جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن - ارائه کلاسی (نسخه پاورپوینت)
Download ReportTranscript جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن - ارائه کلاسی (نسخه پاورپوینت)
و خداييست بزرگ و در اين نزديكي... جایگاه استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی ان زير نظر :جناب اقاي دك تر حجاریان تهيه كننده :علی صفاری دربرزی راهنماي ما در پيادهسازي استراتژي قانون بيرحم زندگي اين است كه ما تغيير كنيم وگرنه بايد بهاي بيشتري براي عدم تغيير بپردازيم .تعهد انجام كار بايد با تحول همراه باشد ،كاري را كه نميتوانيد از عهدهاش براييد ،تعهد نكنيد .هرگاه مشكلي را پيش ميكشيد يا شكايتي را اغاز ميكنيد ،به خاطر داشته باشيد كه براي رفع ان هم راه حلي پيشنهاد كنيد .فرصتها را در وقت امكان، ناگهان بگيريد ،زيرا كه بعد از فوت ان ،ديگر ان را نخواهيد يافت. غررالحكم برخي سؤاالت استراتژيك • فعاليت و كسب و كار ما چگونه ميتواند متفاوت از عملكرد رقبا باشد ،يا ا قبل چگونه عمل ميكردهايم؟ • عقيدة منحصر به فرد و كليدي ما چيست؟ چه كاري ميتوانيم انجام دهيم كه ديگران يا ا مطلقا نميتوانند ان را انجام دهند و يا به خوبي ان را انجام نميدهند؟ • چگونه ميتوانيم فاصله و تفاوت خود را از رقبايمان افزايش دهيم؟ • چرا ،كجا و چگونه ميتوانيم كاال يا خدمتي را ارائه نماييم كه مشتريان بهتر از هر كاال و يا خدمت ارائه شدة ديگر و موجود ان را دوست داشته باشند و نيز حاشية سود باالي ي هم داشته باشد؟ • چگونه ميتوانيم ارزش بيشتري به وجود اوريم؟ • چگونه ميتوان مطمئن بود كه به بيشترين مقدار ارزشي كه به وجود اوردهايم ،خواهيم رسيد؟ برخي سؤاالت استراتژيك (ادامه) • بهترين شخص براي شراكت با ما چه كسي است و چگونه ميتوانيم براي انها جذابيتي به وجود اوريم كه تمايل داشته باشند با ما شراكت كنند و نه با شخص ديگري؟ • چگونه ميتوانيم تجربه كسب كنيم؟ • چه موفقيت برنامهريزي نشده و غير قابل انتظاري داشتهايم؟ چگونه ميتوانيم اين موفقيت را چند برابر كنيم؟ • چگونه ميتوانيم دربارة كاري كه انجام ميدهيم شور و هيجان به وجود اوريم؟ • چگونه ميتوانيم بهترين مشتريانمان را براي هميشه نگه داريم؟ • چگونه ميتوانيم از خودبيني و احساس رضايت شخصي كه همراه با موفقيت حاصل ميگردد ،اجتناب نماييم؟ LEADERSHIP REQUIEMENTS چالشهای رهبری سازمان 10عامل مؤثر بر شکست یا موفقیت شرک تهای SME 5 5 افزایش رقابت 1 سرعت دگرگونیهای قیمت بازار و مواد اولیه 2 افزایش توقعات مشتریان 3 مدیریت نیروی انسانی و نگهداشتن قدرت رقابتی در قیمت و تخفیف 4 پیچیدگی شبکه فروش و کاهش وفاداری خریداران 5 LEADERSHIP REQUIEMENTS چالشهای رهبری سازمان 10عامل مؤثر بر شکست یا موفقیت شرک تهای ( SMEادامه) 6 6 تکنولوژی نوین 6 مدیریت توسعه و برنامهریزی کاال 7 مدیریت نوین ،چابک و حرفهای 8 شاخصهای دقیق برای تمامی فرایندهای کلیدی 9 مدیریت ریسک به عنوان ساختن اینده 10 مقایسه استراتژی و برنامه ریزی بلند مدت عنوان استراتژی برنامه ریزی بلندمدت اغاز فرصت یابی هدف گذاری مبنای اهداف منافع نهفته در فرصت ها مطلوبیت های مختلف مبنای جهت گیری تحلیل محیط و فرصت ها تحلیل روندهای گذشته گام های حرکت شرایط محیطی زمان نحوه تخصیص منابع نامتوازن متوازن فرایند پویا و متاثر از محیط برنامه ریزی شده و دقیق پنج فعاليت عمدة مديريت استراتژيك .1 طراحي چشمانداز ايندة شركت و تبيين ايندهاي كه شركت به سوي ان ميرود ،با هدف ارائة مسيرهاي اينده و اينكه شركت قصد دارد در اينده چگونه بنگاهي باشد. .2 اهداف استراتژيك ،تبديل و بيان چشمانداز استراتژيك تحت گروهي از اهداف خاص. .3 تدوين يك استراتژي جهت دستيابي به اهداف استراتژيك. .4 پيادهسازي و اجراي استراتژي تدوين شده با كاراي ي و اثربخشي باال. .5 ارزيابي عملكرد و تصحيح در چشمانداز ،اهداف استراتژيك و يا استراتژي با در نظر داشتن تجارب واقعي ،شرايط متغير ،ايدههاي جديد و فرصتهاي جديد. 8 کاربرد استراتژی برای توسعه کسب و کار کوچک • کاربرد مهم استراتژی در محیط های ی است که سریعا در حال تغییر هستند چون نقاط قوتی که باعث موفقیت دیروز شده ،ممکن است برای رقابت امروز دیگر مناسب نباشد .بنابراین باید نقاط قوت جدید ایجاد شده و قوتهای قبلی بهبود داده شود تا سوداوری حفظ یا بیشتر شود. • استراتژی کسب و کار یک مفهوم جامع است که تمامی کسب و کار را در بر میگیرد :مشتریان ،محصوالت،R&D ، مارک تینگ ،تولید ،خرید ،حمل و نقل ،نیروی انسانی ،مالی ،اطلعات و غیره .استراتژی به دنبال این است که این عملیات را با یکدیگر یکپارچه کند و بتواند با تمرکز بهتر بر نیازهای مشتریان ،سازمان را با ان نیاز همراستا کند. 9 • مشتریان همیشه انتخاب دارند :میتوانند از شما بخرند یا از رقیب شما .همیشه نیروهای رقابتی وجود دارند و بنابراین رفتار مصرفکننده برای استراتژی کسب و کار کلیدی است .رفتار مصرفکننده پویاست و ا دائما در حال تغییر است ،بنابراین نمیتواند در کوتاه مدت بر ان اثر گذاشت. • الزم است استراتژی کسب و کار ا حتما به شکل طرح تجاری نوشته شده باشد .تمامی کسب و کارها (حتی به صورت ضمنی) برای خود استراتژی دارند زیرا: – شرک تها مشتریانی دارند که به انها میفروشند و بازارهای ی هست که در انها رقابت میکنند – محصوالتی دارند که در این بازارها به فروش میرسانند – منابع سازمانی دارند که برای تولید یا فروش محصول از انها استفاده میکنند – منابع مالی دارند که تمامی این فعالیتها را تامین میکند. • بنابراین سؤال اصلی این است که استراتژی برای شرکت Xچیست؟ ایا استراتژی فعلی شرکت Xعملکرد خوبی دارد؟ ایا به اهدافی که میخواسته رسیده است؟ ایا میتواند با تمرکز بهتر بر منابع و مشتریان سوداوریش را افزایش دهد؟ 10 تاثیر چالشهای استراتژیک بر شکست کسب و کار .1ناتوانی در شناسای ی و تطبیق با تغییراتی که در بازار یا مشتری بوجود میاید .2پایان چرخه عمر طبیعی یک کسب و کار یا محصول .3ناتوانی در اماده شدن برای نوسانات بازار و تجارت .4ناتوانی در مواجهه با نیاز به تغییر .5ساختار هزینهای باال .6عدم سرمایهگذاری برای اینده 11 تاثیر چالشهای استراتژیک بر شکست کسب و کار(ادامه) .7تمرکز بر محصوالت یا راهکارهای ”جدید“ برای جبران خسارت ”قدیمی“ بجای بررسی دالیل خسارت .8نداشتن قدرت در روابط .9کار کردن در یک صنعت دشوار .10نداشتن حمایت بانک /مشتری /تامینکننده /کارکنان چک لیست ریسک استراتژی کسب و کار • • • • • • • • استراتژی جدید چقدر برای شرکت Xدرامد ایجاد میکند؟ مدت زمان برگشت سرمایه چقدر است؟ ایا انتخاب این استراتژی درامد کلی کسب و کار را افزایش خواهد داد؟ طول عمر سوداوری این استراتژی چقدر است؟ (عکسالعمل رقبا؟ محیط؟) چه فرصتهای دیگری وجود دارد؟ چگونه میتوان قابلیتهای محوری شرکت Xرا در این استراتژی توسعه داد؟ ایا برای کارکنان شرکت Xفرصت توسعه فراهم میکند؟ موانع استراتژی چیست؟ عوامل کلیدی موفقیت استراتژی چیست و احتمال وقوع انها چقدر است؟ بدترین حالت ممکن چیست؟ ایا میتوانید با ان روبرو شوید؟ 13 چشمانداز و استراتژيهاي شركت ديدگاه اقتصادي در شرايط موفقيت ،از ديد سهامداران چگونه خواهيم بود؟ ديدگاه مشتري براي رسيدن به چشمانداز ،در ديد مشتريان بايد چگونه باشيم؟ ديدگاه داخلي شركت براي رضايت مشتريان ،بايد در چه فرايندهاي ي به برتري برسيم؟ ديدگاه يادگيري و رشد 14 چه يادگيري و دگرگوني در ديدگاه و مهارت راهبران و كاركنان بايد ايجاد شود ؟ سلسله مراتب تصميمگيري استراتژيک عوامل بيروني استراتژي سطح بنگاه در چه کسب و کاري هستيم؟ بازار محصول مديريت بنگاه بازار سرمايه بازار نيروي کار فناوري استراتژي سطح کسب و کار Business Unit 3 چگونه رقابت ميکنيم؟ Business Business Unit 2 Unit 1 سياستهاي دولت سياستهاي اتحاديههاي کارگري عليق سهامداران استراتژي سطح وظيفهاي چگونه استراتژي رقابتي سطح کسب و کار را پشتيباني ميکنيم؟ R&D Manufacturing HR Finance Marketing مديريت منابع انساني :فلسفه ،سياستها ،برنامهها ،اقدامات ،فرايندها، رابطه با مديران ،غير مديران ،اتحاديهها ،مشتريان و تامينکنندگان انواع تصمیماتی که توسط مدیران گرفته میشود تصمیمات استراتژیک •تعیین اهداف بلندمدت •انتخاب بهترین روش برای سازماندهی عملیات •تصمیم در مورد نوع محصول و زمانبندی ارائه محصوالت جدید •مدیریت کیفیت و اطمینان از حداکثر کیفیت محصوالت •تعیین فرایندهای تولید محصول •تعیین ظرفیت تجهیزات •تعیین ساختار زنجیره تأمین •تعیین مکان تولید •تصمیم در مورد یکپارچگی عمودی 16 •تصمیم در مورد همکاریها و مشارکتها در زنجیره ارزش 16 تصمیمات تاک تیکی • برنامهریزی عملیات میان مدت • توسعه محصول • استفاده از بهترین تکنولوژی • تعیین لیاوت عملیات • سازماندهی جریان مواد در زنجیره تأمین • اجرای سیستمهای مدیریت کیفیت • تعیین بهترین زمان جایگزینی تسهیالت • استخدام افراد مناسب • تصمیم ساخت /خرید • تعیین روش اندازهگیری عملکرد • طراحی سیستم برای پشتیبانی و نظارت بر عملکرد 17 17 تصمیمات عملیاتی • زمانبندی و تعیین ترتیب اجرای عملیات • تعیین برنامه کاری افراد • کنترل موجودی • سفارش مواد برای جذب منابع • یافتن راههایی برای بهبود قابلیت اطمینان تجهیزات • برنامهریزی تعمیرات نگهداری • کنترل کیفیت • طراحی شغل برای بهترین راه انجام عملیات • اندازهگیری کار 18 18 دستهبندی تکنیکهای استراتژی 19 تکنیکهای عملیاتی و کاال تکنیکهای تجزیه و تحلیل سازمانی تکنیکهای دگرگونی تکنیکهای مدلسازی .1 .2 .3 .4 .5 .6 20 مدل رشد Greiner استراتژیهای عمومی پورتر دایره تغییر 5نیروی رقابتی پورتر قابلیتهای کلیدی چارچوب 7Sمک کینزی Greinerمدل رشد Greiner’s growth model اين مدل از عناصر زير تشكيل شده است: • سن سازمان :مشكلت و اصول مديريت در زمان گذشته ريشه دارند و در طول چرخه عمر سازمان دچار دگرگوني ميشوند. • اندازه سازمان :با رشد سازمانها ،تعداد افراد و منابع و سلسهمراتب افزايش مييابد و هماهنگي دشوار ميشود. • مرحله تكامل سازمان :دورههاي رشد پيوسته در سازمان • مرحله دگرگونیهای انقلبی :زماني كه روشهاي اثبات شده كسب و كار ديگر مؤثر واقع نميشوند. • نرخ رشد صنعت :عامل اصلي تاثيرگذار بر سرعت رشد يك سازمان در فازهاي مختلف Generic strategy choices for building core competencies استراتژيهای عمومی پورتر براي ساخت قابليتهاي محوري Strategies Requirements and core competency استراتژيها ملزومات و قابلیتهاي محوري Economies of scale ; total quality Management; optimize costs throughout value chain: Cost leadership بهينهسازي هزينهها/ مديريت كيفيت جامع/توليد انبوه به منظور كاهش قيمتها رهبري هزينه از طريق زنجيرةتامين Compete on price for market penetration رقابت بر سر قيمتها به منظور نفوذ در بازار Real or perceived added value for consumers; Differentiation تمايز Innovation driven, quality, selective markets: كيفيت؛ بازارهاي انتخابي،ارزش افزودة واقعي يا درک شده براي مشتريان؛ نوآوري Compete on brand image for premiums رقابت برسر برند برای باال بردن قيمت 22 Segment markets; focus and control niches; Focus تمركز rapid response to local markets and competitors : های بازار؛Niche تمركز و كنترل بر/بخشبندي بازارها پاسخگويي سريع به نيازهاي مشتريان و عکسالعملهای رقبا Compete on distinctive competency and services رقابت براي ارائه خدمات و قابليتهاي ممتاز و منحصر بفرد Low-cost and differentiated products and services : محصوالت و خدمات كم هزينه و متمايز از رقبا Multiple options Sell differentiated brands in niche Markers انتخابهاي متعدد or at low cost in select market niches فروش محصوالت متمايز در بازارهاي خاص يا فروش محصوالت كم قيمت در بازارهاي منتخب دایره تغییر Change quadrants اين مدل به مديران براي مديريت موفق تغيير در سازمان كمك ميكند .در اين مدل سازمان و تغيير به صورت ”سرد“ يا ”گرم“ در نظر گرفته ميشوند. • سازمان ”سرد“ سازماني است كه در آن قوانين ،مقررات ،سيستمها ،ساختارها و رويهها مسير رسيدن به نتايج را هدايت و كنترل ميكنند و تمايلي به كار بيشتر وجود ندارد .در سازمان ”گرم“ ارزشها و هنجارها و درك مشترك از مسير، سازمان را جلو ميبرد. • تغيير ”سرد“ نتيجه يك موقعيت اضطراري است ،مانند احتمال ورشكستگي ،افت شديد سهم بازار ،درآمد ،سودآوري يا تهديد اجتناب ناپذير رقبا .تغيير ”گرم“ نتيجه درخواستهاي فردي يا تخصصي است. پنج نيروي رقابتي پورتر شناساي ي نيرويهاي رقابتي،جذابيت نسبي صنعت را نشان ميدهد و به سازمان كمك ميكند تا تصميمات استراتژيك مناسب را براي رسيدن به موقعيت اقتصادي مناسب اتخاذ كند .پنج نيروي خارجي كه در اين مدل بررسي ميشود عبارتند از: .1 .2 .3 .4 .5 وروديهاي جديد به بازار محصوالت جايگزين قدرت چانهزني مشتريان قدرت چانهزني تامينكنندگان رقباي فعلي قابلیتهای کلیدی Core Competencies اين ديدگاه يك ديدگاه درون به بيرون است كه تركيبي از دانش ،مهارتها و ويژگيهاي منحصربفرد ،يكپارچه و كاربردي يك سازمان را به عنوان مزيت رقابتي سازمان براي تعيين نيات و اهداف استراتژيك در نظر ميگيرد. قابليتهاي کلیدی يك سازمان به صورت زير شناساي ي ميشوند: – – – – – – منبع ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان باشد، بتواند سازمان را از ديگر سازمانها منحصربفرد سازد، همه جوانب سازمان را در بر گيرد، كپ ي كردن ان دشوار باشد، وجود ان از دید مشتریان ارزشمند باشد، تركيبي از فناوري ،فرايندها و روش انجام كار در سازمان باشد. McKinsey 7Sچارچوب اين چارچوب يك روش فكري براي سازماندهي مؤثر سازمان است .هفت بعد اين چارچوب عبارتند از: • عناصر سخت يا ملموس: – استراتژي – ساختار – سيستمها • عناصر نرم: – ارزشهاي مشترك – روش مديريت – كاركنان – مهارتها .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 جدول SWOT چرخه عمر Life Cycle ماتریس مشاورین بوستن BCG ماتریس آنسوف ماتریس DPM مدل ارزشهای رقابتی JIT SWOT فرصتها و تهدیدات، ضعف،ماتریس نقاط قوت نقاط قوت Strengths (S) SO Strategies: Use فرصتها Opportunities (O) تهديدات Threats (T) نقاط ضعف Weaknesses (W) WO Strategies: Take strengths to take advantage of opportunities advantage of opportunities by overcoming weaknesses or making them استفاده از نقاط قوت:SO استراتژيهايrelevant بهرهگيري از فرصتها از براي بهرهگيري از فرصتها:WO استراتژيهاي طريق غلبه بر نقاط ضعف يا متناسب كردن انها ST Strategies: Use WT Strategies: strengths to avoid threats Minimize weaknesses and avoid threats كاهش نقاط ضعف:WT استراتژيهاي استفاده از قوتها براي:ST استراتژيهاي و پرهيز از تهديدات اثر چرخة عمر بر استراتژي $ فروش زمان سود 0 ركود منفي بلوغ كاهنده رشد سريع توسعه ارام مرحله رشد بازار بسته به طبيعت ركود، رقباي كم رقباي كمتر تكه تكه ساختار بازار تنوع باال و استانداردسازي اندك محصوالت حرکت از کاالی متمایز به كاهش قابل ملحظه در تنوع كاهش تنوع و افزايش استانداردسازي محصوالت کاالی عمومی ا معموال همراه با سوداو اري رشد است ،ولي بيشتر ان قبل اگر سود باال با استراتژي مناسب ميتواند ي يا و است شده هزينه ك اند مجدد هاي گذار سرمايه منجر به ايجاد منبع درامد همراه باشد ،منبع درامد هزينههاي ي كه به علت رشد هزينههاي باالي شروع كار شود بايد انجام شود ،مانند خواهد بود خدمات پس از فروش مالي اثر چرخة عمر بر استراتژي (ادامه) $ فروش زمان سود 0 ركود بلوغ رشد توسعه منبع درامد (يا مركز صرف هزينة باال نقطة تعادل هزينه اگر استراتژي منبع درامد باال نامناسب باشد) كاهش هزينهها، ظرفيت توليد كمتري حركت عدم توليد انبوه. با همزمان و ا ه هزينه بر تمركز در صنعت مور توليد تكي ،يا ز نيا د سريع بر منحني كاراي ي دستهاي است تجربه هيچ هزينهاي انجام نميشود ،مگر اينكه نه چندان .استفاده كاهش ،همزمان با قابل توجه ،براي مرحله منبع درامد يا مركز هزينه محصول تحقيق و ماتريس گروه مشاوران بوستون BCG Matrix ماتريس BCGبراي تعيين اولويتها در پورتفوليوي محصول بكار ميرود و زمينههاي مناسب براي سرمايهگذاري كه قابليت سوداوري دارند را نشان ميدهد .در اين ماتريس با توجه به سهم بازار و رشد بازار ،محصوالت به چهار دسته تقسيم ميشوند: – ستاره – گاو شيرده – علمت سؤال – سگ ستاره /هدف :سرمایهگذاری برای رشد عالمت سؤال /هدف :توسعه فرصتها مشاوریندر بازار نفوذ فرصتها رابانگاه کردن با دقت و واقع بینی بوستون SMEچارچوب رشد استفاده از ماتریس BCG سرمایهگذاری انتخابی در کاالها و خدمات توسعه جغرافیای ی متخصص شدن در قوتها فروش و ترویج تهاجمی و جسورانه غلبه بر نقاط ضعف تمایز ایجاد برند توسعه گستره محصوالت سگ /هدف :یا قطع محصول یا ماندن و به دقت نظارت کردن گاو شیرده /هدف :حفظ موقعیت بازار و مدیریت درامدها به حداقل رساندن مخارج حفظ موقعیت بازار با استفاده از کاال/خدمات موفق بهبود بهرهوری کنار گذاشتن کاالهای کمتر موفق در گستره محصوالت به حداک ثر رساندن نقدینگی تمایز قبول سیر نزولی فروش تا مناسبترین زمان قطع محصوالت توسعه برند تثبیت قیمتها ،بجز مواردی که قیمتگذاری تهاجمی به صورت موقت برای مقابله با رقابت الزم است 33 33 قدرت در بازار /سهم بازار جذابیت بازار /رشد بازار پذیرفتن سودهای متوسط کوتاه مدت Ansoff’s products/market grid ماتريس محصول /بازار انسوف اين مدل چارچوبي براي شناساي ي فرصتهاي بازار و گزينههاي استراتژيك است. ماتريس انسوف پنج عنصر در استراتژيهاي كسب و كار را شامل ميشود: – چشمانداز محصول /بازار – جهت رشد – مزاياي رقابتي – همافزاي ي – تصميم ساخت يا خريد ارزشهاي رقابتي براي اثربخشي سازماني Competing values of organizational effectiveness اين مدل به مديران كمك ميكند تا براي افزايش اثربخشي ،شرايط دشواري كه سازمان با انها روبرو ميشود را به صورت مؤثر ساختاردهي و درك كنند .براي ارزيابي اثربخشي سازمان ،سه بعد در نظر گرفته ميشود: • تمركز سازماني دروني در برابر بيروني • انعطاف پذيري در برابر پايداري سازمان • تمركز بر فرايند (وسيله) در برابر هدف (نتيجه) Just-in-time در ،JITموجودي به معناي عدم كاراي ي است .اهداف JITعبارتند از: • • • • • كاهش موجودي كنترل كيفيت كاهش پيچيدگي مسطح شدن ساختار سازماني و تفويض اختيار كاهش ضايعات اين مدل از تحليل پارامترهاي زنجيره تامين ،شبيهسازي ،تحليل جريان كار ،مواد و اطلعات و تجزيه و تحليل انعطافپذيري توليد استفاده ميكند. .1الگوبرداری Benchmarking .2سناریو نویسی الگوبرداري Benchmarking الگوبرداري يك روش سيستماتيك براي مقايسه فرايندها و عملكرد سازمان در جهت ايجاد استانداردهاي جديد و /يا اصلح فرايندهاي كاري است .الگوبرداري بر چهار نوع است: – داخلي :الگوبرداري داخل يك سازمان (بين واحدهاي كاري) – رقابتي :الگوبرداري از رقباي مستقيم – وظيفهاي :الگوبرداري فرايندهاي مشابه از گروه بزرگي از صنايع – عمومي :مقايسه عمليات بين صنايع غير مرتبط. سناريو نويسي (شركت ِشل) )Scenario planning (shell اين مدل توسط شركت شل براي برنامهريزي بر اساس پذيرش تغييرات محيط و ريسك بجاي تكيه بر پيشبيني طراحي شده است .سناريو هنگامي كه با چشمانداز استراتژيك همراه شود ،اثربخشي بيشتري خواهد داشت .مراحل ايجاد سناريو عبارتند از: – شناسايي و تجزيه و تحليل وقايع و روندهايي كه در حال وقوع هستند و بر كسب و كار تأثير ميگذارند، – شناسايي روابط بين اين وقايع و تأثير مشترك آنها، – ايجاد ( 3الي )4سناريو بر اساس عدم قطعيتهاي شناسايي شده. .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 طراحی مجدد فرايندها BPR پنجمين فرمان سازمانهای يادگيرنده مدل رشد ظرفيت نقشهای مديريتی Adize’s هفت عادت افراد مؤثر نقشهای تيمی Belbin طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار Business process redesign طراحي مجدد فرايندها يك مرحله اصلي در طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار براي بهبود عملكرد فعلي سازمان از نظر هزينه ،كيفيت ،خدمات و سرعت است .ايجاد ارزش براي مشتري عامل اصلي در ا معموال فناوري اطلعات در اين زمينه نقش مهمي ايفا ميكند .در طراحي مجدد فرايندهاست. BPRقوانین زیر وجود دارد: .1تعيين استراتژي پيش از طراحي مجدد فرايندها .2استفاده از فرايندهاي اوليه به عنوان پايه .3بكارگيري فناوري اطلعات .4مدلهاي راهبري و ساختار سازماني بايد با فرايندهاي اوليه سازگار باشند. Peter Sengeپنجمين فرمان The Fifth Discipline در سازمانهاي يادگيرنده ،افراد دائما ً تواناييهاي خود را توسعه ميدهند تا نتايج مطلوب را به وجود آورند .اين مدل پنج اصل مهم را به عنوان اجزاي تشكيل دهنده سازمانهاي يادگيرنده در نظر ميگيرد: • • • • • تفكر سيستمي سلطه فردي مدلهاي ذهني چشمانداز مشترك يادگيري تيمي چهار شايستگي سازمانهاي يادگيرنده Sprenger & ten Have دانش عامل اصلي سازمانهاي يادگيرنده است و مديريت مؤثر دانش براي مديريت كردن جريان دانش در سازمان نيازمند چهار شايستگي اصلي است: • جذب دانش از بيرون • انتشار دانش در درون سازمان • توليد دانش در درون سازمان • بكارگيري دانش در كاالها و خدمات چهار شايستگي سازمانهاي يادگيرنده Four competencies of the learning organization Exploitation بهرهبرداري •بكارگيري دانش فني موجود براي محصوالت جديد •تحقيقات بازار •ارتقاء دانش •بهبود محصوالت با توجه به نظر مشتري •تحويل Generation توليد •مديريت برنامه و پروژه •شبيهسازي بازارها و فرايندها •بازبيني كيفيت •خود ارزيابي •اندازهگيري عملكرد •مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كار •بازخورد حرفهاي Diffusion انتشار •مقررات و رويهها •سيستمهاي اطالعاتي دانش •مطالعه بهترين تجارب •تبادل اطالعات داخل سازمان •شبكههاي غير رسمي •چرخش شغلي Absorption جذب •شبكههاي تخصصي •اموزش •كنفرانس •تماس با مشتريان •تحليل رقابتي •همكاري با تامينكننده •تحقيق •مديريت دانش •سناريوهاي خالقانه مدل رشد ظرفيت The capability maturity model اين مدل ميزان رشديافتگي بلوغ سازمان را براي توسعه نرمافزاري در پنج مرحله بررسي ميكند .با بلوغ سازمان در اين مراحل ،قابليت پيشگويي ،اثربخشي و كنترل فرايندهاي نرمافزاري سازمان افزايش مييابد. Adizes’ PAEL managers roles Adizesنقشهاي مديريتي َ هر سازمان براي مديريت موفق ،بايد يك تيم از رهبران را گرد هم آورد ،زيرا هيچ فردي به تنهايي نميتواند كليه نيازهاي درون و بيرون سازماني را برآورده سازد .چهار عنصر اصلی در تيم مديريت موفق عبارتند از: – توليد كننده Producer – اداره كننده Administrator – كارآفرين Entrepreneur – يكپارچهكننده Integrator Adizes’ PAEL managers roles Results نتايج Short-term oriented تمركز كوتاه مدت P-role نقش توليدكننده A-role نقش اداره كننده Externally oriented تمركز بر محيط بيرون Internally oriented تمركز بر محيط دروني E-role نقش كارافرين Creativity, continuity خالقيت دوام Procedures, systems رويهها و سيستمها I-role نقش يكپارچه كننده Long-term oriented تمركز طوالني مدت Motivation co-operation انگيزش همكاري هفت ويژگي افراد مؤثر Covey’s seven habit of highly effective people داشتن چشمانداز روشن از اينده 1 2 Begin with end in mind استقلل Independence Be proactive فعال و مسئوليتپذير بودن First thingsاولويت دادن به انجام كارهاي مهم بجاي first كارهاي فوري 3 4 وابستگي متقابل Think win-win Interdependenceتفکر برنده-برنده همافزاي ي و نواوري Understand thenابتدا گوش دادن و درك be understoodديگران 5 synergize 6 7 بهبود مستمر خود Sharpen the saw Belbin’s team roles Belbinنقشهاي تيمي Belbinنقشهاي الزم براي موفقيت در هر تيم را به صورت گرايش افراد به رفتار ،مشاركت و ارتباط با ديگران مشخص كرده است .يك تيم موفق بايد نه نقش مكمل داشته باشد: – – – – – – – – شكل دهنده پيادهكننده تكميل كننده هماهنگ كننده افرادي كه تيمي كار ميكنند رسيدگيكننده به منابع خالق /نوآورناظر /ارزياب متخصص سه نوع رابطه بين استراتژي کلي و استراتژي عملياتي .1استراتژي عمليات استراتژيهاي باالتر را پياده ميکند .در واقع نقش اصلي استراتژي عمليات فراهم کردن مسير براي انتقال اهداف کلي و استراتژيهاي محوري سازمان به بدنه سازمان است. .2استراتژي عملياتي استراتژيهاي باالتر را پشتيباني ميکند .در واقع استراتژي عملياتي اطمينان حاصل ميکند که استراتژيهاي کلي سازمان قابل دستيابي هستند .نقش مديران عمليات در اينجا کمک به طراحي واقعبينانه استراتژيهاي باالتر ،ارزيابي عملي بودن آنها ،و نقش فعال در اجرايي کردن آنهاست. .3استراتژي عملياتي ،استراتژيهاي باالتر را به جلو هدايت ميکند. زيرا از طريق عمليات است که شرکت ميتواند بهتر از رقباي خود در بازار فعاليت کند و به مزيت رقابتي برسد. عمليات چگونه در دستيابي به موفقيت استراتژيك به سازمان كمك ميكنند؟ • عمليات عنصر اصلي در پيادهسازي استراتژي کسب و کار است. • عمليات از طريق تخصيص منابع مورد نياز براي دستيابي به اهداف، پشتيبان استراتژي کسب و کار است. • عمليات تدوين استراتژي را با توجه به مزيتهاي بلندمدت و منحصربفرد کسب و کار سبب ميشود. 51 فرایندهای كليدي و پشتيباني فرایندهای پشتیباني فرایندهای كلیدي مهندسي /فني مالي و حسابداري فرایند توسعه كاال/خدمت سایر وظایف (خرید) فرایند بازاریابي و فروش فرایند تولید منابع انساني IT 52 چشمانداز سازمان Organization Vision • چشم انداز به ان چيزي اطلق ميشود كه سازمان مي خواهد در اينده به ان جامة عمل بپوشاند .اين چشم انداز يا توسط سازمان و يا توسط ذينفعان ان تعيين ميشود .چشمانداز تصويري از هدفي در اينده است با توجه به همافزاي ي كلي در سازمان. • چشم انداز تصويري است كه كليه فعاليتها و اقدامات سازمان را هدايت ميكند. • وجود چشمانداز براي كليه سطوح سازمان امري الزامي است. • چشمانداز موتور محركي براي تغيير و دستيابي به نتايج مؤثر در سازمان است. Criteria: What a Vision Needs to Be معيارهاي الزم براي چشمانداز Brief and precise • مختصر ،مفيد و دقيق To focus on critical strategic advantage • تمركز بر مزيتهاي استراتژيك اساسي Inspires and empowers people • الهام بخشي و نيرو بخشي به كاركنان Clear enough to be used as a map for long term decision making • چشمانداز بايد از شفافيت كافي برخوردار باشد تا بتوان از آن به عنوان راهنماي تصميمسازيهاي بلندمدت استفاده كرد. Key Strategic Principles of Vision اصول كليدي استراتژيك چشمانداز • چشمانداز سازمان با نیتهاي استراتژیك سازمان تفاوت دارد ،البته این دو با یكدیگر مرتبط هستند. • پنج معیار زیر به ما كمك ميكنند تا چشمانداز سازمان را توسعه دهیم: اينده نگري وسعت نظر منحصر به فرد بودن اجماع نظر عملي ،انجام شدني Foresight Breadth Uniqueness Consensus Actionability Organization Strategic Intents نيتهاي استراتژيك سازمان نيتهاي استراتژيك يك سازمان طرح كلي جهتگيريهاي سازمان را تبيين ميكند .جهتگيريهاي سازمان الزاما ً بايد به منظور تحقق چشمانداز مطلوب به مرحله اجرا درآيد. سطوح استراتژی در سازمان های بزرگ استراتژی سطح شرکت استراتژی تکنولوژی استراتؤی subج استراتژی مالی استراتؤی subالف استراتؤی subب استراتژی بازاریابی و فروش استراتژی تحقیق و توسعه استراتژی تولید از توجه شما سپاسگزارم