اندازه سازمان
Download
Report
Transcript اندازه سازمان
سازمان
در عصر صنعت ،اطالعات و دانايي
دکتر عباس منوريان
عضو هيئت علمي دانشگاه تهران
كدام رويكرد درستتر است؟
انسانها در سازمانها بسيار اهميت دارند و از اين
روست كه از آنها با عنوان «سرمايه انساني» ياد
ميشوند؛ ولي كافي نيستند .لذا سازمانهايي موفق
خواهند بود كه بتوانند سرمايههاي انساني خود را
به شكلي منطقي سازماندهي كنند.
ً
به شكل سنتي ،معموال طراحي سازماني معادل
ساختار سازماني تلقي ميشود.
امروزه اين رويكرد تغيير يافته و مجموعه ساختار،
فرايندهاي مديريت ،نظامهاي اطالعاتي ،نظامهاي
پاداشدهي ،افراد و ديگر جنبههاي سازمان ،به
عنوان طرح سازماني قلمداد ميشوند.
کدام بهتر است؟
سازمانهاي ماتريس ي
شركتهاي كوچك« :كوچك زيباست»
گفته ميشود كه عصر حاضر عصر كارآفرينان است و اصل صرفهجويي ناش ي از
مقياس ديگر مصداق ندارد .برخي نيز معتقدند كه هم اصل صرفهجويي ناش ي از
ً
مقياس كاربرد دارد و هم آنكه در هر صنعتي الزاما شركتهاي كوچك موفق
نيستند .كداميك درست ميگويند؟
تصميمگيري در مورد طرح سازماني بايد تصميمي اقتضايي باشد؛
همانطور كه مسايل پيچيدهتر ميشوند ،تصميمگيري در مورد ساختار سازماني
نيز پيچيدهتر و بغرنجتر ميشود.
طي حدود ده سال گذشته به منظور ارائه عكس العمل مناسب به تغیيرات ،در كنار ساير
رخدادهاي مديريتي ،با اشكال مختلف سازمان مواجه بودهايم كه از آن جمله ميتوان به موارد
زير اشاره كرد:
سازمان مجازي )(Davido and Malone, 1992؛ سازمانهاي افقي منعطف
) ،(Galbraith, 1994غول پيكران رقصان ) ،(Kanter, 1989سازمانهاي افقي
)(Ostroff and Smith , 1992؛ سازمانهاي غيركاغذي (يا كامپيوتري) (Nonaka
) ،and Takeuchi, 1995سازمانها به عنوان انواع مختلف شبكهها ( Miles and
Snow, 1986, Thorelli , 1986, Nohria and Eccles, 1992,
،)Hakansson and Snehota, 1995سازمان يادگيرنده ( Senge , 1990,
)،Pedler et al., 1991, Garvin, 1993, Argyris and Schon, 1996
شركتهاي شادي ) ،(Peters, 1992سازمانهاي شبدري (سه وجهي) (Handy,
) ،1989سازمان به عنوان مغز ) (Morgan, 1989و سازمانهاي خود ـ طراح
).(Eccles and Crane, 1988
فرض بنيادين در همة اين سازمانها آن است كه براي بقا در محيطهاي
پرتالطم ،سازمانها بايد:
تخت تر ،منعطف تر ،كوچك تر ،غير متمركزتر ،نوآورتر ،مشتري مدارتر و
هوشمندتر باشند.
اين ارزشها با هنجارهاي متداول در عصر صنعتي ،يعني ثبات ،صرفه جويي
ناش ي از مقياس ،تمركز و كارآيي تفاوت دارند
براي رسيدن به موقعيت رقابتي ،اغلب بر سرمايه انساني و شايستگيها و يا بر
توسعه سيستمها و امور جاري سازماني تأكيد ميشود.
بر اين اساس ،معتقديم كه سازمانهاي آينده انسان محور ،اطالعات محور و
ً
نهايتا دانش محور خواهند بود.
با وجود اهميت اطالعات در عصر اطالعات و
اهميت دانش در عصر دانايي ،نظريهها و
ساختارهاي سازماني كه در عصر صنعتي پديد
آمدند ،هنوز مورد توجه بوده و از آنها استفاده
ميشود.
به تعبير ديگر رشد سازمانهاي متناسب با عصر
اطالعات و عصر دانايي به معناي كنار گذاردن
سازمانهاي صنعتي نيست
تعريف و مفهوم سازمان
به اعتقاد اتزيوني(« )1964سازمان يك واحد اجتماعي (گروههايي از
انسانها) است كه به صورتي آگاهانه طرح ريزي ميشود و براي
دستيابي به هدفهاي ويژه تجديد ساختار ميشود» .اسكات ( )1964با
افزودن نكاتي به اين تعريف ميگويد« :سازمانها را در قالب
فعاليتهاي گروهي تعريف كردهاند ...و گفتهاند كه مقصود از تشكيل
ً
آنها دستيابي به هدف هاي تقريبا خاص ي است كه به صورت مستمر
در پي كسب آنها برميآيند.
ادامه....
هيكس و گولت (منوريان )4:1378با تأكيد بر افراد درون و بيرون،
سازمان را چنين تعريف كردهاند« :سازمان يك فرايند ساختاري است،
كه در آن افراد براي دستيابي به اهداف خود ،بر هم تأثير متقابل
دارند .اين افراد بر فرايند تصميمگيري در سازمان نيز تأثير
ميگذارند» .در اين تعريف منظور از «افراد» تنها مديران و كاركنان
نيست ،بلكه ساير ذينفعان نيز شامل ميشوند.
دفت در تعريف خود بطور روشن چارچوب سازمان را مشخص ميسازد و ميگويد”:
سازمان يك نهاد اجتماعي است كه داراي هدف ميباشد و سيستمي است كه به سبب
داشتن يك ساختارآگاهانه ،فعاليتهاي خاص ي را انجام ميدهد و داراي مرزهاي شناخته
شدهاست".
اين تعريف چهار ركن اساس ي دارد:
نهادهاي اجتماعي
-2هدفدار بودن
-3سيستم با ساختار آگاهانه
-4مرزهاي مشخص.
َ
استيفن رابينز( )1379به مانند دفت سازمان را يك
سيستم اجتماعي ميداند و آن را اين گونه تعريف
ميكند:
"سازمان پديدهاي اجتماعي به شمار ميآيد كه بطور
آگاهانه هماهنگ شده و داراي حدود و ثغور
نسبتاًًًًًًًً مشخص ي بوده و براي تحقق هدف
يا اهدافي ،براساس يك سلسله مباني دائمي فعاليت
ميكند".
ارکان سازمان
محيط
ساختار اجتماعی
اهداف
تکنولوژی
افراد و شرکت کنندگان
تعريف ومفهوم تئوري سازمان
تئوري سازمان رشتهاي است كه ساختار و طراحي سازمان را
مورد مطالعه قرار ميدهد .تئوري سازمان به هر دو جنبه
تشريحي و تجويزي اين رشته ميپردازد.
ً
تئوري سازمان تشريح ميكند كه سازمانها ،واقعا چگونه
ساختارمند ميشوند و همچنين پيشنهادهايي در مورد اين
موضوع ارائه ميدهد كه چگونه ميتوان سازمانها را طوري بنا
نمود كه اثربخش ي آنها افزايش يابد.
مقايسه تئوري سازمان و تئوري رفتار سازماني
رفتار سازماني ،ديدگاهي خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههاي
كوچك تأكيد دارد و بر رفتار درون سازمانها ،عملكرد افراد (كاركنان) و متغيرهاي
نگرش ي نظير بهرهوري كاركنان ،غيبت در كار ،جابجايي در كار ،رهبري ،قدرت،
ارتباطات و تعارض و رضايت شغلي متمركز است.
در مقابل ،تئوري سازمان ديدگاهي كالن نسبت به مسائل سازماني دارد .واحد
تجزيه و تحليل آن ،سازمان يا واحدهاي فرعي آن است .تئوري سازمان بر رفتار
سازمانها متمركز است و تعريف كلي از اثربخش ي سازمان ارائه ميدهد .تئوري
سازمان با عملكرد كاركنان و نگرشهاي آنها و توانائي كل سازمان براي تطبيق
خود با شرايط و تحقق اهداف آن سروكار دارد.
طبقهبندي سطوح تجزيه و تحليل
سطح روانشناس ي اجتماعي :در اين سطح پژوهشگران مايل به
درك و ارائه توضيح در مورد رفتار افراد در درون سازمانها
هستند.
سطح ساختار :در اين سطح تشريح ويژگيهاي ساختاري و
فرآيندهاي اجتماعي خاص سازمانها و واحدهاي متشكله آنها
موضوع اصلي است.
سطح بوم شناختي :رابطه ميان يك سازمان يا گروهي از
سازمانها با محيط در اين سطح مورد مطالعه قرار ميگيرد.
سازمان از نگاه مورگان
سازمان به مثابه ماشين
نگاهي مکانيکي .مورگان در ذيل تبيين استعارة سازمان به
مثابة ماشين به موضوع تفكر ماشيني و رشد سازمانهاي
بوروكراتيك اشاره ميكند .وي تحت استعاره ماشين،
نظريههاي چون بوروكراس ي وبر ،مديريت علمي تيلور و
اصول مديريت كالسيك فايول را طبقهبندي نموده و
معتقد است نظريه پردازان مذكور ،از سازمان تصوري
چون ماشين داشته اند.
سازمان به مثابه ارگانيزم
اسکات( )1987در تبيين سازمان به عنوان يک سيستم طبيعي،
آن را گروهي سرشار از تمايالت قوي براي بقا و حفظ خود به
عنوان يک ارگانيزم يا موجود زنده معرفي ميكند.
مورگان تحت اين استعاره نظرياتي چون سلسلهمراتب نيازهاي
مازلو ،سازمان به عنوان سيستم باز ،نظريه اقتضايي ،ضرورت
انطباق سازمان با محيط ،سازمانهاي مكانيكي و ارگانيك،
نظريه اكولوژي جمعيت يا انتخاب طبيعي و ...را طبقهبندي
ميکند.
سازمان بهمثابه مغز :پردازشگر اطالعات و تصميمها.
در تبيين استعارة سازمان بهمثابه مغز ،به موضوع
خودسازماندهي و سازمان يادگيرنده پرداخته
ميشود .سازمان هولوگراف ،سازماني است كه در
آن ويژگيهاي كل در همة اجزا منعكس است،
بهطوريكه سازمان داراي توان خودسازماندهي
است و پيوسته ميتواند همانند خود را بازتوليد
كند.
سازمان بهمثابه نظام سياس ي :با طرح اين استعارة سازمان،
به بحث دربارة رابطة منفعت ،تعارض و قدرت در سازمان
پرداخته ميشود .بر اين اساس ،اين واقعيت كه سياست يكي از
جنبههاي اجتنابناپذير زندگي سازماني است ،درك ميشود.
سياس ي کاريهاي سازماني ،زماني رخ ميدهند كه افراد با
انديشههاي متفاوت بخواهند بهطور متفاوتي عمل کنند و
منافع خود را افزايش دهند .اين تكثر ،تنش هايي را بهوجود
ميآورد كه اغلب ،با استفاده از ابزارهاي سياس ي حل ميشوند.
سازمان بهمثابه زندان روح :استعارة زندان روح بر پاية
نظرية غار افالطوني به تبيين سازمان ميپردازد .اين
استعاره به نوعي ريشه در استعاره فرهنگ و كيفيت
زندانگونة آن دارد .فرهنگ جهان انسانها را شكل
ميدهد ،اما آنها را در همان جهان زنداني ميسازد .گويا
آدمي اسير خودساختههاي ذهني و فيزيکي است و
سازماني را ميسازد که قواعد آن را اسارت بار مييابد و
نميتواند به گريز از آن بينديشد.
سازمان بهمثابه فرهنگ :حاصل تعامل مفروضات،
ارزشها ،مصنوعات و نمادها .مورگان در ذيل استعارة
فرهنگ به موضوع خلق واقعيت اجتماعي توسط
سازمان ميپردازد .در نگاه به سازمان به مثابه فرهنگ،
سازمان حاصل تعامل مفروضات و باورها ،ارزشها و
هنجارها ،مصنوعات و ساختهها ،و نمادها و سمبلها
فرض ميشود؛ تعاملي که در طول زمان استمرار دارد و
به طور پيوسته توليد و بازآفريني ميشود.
سازمان بهمثابه جريان سيال :مورگان تحت استعارة جريان
سيال به ديدگاههايي چون نظرية آشوب و ديالكتيك اشاره
ميكند و معتقد است به كمك اين نظريهها ميتوان منطق
تحوالت سازماني را درك كرد .سيستمهاي اجتماعي بسيار
پيچيده اند ،از اينرو احتمال بروز آشوب در آنها زياد است و
لذا مدير بايد براي حل بسياري از مسائل به اقدامات سياس ي-
اجتماعي توجه كند و جريان خرد حاکم بر سازمان را نيز
تشخيص دهد .بر اساس نظرية ديالکتيک ،حل بسياري از
مسائل سازماني مستلزم مديريت مؤثر تضاد و تناقض است.
سازمان بهمثابه ابزار سلطه :اين استعاره چهرهاي زشت
از سازمان را به نمايش ميگذارد .مورگان در ذيل اين
استعاره به اين جمله اشاره ميكند كه "سازمانهاي ما در
حال كشتن ما هستند" .بر اساس اين استعاره ،تمايل به
سلطه در همة سازمانها وجود دارد.
مرور ادبيات و مبانی نظری
سازماندهی
ابعاد سازماني
ابعاد محتوايي معرف کل
سازمان ميباشند؛ مانند
محيط سازمان و اندازه
سازمان
ابعاد ساختاري بيان
کننده ويژگيهاي دروني
يک سازمان هستند.
24
ابعاد محتوايي
فرهنگ سازمان
تکنولوژي
ابعاد محتوايي
محيط سازمان
اندازه سازمان
اهداف و
استراتژي
سازمان
25
ابعاد محتوايي
محيط سازمان
دربرگيرنده عواملي است که در خارج از سازمان قرار دارند و بر روي
سازمان تأثير گذارندو سازمان کنترل چندانی بر آنها ندارد؛
اهداف و استراتژي سازمان
شامل هدفها و شيوههاي رقابتي سازمان ميباشد که سازمان را از ساير
سازمانها متمايز ميکند.
اندازه سازمان
نشان دهنده بزرگي سازمان است که با شاخصهايي چون تعداد
کارکنان ،ميزان کل فروش و ميزان داراييها سنجيده ميشود.
تکنولوژي سازمان
نشان دهنده نحوه انجام فرآيندها و فعاليتهاي
درون سازمان براي توليد محصول (کاال و يا
خدمات) ميباشد.
فرهنگ سازمان
نيز نشان دهنده مجموعه اي از ارزشها ،باورها،
هنجارها و تفاهمهايي است که سازمان در آنها با
کارکنان مشترک است.
ابعاد ساختاری سازمان
تخصص ي بودن :ميزان تقسيم کار در سازمان را نشان مي دهد
رسميت به ميزان يا حدي كه مشاغل سازماني استاندارد شده اند،
اشاره مي كند .اگر شغلي از ميزان رسميت بااليي برخوردار باشد
متصدي آن براي انجام دادن فعاليتهاي مربوط به آن شغل و اينكه چه
موقعي انجام شود و چگونه بايد انجام گردد از حداقل آزادي عمل
برخوردار مي باشد.
استاندارد :کارهاي مشابه به روش ي يکسان و همانند انجام مي شوند و
شيوه انجام کارها به صورت مفصل تشريح شده است
پيچيدگي:
مقصود از پيچيدگي ،تعداد کارها يا سيستمهاي فرعي است که در
سازمان انجام ميشود يا وجود دارد.
پيچيدگي به ميزان تفكيكي كه در سازمان وجود دارد اشاره مي كند.
تفكيك افقي ،ميزان يا حد تفكيك بين واحدها را نشان
مي دهد.
تفكيك عمودي به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازماني نظر دارد.
تفكيك جغرافيايي به ميزان پراكندگي واحدها و امكانات و نيروي
انساني از لحاظ جغرافيايي اشاره دارد.
تمرکز :در سازمانهاي متمرکز تصميمگيريها بيشتر در سطوح
باالي سازماني انجام ميگيرد و در مقابل اگر تصميمگيريها به
سطوح پايينتر تفويض شود ،سازمان غيرمتمرکزتر خواهد شد.
تمركز به ميزاني كه تصميم گيري در يك نقطه واحد در سازمان
متمركز شده اشاره دارد .تراكم قدرت در يك نقطه داللت بر
تمركز داشته و عدم تراكم يا تراكم كم نشانه عدم تمركز
است“ .تمركز به مسئله ميزان پراكندگي اخت ـ ــيارات تصميم گيري
بر مي گردد نه تفكيك جغرافيايي سازمان.
حرفه اي بودن :
براي سنجش اين بعد مي توان تعداد سالهاي تحصيل
کارکنان و مدت دوره هاي آموزش ي را مالک قرار داد.
سلسله مراتب اختيارات نشان دهنده روابط عمودي در
سازمان است و طبق آن مشخص ميگردد که هر فرد به
چه کس ي بايد گزارش بدهد.
نسبتهاي پرسنلي نشان دهنده پراکندگي افراد با وظايف
مختلف در دواير گوناگون سازمان ميباشد.
متغير های محتوایی بر متغير های
ساختاری اثر میگذارند واز نحوه ترکیب
و در آمیختن انها انواع طرحهای
ساختاری به وجود می آید
متغير های محتوایی
ابعاد سازمانی
اهداف و استراتژی
محيط
تکنولوژی
اندازه
متغير های ساختاری
پيچيدگی
رسميت
تمرکز
مباني سنتي سازماندهي
دو اقدام اساس ی برای سازماندهی عبارتند از :بخشبندی و انسجام-
بخش ی .در مرحله بخشبندی (تفکیک) مجموعهای از مشاغل تخصص ی
تعریف شده در قالب هر واحد از سازمان قرار میگيرند .اینکه این
دستهبندی بر پایه چه عاملی انجام شودموجب شکلگيری ساختارهای
سازمانی متفاوتی میشود.
انواع طرحهاي سازماني سنتي (عصر صنعت) كه براي گروهبندي فعاليتها در
قالب واحدهاي مختلف سازماني مورد استفاده قرار ميگرفته است ،عبارتند
از:
.1سازماندهي بر مبناي وظيفه؛
.2سازماندهي بر مبناي محصول؛
.3سازماندهي بر مبنايمشتري (ارباب رجوع)؛
.4سازماندهي بر مبناي ناحية جغرافيايي (بازار)؛
.5سازماندهي بر مبناي فرايند؛
.6ساختار تركيبي (پيوندي)؛
.7ساختار ماتريس ي (خزانهاي)؛
.8ساختار ترکیبی.
سازماندهي بر مبناي وظيفه
این مبنای بخشبندی هنوز هم یکی از مهمترین و پرکاربردترین مبانی
سازماندهی در اغلب سازمانها بهشمار میرود .این روش دربرگيرنده
همه فعالیتهایی است که در سازمان انجام میشود و در آن مجموعه-
ای از فعالیتهای مشابه و مرتبط با هم برعهده یک واحد از سازمان
قرار میگيرد .بهعنوان نمونه یک موسسه در تولیدی واحدهایی مانند
"تولید"" ،فروش" و "امور مالی" طراحی میشوند و برای یک عمدهفروش ی
واحدهایی مانند "خرید"" ،فروش" و "امور مالی" مناسب خواهند بود .در
این ساختار واحدها (دپارتمانهای) اصلی سازمان تعیين میشوند و
زیرمجموعه هر یک از آنها نيز واحدهایی فرعی قرار میگيرند که هر یک
بخش از فعالیتهای مربوط به دپارتمان اصلی را انجام میدهند.
در تهيه چنين ساختاري ،فعاليتها پایه اشتراكاتي كه دارند و
اغلب از پائين به باال گروهبندي ميشوند .اگر محيط سازمان
باثبات باشد ،سازمان از نوعي تكنولوژي تکراری استفاده کند،
و برای سازمان ثبات ،نظم ،کارایی و قابلیت کنترل و پیشبینی
مهم باشند ،ساختار وظيفهاي مؤثر خواهد بود
:1- 3
:
:
:
:
”
-1
-2
.
.3
.4
.5
.
.
”
.
”
.
.
.1
.2
.3
.4
.5
.6
.7
سازماندهي بر مبناي محصول
گروه بندی فعالیتها بر پایه محصول یا خط محصول در موسسات بزرگ و
چندمحصولی کاربرد زیادی دارد .با توسعه سازمانها از راهبرد تکمحصولی به
چندمحصولی استفاده از این ساختار ضرورت مییابد .هنگامی که تعداد
محصوالت یا خطوط محصول سازمان افزایش مییابند ،مشکالت ساختار
وظیفهای نيز زیاد میشود و گرایش به توسعه ساختاری بهسوی ساختار مبتنی بر
محصول شکل میگيرد .این ساختار از مجموعهای از واحدهای بهنسبت مستقل
تشکیل شده که هر واحد همه وظایف مربوط به تولید و عرضه یک محصول
خاص را برعهده دارد .بدیهی است برای انجام چنين کاری الزم است در هر واحد
تولید و عرضه محصولی خاص ،ساختاری مبتنی بر وظیفه ایجاد شود (رابینز،
1978؛ کونتز .)1980 ،بهعنوان مثال در هر یک از شعب بانک از سازماندهی بر
مبنای محصول بهصورت "واحد خدمات ریالی" و "واحد خدمات ارزی" استفاده
شده است.
این ساختار از مجموعهای از واحدهای بهنسبت مستقل تشکیل شده که هر
واحد همه وظایف مربوط به تولید و عرضه یک محصول خاص را برعهده دارد.
بدیهی است برای انجام چنين کاری الزم است در هر واحد تولید و عرضه
محصولی خاص ،ساختاری مبتنی بر وظیفه ایجاد شود
بهعنوان مثال در هر یک از شعب بانک از سازماندهی بر مبنای محصول بهصورت
"واحد خدمات ریالی" و "واحد خدمات ارزی" استفاده شده است.
جدول :2-3ويژگيهاي ساختار سازماني مبتني بر محصول
محتوا
محيط :بسيار نامطمئن ،درحال تغيير
تكنولوژي :پيچيده و قابل تقسيم
اندازه سازمان :بسيار بزرگ
راهبرد :رضايت مشتري ،سازش با محيط ،تنوع در محصول
نقاط قوت
.1امکان ارزيابی عملکرد هر واحد به صورت مستقل؛
.2حفظ استقالل و مسئوليت مدير هر واحد؛
.3تالش مديران واحدها برای سودآوری واحد خود؛
.4بهبود همکاری و هماهنگی ميان واحدهای تخصصی.
.5امکان پاسخگويی موثرتر به نيازهای مشتری
نقاط ضعف
.1افزايش تعداد مديران کل و سرپرستان مورد نياز؛
.2کاهش امکان ارائه خدمات تخصصی به صورت متمرکز و بهصرفه؛
.3دشواری ايجاد هماهنگی ميان فعاليتهای واحدهای سازمانی درکل سازمان؛
.4تضعيف گروههای تخصصی به دليل پراکندهشدن نيروهای متخصص در واحدهای
سازمانی
سازماندهي بر مبناي مشتري نوعی ساختار سازماني بر مبناي نــيازهاي
مشتـريان است .وقتي كه هر دسته از مشتريان يا مراجعان براي خريد
كاالها يا خدمات مورد نظر خود به واحدي ویژه مراجعه ميكنند كه
زير نظر يك مدير قرار دارد ،تقسيم كار برپایه مشتري انجام گرفته
است .در ايــن نــوع سازماندهــي ،بخشها به منظور خدمت به مشتريان
خاص ي سازماندهي ميشوند .و هدف آن خدمترسانی بهتر و موثرتر به
هر گروه از مشتریان دارای نیازهای خاص است.
بهعنوان مثال برخی بانکها در استفاده از این ساختار
ُ
اقدام به راهاندازی بانکداری خرد ،بانکداری شرکتی و
بانکداری اختصاص ی نمودهاند .در واقع هر یک از این سه
بخش نمایانگر گروه خاص ی از مشتریان بانکاند.
چنين ساختاری این بانکها را توانا میسازد تا با تامين
نیازهای هر گروه از این مشتریان کیفیت خدمترسانی و
سودآوری خود را به ميزان قابل توجهی رشد دهند.
بانک آلفا
معاونت بانکداری خرد
معاونت بانکداری شرکتی
معاونت بانکداری
اختصاص ی
رییس اداره محصوالت و
خدمات مشاورهای
مدیر امور اعتباری
بانکداری شرکتی
مدیر امور دفاتر بانکداری
شرکتی وبازاریابی
دفاتر بانکداری شرکتی
نمودار :3-3نمونه ای از ساختار مبتنی بر نوع مشتری
محتوا
محيط :بسيار نامطمئن ،درحال تغيير
تكنولوژي :پيچيده
اندازه سازمان :بسيار بزرگ
راهبرد :رضايت مشتري ،سازش با محيط ،مشتریمداری
نقاط قوت
. .1توجه به نيازهای ويژة مشتريان مختلف؛
.2رضايت بيشتر مشتريان در نتيجة توجه به نيازهای آنان؛
.3افزايش مهارت کارکنان در برخورد موثر با مشتريان.
نقاط ضعف
.1دشواری عمليات پاسخگوئی به نيازهای متنوع مشتريان؛
.2افزايش نياز به مديران و کارکنان ماهر برای برخورد موثر با مشتريان؛
.3دشواری تمايز ميان گروههای مختلف مشتريان.
سازماندهي بر مبناي ناحيه جغرافيايي
در این مبنای سازماندهي واحدهای سازمانی مجزایی در نواحي مختلف
جغرافيايي ایجاد میشوند .هدف اصلی از ایجاد چنين ساختاری بهره-
گيری از فرصتهای موجود در هر ناحیه جغرافیایی است .در اين
ساختار سازماني ،همه فعاليتهاي شركت در نواحي جغرافيايي به يك
مدير گزارش ميشود.
در اينگونه ساختار بر ايجاد هماهنگي در درون واحدهاي هر منطقه
تاكيد میشود ،و تعامل و هماهنگی در میان واحدهای مناطق
جغرافيايي مختلف کمتر مورد نیاز است .بهعنوان مثال بانک XX
شعب خود را در مناطق مختلف استان تهران و دیگر استانهای تحت
پوشش بر اساس سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی ایجاد کرده
است.
جدول :4-3ويژگيهاي ساختار سازماني مبتني بر ناحيه جغرافيايی
عوامل محتوايی
محيط :نامطمئن ،درحال تغيير
تكنولوژي :تکرای
اندازه سازمان :بسيار بزرگ
راهبرد :سازش با محيط ،توسعه بازار
قوتها
. .1سطح مسئوليتها محدود به ناحيه جغرافيايی؛
.2تأکيد و توجه به مسائل و مشکالت محلی
.3توجه به فرصتها و موقعيتهای محلی و استفاده بهينه از منابع محلی؛ بهبود هماهنگی
فعاليتها در سطح محلی؛
.5آموزش و کسب تجربه مديران واحدهای مناطق جغرافيايی.
ضعفها
.1افزايش تعداد مديران مورد نياز؛
.2کاهش امکان ارائه خدمات بهصورت متمرکز و بهصرفه؛
.3دشواری کنترل امور بر فعاليت واحدهای جغرافيايی توسط مديران عالی.
سازماندهي بر مبناي فرايند
در این روش فعالیتهای سازمان را بر اساس فرآیند تولید یا ارایه خدمت یا
«وسایل مورد نیاز برای تولید » بخشبندی میکنند .به این ترتیب که افراد و
تجهيزات را برای انجام عملیاتی خاص در هر بخش ،جمع میکنند.
بهعنوان مثال در هر یک از دفاتر بانکداری شرکتی بانک آلفا از سازماندهی بر
مبنای فرایند استفاده شده است .بدینصورت که نخست واحد بازاریابی اقدام
به شناسایی شرکتهای واجد شرایط بهعنوان مشتری بانک میکند ،سپس واحد
مذاکره برای معرفی خدمات بانک به آن شرکت اقدام میکند ،سپس واحد
اعتبارسنجی به بررس ی مناسب بودن وضعیت و سوابق مالی آن شرکت میپردازد و
در نهایت واحد اعتبارات و وصول مطالبات سطح تسهیالت پرداختی به آن شرکت
را تعیين میکند .برای انجام هر مرحله از این فرایند واحد جداگانهای در دفتر
بانکداری شرکتی ایجاد میشود.
:5- 3
:
:
:
:
.1
.
.1
سازماندهي بر مبناي زمان فعاليت
در اين روش فعاليتها را بر اساس زمان انجام
آنها دستهبندی میکنند .اين روش به صورت
شيفتهای کاری چندگانه در بسياری از سازمانها
متداول است .اين مبنای سازماندهی اغلب در
اليههای پايينی سازمان و در سازمانهايی به کار
میرود که به داليل اقتصادی يا تکنولوژيکی
ممکن است روز کاری عادی نيازهای سازمان را
برآورده نسازد (مانند شرکتهای توليدی) يا
فعاليت سازمان بهصورت شبانهروزی ضروری
باشد (مانند بيمارستان).
:5- 2
:
:
:
:
.
.1
.2
.3
سازماندهي بر مبناي تعداد افراد
این روش ساده سازماندهی هنگامی مناسب است
که قرار است تعدادی از افراد وظایف یکسان و
مشخص ی را انجام دهند و بهوسیله یک مدیر
سرپرستی شوند .امروزه با ارتقای سطح دانش و
تخصص افراد اهمیت این روش کم شده است ولی
باز هم در برخی از سازمانها مانند بخشهای
سربازگيری ارتش یا شرکتهای ساختوسازی که به
کارگران ساده نیاز دارند ،کاربرد دارد.
:7-3
:
:
:
:
ساختار تركيبي (پيوندي)
بیک سازمان در بخشهای مختلف خود بهطور همزمان از ساختاهای
مختلف مبتنی بر محصول ،وظيفه ،منطقه جغرافيايي ،نوع مشتری یا
نوع محصول استفاده کند .به چنين ساختارهايي ،ساختار تركيبي
(پيوندي) گفته ميشود.
هدف این ساختار بهرهگيری از مزایای ساختارهای مختلف و استفاده از
ساختار متناسب با شرایط هر یک از بخشهای سازمان است.
ب) انواع ساختارهای مبتنی بر نگرش پویا
.1ساختار پروژهای:
در این ساختار میتوانیم به تعداد پروژههای موجود در سازمان واحد مستقل
ایجاد کنیم .هر یک از این واحدها از منابع و امکانات مورد نیاز برای اجرای
پروژهها برخوردار است و میتواند بدون نیاز به دیگر واحدها پروژه خود را
بهطور مستقل انجام دهد.
البته ایجاد چنين ساختاری در سازمانهایی امکانپذیر است که هم بتوان
فعالیتهای آن را در قالب پروژهای مستقل انجام داد و هم سازمان به اندازه
کافی بزرگ باشد .نمونهای از چنين ساختاری را میتوان درشرکتهای
پیمانکاری بزرگ مشاهده کرد که بهطور همزمان چند پروژه مستقل مانند
ساخت جاده ،ساخت سد ،و ساخت تونل را برعهده دارند.
سازمان ماتريس ي (خزانهای)
ساختار ماتریس ی گونهای دیگر از ساختارهای مبتنی
بر نگرش پویا است و برای سازمانهایی مناسب
است که فعالیت آنها بهصورت پروژههای متعدد،
مستقل و موقتی است .در واقع ،این ساختار ترکیبی
از دو مبنای سازماندهی یعنی "سازماندهی بر مبنای
وظیفه" و "سازماندهی بر مبنای پروژه" است.
مهمترين ويژگي ساختار سازمان ماتريس ي اين است
كه سلسلهمراتبی دوگانه دارد .یعنی هر یک از
كاركنان در ساختار ماتريس ي دو ریيس دارند :يكي
مدير واحد وظيفهاي که ثابت است و ديگري مدير
پروژه که با شرکت فرد در پروژههای مختلف تغیير
میکند .از این رو این ساختار اصل کالسیک
"وحدت فرماندهي" را نقض ميكند.
1
2
3
سازمان ماتريس ي به سازمانهاي بزرگتر اين امكان را ميدهد كه
مزاياي سازمانهاي كوچكتر را داشته باشند و همچنين مديران را از
داشتن بخشهاي وظيفهاي دوگانه براي پروژههاي متعدد بينياز
ميسازد .در مقابل به علت خطوط ارتباط دوگانه ،گاهي مشكالت
ارتباطي در اين نوع ساختار سازماني بهوجود میآمد و تعارضاتي بين
مديران خزانهها و پروژهها ايجاد ميشود .همچنين به علت استخدام
مديران بيشتر ،هزينه سازمان افزايش مييابد .یکی دیگر از ضعفهای
این ساختار این است که ممکن است نبود ثبات و متغير بودن شرایط
کاری برای افرادی که تمایل دارند در کارشان ثبات وجود داشته باشد،
تنشزا باشد.
جدول :8-3ويژگيهاي ساختارماتريسي
محتوا
ساختار :ماتريسي
محيط :بسيار نامطمئن
تكنولوژي :پيچيده و واحدها به يكديگر وابسته اند.
اندازه سازمان :متوسط ،تنها در چند خط توليد
هدفها :متضاد ،نوآوري در محصول و تخصص فني
نقاط قوت
.1
سازمان ،براي تأمين نيازهاي ضدونقيض محيط ميكوشد تا هماهنگي الزم ايجادكند.
.2
در توزيع منابع انساني ،سازمان انعطاف پذيراست ،و واحدهاي سازماني به صورت مشترك از اين منابع استفاده ميكنند.
.3
سازمان براي كاركنان و دواير و آنهايي كه در خط توليد كار ميكنند موقعيتها و فرصتهاي كافي بوجود ميآورد تا آنها بر مهارتهاي خود
بيفزايند.
نقاط ضعف
.1
اعضاي سازمان ،زير نظر كساني كه قدرتهاي متضاد دارند بايد كاركنند ،امكان دارد در مسير تأمين تقاضاهاي ضد و نقيض،آنان دچار
سردرگمي شوند.
.2
كساني كه در چنين سازمانهايي كار ميكنند بايد از نظر ايجاد و ارتباط با ديگران از مهارتهاي بااليي برخوردار باشند وآموزشهاي زيادي
ديده باشند.
.3
افراد بايد جلسات زيادي تشكيل دهند تا تعارضها را از بين ببرند ،از اين رو ساختار مزبور مستلزم صرف وقت بسيار زيادي است.
.4
اگر اعضاي سازمان نتوانند آن را به خوبي درك كنند و به جاي ايجاد روابط عمودي در سطح افقي روابطي ايجاد نكنند ،آن سيستم محكوم به
شكست است.
سازمان شبکهای
در ساختارهای سنتی سازمان واحدهای متعدد و مستقلی دارد
که نیازمندیهای گوناگون سازمان در زمینههای مختف را تامين
میکنند و سازمان برای هماهنگسازی و کنترل فعالیتهای آنها
از روابط سلسلهمراتبی عمودی استفاده میکند .اما در ساختار
شبکهای سازمان بهجای چنين واحدهایی با چندین سازمان
دیگر روابط جانبی ایجاد میکند و با ایجاد همکاری با آنها
شبکهای شکل میگيرد که در آن سازمان بخش ی از نیازهای
تامين منابع ،تولید ،عرضه و خدمات مورد نیاز خود را بهوسیله
دیگر سازمانهای عضو این شبکه انجام میدهد.
انواع ساختار های نظری سازمانی
طرح های ساختاری را می توان به دو دسته نظری
وعملی تقسیم نمود .طرح های نظری کلی و انتزاعی بوده
و به دو صورت ارگانیک ومکانیک تقسیم می شود
متغير های محتوایی (اهداف واستراتژی محیط
تکنولوژی واندازه) تعين کننده نوع ساختار ارگانیکی
ومکانیکی می باشند .
ساختارمکانيکی
ساختارارگانيکی
محيط
تكنولوژي
اندازه
هدفها
فرهنگ
ساختار
شيوه كنترل
ارتباطات
نوآوري
روابط بين دواير
تصميمگيري
نوع سازمان
الگوي ارگانيك
دهههاي 1950و
1960
دهههاي 1980و
1990
الگوي مكانيكي
عوامل محتوايي
نامطمئن ،پويا
مطمئن
غيريكنواخت
يكنواخت
كوچك
بزرگ
اثربخشي
كارآيي
كاركنان بهعنوان ابزار
كاركنان در كانون توجه
توليد
عوامل درون سازماني
گروه غيرمتمركز
موظف ،متمركز
قومي ،قبيلهاي
ديوانساالري
چهرهبهچهره
سيستم اطالعات رسمي
پيوسته
بهندرت
تعارض
تعاون و همكاري
آزمون و خطا
تجزيه و تحليل منطقي
ساختارهای پنجگانه هنری مینتزبرگ:
پنج بخش اصلي در سازمان:
بخش عالی (مدیریت ارشد) :مسئولين امور کلی سازمان با
وظیفه تعیين خطی مش ی و رفع نیازهای ناظرین بر سازمان
ستاد فنی و تخصص ی :همان واحدهای صفی سازمان که
مسئولیت تعیين استانداردهای سازمان را برعهده دارند ،مانند
واحد مهندس ی ،تحلیل گران سیستم ،برنامه ریزان و ...
هسته یا بدنه اصلی عملیاتی :بدنه اجرایی سازمان مانند
واحد تولید و کارکنان غيرماهر
بخش میانی (واحدهای میانی) :مدیران ربطی بين رأس
سازمان و کارکنان که بر عملیات شرکت نفوذ و تاثير
دارند.
واحدهای ستاد پشتیبانی :مسئولين خدمات غيرمستقیم
مانند روابط عمومی ،مشاور حقوقی و خدمات سرایداری
پنج رکن اصلی سازمان
مديريت عالی
مديران رده ميانی
هسته عملياتی
ساختار ساده یا :
همه چيز در اختیار مدیریت ارشد
تعداد بسیار کم ستاد فنی و پشتیبانی در سازمان
تمرکز تصمیم گيری در سطح عالی سازمان
ساختار با حداقل رسمیت
پیچیدگی پایين و تفکیک عمودی کم در اختیارات
هماهنگی از طریق سرپرستی مستقیم
ساختار ساده
مزایا:
مناسب برای سازمان های کوچک و تخت
سادگی
انعطاف پذیری
هزینه کم
وضوح و حداقل ابهام
سهولت بازرس ی و کنترل
تمرکز و کنترل متمرکز
معایب:
نامناسب برای سازمان های بزرگ
خودکامگی مدیر
متکی به فرد
ساختار بروکراس ی ماشینی :اداره سازمان در دست ستاد
تخصص ی و متخصص ی فنی
مانند ساختار ادارات دولتی و بانک ها
تفکیک ستاد فنی و پشتیبانی از خطوط عملیاتی
وجود تمرکز عمودی
وجود رسمیت زیاد از طریق خط مش ی ها ،رویه ها ،قوانين و
مقررات
هماهنگی از طریق استاندارد کردن فرایندهای کاری
قدرت زیاد ستاد فنی
ساختار ديوان ساالری مکانيکی
مزایا:
سلسله مراتب دقیق و تعریف شده
توانایی اجرای فعالیت های استاندارد شده به نحو مطلوب و موثر
مناسب برای محیط های ثابت و بدون تغیير
انتخاب افراد مناسب
حداقل سازی دوباره کاری
کارآیی زیاد در عملیات
معایب:
الزام کارکنان به تبعیت از مقررات
تقابل تخصص گرایی واحدها با هم
واکنش کند به تغیيرات محیطی و ایده های کارکنان
ساختار بروکراس ی حرفه ای :اداره سازمان در دست
بدنه عملیاتی و اجرایی
ترکیبی از عدم تمرکز و استانداردسازی
استفاده از تخصص گرایی (تأکید بر روی متخصصان
حرفه ای در هسته عملیاتی سازمان)
ستادهای پشتیبانی و فنی در خدمت کارکنان حرفه ای
هماهنگی از طریق استانداردسازی مهارت های افراد
حرفه ای
مزایا
کارآیی و اثربخش ی باال
هزینه پایين
رضایت کارکنان به سبب درک یکدیگر
ایجاد آرامش
معایب
عدم تمرکز
تقابل واحدها با هم
وجود مقررات غيرمنعطف
ساختار ديوان ساالری حرفه ای
ساختار بخش ی:
قدرت در دست واحدهای میانی
سازمان دارای تعداد زیادی بخش های خودگردان با
ساختار بوروکراس ی ماشینی
طراحی هر بخش برای واکنش به تقاضای بازار محلی
عدم تمرکز (از مدیران عالی به مدیران میانی)
سطح میانی مدیریت بخش کلیدی سازمان
هماهنگی از طریق استانداردسازی ستاده ها
مزایا
سهولت بازرس ی و کنترل
تفویض اختیار بخش ها
پرورش مدیران در واحدها
استقالل واحدها
امکان حذف واحدها به سهولت
معایب
دوباره کاری در واحدهای مختلف
اتالف منابع چندگانه
تداخل کاری
تقابل واحدها
مسئولیت بیش از اختیارات
مشکالت هماهنگی
ساختار مبتنی بر واحد های مستقل
ساختار ادهوکراس ی (موقت):
اداره سازمان در دست واحدهای ستاد پشتیبانی
تشکیل پروژه های تیمی از تخصص های میان رشته ای
درجه باالی تخصص ی کردن افقی بر اساس آموزش های
تخصص ی و رسمی
ستاد پشتیبانی به عنوان قسمت کلیدی سازمان
حداقل رسمیت
هماهنگی از طریق فرایند تنظیم متقابل و دوطرفه
مزایا
بسیار پویا و ارگانیک
عکس العمل های سریع
وجود ابتکار و نوآوری
سهولت هماهنگی بين متخصصين
معایب
امکان وجود اختالف به سبب عدم وجود رییس
ابهام در مسئولیت ها و اختیارات
وجود اضطراب و فشارهای روانی به اعضاء
آسیب پذیری
نیاز به افراد بالغ از نظر روانی
روابط پيكربندي ،مكانيزم هماهنگي ،بخش كليدي سازمان و نوع تمركز
پيكربندي ساختار بخش كليدي
سازمان
ساختار ساده رأس
(كارآفرين) هرم راهبردي
ديوانساالري ستاد تخصصي
ماشيني
ديوانساالري هسته عملياتي
حرفه اي
خط مياني
ساختار بخشي
ادهوكراسي
ايدئولوژيكي
(رسالتي)
سياسي
ستاد پشتيباني
ايدئولوژي
هيچكدام
مكانيزم
گونه عدم تمركز
هماهنگي
سرپرستي مستقيم تمركزز عمزودي و
افقي
اسزززتاندارد كزززردن عززدم تمركززز افقززي
محدود
فرايندهاي كار
اسزززززتاندار كزززززردن عزززززززززدم تمركزززززززززز
عمودي و افقي
مهارتها
اسزززتاندارد كزززردن عزززززززززدم تمركزززززززززز
عمودي محدود
بازده
سزززززززززززززززززززززازگاري عزززززززززدم تمركزززززززززز
گزينشي
روياروي
اسزززتاندارد سزززازي عدم تمركز
هنجارها
متغير
هيچكدام
انواع ساختارهای عملی بر اساس پنج بخش اصلی سازمان
ا نواع ساختار های نظری
مکانيکی
ارگانيکی
انواع ساختار های عملی
بر اساس پنج بخش اصلی سازمان
ساختار ديوانساالری مکانيکی
ساختار مبتنی بر واحد های مستقل
مکانيکی
ساختار ديوانساالری حرفه ای
ساختار متخصص ساالری
ساختار ساده
ارگانيکی
دو ساختار دیگر معرفی شده از سوی مینتزبرگ:
ساختار ایدئولوژیکی (رسالتی):
محدود شدن سازمان به واسطه ایدئولوژی ،ارزش ها ،آداب و رسوم مشترک
فرهنگی که منجر به از دست رفتن بسیاری از توانایی های سازمان می گردد.
رسمی سازی رفتاری کم
حداقل استفاده از سیستم کنترل و برنامه ریزی
برخورداری اندک از ساختار فنی
بی شکل ساختن اکثریت اجزا و اعضای سازمان
پایان دادن به تخصص گرایی مشاغل ،تفکیک بخش ها و تقسیم موقعیت ها
هماهنگی از طریق استانداردسازی هنجارها
عدم توجه به سازمان های خیلی جوان
ناتوان در رشد خیلی بزرگ
ساختار سیاس ی:
مولد بی نظمی و عدم انسجام
قدرت غيررسمی به جای ایده هماهنگی
عدم هماهنگی متمرکز یا غيرمتمرکز
وجود تضاد داخلی
قدرت فنی غيرقانونی مبتنی بر منافع فردی
گاه جایگزین سیستم قانونی قدرت
انواع ساختارهای نظری
ارگانيکی
مکانيکی
انواع ساختارهای عملی
بر اساس فعاليتهای سازمان
مکانيکی
ارگانيکی
وظيفه ای
محصولی
جغرافيايی
پيوندی
ماتريسی
انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعاليتهای سازمان
مدير کل اجرايی
توليد
بازار يابی
مهند سی
بر حسب نوع وظيفه
بر حسب فرايند کارها
بر حسب ميزان معلومات
سطح مهارت و رشته علمی
گروه بندی
بر حسب نوع
فعاليت
انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعاليتهای سازمان
مدير کل
اجرايی
خط توليد
شماره
سه
خط توليد
شماره دو
خط توليد
شماره يک
بر حسب نوع محصول
برحسب نوع خد مت
بر حسب طرحهای اجرايی
بر حسب مرکز سود
گروه بندی
بر حسب نوع
محصول
انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعاليتهای سازمان
کانا دا
دايره غرب
امريکا
دايره شرق
امريکا
برحسب منطقه جغرافيايی
برحسب مشتری و مصرف کننده
بر حسب بخشهايی از بازار
گروه بندی بر
حسب مصرف
کننده
انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعاليتهای سازمان
مدير کل
اجرايی
توليد
بازار يابی
سازمانهای
دو ساختاری
توليد شماره
يک
توليد شماره
دو
ماتريسی
پيوندی
متغير های محتوايی
اهداف و استراتژی
محیط
مطمئن
تکنولوژی
يکنواخت
اندازه
بزرگ
ابعاد سازمانی
کارایی
متغير های ساختاری
کم
زياد
پيچيدگی
رسميت
زياد
کم
تمرکز
باال
پايين
اثر بخش ی
نا مطمئن
غير يکنواخت
کوجک
انواع ساختار های نظری
مکانيکی
انواع ساختار های سازمانی
ارگانيکی
انواع ساختار های عملی
انواع ساختارهای عملی
بر اساس فعاليتهای سازمان
بر اساس پنج اصل سازمان
ساختار ديوانساالری مکانيکی
مکانيکی
مکانيکی
محصولی
ساختار مبتنی برواحد های مستقل
جغرافيا يی
پيوندی
ساختار ديوانساالری حرفه ای
ساختار ساده
وظيفه ای
ارگانيکی
ارگانيکی
ما تريسی