Transcript دوره Focus Group مدیران عامل و شناخت مهارتها و قابلیتهای کلیدی برای دارندگان پست مدیریت عامل در بخش کشاورزی استان همدان ارائه دهنده : پروفسور.

‫دوره ‪ Focus Group‬مدیران عامل و شناخت‬
‫مهارتها و قابلیتهای کلیدی برای دارندگان پست مدیریت‬
‫عامل در بخش کشاورزی استان همدان‬
‫ارائه دهنده‪:‬‬
‫پروفسور سید صدرالدین نجاتی گیالنی‬
‫با همکاری سازمان فنی و حرفهای استان همدان‬
‫راهنماي ما در پيادهسازي استراتژي‬
‫قانون بيرحم زندگي این است كه ما تغییر كنیم وگرنه باید بهاي‬
‫بیشتري براي عدم تغییر بپردازیم‪ .‬تعهد انجام كار باید با تحول‬
‫همراه باشد‪ ،‬كاري را كه نميتوانید از عهدهاش برآیید‪ ،‬تعهد نكنید‪.‬‬
‫هر گاه مشكلي را پیش ميكشید یا شكایتي را آغاز ميكنید‪ ،‬به خاطر‬
‫داشته باشید كه براي رفع آن هم راه حلي پیشنهاد كنید‪ .‬فرصتها را‬
‫در وقت امكان‪ ،‬ناگهان بگیرید‪ ،‬زیرا كه بعد از فوت آن‪ ،‬دیگر آن را‬
‫نخواهید یافت‪.‬‬
‫غررالحكم‪6443 ،‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪2‬‬
‫هدف ما از امروز‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫شناسایی چالشهای مدیران عامل در شرکتهای حاضر‬
‫به شراکت گذاشتن تجربیات مهم مدیران ارشد با یکدیگر‬
‫شناختن حداقل مهارتهای حرفهای و شخصی برای حداقل‬
‫کردن استرس مدیران ارشد‬
‫شناخت وظایف کلیدی مدیران عامل‬
‫ایجاد یک چارچوب منسجم از مهارتهای مورد نیاز برای‬
‫مدیران عامل موفق آینده‬
‫شناسایی بهترین روشها برای انتقال یادگیری مهارتها‬
‫برای مدیران عامل‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪3‬‬
‫فرصتها‬
‫سود‬
‫منافع‬
‫فرصتآفرین‬
‫‪ENTREPRENEUR‬‬
‫فروش‬
‫شکلدهنده‬
‫فرایندها‬
‫کاال‬
‫منابع‬
‫‪INTRAPRENEUR‬‬
‫فرصتها‬
‫منافع‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪4‬‬
‫ارزيابي جايگاه رقابتي‬
‫‪Externally‬‬
‫‪supportive‬‬
‫ايجاد مزيت‬
‫در عمليات‬
‫شركت‬
‫تعريف مجدد‬
‫انتظارات صنعت‬
‫مرتبط‬
‫كردن‬
‫استراتژي با‬
‫عمليات‬
‫بهترين بودن‬
‫در صنعت‬
‫‪Internally‬‬
‫‪supportive‬‬
‫استفاده از‬
‫بهترين‬
‫تجارب‬
‫به خوبي‬
‫رقبا بودن‬
‫‪Externally‬‬
‫‪neutral‬‬
‫ثابت نگهداشتن‬
‫وضعيت شرکت‬
‫‪Internally‬‬
‫‪neutral‬‬
‫مرحله‬
‫چهارم‬
‫قابليت‬
‫تدوين‬
‫استراتژي‬
‫مرحله‬
‫سوم‬
‫قابليت‬
‫پشتيباني‬
‫استراتژي‬
‫مرحله دوم‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫تصحيح‬
‫بدترين‬
‫اشتباهات‬
‫مرحله اول‬
‫قابليت‬
‫پيادهسازي‬
‫استراتژي‬
‫‪5‬‬
‫‪LEADERSHIP‬‬
‫‪REQUIEMENTS‬‬
‫چالشهای رهبری سازمان‬
‫‪ 10‬عامل مؤثر بر شکست يا موفقيت شرکتهای ‪SME‬‬
‫افزایش رقابت‬
‫‪1‬‬
‫سرعت دگرگونیهای قیمت بازار و مواد اولیه‬
‫‪2‬‬
‫افزایش توقعات مشتریان‬
‫‪3‬‬
‫مدیریت نیروی انسانی و نگهداشتن قدرت رقابتی در قیمت و تخفیف‬
‫‪4‬‬
‫پیچیدگی شبکه فروش و کاهش وفاداری خریداران‬
‫‪5‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪6‬‬
‫‪LEADERSHIP‬‬
‫‪REQUIEMENTS‬‬
‫چالشهای رهبری سازمان‬
‫‪ 10‬عامل مؤثر بر شکست يا موفقيت شرکتهای ‪SME‬‬
‫(ادامه)‬
‫تکنولوژی نوین‬
‫‪6‬‬
‫مدیریت توسعه و برنامهریزی کاال‬
‫‪7‬‬
‫مدیریت نوین‪ ،‬چابک و حرفهای‬
‫‪8‬‬
‫شاخصهای دقیق برای تمامی فرایندهای کلیدی‬
‫‪9‬‬
‫مدیریت ریسک به عنوان ساختن آینده‬
‫‪10‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪7‬‬
‫رابطه بین فرصتآفرین و مدیر ‪SME‬‬
‫فرصتآفرین‬
‫ایجاد یک محصول و شرکت جدید‬
‫مدیران حرفهای‪ ،‬کسبوکار را توسعه خواهند داد‬
‫فرصتآفرینان داخلی‪ ،‬ایدههای جدید را از رشد‬
‫کسبوکار ایجاد خواهد کرد‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪8‬‬
‫مدل رشد ‪Greiner’s growth model‬‬
‫تحول تدريجي‬
‫تحول انقالبي‬
‫مرحلة ‪4‬‬
‫مرحلة ‪5‬‬
‫مرحلة ‪3‬‬
‫‪ – 5‬بحران ؟‪ :‬تمركز بر مشتريان جهاني‪،‬‬
‫تمركز بر بازارهاي خارجي‪ ،‬فرهنگ‬
‫بيناملللي‬
‫‪ - 4‬بحران فرماليتة اداري‪ :‬مديريت‬
‫مسطح‪ ،‬تمركز بر مشتري‪ ،‬روابط‬
‫بازار‪ ،‬فرهنگ صادرات‬
‫مرحلة ‪2‬‬
‫بزرگ‬
‫مديريت ‪SME‬‬
‫ايران‬
‫‪ - 3‬بحران كنترل‪ :‬مديريت مسطح و‬
‫تمركز بر فروش و صادرات‬
‫‪ – 5‬رشد از طريق‬
‫همكاري استراتژيك‬
‫‪ - 2‬بحران اختیار‪ :‬دپارتمانهاي وظيفهاي‬
‫و تمركز بر فروش‬
‫‪ – 4‬رشد از طريق‬
‫هماهنگي و همافزايي‬
‫‪ – 3‬رشد از طريق تفويض‬
‫اختيار و مديريت استراتژي‬
‫‪ – 2‬رشد از طريق مديريت‬
‫مستقيم و برنامهريزي استراتژي‬
‫بالغ‬
‫مرحلة ‪1‬‬
‫سن سازمان‬
‫‪ - 1‬بحران رهبري‪ :‬ايجاد‬
‫وظايف سازماني‬
‫‪ – 1‬رشد از‬
‫طريق خالقيت‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫كوچك‬
‫جوان‬
‫‪9‬‬
‫‪It is easier to fail than to succeed‬‬
‫هميشه فرايند شکست‪ ،‬آسانتر از فرايند موفقيت است‪.‬‬
‫پيادهسازي موفق‬
‫بهرهوري‬
‫پیاده سازي ناموف ق‬
‫زمان‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪10‬‬
‫نسل‬
‫اول‬
‫مدیریت حرفهای‬
‫کسب و کارهای خانوادگی ‪ /‬ایجاد شده توسط فرصت آفرینان‬
‫مدیریت توسط بنیانگذار‪ /‬نسل اول‬
‫انتقال مالکیت و کنترل‬
‫نسل‬
‫دوم‬
‫انتقال مالکیت و کنترل‬
‫نسل‬
‫سوم‬
‫انتقال مالکیت و کنترل‬
‫سایر‬
‫نسلها‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪11‬‬
‫چالشهای نگرشی مديران عامل با گذر زمان‬
‫دیدگاه فعلی‬
‫میزان ریسک‬
‫‪ .1‬در زمان شروع از ريسک باال‬
‫شروع میکنند و به تدريج‬
‫ريسک خود را کاهش میدهند و‬
‫به حداقل میرسانند‪.‬‬
‫موفقیت کسب و کار‬
‫میزان ریسک‬
‫راه حل‬
‫میزان ریسک‬
‫شرکت شما؟‬
‫موفقیت کسب و کار‬
‫موفقیت کسب و کار‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪12‬‬
‫‪ .2‬با علم کافی شروع میکنند و‬
‫بعد بخاطر رشد کسب و کار‪،‬‬
‫يادگيری را کنار میگذارند و‬
‫فقط به کارهای اجرايی‬
‫متمرکز میشوند و به تدريج‬
‫مهارتهای مورد احتياج‪ ،‬از‬
‫قابليتهای مديرعامل جلو‬
‫میزند‪.‬‬
‫علم‬
‫دیدگاه فعلی‬
‫بقا‬
‫موفقیت‬
‫راه حل‬
‫یادگیری‬
‫مستمر‬
‫علم‬
‫علم‬
‫شرکت شما؟‬
‫موفقیت‬
‫موفقیت‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪13‬‬
‫بازار محوری‬
‫‪ .3‬با تمرکز بر بازار شروع‬
‫میکنند‪ ،‬و بعد بخاطر‬
‫راحتطلبی و کاهش اعتماد‬
‫بنفس سعی میکنند بازار را‬
‫در کنترل بگيرند و مانع‬
‫نوآوری و رقابت شوند‪.‬‬
‫دیدگاه فعلی‬
‫موفقیت‬
‫راه حل‬
‫بازار محوری‬
‫بازار محوری‬
‫شرکت شما؟‬
‫موفقیت‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫موفقیت‬
‫‪14‬‬
‫‪ .4‬با ديد به آينده شروع بکار‬
‫میکنند (حملهگرا‪ /‬تهاجمی) و‬
‫بعد از موفقيت روش خود را‬
‫به دفاعگرا‪ /‬تدافعی تغيير‬
‫میدهند‪ .‬اين در اصل رسيدن‬
‫به فرهنگ روزمرّ گی است‪.‬‬
‫دیدگاه فعلی‬
‫حمله گرا‬
‫دفاعی‬
‫کسب و کار آینده‬
‫کسب و کار فعلی‬
‫راه حل‬
‫شرکت شما؟‬
‫حمله گرا‬
‫حمله گرا‬
‫دفاعی‬
‫کسب و کار آینده‬
‫دفاعی‬
‫کسب و کار فعلی‬
‫‪Gilani‬‬
‫کسب و کار آینده‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati‬‬
‫کسب و کار فعلی‬
‫‪15‬‬
‫قانع بودن‬
‫‪ .5‬با َعزم َجزم‪ ،‬قاطعيت و‬
‫ريسکپذيری وارد کسب و کار‬
‫میشوند و بعد به اولين موفقيت‬
‫قانع میشوند‪.‬‬
‫دیدگاه فعلی‬
‫موفقیت‬
‫راه حل‬
‫قانع بودن‬
‫قانع بودن‬
‫شرکت شما؟‬
‫موفقیت‬
‫موفقیت‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪16‬‬
‫سرمایهگذاری نیروی‬
‫انسانی‬
‫‪ .6‬با فرهنگ سرمايهگذاری وارد‬
‫میشوند ولی بعد از موفقيت‪ ،‬همه‬
‫چيز را هزينه میبينند‪.‬‬
‫دیدگاه فعلی‬
‫کسب و کار‬
‫سرمایهگذاری نیروی‬
‫انسانی‬
‫راه حل‬
‫سرمایهگذاری‬
‫نیروی انسانی‬
‫شرکت شما؟‬
‫کسب و کار‬
‫کسب و کار‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪17‬‬
‫ترس از شکست‬
‫‪ .7‬با ترس از شکست شروع بکار‬
‫میکنند ولی بعد به کاهش‬
‫موفقيت عادت میکنند و آن را‬
‫عالمت مشکالت بيرونی و بازار‬
‫میبينند‪ .‬به راه رفتن در باتالق‬
‫عالقمند میشوند و به بقا افتخار‬
‫میکنند‪.‬‬
‫دیدگاه فعلی‬
‫موفقیت کسب و کار‬
‫راه حل‬
‫ترس از‬
‫شکست‬
‫ترس از شکست‬
‫شرکت شما؟‬
‫موفقیت کسب و کار‬
‫موفقیت کسب و کار‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪18‬‬
‫‪ .8‬دو راهی برای آینده یا بازگشت به گذشته‬
‫تمرکز بر فرصتها‬
‫مدیریت راهبردی‬
‫مؤثر بودن‬
‫مدیران اجرایی سنتی‬
‫تمرکز بر حل موانع‬
‫نگرش به آینده‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪19‬‬
‫مسیرهاي هدفمند براي بقا و موفقیت‬
‫چارچوبهاي حياتي پياده سازي علم جديد‬
‫وضعيت پيشگام‬
‫نتيجه پيادهسازي علم نوآوري‬
‫وضعيت تسلط‬
‫وضعيت تغيیر جهت‬
‫وضعيت توسعه‬
‫قدرت و وضعيت‬
‫آينده‬
‫محيط‬
‫باال‬
‫وضعيت فعلي‬
‫محدود‬
‫قابليتها و دانش فني‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪20‬‬
‫راهبران سازمانی‬
‫قابلیتها‬
‫ایجاد سازمان‬
‫یادگیرنده‬
‫ایجاد ساختارهای‬
‫جدید سازمانی‬
‫ایجاد مسیر‬
‫و استراتژی‬
‫ایجاد تیمهای قوی‬
‫ایجاد فرهنگ نوآوری‬
‫ایجاد دگرگونیهای‬
‫عمده‬
‫رهبری در شبکهها‬
‫هدفمندی‬
‫قبول ریسک‬
‫رهبری‬
‫چالشها‬
‫استفاده‬
‫از نفوذ و قدرت‬
‫به اشتراک گذاشتن‬
‫دانش‬
‫مسئولیتپذیری‬
‫اجتماعی‬
‫به چالش کشیدن‬
‫شبکهسازی‬
‫ساده کردن کارها‬
‫تسهیل‬
‫ایجاد فرهنگ تنوع‬
‫ایجاد مشارکت‬
‫و همکاری‬
‫بهبود‬
‫فرایندهای کاری‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪21‬‬
‫شش سبک رهبری ‪Goleman‬‬
‫سبک‬
‫در عمل‬
‫در مکامله‬
‫دستوری‬
‫الزام به تطبیق‬
‫آنچه دستور داده شده را‬
‫انجام بده‬
‫مقتدرانه‬
‫حرکت دادن افراد‬
‫کار را به شما نشان خواهم‬
‫داد‬
‫دوستانه‬
‫ایجاد هماهنگی‬
‫همخوانی ایجاد کن‬
‫دموکراتیک‬
‫ایجاد توافق‬
‫شما چه فکری میکنید؟‬
‫‪Pacesetting‬‬
‫ایجاد استانداردهای‬
‫باال‬
‫همانکاری که من انجام‬
‫میدهم را انجام دهید‬
‫مربی‬
‫توسعه افراد‬
‫یاد بگيرید‬
‫سرعت بخش ی‬
‫قابلیتها‬
‫انگيزه برای هدف‬
‫خود کنترلی‬
‫اعتماد بنفس‬
‫کاتالیست تغیير‬
‫زمان استفاده‬
‫در بحران‪ ،‬با افراد‬
‫مشکلدار‬
‫وقتی چشمانداز و مسير‬
‫جدید نیاز است‬
‫برای بهبود زخمها‪،‬‬
‫یکدلی‪ ،‬ارتباطات‬
‫انگيزش افراد تحت‬
‫استرس‬
‫ایجاد اجماع‪ ،‬مشارکت‬
‫همکاری‪ ،‬ایجاد تیم‬
‫افراد‬
‫ابتکار عمل‪ ،‬انگيزه برای گرفتن نتایج سریع از یک‬
‫تیم با انگيزه‬
‫هدف‬
‫بهبود عملکرد‪ ،‬توسعه‬
‫یکدلی‪ ،‬خودآگاهی‬
‫نقاط قوت‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪22‬‬
‫فرايندهای کاری کسبوکار‬
‫فرایندهای‬
‫پشتيباني‬
‫مهندس ي‪ /‬فني‬
‫مالي و حسابداري‬
‫فرایند توسعه‬
‫كاال‪/‬خدمت‬
‫ساير وظايف (خرید)‬
‫فرایندهای كليدي‬
‫فرایند‬
‫بازاريابي‬
‫و فروش‬
‫فرایند‬
‫تولید‬
‫منابع انساني‬
‫‪IT‬‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪23‬‬
‫مدیریت ناب‬
‫مدیریت سنتی‬
‫• مسیر و جهت حرکت را تعیین میکند‬
‫• مدیر برنامهریزی میکند‬
‫• اطمینان حاصل میکند که اهداف تیم‬
‫• کارکنان به اهداف تعیین شده توسط‬
‫همراستا با چشمانداز است‬
‫مدیر میرسند‬
‫• بر عملکرد تیمها نظارت میکند‬
‫•مدیر عملکرد کارکنان را ارزیابی‬
‫• انتظارات از کارکنان را مشخص میکند‬
‫میکند و اگر به هدف نرسیده باشند به‬
‫• کانالی برای جریان اطالعات است‬
‫آنها فیدبک میدهد‬
‫• مشکالت را به صورت ریشهای‬
‫• اجبار کردن قوانین و مقررات‬
‫تجزیه و تحلیل میکند‬
‫• کنترل اطالعات‬
‫• منبعی برای اطالعات فنی است‬
‫• تنها کس ی که مشکالت را حل میکند‬
‫• برنامه ریزی کار آینده‬
‫• متخصص فنی و تکنیکی‬
‫• عملکرد تیم را بر اساس اهداف‬
‫• تخصیصدهنده کار به افراد‬
‫تیم ارزیابی میکند‬
‫• ارزیابیکننده عملکرد کارکنان‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪24‬‬
‫اندازهگيری عملکرد شرکتهای ‪SME‬‬
‫شاخص‬
‫تعریف‬
‫نرخ معیوب (دوبارهکاری یا‬
‫ضایعات)‬
‫نسبت کاالهایی که با استانداردهای طراحی نمیخوانند و باید روی آنها دوبارهکاری صورت بگيرد یا به‬
‫ضایعات تبدیل شوند‬
‫مدت زمان سفارش تا‬
‫تحویل کاال‬
‫کل مدت زمانی که از دریافت سفارش تا تحویل کاالی مشتری طول میکشد‬
‫نرخ تحویل سر وقت‬
‫نسبت سفارشاتی که طبق برنامه زمانی به مشتری تحویل میشوند‬
‫مرجوعیهای مشتری‬
‫نسبت محصوالتی که به مشتری تحویل داده شده ولی بخاطر عدم انطباق‪ ،‬مرجوعی شدهاند‬
‫استفاده بهینه از ظرفیت‬
‫نسبت منابع در دسترس (کارخانه‪ ،‬تجهيزات و ‪ )..‬که در تولید محصول مورد استفاده قرار میگيرند‬
‫بهرهوری نیروی کار‬
‫ارزش فروش کاالهای تولید شده در یک دوره زمانی تقسیم بر مدت زمان صرف شده نيروی انسانی‬
‫برای تولید آنها‬
‫فروش‬
‫درآمد حاصل از فروش کاال یا خدمات‬
‫سود خالص‬
‫سود عملیاتی (فروش منهای هزینه محصول فروخته شده) و سایر درآمدها منهای کل مخارج‬
‫اشتغالزایی‬
‫تعداد نيروی تمام وقت و پاره وقت استخدام شده در یک دوره زمانی مشخص‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪25‬‬
‫قابليتهای مديران عامل و هيئت مديره ‪SME‬‬
‫انسانی‪ :‬مهارتهای توسعه شخص ی‬
‫•ارتباطات‬
‫•اثرگذاری فردی‬
‫•رهبری کردن‬
‫•کمک به توسعه دیگران‬
‫•شبکهسازی‬
‫عملیات‪ :‬کنترل اجرایی‬
‫•اداره شرکت‬
‫•تصمیمگيری‬
‫•کمک به پیشرفت علم تخصص ی‬
‫•مدیریت عملکرد‬
‫•تجزیه و تحلیل موقعیتها‬
‫•آگاهی از ساختار سازمانی‬
‫استراتژی‪ :‬هدایت مسیر استراتژیک‬
‫•تفکر استراتژیک‬
‫•تفکر سیستمی‬
‫•آگاهی از محیط بيرونی‬
‫•تفکر فرصتآفرینی‬
‫•ایجاد و توسعه چشمانداز‬
‫•آغاز کردن دگرگونیها‬
‫•پرچمدار دگرگونیها‬
‫فرهنگ‪ :‬توسعه فرهنگ سازمانی‬
‫•تمرکز بر مشتریان‬
‫•تمرکز بر کیفیت‬
‫•تمرکز بر کار تیمی‬
‫•تمرکز بر منابع انسانی‬
‫•تمرکز بر یادگيری سازمانی‬
‫‪Copyright © Professor S. Nejati Gilani‬‬
‫‪26‬‬