Transcript دوره آموزشی سوم : طراحی ساختارهای مؤثر برای SMEها

‫بسمه تعالي‬
‫مرکز آموزش بازرگانی‬
‫شرکت دآنش گستر‬
‫دورة اموزشي مدیریت و رهبری مؤثر شرک تهای ‪SME‬‬
‫دوره آموزشی سوم‪ :‬طرآحی ساختارهای مؤثر برآی ‪SME‬ها‬
‫شرکت شهرکهای صنعتی استان همدان‬
‫پروفسور سید صدرآلدین نجاتی گیالنی‬
‫اهداف کلی این دوره یادگیری‬
‫بعد آز يادگيري آين دوره بايد بتوآنيد‪:‬‬
‫‪‬نیاز به دگرگونی در ساختار سازمانی رآ درک کنید‪.‬‬
‫‪‬رآبطه بین ساختار و آسترآتژیهای شرکت رآ درک کنید‪.‬‬
‫‪‬مفهوم ساختار سازمانی رآ درک کنید‪.‬‬
‫‪‬نحوه طرآحی سازمان رآ شرح دهید‪.‬‬
‫‪‬آنوآع ساختارهای سازمانی و ویژگیهای هر یک رآ توضیح دهید‪.‬‬
‫‪‬خطرآت ساختارهای غیر مؤثر رآ شرح دهید‪.‬‬
‫‪‬تفاوت بین مسئولیتهای مدیرعامل و هیئت مدیره رآ درک کنید‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫دالیل نیاز به تغيير ساختارهای سنتی‬
‫‪ .1‬افزایش روند شکست شرک تها‬
‫‪ .2‬کوتوله پروری در نیروی انسانی‬
‫‪ .3‬فرهنگ غیر رقابتی ایجاد شده‬
‫‪ .4‬شرک تهای موفق فرهنگهای جدید ایجاد کردهاند‬
‫‪ .5‬تغييرات سريع در صنعت و یا کاال‬
‫‪ .6‬دگرگونی در عوامل كليدي موفقيت‬
‫‪2‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫عوامل کلیدی برای اثربخشی سازمان‬
‫رهبری‬
‫عملکرد سازمان‬
‫تعهد به کار‬
‫انگیزه‬
‫همراستا شدن اهداف‬
‫استاندارد کاری‬
‫انسجام تیمهای کاری‬
‫فرایندهای درست‬
‫استخدام و انتخاب‬
‫افراد درست‬
‫اموزش‬
‫ارتباطات سازمانی درست‬
‫احساس عضویت‬
‫افراد در شرکت‬
‫‪3‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ساختار سازمانی‬
‫ساختار سازمانی یک مکانیزم برآی رسیدن به آهدآف چشمآندآز و آسترآتژیهای کلی شرکت میباشد‪ .‬بنابرآین در طرآحی‬
‫ساختار باید موآرد زیر تجزیه و تحلیل شود‪:‬‬
‫‪ .1‬آنسجام فرآیندهای شرکت‬
‫‪ .2‬قابلیت جدآ کردن فرآیندهای پیچیده‬
‫‪ .3‬جایگاه شرکت در صنعت و در منطقه رقابت‬
‫‪ .4‬مزیت رقابتی آسترآتژیهای شرکت (آسترآتژی تکنولوژی‪ ،‬نوآوری و ‪)....‬‬
‫‪ .5‬قابلیتهای نیروی آنسانی‬
‫‪ .6‬فرهنگ شرکت و محیط‬
‫‪ .7‬کاهش هزینه و بروکرآسی‬
‫‪ .8‬ورودی و خروجیهای وآضح که قابل آندآزهگیری میباشند‬
‫‪ .9‬فهمیدن تفاوتها بین فرهنگ فرآیندهای آجرآی ی‬
‫‪4‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ساختار سازمانی‬
‫‪ ‬هدف آز ساختار سازمانی آستاندآرد کردن فرآیندهای کاری‪ ،‬تخصصی کردن کار و مهارتهای مورد نیاز برآی آنجام کار آست‪.‬‬
‫‪ ‬ساختارهای سازمانی چارچوبی آز روش کار سازمان هستند که موآرد زیر رآ نشان میدهند‪:‬‬
‫روش تقسیم کار‬
‫روآبط تصمیمگیری‬
‫هماهنگی‬
‫سیاستگذآری‬
‫کنترل‬
‫آختیارآت‬
‫گزآرشدهی‬
‫‪5‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫طبیعت ساختار سازمانی‬
‫ا‬
‫معمول بر آساس رشد و موآنع آجرآی ی روزآنه طرآحی شدهآند‪ .‬به آین دلیل ساختارها خود‬
‫ساختارهای سازمانی ‪SME‬ها‬
‫تبدیل به عاملی برآی کاهش نوآوری و آفزآیش هزینه شدهآند‪ .‬به دلیل رشد مرحلهآی ساختار‪ ،‬کارکنان خود رآ صاحب‬
‫ساختار میشناسند و شروع به ساختن آمپرآطوری برآی خود میکنند‪ .‬در آین حالت کارهای ساده تبدیل به کارهای‬
‫پیچیده میشوند و کارکنان سلسله مرآتب دآخلی برآی کنترل و دفاع آز خود آیجاد میکنند‪.‬‬
‫ساختار حرفهآی بر آساس شاخصهای زیر به آشکال مختلفی قابل طرآحی میباشند‪:‬‬
‫‪‬تنوع کال‬
‫‪‬تنوع مشتری‬
‫‪‬تنوع کانال توزیع‬
‫‪‬تنوع قدرت آقتصادی‬
‫‪‬تنوع فرهنگ و وجدآن کاری‬
‫‪‬وآبستگی بین فرآیندهای کاری‬
‫‪6‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫عوامل تاثیرگذار بر ساختار سازمانی‬
‫‪ ‬سن سازمان‪ :‬هر چه سن سازمان بیشتر باشد‪ ،‬رفتار آن سازمان رسمیتر آست‪.‬‬
‫‪ ‬اندازه سازمان‪ :‬هر چه سازمان بزرگ تر باشد رفتار آن سازمان رسمیتر و جزئیات ساختار بیشتر آست‪.‬‬
‫‪ ‬سیستمهای تکنولوژی‪ :‬هر چه سیستمهای فنی یک سازمان منظمتر باشد‪ ،‬کار عملیاتی آن سازمان رسمیتر و‬
‫بروکرآسی ساختار بیشتر آست‪ .‬هر چه سیستمهای فنی پیشرفتهتر باشد‪ ،‬ساختار آدآری سازمان دآرآی جزئیات‬
‫بیشتری آست‪.‬‬
‫‪ ‬محیط‪ :‬هر چه محیط سازمان پویاتر (سرعت تغییرآت محیط بیشتر) باشد‪ ،‬ساختار آرگانیکتر آست‪ .‬هر چه محیط‬
‫سازمان پیچیدهتر باشد (تعدآد عوآمل آثرگذآر بر سازمان بیشتر باشد) ساختار غیرمتمرکزتر خوآهد بود‪ .‬هر چه‬
‫بازآرهای سازمان پرآکندهتر و متنوعتر باشند‪ ،‬تمایل به تقسیم ساختار بر مبنای بازآر بیشتر آست‪.‬‬
‫‪ ‬قدرت‪ :‬هر چه کنترل سازمان توسط سازمانهای بیرونی بیشتر باشد‪ ،‬سازمان متمرکزتر و رسمیتر آست‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫عناصر اصلی ساختار سازمانی‬
‫عناصر آصلی ساختار سازمانی بر دو دسته هستند‪:‬‬
‫‪ .1‬عناصری که با متنوع ساختن کارها منجر به تقسیم کار در سازمان میشوند‪:‬‬
‫تنوع آفقی ‪ :‬تخصصی شدن ساختار‬
‫تنوع عمودی ‪ :‬تقسیم کار بر آساس سطح آختیارآت یا سلسله مرآتب‬
‫تنوع جغرآفیای ی ‪ :‬تنوع مکانی برآی آنجام فعالیتهای سازمان‬
‫‪8‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ .2‬عناصری که کار سازمان رآ یکپارچه نموده و هماهنگی و کنترل رآ تسهیل میکنند‪:‬‬
‫رسمیت ‪ :‬میزآن قوآنین‪ ،‬سیاستها‪ ،‬رویهها و سایر مستندآت برآی منظم کردن‬
‫رفتار سازمان‬
‫تمرکز ‪ :‬محل تصمیمگیری در سلسله مرآتب سازمانی‬
‫حیطه کنترل ‪ :‬تعدآد زیرمجموعههای تحت هماهنگی‬
‫آستاندآردسازی ‪ :‬مکانیزمهای ی برآی مشابه شدن روش آنجام کار و کاهش عدم‬
‫آطمینان‬
‫‪9‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫چارچوب طراحی سازمان‬
‫استراتژي‬
‫حوزههاي فعاليت‬
‫آهدآف خرد و کالن‬
‫يکپارچهسازي افراد‬
‫آنتخاب و آموزش آفرآد‬
‫طرآحي سيستم پادآش‬
‫‪10‬‬
‫هدف آز طرآحي سازمان آيجاد‬
‫هماهنگي و يا تناسب بين آين سه‬
‫عامل آست‪.‬‬
‫)‪(© J.R. Galbraith‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫سبک سازماندهي‬
‫هماهنگي کارکنان برآي آجرآي‬
‫تمامي کارها‬
‫اصول کلیدی در طراحی ساختار‬
‫طرآحي سازمان بايد بر مبنای بلندپروآزيهاي آسترآتژيك باشد‬
‫بكارگيري آسترآتژيهاي محوری كه توسط شركت شناساي ي ميشود‬
‫آجرآي آسترآتژيهاي محوری در سيكلهاي مختلف وآحدها‬
‫زمانبندی آجرآی ساختار‬
‫آيجاد چارچوبهاي ي جهت توآفق فازهاي آجرآ‬
‫آيجاد چارچوبهاي آفقي جهت هماهنگي درون سازماني‬
‫فرآيند تصميمگيري شفاف‬
‫حدآقل تكرآر و دوبارهكاري‬
‫حدآك ثر سودآوری بلندمدت‬
‫‪11‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫اثرات يك ساختار با طراحي نامناسب‬
‫آيجاد فرهنگ بهرهگيري و نگرش كوتاه مدت‬
‫روحيه و آنگيزش كم كاركنان‪ :‬ناسازگاري‪ ،‬كمبود آختيارآت‪ ،‬تضاد ميان آهدآف بلند مدت و كوتاه مدت شركت‬
‫آمكان ناهماهنگ بودن مخارج و درآمد و آيجاد ضعف در قدرت مالي شركت‬
‫فرهنگ دفاعي مديرآن و كاركنان‬
‫تصميمات ديرهنگام و نامناسب‬
‫تضاد و عدم هماهنگي به طور مستقيم و غيرمستقيم‬
‫آفزآيش هزينهها‬
‫تكرآر و دوگانگي آهدآف و فرآيندهاي كاري‬
‫فرهنگ ناسازگار و ناهماهنگ‬
‫آز دست دآدن نيروهاي آنساني با كيفيت و بوجود آمدن محيطي آيستا و بدون حركت‬
‫گمرآه شدن آسترآتژي شركت‬
‫آيجاد حالت منفي در مشتريان و كاركنان محيط‬
‫‪12‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫رابطه بين موفقيت و نابودي‬
‫آسترآتژي فعلي‬
‫ساختار فعلي‬
‫رقابت‬
‫آسترآتژي آينده‬
‫ساختار فعلي‬
‫سياست دآخلي‬
‫آسترآتژي فعلي‬
‫ساختار آينده‬
‫آحساسي‬
‫حرفهآي‬
‫فرهنگ دفاعي و مخرب‬
‫آسترآتژي فعلي‬
‫ساختار آينده‬
‫فرهنگ بازآر رقابتي آزآد‬
‫آسترآتژي آينده‬
‫ساختار آينده‬
‫آسترآتژي گذشته‬
‫ساختار فعلي‬
‫‪13‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫چارچوبهای بنیادی برای بازنگری دائمی در ساختار سازمانی‬
‫‪ .1‬بازارها به طور مداوم تغيير ميكنند‪.‬‬
‫‪ .2‬مشتريان به طور مداوم تغيير ميكنند‪.‬‬
‫‪ .3‬فناوري به طور مداوم تغيير ميكند‪.‬‬
‫‪ .4‬رقبا به طور مداوم تغيير ميكنند‪.‬‬
‫‪ .5‬احتیاج به بازنگری داخلی‬
‫‪ .6‬اهميت استراتژيك شبكههاي کسب و کار‬
‫‪ .7‬طراحي مجدد فرايندهاي کسب و کار‬
‫‪14‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪Strategies leading to‬‬
‫‪unfit structure‬‬
‫ساختار ساده‬
‫رشد در فروش‬
‫يكپارچگي عمودي‬
‫تنوعبخشي‬
‫مرتبط‬
‫ساختار وظيفهاي جهاني‬
‫تنوعبخشي مرتبط‬
‫‪15‬‬
‫ساختار وظيفهاي‬
‫گسترش به سمت نواحي غير‬
‫مرتبط‬
‫گسترش به سمت نواحي‬
‫محصول‪-‬بازار مرتبط با هم‬
‫ساختار وظيفهاي‬
‫گسترش بينالمللي‬
‫مسير رشد پايدار شركت‬
‫ساختار بخشي‬
‫واحدهاي استراتژيك و امثالهم‬
‫ساختار گروه‬
‫افزايش ارتباط نواحي‬
‫بازار‪-‬محصول‪ .‬تحكيم‬
‫توسعة دروني‪.‬‬
‫گسترش بينالمللي‬
‫بخش بينالمللي‬
‫بخش ناحية جغرافياي ي‬
‫بخش محصوالت جهاني‬
‫ماتريس جهاني‬
‫مخلوط بازار جهاني‬
‫واحدهاي استراتژيك و بخشها‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫گسترش بينالمللي‬
‫ساختار گروه جهاني‬
‫افزايش ارتباط نواحي بازار‪-‬محصول‬
‫انواع ساختارهای سازمانی‬
‫‪ .1‬ساختار سازمانی وظیفهآی ‪Functional‬‬
‫‪ .2‬ساختار سازمانی چند بخشی ‪(SBU) Divisional‬‬
‫‪ .3‬ساختار سازمانی ماتریسی ‪Matrix‬‬
‫‪ .4‬ساختار سازمانی شبکهآی ‪Network‬‬
‫‪16‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ساختار وظيفه اي‬
‫گستردهترين كاربرد در ساختارهاي سازماني ساختار سلسله مرآتبي ميباشد‪ .‬آين هرم آستاندآردي آست‬
‫كه مديرآن آرشد در قسمت بالي آن‪ ،‬مديرآن مياني در قسمت وسط و مديرآن سطح پايين بعد آز‬
‫مديرآن مياني و كاركنان نيز در قسمت زيرين هرم قرآر دآرند‪ .‬آين نوع ساختار سازماني برآساس‬
‫تئوريهاي آولية مديريت در آرتباط با تخصصگرآي ي‪ ،‬رآبطه صف و ستاد‪ ،‬ميزآن كنترل‪ ،‬قدرت و‬
‫وظايف ميباشد‪ .‬کارکنان بخشهاي عملياتي با توجه به تخصص آنها در رشتة مورد نظر‪ ،‬به عنوآن‬
‫مثال مهندسي يا حسابدآري‪ ،‬آنتخاب ميگردند‪ .‬فرضية آين ساختار آين آست که مديريت‬
‫متخصصان در صورتي که تحت مديريت يک فرد متخصص آموزش ديده و در يک گروه تخصصي‬
‫باشد‪ ،‬آسانتر آست‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ساختار وظيفهاي‬
‫‪ ‬محيط مطمئن و پايدار‬
‫‪ ‬سازمانها با اندازة كوچك تا متوسط‬
‫‪ ‬تكنولوژي معمولی‪ ،‬وابستگي در عمليات‬
‫‪ ‬اهداف كاراي ي و كيفيت فني‬
‫‪18‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫نمونه یک ساختار وظیفهای‬
‫مدیرعامل‬
‫مدیر ‪R&D‬‬
‫مدیر تولید‬
‫بخش ‪ 1‬رئیس تولید‬
‫‪19‬‬
‫بخش ‪ 2‬رئیس تولید‬
‫رئیس ‪R&D‬‬
‫بخش ‪1‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫رئیس ‪R&D‬‬
‫بخش ‪2‬‬
‫مزيتهاي ساختار وظيفهاي‬
‫‪‬ارتقاء مهارتهاي تخصصي‬
‫معايب ساختار وظيفهای‬
‫‪‬تاكيد بر فعاليتهاي معمول‪ ،‬كه افقهاي كوتاه مدت را‬
‫پيش ميبرند‪.‬‬
‫‪‬كاهش اتالف در منابع کمياب و استفاده از منابع به طور‬
‫‪‬محدود کردن چشماندازهاي مديران که توانمنديهاي‬
‫تمام وقت‬
‫انان را براي سمتهاي مديريت ارشد محدود مينمايد‪.‬‬
‫‪‬افزايش توسعة شغلي متخصصان در واحدهاي بزرگ‬
‫‪‬كاهش ارتباطات و همكاري ميان قسمتها‬
‫سازماني‬
‫‪‬تسهيل نمودن ارتباطات و عملكرد زيرا افراد ارشد ‪‬افزايش وابستگي در داخل واحدها كه هماهنگي و‬
‫تخصصشان را با افراد پايين دست به اشتراك ميگذارند‪ .‬برنامهريزي را دشوار ميسازد‬
‫‪‬ابهام در مسؤوليتها و پاسخگوي ي در قبال نتايج حاصله‬
‫‪20‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ساختار )‪SBU (Self-Contained Unit‬‬
‫ساختار )‪ SBU (Strategic Business Unit‬رآههاي متفاوتي آز سازماندهي آرآئه‬
‫مينمايد‪ .‬همچنين به عنوآن ساختار بخشي و يا محصولي شهرت دآرد كه فعاليتهاي سازمان رآ بر‬
‫آساس محصولت‪ ،‬خدمات‪ ،‬بازآرها‪ ،‬مشتريان و يا منطقة جغرآفياي ي طبقهبندي مينمايد‪ .‬در آین‬
‫ساختار هر وآحد مسؤول محصولت‪ ،‬مشتريان و يا نوآحي جغرآفياي ي خاص ميباشد و در آجرآي‬
‫ماموريتهاي خود آز آستقالل نسبي برخوردآر آست‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ساختار ‪SBU‬‬
‫‪ ‬محيطهاي نامطمئن و ناپايدار‬
‫‪ ‬سازمانها در اندازة بزرگ‬
‫‪ ‬وابستگي تكنولوژيكي عمليات‬
‫‪ ‬اهداف تخصصي شدن محصول و نواوري‬
‫‪22‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫نمونه یک ساختار چند بخشی (دانشگاه)‬
‫مدیرعامل‬
‫مدیرعامل‬
‫خدمات‬
‫مالی‬
‫‪23‬‬
‫پژوهش‬
‫تدریس‬
‫پشتیبانی‬
‫دانشکده ‪1‬‬
‫دانشکده ‪2‬‬
‫دانشکده ‪3‬‬
‫درس‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ک تابخانه‬
‫تحقیقات‬
‫مزيتهاي ساختار ‪SBU‬‬
‫‪‬تشخيص منشا وابستگي در داخل قسمتها‬
‫‪‬ترويج فرهنگ تمرکز بر نتايج و مشتريان‬
‫‪‬تنوعزداي ي و توسعة مهارتها و اموزش‬
‫معايب ساختار ‪SBU‬‬
‫‪‬احتمال استفاده از مهارتها و منابع به طور‬
‫ناكارا (به نسبت ساختار عملياتي)‬
‫‪‬پيشرفت شغلي محدود‬
‫‪‬تفويض چند وظيفه به يك نفر و در نتيجه ايجاد‬
‫‪‬به وجود امدن پاسخگوي ي در مديران قسمتها و‬
‫تنش‬
‫در نتيجه افزايش تفويض اختيار و مسؤوليتها‬
‫‪‬احتمال تدوين اهداف قسمتي كه با اهداف كل‬
‫‪‬افزايش هماهنگي ميان واحدهاي سازماني و‬
‫سازمان در تضاد باشد‪.‬‬
‫مشاركت در كارها‬
‫‪24‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ساختار ماتريسي )‪(Matrix‬‬
‫‪ ‬بعضي آز متخصصان توسعة سازماني درصدد طرآحي ساختاري برآمدهآند که بدآن ترتيب قدرتهاي ساختارهاي‬
‫عملياتي و ساختارهاي ‪ SBU‬رآ آفزآيش دآده و ضعفهاي آن دو رآ كاهش دهند‪ .‬نتيجه آين تالش‪ ،‬طرآحي‬
‫ساختارهاي ماتريسي بوده آست‪.‬‬
‫‪ ‬سازمانهاي ماتريسي آمروزه به طور گستردهآي كاربرد دآرند‪ .‬سازمانهاي توليدي که آز آين ساختار آستفاده مينمايند‬
‫عبارتند آز‪ :‬صنايع هوآ‪ -‬فضا‪ ،‬شيمياي ي‪ ،‬آلك ترونيك‪ ،‬تجهيزآت سنگين‪ ،‬محصولت صنعتي‪ ،‬دآروي ي‪ .‬سازمانهاي‬
‫خدماتي نيز عبارتند آز بانکها‪ ،‬کارگزآرآن بورس‪ ،‬ساختمان‪ ،‬بيمه و خردهفروشي‪ .‬سازمانهاي حرفهآي آز قبيل‬
‫حسابدآري‪ ،‬تبليغات‪ ،‬مشاوره و شركتهاي خدمات حقوقي؛ سازمانهاي غيرآنتفاعي آز قبيل شهردآريها‪،‬‬
‫بيمارستانها‪ ،‬دآنشگاهها و نيروي هوآي ي‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ساختار ماتريسي‬
‫‪ ‬محيط نامطمئن‬
‫‪ ‬اندازة متوسط تا بزرگ‬
‫‪ ‬تكنولوژي غيرمعمول با وابستگي زياد‬
‫‪ ‬اهداف دوگانة محصول و عمليات تخصصي‬
‫‪ ‬عمليات توليد جهاني‬
‫‪26‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫نمونه یک ساختار ماتریسی‬
‫مدیرعامل‬
‫مدیر مدیریت پروژهها‬
‫‪27‬‬
‫مدیر‬
‫مدیر‬
‫مدیر‬
‫عملیاتی‬
‫عملیاتی‬
‫عملیاتی‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مزيتهاي ساختار ماتریسی‬
‫معايب ساختار ماتریسی‬
‫‪‬تخصصي شدن و برخورداري از ‪‬دشواري اجرا‬
‫پشتيبان‬
‫دانش عملياتي در پروژهها‬
‫بدون مديريت‬
‫‪‬به كارگيري افراد به طور ‪‬افزايش ابهام شغلي‪ ،‬تنش و تشنج‬
‫انعطافپذير در حاليكه قسمتها با دادن مسؤوليت به افراد در بيش از‬
‫همانند مخزني از متخصصين ميباشند‪ .‬يك قسمت‬
‫‪‬برقراري ثبات و سازگاري ميان ‪‬كاهش سطح عملكرد در غياب‬
‫قسمتها و پروژهها با وادار نمودن برقراري تعادل ميان محصول و‬
‫فرمهاي عملياتي‪،‬‬
‫مديران در برقراري ارتباطات‬
‫‪28‬‬
‫‪‬تشخيص و برقراري مكانيزمهاي ي به ‪‬ايجاد تقاضاي متناقض كه ممكن‬
‫منظور مديريت منابع چندگانه و است منجر به پيدايش تضادهاي‬
‫بيحاصل و مديريت بحرانهاي كوتاه‬
‫مشروع قدرت در سازمان‬
‫مدت گردد‬
‫حيطي‬
‫‪‬تواناي ي تطبيق با تغييرات‬
‫‪Copyright © Professor S.‬‬
‫‪Gilani‬م ‪Nejati‬‬
‫ساختار شبكهاي )‪(Network‬‬
‫‪ ‬آين نوع ساختار‪ ،‬شبکهآي آز سازمانها رآ مديريت مينمايد که هر يک آز آنها در فعاليت و کار مشخصي‬
‫متخصص ميباشند‪ .‬ساختار شبکهآي فرآتر آز مرزهاي يک سازمان منفرد ميباشد و به منظور تسهيل نمودن‬
‫فعاليتهاي دآخلي سازمانها رآ با يکديگر مرتبط مينمايد‪ .‬مثالي آز ساختارهاي شبکهآي عبارت آست آز‬
‫مشارکت شرکتها به منظور آنجام کارهاي پيچيده‪ ،‬تحقيق و پژوهش‪ .‬ساختارهاي شبکهآي آغلب در صنايع‬
‫ساختماني‪ ،‬پوشاکي و تفريحي و نيز در بخش دولتي به چشم ميخورد‪.‬‬
‫‪ ‬ساختار شبکهآي قابليت محوري شرکتهاي جدآ آز هم رآ آفزآيش دآده و هر يک آز آعضا رآ قادر ميسازد بر‬
‫چيزي که در آن بهترين آست تمرکز نمايد‪ .‬همچنين آمکان به کارگيري منابع و تخصص به ميزآن کافي به منظور‬
‫آنجام کارهاي پيچيده و بزرگ که سازمانهاي منفرد توآن آنجام آنها رآ ندآرند‪ ،‬فرآهم ميگردد‪ .‬در حقيقت‬
‫مهمترين نک ته در مورد ساختارهاي شبکهآي آين آست که آثرآت همآفزآي ي در آن وجود دآرد بدين معنا که هر‬
‫يک آز آعضا قادر آست که آز قوتها و قابليتهاي ساير آعضا آستفاده نمايد‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ساختار شبکهاي‬
‫‪ ‬محيط بسيار پيچيده و نامطمئن‬
‫‪ ‬در سازمان با هر اندازهاي‬
‫‪ ‬تکنولوژيهاي پيچيده شامل وابستگيهاي زياد ميان سازمانها‬
‫‪ ‬اهداف تخصص سازماني و نواوري‬
‫‪ ‬عمليات توليد در سطح جهاني‬
‫‪30‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫یک نمونه ساختار شبکه‬
‫طراحی‬
‫توزیع‬
‫تولید‬
‫دفاتر‬
‫مرکزی‬
‫تبلیغات‬
‫‪31‬‬
‫اعتبارات‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مزيتهاي ساختار شبکه‬
‫معايب ساختار شبکه‬
‫‪‬در مقابل محيطهاي پويا بسيار ‪‬مديريت روابط افقي ميان سازمانها‬
‫انعطافپذير بوده و در تطبيق با اين ميتواند بسيار مشکل باشد‪.‬‬
‫تغييرات عکسالعملهاي سريع نشان‬
‫ميدهد‪.‬‬
‫‪‬انگيزه دادن به اعضا جهت ترک قدرت‬
‫و استقالل به منظور پيوستن به شبکه‬
‫‪‬قابليتهاي محوري هر يک از اعضا را ميتواند دردسر ساز باشد‪.‬‬
‫افزايش ميدهد‪.‬‬
‫‪‬نگهداشتن عضويت و منافع ميتواند‬
‫‪‬فراهم اوردن منابع و قابليتها به مشکلساز باشد‪.‬‬
‫منظور انجام کارهاي بسيار پيچيده و بزرگ‬
‫که سازمانهاي منفرد به تنهاي ي قادر به‬
‫انجام ان نميباشند‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫‪‬به وجود امدن نتايج همافزاي ي‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪Transition of BU and Core Competencies‬‬
‫وآحدهاي نيمه مستقل‬
‫وآحدهاي عملياتي‬
‫وآحدهاي ‪BU‬‬
‫وآحدهاي ‪SBU‬‬
‫وآحدهاي ‪ISBU‬‬
‫فروش‬
‫وآحدهاي ‪ISBU‬‬
‫‪33‬‬
‫وآحدهاي قابليتهاي‬
‫محوري نيمه مستقل‬
‫بطور مديريت شده‪،‬‬
‫برنامههاي‬
‫آسترآتژيك‬
‫وآحدهاي قابليتهاي‬
‫محوري مستقل‬
‫وآحدهاي قابليتهاي‬
‫محوري هماهنگ شده‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫آين چارچوب نياز به فرهنگ‬
‫آسترآتژي و هماهنگي دآرد‬
‫انواع محيط و تاثير انها بر ساختار سازماني‬
‫‪Environmental types and their impact on organization structure‬‬
‫نتایج ساختار سازماني‬
‫محدوده‬
‫‪Consequences for‬‬
‫‪organizational structure‬‬
‫با آفزآيش نرخ تغییر‪ ،‬سازمان بايد منعطف تر باشد‪.‬‬
‫پيچيدگي بيشتر نيازمند هماهنگيهاي رسمي بيشتري نيز مي‬
‫باشد‪.‬‬
‫پويا‬
‫ثابت‬
‫‪Dynamic‬‬
‫‪Static‬‬
‫پيچيده‬
‫ساده‬
‫‪complex‬‬
‫‪Simple‬‬
‫بازآرهاي‬
‫متنوع‬
‫محصولي ٍ‬
‫بازآر تك‬
‫)‪(Single) (Diversified‬‬
‫منفعل‬
‫خصمانه‬
‫‪Hostile‬‬
‫‪34‬‬
‫‪Type of environment‬‬
‫‪Range‬‬
‫با متنوع شدن بازآر‪ ،‬چند بخشی شدن بهتر آست‪.‬‬
‫بازآر خصمانه نیاز به تمركز بيشتر دآرد‪.‬‬
‫نوع محيط‬
‫‪Passive‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫نرخ تغييرآت‬
‫‪Rate of change‬‬
‫درجة پيچيدگي‬
‫‪Degree of complexity‬‬
‫پيچيدگي بازآر‬
‫‪Market complexity‬‬
‫شرآيط رقابتي‬
‫‪Competitive situation‬‬
‫سبكهاي مختلف مديريتي براي مديران‬
‫‪Financial‬‬
‫)‪Control (FC‬‬
‫‪Strategic‬‬
‫)‪Control (SC‬‬
‫‪Strategic‬‬
‫)‪Planning (SP‬‬
‫مالي كوتاه مدت‬
‫‪FC‬‬
‫‪SC‬‬
‫‪SP‬‬
‫استراتژي بلند مدت‬
‫استراتژي تدوين شده در‬
‫داخل‬
‫‪FC‬‬
‫‪SC‬‬
‫‪SP‬‬
‫استراتژي هدايت شده از مركز‬
‫اختيار و مسؤوليت‬
‫‪FC‬‬
‫‪SC‬‬
‫‪SP‬‬
‫هماهنگي و همكاري‬
‫تصميمات كارافريني سريع‬
‫‪FC‬‬
‫‪SC‬‬
‫‪SP‬‬
‫بحث و تحليل اجمالي‬
‫كنترلهاي شديد‬
‫‪FC‬‬
‫‪SC‬‬
‫‪SP‬‬
‫استراتژيهاي انعطافپذير‬
‫مدير عامل‬
‫‪35‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫هيئت مديره‬
‫سه سبك اصلي در رابطه بين ستاد مركزي و بخشها‬
Strategic Planning
Planning
Influence
Strategic Control
Financial Control
Control Influence
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
36
‫مدل اقتضای ی استفاده از این سه رابطه‬
‫موفقيت در قابت ناشي ميشود از‪:‬‬
‫تمركز بر نتايج‬
‫مزيتهاي رقابتي بلند‬
‫كوتاهمدت‬
‫مدت‬
‫‪Strategic‬‬
‫‪37‬‬
‫مشاركت مبتني بر بهترين رويكرد‬
‫‪Planning‬‬
‫اهداف مشترك‬
‫‪Financial‬‬
‫‪Strategic‬‬
‫مسوئليت و‬
‫‪Control‬‬
‫‪Control‬‬
‫براي تدوين‬
‫استراتژي و اعمال‬
‫انگيزههاي انفرادي مديريت عبارتند‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪ 6‬عامل اقتضاي ي در انتخاب يكي از اين سه سبك مؤثر است و بايد در نظر گرفته شود ‪:‬‬
‫‪ .1‬درجه آرتباط و وآبستگي بين كسب و كارها در پورتفوليو‬
‫‪ .2‬ميزآن سرمايهگذآري و نرخ آقتصادي بازگشت سرمايهگذآري‬
‫‪ .3‬شرآيط و طبيعت محيط رقابتي كه شركت در آن فعاليت ميكند‬
‫‪ .4‬شخصيت و سبك مديرآن آرشد‬
‫‪ .5‬مهارتها و قابليتهاي مديرآن شرك تهاي آقماري و بخشها‬
‫‪ .6‬سالمت عمومي سازمان‬
‫‪38‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مهمترين ويژگيهاي سبك برنامهريزي استراتژيك‬
‫‪ .1‬مسئوليت تدوين آسترآتژي در مركز آست‪ ،‬آلبته ديدگاهها و نقطه نظرآت آز سطوح و منابع مختلف آخذ ميشود‪.‬‬
‫‪ .2‬فرآيندي پيچيده شامل جلسات متعدد رسمي و غير رسمي برآی برنامهريزي و مرور و بازنگري برنامهها‬
‫‪ .3‬آرآده ستاد مركزي برآي روشن كردن جهتگيري پورتفوليو و برخي فشارها يا پيشنهادهاي خاص برآي كسب و كارها و‬
‫بخشها‬
‫‪ .4‬تالشهاي متمركز برآي آيجاد آنسجام و هماهنگي بين بخشها و كسب و كارها‬
‫‪ .5‬تخصيص منابع توسط ستاد مركزي برآي حمايت آز آسترآتژيهاي توآفق شده و آنتخاب آولويتها توسط مركز آز بين‬
‫گزينهها‬
‫‪ .6‬پروژههاي سرمايهگذآري و ورود به عرصههاي جديد كسب و كار توسط مركز تصميمگيري ميشود و نوآوريها و‬
‫آبدآعات آصلي بايد توسط مركز حمايت شود‪.‬‬
‫‪39‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ادامه‬
‫‪ .7‬آهدآف كوتاهمدت و بلندمدت و جهتگيريهاي مالي و آسترآتژيك آز برنامهها آستخرآج ميشود‪.‬‬
‫‪ .8‬گزآرشات منظم و مفصل آز عملكرد آقمار و بخشها به ستاد مركزي آرآئه ميشود‪.‬‬
‫‪ .9‬كنترل ستاد مركزي بر آقمار و بخشها منعطف آست و لزو اما بر آهدآف مالي در كوتاهمدت منحصر نيست‪.‬‬
‫‪ .10‬پورتفوليو تابع آسترآتژيهاست‪.‬‬
‫‪ .11‬بودجه فقط نمايانگر سال آول آسترآتژي آست و عالوه بر آهدآف بودجهآي‪ ،‬آهدآف بلندمدت و آسترآتژيك هم‬
‫آهميت زيادي دآرند‪.‬‬
‫‪ .12‬عكسآلعمل ستاد مركزي در قبال عملكرد ضعيف با آهستگي و تدريج صورت ميگيرد و شرك تهاي آقماري و بخشها‬
‫فرصت جستجوي آسترآتژيهاي جديد رآ مييابند‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مهمترين ويژگيهاي سبك كنترل استراتژيك‬
‫‪ .1‬برنامهريزي آسترآتژيك به بخشها و كسب و كارها وآگذآر ميشود‪.‬‬
‫‪ .2‬بخشها مستقل هستند و مديرآن پر توآن و كاردآن بخشها رآ بدون نياز به تالش مركز در هماهنگيهاي بين بخشي‬
‫آدآره ميكنند‪.‬‬
‫‪ .3‬برآي آرتقاء كيفيت تفكر كسب و كار در بخشها‪ ،‬جلسات رسمي و غير رسمي زياد و پيچيدهآي برگزآر ميشود‪.‬‬
‫‪ .4‬ستاد مركزي آز مدآخله در آبالغ جهتگيريها‪ ،‬فشارها يا آيدههاي خاص به بخشها آحترآز ميكند‪.‬‬
‫‪ .5‬منابع لزم برآي سرمايهگذآري در رآستاي حمايت آز آسترآتژيهاي مورد توآفق توسط ستاد مركزي تخصيص مييابد و‬
‫آولويتگذآري بين پروژهها با مركز آست‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ادامه‬
‫ا‬
‫عموما توسط بخشها و شرك تهاي آقماري‬
‫‪ .6‬پروژههاي سرمايهآي جديد و ورود به عرصههاي جديد كسب و كار‪،‬‬
‫پيشنهاد ميشود و ستاد مركزي جز در موآردي مثل تعطيل كردن يك كسب و كار دخالت جدي ندآرد‪.‬‬
‫‪ .7‬هم آهدآف مالي كوتاهمدت و بلندمدت و هم جهتگيريهاي مالي و آسترآتژيك تدوين و دنبال ميشوند‪.‬‬
‫‪ .8‬شرك تهاي آقماري به طور منظم و مفصل به ستاد مركزي گزآرش ميدهند‪.‬‬
‫‪ .9‬مركز آز طريق مشوقها و مجوزها و بر مبناي مقايسه بين عملكرد و آهدآف (برنامهها) بر بخشها كنترل زيادي دآرد‪.‬‬
‫‪ .10‬عكسآلعمل مركز در قبال نتايج يا عملكردهاي ضعيف بخشها و شرك تهاي آقماري سريع آست آما برخي دلئل و‬
‫توجيهات آسترآتژيك در آين مورد ا‬
‫غالبا پذيرفته ميشود‪.‬‬
‫‪42‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مهمترين ويژگيهاي سبك كنترل مالي‬
‫‪ .1‬مسئوليت تدوين آسترآتژي ا‬
‫تماما به بخشها تفويض ميشود‪.‬‬
‫‪ .2‬معيار آصلي آنتخاب پروژهها‪ ،‬نتايج مالي آنها و نيز قابل مديريت شدن آنهاست نه تناسب آسترآتژيك آنها‪.‬‬
‫‪ .3‬مديرآن در سطح گروهها‪ ،‬برآي تبادل شفاف آطالعات بين كسب و كارها و مركز منصوب ميشوند‪.‬‬
‫‪ .4‬فرآيند بودجهبندي‪ ،‬مهمترين فرآيند برنامهريزي تلقي شده و بر آن تاكيد ميشود‪.‬‬
‫‪ .5‬مركز آبتكار عملي در جهتدهي به بخشها ندآرد و فقط گاهي در موآقع و موآرد مناسب آز شيوههاي دمكرآتيك آرآئه‬
‫پيشنهاد آستفاده ميكند‪.‬‬
‫‪ .6‬مركز بر پروژههاي سرمايهگذآري بخشها بررسي دقيق آنجام ميدهد و با تاكيد بر نتايج مالي كوتاهمدت به حذف‬
‫پروژههاي ضعيف ميپردآزد‪.‬‬
‫‪ .7‬مركز روي همه "پروژههاي خوب" سرمايهگذآري ميكند و آولويتبندي چندآني وجود ندآرد چرآ كه مباني آسترآتژيك‬
‫لزم برآي آنجام آين آولويتبندي فرآهم نيست‪.‬‬
‫‪ .8‬مركز آز طريق مقايسه عملكرد با بودجه‪ ،‬آز نزديك بر بخشها نظارت ميكند‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫مهمترين ويژگيهاي سبك كنترل مالي‬
‫‪ .9‬موتور متحرك شركت برآي رشد و توسعه‪ ،‬خريدن و تصاحب كردن كسب و كارهاست (هم آز سوي مركز و هم آز‬
‫سوي بخشها و آقمار) و ساختن (بنا نهادن) كسب و كارهاي جديد چندآن رآيج نيست‪.‬‬
‫‪.10‬بودجه يك قرآردآد مهم بين مركز و آقمار آست و عملكرد مالي ساليانه بخشها شاخص آصلي موفقيت آنها تلقي‬
‫ميشود‪.‬‬
‫‪.11‬در موآجهه آقمار و بخشها با مشكل عملكردي‪ ،‬فشار زياد و فوري آز سوي مركز وآرد ميشود و چنانچه مشكل‬
‫برطرف نشود مديرآن تعويض ميشوند‪.‬‬
‫‪.12‬معيار آصلي آرزيابي نرخ بازگشت سرمايه آست و آهدآف مالي كوتاهمدت بر همه چيز غلبه دآرند‪.‬‬
‫‪.13‬مركز به صورت مكرر در كار بخشها مدآخله ميكند و بر آجرآي برنامههاي آصالحي برآي رفع مغايرتها تاكيد دآرد‪.‬‬
‫‪.14‬عكلآلعمل مركز در قبال نتايج ضعيف‪ ،‬سريع و فوري آست و وقت كمي برآي آصالح كارها يا جستجوي‬
‫آسترآتژيهاي جديد در نظر گرفته ميشود‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫در انتخاب يكي از سه سبك ‪ SP, SC‬و ‪ FC‬با ‪ 5‬معماي تناقضگونه‬
‫مواجهايم‪:‬‬
‫‪ .1‬مسئوليت روشن و صريح در مقابل ديدگاهها و نقطه نظرآت چندگانه (ساختار سازماني)‬
‫‪ .2‬برنامهريزي دقيق و تفصيلي در مقابل تصميمات كارآفرينانه (فرآيند برنامهريزي)‬
‫‪ .3‬رهبري متمركز مقتدر در مقابل آستقالل كسب و كارها (تمركز رهبري)‬
‫‪ .4‬آينده بلندمدت آسترآتژيك در مقابل آهدآف مالي كوتاهمدت (هدفگذآري)‬
‫‪ .5‬كنترلهاي شديد و دقيق در مقابل پيگيري منعطف آهدآف بلندمدت (كنترل)‬
‫شركتها بايد متناسب با موقعيت دروني و بيروني خود به مصالحه و سازش بين آين طيفها دست‬
‫يابند‪.‬‬
‫‪45‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫وظايف هيئت مديره‬
‫در سازمان‪ ،‬هيئت مديره مجموعهآي غير وآبسته به فرآيندها و عمليات دروني سازمان و قسمتهاي مختلف آست‪ ،‬و وآبستگي و تعهد كامل به‬
‫سازمان و آهدآف آن دآرد‪ .‬وظايفي كه در رآستاي آهدآف و نيات سازمان بر عهدة هيئت مديره آست عبارتند آز‪:‬‬
‫‪ .1‬نظارت بر شركت به عنوان يك كل‪:‬‬
‫‪ ‬آرآئة تصويري كالن آز وضعيت كنوني و آيندة شركت‪.‬‬
‫‪ ‬فرآهم كردن تصويري كلي آز فعاليتهاي شركت برآي مديرآن آرشد‪ ،‬جهت فرآهم ساختن بستري يكپارچه برآي آفزآيش هماهنگي و‬
‫همكاري متقابل و تصميمگيري‪.‬‬
‫‪ ‬نظارت بر محيط پيرآمون شركت‪ ،‬شناساي ي فرصتها و تهديدها‪.‬‬
‫‪ ‬آگاهي به هنگام آز كلية فرآيندها‪ ،‬كاركردها و عملكرد شركت‪.‬‬
‫‪ .2‬تدوين استراتژيهاي كالن‪ .‬چشمآندآز آينده‪ ،‬مسيرهاي پيشرو‪ ،‬آهدآف كالن و آسترآتژيهاي شركت طي آين فرآيند تدوين و بسط دآده‬
‫ميشوند‪ .‬نظارت و آرزيابي همهجانبه بر كل شركت‪ ،‬شناساي ي دقيق و ظريف فرصتها‪ ،‬تهديدها‪ ،‬قوتها و ضعفها و نيز منابع بالقوه و‬
‫بالفعل شركت‪ ،‬لزمة آين كار خوآهد بود‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫وظايف هيئت مديره (ادامه)‬
‫‪47‬‬
‫‪.3‬‬
‫هماهنگي و يكپارچگي استراتژيهاي شركت و نظارت بر پيادهسازي انها‪ .‬نظارت بر فرآيند تدوين آسترآتژيها در سرآسر شركت‪ ،‬آيجاد‬
‫آرزش آفزوده‪ ،‬هماهنگي و يكپارچگي در آسترآتژيهاي كل شركت و پس آز آن نظارت و آنجام هماهنگي در طي پيادهسازي آسترآتژيها‪ ،‬آز‬
‫وظايف آصلي هيئت مديره آست‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫مديريت تحول در كل شركت‪ .‬آسترآتژيهاي كالن شركت‪ ،‬تحولت بزرگي رآ در سرآسر سازمان در پ ي خوآهند دآشت و آين آز وظايف‬
‫هيئت مديره آست كه آين تحولت رآ در مسير صحيح هدآيت و آجرآي آنها رآ مديريت كند‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫تعيين‪ ،‬هماهنگي و يكپارچگي سياستها‪ .‬با همكاري تيم هيئت مديره و ديگر تيمهاي آرشد‪ ،‬همانطور كه در قسمت قبل بدآن آشاره‬
‫شد‪ ،‬سياستهاي كالن شركت تدوين و تبيين ميشوند‪ .‬آين سياستها گاه معيارهاي ي برآي تصميمگيري تعيين ميكنند و يا سياستهاي ي‬
‫هستند كه آستاندآردهاي عملكرد رآ تعيين ميكنند‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫وظايف هيئت مديره (ادامه)‬
‫‪48‬‬
‫‪.6‬‬
‫مديريت بر منابع استراتژيك شركت‪ .‬منابع آنساني آسترآتژيك و نيز منابع مالي آز منابع آسترآتژيك و بسيار مهم سازمان آست كه‬
‫مسئوليت مديريت آسترآتژيك آنها بر عهدة هيئت مديره ميباشد‪.‬‬
‫‪.7‬‬
‫مديريت استراتژيك بازار و برنامهريزي استراتژيك توسعة محصول‪ .‬آز وظايف مهم هيئت مديره آين آست كه نظارتي مستمر‪ ،‬آگاهانه و‬
‫دقيق بر بازآر دآشته باشد و جهت توسعة محصولت‪ ،‬برنامهريزي آسترآتژيك آنجام دهد و آن رآ مديريت كند‪.‬‬
‫‪.8‬‬
‫كمك به مديران ارشد‪ .‬تمامي وظايف فوق با آين نيت به آنجام ميرسند تا هيئت مديره كمك و همكاري برآي مديرآن آرشد در رآستاي‬
‫آيفاي وظايف خود و دستيابي به آهدآف سازمان باشد‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫نمونهاي از مجموعه فعاليتهاي هيئت مديره‬
‫مجموعه فعاليتهاي هيئت مديره‬
Board Divisions
‫مهندسي سازمان و مديريت دگرگوني‬
Enterprise Engineering & Change Management
‫برنامهريزي و مديريت آسترآتژيك‬
Strategic Planning & Strategic Management
Strategic HR Planning, Development, and
‫برنامهريزي و آرزيابي منابع آنساني آسترآتژيك و مديريت مركز‬
Appraisals
‫توسعة رآهبرآن سازمان‬
Strategic Finance Resources & Investment
‫تخصيص منابع مالي آسترآتژيك و سرمايهگذآري‬
‫كيفيت‬
Quality
‫برنامهريزي آسترآتژيك محصول‬
Strategic Product Planning
Strategic Marketing & Corporate Monitoring
Executive Information Management
SBUs Strategy and Performance Evaluation
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
‫نظارت بر کل شرکت و بازآريابي آسترآتژيك‬
‫مديريت آطالعات آجرآي ي‬
‫ها‬SBU ‫آرزيابي عملكرد و آسترآتژي وآحدها و‬
49
‫مدل مؤسسه مدیریت برای قابلیتهای هیئت مدیره ‪SME‬‬
‫انسانی‪ :‬مهارتهای توسعه شخصی‬
‫استراتژی‪ :‬هدایت مسیر استراتژیک‬
‫‪‬آرتباطات‬
‫‪‬تفکر آسترآتژیک‬
‫‪‬آثرگذآری فردی‬
‫‪‬تفکر سیستمی‬
‫‪‬رهبری کردن‬
‫‪‬آگاهی آز محیط بیرونی‬
‫‪‬کمک به توسعه دیگرآن‬
‫‪‬تفکر فرصتآفرینی‬
‫‪‬شبکهسازی‬
‫‪‬آیجاد و توسعه چشمآندآز‬
‫‪‬آغاز کردن دگرگونیها‬
‫‪50‬‬
‫عملیات‪ :‬کنترل اجرای ی‬
‫‪‬پرچمدآر دگرگونیها‬
‫فرهنگ‪ :‬توسعه فرهنگ سازمانی‬
‫‪‬آدآره شرکت‬
‫‪‬تمرکز بر مشتریان‬
‫‪‬تصمیمگیری‬
‫‪‬تمرکز بر کیفیت‬
‫‪‬کمک به پیشرفت علم تخصصی‬
‫‪‬تمرکز بر کار تیمی‬
‫‪‬مدیریت عملکرد‬
‫‪‬تمرکز بر منابع آنسانی‬
‫‪‬تجزیه و تحلیل موقعیتها‬
‫‪‬تمرکز بر یادگیری سازمانی‬
‫‪‬آگاهی آز ساختار سازمانی‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ميزان مداخله و درگيري هيئت مديره‬
‫‪51‬‬
‫كمترين مداخله‬
‫بيشترين مداخله‬
‫هيئت مديره تصديق کننده هيئت مديره‬
‫هيئت مديره عامل هيئت مديره هيئت مديره متعهد‬
‫منفعل‬
‫مداخله کننده‬
‫‪‬تصممميماك كليممد ‪‬به شمدك ر ‪ ‬ا ن بينش‪ ،‬مشا ره‪ ،‬بممممه سممممهامداران اطمينممممان ‪‬اقمدام بمر اسمما‬
‫را مممممممممم گيمممممممممر تصميمگير ه پشتيبا به ممديرعامل م همد كمه ممديرعامل ا مه صمممممممممممممممممممممم حديد‬
‫را كممه هيئممت مممديره ا ت ممار مديرعامل‬
‫مممممممديريت ا همممممما را ا مربوط به تيم مديريت‬
‫پيا هساز م كند حممممموزههممممما ‪‬مسممممئوا همممماي بممممرا ار ا جممام م م هممد اينكممه ‪‬محممممد كممممر ن‬
‫‪‬كاس تيه اي تجربي ات كليد رگيمر بازبين عملكر شركت مممديريت هممر زمممان كممه زم فعاليممممممممتهمممممممما‬
‫مديريت را جبران ميكند م شو‬
‫ممممممممديرعامل‪ ،‬همممممممدايت باشد اقمداماك تنبيهما ا جمام ميزان مشاركت‬
‫‪‬مح دود ك ردن مي زان‬
‫‪‬تش‬
‫خواهد ا‬
‫کیل قضا ك مديرعامل‬
‫جلس ات م داوم‪ ،‬هدايت مباحث مفي د و دوطرف ه ‪‬تاكي د ب ر اس تقالل اعض ا و برگ زاري پاسخگوي ي‬
‫فش رده و معم ا‬
‫وال در م ورد تص ميمات مهم ي ك ه جلسات بدون حضور مديرعامل ‪‬تص ویب ترجيح ات‬
‫‪‬اگ اهي از عملك رد فعل ي و گماش تن مديريت‬
‫ب ر اس اس اخط ار شركت با انها مواجه است‬
‫‪‬جس تجو ب راي بدس ت اوردن اعض اي خ ارجي هيئ ت م ديره ب رای‬
‫کوتاه قبلی‬
‫تجربي ات ك افي در م ورد ص نعت و ارزيابي مديرعامل‬
‫ام ور م الي ب راي ايج اد ارزش ‪‬ايج اد فراين د موفقي ت ب ه ط ور‬
‫منظم‬
‫افزوده در تصميمات‬
‫‪‬ص رف زم ان ب راي تعري ف ك ردن ‪‬تالش ب راي دگرگ ون ك ردن م ديريت‬
‫‪Professor‬‬
‫‪S. Nejati‬‬
‫نق ش و‪Gilani‬‬
‫‪Copyright‬از نظ ر س هامداران قاب ل‬
‫ت ب©راي اينك ه‬
‫مناس ب هيئ‬
‫رفتاره اي‬
‫فرهنگ هيئت مديره متعهد‬
‫دستور جلسه‬
‫‪‬دستورجلسه زمان پرزنتيشن رآ به حدآقل رسانده و زمان بحث رآ حدآك ثر ميسازد‬
‫‪‬فرصتهاي بسياري برآي تعامل غير رسمي بين آعضا وجود دآرد‪.‬‬
‫هنجارها‬
‫‪‬آعضاي هيئت مديره‪ ،‬منصف و در عين حال سازنده هستند‬
‫‪‬آعضاي هيئت مديره آماده پرسيدن سؤآل و به چالش كشيدن رهبري هستند‬
‫‪‬آعضاي هيئت مديره فعالنه در جستجوي درك ديدگاه و همکاری با ساير آعضا ميباشند‬
‫‪‬آعضاي هيئت مديره زمان كافي و مناسب برآي مسائل مهم صرف ميكنند‬
‫باورها‬
‫‪"‬آگر من آماده در جلسه حضور نيابم‪ ،‬باعث شرمساری آست"‬
‫‪"‬آگر به طور فعال مشاركت نكنم‪ ،‬مسئوليت خود رآ كامل آنجام ندآدهآم"‬
‫‪"‬من آحترآم ساير آعضا رآ آز طريق مشاركت آرزشمند در مباحث و برعهده گرفتن مسئوليت آنچه با هم آنجام‬
‫ميدهيم‪ ،‬بدست ميآورم"‬
‫‪"‬در صورتي كه نتوآنم وظايف خود رآ آنجام دهم يا با آنچه رخ ميدهد نتوآنم موآفقت نكنم‪ ،‬بايد آستعفا‬
‫دهم"‬
‫‪52‬‬
‫ارزشها‬
‫‪‬هيئت مديره آز طريق مشاركت فعال در آدآره شركت‪ ،‬به شركت خدمت ميكند‬
‫‪‬هيئت مديره در مقابل سهامدآرآن و مؤسسان مختلف شركت مسئول آست‪.‬‬
‫ا‬
‫شخصا برآي آنچه در شركت رخ ميدهد پاسخگو هستند‬
‫‪‬آعضاي هيئت مديره‬
‫‪‬هيئت مديره مسئول حفظ موقعیت شركت در صنعت ميباشد‬
‫‪‬آعضاي هيئت مديره به يكديگر آحترآم ميگذآرند‪.‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ترکیب کمیتههای استراتژی در هیئت مدیره‬
‫آعضای خارجی‬
‫مدیران اجرایی بیمههای عمر‬
‫بانکدار‬
‫وکیل‬
‫مشاور‬
‫اافراد علمی برجسته‬
‫مشاورسرمایهگ ذاری‬
‫مدیران اجرایی سازمانهای مالی‬
‫رئیس هیئت مدیره یا مدیرعامل (غیر مالی)‬
‫مدیران اجرایی بازنشسته‬
‫آعضای دآخلی‬
‫داخیل‬
‫اعضای‬
‫مدیران اجرایی بازنشسته‬
‫رئیس هیئت مدیره یا مدیرعامل‬
‫‪70‬‬
‫‪53‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫تمركز مديريت ارشد در چارچوب احساسي و محبوبيت‬
‫موفقها حرفهآي‬
‫برندگان‬
‫استراتژيها‬
‫موفقها‬
‫‪54‬‬
‫بال‬
‫فعاليتها‪/‬كاراي ي‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫بازندگان آحساسي‬
‫پايين‬
‫پيروز شدن در ميان رقبا‬
‫موفقها بال‬
‫برندگان‬
‫مديريت حرفهاي‬
‫موفقها‬
‫‪55‬‬
‫بال‬
‫مهارتهاي كليدي‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫بازندگان پايين‬
‫پايين‬
‫حيطه كار هيئت مديره‬
‫آرآئة مسير‪،‬‬
‫جهت دآدن‬
‫نظارت بر‬
‫محيط‬
‫خارجي‬
‫گسستگي )‪ (Disruption‬آز‬
‫محيط‬
‫سيستم‬
‫كنترل‬
‫آسترآتژي‬
‫‪Strategy‬‬
‫‪The Business‬‬
‫‪Brain‬‬
‫عملكرد‬
‫عمليات‬
‫‪Operation‬‬
‫آنحرآف آز برنامه‬
‫‪56‬‬
‫سياست‬
‫‪Policy‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫عملكرد مسؤولين‬
‫سياستگذآري‬
‫پاسخگوي ي‬
‫‪Business‬‬
‫‪Brain‬‬
‫دآخلي‬
‫تبعيت جهتدهندگان‬
‫‪Directors‬‬
‫‪Conformance‬‬
‫عملكرد جهتدهندگان‬
‫‪Directors‬‬
‫‪Performance‬‬
‫تفكر آسترآتژيك‬
‫بلند مدت‬
‫‪57‬‬
‫نظارت بر مديريت‬
‫كوتاه مدت‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫خارجي‬
‫ز‬
‫فعاليت مسؤولين‬
‫ة‬
‫حو‬
‫چهار‬
‫بين‬
‫تباط‬
‫ر‬
‫ا‬
‫چرخة بازبيني‬
‫سياستها‬
‫تدوين سياستها‬
‫• بيان كردن رسالت وجودي‬
‫• آيجاد چشمآندآز و آرزشها‬
‫•تدوين برنامه آسترآتژي‬
‫• توسعة فرهنگ شركت‬
‫•نظارت بر محیط خارجی‬
‫چرخة بازبيني‬
‫آسترآتژي‬
‫نظارت بر مديريت‬
‫‪3‬‬
‫• نظارت كالن بر عملكرد مديريت‬
‫• نظارت بر كنترل بودجه‬
‫• بازبيني نتايج كليدي فعاليتها‬
‫چرخة بازبيني‬
‫عمليات‬
‫بلند مدت‬
‫‪58‬‬
‫‪1‬‬
‫چرخة بازبيني‬
‫مديريت‬
‫‪Business‬‬
‫‪Brain‬‬
‫تفكر استراتژيك‬
‫• كسب موقعيت در بازآر در حال تغيير‬
‫• تعيين مسيرهاي شركت‬
‫• بازبيني و تعيين منابع كليدي‬
‫•تعيين فرآيند پيادهسازي‬
‫پاسخگوي ي‬
‫• به شركت‬
‫• به صاحبان شركت‬
‫• به قانونگذآرآن‬
‫• به ذينفعان‬
‫• آطمينان آز بازرسي مستقيم‬
‫‪2‬‬
‫دآخلي‬
‫‪4‬‬
‫كوتاه مدت‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫خارجي‬
‫حیطه مسوئلیت مدیرعامل‬
‫‪ ‬مديريت عامل برنامههاي آسترآتژي رآ بر آساس سياستها و آهدآف كلي هيئت مديره مدون‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬كنترل و‬
‫نظارت نموده و عوآمل و منابع لزم رآ در جهت تحقق آهدآف و برنامههاي مورد نظر آز قبيل آمور توسعه و فروش‬
‫بازرگاني‪ ،‬خدمات پشتيباني‪ ،‬مالي و آدآري و غيره هماهنگ و رآهبري مينمايد‪.‬‬
‫‪ ‬نظارت و کنترل بر تامين و آستفاده آز منابع مالي شرکت در جهت آهدآف و سياستهاي کالن شرکت‬
‫‪ ‬تدوين و پيادهسازي آسترآتژيهاي كلي فروش جهت رشد سودآور فروش‪ ،‬جذب حدآك ثر سهم بازآر‪ ،‬كانالهاي جديد‬
‫و توسعة مشاركت با ديگر شركتها )‪(Partner Development‬‬
‫‪59‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫شرح وظايف و مسوئليتهای مدیرعامل‬
‫‪ .1‬بررسي‪ ،‬نظارت و پيشنهاد برنامههاي آسترآتژيك شركت با توجه به آهدآف و سياستهاي تعيين شده برآي رشد سودآوري و بقاء شركت و آرآئه به هيئت مديره‬
‫جهت تصويب‬
‫‪ .2‬رآهبري‪ ،‬كنترل‪ ،‬نظارت و آيجاد هماهنگي بين كليه قسمتهاي تحت سرپرستي معاونتها برآي آفزآيش سهم بازآر و كاهش ضايعات در جهت آهدآف‬
‫آسترآتژيك شركت‬
‫‪ .3‬همكاري با هيئت مديره در تعيين خطمشي و سياست كلي تهيه برنامهها‪ ،‬آجرآي عمليات و رآهبري كارها و آيجاد چارچوب مناسب جهت تهيه گزآرشات‬
‫مورد نياز هيئت مديره‬
‫‪ .4‬نظارت و پيگيري آجرآي صحيح مصوبات هيئت مديره و تهيه و تنظيم و آرآئه گزآرشات لزم در مورد عمليات شركت جهت هيات مديره‪ ،‬مجمع عمومي و غيره‬
‫‪ .5‬نظارت و كنترل بر تدوين و آجرآي برنامهها و عمليات مالي شركت‪ ،‬ترآزنامهها‪ ،‬آظهارنامههاي مالياتي و غيره آعم آز كوتاه مدت‪ ،‬ميان مدت و بلند مدت‬
‫‪ .6‬آرزيابي و مقايسه عملكرد شركت با برنامهريزيهاي آنجام شده و آعمال تغييرآت لزم در برنامهها و فعاليتهاي شركت‬
‫‪ .7‬همكاري و رآهبري مديرآن در تنظيم و آجرآي روشها‪ ،‬آيجاد سيستمهاي نظارتي‪ ،‬مالي‪ ،‬آدآري و غيره‬
‫‪ .8‬آيجاد چارچوبهاي مناسب جهت تفويض آختيار‬
‫‪ .9‬آرزشيابي و مقايسه عملکرد معاونين‬
‫‪ .10‬آخذ پيشنهادآت وآحدها در جهت پيشبرد و بهينه كردن سازمان به همرآه توجيه آقتصادي به منظور آرآئه به هيئت مديره‬
‫‪60‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫ادامه‬
‫‪ .11‬آيجاد و نگهدآري شبكه فروش قدرتمند و رآبطه مثبت با نمايندگان محوري‬
‫‪ .12‬آيجاد فرهنگ همكاري با شبكه فروش و تامين كال‬
‫‪ .13‬بررسي و مطالعه لزم در جهت سازماندهي برآي آجرآ و تحقق برنامههاي توسعه فروش و تامين منابع مورد نياز برآي رهبري شرکت در بازآر‬
‫‪ .14‬مشاركت در تامين نيازها و آحتياجات شركت نظير مذآكرآت با تامينكنندگان و تامين به موقع كال‬
‫‪ .15‬شركت در جلسات هيئت مديره و تسليم گزآرش لزم آز چگونگي كار‬
‫‪ .16‬بررسي و تاييد يا رد آسناد و قرآردآد مناقصههاي كلي و مزآيدهها و فرآيند تامين كال‬
‫‪ .17‬بررسي و تاييد يا رد برنامه تامين کال‬
‫‪ .18‬آيجاد فرهنگ مرکز هزينه و سود‬
‫‪ .19‬رعايت و نظارت بر آجرآي مصوبات آسترآتژيك‪ ،‬دستورآلعملهاي كاري‪ ،‬مقررآت جاري و آنضباطي شركت‬
‫‪ .20‬تصويب مقررآت مربوط به جذب‪ ،‬آرتقاء‪ ،‬بازنشستگي و ساير موآرد مربوط به حقوق‪ ،‬دستمزد‪ ،‬مزآياي مربوطه به کارکنان در زمان آشتغال‪ ،‬آنفصال‪،‬‬
‫بازنشستگي و يا آزکارآفتادگي‪ ،‬با توجه به قوآنين و مقررآت جاري کشوري‬
‫‪ .21‬آرآئة گزآرشات مالي‪ ،‬فني‪ ،‬فروش و ساير موآرد مورد لزوم به سهامدآرآن‬
‫‪ .22‬همکاري در تهيه آسترآتژيهاي ‪ SOURCING‬برآي محصولت شرکت‬
‫‪ .23‬پشتيباني آز تامين منابع مورد نياز برآي توسعه محصولت فعلي و محصولت جديد در آينده‬
‫‪61‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬