دوره آموزشی سوم : طراحی ساختارهای مؤثر برای SMEها
Download
Report
Transcript دوره آموزشی سوم : طراحی ساختارهای مؤثر برای SMEها
بسمه تعالي
مرکز آموزش بازرگانی
شرکت دآنش گستر
دورة اموزشي مدیریت و رهبری مؤثر شرک تهای SME
دوره آموزشی سوم :طرآحی ساختارهای مؤثر برآی SMEها
شرکت شهرکهای صنعتی استان همدان
پروفسور سید صدرآلدین نجاتی گیالنی
اهداف کلی این دوره یادگیری
بعد آز يادگيري آين دوره بايد بتوآنيد:
نیاز به دگرگونی در ساختار سازمانی رآ درک کنید.
رآبطه بین ساختار و آسترآتژیهای شرکت رآ درک کنید.
مفهوم ساختار سازمانی رآ درک کنید.
نحوه طرآحی سازمان رآ شرح دهید.
آنوآع ساختارهای سازمانی و ویژگیهای هر یک رآ توضیح دهید.
خطرآت ساختارهای غیر مؤثر رآ شرح دهید.
تفاوت بین مسئولیتهای مدیرعامل و هیئت مدیره رآ درک کنید.
1
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
دالیل نیاز به تغيير ساختارهای سنتی
.1افزایش روند شکست شرک تها
.2کوتوله پروری در نیروی انسانی
.3فرهنگ غیر رقابتی ایجاد شده
.4شرک تهای موفق فرهنگهای جدید ایجاد کردهاند
.5تغييرات سريع در صنعت و یا کاال
.6دگرگونی در عوامل كليدي موفقيت
2
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
عوامل کلیدی برای اثربخشی سازمان
رهبری
عملکرد سازمان
تعهد به کار
انگیزه
همراستا شدن اهداف
استاندارد کاری
انسجام تیمهای کاری
فرایندهای درست
استخدام و انتخاب
افراد درست
اموزش
ارتباطات سازمانی درست
احساس عضویت
افراد در شرکت
3
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ساختار سازمانی
ساختار سازمانی یک مکانیزم برآی رسیدن به آهدآف چشمآندآز و آسترآتژیهای کلی شرکت میباشد .بنابرآین در طرآحی
ساختار باید موآرد زیر تجزیه و تحلیل شود:
.1آنسجام فرآیندهای شرکت
.2قابلیت جدآ کردن فرآیندهای پیچیده
.3جایگاه شرکت در صنعت و در منطقه رقابت
.4مزیت رقابتی آسترآتژیهای شرکت (آسترآتژی تکنولوژی ،نوآوری و )....
.5قابلیتهای نیروی آنسانی
.6فرهنگ شرکت و محیط
.7کاهش هزینه و بروکرآسی
.8ورودی و خروجیهای وآضح که قابل آندآزهگیری میباشند
.9فهمیدن تفاوتها بین فرهنگ فرآیندهای آجرآی ی
4
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ساختار سازمانی
هدف آز ساختار سازمانی آستاندآرد کردن فرآیندهای کاری ،تخصصی کردن کار و مهارتهای مورد نیاز برآی آنجام کار آست.
ساختارهای سازمانی چارچوبی آز روش کار سازمان هستند که موآرد زیر رآ نشان میدهند:
روش تقسیم کار
روآبط تصمیمگیری
هماهنگی
سیاستگذآری
کنترل
آختیارآت
گزآرشدهی
5
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
طبیعت ساختار سازمانی
ا
معمول بر آساس رشد و موآنع آجرآی ی روزآنه طرآحی شدهآند .به آین دلیل ساختارها خود
ساختارهای سازمانی SMEها
تبدیل به عاملی برآی کاهش نوآوری و آفزآیش هزینه شدهآند .به دلیل رشد مرحلهآی ساختار ،کارکنان خود رآ صاحب
ساختار میشناسند و شروع به ساختن آمپرآطوری برآی خود میکنند .در آین حالت کارهای ساده تبدیل به کارهای
پیچیده میشوند و کارکنان سلسله مرآتب دآخلی برآی کنترل و دفاع آز خود آیجاد میکنند.
ساختار حرفهآی بر آساس شاخصهای زیر به آشکال مختلفی قابل طرآحی میباشند:
تنوع کال
تنوع مشتری
تنوع کانال توزیع
تنوع قدرت آقتصادی
تنوع فرهنگ و وجدآن کاری
وآبستگی بین فرآیندهای کاری
6
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
عوامل تاثیرگذار بر ساختار سازمانی
سن سازمان :هر چه سن سازمان بیشتر باشد ،رفتار آن سازمان رسمیتر آست.
اندازه سازمان :هر چه سازمان بزرگ تر باشد رفتار آن سازمان رسمیتر و جزئیات ساختار بیشتر آست.
سیستمهای تکنولوژی :هر چه سیستمهای فنی یک سازمان منظمتر باشد ،کار عملیاتی آن سازمان رسمیتر و
بروکرآسی ساختار بیشتر آست .هر چه سیستمهای فنی پیشرفتهتر باشد ،ساختار آدآری سازمان دآرآی جزئیات
بیشتری آست.
محیط :هر چه محیط سازمان پویاتر (سرعت تغییرآت محیط بیشتر) باشد ،ساختار آرگانیکتر آست .هر چه محیط
سازمان پیچیدهتر باشد (تعدآد عوآمل آثرگذآر بر سازمان بیشتر باشد) ساختار غیرمتمرکزتر خوآهد بود .هر چه
بازآرهای سازمان پرآکندهتر و متنوعتر باشند ،تمایل به تقسیم ساختار بر مبنای بازآر بیشتر آست.
قدرت :هر چه کنترل سازمان توسط سازمانهای بیرونی بیشتر باشد ،سازمان متمرکزتر و رسمیتر آست.
7
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
عناصر اصلی ساختار سازمانی
عناصر آصلی ساختار سازمانی بر دو دسته هستند:
.1عناصری که با متنوع ساختن کارها منجر به تقسیم کار در سازمان میشوند:
تنوع آفقی :تخصصی شدن ساختار
تنوع عمودی :تقسیم کار بر آساس سطح آختیارآت یا سلسله مرآتب
تنوع جغرآفیای ی :تنوع مکانی برآی آنجام فعالیتهای سازمان
8
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
.2عناصری که کار سازمان رآ یکپارچه نموده و هماهنگی و کنترل رآ تسهیل میکنند:
رسمیت :میزآن قوآنین ،سیاستها ،رویهها و سایر مستندآت برآی منظم کردن
رفتار سازمان
تمرکز :محل تصمیمگیری در سلسله مرآتب سازمانی
حیطه کنترل :تعدآد زیرمجموعههای تحت هماهنگی
آستاندآردسازی :مکانیزمهای ی برآی مشابه شدن روش آنجام کار و کاهش عدم
آطمینان
9
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
چارچوب طراحی سازمان
استراتژي
حوزههاي فعاليت
آهدآف خرد و کالن
يکپارچهسازي افراد
آنتخاب و آموزش آفرآد
طرآحي سيستم پادآش
10
هدف آز طرآحي سازمان آيجاد
هماهنگي و يا تناسب بين آين سه
عامل آست.
)(© J.R. Galbraith
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
سبک سازماندهي
هماهنگي کارکنان برآي آجرآي
تمامي کارها
اصول کلیدی در طراحی ساختار
طرآحي سازمان بايد بر مبنای بلندپروآزيهاي آسترآتژيك باشد
بكارگيري آسترآتژيهاي محوری كه توسط شركت شناساي ي ميشود
آجرآي آسترآتژيهاي محوری در سيكلهاي مختلف وآحدها
زمانبندی آجرآی ساختار
آيجاد چارچوبهاي ي جهت توآفق فازهاي آجرآ
آيجاد چارچوبهاي آفقي جهت هماهنگي درون سازماني
فرآيند تصميمگيري شفاف
حدآقل تكرآر و دوبارهكاري
حدآك ثر سودآوری بلندمدت
11
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
اثرات يك ساختار با طراحي نامناسب
آيجاد فرهنگ بهرهگيري و نگرش كوتاه مدت
روحيه و آنگيزش كم كاركنان :ناسازگاري ،كمبود آختيارآت ،تضاد ميان آهدآف بلند مدت و كوتاه مدت شركت
آمكان ناهماهنگ بودن مخارج و درآمد و آيجاد ضعف در قدرت مالي شركت
فرهنگ دفاعي مديرآن و كاركنان
تصميمات ديرهنگام و نامناسب
تضاد و عدم هماهنگي به طور مستقيم و غيرمستقيم
آفزآيش هزينهها
تكرآر و دوگانگي آهدآف و فرآيندهاي كاري
فرهنگ ناسازگار و ناهماهنگ
آز دست دآدن نيروهاي آنساني با كيفيت و بوجود آمدن محيطي آيستا و بدون حركت
گمرآه شدن آسترآتژي شركت
آيجاد حالت منفي در مشتريان و كاركنان محيط
12
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
رابطه بين موفقيت و نابودي
آسترآتژي فعلي
ساختار فعلي
رقابت
آسترآتژي آينده
ساختار فعلي
سياست دآخلي
آسترآتژي فعلي
ساختار آينده
آحساسي
حرفهآي
فرهنگ دفاعي و مخرب
آسترآتژي فعلي
ساختار آينده
فرهنگ بازآر رقابتي آزآد
آسترآتژي آينده
ساختار آينده
آسترآتژي گذشته
ساختار فعلي
13
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
چارچوبهای بنیادی برای بازنگری دائمی در ساختار سازمانی
.1بازارها به طور مداوم تغيير ميكنند.
.2مشتريان به طور مداوم تغيير ميكنند.
.3فناوري به طور مداوم تغيير ميكند.
.4رقبا به طور مداوم تغيير ميكنند.
.5احتیاج به بازنگری داخلی
.6اهميت استراتژيك شبكههاي کسب و کار
.7طراحي مجدد فرايندهاي کسب و کار
14
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
Strategies leading to
unfit structure
ساختار ساده
رشد در فروش
يكپارچگي عمودي
تنوعبخشي
مرتبط
ساختار وظيفهاي جهاني
تنوعبخشي مرتبط
15
ساختار وظيفهاي
گسترش به سمت نواحي غير
مرتبط
گسترش به سمت نواحي
محصول-بازار مرتبط با هم
ساختار وظيفهاي
گسترش بينالمللي
مسير رشد پايدار شركت
ساختار بخشي
واحدهاي استراتژيك و امثالهم
ساختار گروه
افزايش ارتباط نواحي
بازار-محصول .تحكيم
توسعة دروني.
گسترش بينالمللي
بخش بينالمللي
بخش ناحية جغرافياي ي
بخش محصوالت جهاني
ماتريس جهاني
مخلوط بازار جهاني
واحدهاي استراتژيك و بخشها
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
گسترش بينالمللي
ساختار گروه جهاني
افزايش ارتباط نواحي بازار-محصول
انواع ساختارهای سازمانی
.1ساختار سازمانی وظیفهآی Functional
.2ساختار سازمانی چند بخشی (SBU) Divisional
.3ساختار سازمانی ماتریسی Matrix
.4ساختار سازمانی شبکهآی Network
16
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ساختار وظيفه اي
گستردهترين كاربرد در ساختارهاي سازماني ساختار سلسله مرآتبي ميباشد .آين هرم آستاندآردي آست
كه مديرآن آرشد در قسمت بالي آن ،مديرآن مياني در قسمت وسط و مديرآن سطح پايين بعد آز
مديرآن مياني و كاركنان نيز در قسمت زيرين هرم قرآر دآرند .آين نوع ساختار سازماني برآساس
تئوريهاي آولية مديريت در آرتباط با تخصصگرآي ي ،رآبطه صف و ستاد ،ميزآن كنترل ،قدرت و
وظايف ميباشد .کارکنان بخشهاي عملياتي با توجه به تخصص آنها در رشتة مورد نظر ،به عنوآن
مثال مهندسي يا حسابدآري ،آنتخاب ميگردند .فرضية آين ساختار آين آست که مديريت
متخصصان در صورتي که تحت مديريت يک فرد متخصص آموزش ديده و در يک گروه تخصصي
باشد ،آسانتر آست.
17
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ساختار وظيفهاي
محيط مطمئن و پايدار
سازمانها با اندازة كوچك تا متوسط
تكنولوژي معمولی ،وابستگي در عمليات
اهداف كاراي ي و كيفيت فني
18
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
نمونه یک ساختار وظیفهای
مدیرعامل
مدیر R&D
مدیر تولید
بخش 1رئیس تولید
19
بخش 2رئیس تولید
رئیس R&D
بخش 1
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
رئیس R&D
بخش 2
مزيتهاي ساختار وظيفهاي
ارتقاء مهارتهاي تخصصي
معايب ساختار وظيفهای
تاكيد بر فعاليتهاي معمول ،كه افقهاي كوتاه مدت را
پيش ميبرند.
كاهش اتالف در منابع کمياب و استفاده از منابع به طور
محدود کردن چشماندازهاي مديران که توانمنديهاي
تمام وقت
انان را براي سمتهاي مديريت ارشد محدود مينمايد.
افزايش توسعة شغلي متخصصان در واحدهاي بزرگ
كاهش ارتباطات و همكاري ميان قسمتها
سازماني
تسهيل نمودن ارتباطات و عملكرد زيرا افراد ارشد افزايش وابستگي در داخل واحدها كه هماهنگي و
تخصصشان را با افراد پايين دست به اشتراك ميگذارند .برنامهريزي را دشوار ميسازد
ابهام در مسؤوليتها و پاسخگوي ي در قبال نتايج حاصله
20
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ساختار )SBU (Self-Contained Unit
ساختار ) SBU (Strategic Business Unitرآههاي متفاوتي آز سازماندهي آرآئه
مينمايد .همچنين به عنوآن ساختار بخشي و يا محصولي شهرت دآرد كه فعاليتهاي سازمان رآ بر
آساس محصولت ،خدمات ،بازآرها ،مشتريان و يا منطقة جغرآفياي ي طبقهبندي مينمايد .در آین
ساختار هر وآحد مسؤول محصولت ،مشتريان و يا نوآحي جغرآفياي ي خاص ميباشد و در آجرآي
ماموريتهاي خود آز آستقالل نسبي برخوردآر آست.
21
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ساختار SBU
محيطهاي نامطمئن و ناپايدار
سازمانها در اندازة بزرگ
وابستگي تكنولوژيكي عمليات
اهداف تخصصي شدن محصول و نواوري
22
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
نمونه یک ساختار چند بخشی (دانشگاه)
مدیرعامل
مدیرعامل
خدمات
مالی
23
پژوهش
تدریس
پشتیبانی
دانشکده 1
دانشکده 2
دانشکده 3
درس
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ک تابخانه
تحقیقات
مزيتهاي ساختار SBU
تشخيص منشا وابستگي در داخل قسمتها
ترويج فرهنگ تمرکز بر نتايج و مشتريان
تنوعزداي ي و توسعة مهارتها و اموزش
معايب ساختار SBU
احتمال استفاده از مهارتها و منابع به طور
ناكارا (به نسبت ساختار عملياتي)
پيشرفت شغلي محدود
تفويض چند وظيفه به يك نفر و در نتيجه ايجاد
به وجود امدن پاسخگوي ي در مديران قسمتها و
تنش
در نتيجه افزايش تفويض اختيار و مسؤوليتها
احتمال تدوين اهداف قسمتي كه با اهداف كل
افزايش هماهنگي ميان واحدهاي سازماني و
سازمان در تضاد باشد.
مشاركت در كارها
24
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ساختار ماتريسي )(Matrix
بعضي آز متخصصان توسعة سازماني درصدد طرآحي ساختاري برآمدهآند که بدآن ترتيب قدرتهاي ساختارهاي
عملياتي و ساختارهاي SBUرآ آفزآيش دآده و ضعفهاي آن دو رآ كاهش دهند .نتيجه آين تالش ،طرآحي
ساختارهاي ماتريسي بوده آست.
سازمانهاي ماتريسي آمروزه به طور گستردهآي كاربرد دآرند .سازمانهاي توليدي که آز آين ساختار آستفاده مينمايند
عبارتند آز :صنايع هوآ -فضا ،شيمياي ي ،آلك ترونيك ،تجهيزآت سنگين ،محصولت صنعتي ،دآروي ي .سازمانهاي
خدماتي نيز عبارتند آز بانکها ،کارگزآرآن بورس ،ساختمان ،بيمه و خردهفروشي .سازمانهاي حرفهآي آز قبيل
حسابدآري ،تبليغات ،مشاوره و شركتهاي خدمات حقوقي؛ سازمانهاي غيرآنتفاعي آز قبيل شهردآريها،
بيمارستانها ،دآنشگاهها و نيروي هوآي ي.
25
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ساختار ماتريسي
محيط نامطمئن
اندازة متوسط تا بزرگ
تكنولوژي غيرمعمول با وابستگي زياد
اهداف دوگانة محصول و عمليات تخصصي
عمليات توليد جهاني
26
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
نمونه یک ساختار ماتریسی
مدیرعامل
مدیر مدیریت پروژهها
27
مدیر
مدیر
مدیر
عملیاتی
عملیاتی
عملیاتی
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
مزيتهاي ساختار ماتریسی
معايب ساختار ماتریسی
تخصصي شدن و برخورداري از دشواري اجرا
پشتيبان
دانش عملياتي در پروژهها
بدون مديريت
به كارگيري افراد به طور افزايش ابهام شغلي ،تنش و تشنج
انعطافپذير در حاليكه قسمتها با دادن مسؤوليت به افراد در بيش از
همانند مخزني از متخصصين ميباشند .يك قسمت
برقراري ثبات و سازگاري ميان كاهش سطح عملكرد در غياب
قسمتها و پروژهها با وادار نمودن برقراري تعادل ميان محصول و
فرمهاي عملياتي،
مديران در برقراري ارتباطات
28
تشخيص و برقراري مكانيزمهاي ي به ايجاد تقاضاي متناقض كه ممكن
منظور مديريت منابع چندگانه و است منجر به پيدايش تضادهاي
بيحاصل و مديريت بحرانهاي كوتاه
مشروع قدرت در سازمان
مدت گردد
حيطي
تواناي ي تطبيق با تغييرات
Copyright © Professor S.
Gilaniم Nejati
ساختار شبكهاي )(Network
آين نوع ساختار ،شبکهآي آز سازمانها رآ مديريت مينمايد که هر يک آز آنها در فعاليت و کار مشخصي
متخصص ميباشند .ساختار شبکهآي فرآتر آز مرزهاي يک سازمان منفرد ميباشد و به منظور تسهيل نمودن
فعاليتهاي دآخلي سازمانها رآ با يکديگر مرتبط مينمايد .مثالي آز ساختارهاي شبکهآي عبارت آست آز
مشارکت شرکتها به منظور آنجام کارهاي پيچيده ،تحقيق و پژوهش .ساختارهاي شبکهآي آغلب در صنايع
ساختماني ،پوشاکي و تفريحي و نيز در بخش دولتي به چشم ميخورد.
ساختار شبکهآي قابليت محوري شرکتهاي جدآ آز هم رآ آفزآيش دآده و هر يک آز آعضا رآ قادر ميسازد بر
چيزي که در آن بهترين آست تمرکز نمايد .همچنين آمکان به کارگيري منابع و تخصص به ميزآن کافي به منظور
آنجام کارهاي پيچيده و بزرگ که سازمانهاي منفرد توآن آنجام آنها رآ ندآرند ،فرآهم ميگردد .در حقيقت
مهمترين نک ته در مورد ساختارهاي شبکهآي آين آست که آثرآت همآفزآي ي در آن وجود دآرد بدين معنا که هر
يک آز آعضا قادر آست که آز قوتها و قابليتهاي ساير آعضا آستفاده نمايد.
29
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ساختار شبکهاي
محيط بسيار پيچيده و نامطمئن
در سازمان با هر اندازهاي
تکنولوژيهاي پيچيده شامل وابستگيهاي زياد ميان سازمانها
اهداف تخصص سازماني و نواوري
عمليات توليد در سطح جهاني
30
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
یک نمونه ساختار شبکه
طراحی
توزیع
تولید
دفاتر
مرکزی
تبلیغات
31
اعتبارات
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
مزيتهاي ساختار شبکه
معايب ساختار شبکه
در مقابل محيطهاي پويا بسيار مديريت روابط افقي ميان سازمانها
انعطافپذير بوده و در تطبيق با اين ميتواند بسيار مشکل باشد.
تغييرات عکسالعملهاي سريع نشان
ميدهد.
انگيزه دادن به اعضا جهت ترک قدرت
و استقالل به منظور پيوستن به شبکه
قابليتهاي محوري هر يک از اعضا را ميتواند دردسر ساز باشد.
افزايش ميدهد.
نگهداشتن عضويت و منافع ميتواند
فراهم اوردن منابع و قابليتها به مشکلساز باشد.
منظور انجام کارهاي بسيار پيچيده و بزرگ
که سازمانهاي منفرد به تنهاي ي قادر به
انجام ان نميباشند.
32
به وجود امدن نتايج همافزاي ي.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
Transition of BU and Core Competencies
وآحدهاي نيمه مستقل
وآحدهاي عملياتي
وآحدهاي BU
وآحدهاي SBU
وآحدهاي ISBU
فروش
وآحدهاي ISBU
33
وآحدهاي قابليتهاي
محوري نيمه مستقل
بطور مديريت شده،
برنامههاي
آسترآتژيك
وآحدهاي قابليتهاي
محوري مستقل
وآحدهاي قابليتهاي
محوري هماهنگ شده
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
آين چارچوب نياز به فرهنگ
آسترآتژي و هماهنگي دآرد
انواع محيط و تاثير انها بر ساختار سازماني
Environmental types and their impact on organization structure
نتایج ساختار سازماني
محدوده
Consequences for
organizational structure
با آفزآيش نرخ تغییر ،سازمان بايد منعطف تر باشد.
پيچيدگي بيشتر نيازمند هماهنگيهاي رسمي بيشتري نيز مي
باشد.
پويا
ثابت
Dynamic
Static
پيچيده
ساده
complex
Simple
بازآرهاي
متنوع
محصولي ٍ
بازآر تك
)(Single) (Diversified
منفعل
خصمانه
Hostile
34
Type of environment
Range
با متنوع شدن بازآر ،چند بخشی شدن بهتر آست.
بازآر خصمانه نیاز به تمركز بيشتر دآرد.
نوع محيط
Passive
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
نرخ تغييرآت
Rate of change
درجة پيچيدگي
Degree of complexity
پيچيدگي بازآر
Market complexity
شرآيط رقابتي
Competitive situation
سبكهاي مختلف مديريتي براي مديران
Financial
)Control (FC
Strategic
)Control (SC
Strategic
)Planning (SP
مالي كوتاه مدت
FC
SC
SP
استراتژي بلند مدت
استراتژي تدوين شده در
داخل
FC
SC
SP
استراتژي هدايت شده از مركز
اختيار و مسؤوليت
FC
SC
SP
هماهنگي و همكاري
تصميمات كارافريني سريع
FC
SC
SP
بحث و تحليل اجمالي
كنترلهاي شديد
FC
SC
SP
استراتژيهاي انعطافپذير
مدير عامل
35
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
هيئت مديره
سه سبك اصلي در رابطه بين ستاد مركزي و بخشها
Strategic Planning
Planning
Influence
Strategic Control
Financial Control
Control Influence
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
36
مدل اقتضای ی استفاده از این سه رابطه
موفقيت در قابت ناشي ميشود از:
تمركز بر نتايج
مزيتهاي رقابتي بلند
كوتاهمدت
مدت
Strategic
37
مشاركت مبتني بر بهترين رويكرد
Planning
اهداف مشترك
Financial
Strategic
مسوئليت و
Control
Control
براي تدوين
استراتژي و اعمال
انگيزههاي انفرادي مديريت عبارتند
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
6عامل اقتضاي ي در انتخاب يكي از اين سه سبك مؤثر است و بايد در نظر گرفته شود :
.1درجه آرتباط و وآبستگي بين كسب و كارها در پورتفوليو
.2ميزآن سرمايهگذآري و نرخ آقتصادي بازگشت سرمايهگذآري
.3شرآيط و طبيعت محيط رقابتي كه شركت در آن فعاليت ميكند
.4شخصيت و سبك مديرآن آرشد
.5مهارتها و قابليتهاي مديرآن شرك تهاي آقماري و بخشها
.6سالمت عمومي سازمان
38
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
مهمترين ويژگيهاي سبك برنامهريزي استراتژيك
.1مسئوليت تدوين آسترآتژي در مركز آست ،آلبته ديدگاهها و نقطه نظرآت آز سطوح و منابع مختلف آخذ ميشود.
.2فرآيندي پيچيده شامل جلسات متعدد رسمي و غير رسمي برآی برنامهريزي و مرور و بازنگري برنامهها
.3آرآده ستاد مركزي برآي روشن كردن جهتگيري پورتفوليو و برخي فشارها يا پيشنهادهاي خاص برآي كسب و كارها و
بخشها
.4تالشهاي متمركز برآي آيجاد آنسجام و هماهنگي بين بخشها و كسب و كارها
.5تخصيص منابع توسط ستاد مركزي برآي حمايت آز آسترآتژيهاي توآفق شده و آنتخاب آولويتها توسط مركز آز بين
گزينهها
.6پروژههاي سرمايهگذآري و ورود به عرصههاي جديد كسب و كار توسط مركز تصميمگيري ميشود و نوآوريها و
آبدآعات آصلي بايد توسط مركز حمايت شود.
39
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ادامه
.7آهدآف كوتاهمدت و بلندمدت و جهتگيريهاي مالي و آسترآتژيك آز برنامهها آستخرآج ميشود.
.8گزآرشات منظم و مفصل آز عملكرد آقمار و بخشها به ستاد مركزي آرآئه ميشود.
.9كنترل ستاد مركزي بر آقمار و بخشها منعطف آست و لزو اما بر آهدآف مالي در كوتاهمدت منحصر نيست.
.10پورتفوليو تابع آسترآتژيهاست.
.11بودجه فقط نمايانگر سال آول آسترآتژي آست و عالوه بر آهدآف بودجهآي ،آهدآف بلندمدت و آسترآتژيك هم
آهميت زيادي دآرند.
.12عكسآلعمل ستاد مركزي در قبال عملكرد ضعيف با آهستگي و تدريج صورت ميگيرد و شرك تهاي آقماري و بخشها
فرصت جستجوي آسترآتژيهاي جديد رآ مييابند.
40
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
مهمترين ويژگيهاي سبك كنترل استراتژيك
.1برنامهريزي آسترآتژيك به بخشها و كسب و كارها وآگذآر ميشود.
.2بخشها مستقل هستند و مديرآن پر توآن و كاردآن بخشها رآ بدون نياز به تالش مركز در هماهنگيهاي بين بخشي
آدآره ميكنند.
.3برآي آرتقاء كيفيت تفكر كسب و كار در بخشها ،جلسات رسمي و غير رسمي زياد و پيچيدهآي برگزآر ميشود.
.4ستاد مركزي آز مدآخله در آبالغ جهتگيريها ،فشارها يا آيدههاي خاص به بخشها آحترآز ميكند.
.5منابع لزم برآي سرمايهگذآري در رآستاي حمايت آز آسترآتژيهاي مورد توآفق توسط ستاد مركزي تخصيص مييابد و
آولويتگذآري بين پروژهها با مركز آست.
41
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ادامه
ا
عموما توسط بخشها و شرك تهاي آقماري
.6پروژههاي سرمايهآي جديد و ورود به عرصههاي جديد كسب و كار،
پيشنهاد ميشود و ستاد مركزي جز در موآردي مثل تعطيل كردن يك كسب و كار دخالت جدي ندآرد.
.7هم آهدآف مالي كوتاهمدت و بلندمدت و هم جهتگيريهاي مالي و آسترآتژيك تدوين و دنبال ميشوند.
.8شرك تهاي آقماري به طور منظم و مفصل به ستاد مركزي گزآرش ميدهند.
.9مركز آز طريق مشوقها و مجوزها و بر مبناي مقايسه بين عملكرد و آهدآف (برنامهها) بر بخشها كنترل زيادي دآرد.
.10عكسآلعمل مركز در قبال نتايج يا عملكردهاي ضعيف بخشها و شرك تهاي آقماري سريع آست آما برخي دلئل و
توجيهات آسترآتژيك در آين مورد ا
غالبا پذيرفته ميشود.
42
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
مهمترين ويژگيهاي سبك كنترل مالي
.1مسئوليت تدوين آسترآتژي ا
تماما به بخشها تفويض ميشود.
.2معيار آصلي آنتخاب پروژهها ،نتايج مالي آنها و نيز قابل مديريت شدن آنهاست نه تناسب آسترآتژيك آنها.
.3مديرآن در سطح گروهها ،برآي تبادل شفاف آطالعات بين كسب و كارها و مركز منصوب ميشوند.
.4فرآيند بودجهبندي ،مهمترين فرآيند برنامهريزي تلقي شده و بر آن تاكيد ميشود.
.5مركز آبتكار عملي در جهتدهي به بخشها ندآرد و فقط گاهي در موآقع و موآرد مناسب آز شيوههاي دمكرآتيك آرآئه
پيشنهاد آستفاده ميكند.
.6مركز بر پروژههاي سرمايهگذآري بخشها بررسي دقيق آنجام ميدهد و با تاكيد بر نتايج مالي كوتاهمدت به حذف
پروژههاي ضعيف ميپردآزد.
.7مركز روي همه "پروژههاي خوب" سرمايهگذآري ميكند و آولويتبندي چندآني وجود ندآرد چرآ كه مباني آسترآتژيك
لزم برآي آنجام آين آولويتبندي فرآهم نيست.
.8مركز آز طريق مقايسه عملكرد با بودجه ،آز نزديك بر بخشها نظارت ميكند.
43
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
مهمترين ويژگيهاي سبك كنترل مالي
.9موتور متحرك شركت برآي رشد و توسعه ،خريدن و تصاحب كردن كسب و كارهاست (هم آز سوي مركز و هم آز
سوي بخشها و آقمار) و ساختن (بنا نهادن) كسب و كارهاي جديد چندآن رآيج نيست.
.10بودجه يك قرآردآد مهم بين مركز و آقمار آست و عملكرد مالي ساليانه بخشها شاخص آصلي موفقيت آنها تلقي
ميشود.
.11در موآجهه آقمار و بخشها با مشكل عملكردي ،فشار زياد و فوري آز سوي مركز وآرد ميشود و چنانچه مشكل
برطرف نشود مديرآن تعويض ميشوند.
.12معيار آصلي آرزيابي نرخ بازگشت سرمايه آست و آهدآف مالي كوتاهمدت بر همه چيز غلبه دآرند.
.13مركز به صورت مكرر در كار بخشها مدآخله ميكند و بر آجرآي برنامههاي آصالحي برآي رفع مغايرتها تاكيد دآرد.
.14عكلآلعمل مركز در قبال نتايج ضعيف ،سريع و فوري آست و وقت كمي برآي آصالح كارها يا جستجوي
آسترآتژيهاي جديد در نظر گرفته ميشود.
44
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
در انتخاب يكي از سه سبك SP, SCو FCبا 5معماي تناقضگونه
مواجهايم:
.1مسئوليت روشن و صريح در مقابل ديدگاهها و نقطه نظرآت چندگانه (ساختار سازماني)
.2برنامهريزي دقيق و تفصيلي در مقابل تصميمات كارآفرينانه (فرآيند برنامهريزي)
.3رهبري متمركز مقتدر در مقابل آستقالل كسب و كارها (تمركز رهبري)
.4آينده بلندمدت آسترآتژيك در مقابل آهدآف مالي كوتاهمدت (هدفگذآري)
.5كنترلهاي شديد و دقيق در مقابل پيگيري منعطف آهدآف بلندمدت (كنترل)
شركتها بايد متناسب با موقعيت دروني و بيروني خود به مصالحه و سازش بين آين طيفها دست
يابند.
45
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
وظايف هيئت مديره
در سازمان ،هيئت مديره مجموعهآي غير وآبسته به فرآيندها و عمليات دروني سازمان و قسمتهاي مختلف آست ،و وآبستگي و تعهد كامل به
سازمان و آهدآف آن دآرد .وظايفي كه در رآستاي آهدآف و نيات سازمان بر عهدة هيئت مديره آست عبارتند آز:
.1نظارت بر شركت به عنوان يك كل:
آرآئة تصويري كالن آز وضعيت كنوني و آيندة شركت.
فرآهم كردن تصويري كلي آز فعاليتهاي شركت برآي مديرآن آرشد ،جهت فرآهم ساختن بستري يكپارچه برآي آفزآيش هماهنگي و
همكاري متقابل و تصميمگيري.
نظارت بر محيط پيرآمون شركت ،شناساي ي فرصتها و تهديدها.
آگاهي به هنگام آز كلية فرآيندها ،كاركردها و عملكرد شركت.
.2تدوين استراتژيهاي كالن .چشمآندآز آينده ،مسيرهاي پيشرو ،آهدآف كالن و آسترآتژيهاي شركت طي آين فرآيند تدوين و بسط دآده
ميشوند .نظارت و آرزيابي همهجانبه بر كل شركت ،شناساي ي دقيق و ظريف فرصتها ،تهديدها ،قوتها و ضعفها و نيز منابع بالقوه و
بالفعل شركت ،لزمة آين كار خوآهد بود.
46
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
وظايف هيئت مديره (ادامه)
47
.3
هماهنگي و يكپارچگي استراتژيهاي شركت و نظارت بر پيادهسازي انها .نظارت بر فرآيند تدوين آسترآتژيها در سرآسر شركت ،آيجاد
آرزش آفزوده ،هماهنگي و يكپارچگي در آسترآتژيهاي كل شركت و پس آز آن نظارت و آنجام هماهنگي در طي پيادهسازي آسترآتژيها ،آز
وظايف آصلي هيئت مديره آست.
.4
مديريت تحول در كل شركت .آسترآتژيهاي كالن شركت ،تحولت بزرگي رآ در سرآسر سازمان در پ ي خوآهند دآشت و آين آز وظايف
هيئت مديره آست كه آين تحولت رآ در مسير صحيح هدآيت و آجرآي آنها رآ مديريت كند.
.5
تعيين ،هماهنگي و يكپارچگي سياستها .با همكاري تيم هيئت مديره و ديگر تيمهاي آرشد ،همانطور كه در قسمت قبل بدآن آشاره
شد ،سياستهاي كالن شركت تدوين و تبيين ميشوند .آين سياستها گاه معيارهاي ي برآي تصميمگيري تعيين ميكنند و يا سياستهاي ي
هستند كه آستاندآردهاي عملكرد رآ تعيين ميكنند.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
وظايف هيئت مديره (ادامه)
48
.6
مديريت بر منابع استراتژيك شركت .منابع آنساني آسترآتژيك و نيز منابع مالي آز منابع آسترآتژيك و بسيار مهم سازمان آست كه
مسئوليت مديريت آسترآتژيك آنها بر عهدة هيئت مديره ميباشد.
.7
مديريت استراتژيك بازار و برنامهريزي استراتژيك توسعة محصول .آز وظايف مهم هيئت مديره آين آست كه نظارتي مستمر ،آگاهانه و
دقيق بر بازآر دآشته باشد و جهت توسعة محصولت ،برنامهريزي آسترآتژيك آنجام دهد و آن رآ مديريت كند.
.8
كمك به مديران ارشد .تمامي وظايف فوق با آين نيت به آنجام ميرسند تا هيئت مديره كمك و همكاري برآي مديرآن آرشد در رآستاي
آيفاي وظايف خود و دستيابي به آهدآف سازمان باشد.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
نمونهاي از مجموعه فعاليتهاي هيئت مديره
مجموعه فعاليتهاي هيئت مديره
Board Divisions
مهندسي سازمان و مديريت دگرگوني
Enterprise Engineering & Change Management
برنامهريزي و مديريت آسترآتژيك
Strategic Planning & Strategic Management
Strategic HR Planning, Development, and
برنامهريزي و آرزيابي منابع آنساني آسترآتژيك و مديريت مركز
Appraisals
توسعة رآهبرآن سازمان
Strategic Finance Resources & Investment
تخصيص منابع مالي آسترآتژيك و سرمايهگذآري
كيفيت
Quality
برنامهريزي آسترآتژيك محصول
Strategic Product Planning
Strategic Marketing & Corporate Monitoring
Executive Information Management
SBUs Strategy and Performance Evaluation
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
نظارت بر کل شرکت و بازآريابي آسترآتژيك
مديريت آطالعات آجرآي ي
هاSBU آرزيابي عملكرد و آسترآتژي وآحدها و
49
مدل مؤسسه مدیریت برای قابلیتهای هیئت مدیره SME
انسانی :مهارتهای توسعه شخصی
استراتژی :هدایت مسیر استراتژیک
آرتباطات
تفکر آسترآتژیک
آثرگذآری فردی
تفکر سیستمی
رهبری کردن
آگاهی آز محیط بیرونی
کمک به توسعه دیگرآن
تفکر فرصتآفرینی
شبکهسازی
آیجاد و توسعه چشمآندآز
آغاز کردن دگرگونیها
50
عملیات :کنترل اجرای ی
پرچمدآر دگرگونیها
فرهنگ :توسعه فرهنگ سازمانی
آدآره شرکت
تمرکز بر مشتریان
تصمیمگیری
تمرکز بر کیفیت
کمک به پیشرفت علم تخصصی
تمرکز بر کار تیمی
مدیریت عملکرد
تمرکز بر منابع آنسانی
تجزیه و تحلیل موقعیتها
تمرکز بر یادگیری سازمانی
آگاهی آز ساختار سازمانی
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ميزان مداخله و درگيري هيئت مديره
51
كمترين مداخله
بيشترين مداخله
هيئت مديره تصديق کننده هيئت مديره
هيئت مديره عامل هيئت مديره هيئت مديره متعهد
منفعل
مداخله کننده
تصممميماك كليممد به شمدك ر ا ن بينش ،مشا ره ،بممممه سممممهامداران اطمينممممان اقمدام بمر اسمما
را مممممممممم گيمممممممممر تصميمگير ه پشتيبا به ممديرعامل م همد كمه ممديرعامل ا مه صمممممممممممممممممممممم حديد
را كممه هيئممت مممديره ا ت ممار مديرعامل
مممممممديريت ا همممممما را ا مربوط به تيم مديريت
پيا هساز م كند حممممموزههممممما مسممممئوا همممماي بممممرا ار ا جممام م م هممد اينكممه محممممد كممممر ن
كاس تيه اي تجربي ات كليد رگيمر بازبين عملكر شركت مممديريت هممر زمممان كممه زم فعاليممممممممتهمممممممما
مديريت را جبران ميكند م شو
ممممممممديرعامل ،همممممممدايت باشد اقمداماك تنبيهما ا جمام ميزان مشاركت
مح دود ك ردن مي زان
تش
خواهد ا
کیل قضا ك مديرعامل
جلس ات م داوم ،هدايت مباحث مفي د و دوطرف ه تاكي د ب ر اس تقالل اعض ا و برگ زاري پاسخگوي ي
فش رده و معم ا
وال در م ورد تص ميمات مهم ي ك ه جلسات بدون حضور مديرعامل تص ویب ترجيح ات
اگ اهي از عملك رد فعل ي و گماش تن مديريت
ب ر اس اس اخط ار شركت با انها مواجه است
جس تجو ب راي بدس ت اوردن اعض اي خ ارجي هيئ ت م ديره ب رای
کوتاه قبلی
تجربي ات ك افي در م ورد ص نعت و ارزيابي مديرعامل
ام ور م الي ب راي ايج اد ارزش ايج اد فراين د موفقي ت ب ه ط ور
منظم
افزوده در تصميمات
ص رف زم ان ب راي تعري ف ك ردن تالش ب راي دگرگ ون ك ردن م ديريت
Professor
S. Nejati
نق ش وGilani
Copyrightاز نظ ر س هامداران قاب ل
ت ب©راي اينك ه
مناس ب هيئ
رفتاره اي
فرهنگ هيئت مديره متعهد
دستور جلسه
دستورجلسه زمان پرزنتيشن رآ به حدآقل رسانده و زمان بحث رآ حدآك ثر ميسازد
فرصتهاي بسياري برآي تعامل غير رسمي بين آعضا وجود دآرد.
هنجارها
آعضاي هيئت مديره ،منصف و در عين حال سازنده هستند
آعضاي هيئت مديره آماده پرسيدن سؤآل و به چالش كشيدن رهبري هستند
آعضاي هيئت مديره فعالنه در جستجوي درك ديدگاه و همکاری با ساير آعضا ميباشند
آعضاي هيئت مديره زمان كافي و مناسب برآي مسائل مهم صرف ميكنند
باورها
"آگر من آماده در جلسه حضور نيابم ،باعث شرمساری آست"
"آگر به طور فعال مشاركت نكنم ،مسئوليت خود رآ كامل آنجام ندآدهآم"
"من آحترآم ساير آعضا رآ آز طريق مشاركت آرزشمند در مباحث و برعهده گرفتن مسئوليت آنچه با هم آنجام
ميدهيم ،بدست ميآورم"
"در صورتي كه نتوآنم وظايف خود رآ آنجام دهم يا با آنچه رخ ميدهد نتوآنم موآفقت نكنم ،بايد آستعفا
دهم"
52
ارزشها
هيئت مديره آز طريق مشاركت فعال در آدآره شركت ،به شركت خدمت ميكند
هيئت مديره در مقابل سهامدآرآن و مؤسسان مختلف شركت مسئول آست.
ا
شخصا برآي آنچه در شركت رخ ميدهد پاسخگو هستند
آعضاي هيئت مديره
هيئت مديره مسئول حفظ موقعیت شركت در صنعت ميباشد
آعضاي هيئت مديره به يكديگر آحترآم ميگذآرند.
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ترکیب کمیتههای استراتژی در هیئت مدیره
آعضای خارجی
مدیران اجرایی بیمههای عمر
بانکدار
وکیل
مشاور
اافراد علمی برجسته
مشاورسرمایهگ ذاری
مدیران اجرایی سازمانهای مالی
رئیس هیئت مدیره یا مدیرعامل (غیر مالی)
مدیران اجرایی بازنشسته
آعضای دآخلی
داخیل
اعضای
مدیران اجرایی بازنشسته
رئیس هیئت مدیره یا مدیرعامل
70
53
60
50
40
30
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
20
10
0
تمركز مديريت ارشد در چارچوب احساسي و محبوبيت
موفقها حرفهآي
برندگان
استراتژيها
موفقها
54
بال
فعاليتها/كاراي ي
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
بازندگان آحساسي
پايين
پيروز شدن در ميان رقبا
موفقها بال
برندگان
مديريت حرفهاي
موفقها
55
بال
مهارتهاي كليدي
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
بازندگان پايين
پايين
حيطه كار هيئت مديره
آرآئة مسير،
جهت دآدن
نظارت بر
محيط
خارجي
گسستگي ) (Disruptionآز
محيط
سيستم
كنترل
آسترآتژي
Strategy
The Business
Brain
عملكرد
عمليات
Operation
آنحرآف آز برنامه
56
سياست
Policy
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
عملكرد مسؤولين
سياستگذآري
پاسخگوي ي
Business
Brain
دآخلي
تبعيت جهتدهندگان
Directors
Conformance
عملكرد جهتدهندگان
Directors
Performance
تفكر آسترآتژيك
بلند مدت
57
نظارت بر مديريت
كوتاه مدت
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
خارجي
ز
فعاليت مسؤولين
ة
حو
چهار
بين
تباط
ر
ا
چرخة بازبيني
سياستها
تدوين سياستها
• بيان كردن رسالت وجودي
• آيجاد چشمآندآز و آرزشها
•تدوين برنامه آسترآتژي
• توسعة فرهنگ شركت
•نظارت بر محیط خارجی
چرخة بازبيني
آسترآتژي
نظارت بر مديريت
3
• نظارت كالن بر عملكرد مديريت
• نظارت بر كنترل بودجه
• بازبيني نتايج كليدي فعاليتها
چرخة بازبيني
عمليات
بلند مدت
58
1
چرخة بازبيني
مديريت
Business
Brain
تفكر استراتژيك
• كسب موقعيت در بازآر در حال تغيير
• تعيين مسيرهاي شركت
• بازبيني و تعيين منابع كليدي
•تعيين فرآيند پيادهسازي
پاسخگوي ي
• به شركت
• به صاحبان شركت
• به قانونگذآرآن
• به ذينفعان
• آطمينان آز بازرسي مستقيم
2
دآخلي
4
كوتاه مدت
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
خارجي
حیطه مسوئلیت مدیرعامل
مديريت عامل برنامههاي آسترآتژي رآ بر آساس سياستها و آهدآف كلي هيئت مديره مدون ،سازماندهي ،كنترل و
نظارت نموده و عوآمل و منابع لزم رآ در جهت تحقق آهدآف و برنامههاي مورد نظر آز قبيل آمور توسعه و فروش
بازرگاني ،خدمات پشتيباني ،مالي و آدآري و غيره هماهنگ و رآهبري مينمايد.
نظارت و کنترل بر تامين و آستفاده آز منابع مالي شرکت در جهت آهدآف و سياستهاي کالن شرکت
تدوين و پيادهسازي آسترآتژيهاي كلي فروش جهت رشد سودآور فروش ،جذب حدآك ثر سهم بازآر ،كانالهاي جديد
و توسعة مشاركت با ديگر شركتها )(Partner Development
59
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
شرح وظايف و مسوئليتهای مدیرعامل
.1بررسي ،نظارت و پيشنهاد برنامههاي آسترآتژيك شركت با توجه به آهدآف و سياستهاي تعيين شده برآي رشد سودآوري و بقاء شركت و آرآئه به هيئت مديره
جهت تصويب
.2رآهبري ،كنترل ،نظارت و آيجاد هماهنگي بين كليه قسمتهاي تحت سرپرستي معاونتها برآي آفزآيش سهم بازآر و كاهش ضايعات در جهت آهدآف
آسترآتژيك شركت
.3همكاري با هيئت مديره در تعيين خطمشي و سياست كلي تهيه برنامهها ،آجرآي عمليات و رآهبري كارها و آيجاد چارچوب مناسب جهت تهيه گزآرشات
مورد نياز هيئت مديره
.4نظارت و پيگيري آجرآي صحيح مصوبات هيئت مديره و تهيه و تنظيم و آرآئه گزآرشات لزم در مورد عمليات شركت جهت هيات مديره ،مجمع عمومي و غيره
.5نظارت و كنترل بر تدوين و آجرآي برنامهها و عمليات مالي شركت ،ترآزنامهها ،آظهارنامههاي مالياتي و غيره آعم آز كوتاه مدت ،ميان مدت و بلند مدت
.6آرزيابي و مقايسه عملكرد شركت با برنامهريزيهاي آنجام شده و آعمال تغييرآت لزم در برنامهها و فعاليتهاي شركت
.7همكاري و رآهبري مديرآن در تنظيم و آجرآي روشها ،آيجاد سيستمهاي نظارتي ،مالي ،آدآري و غيره
.8آيجاد چارچوبهاي مناسب جهت تفويض آختيار
.9آرزشيابي و مقايسه عملکرد معاونين
.10آخذ پيشنهادآت وآحدها در جهت پيشبرد و بهينه كردن سازمان به همرآه توجيه آقتصادي به منظور آرآئه به هيئت مديره
60
Copyright © Professor S. Nejati Gilani
ادامه
.11آيجاد و نگهدآري شبكه فروش قدرتمند و رآبطه مثبت با نمايندگان محوري
.12آيجاد فرهنگ همكاري با شبكه فروش و تامين كال
.13بررسي و مطالعه لزم در جهت سازماندهي برآي آجرآ و تحقق برنامههاي توسعه فروش و تامين منابع مورد نياز برآي رهبري شرکت در بازآر
.14مشاركت در تامين نيازها و آحتياجات شركت نظير مذآكرآت با تامينكنندگان و تامين به موقع كال
.15شركت در جلسات هيئت مديره و تسليم گزآرش لزم آز چگونگي كار
.16بررسي و تاييد يا رد آسناد و قرآردآد مناقصههاي كلي و مزآيدهها و فرآيند تامين كال
.17بررسي و تاييد يا رد برنامه تامين کال
.18آيجاد فرهنگ مرکز هزينه و سود
.19رعايت و نظارت بر آجرآي مصوبات آسترآتژيك ،دستورآلعملهاي كاري ،مقررآت جاري و آنضباطي شركت
.20تصويب مقررآت مربوط به جذب ،آرتقاء ،بازنشستگي و ساير موآرد مربوط به حقوق ،دستمزد ،مزآياي مربوطه به کارکنان در زمان آشتغال ،آنفصال،
بازنشستگي و يا آزکارآفتادگي ،با توجه به قوآنين و مقررآت جاري کشوري
.21آرآئة گزآرشات مالي ،فني ،فروش و ساير موآرد مورد لزوم به سهامدآرآن
.22همکاري در تهيه آسترآتژيهاي SOURCINGبرآي محصولت شرکت
.23پشتيباني آز تامين منابع مورد نياز برآي توسعه محصولت فعلي و محصولت جديد در آينده
61
Copyright © Professor S. Nejati Gilani