ارشد شركت "هيولت پاكارد" ميگويد‪" :‬اگر هيولت پاكارد‬
‫ميدانست كه چه چيزهايي را ميداند‪ ،‬سود دهياش سه برابر ميشد‬
‫شرکتها بطور روزافزون برپایه دانسته های خود از یکدیگر فاصله می گيرند‬
‫جستجوی دانش بخش مهم فعالیت مدیران را تشکیل میدهد و حدود ‪20‬‬
‫درصد کار مدیران صرف جستجو برای کسب دانش و پاسخ به درخواست آن‬
‫می شود ‪.‬‬
‫مدیران ‪ 3/2‬دانش خود را از طریق تلفن و گفتگوی رودررو بدست آورده و تنها‬
‫‪ 3/1‬را با مراجعه به اسناد و مدارک بدست می آورند ‪.‬‬
‫مدیران به بصيرت بیش از اطالعات نیاز دارند‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫ارزش اطالعات و دانش در سازمان‬
‫• با توجه به توسعه روز افزون سازمانها و فن آوری نیازمندیهای جدید به اطالعات‬
‫و فهم دانش سازمانی نيز گسترش می یابد‪ .‬معماری اطالعات و سیستم مدیریت‬
‫دانش می تواند در چگونگی ارائه و نشر اطالعات و دانش بر کارائی (خوب کار‬
‫کردن) و اثر بخش ی (کار خوب) سازمان بیافزاید‪.‬‬
‫• طبق نظر محققين دوره سازمانهای وظیفه گرا به پایان رسیده و الزم است که‬
‫سازمان به همان شکلی در تولید دانش کاربردی خود حرکت می کنند در اشتراک‬
‫گذاشتن اطالعات و دانش نيز بين کارمندان خود موثر باشند‪ .‬تا کارمندان توانایی‬
‫انجام وظایف متعدد محوله بصورت فرایند گرا را کسب کنند‪.‬‬
‫• با توجه به این که اطالعات و دانش در سازمانها هدفمند و فرایند گرا می باشد‬
‫لذا در سازمانهای امروزی دانش و سرمایه گذاریهای دانش‪-‬پایه از مهمترین معیار‬
‫های سنجش رشد سازمان میباشند‪ .‬بنا به همين دلیل معماری اطالعات و‬
‫سیستم مدیریت دانش که با اطالعات و محتوی دانش در سازمان عجين می‬
‫باشد می تواند آن را در رسیدن به اهدافش (اثر بخش ی) توامند سازد‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫منبع گرایی و دانش محوری‬
‫• از رویکرد دانش شرکتها و سازمانها و حتی کشورها به دو طبقه تقسیم‬
‫میشوند ‪:‬‬
‫– منبع گرا‬
‫– دانش محور‬
‫• سازمانهای منبع گرا به عصر صنعتی و سازمانهای دانش گرا به عصر‬
‫اطالعات تعلق دارند‪.‬‬
‫• کشورهای دانش محور در حال انتقال فرایندهای منبع گرا به‬
‫کشورهای در حال توسعه هستند‪.‬‬
‫– تحدید‪ :‬فاصله دیجیتالی و دانش ی (منبع گرا ماندن)‬
‫– فرصت‪ :‬تالش برای ورود مقتض ی به عصر اطالعات و دانش ( دانش محور‬
‫شدن)‬
‫‪13‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫نمونه هایی از اطالعات امور اداری مورد نیاز کارمندان‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪14‬‬
‫اطالعات مربوط به انواع دفترچه های خدمات درمانی نحوه درخواست تغیير نوع دفترچه‬
‫نحوه مراجعه برای گرفتن فرانشيز عینک و ورکش دندان‬
‫خدمات پزشکی که توسط سازمان بهداشت نفت ارائه نمی شود و به آن فرانشيز تعلق می گيرد‬
‫خدمات پزشکی بیمارستان و نحوه استفاده از آن وشماره تماس برای اخذ اطالعات یا تعیين وقت‬
‫یافتن نشانی از صندوقهای قرض الحسنه‪ ،‬مسئولين صندوق ها و نحوه اخصاص وام به افراد‬
‫چگونگی مراحل جهت اخذ وام مسکن و سایر وامها (امور وام)‬
‫چگونگی بهره مندی از استراحتگاه ها و باشگاه ها (خدمات رفاهی)‬
‫کالسهای ورزش ی دایر و ممکن برای استفاده پرسنل و خانواده (امور ورزش)‬
‫بخشنامه های اداری شرکتها (امور اداری)‬
‫یافتن فردی که مسئول انجام یک کار اداری است و یافتن محل یک اداره مسئول‬
‫یافتن شماره تماس برنامه ای که مانده مرخص ی را اعالم می کند یا قبل از این اطالع از این که آیا چنين‬
‫برنامه هایی وجود دارند یا خير یا اینکه نسخه کامپیوتری این برنامه که هر کارمندی بتواند از طریق مرور‬
‫گر وب روی دستگاه خود بتواند به مانده مرخص ی خود دسترس ی پیدا کند وجود دارد‪.‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫آمار‬
‫* صفحه = واحد اداری اطالعات‬
‫* صفحه‪/‬روز = تعداد صفحات اطالعات تولید یا اخذ شده در واحد زمانی‬
‫روز‬
‫؟ ‪150.000‬؟‬
‫• تعداد صفحه‪/‬روز در صعنت‬
‫• تعداد صفحه‪/‬روز اطالعاتی ارزش اداری جهت بایگانی دارند؟ ‪40.000‬؟‬
‫• تعداد صفحه‪/‬روزاطالعات که به آنها مراجعه می گردد؟( بازیابی و‬
‫دسترس ی) ‪30.000‬؟‬
‫• تعداد صفحه‪/‬روز که عطف می گردند؟ ‪ 10.000‬؟‬
‫• تعداد صفحه‪/‬روز که مفقود می گردند؟ ‪1000‬؟‬
‫‪15‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫سه عنصر اساس ی در معماری اطالعات و‬
‫مدیریت دانش‬
‫• فن آوری‪:‬‬
‫– امکان انطباق با پیشرفت های آتی را داشته باشد‪.‬‬
‫– امکان تغیير جز به جز را بدون تاثير بر سایر اجزا داشته باشد‪(SOA).‬‬
‫– تغیيرات از منظر کاربران نهایی شفاف و بدون تاثير باشد‪.‬‬
‫• پرسنل‪:‬‬
‫– پرسنل از مهمترین ارکان سیستم اطالعات و مدیریت دانش هستند و جهت استخراج دانش ضمنی و تبدیل‬
‫آن به دانش صریح و بر عکسس آموزش پرسنل و فرهنگ سازی از مهمترین عوامل حصول نتیجه سیستم‬
‫است‪ .‬و این کار از طریق آموزش مدیران عالی‪ ،‬مدیران‪ ،‬پرسنل متخصص‪ ،‬پرسنل تولید اطالعات و کاربران‬
‫نهایی هر کدام بسته به نیاز سازمانی خود بدست می آید‬
‫• ساختار و روابط سازمانی‪:‬‬
‫– شناسایی فرآیندهای تولید‪ ،‬بازنگری‪ ،‬تغیير‪ ،‬تایید‪ ،‬تغیير‪ ،‬ذخيره‪ ،‬ارائه و نشر اطالعات که منجر به تولید و‬
‫انتقال دانش در سازمان می شود‬
‫– تعدیل و بهینه سازی فرآیندهای فوق الذکر به مدد فن آوری اطالعات‪ ،‬اصول معماری اطالعات‪ ،‬مهندس ی‬
‫مجدد و مدیریت دانش‬
‫‪16‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫ماهیت برخی از اطالعات و دانش سازمانی‬
‫• اطالعات و دانش عمومی‬
‫• اطالعات و دانش مربوط به امور محوله به واحد ها‪ ،‬شرح خدمات و عملکرد واحدها‬
‫• اطالعات و دانش فنی و عملیاتی‬
‫• اطالعات و دانش مربوط به امور فنی و عملیاتی اکتشاف‪ ،‬حفاری‪ ،‬استخراج و فن آوری اطالعات‬
‫•‬
‫• اطالعات و دانش اداری‬
‫• اطالعات پرسنلی‪ ،‬اطالعات بخشنامه ها‪ ،‬اطالعات مربوط به احکام پرسنلی و دانش امور اداری‬
‫• اطالعات و دانش مالی‬
‫• قرارداد ها و پروژه ها‪ ،‬اطالعات حقوق و دستمزد‪ ،‬اطالعات مربوط به خرید کاال‪ ،‬و اطالعات مالی مربوط به‬
‫فروش نفت و گاز‬
‫• اطالعات و دانش حقوقی‬
‫• اطالعات حقوقی قرارداد ها و دانش امور حقوقی‬
‫‪17‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫تولید اطالعات و هدف‬
‫• با توجه به اینکه کلیه بخشهای سازمان از نقلیه‪ ،‬بهداری‪ ،‬امور ورزش‪ ،‬معاونتها و دفاتر مدیران عامل‬
‫در حال تولید اطالعات می باشند‪ .‬هدف ایجاد یک سامانه مناسب جهت ایجاد‪ ،‬بازنگری‪ ،‬تغیيرات‪،‬‬
‫نگهداری‪ ،‬دسترس ی و انتشار اطالعات و دانش که در کل صنعت نفت بصورت فراگير قابل حصول‬
‫باشد‪.‬‬
‫• در این پروژه ابتدا می توان اطالعات و دانش عمومی و فنی را تحت پوشش قرار داد و در ادامه‬
‫اطالعات و دانش اداری‪ ،‬حقوقی و مالی را نيز به تدریج وارد این سامانه نمود‪.‬‬
‫•‬
‫‪18‬‬
‫به طور كلي در رابطه با مديريت دانش وخالقيت منابع انساني در سازمان دو راهبرد اساس ي زير مطرح است‪ .‬نخست‪ ،‬استفاده‬
‫بهينه از فناوریهاي موجود در سازمان جهت به كارگيري وكاربرد بهتر دانايي در داخل شركت است‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬ايجاد پايگاه‬
‫داده اي از فهرست افراد با تجربه در فعاليتي خاص مي تواند در صورت لزوم براي پردازش اطالعات مورد استفاده قرار گي ــرد‪.‬‬
‫اين عمل باعث مي گردد تا شركتها دانسته هاي موجود در سازمان را به همراه دانايي تك تك كاركنان برحسب مورد‪ ،‬شناسايي‬
‫كنند‪ .‬راهبرد دوم‪ ،‬كه گاهي نوآوري دانايي ناميده مي شود‪ ،‬زماني است كه كاركنان‪ ،‬از ارزشها و معيارهاي سازمان شناخت كافي‬
‫داشته و قادرند ايده هاي خالقانه خود را در جهت توليد محصول و خدماتي نو و ارزشمند به كار بگيرند‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫سواالت در مورد انجام کار‬
‫• متولی کیست و چه افرادی در امور اجرا نقش دارند؟‬
‫• راه حلی که توسط مدیریت عالی سازمان مورد شناخت واقع شود و همچنين‬
‫مورد قبول واقع گردد ضمن اینکه از نظر هزینه و نتایج قابل توجیه باشد؟‬
‫• همچنين از بابت بخشهای متعدد یک سازمان قابل انجام و بعنوان یک رویه‬
‫مادام العمر مورد بهره مندی قرار بگيرد چیست؟‬
‫• چه مکانيزمهایی استفاده شود که بتواند خود را با محیط اداری و عملیاتی منطبق‬
‫سازد و بتواند با توسعه فن آوری رشد کند و در کل سازمانی به گستردگی صنعت‬
‫نفت پیاده سازی و اجرا شود‬
‫‪19‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫متولی و نقش سایر افراد؟‬
‫• متولی شناسایی موضوع کل سازمان است‬
‫– نقش سایر افراد شامل کلیه پرسنل از مدیریت عالی سازمان‪ ،‬مدیران میانی و‬
‫کارشناسان تا تایپیستها را شامل می شود‪ .‬که جهت مدیریت ارشد و مدیران‬
‫میانی تعهد به اجرا و حمایت سماد و جهت کارشناسان و کاربران عادی بیشتر‬
‫نقش ی در حد آموزش برای ارتقاء سطح فرهنگ سازمان در حوزه فن آوری‬
‫اطالعات و ارتباطات می باشد‪.‬‬
‫• و متولی پیاده سازی”سیستم مدیریت اطالعات و دانش“ واحد فن آوری‬
‫اطالعات و ارتباطات سازمان خواهد بود‪.‬‬
‫– دو بحث درباره پیاده سازی مد نظر است‪:‬‬
‫• بخشهای داخلی واحد فن آوری اطالعات و ارتباطات‬
‫• واحد های همطراز و باال تر فن آوری اطالعات و ارتباطات‬
‫‪20‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مبحث داخلی واحد آی تی‬
‫• واحد آی تی شامل بخشهای کوچکتری از قبیل‪ :‬واحد برنامه نویس ی‪،‬‬
‫واحد سخت افزار‪ ،‬واحد طراحی‪ ،‬واحد شبکه‪ ،‬آموزش و ‪ ...‬می باشد که‬
‫در حال حاضر هر کدام جداگانه در حال فعالیت و ارائه خدمات‬
‫میباشند‪ .‬که این خدمات بصورت مجزا در حال ارائه می باشد ولی‬
‫بعنوان یک کار تیمی‪ ،‬کار تیمیی صورت نمی گيرد مانند یک گروه برنامه‬
‫یک قسمت از پروژه باشند‬
‫نویس که هر کدام به تنهایی در حال کار بروی ٌ‬
‫و از مزایا و امکانات کار تیمی بی بهره باشند‪ .‬دقیقا این مثال تیم فوتبالی‬
‫است که هر کس به تنهایی کار خود را به ٌخوبی انجام می دهد ولی کاری‬
‫در قالب تیم فوتبال دنبال نمیشود‪ .‬مطمنا این تیم نتیجه مناسبی بدست‬
‫نمی آورد‪ .‬این موضوع بسیار ظریف و حساس ی است بطوری که در‬
‫اموری که نیاز به همکاری بين واحدها می باشد خالء وجود داشته باشد‬
‫نیاز به شناسایی و ایجاد هماهنگی می باشد‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مبحث داخلی واحد آی تی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪22‬‬
‫بعنوان مثال واحد شبکه وب سرور شبکه را نصب می کند و واحد برنامه نویس ی‬
‫تحت وب از آن استفاده می کند در حالی که همکاری مشترکی روی سرویسهای ارزش‬
‫افزوده آن انجام نمی گيرد مانند پورتالها‬
‫یا بطور مثال در مورد نرم افزار های چرخه کاری می توان از توسعه سرور پست‬
‫الکترونیک شرکت مایکروسافت با هزینه ای کم و قابل انطباق با فن آوری روز بهره‬
‫برد مانند ‪Workflow Designer‬‬
‫در خصوص برنامه سازی امور اداری می توان از امکانات ابزارهای جدید برنامه‬
‫سازی را در این باره استفاده کرد‪ .‬مانند ‪ Share Point Services‬و‬
‫‪InfoPath‬‬
‫درباره توسعه و یکپارچگی سایتهای اطالعاتی می توان از ابزارهای مدیریت محتوا بهره‬
‫مند شد‪ .‬مانند ‪content management‬‬
‫مشروح این مطالب بحث اصلی مدیریت اطالعات و دانش می باشد که در بخش دوم‬
‫طرح به آنها پرداخته می شود‪.‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مبحث خارجی واحد آی تی‬
‫• مهمترین رکن در حصول سیستم مدیریت اطالعات و دانش سازمان درک‬
‫مدیریت ارشد سازمان از نقش تولید‪ ،‬بازنگری‪،‬تایید‪ ،‬تغیير‪،‬نگهداری و‬
‫گردش روان و کم هزینه اطالعات و دانش با شرط تعیين سطح دسترس ی‬
‫برای افراد می باشد‪.‬‬
‫• رکن بعدی آماده سازی از بعد فرهنگ سازمانی جهت تولید اطالعات و‬
‫ارائه اطالعات بصورتهای نوین می باشد‪ .‬که این توانایی از طریق آموزش‬
‫پرسنل امکان پذیر می شود‪ .‬به عبارتی کلیه بخشهای صنعت از نقلیه تا‬
‫دفاتر مدیران عامل مجهز به رایانه و پرسنل فن آوری اطالعات می‬
‫باشند که می توان با هزینه مناسب (آموزش و راه اندازی فن آوری روز)‬
‫از این امکانات برای گردش ساده و کارآمد اطالعات در کل سازمان‬
‫استفاده نمود‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫نکته عملیاتی‬
‫• با توجه به گستردگی‪ ،‬تنوع و تغیيرات آنی اطالعات در سازمان تصور‬
‫ایجاد تنها یک سایت مرکزی برای مدیریت و نگهداری این اطالعات‬
‫عاملی جهت عملیاتی نشدن طرح خواهد بود زیرا امکان بروز رسانی‬
‫اطالعاتی که هر آن احتمال تغیير دارد در یک سایت مرکزی با تعداد‬
‫محدودی از پرسنل کاری نا ممکن می باشد و همچنين این کار دوامی‬
‫نخواهد داشت‪ .‬بنابراین باید کلیه بخشهای سازمان تحت نظر متولی‬
‫این کار در امور آموزش ی و بهره مندی این پروژه نقش داشته باشند‪.‬‬
‫در ادامه سعی بر این است که طرحی ارائه شود که جوابگوی بروز‬
‫رسانی اطالعات و ورود دانش در سامانه مدیریت دانش باشد‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مقدمه چینی برای مدیریت اطالعات‬
‫•‬
‫–‬
‫–‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪25‬‬
‫برای اولين قدم تنها نیاز به آموزش (ارتقاء فرهنگ سازمانی‪ )IT‬و راه اندازی فن آوری روز (فن آوری‬
‫‪ )IT‬دارد‪ .‬برای این کار اطالعات ایجاد شده (وارد شده) توسط تایپستها روی مخازن قابل دسترس برای‬
‫دیگران البته با شرط تعیين حق دسترس ی قرار میگيرد‪.‬‬
‫ایجاد‪ ،‬بازبینی‪ ،‬چاپ و ذخيره اطالعات هم اکنون انجام می شود‬
‫تنها مساله باقی مانده سازمان دهی‪ ،‬تائید و نشر الکترونیک اطالعات بعنوان قدم اول مدیریت اطالعات و‬
‫دانش خواهد بود که با آموزش پرسنل (ارتقاء فرهنگ سازمانی ‪ )IT‬و راه اندازی سرویسهای مرتبط (فن‬
‫آوری‪ ) IT‬حاصل می شود‪.‬‬
‫ٌ‬
‫همانطور که قبال عنوان شد با توجه به اینکه کلیه بخشهای صنعت نفت در حال حاضر اطالعات‬
‫عمومی خود را دورن رایانه های شخص ی نگهداری می کنند و همچنين دارای پرسنل فن آوری اطالعات‬
‫نيز می باشند به سادگی هرچه تمام تر می توان این اطالعات را بر روی پورتال جامع صنعت نفت با‬
‫هزینه ای مناسب در دسترس کلیه پرسنل با مد نظر قرار دادن تعیين سطح دسترس ی رساند‪.‬‬
‫در مرحله دوم از طریق ایجاد فرمهای الکترونیک به سادگی کار تایپ می توان از طریق فرم الکترونیک‬
‫ایجاد شده توسط تایپیست ها در کنار پورتال وارد چرخه خودکار امور تولید اطالعات و اداری گردید‪.‬‬
‫‪...‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫علل عدم موفقيت سيستم مديريت دانش در سازمانها‬
‫• مديران از دوبارهكاریها و گرفتاریهاي استفاده از راههاي تكراري براي مشكالت تكراري كه نياز به راه‬
‫حلي جديد دارند به دليل عدم وجود سيستم مديريت يكپارچه دانش در شركت بروز ميكنند‪ ،‬آگاهند‬
‫و به همين علت به دنبال ايجاد سيستم براي مديريت دانش هستند‪ .‬شركتهاي در اين مسير موفق‬
‫شدهاند و به پيشتازي خود ادامه ميدهند ولي سازمانهايي نيز عليرغم صرف وقت و هزينه ناكام‬
‫ماندهاند‪.‬‬
‫•‬
‫عوامل عمده شكست پروژه مديريت دانش بهطور خالصه عبارتند از‪:‬‬
‫‪ -1‬آشنا نبودن مديريت ارشد با ابعاد مديريت دانش و الزامات پياده سازي آن در سازمان؛‬
‫‪ -2‬انتصاب افراد تازه كار‪ ،‬كم تجربه و فاقد تخصص در زمينه مديريت دانش جهت رهبري تيم؛‬
‫‪ -3‬انتخاب نادرست افراد تيم مديريت دانش؛‬
‫‪ -4‬برنامه ريزي نادرست و پيش بيني نامناسب‪ ،‬جهت اجراي پروژه؛‬
‫‪ -5‬عدم تخصيص بودجه جداگانه جهت پروژه مديريت دانش؛‬
‫‪ -6‬عدم نهادينه شدن فرهنگ سازماني جهت پذيرش سيستم مديريت دانش؛‬
‫‪ -7‬عدم تعهد و حمايت مديريت ارشد از پروژه؛‬
‫‪ -8‬مقاومت سازماني در برابر تغيير؛‬
‫‪ -9‬عدم آشنايي و ناتواني تيم مديريت دانش در شناخت درست سازمان و ارتباطات سازماني؛‬
‫‪ -10‬بررس ي ناقص سيستم هاي موجود وعدم تطابق سيستم هاي جديد با سيستمهاي جاري‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫پيرو و پیشرو‬
‫•‬
‫‪27‬‬
‫اصوال وجه غالب نگرش به تكنولوژي و منابع انساني در گذشته‪ ،‬نگرش پشتيبان بوده است‪ .‬يعني مديران‪ ،‬تكنولوژي و نيروي‬
‫انساني را به عنوان پشتيبان سياستها و استراتژي هاي خودشان تلقي ميكردند‪ .‬لذا اين مقوالت در ساختار سازماني مرتبه پاييني‬
‫داشتند و بعداز اينكه استراتژي ها طرحريزي مي شد‪ ،‬مديران موظف بودند نيروي انساني و تكنولوژي را در پشتيباني آنها تجهيز‬
‫كنند‪ .‬بنابراين نه تنها درباره تكنولوژي اطالعات بلكه كال نگرش به تكنولوژي‪ ،‬نگرش پشتيباني بود‪ .‬اين درحالي است كه اين‬
‫نگرش در سازمانهاي پيشرو روز به روز جاي خود را به نگرش مترقي تر مي دهد كه جايگاه باالتري براي تكنولوژي و نيروي‬
‫انساني قائل است‪ .‬براين اساس امروزه هم نيروي انساني و هم تكنولوژي بخصوص تكنولوژي اطالعات يكي از مؤلفه هاي‬
‫اساس ي پيكربندي سازمانهاي نوين محسوب مي شوند و اين دو مؤلفه نه تنها از اهميت بااليي برخوردارند‪ ،‬بلكه در رابطه با‬
‫بقيه عناصر نقش مسلط و تعيين كننده دارند و آنها را تحت تاثير قرار مي دهد ‪.‬‬
‫امروزه در سازمانهاي پيشرو‪ ،‬به تكنولوژي اطالعات به عنوان يك عنصر توانمندساز نگاه مي كنند كه ميتواند سازمان را آن‬
‫چنان متحول كند كه قادر باشد قابليت هاي شگرفي را از ديدگاه بهره وري و كارايي ارائه دهد‪ .‬البته نگرش سنتي هم كماكان در‬
‫بسياري از سازمانها پابرجاست و قاعدتا چنين سازمانهايي نمي توانند نقش پيشتاز در صنعت خودشان ارائه دهند و عمدتا در‬
‫سطح پاييني از ارزش افزوده و به صورت دنباله رو حركت مي كنند‪ .‬همين مسأله درمورد دولتها هم ديده مي شود‪ .‬يعني‬
‫دولتهايي كه درصدد برآمدند كه نظام اداريشان را بهره ور كنند و به تكنولوژي بويژه تكنولوژي اطالعات‪ ،‬نگرش پشتيبان‬
‫داشتند‪ ،‬در اين راه موفق نبوده اند‪ .‬كمااينكه سالهاست در جامعه ما همه ساله‪ ،‬همايش ملي بهره وري با صدور قطعنامههاي‬
‫مفصل هم برگزار مي شود ولي درعملكرد نظام اقتصادي و اداري تاثير چنداني نداشته است‪.‬‬
‫حتي تحوالت نظام اداري هم عمدتا در سطح بهبود رويه و روالها متوقف مانده و در تنوع و ارتقاي خدمات‪ ،‬سطح عمليات و‬
‫بخصوص مديريت نفوذ چنداني نداشته است‪ .‬لذا چنانچه دولت بخواهد در تحول نظام اداري جدي باشد و سازمانهاي دولتي‬
‫را اساسا دگرگون كند‪ ،‬اين امر منوط به افزايش سطح دانش و مهارتهاي فناوري اطالعات خواهدبود كه اگر اين امر توسعه‬
‫نيابد‪ ،‬نمي شود اميد چنداني داشت‪.‬‬
‫در ارتباط با بنگاهها هم آنهايي كه پي برده اند‪ ،‬به هرتقدير بايد در دنياي تجارت آزاد فعاليت كنند و حضور در چنين دنيايي با‬
‫پيكربندي موجود امكان ندارد‪ ،‬به استقبال فناوري اطالعات شتافته و در اين مورد احساس مسئوليت دارند‪ .‬اما به دليل‬
‫اينكه بسياري از اين تحركات منوط به زيرساخت هاي حقوقي و فني و ملي است‪ ،‬اگر چنانچه دولت در اين مورد جدي نباشد‪،‬‬
‫بخش خصوص ي هم توفيق چنداني به دست نخواهد آورد مگراينكه به فعاليتهاي برون مرزي خودش توسعه دهد ‪.‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مهندس ي مجدد‬
‫•‬
‫‪28‬‬
‫مهندس ي مجدد يا مهندس ي مجدد فرايندها )‪ (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR‬به مجموعه كارهايي گفته ميشود كه يك‬
‫سازمان براي تغيير فرايندها و كنترلهاي دروني خود انجام ميدهد تا از ساختار سنتي و سلسله مراتبي به ساختاري افقي‪ ،‬مبتني بر گروه و مسطح تبديل شود كه در آن‬
‫همه فرايندها براي جلب رضايت مشتريان صورت ميگيرد‪ .‬مهندس ي مجدد سازمانها را ميتوان از جهات مختلف‪ ،‬محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژيهاي كاربردي برخي‬
‫از رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تأثير عمدهاي بر نحوه نگرش مديريت و تجديد ساختار در جهت دگرگوني سازمانها داشته است‪ .‬مهندس ي مجدد به واقع بازانديش ي‬
‫بنيادين و طراحي نو و ريشهاي فرايندها براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفتانگيز در محيط متالطم است ‪.‬‬
‫ويليام همر در سال ‪ 1991‬با مقاله «اتوماسيون كارساز نيست‪ ،‬فرآيندهاي زائد را حذف كنيد» در مجله هاروارد بيزينس ريويو‪ ،‬نظريه مهندس ي مجدد را به جهان مديريت‬
‫معرفي كرد‪ .‬با چاپ كتاب «مهندس ي مجدد سازمانها» توسط ويليام همر و جيمز چمبي در سال ‪ ،1993‬مهندس ي مجدد مانند يك كشتي نجات براي سازمانهاي امروزي مطرح‬
‫گرديد‪ .‬مهندس ي مجدد به شركت امكان طراحي دوباره را براي پاسخ به تغييرات در استراتژيها ميدهد‪.‬‬
‫مهندس ي مجدد فرايندها‪ ،‬به واقع طراحي براي ساده كردن و جانشين كردن آنهاست‪ .‬چندين شغل ممكن است ادغام شوند‪ ،‬تعداد بازرسيها و مراكز كنترل ممكن است‬
‫كم شده يا حذف گردند‪ .‬در واقع مهندس ي مجدد نه تنها فرايندهاي كار را به صورت افقي بلكه به صورت عمودي نيز فشرده ميكند‪.‬‬
‫مهندس ي مجدد سازمان اين امكان را ميدهد كه از انعطاف‪ ،‬حساسيت و توانايي بيشتري براي بهرهبرداري از فرصتهاي پيش آمده و اجراي استراتژيهاي مورد نظر سازمان‪،‬‬
‫برخوردار شود ‪.‬‬
‫مهندس ي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگراست كه طي الگوريتمي مشخص‪ ،‬استراتژي رقابتي سازمان را با فرايندهاي دروني و كاركنان آن مرتبط ميكند‪ .‬اين ارتباط از‬
‫طريق به كارگيري جديدترين و به روزترين فناوري اطالعات و ارتباطات برقرار ميشود‪ .‬همچنين مهندس ي مجدد بر طراحي مجدد فرايندهاي کاري جهت دستيابي به بهره‬
‫وري و مزيت رقابتي تمرکز مي كند ‪.‬‬
‫فرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودکار گرديده اند‪ .‬همان‬
‫طور که سازمان رشد مي كند‪ ،‬افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده در حالي که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي کند‪ .‬فرايندها جاي خود را با‬
‫وظيفه ها عوض کرده و به تدريج هزينه هاي باال سري افزايش مي يابد و سازمان اسير چهار چوب وظيفه اي خود مي گردد‪ .‬اين امر موجب پيچيده شدن کار و تاخير در‬
‫انجام آن گرديده و به تدريج باعث ميشود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد‪ ،‬قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو‬
‫به افول گذارده و کيفيت توليدات و خدمات کاهش مي يابد‪.‬در اينجا ضرورت ايجاد تغييرات اساس ي در سازمان نمود پيدا مي کند ‪.‬‬
‫مهندس ي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساس ي که در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي که در سازمان ارزش افزوده ايجاد نميکنند را با فرايندهاي جديد‬
‫جايگزين مي کند‪ .‬در آن صورت‪ ،‬انرژي سازمان روي کارهاي واقعي و ارزش آفرين متمرکز مي شود که ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت‪ ،‬ارتقاي کيفيت‪ ،‬بهبود‬
‫خدمات و کاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت ‪.‬‬
‫مهندس ي مجدد تنها در خود فرايندهاي کاري دگرگوني به وجود نمي آورد‪ ،‬بلکه سبب بروز دگرگونيهاي متنوعي در سازمان مي شود‪ .‬وسعت دگرگونيها در يک سازمان تحت‬
‫مهندس ي مجدد بسيار زياد است‪ .‬مسيرهاي شغلي‪ ،‬برنامههاي استخدامي و آموزش ي‪ ،‬سياستهاي ارتقاي شغلي و بسياري ديگر از سيستم هاي مديريتي نيز بايد به منظور‬
‫پشتيباني از طرح فرايندهاي جديد‪ ،‬مورد تجديد نظر و مهندس ي مجدد قرار گيرد ‪.‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مهندس ي مجدد يا مديريت دانش؟‬
‫• مديريت دانش به دنبال ذخيره و اشتراك دانش در سازمان بوده و مهندس ي مجدد به دنبال ايجاد‬
‫تغييرات اساس ي در سازمان است‪ .‬مهندس ي مجدد توسط عواملي چون بازنگري و به دور ريختن‬
‫روشهاي قديمي و منسوخ‪ ،‬استفاده از فناوري اطالعات‪ ،‬كوچكسازي سازمان‪ ،‬بازخريد يا اخراج‬
‫پارهاي از كاركنان و تغيير ساختارهاي سازماني صورت ميپذيرد‪ .‬در حالي كه مديريت دانش به دنبال‬
‫حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمايههاي دانش ي سازمان است‪ .‬حال سوال اينجا‬
‫است كه يك سازمان براي رقابتي شدن و باقي ماندن در فضاي پرالتهاب رقابت كدام يك را ميبايست‬
‫در ابتدا برگزيند ‪.‬‬
‫آيا ميبايست در ابتدا مهندس ي مجدد را در سازمان اجرا كرده و پس از تغيير و اصالح فرايندها‬
‫سيستم مديريت دانش را مستقر كرد؟ یا برعکس‬
‫– سناريوي اول‪ :‬چنانچه اين سازمان ابتدا مهندس ي مجدد و پس از آن مديريت دانش را در دستور كار قرار‬
‫دهد چه اتفاقي خواهد افتاد؟‬
‫• سازمان مذكور به واسطه مهندس ي مجدد‪ ،‬روشهاي قديمي وكهنه خود را به دور ريخته و با فرايندهاي جديد و با‬
‫توان مضاعف به حيات خود ادامه ميدهد‪ .‬در عين حال توجه داريد كه با مهندس ي مجدد بسياري از روشهاي‬
‫قديمي نيز به دور ريخته ميشوند‪ .‬اگر چه اين روشها و فرايندها از كارآيي كافي برخوردار نبودهاند ولي آيا ضبط و‬
‫ثبت مزايا و معايب آنها مانع از بسياري از دوبارهكاریها در سازمان نخواهد شد؟‬
‫• همچنين يكي ًاز اهداف مهندس ي مجدد‪،‬كوچكسازي سازمان جهت انعطاف و چابكي بيشتر است‪ .‬كوچكسازي‬
‫سازمان معموال بازخريد‪ ،‬بازنشستگي اجباري و اخراج پارهاي از به كاركنان را دنبال خواهد داشت‪ .‬كاركناني كه از‬
‫آنها به عنوان با ارزشترين دارايي سازمان ياد ميشود با مهندس ي مجدد‪ ،‬خيل عظيمي از كاركنان مجبور به ترك‬
‫سازمان خود ميشوند‪ ،‬كاركناني كه كوله باري از تجربيات كسب شده از سازمان را هم به همراه خود ميبرند‪،‬‬
‫بدون اينكه اين اطالعات‪ ،‬دانستهها‪ ،‬تجربهها و در يك كالم‪ ،‬دانش كسب شده طي ساليان خدمت خود را در‬
‫محلي از سازمان به امانت سپرده يا تحويل داده باشند ‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مهندس ي مجدد يا مديريت دانش؟‬
‫– سناريوي دوم‪ :‬فرض كنيد سازمان مذكور كه سازماني با فرايندهاي ناركارآ و در‬
‫عين حال فاقد تسلط كافي جهت هدايت و مديريت سرمايههاي دانش ي خود‬
‫است بين دو گزينه مديريت دانش و مهندس ي مجدد‪ ،‬ابتدا مديريت دانش را‬
‫انتخاب كند ‪.‬‬
‫ً‬
‫• چنين سازماني قطعا از مزاياي حفظ و ثبت اطالعات و تجربههاي موجود خود استفاده‬
‫خواهد برد ولي با توجه به اينكه استقرار سيستم مديريت دانش به سرعت عملي نيست و‬
‫زمان بر است‪ ،‬فاصله سازمان به واسطه فرايندهاي ناكارآ از رقبا بيشتر شده و توان‬
‫رقابتپذيري سازمان كم و كمتر ميشود كه ممكن است سازمان حتي با خطر نابودي نيز‬
‫مواجه شود‪ .‬اين امر به خصوص به واسطه وجود روشهاي قديمي و فرايندهاي ناكارآ و‬
‫ساختارهاي پيچيده اجتنابناپذير مينمايد زيرا اگر چه سازمان به دنبال استقرار سيستم‬
‫مديريت دانش است ولي با توجه به وضع موجود سازمان‪ ،‬شكست در فضاي رقابتي‬
‫محتمل خواهد بود ‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مهندس ي مجدد يا مديريت دانش؟‬
‫•‬
‫‪31‬‬
‫سناريوي سوم‪ :‬با توجه به پارادوكس مطرح شده درباره اولويت انتخاب بين مديريت دانش يا مهندس ي مجدد‪ ،‬در اين بخش چهارچوبي پيشنهاد ميشود تا به كمك آن‬
‫مديران ارشد بتوانند به صورت همزمان عالوه بر استقرار و بهرهگيري از مزاياي استقرار سيستم مديريت دانش‪ ،‬به اصالح فرايندهاي سازمان خود بپردازند ‪.‬چهارچوب‬
‫مورد اشاره در شكل شماره یك مشاهده ميشود‪ .‬این چهارچوب از دو بخش تشكیل شده است‪ .‬بخش اول (سمت راست شكل) به استقرار نظام‬
‫مدیریت دانش پرداخته است‪ .‬با بررسي وضعیت دانش موجود در سازمان و تشخیص و احصاء دانش‪ ،‬به سازماندهي آن پرداخته ميشود و پس از‬
‫آن دانش كد شده ذخیره ميگردد‪ .‬قطعا ً با مكانیسم صحیح ذخیره دانش‪ ،‬امكان اشتراك دانش نیز فراهم گشته كه این امر موجب تكمیل چرخه دانش و‬
‫تولید دانش خواهد شد‪ .‬اما روي دیگر سكه‪ ،‬بخش فرایندهاي سازمان است‪ .‬الگوي تجویزي ارائه شده در این مقاله با توجه به خسارات ناشي از‬
‫مهندسي مجدد به واسطه از دست رفتن حجم زیادي از دانش سازماني‪ ،‬استفاده از روشهاي بهبود فرایند را پیشنهاد ميكند‪ .‬سازماني كه با فرایندهاي‬
‫ناكارآ مواجه است و قصد تغییر آنها را دارد و از طرفي نگران از دست رفتن سرمایههاي دانشي خود به واسطه مهندسي مجدد است‪ ،‬نميتواند‬
‫دست روي دست گذاشته و فقط به فكر مدیریت دانش خود باشد و روز به روز از رقبا عقب بیفتد و تاوان سنگین فرایندهاي ناكارآمدي خود را‬
‫بپردازد‪.‬‬
‫در اینجاست كه روشهاي بهبود فرایند میزان اثر و قدرت خود را در سازمان به نمایش ميگذارند‪ .‬روشهایي از قبیل كایزن‪ ،‬شش سیگما‪CPI ،‬‬
‫(بهبود مستمر فرایند) و دیگر روشهایي كه در عرصه بهبود فرایند شناخته شدهاند ميتوانند به یاري مدیران ارشد سازمانها بشتابند‪.‬‬
‫بخش دوم چهارچوب پیشنهادي كه به صورت همزمان‪ ،‬با بخش اول آغاز ميگردد با بررسي وضعیت فرایندها در سازمان و تجزیه و تحلیل آنها‬
‫شروع ميشود‪ .‬قطعا ً تجزیه و تحلیل فرایندها سهم بسزایي در تشخیص دانش نهفته در آنها نیز خواهد داشت‪ .‬پس از تجزیه و تحلیل فرایندها و‬
‫شناخت نقاط قوت و ضعف آنها‪ ،‬این موارد نیز ميتوانند به عنوان اطالعاتي ارزشمند در پایگاه دانش سازمان ذخیره گردند‪ .‬پس از آن روشهاي‬
‫بهبود فرایند در دستور كار سازمان قرار گرفته و فرایندها مورد اصالح و بازبیني واقع ميشوند‪.‬‬
‫الگوي ارائه شده ميتواند نواقص موجود در سناریوهاي اول و دوم را به خوبي پوشش داده و برطرف سازد‪ .‬همانگونه كه ذكر شد سازمان فرضي‬
‫مورد نظر در عین عدم تسلط بر مدیریت سرمایههاي دانشي خود‪ ،‬دچار ناركارآیي فرایندهاي داخل سازمان نیز بوده است‪ .‬نقص عمده سناریوي اول‬
‫كه در ابتدا مهندسي مجدد و پس از آن مدیریت دانش را پیشنهاد كرده بود‪ ،‬از دست رفتن سرمایههاي عظیمي از دانش سازمان به واسطه تغییرات‬
‫ناشي از مهندسي مجدد است‪ ،‬زیرا تغییرات مذكور باعث ترك خدمت بسیاري از كاركنان و مدیران و یا انتقال آنها به بخشهاي دیگر و همچنین به‬
‫دور ریختن روشها و فرایندهاي قدیمي ميشود كه خساراتي از قبیل از بین رفتن تجربیات و اطالعات این افراد و همچنین دانش نهفته در روشها و‬
‫فرایندهاي گذشته سازمان را در برخواهد داشت‪ .‬سناریوي دوم كه در پي استقرار سیستم مدیریت دانش و پس از آن‪ ،‬مهندسي مجدد است‪ ،‬اگر چه‬
‫نواقص سناریوي اول درباره از دست رفتن دانش سازماني را برطرف ميسازد ولي با چالش عمده دیگري مواجه است‪ .‬با توجه به عدم كارآیي‬
‫فرایندها و روشهاي قدیمي به كار گرفته شده در سازمان‪ ،‬فاصله رقبا با سازمان روز به روز بیشتر شده و به واسطه بهرهگیري شركتهاي رقیب از‬
‫روشهاي جدید و فرایندهاي كارآ‪ ،‬رقبا از سازمان گوي سبقت را ربوده و پیشي ميگیرند‪ .‬این امر ادامه حیات سازمان را با خطر جدي روبه رو‬
‫كرده و سازمان را به سوي نابودي پیش ميبرد‪.‬‬
‫چهارچوب ارائه شده در شكل شماره یك بخوبي ميتواند نواقص فوق را در هر دو سناریو برطرف سازد‪ .‬این الگو از طرفي به دنبال حفظ و ثبت و‬
‫نگهداري دانش سازمان بوده و از طرف دیگر اصالح فرایندهاي سازمان را در دستور كار قرار ميدهد‪ .‬نتیجه كار بهبود روشها‪ ،‬ساختارها و‬
‫فرایندهاي سازمان به همراه ثبت و ضبط دانش سازماني است‪ ،‬آنچه دغدغه اصلي و دلمشغولي مدیران ارشد سازمانها در فضاي پرچالش رقابتي‬
‫امروز است‪.‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مهندس ي مجدد يا مديريت دانش؟‬
‫‪32‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مدیریت دانش در بخش دولتی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪33‬‬
‫بخش خصوص ی برای بقا و رقابت به سراغ مدیریت دانش می‬
‫رود‬
‫تئوریهای جدید مدیریتی ابتدا در بخش خصوص ی شکل می گيرد‬
‫و بکار بسته می شود‬
‫در بخش دولتی بازنشستگی یکی از عوامل تهدید کننده منابع‬
‫انسانی و دانش سازمانی محسوب می شود‪.‬‬
‫مدیریت دانش در بخش دولتی برای خدمت رسانی بهتر و تسهیل‬
‫در سیاستگذاری جهت نیل به کارائی و اثربخش ی بکار گرفته می‬
‫شود‪.‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مدیریت دانش در بخش دولتی‬
‫• تفاوت دیگاه خصوصی و دولتی‬
‫• دولتی‬
‫– ذینفعان(‪ : )stakeholders‬مردم‪ ،‬استانها‪ ،‬شرکتها‪ ،‬کاربران و ‪...‬‬
‫• گستره خدمات‬
‫• کیفیت خدمات‬
‫• خصوصی‬
‫– سهام داران(‪ :)shareholders‬سهامداران‪،‬شرکاء‪ ،‬مشتریان و ‪...‬‬
‫• رقابت‬
‫• محصول جدید با کیفیت‬
‫‪34‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مدیریت دانش در بخش دولتی‬
‫• ساختار گردش دانش در بخش دولتی به صورت جزیره ای است‬
‫و در آن انتقال دانش از یک بخش به بخش دیگر ممکن نیست‪.‬‬
‫همچنين دانش و اطالعات جهت قدرت و انحصار به کار می رود‬
‫در حالی که در رویکرد مدیریت دانش برعکس می باشد‬
‫– رویکرد فعلی ‪:‬انحصار در دانش و اطالعات ‪ <---‬قدرت‬
‫– رویکرد مبتنی بر مدیریت دانش‪ :‬تسهیم و اشتراک دانش ‪ <----‬قدرت‬
‫‪ x‬قدرت‬
‫‪35‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫رویکرد مدیریت دانش در قبال متدها وپارادیم ها‬
‫• گستره مدیریت دانش متدها و پارادایمهایی از قبیل گستره‬
‫مدیریت دانش پارادایمهایی از قبیل ‪،TQM ،BPR ،ERP‬‬
‫‪ ، ISO ،ITSP ،EA‬مدیریت نوآوری‪ ،‬مدیرت‬
‫تکنولوژی‪ ،‬مدیریت پروژه و ‪ ...‬را در بر می گيرد‬
‫– هریک از این متدها برای اجرا درون سازمان بر اساس مدل دانش‬
‫خود ایجاد می گردند بنابراین خودشان هم در سیطره مدیریت‬
‫دانش قرار می گيرند‬
‫‪36‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫رویکرد مدیریت دانش در قبال متدها وپارادیم ها‬
‫• با توجه به ظهور روز افزون این متدها‪ ،‬مدیریت دانش نگرش ی جامع در‬
‫این خصوص ارائه می کند که به نتایج ذیل منتج می شود‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫جلو گيری از دوباره کاریها‬
‫جلوگيری از تضادها‬
‫کاهش هزینه های اجرایی‬
‫تجمیع رویکردها و پارادیمها‬
‫تعیين ترتیب و اولویتها‬
‫‪KM‬‬
‫‪EA ISO‬‬
‫‪ERP‬‬
‫‪EA‬‬
‫‪BPR‬‬
‫‪ITSP‬‬
‫• این روشها غالبا در خصوص شناسایی‪ ،‬چهار چوب‪ ،‬پیاده سازی‪،‬‬
‫نگهداری و توسعه در برخی از امور فصل مشترک دارند که مدیریت خود‬
‫آنها در رویکرد مدیریت دانش رقم می خورد‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫یک نمونه از مباحثی که تحت مدیریت دانش‬
‫قرار می گيرد‬
‫• مدیریت تکنولوژی در سطح‬
‫خرد(شرکتها)‪:‬‬
‫– حوزه ای بين رشته ایست که با‬
‫طرحریزی‪ ،‬توسعه‪ ،‬وپیاده سازی‬
‫توانمندیهای تکنولوژی برای‬
‫شکل دادن و تحقق اهداف‬
‫استراتژیک و عملیاتی یک سازمان‬
‫‪38‬‬
‫• مدیریت تکنولوژی در سطح‬
‫کالن ( ملی و دولتی)‪:‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫– حوزه ای از دانش است که با‬
‫تعیين و اجرای سیاستهای الزم‬
‫برای توسعه و بکارگيری‬
‫تکنولوژی و طبیعت سرو کار‬
‫داردو هدف آن ترغیب نوآوری‪،‬‬
‫ایجاد رشد اقتصادی و رواج‬
‫کاربرد مسئوالنه تکنولوژی برای‬
‫رفاه بشر است‪.‬‬
‫مدیریت تکنولوژی در سطح خرد(شرکتها)‪:‬‬
‫• مدیریت تکنولوژی دانش حاصل ازرشته های علوم‪ ،‬مهندس ی و مدیریت‬
‫اجرایی را ترکیب می کند‪ .‬در واحد های عملیاتی رویکرد استراتژیک وجود‬
‫ندارد بنابراین تاثير عملکرد خود را درراستای استراتژی سازمان نمی‬
‫بینند مدیریت تکنولوژی برای رفع این نقیصه در بنگاهها به کار گرفته‬
‫می شود‪.‬‬
‫• در ده ‪ 70‬و ‪ 80‬میالدی که شرکتهای ژاپنی و آسیایی جای شرکتهای‬
‫امریکایی را میگرفتند امریکایيها را برآن داشت که تحفیفات گسترده ای‬
‫به انجام رسانند که ما حصل آن وجود شکاف دانش و عملکرد بين‬
‫مهندس ی و علوم از یک طرف و کسب وکار و ورود تکنولوژی در قالب‬
‫محصول و خدمات به صحنه بازار بود‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫ترکيب مديريت دانش و نوآوري‬
‫• افزايش رقابت بين بنگاهها در مقياس جهاني باعث شده است که تفکيک يا عدم تفکيک حوزه هاي‬
‫مديريت دانش يا مديريت نوآوري موضوع چندان استراتژيک و مهمي به شمار نيايد‪ .‬در عوض‪ ،‬موضوع‬
‫استراتژيک و مهم کاربرد مديريت دانش در فرايندهاي مديريت نوآوري است که موجب مي شود‬
‫سازمانها عملکرد خود را ارتقا ببخشند‪.‬‬
‫• در گذشته سازمانها با تکيه بر نوآوري جديد براي ارتقاي عملکرد‬
‫سازمان از خـ ــود مي پرسيدند‪:‬‬
‫– نوآوري چگونه ميتواند عملکرد سازماني را ارتقا ببخشد‪.‬‬
‫• در حالي که امروزه با تکيه بر نوآوري دانش به عنوان منبع بالقوه مزيت‬
‫رقابتي از خود مي پرسند‪:‬‬
‫– چگونه توسل به نوآوري دانش‪ ،‬ما را قادر مي سازد که در دنياي پر تالطم‬
‫کسب و کار به مزيت رقابتي بلندمدت نائل شويم؟‬
‫‪40‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫رويکرد استراتژيک به مديريت دانش و‬
‫رويکرد استراتژيک مديريت نوآوري‬
‫‪41‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫الگوي مديريت استراتژيک‬
‫• بسياري از نويسندگان موضوعهاي مديريت دانش بر خالف نظريه پردازان نوآوري‬
‫مايل نيستند اهميت اقتصادي نوآوري را درک کنند‪ .‬از طرف ديگر نويسندگان‬
‫مديريت دانش به عنوان يک ابزار مديريت‬
‫نوآوري اغلب قادر نيستند از مهارتهاي‬
‫ً‬
‫استراتژيک استفاده كنند‪ .‬با وجود اين‪ ،‬تقريبا هر سازماني تالش مي کند از فرصتهاي‬
‫ارائه شده توسط مديريت دانش نظير روشهاي کسب‪ ،‬همانند سازي و تسهيم‬
‫اطالعات استفاده در نوآوري استفاده كند‪ .‬روشن است که ظهور نوآوري دانش نه‬
‫تنها سازمانها را قادر مي سازد نسبت به رقبا مزيت رقابتي به دست آورند بلکه ابزار‬
‫سودمندي را براي ارتقاي عملکرد سازماني ارائه مي كند‪.‬‬
‫به جاي بررس ي نقاط قوت و ضعف نوآوري دانش بهتر است که بر مديريت‬
‫استراتژيک نوآوري دانش تمرکز شود‪ .‬در واقع جريان فکري موجود اين است که‬
‫نوآوري دانش بايد بر روي کدام يک از ابعاد استراتژيک مديريت تمرکز كند‪ .‬درک اين‬
‫موضوع ممکن است افق جديدي در استقرار و تحکيم نوآوري دانش در سازمانها‬
‫بگشايد‪.‬‬
‫عدم وجود يک نگرش جامع به مديريت نوآوري موجب بروز ابهاماتي شده است‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫دستاوردهاي مديريت دانش در حيطه کسب و کار‬
‫• محصول مانند حق اختراع يااعطاي امتياز فناوري(سرمايه‬
‫فکري )‬
‫• فرآيند مانند رويه هاي مالي يا روشهاي توليد(سرمايه‬
‫ساختاري)‬
‫• افراد مانند نيروي متخصص (سرمايه انساني)‬
‫‪43‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫اصول دانش مدار‬
‫•‬
‫اگر قرار است که مهارتهاي مديريت دانش با مهارتهاي مديريت نوآوري ترکيب شده و به عنوان يک ابزار رقابتي‬
‫براي پشتيباني از نوآوري دانش تبديل گردد‪ ،‬سازمانها بايد وظايف خود را بر اساس مجموعه اي از اصول دانش‬
‫مدار ايفا كنند‪ .‬اصول ششگانه مديريت نوآوري دانش عبارتند از‬
‫– درک سيستم ارزش نوآوري‪ :‬اين سيستم با زنجيره ارزش متفاوت است‪ .‬بر خالف زنجيره ارزش که خطي و ايستا است‬
‫اين سيستم غيرخطي و پويا بوده و بيانگر روابط متقابل است‪.‬‬
‫– صورتبندي يا تنظيم استراتژي دانش گروهي‪ :‬اين استراتژي بر خالف استراتژي اطالعات رقابتي که به رابطه برد‪/‬باخت‬
‫قائل است رابطه برد ‪ /‬برد را تشويق مي کند‪.‬‬
‫– توسعه شبکه دانش استراتژيک‪ :‬بر خالف واحدهاي تجاري استراتژيک که داراييهاي اطالعات مجزا را مورد تاکيد قرار مي‬
‫دهد‪ ،‬اين شبکه جريان داراييهاي دانش بين شرکا‪ ،‬مشتريان‪،‬تامين کنندگان و غيره را مورد تاکيد قرار مي دهد ‪.‬‬
‫– ايجاد راهکارهاي مديريت دانش مبتني بر انسان‪ /‬فناوري نه راهکارهاي مديريت دانش مبتني بر ماشين‪ :‬براي اينکه دانش‬
‫در خدمت نوآوري باشد بايد انسان و ماشين مکمل يکديگر باشند ‪.‬‬
‫– استقرار فرآيند دانش پايين به باال‪ :‬کارهاي دانش سودمند و خالقانه که توسط کارگران دانش انجام مي گيرد نيازمند‬
‫دخالت اندک مقامات رده باالست‬
‫– تاکيد بر موفقيت مشتري به جاي رضايتمندي مشتري‪ :‬رضايتمندي مشتري تنها بر نيازهاي امروزي مشتري تاکيد دارد در‬
‫حالي که موفقيت مشتري نيازهاي آتي مشتريان را نيز در نظر دارد‪ .‬موفقيت مشتري نيروي رقابتي براي رشد شرکت و‬
‫توسعه کسب و کار را ايجاد مي کند ‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫ساختارهاي تسهيم دانش‬
‫• فناوریهاي اطالعات و ارتباطات‪ ،‬موتور محرکه و عامل موثر در‬
‫سرعت باالي انتقال اطالعات و کاهش هزينه هاي ارتباطات‬
‫است‪ .‬اينترنت يکي از فناوریهاي اطالعات و ارتباطات است که‬
‫تاثير چشمگيري بر مديريت دانش گذاشته است‪ .‬امروزه‪،‬‬
‫اينترنت مسير استفاده گروهي از داراييهاي دانش را هموار‬
‫ساخته است‪ .‬سازمانها براي استقرار ساختارهاي تسهيم دانش‬
‫براي نوآوري دانش بايد از فعاليتهاي کدگذاري‪ ،‬ذخيره دانش و‬
‫توسعه شبکه دانش جانبداري كنند‬
‫‪45‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫اقدامات دانش مدار‬
‫• هدف اقدامات دانش مدار شناسايي گوهر دانش از بين درياي پهناور اطالعات است‪ .‬اينترنت به خاطر‬
‫کاربرد آسان‪ ،‬دسترس ي سريع و کم هزينه اي که دارد ابزار سودمندي براي اقدامات دانش مدار به‬
‫شمار مي رود‪ .‬تاثير اقدامـ ــات دانش مدار بر نوآوري تا حدود زيادي به خالقيت و تخيل انساني و‬
‫داراييهاي دانش موجود بستگــي دارد‪:‬‬
‫– محصوالت‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تعيين نوع و گونه دانش‬
‫ايجاد پايگاههاي دانش‬
‫تبديل دانش به محصوالت و خدمات جديد‪.‬‬
‫– فرآيندها‪:‬‬
‫• کسب و کاربرد مجدد اطالعات به عنوان دانش‬
‫• آموزش فرايندهاي دانش از طريق توزيع‪ ،‬انتشار يا برقراري ارتباطات شخص ي‬
‫• سنجش و مديريت ارزش داراييهاي دانش‬
‫–‬
‫‪46‬‬
‫افراد‪:‬‬
‫• ايجاد دانش يا تيمهاي سرمايه فکري‬
‫• تاسيس مراکز دانش مردم مدار‬
‫• استفاده از فنون گروهي براي مبادله دانش بين افراد‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫چالشهاي آينده نوآوري دانش‬
‫• براي برخورداري هر چه بيشتر از مزاياي نوآوري دانش بايد به استقبال‬
‫چالشهاي بنيادين و اساس ي رفت‪ .‬اين چالشهاي سه گانه عبارتند از ‪:‬‬
‫– گسترش اقدامات دانش مدار در اليه هاي مختلف جامعه يعني اليه هاي‬
‫صنعتي‪ ،‬سازماني و انساني است‪ .‬اين اقدام افراد را قادر خواهد ساخت از‬
‫سرمايه دانش براي مشارکت در فعاليتهاي اساس ي نوآوري دانش استفاده كنند‪.‬‬
‫– ايجاد داراييهاي دانش جديد‪ ،‬دسترس ي آسان و جابه جايي و تحرک آزاد آن براي‬
‫افراد درگير در فعاليتهاي نوآوري دانش است‪.‬‬
‫– تقويت نقش تمام عوامل ذينفع سازمان است‪ .‬به عبارت ديگر‪ ،‬وظيفه اين‬
‫عوامل ايجاد يک فرهنگ دانش مدار و شکوفاسازي يک اکوسيستم مبتني بر‬
‫تسهيم دانش است‪ .‬گذشته از آن‪ ،‬موفقيت نوآوري دانش به ميزان همکاري و‬
‫تعاون افرادي بستگي دارد که در ايجاد دانش سهيمند‪ .‬عاملي که موجب مي‬
‫شود دانش براي جامعه سودمند و ارزشمند شود‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫‪48‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫تاريخچه مديريت دانايي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪49‬‬
‫دورنماي تاريخي از مديريت دانايي امروزي‪ ،‬به اين مطلب اشاره دارد كه مديريت دانايي يك خواسته قديمي بوده‬
‫است‪.‬‬
‫دانايي شامل دانستن و داليل دانستن به وسيله فالسفه غربي به صورت مدون شايد هزار سال قبل ايجاد شده‬
‫باشد‪ .‬همچنين فالسفه شرقي يك مشاركت هم اندازه در تدوين دانايي داشتند اگرچه بيشتر تاكيد آنها بر دريافت‬
‫هدايتهاي روحاني و زندگي مذهبي بود و بسياري از اين تالشها به سمت به دست آوردن دريافتهاي مجرد و فرض ي‬
‫از آنچه كه دانايي مورد بحث قرار مي دهد مربوط مي گشت (ويگ‪.)1999 ،‬‬
‫حتي برخي ديگر از اين هم فراتر رفته اند و معتقدند كه تالشها و نيروهاي انسانهاي اوليه در محيط ناآشناي‬
‫زندگي خود براي فهم روابط و بقا‪ ،‬نمونه هاي عملي از جستجوي دانايي و هدايت آن دانايي به سود خود است‪.‬‬
‫اما تمركز حاضر بر دانايي به طور عمده اغلب بر اثربخش ي هاي اقتصادي تاكيد دارد‪ .‬و اينجاست كه نقش اصلي‬
‫انسان در سطح مديريت دانايي مطرح مي گردد چرا كه اين واقعيت آشكار شده است كه دستيابي به سطحي از‬
‫رفتار اثربخش براي رقابت عالي و سطح باال ضروري است و اين مستلزم اين است كه همه افراد سازمان در نظر‬
‫گرفته شوند‪ .‬و ما براي اين كار بايد بين شناخت‪ ،‬انگيزش‪ ،‬رضايت فردي‪ ،‬احساس امنيت و خيلي از عوامل ديگر‬
‫يكپارچگي و هماهنگي ايجاد كنيم‪( .‬دراكر ‪ ،1998‬بالدينگ ‪ ،1966‬كليولند ‪ ،1980‬استوارت ‪ .)1991‬امروزه‬
‫مديريت دانايي فقط با فشار اقتصادي ايجاد نمي شود بلكه جنبه مهم مديريت دانايي رفتار اثربخش افراد است‪.‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫تعريف مديريت دانايي‬
‫• از مديريت دانايي تعاريف مختلفي شده است اما به طور كلي مي توان‬
‫گفت مديريت دانايي عبارتست‪:‬‬
‫– از تالش براي كشف دارايي نهفته در ذهن افراد و تبديل اين گنج پنهان به دارايي‬
‫سازماني به طوري كه مجموعه وسيعي از افرادي كه در تصميم گيریهاي شركت‬
‫دخيل هستند بتوانند از آن استفاده كنند‪( .‬داونپورت و پروساك ‪.)1988‬‬
‫• پس مديريت دانايي فرايندي است كه به سازمانها ياري مي كند‬
‫اطالعات مهم را بيابند‪ ،‬گزينش و سازماندهي و منتشر كنند و تخصص ي‬
‫است كه براي فعاليتهايي چون درك مشكالت‪ ،‬آموختن پويا و تصميم‬
‫گيري ضروري است ‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫رويكردهاي متفاوت به مديريت دانايي‬
‫(دانش)‬
‫• در محيطهاي پرهرج و مرج و بي نظم سازماني‪ ،‬چگونگي توجه به مديريت دانايي‬
‫توسط سازمانها خالي از لطف نيست‪ .‬در اغلب سازمانها و بنگاهها چهار نوع استراتژي‬
‫مديريت دانايي وجود دارد (شكل ‪)1‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪51‬‬
‫برخي از سازمانها رويكردي انسان مدار (فردمدار) را در سازمان اتخاذ مي كنند كه طي آن دانايي‬
‫بين افراد تقسيم مي شود تا در جهت همكاري و يگانگــي آموزش ي و تخصيص تواناييهاي دانش‬
‫مدارانه به كار رود‪.‬‬
‫برخي از سازمانهاي ديگر رويكرد مديريت فناوري اطالعات را‪ ،‬جهت كسب فناوري اطالعات در‬
‫كنترل و تخصيص دانايي و يا تنها در جهت اطالعات به كار مي گيرند‪.‬‬
‫ديگر سازمانها نيز يك رويكرد اثربخش ي تجاري را در نظر دارند كه به واسطه آن‪ ،‬از هر طريق‬
‫ممكن جهت بهبود عمليات تجاري و اثربخش ي كلي در نظر مي گيرند‬
‫در نهايت هنوز هم برخي از سازمانها وجود دارند كه بر سرماي ــه گذاري عقالني متمركزند تا به‬
‫واسطه آن به ايجاد و ساخت دانايي كلي جهت ارتقاي عملكرد تجاري و ارزشهاي اقتصادي نائل‬
‫شوند‪(.‬ويگ‪)1999 ،‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫اصول مديريت دانايي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪52‬‬
‫بسياري از شركتها‪ ،‬دانايي كاركنان خود را منبع و سرمايه بسيار ارزشمندي در نظر مي گيرند‪ .‬اگرچه‬
‫صحت اين امر محرز است اما چارچوبهاي سازماني اندكي وجود دارد كه فعاليت مديريت دانايي را به‬
‫طور عملياتي برروي طيف وسيعي از فعاليتها مدنظر ق ـرار مي دهند‪.‬‬
‫بنابراين‪ ،‬مديريت دانايي به ندرت در سطح فلسفي و فني (به دليل گستردگي طيف اين مقوالت)مورد‬
‫توجه قرار مي گيرند‪ .‬با اندكي بحث عملي در مورد ماهيت دانايــي مي توان آن را اداره كرد و اجراي آن‬
‫را در سازمان به صورت اثربخش تر انجام داد‪.‬‬
‫مديريت دانايي در تجارت‪ ،‬شكل مقتض ي تري از گفتگوست كه ارتباط كمتري با فنون دارد و به جاي‬
‫آن سطوح باالي اصول مديريت دانايي را به خود اختصاص مي دهد‪.‬‬
‫وقتي يك سازمان در مورد اصول هماهنگ با مديريت دانايي تصميم گيري مي كند‪ ،‬اصول مرتبط و‬
‫به هم پيوسته را ايجاد مي كند كه طرحهاي س ــازماني خود را براساس اين اصول اجرا مي كند‬
‫(داونپورت‪ .)1998 ،‬بايد خاطرنشان كرد كه هريك از اصول مديريت دانايي‪ ،‬برخــي از زمينه هاي اين‬
‫مقوله را مورد بحث قرار مي دهد كه اين اصول عبارتند از‪:‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪53‬‬
‫مديريت دانايي امري گران و پرهزينه‪ :‬دانايي يك دارايي است‪ ،‬اما مديريت اثربخش نيازمند سرمايه گذاري در ديگر دارائيها هم‬
‫هست‪ .‬بسياري از فعاليتهاي تخصص ي مديريت دانايي وجود دارد كه نيازمند سرمايه گذاري مالي و نيروي انساني است كه‬
‫شامل موارد زير است‪:‬‬
‫– كسب دانش دانش‪ ،‬مثل به وجود آوردن اسناد و انتقال آن اسناد به رايانه؛‬
‫ارزش اضافي دانايي از طريق ويرايشگري‪ ،‬طبقه بندي و كنارگذاردن اطالعات زائد و اضافي (هرس كردن اطالعات)؛‬
‫رويكردهاي طبقه بندي شده توسعه دانايي؛‬
‫– توسعه كاربردها و زيرساختهاي فناوري اطالعات براي تخصيص دانايي و اطالعات؛‬
‫– آموزش كاركنان جهت ارتقاي خالقيت‪ ،‬هماهنگي و استفاده از دانش‪.‬‬
‫– اثربخش ي مديريت دانايي نيازمند راه حلهاي مختلف است‪ :‬امور پرسنلي در سازمانها بسيار پرهزينه است‪ ،‬اما نيروي‬
‫انساني باوجود چنين هزينه اي به انجام وظيفه در سازمان مي پردازد‪ .‬هنگامي كه ما فهم دانايي را در سازمان جستجو‬
‫مي كنيم‪ ،‬آن را در يك بستر وسيعي كه از ديگر عناصر اطالعاتي تشكيل شده است‪ .‬در نظـر مي گيريم و يا ممكن است‬
‫بااشكال مختلف بدون ساختاري در دانايي محوري تركيب شده باشد‪ .‬دانايي و اطالعات انواعي دارد كه ما براي بهبود‬
‫عملكرد سازماني بايد از آنها استفاده كنيم‪.‬‬
‫مديريت دانايي نيازمند به مديران دانايي محور است‪ :‬دانايي به صورت مطلوب نمي تواند به تنهايي اداره شود به جز اينكه‬
‫گروههاي سازماني براي انجام وظايف خود‪ ،‬وظايف شغلي مشخص ي داشته باشند‪ .‬در ميان وظايف گروهها ممكن است جمع‬
‫آوري و طبقه بندي دانايي وجود داشته باشد و يا زيرساختهاي فناوري دانش مدار و نيز نظارت همراه بااستفاده از دانايي مورد‬
‫استفاده قرار گيرد‪ .‬بنابراين‪ ،‬تمامي كاركردها و نقشهاي مديريتي بر محوريت دانايي قرار مي گيرد كه همواره در جستجو و كنترل‬
‫دانايي خواهد بود‪ .‬در اين ميان وظيفه مدير تنها ايجاد تسهيالت و تقسيم آنها در بين نيروي انساني سازمان به منظور استفاده‬
‫از دانايي است‪.‬‬
‫در مديريت دانايي فوايد برنامه ها بيش از سلسله مراتب سازماني است‪ :‬مديريت دانايي سعي براين دارد كه به خلق الگوهاي‬
‫سلسله مراتبي براي دانايي اقدام كند‪ .‬مثل دايره املعارف دانايي انگليس ي كه به جمع آوري‪ ،‬طبقه بندي دانايي پرداخته است‪.‬‬
‫اما اغلب سازمانها ترجيح مي دهند با بازار دانايي و اطالعات كار كنند و به آساني اطالعاتي در مورد مصرف كنندگان كسب‬
‫كنند‪ .‬اين پراكندگي دانايي و اطالعات و توضيح و تشريح آن در يك چارچوب‪ ،‬غيرمنطقي به نظر مي رسد‪ ،‬اما در مقايسه با‬
‫الگوهاي فرض ي دانايي محور بيشترين كمك و مساعدت را به مصرف كننده مي كند تا از طريق آن در مديريت دانايي محور به‬
‫بهترين فهم از نيازهاي مصرف كنندگان پي ببرد‪ ،‬كه تنها از اين طريق ما مي توانيم مديريت دانايي بدون نقص ي را اجرا كنيم‪.‬‬
‫مديران دانايي محور مي توانند از تجربه مديران اطالعاتي نيز كمك بگيرند‪ ،‬كه مدلها و الگوهاي پيچيده اطالعاتي كه‬
‫ايجادكننده ساختار آينده است را به خوبي تشخيص دهند‪ .‬بنابراين‪ ،‬مديران دانايي محور بايد تمامي اهتمام خود را در برنامه‬
‫دست يابند‪.‬‬
‫موفقيت‬
‫دهند تا به‬
‫صورت‬
‫ريزي باتوجه به نيازمندیهاي بازار‬
‫دانش‬
‫اطالعات و‬
‫مدیریت‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬‬
‫مجتبي صابري‬
‫مديريت دانايي يك ابزار استراتژيك‬
‫تجاري است‪ .‬به‬
‫• هدف اوليه هر برنامه مديريت دانايي در سازمانها حمايت از كسب اهداف راهبردهاي ً‬
‫عبارت ديگر‪ ،‬نقطه شروع براي مديريت دانايي‪ ،‬فهم اهداف موجود سازمانهاست‪ .‬اخيرا مك كنس ي‬
‫تحقيقي را پيرامون ‪ 40‬شركت در امريكا‪ ،‬اروپا و ژاپن انجام داده است كه نتايج آن حاكي از اين است‬
‫ك ــه اغلب تفكر اجراي مديريت دانايي و پروژه هاي فناوري اطالعات اموري هستند كه سازمانهاي‬
‫امروزي دست به گريبان آن هستند‪( .‬هوسپي ــن و همكاران‪.)2001 ،‬‬
‫• به منظور موفقيت در مديريت دانايي نبايد مديريت دانايي محور را به عنوان فرايند پايان پذير در‬
‫نظر گرفت‪ ،‬بلكه بايد آن را به عنوان نيروي كسب اهداف واقعي تجاري در نظر داشت‪.‬‬
‫• راهبردهاي دانايي و نوآوریهاي مديريت دانايي امور مستقلي هستند و به استراتژي هاي تجاري ارتباطي‬
‫ندارند‪ .‬اين امور به نتايجي منجر خواهند شد كه به صورت مرحله اي در نظر گرفته مي شوند و‬
‫مراحل آن عبارتند از‪:‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪54‬‬
‫توانايي بنيادي شناخت دانايي در جهت موفقيت تجاري‬
‫رهبري دانايي محور‬
‫برنامه ريزي دانايي محور‬
‫شناخت شكافهاي دانايي و دانش‬
‫تعريف و به كاربردن نوآوریها در برطرف ساختن اين شكافها‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مراحل كليدي مديريت دانايي‬
‫• اولين مرحله مديريت دانايي‪ ،‬كسب اهداف استراتژيك تجاري است‪ .‬مرحله بعد از آن‪ ،‬شناخت‬
‫توانائيهاي دانايي و اطالعات در كسب اهداف تجاري است كه اين امر به وسيله دانايي ابتكاري ارائه‬
‫مي گردد مانند شناخت توانائيهاي موجود دانش‪ ،‬اطالعات و اينكه كجا اين توانائيها كسب خواهند‬
‫شد‪ .‬دانايي ابتكاري و طرح و برنامه قادر به شناخت سرمايه دانش ي سازمان هستند و اينكه كجا و از‬
‫چه طريقي اين دانايي كسب خواهد شد‪ .‬شكافهاي دانايي و شناخت راهبردها و ابداعـ ــات در برطرف‬
‫ساختن اين شكاف مي تواند شامل مراحل زير باشد‪:‬‬
‫‪ - 1‬اجراي مناسب ابزارهاي اطالعاتي كه از دانايي هم ــاهنگ و منسجم حمايت و به جمع آوري آن‬
‫اق ــدام مي كند كه شامل مصرف كنندگان و مشاركت كنندگان مي شود‪.‬‬
‫‪ - 2‬تشكيل شرح وظايف كلي كه به وسيله هر متخصص در هريك از توانائيهاي حرفه اي مديريت‬
‫دانايي انجام مي گيرد؛‬
‫‪ - 3‬شناسايي بهترين اقدامات‪ ،‬مطالعات موردي و مانند آن از منابع داخلي و خارجي؛‬
‫‪ - 4‬تقسيم فرايندهاي تعريف شده مطلوب مديريت دانايي و اجراي اين فرايندها؛‬
‫‪ - 5‬برنامه هاي يادگيري منسجم و مداوم جهت نيروي انساني (هاري هارن‪.)2002 ،‬‬
‫‪55‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫مراحل كليدي مديريت دانايي‬
‫• آنچه كه موجب چالش در مديريت دانايي مي شود اين حقيقت است كه در اغلب‬
‫سازمانهاي امروزي‪ ،‬همان طور كه مراحل آن درباال ذكر شد‪ ،‬زمان فعاليت مشخص‬
‫نيست و نيازمند به طراحي مجدد پايه هاي دانايي دارد‪ .‬بعض ي سازمانها نيازمند‬
‫پركاري بيشتر در مشاركت مصرف كنندگان يا نيازهاي بازار هستند تا همواره در‬
‫مقابل رقباي خود در بازار تجاري قرار گيرند‪.‬‬
‫مديريت دانايي اثربخش قادر خواهد بود به سازمانها چابكي و تصميمات غيررسمي‬
‫تجاري خوبي ارائه كند‪ .‬هدف كليدي و حياتي مديريت دانايي اين است كه به واسطه‬
‫آن سازمان قادر خواهد بود باافراد كارآمد در يك زمان مناسب يك رويه پويا و تيمي‬
‫را براي تصميم گيري به موقع در سازمان اتخاذ كند‪ .‬يك برنامه سازمان مديريت‬
‫دانايي محور بايد همانند ارگانيسم موجود زنده باشد كه همواره به صورت روزآمد‬
‫سعي دارد مشكالت موجود در مديريت دانايي را مرتفع سازد‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫عوامل بنيادي موفقيت در مديريت دانايي‬
‫• عوامل بنيادي در مديريت دانايي حيطه اي وسيع را در بر مي گيرد كه در چهار طبقه قرار مي گيرند‬
‫يعني مردم‪ ،‬فرايندها‪ ،‬فناوري و تعهدات استراتژيك‪ .‬تمامي چهار عامل‪ ،‬عواملي هستند كه سازمانهاي‬
‫يادگيرنده را ايجاد مي كنند و نتايج تجاري آن مديريت دانايي را به همراه خواهد داشت‪ .‬سازمانهايي‬
‫كه به طور متداول مديريت دانايي را درنظر دارند‪ ،‬به اين نتيجه رسيده اند كه به كار گرفتن فـ ـرايندها‬
‫و فناوري اطالعات در سازمان آسان تر از حفظ تعهد استراتژيك و اجزاي آن است كه اين امـر م ــي‬
‫تواند چالشهاي بزرگتري را شكل دهد‪.‬‬
‫فناوري اطالعات ‪ :‬فناوري مديريت دانــايي‪ ،‬راه حلهايي را به صورت عملياتي فـ ـراهم مي سازد تا‬
‫مشاركت و همكاري اجزاي سازمان را در مديريت دانايي ايجاد كند‪ .‬ابزارهاي مديريت دانايـي مي توانند‬
‫منابع قدرتمن ــدي را فراهــم كنند كه كاركنان و مصرف كنندگان و مشاركت كنندگان بتوانند به تبادل‬
‫اطالعات بپردازند و دانايي تقسيم شده افراد سازمان را هدايت كند تا سازمان بتواند از اين راه بهتر‬
‫تصميم بگيرد ‪. -‬‬
‫فرايندها ‪:‬شامل فرايندهاي استاندارد شده اي براي تقسيم دانش‪ ،‬مديريت محتوا و افراد در‬
‫اقدامات ارتباطي‪ ،‬اجراي پروژه ها براساس دانايي و دانايي محوري‪ ،‬روش شناس ي و استانداردها جهت‬
‫جمع آوري اطالعات در مطالعات موردي و غيره مي شود‪ .‬اين امر بسيار اساس ي است كه فرايندها به‬
‫سادگي و روشني ممكن است به وسيله كاركنان در سازمان جريان يابد ‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬
‫عوامل بنيادي موفقيت در مديريت دانايي‬
‫• مردم ‪ :‬بزرگترين چالش در مديريت دانايي اطمينان از مشاركت كاركنان استفاده از دانايي در كسب‬
‫نتايج تجاري است‪ .‬در بسياري از سازمانها‪ ،‬تغيير در روشهاي سنتي‪ ،‬فرهنگ سازماني از رويكرد ذخيره و‬
‫اندوختن دانايي به رويكرد مشاركت دانايي محور وايجاد جو اعتماد در سازمان از مهمترين فعاليتهاي‬
‫مديريت دانايي است‪ .‬عنصر كليدي موفقيت در مديريت دانايي فراهم ساختن قابليت تشخي ــص اعتبار‬
‫براي نيروي انساني در حوزه هاي مورد نظر تخصص ي شان است كه مديران دانايي محور نبايد آن را‬
‫از نظر دور دارند‪.‬‬
‫تعهد استراتژيك ‪ :‬مديريت استراتژيك نقش كليدي در ارتقاي رفتارهاي مطلوب از طريق ثبات و‬‫پايداري ارتباط در سازمان صورت مي دهد‪ .‬اهميت استراتژيك براي كسب دانايي امري بديهي است‪.‬‬
‫موفقيت اساس ي در مديريت دانايي براي مديران سطوح باالي سازمان‪ ،‬بهبود حفظ تعهد استراتژيك‬
‫در مديريت دانايي است‪.‬‬
‫نوآوریهاي مديريت دانايي در چندين سازمان با شكست روبرو شده است زيرا در اين سازمانها مديريت‬
‫دانايي امري زودگذر و در يك مدت زمان كوتاه مورد ت ــوجه قرار مي گيرد‪ .‬هدف از مديريت دانايي‪،‬‬
‫حمايت از كسب اهداف تجاري است و تخصيص دانايي و مشاركت در آن به خوبي نياز به تشويق و‬
‫تشخيص در سطح كاركنان و نيازسنجي اطالعات در سطح افراد سازماني و سطح كالن سازمان دارد و‬
‫مهمترين اقدام براي آگاهي از كاركردهاي دانايي محور در سازمان به حساب مي آيد‪ .‬حفظ تعهد‬
‫استراتژيك و انسجام فرهنگي‪ ،‬موجب استنتاج عملكردهاي دان ــايي مداري كه امري حياتي براي‬
‫موفقيت مديران سازمان است‪ ،‬در نظر گرفته مي شود‬
‫‪58‬‬
‫‪84‬مرداد ‪-‬مدیریت اطالعات و دانش‬
‫مجتبي صابري‬