Transcript مدیریت عمومی

‫مدیریت عمومی‬
‫دانش کهن‬
‫ارایه تکالیف کالس‬
‫امتحانات میان ترم و پرسش ها وحضور‬
‫ارایه تحقیق پایان ترم‬
‫امتحان پایان ترم‬
‫‪ 2‬نمره‬
‫‪ 5‬نمره‬
‫‪ 3‬نمره‬
‫‪ 10‬نمره‬
‫‪[email protected]‬‬
‫عوامل اصلي و موثر در موفقيت سازمان‬
‫منابع انساني درست و كارآمد‪،‬‬
‫دانش فني و توان فناوري‪،‬‬
‫منابع مالي و اعتباري‪،‬‬
‫انگيزش دروني نيروي انساني ‪،‬‬
‫سهم و جايگاه مطلوب در بازار‬
‫مزيت رقابتي‬
‫رضایت ارباب رجوع‬
‫مشارکت کارکنان‬
‫انگيزه درونی کارکنان‬
‫بهره وری‬
‫اعتماد جامعه‬
‫کیفیت‬
‫مسئولیت پذیری‬
‫مبانی سازمان و مدیریت‬
‫‪Management‬مديريت‬
‫مديريت عبارت است ازهنرانجام كارازطريق ديگران (دراكر)‬
‫مديريت فرايندكاركردن بامردم وبوسيله آنها براي دستيابي به‬
‫اهداف سازماني بادرنظرگرفتن تغييرات محيط است‪(.‬كريتنر)‬
‫مديريت فرايند به كارگيري موثر وكارآمد منابع مادي وانساني برمبناي يك نظام‬
‫ارزش ي پذيرفته شده است كه ازطريق برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬بسيج منابع‪،‬‬
‫هدايت و رهبري وكنترل براي دستيابي به اهداف تعيين شده صورت مي‬
‫گيرد(رابينز)‬
‫وظایف مدیریت‪:‬‬
‫‪)1‬برنامهریزی‪:‬پیش بینی و تدوین برنامه ها و اقدامات الزم‬
‫‪)2‬سازماندهی‪:‬ایجاد ساختار رسمی بر اساس ارتباط این مشاغل و واحد ها‬
‫‪)3‬هدایت‪:‬ایجاد ارتباط و تعامل مناسب در اجزای انسانی سازمان‬
‫‪)4‬نظارت‪:‬سنجش عملکرد ها بر اساس برنامه‬
‫‪)5‬خالقیت‪:‬تولید اندیشه و فکر نو‬
‫وظایف مدیر‬
‫اهداف‬
‫سازمانی‬
‫خالقیت‬
‫نظارت‬
‫هدایت‬
‫سازماندهی‬
‫برنامهریزی‬
‫سازمان‬
‫تعریف سازمان‪:‬‬
‫پدیده ای اجتماعی است که آگاهانه هماهنگ شده و دارای حد و مرز به طور‬
‫نسبی مشخص ی بوده که وظیفه اساس ی آن رسیدن به اهداف مشترک یا‬
‫مجموعه اهداف می باشد‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫انواع سازمانها‪:‬‬
‫‪ ‬سازمانهای انتفاعی و غير انتفاعی‬
‫‪ ‬سازمانهای تولیدی و خدماتی‬
‫‪ ‬سازمانهای دولتی و خصوص ی‬
‫‪‬سازمانهای انتفاعی‪:‬‬
‫سازمانهایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل میشوند‪.‬‬
‫‪‬سازمانهای غير انتفاعی‪:‬‬
‫این سازمانها‪ ،‬با اهداف اجتماعی‪ ،‬فرهنگی‪ ،‬مذهبی و سیاس ی تشکیل میشوند مانند‬
‫اتحادیههای کارگری و انجمنهای مذهبی‪.‬‬
‫‪‬سازمانهای تولیدی‪:‬‬
‫ایننن سننازمانها از مننواد خننام یننا مننواد اولیننه بنرای تولینند کنناال اسننتفاده میکنننند‪.‬مانننند کارخاننههننای‬
‫تولید کفش و تلویزیون‪.‬‬
‫‪‬سازمانهای خدماتی‪:‬‬
‫این نوع از سازمانها خدمات ارائه میکنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی‪.‬‬
‫‪‬سازمانهای دولتی‪:‬‬
‫این نوع سازمانها تحت کنترل دولت هستند‪.‬‬
‫‪‬سازمانهای خصوص ی‪:‬‬
‫این نوع سازمانها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش خصوص ی کنترل میشوند‪.‬‬
‫انواع مدیران‪:‬‬
‫‪ )1‬از نظر سطح سازمانی‪:‬‬
‫مدیران عملیاتی‬
‫‪ )2‬ازنظر فعالیتهای سازمانی‪:‬‬
‫مدیران وظیفه ای‬
‫مدیران میانی‬
‫مدیران عالی‬
‫مدیران عمومی‬
‫تعاریف مدیران عملیاتی‪ ،‬میانی و عالی‬
‫‪ ‬مدیران عملیاتی(خط اول)‪:‬‬
‫من ن نندیران در این ن ننن سن ن ننطح مسن ن ننتقیما مسن ن ننئول تولین ن نند کن ن نناال و خن ن نندمات هسن ن ننتند ماننن ن نند‬
‫سرپرستان‪.‬‬
‫‪ ‬مدیران میانی‪:‬‬
‫این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده باال گنزارش میدهنند و پنل ارتبناطی مینان‬
‫مدیران عالی و عملیاتی هستند‪.‬‬
‫‪ ‬مدیران عالی‪:‬‬
‫گ ننروه ک ننو کی از م نندیران را تش ننکیل میدهن نند‪ .‬وای ننن م نندیران اه ننداف‪ ،‬خ ننطمش ن یه ننا و‬
‫راهبردهای سازمان را تشکیل میدهند‪.‬‬
‫تعریف مدیران وظیفهای و مدیران عمومی‪:‬‬
‫‪ ‬مدیران وظیفهای(تخصص ی) ‪:‬‬
‫مدیرانی با مهارتهای ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری‪ ،‬امور پرسنلی و‬
‫غيره‪.‬‬
‫‪ ‬مدیران عمومی‪:‬‬
‫مسئول کلیه وظایف و فعالیتهایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان‬
‫انجام میشود مانند تولید‪ ،‬بازاریابی و امورمالی‪.‬‬
‫مهارتهای مورد نیاز مدیران‪:‬‬
‫‪)1‬مهارتهای ادراکی‬
‫‪)2‬مهارتهای انسانی‬
‫‪)3‬مهارتهای فنی‬
‫مهارتهای ادراکی‪:‬‬
‫این مهارت به مدیر امکان میدهد که سازمان را به صورت یک کل در‬
‫نظر بگيرد و روابط متقابل بخشهای مختلف و گونگی تاثير تغیير‬
‫هر قسمت در کل سازمان را پیشبینی کند‪.‬‬
‫مهارت های انسانی‪:‬‬
‫این مهارت به مدیر امکان میدهد تا با افنراد‪ ،‬در کننار آاهنا و بنه طنور منوثر بنا آاهنا کنار کنند‪ .‬مندیران‬
‫در همه سطوح به این مهارت نیازدارند‪.‬‬
‫مهارتهای فنی‪:‬‬
‫این مهارتها به معنی توانایی به کار بردن ابزار‪ ،‬شیوهها و‬
‫دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصص ی است‪.‬‬
‫رابطه بين سطوح مدیریت و مهارتهای موردنیاز‪:‬‬
‫مهارتهای موردنیاز‬
‫سطوح مدیریت‬
‫نیاز دارد‬
‫مهارتهای ادراکی‬
‫مدیریت عالی‬
‫مدیریت میانی‬
‫مدیریت عملیاتی‬
‫نیاز دارد‬
‫نیاز دارد‬
‫مهارتهای انسانی‬
‫مهارتهای فنی‬
‫تعریف نقش‪:‬‬
‫نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی‪.‬‬
‫نقشهای مدیریتی‬
‫مدیر‬
‫نقشهای ارتباطی‪:‬‬
‫نقش اطالعاتی‪:‬‬
‫نقش تصمیمگيری‪:‬‬
‫•تشریفاتی‬
‫•رهبری‬
‫•رابط‬
‫•ارزیاب‬
‫•توزیعکننده‬
‫•سخنگو‬
‫•نوآور‬
‫•آشوب زدایی‬
‫• تخصیصدهنده منابع‬
‫•مذاکره کننده‬
‫ده نقش مدیریتی‬
‫طبقه‬
‫نقش‬
‫نقشهای ارتباطی‬
‫تشریقاتی‬
‫رهبری‬
‫رابط‬
‫وظایف تشریفاتی و نمادین‬
‫آموزش‪ ،‬ایجاد انگيزه و هماهنگی دیگران‬
‫توسعه روابط با افراد خارج از محیط کار‬
‫نقشهای اطالعاتی‬
‫ارزیاب‬
‫توزیعکننده‬
‫سخنگو‬
‫جمعآوری اطالعات از منابع مختلف‬
‫انتقال اطالعات به سایر مدیران‬
‫انتقال اطالعات به افراد خارج سازمان‬
‫نقشهای تصمیمگيری‬
‫نوآور‬
‫آشوبزدایی‬
‫تخصیصدهنده منابع‬
‫تغیير اساس ی برای اصالح واحدها و استفاده ازفرصتها‬
‫ایجاد تغیيرات برای حل مسایل غيرقابل پیشبینی‬
‫تصمیمگيری در اینباره که کدام مدیر یا پروژه ه مقدار از کدام‬
‫منابع دریافت کند‪.‬‬
‫گفتگو با افراد خارج از سازمان برای جلب حمایت آن از اهداف‬
‫سازمان‬
‫مذاکرهکننده‬
‫انواع فعالیتها‬
‫سير تحوالت مدیریت‬
‫رویای مدیریت را می توان در ‪ 5000‬سال قبل ازمیالد‬
‫مسیح مشاهده کرد‪ .‬با این حال علم مدیریت را می توان‬
‫علمی نو ظهور به حساب آورد ‪.‬زیرا که پیدایش آن به‬
‫شکل نظام یافته به قرن های اخير برمی گردد‪.‬‬
‫انقالب صنعتی و توسعه فن آوری و اختراعات اثرات‬
‫شگرفی بر مدیریت و صنعت گذاشت‬
‫نخستين نظریات مدیریت‬
‫‪-1‬آدام اسمیت‪:‬با ارایه نظریه های اقتصادی در کتاب ثروت ملل‬
‫در سال ‪ 1776‬مشهور شد‪.‬نظریه او در زمینه تقسیم کار و نظریه‬
‫دستمزد بر اساس انه زنی بوده است‬
‫‪ -2‬ارز باباژ‪:‬وی ریاض ی دان بود و در کتاب اقتصاد ماشين و تولید‬
‫سال ‪1832‬مزایای تقسیم کار و تخصیص گرایی را بیشتر شرح و‬
‫بسط داد‬
‫‪-3‬رابرت آون‪:‬در سال ‪ 1789‬در سن ‪ 18‬سالگی مالک اولين کارخانه‬
‫خود شده ونقش او در بهبود سازمانی بوده است‪.‬وی استثمار‬
‫نيروی کار را تقبیح نموده است‪.‬‬
‫‪-4‬دانیل مک کالوم‪:‬در سال ‪ 1856‬اصول تقسیم مسئولیت ها‬
‫تناسب قدرت با مسئولیت ها‪،‬تدوین سیستم کنترل و گزارش گری‬
‫‪،‬طراحی نمودار سازمانی را مطرح ساخت‪.‬‬
‫‪-5‬هنری تاون‪:‬در مقاله وی با عنوان مهندس به عنوان یک اقتصاد‬
‫دان به روش های کارامد مدیریت به صورت علمی و منظم‬
‫پرداخت‪.‬وی اولين طراح مشارکت کارکنان در منافع‬
‫شرکت بود‪.‬‬
‫‪-6‬هنری وارنوم پور‪:‬از نظر وی سراسر سازمان باید گردش اطالعات‬
‫مناسبی وجود داشته باشد‪.‬مدیریت برای رفع مشکالت با دمیدن‬
‫احساس وحدت و قدر دانی از کار گروهی در سازمان فائق آید‪.‬‬
‫‪ -7‬جوزف وارتون‪:‬با اهدای هزار دالر به دانشگاه پنسلوانیا به تاسیس‬
‫دانشکده ای برای آموزش مدیریت اقدام نمود‪.‬و معتقد بود مدیریت‬
‫همانند سایر علوم نیاز به آموزش دارد‪.‬‬
‫‪-8‬جميز وات جونيز و متئورابینسون بولتون‪:‬در سال ‪ 1796‬مدیریت‬
‫کارخانه ذوب فلز سوهو را به عهده گرفتندو فنون مدیریتی از جمله‬
‫تحقیق و پیش بینی بازار‪-‬استانداردهای فرایند تولید‪-‬هزینه یابی‪-‬‬
‫آموزش کارگران و برنامه رفاهی کارگران استفاده نمودند‪.‬‬
‫سير تحول اندیشه مدیریت‪:‬‬
‫‪)1‬نظریههای کالسیک‬
‫‪)2‬نظریههای نئوکالسیک‬
‫‪)3‬نظریه پردازان علوم رفتاری‬
‫‪)4‬نگرش سیستمی‬
‫‪)5‬نگرش اقتضایی‬
‫‪)6‬جنبش جدید در روابط انسانی‬
‫نظریههای کالسیک‬
‫‪)1‬مدیریت علمی‬
‫‪)2‬مدیریت اداری‬
‫‪)3‬مدیریت بوروکراس ی‬
‫‪ -1‬نظریه مدیریت علمی‪:‬‬
‫هدف نظریه مدیریت علمی‪:‬‬
‫تعریف جنبنههنای مختلنف رابطنه مینان ماشنين –کنارگر‪ .‬بنرای رسنیدن بنه اینن هندف‪ ،‬بجنای تاکیند‬
‫بننر روشهننای سنننتی کننار‪ ،‬مجموعننهای از مشنناغل کننارگری را تحلیننل وزمننان و ابزارهننای الزم بنرای‬
‫انجام کار را نيز مطالعه کردند‪.‬‬
‫شعار مدیریت علمی‬
‫انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار‬
‫شیوههای الزم برای تعیين بهترین روش انجام کار‪:‬‬
‫مطالعات زمان و حرکت‬
‫سرپرستی تخصص ی‬
‫انگيزههای فردی‬
‫اصول مدیریت علمی‪:‬‬
‫‪)1‬بررس ی و اندازه گيری زمان دقیق هر جز کار و تعیين نحوه انجام آن‬
‫‪)2‬گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان‬
‫‪)3‬همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان‬
‫‪)4‬تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بين مدیران و کارکنان‬
‫برخی از صاحب نظران مدیریت علمی‪:‬‬
‫فرد ریک تیلور‪(:‬پدر مدیریت علمی)‬
‫تیلور مهندس مکانیک در شرکت ذوب آهن بتهلم در پنسیلوانیا به کار‬
‫اشتغال داشت‪.‬‬
‫در کتاب معروف خود به نام اصول مدیریت علمی ‪ ،‬روش های علمی را‬
‫که می توان برای انجام هر کار‪ ،‬استفاده نمود ‪،‬مطرح ساخت‬
‫فرد ریک تیلور‪(:‬پدر مدیریت علمی)‬
‫تیلور با مطالعه روابط کار توانست اصولی را ارایه دهد که بهره وری کارپران‬
‫را تا دویست درصد افزایش داداین اصول عبارتند از‪:‬‬
‫برای هر کار که کارگر انجام می دهد ‪،‬علم خاص ی را در نظر بگيرید‬‫انتخاب کارگر با بصورت علمی انجام دهیدو آموزش الزم را برای پرورش‬‫او ارایه دهید همکاری بين کارگر و کارفرما را با رعایت روش های علمی سامان دهید‪.‬‬
‫تقسیم کار بين کارگر و کارفرما بر مبنای عدالت و شایستگی انجام شود‪.‬‬‫تیلور در پاسخ به اعتراضات نسبت به نظریات وی در دفاع خود می گوید‬
‫هدف از مدیریت علمی افزایش کارایی –کاهش هزینه‪ -‬زمان سنجی‪-‬کارسنجی‬
‫و افزایش درامد –تقلیل ضایعات و غيره نیست بلکه هدف یک انقالب‬‫ذهنی و روانی است ‪.‬‬
‫گیلبرت ها‬
‫فرانک یانکر گیلبرت و لیالن مولر گیلبرت به سبب کوشش ی که‬
‫برای یافتن بهترین روش انجام کار به خرج دادند نامشان در‬
‫تاریخ مدیریت جاودانه مانده است‪.‬آنان پیشگامان حرکت‬
‫سنجی بوده اند‪.‬‬
‫آاها برای مطالعه حرکت و تجزیه و تحلیل حرکت در انجام کار از‬
‫عکاس ی استفاده کردند و نمودار جریان کار را بر اساس پنج‬
‫عنصر اصلی عملیات – حمل و نقل –بازرس ی –انبارداری –و‬
‫تحویل مطرح ساختند‪.‬‬
‫مدیریت علمی‬
‫گیلبرت ها‬
‫مدیریت علمی‬
‫آاها پس از مطالعه هزاران کار ‪ 17‬حرکت را در دوره های سه گانه‬
‫انجام کار یعنی ‪-‬بلند کردن –جابجا کردن و استراحت کردن مشخص‬
‫ساختند و آن را تحت واژه تریبلیگ ارایه دادند‬
‫آاها معتقد بودند که فقط یک روش منحصر به فرد برای انجام کار‬
‫به بهترین وجه وجود دارد‬
‫مدیریت علمی‬
‫هنری گانت‪:‬‬
‫گانت برعکس گیلبرت ها ‪ ،‬به یک بهترین راه برای انجام ‪.‬‬
‫کار معتقد نبود‬
‫برخالف نظریات تیلور به آزادی و ابتکار عمل قایل بود‪.‬‬
‫وی به پرداخت پاداش به کارگران از نقطه استاندارد به بعد‬
‫مشهور بود‬
‫‪-2‬نظریه مدیریت اداری(اصول گرایی)‬
‫هدف‪:‬‬
‫قالب جهانی و قابل تعمیمی را برای اداره تمام سازمااها‬
‫صرف نظر از شرایط محیطی ‪،‬زمان‪،‬مکان‪،‬نوع و شرایط بوجود آورند‬
‫این مکتب به دنبال جمع آوری تجربیات مدیران موفق بوده است‬
‫اصول هاردهگانه مدیریت در نظریه مدیریت اداری‬
‫تقسیم کار‬
‫اختیار‬
‫انضباط‬
‫وحدت فرماندهی‬
‫وحدت جهت‬
‫الویت منافع عمومی بر منافع فردی‬
‫جبران خدمات کارکنان‬
‫تمرکز‬
‫سلسله مراتب‬
‫نظم‬
‫انصاف‬
‫ثبات شغلی و استخدام‬
‫ابتکار‬
‫روحیه کار گروهی‬
‫طبق نظریه مدیریت اداری تواناییهای الزم برای مدیران‬
‫عبارتنداز‪:‬‬
‫‪-1‬توانایی جسمی‬
‫‪ -2‬توانایی اخالقی‬
‫‪-3‬توانایی فکری‬
‫‪-4‬توانایی معلومات عمومی‬
‫‪-5‬توانایی معلومات تخصص ی‬
‫‪-6‬تجربیات‬
‫اندیشمندان مکتب مدیریت اداری‪:‬‬
‫هنری فایول‪:‬‬
‫فایول یک صنعتگر فرانسوی است معاصر با تیلور و مدیریت‬
‫را متجلی در فعالیت اداری می داند‪.‬‬
‫وی در کتاب اداره امور صنعتی و عمومی که در‬
‫سال ‪ 1916‬منتشر کرد تجارب خود را بیان داشته و‬
‫اصول هارده گانه ای را به عنوان قواعد زندگی کاری مطرح‬
‫می نماید‬
‫ارویک وگیولیک‪:‬‬
‫این دو محقق وظایف مدیریت را با بکارگيری واژه پوسد کورب که‬
‫مخفف از حروف اول انگلیس ی کلمات برنامه ریزی سازماندهی‬
‫کارگزینی هدایت هماهنگی گزارش دهی و بودجه بندی است مطرح‬
‫ساختند‬
‫این دو با انتشار کتابی با نام مقاالتی در باب علم اداری اصول‬
‫اساس ی سازمان را تشریح نمودند‬
‫مکتب مدیریت اداری‬
‫‪POSDCORB(planning,organizing,staffing,directing,coor‬‬
‫)‪dinating,reporting,budgeting‬‬
‫‪ -3‬بوروکراس ی‬
‫از دو واژه بورو به معنای دفتر کار و کراس ی به معنی‬
‫حکومت ادارات تشکیل شده است‬
‫تعریف‪:‬‬
‫طراحی ساختار نظام اداری منطقی ‪ ،‬عقلی ‪،‬قانونی و مطلوب برای‬
‫اداره کردن اثربخش سازمااها بر مبنی تقسیم کار و سلسله مراتب‬
‫سازمانی‬
‫تیلور و فایول به طور عمده به مسایل علمی مدیریت و کارآیی‬
‫در کسب اهداف توجه داشتند در حالی که اندیشمندان‬
‫بروکراس ی به این مساله اساس ی تر معطوف بود که‪:‬‬
‫گونه می توان ساختار سازمااها را به طور منطقی و کارا‬
‫طراحی کرد؟‬
‫ویژکی های بروکراس ی‪:‬‬
‫تقسیم کار دقیق‬‫سلسله مراتب اختیارات روشن‬‫قواعد و رویه های رسمی‬‫برخورد غير شخص ی وعادالنه‬
‫مسير ترقی مبتنی بر شایستگی‬
‫بنیان گذار مکتب بوروکراس ی‬
‫ماکس وبر‬
‫از جامعه شناسان بنام قرن نوزدهم است که نخستين بار به بررس ی‬
‫علمی بروکراس ی پرداخته است‪.‬‬
‫بروکراس ی وبر نوعی نظام اداری عقالنی قانونی و مطلوب است‬
‫بروکراس ی بر نوعی ساختار استوار است که ویژگی آن عبارتند از تقسیم‬
‫کار‪.‬وجود سلسله مراتب سازمانی تعریف شده‪ .‬حاکم بودن ضوابط ‪.‬‬
‫انتصاب بر اساس شایستگی‬
‫مکتب نئو کالسیک ها‬
‫نقص نظریه کالسیک ها عدم توجه به ابعاد انسانی در مدیریت بود‬
‫که با وقوع سه جریان اداره کارکنان و روان شناس ی صنعتی و‬
‫حمایت از کارگران پدیدار شد و منجر به ظهور اهضت روابط انسانی‬
‫گردید‬
‫عصر نئو کالسیک ها به دهه ‪ 1930‬برمی گردد‬
‫اهضت روابط انسانی مبلغ اندیشههای زیر شد‪:‬‬
‫‪)1‬حرمت و شان انسان باید در محیط کار احیا شود‪.‬‬
‫‪)2‬هدفهای کارکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد‪.‬‬
‫‪)3‬در مدیریت و تصمیمگيری از مشنارکت گروهنی افنراد اسنتفاده‬
‫شود‪.‬‬
‫‪)4‬بننا تغیيننر در سنناختار سننازمان امکننان آزادی عمننل و ابتکننار داده‬
‫شود‪.‬‬
‫‪)5‬اهمین ننت و جایگن نناه گروههن ننا در محن ننیط کن ننار بدرسن ننتی شن ننناخته‬
‫شود‪.‬‬
‫مطالعات هاثورن‬
‫آزمایشات هاثورن به رهبری التون مایو در شرکت وسترن الکتریک در‬
‫نزدیکی شهر شیکاگو انجام شد‪.‬‬
‫این آزمایشات در ابتدا با دیدگاه مدیریت علمی انجام شد‬
‫این مطالعات به هار دسته قابل تقسیم است‬
‫‪-1‬آزمایشات روشنایی‬
‫‪-2‬آزمایشات اتاق نصب و اتصال ‪-3‬آزمایشات مصاحبه ‪ -4‬اتاق‬
‫کلیدهای تبدیل کننده تلفن‬
‫مهمترین دستاورد های مطالعات هاثورن‬
‫‪ -1‬تاکید بر انسان در ابعادی فراتر از انگيزه های اقتصادی‬
‫‪-2‬اهمیت توجه به احساسات و عواطف فرد در سازمان‬
‫‪-3‬توجه به نقش مهم ارزش ها و هنجارهای گروهی و جمعی‬
‫‪-4‬تحلیل روابط غير رسمی‬
‫‪-5‬توجه به عامل اجتماعی و نقش گروههای غير رسمی در کارایی‬
‫نظریات نئوکالسیک ها‬
‫اهضت روابط انسانی‪ :‬به رهبری التون مایو و در پرتو مطالعات هاثورن‬‫به ابعاد اجتماعی و انسانی رفتار کارکنان به عنوان کلید افزایش بهره‬
‫وری و افزایش تولید توجه ویژه داشتند‬
‫نظریه نیاز انسانی‪ :‬آقای ابراهام مازلو با تعیين نیازهای اصلی انسان و‬‫سلسله مراتب ارضاء آاها ‪،‬مدیران را با انواع نیازها به عنوان محرک و‬
‫ایجاد انگيزه آشنا کرد‪.‬‬
‫نظریه ‪x‬و‪ : y‬آقای مک گریگور با بیان اینکه سبک مدیریت بستگی‬‫به دو پیش فرض مدیران به کارکنان دارد‪.‬پیش فرض ‪ x‬یعنی دیدگاه‬
‫مدیران نسبت به کارکنان منفی است‪.‬پیش فرض ‪ y‬یعنی اینکه مدیران‬
‫نسبت به کارکنان دید مثبت دارند‪.‬‬
‫سلسله مراتب نیاز های مازلو‬
‫تکلیف‪:‬‬
‫‪ -1‬دوازده تعریف از مدیریت بنویسید‬
‫‪-2‬نقاط ضعف و قوت مکتب کالسیک ها بنویسید‬
‫نظریه پردازان علوم رفتاری‬
‫زیگموند فروید‪:‬از اولين کسانی بود که برای یافتن دالیل‬‫بروز رفتار به ارایه نظریه پرداخت‬
‫به نظر فروید انسان دارای سه سطح فعالیت روانی است‬
‫سطح اول ضمير خود اگاه شامل نيروی عقل ‪،‬حافظه ‪،‬دقت و هوش‬
‫سطح دوم‪:‬ضمير نیمه خود آگاه که تصورات و داشته ها ی موجود‬
‫در آن به زحمت به خاطر می آیند‬
‫سطح سوم سطح ناخودآگاه که در عمیقترین بخش شعور اهفته‬
‫است‬
‫بسیاری از رفتار انسان محرک آن ضمير ناخودآگاه است‬
‫ادامه ‪:‬نظریه پردازان علوم رفتاری‬
‫اسکینر‪:‬‬
‫تحقیقات زیادی راجع به تاثير محیط بر رفتار انسان‬
‫داشته است‬
‫ادامه ‪:‬نظریه پردازان علوم رفتاری‬
‫فرید ریک هرز برگ‬
‫برای برانگیختن کارکنان به کار باید شغل آنان رامجددا طرح‬
‫ریزی و مشاغل غنی سازی شود‬
‫نظریه های نوین مدیریت‬
‫نظریه سیستمی‪ :‬نگرش سیستمی بررس ی سازمان از طریق‬
‫در نظر گرفتن کلیت و ارتباط اجزا آاها است‬
‫تعریف‪ :‬سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است‬
‫که برای کسب هدف مشترک فعالیت می کند‬
‫سیستمها از تعدادی خرده سیستم یا اجزا کو کتر‬
‫تشکیل می شوند‬
‫سازمان یک سیستم باز که با محیط تعامل دارد‬
‫یک سازمان از بسیاری جهات به یک ارگانیسم زنده شباهت‬
‫دارد‬
‫سازمان به عنوان سیستم‬
‫محیط‬
‫فرآیند عملیات‬
‫محصوالت‬
‫•فعالیتهای تولیدی و‬
‫بازاریابی‬
‫خدمات‬
‫اندیشه ها‬
‫اطالعات‬
‫ضایعات‬
‫ستاده‬
‫انسان‬
‫داده‬
‫÷‬
‫مواد‬
‫•سازوکارهای یرنامه‬
‫ریزی‪ ،‬سازماندهی‪ ،‬و‬
‫کنترل‬
‫سرمایه‬
‫•تحقیق‪ ،‬توسعه و ‪...‬‬
‫و‪...‬‬
‫بازخورد‬
‫اطالعات‬
‫نظریه کمی مدیریت‬
‫دانشمندان نظریه کمی امکان استفاده از روش ها و کاربردهای‬
‫ریاض ی و آمار برای بهبود تصمیم گيری‬
‫مدیران را بررس ی کردند‬
‫برخی از کاربردهای ریاض ی در مدیریت به شرح زیر است‪:‬‬
‫‪ -1‬پیش بینی آینده‬
‫‪ -2‬مدل سازی موجودی انبار‬
‫‪-3‬برنامه ریزی خطی‬
‫‪-4‬نظریه صف‬
‫‪-5‬مدل های شبکه‬
‫‪ -6‬شبیه سازی‬
‫نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)‬
‫از انجا که سازمااها از حیث اندازه‪،‬نوع فعالیت ها ‪،‬‬
‫هدفها و مانند آاها با هم تفاوت دارد لذا یافتن اصول‬
‫جهان شمول که در همه شرایط وضعیت های‬
‫سازمانی گوناگون کارساز باشد غير ممکن است اساس‬
‫نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی‬
‫مدیریت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود‬
‫ندارد‪.‬‬
‫ادامه ‪-‬نگرش اقتضایی(نگرش موقعیتی)‬
‫ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشات می گيرد‬
‫که نحوه و سبک مدیریت در هر زمان ‪،‬باید با توجه به موقعیت‬
‫و مجموعه شرایط فعالیت وی باشد‪.‬‬
‫شناخت نظریات و علم مدیریت و کاربرد این فنون بر مبنای‬
‫مقتضیات و شرایط هر سازمان می باشد‬
‫متغيرهای اقتضایی‪:‬‬
‫اصول اداره سازمااها به متغير های زیادی بستگی دارد که اهم آن‬
‫عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ -1‬اندازه سازمان‬
‫‪-2‬تکراری بودن فن آوری تولید‬
‫‪-3‬عدم اطمینان محیطی‬
‫‪-4‬تفاوت های فردی‬
‫مدیریت دانش‬
‫فرایند گسترده ای است که امر شناسایی ‪،‬سازماندهی ‪،‬انتقال و‬
‫استفاده صحیح از اطالعات و تجربیات داخلی سازمانی را مورد توجه‬
‫قرار می دهد‬
‫تشخیص‬
‫ارزیابی‬
‫تحصیل‬
‫نگهداری‬
‫مدیریت دانش‬
‫به کارگيری‬
‫اشتراک‬
‫اجزا مدیریت دانش‬
‫توسعه‬
‫برنامه ریزی‬
‫برنامه ریزی‬
‫در ذیل ند مورد از این تعاریف ارائه شده است ‪:‬‬
‫‪ -1‬برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گيری در مورد اینکه ه‬
‫کارهایی باید انجام گيرد‬
‫‪ -2‬برنامه ریزی عبارتست از تعیين هدف و یافتن یا پیش بینی‬
‫کردن راه تحقق آن‬
‫‪ -3‬برنامه ریزی عبارتست تصور و طراحی وضعیت مطلوب در‬
‫آینده و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که رسیدن به آن‬
‫را فراهم کند‪.‬‬
‫برنامه ریزی یعنی ارائه طریق بر عملیات آینده که متضمن نتایج‬
‫معين با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫برنامه ریزی‬
‫تعریف ‪:‬‬
‫طراحی و تصور وضعیت مطلوب و یافتن و پیش‬
‫بینی کردن راهها و وسایلی که نیل به آن را میسر‬
‫سازد همراه با تعهد اجرای آن‬
‫در مدت معين‬
‫تغیير و اصالح مستمر برنامه ها موجب پویایی و انعطاف پذیری‬
‫فرایند برنامه ریزی می شود‬
‫انواع برنامه ریزی‪:‬‬
‫‪ -1‬از نظر زمانی(کوتاه مدت‪ ،‬میان مدت و بلند مدت)‬
‫‪ -2‬از نظر مکانی(کالن‪ ،‬بخش ی‪ ،‬منطقه ای)‬
‫‪ -3‬از نظر حوزه عملکرد(اقتصادی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬سیاس ی‪ ،‬فرهنگی)‬
‫تعیين مسير‬
‫کاهش تاثير‬
‫تغیيرات‬
‫تغیير محیط‬
‫تدوین‬
‫استاندارهایی‬
‫برای تسهیل‬
‫کنترل‬
‫برنامه ریزی‬
‫به منظور‬
‫کاهش‬
‫ضایعات‬
‫و اضافات‬
‫افزایش کارایی‬
‫و اثر بخش ی‬
‫‪70‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک(بلند مدت)‬
‫ما هم مي توانيم‪ ،‬آينده دلخواه خود را تصوير كرده و در راه رسيدن به آن برنامه ريزي‬
‫نماييم‪ .‬مي توان مسائل و رويدادها را قبل از وقوع‪ ،‬تجزيه و تحليل نماییم (آينده سازي‬
‫فعال)‬
‫آينده را مي توان به وجود آورد و آن را به شكل دلخواه ساخت‪ .‬مهم آن است كه بدانيم‬
‫آينده مطلوب يست و راه رسيدن با آن گونه است؟ ترسيم و درك آينده مطلوب‬
‫با استفاده ًاز مهارت تجسم و عينيت بخشيدن امكان پذير مي ‪ ”Vision‬شم انداز“‬
‫باشد‪ ،‬دقيقا آن يزي كه در فرآيند برنامه ريزي استراتژيك دنبال مي شود‪.‬‬
‫تنها يزي كه در برنامه ريزي استراتژيك همه افراد بايد بدانند اين است كه‪:‬‬
‫”هر يزي را كه تصور كنيم و بدان باور داشته باشيم‪ ،‬همان را بدست خواهيم آورد‪“.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫”تنها يزي كه براي شروع نياز داريم يك روياست‪ ،‬رويايي كه بتواند‬
‫ما را در بهتر از گذشته بودن ياري دهد‪ .‬تنها يزي كه بايد در‬
‫وجودمان داشته باشيم باور است‪ ،‬باوري كه تضمين كند رويايمان‬
‫به واقعيت خواهد رسيد‪ .‬تنها يزي كه بايد انجام دهيم عمل است‬
‫و زمان همين حال است‪“.‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫تعريف استراتژي‪:‬‬
‫برنامه‪ ،‬الگوي رفتاري‪ ،‬سياست يا تصميمي است كه سمت و‬
‫سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي دهد و به معني‬
‫راهبرد مي باشد‪.‬‬
‫تعريف برنامه ريزي استراتژيك‪:‬‬
‫تالش منظم و سازمان یافته به منظور اخذ تصمیمات بنیادی که شکل ‪‬‬
‫دهنده فعالیت آتی و بلند مدت سازمان می باشد‬
‫الگوي جامع مديريت استراتژيك‬
‫بازخور‬
‫بررس ي عوامل خارجي‬
‫تعيين‬
‫مأموريت‬
‫تعيين هدفهاي‬
‫بلند مدت‬
‫تدوين ‪ ،‬ارزيابي‬
‫و انتخاب استراتژي‬
‫تعيين هدفهاي‬
‫ساالنه و سياستها‬
‫تخصيص‬
‫منابع‬
‫بررس ي ‪ ،‬ارزيابي و‬
‫كنترل استراتژي‬
‫بررس ي عوامل داخلي‬
‫تدوين استراتژيها‬
‫اجراي استراتژيها‬
‫ارزيابي‬
‫استراتژيها‬
‫روش اجرائي برنامه ريزي استراتژيك‪(:‬برای مطالعه)‬
‫‪ -1‬تدوين چشم انداز‪:‬‬
‫شم انداز سازمان بايد خالصه‪ ،‬بياد ماندني‪ ،‬مطلوب و ايده آل مناسب را‬
‫به تصوير بكشد و همه سطوح را در نظر بگيرد‪.‬‬
‫‪ -2‬تدوين ماموريت‪:‬‬
‫ دليل وجودي سازمان‬‫ جايگاه مشتريان(ارباب رجوع) و ذينفعان‬‫ نيازها يا مشكالت بارز فعلي‬‫ بازبيني ماموريت فعلي سازمان‬‫‪ -3‬ارزش ها و اصول رفتاري‪:‬‬
‫ارزش ها مالك تصميم گيري مشترك در كليه شغلها و موقعيت هاست و‬
‫باورهاي مشترك كاركنان هر سازمان است‪.‬‬
‫(برای مطالعه)‬
‫‪ -4‬ارزيابي محیط دروني و بيروني‪:‬‬
‫ارزيابي محیط دروني نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص مي سازد و ارزيابي‬
‫محیط بيروني فرصت ها و تهديدها را تعيين مي كند‪.‬‬
‫‪ -5‬استراتژي هاي سازمان و موضوعات استراتژيك (استراتژی های اصلی)‪:‬‬
‫قسمتي از ماموريت وجودي سازمان را به صورت خواسته هاي بلند مدت بيان مي كند‬
‫و حالت كلي‪ ،‬ند جانبه و وسيع دارد و در درون خود يك ايده و روش را معين مي كند‪.‬‬
‫‪ -6‬اهداف كالن(بلند مدت)‪:‬‬
‫ تعيين هدف‪ ،‬يك تالش جمعي و تيمي است‪.‬‬‫ داشتن ديد سيستمي و يكپار ه ضروري است‪.‬‬‫ براي اهداف پيشنهادي‪ ،‬علت ها و معلول ها مشخص شود‪.‬‬‫‪ -7‬سنجش و ارزيابي عملكرد‪:‬‬
‫هدف از سنجش و ارزيابي عملكرد‪ ،‬اندازه گيري دقيق آن ميزان اطالعاتی است که در‬
‫صورت استفاده درست‪ ،‬موفقيت سازمان در استراتژي ها و اهداف را تضمين مي كند‪.‬‬
‫(برای مطالعه)‬
‫‪ -8‬تحليل فاصله‪:‬‬
‫ابزاري براي بكارگيري مقايسه سيستماتيك بين وضع موجود و وضع مطلوب است‪.‬‬
‫‪ -9‬اهداف خرد (اهداف سالیانه)‪:‬‬
‫هدف های سالیانه آرمااهای بلند مدت را به بودجه های ساالنه تبدیل می کند‪ .‬این‬
‫اهداف مبنای مشخص ی برای نظارت و کنترل بر عملکرد سازمان ارایه‬
‫می دهد‪.‬‬
‫اهداف خرد (سالیانه) داراي ويژگي هاي زير مي باشد‪:‬‬
‫ خاص و قابل صراحت‬‫ قابل اندازه گيري‬‫ قابل دستيابي‬‫ نتيجه گرا‬‫‪ -‬كوتاه مدت‬
‫(برای مطالعه)‬
‫‪ -10‬استراتژي هاي عملياتي(وظیفه ای)‪:‬‬
‫استراتژی وظیفه ای فکر یا ایده استراتژی اصلی را به فعالیت های طراحی شده برای‬
‫دستیابی به اهداف سالیانه مشخص می کند‪.‬‬
‫تفاوت استراتژی وظیفه ای و اصلی‪:‬‬
‫الف) افق زمانی‬
‫ب) مشخص بودن‬
‫ج) مشارکت کنندگان‬
‫‪ -11‬خط مش ی‪:‬‬
‫خط مش ی ها ار وب هایی برای راهنمایی تفکر‪ ،‬تصمیم گيری و اقدام مدیران و‬
‫زیردستان آاها در اجرای استراتژی سازمان است‪ .‬خط مش ی ها که غالبا ”دستور‬
‫عمل های عملیاتی“ نيز نامیده می شوند‪ ،‬جهت استاندارد کردن بسیاری از تصمیمات‬
‫تکراری و کنترل سلیقه و اعمال نظر مدیران و زیردستان در اجرای استراتژی های عملیاتی‬
‫می تواند مفید باشند‪ .‬در حقیقت خط مش ی ها باید از استراتژی های وظیفه ای نشات‬
‫گرفته و قصد آاها کمک به اجرای استراتژی باشد‪.‬‬
‫(برای مطالعه)‬
‫ویژگی های خط مش ی‪:‬‬
‫الف) خط مش ی ها کنترل غير مستقیمی بر فعالیت های مستقل پدید می آورد‪.‬‬
‫ب) خط مش ی ها برای فعالیت های مشابه راه حل های یکسانی ترویج‬
‫می نماید‪.‬‬
‫د) خط مش ی ها تصمیم گيری را سریع تر می کند‪.‬‬
‫ه) خط مش ی ها پاسخ از پیش تعیين شده ای را به مسایل تکراری می دهند‪.‬‬
‫و) خط مش ی ها عدم قطعیت در تصمیم گيری های روزانه را کاهش می دهد‪.‬‬
‫‪ -12‬برنامه هاي اجرايي‪:‬‬
‫پاسخ به اينكه ه كارهايي بايد انجام شود‪.‬‬
‫‪ -13‬ارزيابي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك‪:‬‬
‫در اهايت با ارزيابي فرآيند برنامه ريزي استراتژيك مي توان پي به موقعيت‬
‫سازمان برد‪.‬‬
‫ويژگيهاي يك برنامه ريزي استراتژيك موفق‪:‬‬
‫‪ -1‬از پشتيباني مديريت ارشد برخوردار است‪.‬‬
‫‪ -2‬يك فعاليت مشاركتي است و فقط به گروهي به نام برنامه ريزان‬
‫محدود نمي شود‪.‬‬
‫‪ -3‬انعطاف پذير و متناسب با ويژگي هاي سازمان طراحي مي گردد‪.‬‬
‫‪ -4‬مسئوليت ها و زمانبندي فعاليت ها را به روشني بيان مي كند و‬
‫قابل اعتماد بودن نتايج را تضمين مي كند‪.‬‬
‫ادامه ‪-‬ويژگيهاي يك برنامه ريزي استراتژيك موفق‬
‫‪ -5‬نسبت به محيط آگاه است و موضوعات محيطي را با حساسيت‬
‫پيگيري مي كند‪.‬‬
‫‪ -6‬درباره اهداف‪ ،‬اقدامات‪ ،‬نتايج و پيامدها واقع نگر است و‬
‫موضوعات را به طور جامع و يكپار ه مورد بررس ي قرار مي دهد‪.‬‬
‫‪ -7‬فرآيند برنامه ريزي و برنامه ها به طور منظم و مستمر بازنگري مي‬
‫شود و بهبود مي يابد‪.‬‬
‫برنامه ریزی عملیاتی‬
‫برنامه ریزی استراتژیک ون تری بر سازمان و عملیات آن سایه‬
‫می گستراند و مدیران را در انجام فعالیت هایشان راهنمایی می کند‪ .‬اما این نوع برنامه‬
‫ریزی‪ ،‬مدیران پایه را در انجام برنامه های عملیاتی خود بی نیاز نخواهد نمود‪ .‬مدیران‬
‫پایه باید با الهام از اهداف و استراتژی های کلی سازمان اهداف جزئی شده در واحد‬
‫تحت نظارت خود را شکل داده و برای تحقق آن کوشش نمایند‪.‬‬
‫تعریف برنامه ریزی عملیاتی‪:‬‬
‫برنامه ریزی عملیاتی عبارت از چگونگی تعیين اهداف و تبدیل این‬
‫اهداف به صورت عملیات و پیش بینی روش های اجرای آن در‬
‫کوتاه مدت می باشد‪.‬‬
‫برنامه ریزی عملیاتی‬
‫سلسله مراتب اهداف‪:‬‬
‫هدف اهایی‬
‫هدف کلی‬
‫هدف جزئی‬
‫هدف مشخص‬
‫هدف نهایی‪ :‬هدفی است که تمام سازمان‬
‫امکاناتش در راه رسیدن به آن بسیج شده‬
‫است‪.‬‬
‫هدف کلی‪ :‬یکی از زیر هدف های بالفصل‬
‫هدف های اهایی سازمان بوده که به‬
‫اهداف‬
‫ترین‬
‫عمده‬
‫صورت‬
‫بخش های سازمان ظاهر می گردد‪.‬‬
‫هدف جزئی‪ :‬هر هدف کلی به صورت‬
‫یکسری اهداف جزئی تقسیم می شود‪.‬‬
‫هدف مشخص‪ :‬هدفی است که بطور‬
‫دقیق مطالعه و محاسبه شده و با یک‬
‫فعالیت قابل حصول می باشد‪.‬‬
‫اصول تعیين اهداف در برنامه ریزی عملیاتی‬
‫‪ -1‬مطالعه شده باشند‪.‬‬
‫‪ -2‬صراحت داشته باشند‪.‬‬
‫‪ -3‬محاسبه شده باشند(کمی)‬
‫‪ -4‬مدت انجام آن معين باشد‪.‬‬
‫‪ -5‬هزینه های انجام آن معين باشد‪.‬‬
‫‪ -6‬واقع گرا باشند‪.‬‬
‫‪ -7‬با اهداف کلی و بلند مدت سازمان‬
‫هماهنگ باشد‪.‬‬
‫‪ -8‬با سایر اهداف هماهنگ باشند‪.‬‬
‫‪ -9‬متضمن راه حل های عملی باشند‪.‬‬
‫‪ -10‬به ماموریت سازمان توجه کامل‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫‪ -11‬توالی و استمرار داشته باشد‪.‬‬
‫‪ -12‬متناسب با قدرت اجرایی موجود‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ -13‬با نظر مجریان شکل گرفته شده‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ -14‬قابل نظارت‪ ،‬ارزیابی و کنترل باشد‪.‬‬
‫برنامه ریزی عملیاتی‬
‫‪-1‬تعیين اهداف‬
‫بطور کلی هدف عبارت از نقطه ای است که کوشش ها معطوف به آن می باشد‪.‬‬
‫در برنامه ریزی هدف نتیجه اهایی برنامه بوده که مقصود برنامه ریز نیل به آن‬
‫می باشد‪ .‬تعیين هدف‪ ،‬بسیار مهم می باشد‪ .‬اما مهمتر و در عين حال پیچیده‬
‫ترین قسمت در این خصوص‪ ،‬کاستن از تعداد غالبا متعدد‬
‫هدف های انتخاب شده (به دلیل کمبود بودجه و سایر امکانات) و گزینش‬
‫ضروری ترین هدف ها از میان آن ها می باشد‪.‬‬
‫روش های اولویت بندی اهداف‪:‬‬
‫‪ -1‬روش نظرخواهی ساده‪ :‬نظر خواهی از جامعه ذینفع‬
‫‪ -2‬روش نظر خواهی کامل‪ :‬نظر خواهی از کل جامعه‬
‫‪ -3‬روش االهم فی االهم‪ :‬طبقه بندی اهداف بر حسب اهمیت و ضرورت آن برای جامعه یا‬
‫سازمان‪ .‬مثل هدف خودکفایی و اینکه کشاورزان باید ه يزی را در‬
‫زمين های خود کشت نمایند‪.‬‬
‫برنامه ریزی عملیاتی‬
‫‪ -4‬روش جامع‪ :‬همانطور که از نام آن پیداست در این روش هر‬
‫هدفی از لحاظ اقتصادی‪-‬اجتماعی و فرهنگی و هرکدام به گروه ها‬
‫پایين تر تقسیم شده و به بررس ی تک تک آاها می پردازیم‪ .‬در این‬
‫روش به اصولی که دارای اهمیت بیشتری هستند ضرایب بیشتری‬
‫داده خواهد شد‪.‬‬
‫‪ -5‬روش جامع مرامی‪ :‬این روش همچون روش جامع بوده لیکن بر‬
‫حسب مرام برنامه ریزان به هر کدام گروه ها (مثال اقتصادی‪-‬‬
‫اجتماعی و فرهنگی) ضرایب متفاوتی داده خواهد شد‪.‬‬
‫برنامه ریزی عملیاتی‬
‫‪ -2‬پیش بینی‪:‬‬
‫همانطور که اشاره گردید برنامه ریزی یک نوع آینده نگری بوده لذا اساس آن را‬
‫پیش بینی تشکیل می دهد‪ .‬بنابراین پس از تعیين اهداف قسمت اصلی کار برنامه‬
‫ریز عملیاتی پیش بینی عملیات و کارهایی است که برای دستیابی به اهداف مورد‬
‫نیاز می باشد‪.‬‬
‫در پیش بینی دو عامل زمان و هزینه بسیار اساس ی می باشند‪ .‬سواالت مطرح در‬
‫پیش بینی دقیق عبارتند از‪:‬‬
‫‪ -1‬ه فعالیتی؟ (پیش بینی فعالیت ها)‬
‫‪ -2‬از ه روش ی؟ (پیش بینی روش های انجام کار)‬
‫‪ -3‬در ه مدت زمانی؟ (پیش بینی زمانی)‬
‫‪ -4‬در ه مکانی؟ (پیش بینی موقعیت مکانی برنامه)‬
‫‪ -5‬با ه منابعی؟ (پیش بینی منابع)‬
‫آخرین مرحله برنامه ریزی عملیاتی نيز اجرای آن می باشد‪.‬‬
‫برنامههاي عملياتي هدف " برخورداري از بايگاني متمركز‪ ،‬امن و داراي فضاي كافي در رابطه با اسناد مالي"‬
‫شروع دوره‬
‫‪1392/2/1‬‬
‫‪1392/3/1‬‬
‫‪1392/7/15‬‬
‫پایان دوره‬
‫‪ 2‬ماه‬
‫مديريت امور مديريت امور‬
‫اداري‪ -‬اداره‬
‫مالي‪ -‬اداره‬
‫انتقال اسناد به بايگاني‬
‫دفترداري و تنظيم خدمات و‬
‫جديد‬
‫تداركات‬
‫حسابها‬
‫‪1392‬‬
‫مديريت امور مالي‬
‫مديريت‬
‫تأمين زيرساختهاي امنيتي‬
‫– ي دفترفني‪-‬‬
‫اداره دفتردار و‬
‫در بايگاني جديد‬
‫آتش نشاني‬
‫تنظيم حسابها‬
‫‪1392‬‬
‫تعيين فضاي مورد نياز‬
‫جهت تجميع بايگاني‬
‫اسناد مالي‬
‫معاونت پشتيباني مديريت امور‬
‫مالي‬
‫و منابع انساني‬
‫سال اجرا‬
‫برنامه‪/‬اقدام‪/‬فعالیت‬
‫واحد اصلي‬
‫(اقدام كننده)‬
‫واحد يا‬
‫واحدهاي‬
‫مشاركت‬
‫كننده‬
‫شاخصهاي عملكردي‬
‫كليدي‬
‫تشریح گامهای برنامه‬
‫‪‬‬
‫مطالعه و بررس ي و مشاوره با مجري طرح‬
‫(شركت موردنظر)‬
‫‪‬‬
‫شناسائي واستقرار سيستم قفسه بندی و‬
‫امنيتي و اطفاء حريق موردنظر با توجه به نوع‬
‫اسناد (كاغذي)‬
‫‪‬‬
‫خريد و نصب‬
‫شناسايي پيمانكار‬
‫تعيين سيستم هاي امنيتي موردنظر‬
‫عقد قرارداد و اجرا و نظارت‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تأمين نيروي انساني مورد نياز‬
‫انتقال اسناد‬
‫‪4‬ماه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪3‬ماه‬
‫آغاز مرحله انتقال پس از انجا‬
‫‪1392‬‬
‫‪‬‬
‫متراژ فضاي‬
‫تخصيص داده شده‬
‫ميزان كاهش ريسك‬
‫از بين رفتن اسناد‬
‫پيشرفت بر اساس‬
‫زمانبندي تعيين شده‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫تمامی کوشش های برنامه ریزان در عملیاتی ظاهر می گردد که در‬
‫اهایت برای دستیابی به ماموریت های سازمان الزم می باشد‪ .‬همانطور‬
‫که قبال نيزاشاره شد برنامه ریزی استراتژیک یک نوع از برنامه ریزی‬
‫بوده که اهایتا به عملیات منجر خواهد شد‪ .‬لیکن از دیر باز تکنیک‬
‫هایی تحت عنوان روش های برنامه ریزی تصویری جهت عملیاتی کردن‬
‫برنامه ها مورد استفاده قرار می گرفته است‪.‬‬
‫صرف نظراز برنامه ریزی استراتژیک اکثر قریب به اتفاق برنامه ریزی‬
‫های اجرایی به شیوه تصویری نموداری می باشد‪ ،‬زیرا‪:‬‬
‫‪ -1‬موضوعات بیشتری در فضای کمتری قابل بیان است‪.‬‬
‫‪ -2‬بسیار سریع و غالبا آسانتر تفهیم می گردد‪.‬‬
‫‪ -3‬اجرا‪ ،‬کنترل‪ ،‬ارزیابی و تجدید نظر در برنامه را آسانتر خواهد نمود‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫روش های برنامه ریزی تصویری‪:‬‬
‫‪ -1‬روش نمودار گانت‬
‫‪ -2‬روش های شبکه ای‬
‫)‪ -2-1PERT‬روش پرت (‬
‫)‪ -2-2CPM‬روش س ی‪.‬پی‪.‬ام‪( .‬‬
‫‪PERT: Program Evaluation and Review‬‬
‫‪Technique‬‬
‫‪CPM: Critical Path Method‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫روش نمودار گانت‪:‬‬
‫روش نمودار گانت نخستين و اساس ی ترین روش تصویری در‬
‫برنامه ریزی عملیاتی می باشد‪ .‬این روش در خالل جنگ جهانی اول‬
‫توسط هنری ال‪ .‬گانت ابداع گردیده و هم اکنون نيز به عنوان یکی از‬
‫بهترین روش های تصویری مورد استفاده قرار می گيرد‪.‬‬
‫این روش اصوال برای زمانبندی انجام وظایف به وجود آمده و دارای‬
‫دو بعد است‪:‬‬
‫‪ -1‬محور عمودی شرح عملیات (و یا حتی وظایف) را بر حسب تقدم و‬
‫تاخر انجام آاها (مراحل انجام کار) را نمایش می دهد‪.‬‬
‫‪ -2‬محور افقی نيز نشان دهنده زمان می باشد‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫ویژگی های نمودار گانت‪:‬‬
‫این نمودار نشان می دهد که‪:‬‬
‫‪ -1‬ه کارهایی و یا عملیاتی باید انجام گيرد‪.‬‬
‫‪ -2‬هر کار و یا عملیات از ند وظیفه تشکیل شده است‪.‬‬
‫‪ -3‬ه وظایفی باید بطور همزمان دنبال گردد‪.‬‬
‫‪ -4‬در داخل هر عملیات ه وظایفی باید بطور سریالی انجام شود‪.‬‬
‫‪ -5‬زمان شروع و پایان هر وظیفه در ه تاریخی می باشد‪.‬‬
‫‪ -6‬دستیابی به هدف اهایی در ه تاریخی بدست می آید‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫ایرادات این روش‪:‬‬
‫‪ -1‬رابطه بين وظایف مختلف در هر کار مشخص نمی باشد‪.‬‬
‫‪ -2‬رابطه بين وظایف یک کار را با سایر وظایف کارها و عملیات دیگر‬
‫مشخص نمی نماید‪.‬‬
‫‪ -3‬تاریخ شروع و پایان هر وظیفه مشخص می باشد‪ ،‬لیکن معين‬
‫نشده است که در هر لحظه از زمان ما ند در صد در هر وظیفه‬
‫پیشرفت خواهیم داشت‪.‬‬
‫‪ -4‬کنترل کردن عملیات و تعیين اینکه در هر لحظه از زمان کل‬
‫عملیات در ه مرحله ای از پیشرفت می باشد دشوار می باشد‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫روش های شبکه ای‪:‬‬
‫کوشش هایی که در رفع ایرادات وارده به روش نمودار گانت به عمل آمد‪،‬‬
‫برنامه ریزی به روش شبکه ای را بوجود آورد‪.‬‬
‫تعریف شبکه‪:‬‬
‫شبکه‪ ،‬تصویری جامع و دقیق از وضع کلی و تمامی مراحل الزم برای اجرای یک برنامه و‬
‫روابط آن با یکدیگر است‪.‬‬
‫معموال جزیی ترین قسمت هر مرحله از کار در شبکه را فعالیت می نامند‪.‬‬
‫)‪:‬‬
‫فعالیت (‬
‫هر قسمت مشخص و معين از انجام یک طرح یا یک برنامه را یک فعالیت‬
‫می نامند‪ .‬نتیجه هر فعالیت یک رویداد بوده که خود منشاء فعالیت بعدی خواهد بود‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫رویداد( )‪:‬‬
‫رویداد نشان دهنده شروع و پایان یک فعالیت است‪.‬‬
‫اساس شبکه را رویداد و فعالیت تشکیل می دهند‪.‬‬
‫روش و مراحل تنظیم شبکه‪:‬‬
‫‪ -1‬تعریف هدف‬
‫‪ -2‬تهیه فهرستی منطقی از فعالیت ها‬
‫‪ -3‬تعیين تقدم و تاخر رویدادها و فعالیت ها‬
‫‪ -4‬شناخت دقیق روابط بين فعالیت ها‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫مزایای عمده برنامه ریزی شبکه ای‪:‬‬
‫‪ -1‬روابط بين تمامی فعالیت ها خواه به صورت مستقیم و خواه غير‬
‫مستقیم را بیان می کند‪.‬‬
‫‪ -2‬مشکالت و موانع احتمالی در طول برنامه را مشخص و قابل رفع می کند‪.‬‬
‫‪ -3‬نشان می دهد که ه فعالیت هایی باید به موازات یکدیگر و ه‬
‫فعالیت هایی باید به صورت سری انجام شود‪.‬‬
‫‪ -4‬روابط بين فعالیت ها را بطور دقیق نشان می دهد‪.‬‬
‫‪ -5‬برنامه های بسیار پیچیده و مفصل را بسیار ساده و قابل درک بیان‬
‫خواهد کرد‪.‬‬
‫‪ -6‬برای تعیين زمان دقیق هر فعالیت از آمار و احتمال استفاده می کند‪.‬‬
‫‪ -7‬زمان الزم جهت انجام کامل یک طرح را تقریبا دقیق بیان می کند‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫قواعد ترسیم شبکه‪:‬‬
‫‪ -1‬فعالیت پیش نیاز(پایه)‪:‬‬
‫‪ -2‬اصل تقدم و تاخر‪ :‬قبل از شروع یک‬
‫فعالیت باید کلیه فعالیت های ماقبل‬
‫ترسیم شده باشد‪.‬‬
‫‪ -3‬نمایش فعالیت ها‪ :‬هر فعالیت باید فقط‬
‫یک بار بر روی شبکه ظاهر گردد‪.‬‬
‫‪ -4‬نمایش رویداد‪ :‬شبکه باید دارای یک‬
‫رویداد آغازین و یک رویداد پایانی باشد‪.‬‬
‫‪ -5‬رویداد پوشش ی‪ :‬رویدادی است که نقطه‬
‫پایان ند فعالیت باشد‪.‬‬
‫‪ -6‬رویداد جوشش ی‪ :‬رویدادی است که نقطه‬
‫آغازین ند فعالیت است‪.‬‬
‫‪ -7‬رویداد واسطه‪:‬‬
‫‪ -8‬شماره گذاری رویدادها‪:‬رویدادها باید به‬
‫صورتی شماره گذاری شوند که همواره‬
‫شماره رویداد پایه کو کتر از رویداد پایانی‬
‫باشد‪ .‬ضمنا رویداد تکراری مجاز نمی‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ -9‬طول کمااها‪:‬‬
‫‪ -10‬واحد زمان‪:‬‬
‫‪ -11‬حلقه در شبکه‪ :‬در شبکه وجود حلقه‬
‫مجاز نبوده و نباید در شبکه ها‬
‫حلقه ای شکل گيرد‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫روش پرت‪:‬‬
‫”پرت“ روش ی جهت به حداقل رساندن تاخير‪ ،‬وقفه و تضاد در انجام برنامه و‬
‫هماهنگ ساختن قسمت های مختلف یک طرح اجرایی می باشد‪ .‬به عبارت دیگر‬
‫در این روش ما به دنبال تعیين هر ه دقیق تر زمان الزم برای نیل به یک هدف‬
‫اهایی و کوتاه کردن این زمان تا حد ممکن می باشیم‪.‬‬
‫پس به عبارت دقیق تر ”پرت“ مبتنی بر طول مدت اجرای برنامه و روش های‬
‫کوتاه کردن این مدت قرار دارد‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫روش برآورد زمان‪:‬‬
‫‪TE = (A+4M+B)/6‬‬
‫زمان حداقل ‪A:‬‬
‫زمان محتمل ‪M:‬‬
‫زمان حداکثر ‪B:‬‬
‫نظارت‪ ،‬کنترل و ارزیابی‪:‬‬
‫اساس ارزیابی در روش پرت بر زمان سنجی قرار دارد‪ ،‬و اینکه آیا‪:‬‬
‫فعالیت مورد نظر مطابق زمانی که برای آن برآورد شده‪ ،‬انجام‬
‫میگيرد؟‪:‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫روش س ی‪.‬پی‪.‬ام‪:.‬‬
‫”س ی‪ .‬پی‪ .‬ام‪ “.‬تقریبا همان روش ”پرت“ است با اضافه اینکه‪:‬‬
‫اوال‪ :‬کاهش و افزایش هزینه ها را تنها در تقبل و تطویل زمان برنامه ها ندانسته‬
‫بلکه به محاسبه مستقیم هزینه می پردازد‪.‬‬
‫ثانیا‪ :‬ون به ندرت به اجرای برنامه های بدون سابقه‬
‫می پردازد‪ ،‬از لحاظ برآورد زمان مشکالت بسیار کمتری داشته و کوشش خود را‬
‫صرف محاسبه هزینه های برنامه می کند‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫تکنیک های برنامه ریزی عملیاتی‬
‫در ”س ی‪ .‬پی‪ .‬ام‪ “.‬برای اجرای هر فعالیت دو زمان منظور‬
‫می گردد‪:‬‬
‫‪ -1‬زمان طبیعی که طی آن فعالیت با هزینه معمولی انجام‬
‫می گردد‪.‬‬
‫‪ -2‬زمان فشرده که برای انجام فعالیت ها در زمان کوتاه تر و با هزینه بیشتر انجام می گيرد‪.‬‬
‫بطور کلی سعی ”س ی‪.‬پی‪.‬ام‪ “.‬در این است که کمترین هزینه مناسبی را که بتوان برنامه را با‬
‫آن در کمترین زمان مناسب اجرا کرد را بدست آورد‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده‬
‫بودجه‪:‬‬
‫سندی است که نشان دهنده پیش بینی درآمدها و برآورد هزینه های‬
‫می باشد‪.‬‬
‫بودجه ریزی عملیاتی‪:‬‬
‫بودجه ریزی عملیاتی دو عامل ”صرفه جویی“ و ”اثربخش ی“ را به ابعاد‬
‫بودجه ریزی سنتی اضافه می کند‪ .‬در نظام بودجه ریزی عملیاتی بين‬
‫”کارایی“ و ”اثربخش ی“ تمایز قایل می شویم‪” .‬کارایی“ استفاده مفید از‬
‫منابع مورد نظر بوده در حالی که ”اثربخش ی“ با عملکرد کار مرتبط‬
‫است‪.‬‬
‫مهمترین هدف بودجه ریزی عملیاتی اصالح مدیریت بخش عمومی و‬
‫افزایش اثربخش ی مخارج در این بخش می باشد‪.‬‬
‫بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده‬
‫پس به منظور اصالح نظام بودجه ریزی از روش موجود به روش هدفمند و‬
‫عملیاتی و به صورت قیمت تمام شده سازمان مدیریت و برنامه ریزی(ماده ‪138‬‬
‫قانون برنامه هارم) و دستگاههای اجرایی(ماده ‪ 144‬قانون برنامه هارم) موظف‬
‫به انجام اموری در این زمینه گردیده اند‪.‬‬
‫اهداف روش قیمت تمام شده‪:‬‬
‫‪ -1‬ارتقاء ارایه کیفیت خدمات به مردم‬
‫‪ -2‬فراهم آوردن زمینه استانداردسازی خدمات دستگاههای اجرایی‬
‫‪ -3‬افزایش انگيزه کارکنان و مدیران انجام دهنده فعالیت‬
‫‪ -4‬استفاده بهینه از منابع و ظرفیت های موجود و زمینه سازی اصالح ساختار‬
‫بودجه ریزی و اجرای بودجه‬
‫‪ -5‬اعطای اختیارات الزم به مدیران انجام دهنده فعالیت‬
‫‪ -6‬کنترل نتایج فعالیت ها و خدمات به جای کنترل مراحل انجام کار‬
‫بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده‬
‫روش اجرایی‪:‬‬
‫‪ -1‬شناسایی فعالیت و خدمات قابل ارایه به روش قیمت تمام شده‬
‫‪ -2‬محاسبه قیمت تمام شده فعالیت و یا خدمت و تایید آن در سازمان مدیریت و‬
‫برنامه ریزی‬
‫‪-1‬تعیين اهداف‬
‫‪ -3‬مبادله توافقنامه بين مسئول واحد مجری و رییس دستگاه اجرایی‪ :‬در این‬
‫توافقنامه موضوع و عنوان فعالیت و یا خدمت‪ ،‬تعهدات واحد مجری و تعهدات‬
‫دستگاه اجرایی لحاظ می گردد‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده‬
‫نحوه و روش محاسبه قیمت تمام شده‪:‬‬
‫الف) در سال اول و دوم برنامه هارم‪:‬‬
‫‪ -1‬هزینه های پرسنلی( حقوق و دستمزد)‬
‫‪ -2‬هزینه های مصرفی(مواد مستقیم)‬
‫تذکر‪ :‬در محاسبه قیمت تمام شده فعالیت ها و خدمات در سالهای اول و دوم برنامه‬
‫هارم هزینه های باالسری‪ ،‬سرمایه ای (اموال و دارایی)‪ ،‬پرسنلی غير مستقیم و‬
‫مصرفی غير مستقیم را شامل نمی شود‪.‬‬
‫برای مطالعه‬
‫بودجه ریزی عملیاتی و قیمت تمام شده‬
‫ب) بقیه سالهای برنامه هارم‪:‬‬
‫از سال سوم برنامه هارم به بعد‪ ،‬حداقل ‪ 20‬درصد واحدهای دستگاههای‬
‫اجرایی مشمول این روش فوق قرار گرفته و عالوه بر هزینه های فوق باید هزینه‬
‫های پرسنلی غير مستقیم‪ ،‬هزینه های مواد مصرفی غير مستقیم‪ ،‬هزینه های‬
‫باالسری و هزینه های سرمایه ای حداقل برای واحد مجری محاسبه گردد‪.‬‬
‫چگونگی هزینه کرد صرفه جویی حاصل‪:‬‬
‫‪ -1‬ميزان ‪ 60‬درصد صرفه جویی حاصل جهت ایجاد انگيزه در کارکنان واحد‬
‫مجری هزینه خواهد شد‪.‬‬
‫‪ -2‬ميزان ‪ 40‬درصد باقیمانده جهت ارتقاء کیفی و تشویق کارکنان ستادی‬
‫واحدهای ذیربط می باشد‪ .‬از رقم فوق ‪ 30‬درصد جهت ارتقاء و بهبود کیفی‬
‫خدمات نظير اصالح نظام مدیریتی‪ ،‬آموزش و بهسازی کارکنان تجهير و بازسازی‬
‫امکانات و یا خرید تجهيزات برای واحد مجری و ‪ 10‬درصد باقی مانده نيز جهت‬
‫تشویق کارکنان ستادی که بر اجرای این آئين نامه نظارت دارند هزینه خواهد‬
‫شد‪.‬‬
‫سازماندهی‪:‬‬
‫سازماندهی‪:‬‬
‫با گسترده شدن حجم فعالیت ها ‪ ،‬تقسیم وظایف ضروری می‬
‫گردد‪.‬‬
‫تعریف ‪:‬‬
‫فرآیند است دوره ای که براساس آن تقسیم کار ‪ ،‬تعیين مراتب‬
‫و تنظیم روابط به منظور کسب اهداف امکان پذیر می‬
‫گردد‪.‬‬
‫ساختار رسمی‬
‫انواع ساختار سازمانی‬
‫ساختار غيررسمی‬
‫ویژگیهای ساختار رسمی‪:‬‬
‫روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار‬
‫سازمانی با دقت زیاد برای کارکنان تشریح‬
‫میشود‪.‬نقش افراد در آن به وضوح معين می باشد‬
‫ویژگی های ساختار غيررسمی‪:‬‬
‫ماهیت سازمان غير رسمی شخص ی است‪.‬‬
‫روابط سازمانی که بر اساس روابط اجتماعی است به‬
‫طور شفاهی برای کارکنان بیان می شود‬
‫نمودار سازمانی‬
‫یکی از اسنادی که پس از رسمیت یافتن سازمان تنظیم‬
‫می شود در یک نمودار سازمانی مستطیل ها یا مربع ها‬
‫نمایانگر تقسیم کارند و نشان دهنده مسير هایی هستند‬
‫که کارها را به واحد ها تخصیص می دهند‪.‬‬
‫انواع ساختار سازمانی‬
‫ساختار وظیفه ای‬
‫ساختار محصول‬
‫ساختار ناحیه جغرافیایی‬
‫ساختار مشتری‬
‫ساختار فرایند تولید‬
‫ساختار پروژه‬
‫ساختار ماتریس ی‬
‫ساختار ترکیبی‬
‫ساختار تیمی‬
‫ساختار شبکه ای‬
‫ساختار مدیریت دانش‬
‫نمودار وظیفهای‪:‬‬
‫در این نوع تقسیم بندی ماموریت های کلی‬
‫سازمان به وظایف تخصص ی مانند فروش تولید‬
‫مالی اداری و‪ ...‬تقسیم بندی می شود‪.‬‬
‫‪‬انواع ساختار سازماني‪:‬‬
‫ساختار وظيفه ای‬
‫ساختار بر اساس محصول‪:‬‬
‫در این واحدسازی مشاغل بر طبق کاالها و خدماتی که‬
‫ارائه میدهند گروهبندی میشوند به طوری که هر‬
‫واحد سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و‬
‫تولید یک محصول معين می شود‪.‬‬
‫مدیرعامل‬
‫مدیریت تولید بخاری‬
‫مدیریت تولید کولر‬
‫ساختار بر اساس محصول‬
‫مدیریت تولید پنکه‬
‫ساختار بر مبنای ناحیه جغرافیایی‬
‫ب ن نرای س ن ننازمااهایی ک ن ننه از نظ ن ننر مک ن ننانی در ی ن ننک ج ن ننا متمرک ن ننز‬
‫نیسن ننتند ‪ .‬در این ننن روش فعالین ننت هن ننای سن ننازمان در هن ننر‬
‫منطق ننه ی ننا ناحی ننه گ ننروه بن نندی م ننی گ ننردد و تح ننت نظ ننر‬
‫یک مدیر قرار می گيرد‬
‫رئیس‬
‫معادن منطقه شرقی‬
‫معادن منطقه شمالی‬
‫معادن منطقه غربی‬
‫ساختار بر مبنای جغرافیایی یا منطقهای‬
‫ساختار بر اساس مشتری‪:‬‬
‫عامل کلیدی در دسته بندی فعالیتها در این نوع‬
‫واحدسازی مشتری یا ارباب رجوع است‪.‬‬
‫مدیر فروش‬
‫لباس‬
‫فروش لباس کودکان‬
‫فروش لباس مردانه‬
‫ساختار بر اساس مشتری‬
‫فروش لباس زنانه‬
‫ساختار بر اساس فرآیند تولید‪:‬‬
‫بر فرآیند تولید کاال و خدمات تاکید دارد و بر طبق مراحل اصلی‬
‫فرآیندی که برای تولید محصول و خدمات به کار رفته است‪.‬‬
‫مدیر تولید‬
‫واحد رنگ زدن‬
‫واحد سباندن‬
‫واحد سمباده زدن‬
‫ساختار براساس فرآیند تولید‬
‫واحد بریدن وبها‬
‫ساختار بر مبنای پروژه‪:‬‬
‫در سازمااهایی که هدف و ماموریت آاها را میتوان در قالب پروژهها و‬
‫برنامههای نسبتا مستقلی اجرا کرد‪ ،‬این ساختار سازمانی قابل استفاده‬
‫است‪.‬‬
‫مدیر سازمان‬
‫پروژه الف‬
‫پروژه ب‬
‫برنامهریزی‬
‫امور حقوقی‬
‫تحقیقات‬
‫کنترل کیفی‬
‫برنامهریزی‬
‫امور حقوقی‬
‫امور فنی‬
‫امور تولید‬
‫بازاریابی‬
‫تدارکات‬
‫امور فنی‬
‫امور تولید‬
‫طراحی سازمان بر مبنای پروژه‬
‫تحقیقات‬
‫بازاریابی‬
‫کنترل کیفی‬
‫تدارکات‬
‫سازمان ماتریس ی ‪:‬‬
‫سازمان برمبنای وظیفه و سازمان برمبنای پروژه با هم سازمان‬
‫ماتریس ی را بوجود میآورند‪.‬‬
‫در ساختار ماتریس ی نيروهای تحت نظر دو سرپرست قرار می گيرند‬
‫مدیر سازمان‬
‫معاون تولید‬
‫معاون فنی مهندس ی‬
‫معاون قراردادها‬
‫معاون تحقیقات‬
‫گروه تولید‬
‫گروه فنی مهندس ی‬
‫گروه قراردادها‬
‫گروه تحقیقات‬
‫مدیر پروژه الف‬
‫گروه تولید‬
‫گروه فنی مهندس ی‬
‫گروه قراردادها‬
‫گروه تحقیقات‬
‫مدیر پروژه ب‬
‫سازمان ماتریس ی یا خزانهای‬
‫ساختار تيمي‬
‫در اين ساختار براي توسعه روابط مورب و حل مسأله در سازمان از تيم هايي استفاده مي‬
‫ً‬
‫شود كه گاهي بطور دائمي و گاهي بطور موقت ايجاد مي شوند و معموال مجموعه اي مركب‬
‫بخش هاي تخصص ي متعدد را بكار مي گيرند تا عمليات عادي سازمان را تكميل كنند اعضاء‬
‫اين تيم ها مأموريت هاي كاري خود برحسب نياز به همكاري يكديگر به حل مسائل مي‬
‫پردازند البته برخي از سازمان ها از تيم هاي مذكور به عنوان پايه اصلي ساختار سازماني‬
‫ً‬
‫استفاده مي كنند اين گونه سازمااها به اميد دستيابي به سازمان هايي با ساختار واقعا افقي‬
‫درآينده ساختارهاي عمودي خود را متالش ي كرده اند ‪.‬‬
‫‪128‬‬
‫ساختار شبكه اي ‪:‬‬
‫در اين ساختار يك هسته مركزي مسئول برقراري ارتباط با واحدهاي تأمين‬
‫كننده خدمات اساس ي سازمان است ‪ .‬اين هسته از طريق شبكه هايي با اين‬
‫واحدها مرتبط مي شود و فعاليت ها راانجام مي دهد ‪.‬‬
‫اين سازمان ها را گاهي سازمان مجازي هم مي نامند البته بايد توجه داشت‬
‫كه سازمان هاي مجازي از هسته مركزي دائمي استفاده نمي كنند و صرفآ‬
‫ازطريق ائتالفهاي مؤقتي شكل مي گيرند‪.‬بدون نياز به داشتن مالكيت همه‬
‫واحدهاي تامين كننده خدمات پشتيباني بر حسب نيازمي توانندازطريق شبكه‬
‫هاي الكترونيك به آاها دسترس ي پيدا كنند و كارهاي متنوعي را بر طبق ائتالف‬
‫هاي استراتژيك و قراردادهاي سازماني انجام دهند ‪.‬با استفاده از اين ساختار‬
‫سازمان ها مي توانند ضمن انجام فعاليت ها ي پيچيده خود سيستم هاي‬
‫كو كتري داشته باشند ‪.‬‬
‫‪129‬‬
‫ساختار بر مبناي دانش‬
‫سازمان هايي كه به نشر فعاليت هاي فكري پرداخته اند و براي جذب مشاوره هاي فكري‬
‫در محيط تالش مي كنند به سازمان هاي مجازي داراي مراكز دانش نزديك مي شوند ‪ .‬اين‬
‫سازمان ها از طريق تأمين منافع طرفين با روش هاي الكترونيكي با هم در تعامل اند‬
‫‪130‬‬
‫الگوهای ترکیبی‬
‫به ندرت سازمااها برای همه سطوح یک سازمان‬
‫صرفا از یک روش سازماندهی استفاده می شود‬
‫‪،‬در واقع سازمااها معموال آميزه ای از روش های‬
‫سازماندهی را به کار می گيرند‪.‬‬
‫بهترین روش سازماندهی برای همه سازمااها وجود‬
‫ندارد‬
‫پیش دانسته های الگوهای جدید سازماندهی‪:‬‬
‫واحد صف‪:‬‬
‫واحن نندهایی کن ننه وظن ننایف آاهن ننا بن ننه طن ننور مسن ننتقیم در تن ننامين هن نندفهای‬
‫سازمان موثر است‪.‬مانند واحد تولید و فروش‬
‫واحد ستاد‪:‬‬
‫واحنندهایی کننه وظننایف آاهننا بننه طننور غيرمسننتقیم در تننامين‬
‫هن نندفهای سن ننازمان من ننوثر اسن ننت ‪.‬و از طرین ننق خن نندمات تخصص ن ن ی ‪،‬‬
‫مشناوره ای ‪ ،‬برنامننه رینزی و سننازماندهی واحند هننای صنفی را ینناری‬
‫می دهند‪.‬‬
‫مدیر عامل‬
‫ستاد متمرکز‪:‬مدیران حقوقی‪،‬‬
‫منابع انسانی‪،‬امور مالی‬
‫معاون تولید‬
‫معاون تدارکات‬
‫معاون بازاریابی و‬
‫فروش‬
‫معاون ‪......‬‬
‫وظایف صف و ستاد در یک سازمان‬
‫حیطه نظارت‪:‬‬
‫شامل عده افراد و تعداد واحدهایی است که به طور مستقیم‬
‫به یک مدیر گزارش میدهند‪.‬‬
‫حیطه نظارت وسیع‬
‫حیطه نظارت محدود‬
‫تمرکز و عدم تمرکز‪:‬‬
‫تمرکز‪:‬‬
‫وقتی تحقق می یابد که اختیار در سطوح عالی مدیریت‬
‫جمع شده و باقی مانده است‪.‬‬
‫عدم تمرکز‪:‬‬
‫یعنی واگذاری اختیار به سطوح پایينتر مدیریت‪.‬‬
‫عوامل موثر در غيرمتمرکز کردن سازمان‪:‬‬
‫‪)1‬اندازه فعلی سازمان‬
‫‪)2‬مشتریان سازمان‬
‫‪)3‬تجانس خط تولید سازمان‬
‫‪)4‬عرضه کنندگان کاالهای مورد نیاز سازمان‬
‫‪)5‬اتخاذ تصمیمات سریع‬
‫‪)6‬مطلوب بودن خالقیت در سازمان‬
‫تعریف اختیار‪:‬‬
‫ميزان اعطای اقتدار سازمانی است که به پستی داده‬
‫میشود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود‬
‫را برای اتخاذ تصمیماتی جهت تاثير بر دیگران به کار‬
‫بندد‪.‬‬
‫اصول واگذاری اختیار‪:‬‬
‫‪)1‬واگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آاها‪.‬‬
‫‪)2‬واگذاری اختیار از واگذارنده اختیار سلب مسئولیت نمیکند‪.‬‬
‫‪)3‬واگذاری اختیار قابل فسخ است‪.‬‬
‫‪)4‬واگذاری اختیار باید با نظارت توام باشد‪.‬‬
‫‪)5‬تناسب بين اختیار و مسئولیت باید حفظ شود‪.‬‬
‫مزایای واگذاری اختیار‪:‬‬
‫‪)1‬مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسئولیتهای مهمتر خود در سطح عالی مدیریت‬
‫بپردازد‪.‬‬
‫‪)2‬واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر میشود‪.‬‬
‫‪)3‬به تصمیم گيری سرعت می بخشد‪.‬‬
‫طراحی ارگانیکی(پویا)‬
‫عدم تمرکز اختیارات‪-‬کاهش تعداد قوانين و‬
‫دستورالعملهای رسمی و دست و پاگير‪-‬کاهش ميزان‬
‫تقسیم کار‪ -‬گسترش حیطه نظارت تاکید می شود‬
‫طراحی بروکراتیک(مکانیکی)‬
‫در طراحی سازمان به رسمیت‬
‫می‬
‫سازمان باال‪-‬تمرکز‪ -‬تقسیم کار دقیق توجه‬
‫شود‬
‫فرایند سازماندهي رسمي ‪:‬‬
‫نظريه پردازان كالسيك بر اين باور بودند كه قصور در تعريف دقيق‬
‫روابط سازماني موجب كاهش كارايي و يروز ابهام و سردرگمي در سازمان‬
‫مي شود؛ بنابراين هر ه وظايف و فعاليت هاي افراد و گروههاي كاري‬
‫سازمان بطور دقيق تري تعريف شوند انجام وظايف سازمان آسانتر و‬
‫بهتر خواهد شد ‪.‬‬
‫بر اساس اين باور تنظيم ساخت سازمان بايد طي مراحلي معين و ضمن‬
‫رعايت اصولي كلي انجام مي شد طبق نظريه هاي كالسيك براي‬
‫سازماندهي بايد مراحل هارگانه اي به شرح ذيل طي شود‬
‫‪142‬‬
‫مرحله اول – تقسيم كل سازمان در قالب ند بخش عمده (تقسيم بندي افقي ) از طريق طي‬
‫مراحل ذيل ‪:‬‬
‫الف) تقسم بندي كارها و فعاليت ها با توجه به وظايف عمده‬
‫سازمان ‪.‬‬
‫ب) طراحي اداره ها ‪.‬‬
‫ج) طراحي واحدهاي پشتيباني ‪.‬‬
‫‪143‬‬
‫مرحله دوم‪ -‬ايجاد ارتباط ميان سطوح سازماني با توجه به اختيارات آاها (تقسيم بندي‬
‫عمودي) از طريق طي مراحل ذيل ‪:‬‬
‫الف) ارائه طرح سلسله مراتب سازماني ‪.‬‬
‫ب) تعيين حيطه نظارت افراد ‪.‬‬
‫ج) مشخص كردن حوزه سرپرستي افراد با رعايت اصل (( وحدت فرماندهي)) ‪.‬‬
‫د) تنظيم روابط رئيس و مرئوس ‪.‬‬
‫ه) تعيين نوع و حدود اختيارات افراد ‪.‬‬
‫و) تنظيم روابط صف و ستاد ‪.‬‬
‫ز) تعيين ميزان تمركز و عدم تمركز ‪.‬‬
‫‪144‬‬
‫مرحله سوم – مرتبط ساختن سلسله مراتب سازماني (تركيب افقي ) از طريق طي مراحل ذيل‬
‫الف ) تدوين راهنمايي سازمان ‪.‬‬
‫ب) تعيين وظايف تخصص ي ‪.‬‬
‫ج) تدوين رويه هاي كاري ‪.‬‬
‫د) تشكيل گروههاي كار دائمي و شوراها ‪.‬‬
‫ه) تشكيل گروههاي كاري موقت ‪.‬‬
‫‪145‬‬
‫مرحله هارم – جايابي براي كاركنان و تثبيت نيروها از طريق طي مراحل ذيل ‪:‬‬
‫الف) تقسم كار بين افراد ‪.‬‬
‫ب) تدوين شرايط احراز هر شغل ‪.‬‬
‫ج) تدوين شرح مشخصات شغل ‪.‬‬
‫ه) تدوين قوانين و مقررات موجود‬
‫‪146‬‬
‫تصمیم گيری‬
Decision Making Techniques
‫تصمیم گيری تحت تاثير کلیه افکار و اعمال مدیران می باشد و‬
‫مدیر دائما در حال تصمیم گيری است‬
‫تعریف ‪:‬‬
‫فرایند تعیين و تشخیص مساله ‪،‬یافتن راه حل های مختلف‬
‫برای مساله ‪ ،‬مقایسه نتایج ممکن از هر راه حل با‬
‫یکدیگر‪،‬انتخاب بهترین جواب از بين آاها و اجرای موثر‬
‫تصمیم اتالق می شود‬
‫ماهيت تصميم گيري هاي مديريت‬
‫‪-1‬تصميمات برنامه ريزي شده‬
‫اين تصميمات با توجه به سياستها ‪ ،‬رويه ها يا مقررات *‬
‫نوشته يا نانوشته ( کتبي يا شفاهي ) گرفته مي شوند وبه سادگي‬
‫بر امور جاري شرکت اثر مي گذارند که در اين فرايند راه هاي‬
‫ندان زيادي وجود ندارد‪.‬‬
‫تصميمات برنامه ريزي شده تا حدي مانع از آزادي عمل فرد مي *‬
‫شوند‪ ،‬زيرا اين سازمان (ونه فرد)است که تعيين تکليف مي کند و‬
‫نسبت به آنچه بايد انجام مي شود تصميم مي گيرد‪.‬ولي تصميمات‬
‫برنامه ريزي شده با هدف و مقصد صرفه جويي در وقت يا دادن‬
‫آزادي عمل بيشتر به مديران ميباشند‪.‬‬
‫‪-2‬تصميمات برنامه ريزي نشده‬
‫اين تصميمات مربوط به مسائل پيش بيني نشده يا‬
‫موارد اضطراري هستند‪.‬اگر سازمان با مسئله مهمي روبرو‬
‫شود ( براي حل آن‪ ،‬سياستهاي شرکت يا سازمان روش ي را‬
‫ارائه ننموده است ) ‪ ،‬ناگزير است از طريق تصميمات‬
‫برنامه ريزي نشده به حل آن اقدام نمايد‪.‬‬
‫شرايط تصميم گيري‬
‫اطمينان‬
‫تحت شرايط اطمينان ‪ ،‬ما به خوبي از هدف ها آگاهيم و درباره نتيجه اقدام يا راهي‬
‫را که در پيش رو داريم مي توانيم اطالعاتي دقيق ‪ ،‬قابل سنجش و معتبر به دست‬
‫آوريم‪.‬‬
‫ريسک‬
‫ريسک مربوط به زماني است که نتوان به صورت قطعي نتيجه حاصل از اقدام را‬
‫پيش بيني نمود ‪ ،‬ولي براي پيش بيني نوع احتمالي که منجر به نتيجه مطلوب يا‬
‫مورد نظر مي شود ‪ ،‬اطالعات کافي در دست است‪.‬‬
‫عدم اطمينان‬
‫در شرايط عدم اطمينان ‪ ،‬درباره نتايج حاصل از اقدامات هيچ نوع اطالعي در دست‬
‫نيست‪ .‬پديده عدم اطمينان داراي دو منشا اصلي است‬
‫فرايند تصميم گيري عقاليي‬
‫‪ -1‬تشخیص و تعریف مساله‬
‫تعيين مساله(مساله یابی)‪:‬رسمی‪-‬غيررسمی‬
‫تعيين علتها‬
‫تعيين اهداف تصميم گيري‬
‫‪ -2‬ارائه راه حل ها‬
‫جستجوي راه حل هاي ابتکاري‬
‫ارزيابي راه حل ها انجام نشود‬
‫‪ -3‬ارزيابي راه حل ها و انتخاب بهترين راه حل‬
‫ارزيابي راه حل ها‬
‫انتخاب بهترين راه حل‬
‫ادامه فرايند تصميم گيري عقاليي‬
‫‪ -4‬اجرا و نظارت‬
‫برنامه اجرا‪-‬اختصاص منابع –تعیين زمانبندی‬
‫اجراي برنامه نظارت بر اجرا و اصالحات ضروري‬
‫مساله(مساله یابی)‪:‬رسمی‬
‫§ زماني که اقدامات و کارهاي کنوني نسبت به تجربيات‬
‫گذشته متفاوت باشد‪.‬‬
‫§ زماني که اقدامات کنوني از برنامه هاي تعيين شده‬
‫انحراف دارد يا متفاوت است‪.‬‬
‫§ زماني که ساير مردم باعث مي شوند مدير متوجه‬
‫مسائل گردد‪.‬‬
‫§ زماني که عملکرد شرکت هاي رقيب از عملکرد سازمان‬
‫بهتر است‪.‬‬
‫متغير های تصمیم گيری‪:‬‬
‫‪-1‬اطالعات‪ :‬کیفیت – کمیت – به موقع‪ -‬مربوط تر‬
‫‪-2‬محیط‪ :‬مدیران در بررس ی و تجزیه و تحلیل باید به عوامل محیطی توجه داشته‬
‫باشد‪.‬عوامل محیطی شامل عرضه کنندگان ‪ .‬رقبا ‪ .‬تکنولوژی ‪ .‬مصرف کنندگان ‪ .‬وضعیت‬
‫عمومی جامعه‬
‫‪-3‬ویژگی مدیران‪ :‬هوش و استعداد مدیران‪ .‬سبک مدیریتی‪.‬اعتقادات‪ .‬استعداد‪.‬‬
‫خالقیت و نوآوری‬
‫همه سازمااها برای رشد وبقاء نیازمند اندیشه های نو و‬
‫نظریات بدیع و تازه می باشند افکار و نظریات جدید‬
‫خون تازه ای را به کالبد سازمان تزریق می کند حیات در‬
‫جهان متالطم امروز نیازمند نواوری وخالقیت می باشد‬
‫خالقیت‪:‬‬
‫به کارگيری توانایی ذهنی برای پدیدار شدن و تولید یک اندیشه‬
‫و فکر نو اطالق می شود‬
‫نوآوری‪:‬‬
‫به کارگيری ایده های نوین ناش ی از خالقیت‬
‫فنون‬
‫خالقیت‪:‬‬
‫‪-1‬یادداشت برداری‪ :‬فکرها و اندیشه های نو از زود گذرترین پدیده ها‬
‫هستند به طوری که گاهی در طی ند لحظه به ذهن خطور می کنند و به سرعت‬
‫فراموش می شوند برای حفظ آاها می توان از دفتر ه یادداشت استفاده نمود‬
‫‪-2‬انتخاب زمان و مکان مناسب‪ :‬زمان و مکان مناسب در ایجاد خالقیت موثر‬
‫است‬
‫‪-3‬تحلیل شبکه یا ارتباط اجباری‪ :‬برای رسیدن به یک فکر جدید میان دو ش ئ‬
‫و یا دو فکر که شباهتی ندارند به صورت اجباری روابط ایجاد می کنیم‬
‫تکنیک های خالقیت‪:‬‬
‫توفان فکری ‪:‬‬
‫روش ی است برای واداشتن گروهی از افراد به ارایه بسیاری نظرات در مدت‬
‫زمان کوتاه ‪-‬یک جلسه توفان فکری متشکل ازصاحب نظران گروه شش تا‬
‫دوازده نفر و یک نفر هماهنگ کننده‬
‫قوانين توفان فکری ‪:‬‬
‫‪-1‬هیچگونه انتقادی نباید از هیچ نظری در خالل جلسه ارایه گردد‪.‬‬
‫‪-2‬پرسه زنی خیال ‪:‬هر نظری ارایه شود حتی نظرات غير عملی‬
‫‪-3‬ارایه حداکثر تعداد نظرات‬
‫‪-4‬همه نظرات مکتوب شود و برای همه اعضا جلسه قابل رویت باشد‪.‬‬
‫‪ -5‬تکوین نظرات در جلسات بعدی ‪:‬عدم ارزیابی نظرات تا برگذاری ند‬
‫جلسه و رسیدن به ایده های مطلوب‬
‫ادامه ‪-‬تکنیک های خالقیت‪:‬‬
‫تکنیک دلفی ‪:‬‬
‫این تکنیک شبیه توفان فکری است با این تفاوت که افراد هیچگاه به‬
‫صورت گروه در یک جلسه و دور یک ميز جمع نمی شوند‬
‫رییس گروه موضوع را به همه اعضا اعالم می نماید‬
‫اعضا گروه نظرات خود را مکتوب به ریس گروه اعالم می نماید‬
‫رئیس گروه نظرات را جمع بندی و مجدد برای اعضا ارسال می کند‬
‫ارایه نظرات جدید توسط اعضا و ارسال به رئیس گروه‬
‫تکرار این فرایند تا رسیدن به نظرات مطلوب‬
‫تکنیک ه می شود اگر ‪ . . .‬؟‬
‫موانع عمده ی ذهنی ما برای دستیابی به خالقیت زیاد هستند و یکی از عمده ترین آن ها‬
‫این است که ذهن ما خیلی زیاد به واقعیت وابسته شده و به تعبيری به آن سبیده است‬
‫و همين عامل مهمی است که باعث می شود که ما خیلی عاقالنه رفتار کنیم و عاقالنه فکر‬
‫کنیم و از ار وب فکری معمولی مان بيرون نیاییم و به فراسوی آن نیندیشیم و این‬
‫تکنیک یک ابزار خوب برای رها کردن ذهن است تا ما از این واقعیت ها جدا شویم ‪.‬ساده‬
‫ترین حالت این تکنیک این است که ما تعاریفی از یک عمل تخیلی یا یک راه حل تخیلی را‬
‫ارائه می کنیم و بعد آن را توضیح میدهیم و احتماالت و توالی احتماالت و حوادث را در نظر‬
‫می آوریم ‪ .‬در عوض ‪ ،‬به جای این که خیلی سریع بگوییم که این کار بیخود و بیهوده است‬
‫و به درد عمل نمی خورد و یا به جای این که از آن انتقاد مبهم و گنگی داشته باشیم می‬
‫توانیم افکار منطقی را دنبال کنیم و در پی آن به تولید و خلق ایده ها بپردازیم ‪.‬‬
‫موانع خالقیت‪:‬‬
‫همه انسااها از استعداد خالقیت و نوآوری‬
‫برخوردارند بنابراین جلوگيری از عوامل بازدارنده ظهور خالقیت‬
‫مهمتر از وجود استعداد خالقیت است‪ .‬زیرا در صورت آزاد‬
‫سازی ذهن از پیش فرض ها ‪ ،‬در مدت کوتاهی می توان قدرت‬
‫خالقیت را به نحو شمگير افزایش داد‪ .‬برخی از موانع اصلی‬
‫خالقیت عبارتند از ‪:‬‬
‫‪-1‬فقدان اعتماد به نفس‬
‫‪-2‬ترس از انتقاد و شکست‬
‫‪-3‬تمایل به همرنگی با جماعت‬
‫‪ -4‬فقدان تمرکز ذهنی‬
‫گونه می توان خالقیت و نوآوری را در سازمان تسهیل کرد‬
‫افراد خالق در سازمان زمانی قادر به ارائه افکار تازه خواهند بود که فرایند‬
‫سازمان آن را امکانپذیر سازد‪.‬‬
‫‪ -1‬ساختار انعطاف پذیر‪:‬با ساختار انعطاف پذیر و دوری جستن از‬
‫خصوصیات بوروکراتیک و قید وبند ها و ضوابط سخت و ثابت آن می توان‬
‫محیط مناسبی را برای خالقیت کارکنان ایجاد کرد‪.‬‬
‫‪ -2‬تشویق نظام مند خالقیت‪ :‬سیاست های حمایتی از افکار نو در سازمان‬
‫موجب می گردد تا سازمان از تحول کافی برخوردار باشد‬
‫‪ -3‬فضای فرهنگی خالق‪ :‬زمانی فضای سازمان جوی خالقانه خواهد بود‬
‫که مدیران اعتقاد به خالقیت و نواوری باشند و در فرایند کارها آماده‬
‫شنیدن ایده های جدید از هر کس ی باشند‬
‫‪-4‬ایجاد واحد مخصوص خالقیت‪ :‬ایجاد گروههای تحقیقاتی ند نفره تا‬
‫واحد های بزرگ پژوهش ی همه تقویت کننده خالقیت و نوآوری هستند‪.‬‬
‫‪ -5‬ایجاد زمان برای خالقیت‪ :‬گرفتار شدن مدیران به موضوعات روزمره‬
‫موجب دوری از خالقیت در سازمان می شود لذا باید در طول روز زمانی را‬
‫خاص تفکر و خالقیت در نظر گرفت‪.‬‬
‫‪ -6‬برقراری سیستم پاداش‪ :‬موجب تشویق کارکنان به خالقیت و نواوری می‬
‫گردد‪.‬‬
‫هدایت و رهبری‬
‫اهمیت هدایت و رهبری به حدی است که برخی از صاحب‬
‫نظران علم مدیریت ‪،‬موفقیت هر مدیر را در گرو توان وی در‬
‫هدایت نيروی انسانی می دانند با این تاکید مدیریت عبارتند از‬
‫انجام کار به وسیله دیکران برای تحقق اهداف مورد نظر‬
‫هدایت و رهبری‬
‫تالش مدیر برای ایجاد انگيزه و رغبت در زیر دستان جهت‬
‫دست یافتن به اهداف سازمان‬
‫تعریف‪:‬‬
‫رهیابی و راهنمایی انسااها و پیشگامی به سوی اهداف‬
‫خاص ی که در عمل از طریق نفوذ در دیگران و تغیير رفتار‬
‫آاها میسر می باشد‪.‬‬
‫اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف‬
‫باشد ‪،‬مدیریت ‪،‬نفوذ در دیگران جهت کسب‬
‫اهداف سازمانی است ‪.‬‬
‫کونه می توان رفتار دیگران را‬
‫تحت نفوذ مدیران قرارداد؟‬
‫نفوذ ‪،‬از طریق ایجاد تصور قدرت صورت می‬
‫گيرد‪.‬ایجاد تصور قدرت مستلزم دسترس ی به‬
‫منابع قدرت است‪.‬‬
‫منابع اصلی قدرت‪:‬‬
‫‪ -1‬قدرت هایی که مبتنی بر منصب و مقام مدیریتی هستندمانند‬
‫پاداش و تنبیه‬
‫‪ -2‬قدرت هایی که مبتنی بر توانایی شخص ی مدیر هستند مانند‬
‫خبرگی –اطالعات – مرجعیت‬
‫رهبری موفق خواهد بود که دارای هر دو قدرت فوق بوده و به‬
‫خوبی بتواند از آن استفاده نماید‪.‬‬
‫قدرت و سبک رهبری‬
‫نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذش برای‬
‫کسب اهداف در داخل یک سازمان سبک رهبری گفته‬
‫می شود‪.‬‬
‫نفوذ یک رهبر به ميزان قدرتی که رهبر بر روی پيروان‬
‫دارد بستگی دارد‪.‬‬
‫انواع قدرت اصلی که رهبر به وسیله ی آاها می تواند تاثير گذار باشد‪:‬‬
‫این قدرت ها بر مبنای ادراک و تصور زیر دستان شکل می گيرد‬
‫‪ -1‬قدرت پاداش‪ :‬رهبر توانایی و منابع الزم برای اعطا پاداش به کسانی که در‬
‫مسير او حرکت می کنند را دارد‪ .‬پول –ارتقاء پست – ستایش‪ -‬کار جدیدو ‪...‬‬
‫‪-2‬قدرت اجبار‪:‬ترس ی است که زیر دستان از رهبر دارند ‪ .‬عدم پرداخت پاداش‪-‬‬
‫تنزل مقام‪-‬کاهش روابط صمیمانه و‪...‬‬
‫‪-3‬قدرت مشروع‪:‬رهبر به دلیل نقش یا موقعیتی که در سازمان دارد برمبنای‬
‫اختیارات قانونی‬
‫‪-4‬قدرت مرجعیت‪:‬رهبر دارای جذابیت و ویژگی‬
‫های خاص و یا محبوبیت می باشد‬
‫‪-5‬قدرت تخصص‪:‬رهبر شخص ی است با دانش‬
‫ها و تخصص های ویژه در محدوده کار آاها می‬
‫باشد‪..‬‬
‫خصوصیات رهبری ‪:‬‬
‫‪ -1‬هوش ‪ :‬ون رهبران با مسائل پیچیده سرو کار دارند لذا باید از‬
‫پيروان خود با هوش تر باشند‬
‫‪-2‬بیان رسا و با نفوذ‪ :‬با بیان رسا بهتر می توان در دبگران نفوذ کرد‬
‫‪-3‬بلوغ فکری و وسعت نظر‪:‬باید به حدی باشد که از ناکامی ها‬
‫جلوگيری شود‬
‫‪-4‬انگيزه موفق طلبی‪ :‬برای پیشبرد سازمان رهبران باید از انگيزه درونی‬
‫زیادی برخوردار باشند‪.‬‬
‫سبک های رهبری‪:‬‬
‫برخی از صاحبنظران مدیریت معتقد هستند سبک رهبری‬
‫مدیر ‪،‬اساسا تحت تاثير نگرش وی نسبت به کارکنان است و برخی دیگر از‬
‫صاحبنظران بیان می دارند مدیران دارای سبکی هستند که با ویژگی های‬
‫خودشان انطباق دارد و تنها معدودی از مدیران می توانند سبک خود را با‬
‫شرایط و افراد گوناگون منطبق سازند‪.‬‬
‫‪ -1‬سبک دستوری‪ :‬برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان کم و‬
‫کارکنان ضعیف باشند‪.‬در این حالت به کارکنان گفته می شود‬
‫دقیقا « ه کاری» را « گونه» انجام دهند‪.‬‬
‫‪-2‬سبک اقناعی(استداللی – تشویقی)برای موقعیتی که کارکنان زیر‬
‫متوسط هستند و افراد توان قبول مسئولیت ندارند و تا حدودی‬
‫فهیم هستند همچنين برای انگيزش کارکنان از ابزار تشویق استفاده‬
‫می شود‪.‬‬
‫‪-3‬سبک حمایتی ‪ :‬کارکنان از لحاظ توانایی باالی متوسط می باشند و‬
‫توانایی کافی برای تفویض اختیار با حمایت و کمک مدیر را دارند‪.‬‬
‫‪-4‬سبک تفویض ی‪ :‬کارکنان توانمند و قابل اعتماد برای تفویض اختیار‬
‫هستند‪.‬‬
‫کنترل‬
‫کنترل یکی از وظایف مدیریت است که در ارتباط با سایر وظایف مدیر می‬
‫باشد‪.‬‬
‫از طریق کنترل حد اکثر کارآیی و اثر بخش ی از منابع و فعالیت کارکنان در‬
‫جهت نیل به اهداف سازمان حاصل می شود‪.‬‬
‫فقط با کنترل است که برنامه ریز به صحت پیش بینی خود پی خواهد‬
‫برد‪.‬‬
‫تعریف‪:‬‬
‫تالش ی است سیستماتیک جهت رسیدن به اهداف‬
‫استاندارد‪،‬طراحی بازخورد اطالعات ‪،‬مقایسه اجزای واقعی با‬
‫استانداردهای از پیش تعیين شده ‪،‬تعیين انحرافات احتمالی و سنجش‬
‫آاها ‪،‬بر روند اجرایی که در بر گيرنده حد اکثر کارآیی است‬
‫رابطه ميان كنترل و ساير وظايف مديريت‬
‫كنترل‬
‫* كنترل فرآيندي است كه مدير از طريق آن تطابق‬
‫عمليات انجام شده را با فعاليتهاي برنامهريزي‬
‫شده‪ ،‬ميسنجد‪.‬‬
‫* كنترل تالش منظمي است در جهت رسيدن به اهداف‬
‫استاندارد‪ ،‬طراحي سيستم بازخورد اطالعات‪،‬‬
‫مقايسه اجزاي واقعي با استانداردهاي از پيش‬
‫تعيينشده و سرانجام تعيين انحرافات احتمالي و‬
‫سنجش ارزش آنها بر روند اجرايي كه در برگيرنده‬
‫حداكثر كارايي است‬
‫نظارت وظیفه کیست؟‬
‫نظارت را وظيفة هر مدير‪ ،‬از رياست عالي مؤسسه تا ‪‬‬
‫سرپرستان و مديران پايه است‪ .‬ون همة مديران‬
‫مسئوليت اجرايي طرح و برنامه را به عهده دارند‪ ،‬از‬
‫اين رو نظارت وظيفة بنيادي هر مدير‪ ،‬در هر رده‬
‫مديريت است‪ .‬برنامهريزي و نظارت را دو لبه يك قيچي‬
‫می باشد‪ ،‬كه بدون يكي‪ ،‬ديگري قابل اجرا نخواهد‬
‫بود‪.‬‬
‫فرایند كنترل‬
‫* مرحلة اول‪ :‬تعيين مالكها و روشهاي سنجش ‪‬‬
‫عملكردها كه شامل همة جوانب كار و فعاليتهاي‬
‫سازمان ميشود‪.‬‬
‫مرحله دوم‪ :‬نظارت عملكردها و سنجش و اندازهگيري ‪‬‬
‫ً‬
‫آنهاست‪ .‬اگر مالكها‪ ،‬مثال برحسب سود يا هزينه‬
‫است‪ ،‬عملكرد واقعي هم بايد با مقياسهاي پولي‬
‫اندازهگيري شوند‬
‫فرایند كنترل‬
‫* مرحله سوم‪ :‬بازنگري يا مقايسه نتايج حاصله از ‪‬‬
‫سنجش عملكردها با مالكها و هدفهاي تعيين‬
‫شده است‪ .‬اگر تفاوتها و انحرافاتي مشاهده شود‪.‬‬
‫در مرحله چهارم‪ ،‬اقداماتي براي تصحيح عملكردها ‪‬‬
‫ً‬
‫صورت ميگيرد‪ .‬غالبا عمل تصحيح مستلزم‬
‫تالشهايي در جهت هدايت رفتارها و باال بردن ميزان‬
‫عملكرد تا سطح مطلوب است‬
‫به چه ميزان ميتوان افراد را كنترل نمود؟‬
‫‪ :‬به جاي سعي در كنترل نتايج بر افكار زيردستان ‪‬‬
‫تأثيرگذار باشيد‪ .‬او معتقد است بهرهوري هنگامي‬
‫باال ميرود كه مديران شناخت خود را نسبت به‬
‫كارمندان هر روز باالتر ببرند و به طور مؤثري طرز‬
‫فكرها‪ ،‬ترسها و موانع بازدارندهي ايجاد انگيزه و‬
‫خيالهايي كه در درون ذهن انسان مخفي ميماند را‬
‫بررسي كنند؛ زيرا بهرهوري باال نتيجهي مستقيم يك‬
‫تفكر عالي است‬
‫مديريت منابع انساني‪‬‬
‫وظايف و مسؤليتهاي مديريت منابع انساني‬
‫جذب و گزينش‬
‫آموزش و توسعۀ منابع انساني‬
‫طراحي سيستمهاي حقوق و دستمزد‬
‫شناخت استعدادها‪،‬عالئق‪،‬انگيزه ها و شخصيت نيروهاي انساني از طريق ايجاد ارتباطات‬
‫انساني‬
‫انجام اقدامات مربوط به نگهداري تن و روان منابع انساني‬
‫انجام اقدامات مربوط به فعل و انفعاالت و جابجائیهاي پرسنلي‬
‫انجام اقدامات مربوط به نظم و انظباط و رسيدگي به شكايات‬
‫ارزشيابي شايستگي كاركنان‬
‫برنامه ريزي نيروي انساني‬
‫انجام اقدامات مربوط به ازكارافتادگي‪،‬بازنشستگي و مستمري بگيري كاركنان‬
‫مفهوم مديريت منابع انساني‬
‫مديريت منابع انساني تخصص ويژه اي است كه كوشش مي كند تا در جهت كسب رضايت كاركنان و‬
‫تامين هدفهاي سازماني سياست گذاري‪،‬برنامه ريزي و فعاليت كند‪.‬‬
‫تجزيه شغل‬
‫تجزيۀ شغلي عبارت است از جمع آوري اطالعات به منظور پي بردن به ماهيت شغل در يك سازمان كه‬
‫نتايج حاصل از آن فرمهاي ”شرح شغل“ و ”شرايط احراز“ مشاغل است‪.‬‬
‫تعريف نيرو يابي‬
‫عبارت است از فرآيند تحقيق و شناخت نيروهاي انساني كه داراي استعداد بالقوه‬
‫مي باشند و تشويق آاها جهت استخدام در سازمااها‪.‬‬
‫سياستهاي كلي نيرويابي‬
‫نيرويابي از داخل‬
‫نيرويابي از خارج‬
‫محاسن نيرويابي از داخل‬
‫تحريك كاركنان به ارتقاي دانش‪،‬مهارت و نوع رفتار خود بمنظور تصدي مشاغل‬
‫باالتردر سازمان‬
‫تقويت روحيه وفاداري كاركنان نسبت به سازمان‬
‫تقليل هزينه هاي نيرويابي‪،‬جذب و گزينش‬
‫معايب نيرويابي از داخل‬
‫جلوگيري از ورود افراد و افكار جديد به سازمان‪.‬‬
‫تقويت ارتباطات غير رسمي‬
‫امكان تقليل كمي و كيفي كاال و يا خدمات ارائه شده‪.‬‬
‫محاسن نيرويابي از خارج از سازمان‬
‫ورود افراد و افكار جديد به سازمان‬
‫تضعيف روابط غير رسمي در سازمان‬
‫افزايش كمي و كيفي خدمات و كاالها‬
‫جذب‬
‫دومين قدم پس از يافتن نيروهاي انساني است‪.‬‬
‫منظور از جذب نيروهاي انساني عبارت است از انجام يك سلسله عملياتي كه پس از‬
‫يافتن نيروهاي انساني مورد نياز سازمان‪ ،‬نظر آنان را به سازمان و استخدام در آن‬
‫جلب نمايد‪.‬‬
‫گزينش‬
‫گزينش مرحله اي است براي تشخيص و مقايسه شرايط متقاضيان شغلي با شرايط احراز‬
‫مشاغل به منظور انتخاب بهترين نامزد از ميان نامزدهاي مورد نظر براي تصدي شغل مربوطه‪.‬‬
‫گامهاي گزينش‬
‫فرآيند آموزش‬
‫تعيين نيازهاي آموزش ي‬
‫تعيين اهداف آموزش و توسعۀ منابع انساني‬
‫تعيين محتواي دوره ها‬
‫بكارگيري اصول و مباني يادگيري‬
‫اجرا و ارزشيابي‬
‫)‪1‬‬
‫)‪2‬‬
‫)‪3‬‬
‫)‪4‬‬
‫)‪5‬‬
‫روشها و فنون آموزش و توسعه منابع انساني‬
‫آموزش حين كار ‪‬‬
‫آموزش جواري ‪‬‬
‫دوره هاي اختصاص ي ‪‬‬
‫اصطالحات حقوق و دستمزد‬
‫دستمزد‪ :‬مبلغ خالص ي است كه به كارگر پرداخت مي شود‪.‬‬
‫حقوق‪ :‬مبلغ خالص ي است كه به كارمند در مقابل كار فكري و يا جسمي و يا ‪‬‬
‫تركيبي از آاها بصورت ماهانه يا ساالنه پرداخت مي گردد‪.‬‬
‫ً‬
‫مزايا‪ :‬كمكهايي است (بيمه‪،‬غير نقدي و ‪ )...‬كه مستقيما ارتباط به ارزش شغل ‪‬‬
‫وسيستمهاي معمول تعيين حقوق و دستمزد ندارد و جداي از حقوق و دستمزد‬
‫پرداخت مي شود‪.‬‬
‫هزينه زندگي‪ :‬مبالغي است كه يك نفر يا يك خانوار بطور معمول و عادت براي ‪‬‬
‫زندگي خود در يك محدودۀ زماني مصرف مي كند‪.‬‬
‫ارزشيابي مشاغل چيست؟‬
‫ارزشيابي مشاغل عبارت است از يك روش سيستمي به منظور تشخيص و تعيين‬
‫ارزش نسبي مشاغل‪.‬‬
‫فوايد ارزشيابي مشاغل‬
‫برقراري يك ارتباط منطقي بين وظايف و مسؤليتهاي شغلي و حقوق و دستمزد‬
‫پرداختي به كاركنان‪.‬‬
‫ايجاد تعادل در پرداخت حقوق و دستمزد‬
‫كاهش تعداد شكايات و تسهيل پاسخگويي و قانع نمودن شاغلين در رابطه با مسائل‬
‫دستمزد‬
‫پرسنل‪،‬جلب رضايت و ايجاد انگيزه هاي مثبت در كاركنان‬
‫حقورقو وحيه‬
‫تقويت‬
‫هاي پرسنلي‬
‫در هزينه‬
‫تشخيص‬
‫تسهيل تعيين‬
‫تشويقي بهره وري‬
‫پرداختهاي‬
‫سيستمومنطقي‬
‫برقراري يك‬
‫جلوگيري از اعمال نظرات در تعيين و پرداخت حقوق و دستمزد‬
‫معيارهاي ارزشيابي‬
‫معيارهاي كاري‪ :‬سن‪،‬جنس‪،‬تحصيالت و ‪...‬‬
‫معيارهاي اخالقي‪ :‬ادب‪،‬متانت‪،‬اعتماد به نفس و ‪...‬‬
‫معيارهاي ارزش ي‪ :‬معيارهايي است كه ريشه در ايدئولوژي و جهان بيني انسان دارد‪.‬‬
‫اهميت برنامه ريزي نيروي انساني‬
‫از ميان منابع مصروفه در سازمان‪ ،‬نيروهاي انساني از اهميت ويژه اي برخوردار است و عدم‬
‫توجه به آن‪ ،‬پايه هاي سازمان و مديريت را در سطح خرد و كالن متزلزل خواهد نمود‪.‬‬
‫تعريف برنامه ريزي نيروي انساني‬
‫عبارت است از فرآيندي كه بوسيله آن سازمااها اطمينان مي يابند كه نوع و ميزان نيروي ‪‬‬
‫انساني مورد نياز در حال و آينده را در اختيار دارند و منابع انساني موجود و مورد نياز‬
‫آينده‪،‬در زمان مناسب و در جاي مناسب در سازمان قرار مي گيرند و قادر به انجام وظايف‬
‫و مسؤليتهاي خويش در جهت نيل به اهداف سازماني مي باشند‪.‬‬
‫كاربرد برنامه ريزي نيروي انساني در سازمان‬
‫كاربرد برنامه ريزي نيروي انساني در سازمان‬
‫تجزيه و تحليل برنامه هاي آيندۀ سازمان جهت تعيين نوع و ميزان نيروي‬
‫انساني مورد نياز‬
‫برآورد ميزان و نوع نيروهاي انساني موجود در بازار كار ‪2.‬‬
‫‪1.‬‬
‫‪3.‬‬
‫تطبيق عرضه و تقاضاي نيروي انساني در آينده‬
‫تعيين سياستها‪،‬خط مشیها و استراتژيهاي جذب‪ ،‬گزينش‪ ،‬آموزش منابع انساني‬
‫مورد نياز جهت نيل به اداف و برنامه هاي سازماني‬
‫‪4.‬‬
‫اهم نكات پيامدها و برنامه هاي سالمتي‪ ،‬ايمني‪،‬‬
‫رفاه و امنيت‬
‫تشويق كارفرمايان و كاركنان براي برنامه ريزي به منظور تقليل حوادث و سوانح مربوط به‬
‫محيط كار‬
‫تشويق كارفرمايان و كاركنان بمنظور فراهم نمودن بهترين برنامه هاي تندرستي و ايمني در ‪2.‬‬
‫محيط كار‬
‫‪1.‬‬
‫برنامه هاي رفاهي كاركنان‬
‫ايجاد تعاونیهاي مسكن و تهيه مسكن ارزان قيمت‬
‫‪2.‬‬
‫ايجاد بيمه و خدمات درماني‬
‫ايجاد شركتهاي تعاوني مصرف ‪3.‬‬
‫ايجاد مهد كودك در جوار محيط كار ‪4.‬‬
‫ايجاد سرويسهاي رفت و آمد ‪5.‬‬
‫‪6. ...‬‬
‫‪1.‬‬
‫رفتار سازماني‬
ORGANIZATIONAL
BEHAVIOR
‫مقدمه رفتار سازماني‬
‫ً‬
‫امروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيما به استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و‬
‫مدير موفق مديري است كه بتواند به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آاها را بكار گيرد‪.‬‬
‫براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد كه در مبحث رفتار سازماني به آاها‬
‫پرداخته ميشود‪.‬‬
‫مديران به يزي نياز دارند كه بتوانند هم از رفتار مشهود و هم از رفتار نامشهود و پنهان‬
‫كارگر و كارمند و آنچه كه در درون آاها مي گذرد پي ببرند‪.‬‬
‫مديران به آن نياز دارند كه بدانند ‪،‬اگر در صورت و ظاهر افراد عدم رضايتي نمي بينند‬
‫دليل آن نيست كه در درون آاها بغض و كينه نسبت به آاها وجود ندارد‪.‬‬
‫بنابراين كارايي يك مدير به اين بستگي دارد كه هم از جنبه هاي فني شغلش آگاهي‬
‫داشته باشد و هم از مهارتهاي انساني مطلع باشد‪.‬‬
‫تاثير انگيزش بر عملكرد افراد‬
‫ويليام جيمز استاد دانشگاه هاروارد در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد كه‬
‫اگر كاركنان به نحو شايسته انگيخته شوند كارايي شان به ‪ 80‬تا ‪ 90‬درصد‬
‫خواهد رسيد‪.‬‬
‫كارمند‬
‫فضايي كه تحت تاثير‬
‫انگيزش قرار گرفته‬
‫‪ 80‬تا ‪ 90‬درصد‬
‫درصد توانايي‬
‫فرد‬
‫تعريف رفتار سازماني‬
‫رفتار سازمانيرشته مطالعاتي است كه‬
‫تاثيرافراد‪،‬گروههاوساختارسازماني را بررفتاركاركنان مورد‬
‫مطالعه قرارداده وهدفش باال بردن مهارتهاي مديران براي‬
‫شناخت علل‪،‬پيش بيني و تغيير رفتار افراد در سازمان است‪.‬‬
‫اعمال بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست ازمطالعه منظم‬
‫ورفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان ميدهند‪.‬‬
‫مهارتهاي مديريت‬
‫مديران بايد از سه مهارت ‪Robert .l. Katz‬به اعتقاد رابرت ال كاتز ‪‬‬
‫برخوردار باشند‪:‬‬
‫مهارت فني‪ :‬‬
‫عبارتست ازتوانايي استفاده ازروشها‪ ،‬فنون‪،‬تكنيكها ودانش يك رشته خاص مثل آهنگري‪،‬جوشكاري‪،‬‬
‫جراحي و‪ ، ...‬حسابداري‬
‫مهارت انساني ‪ :‬‬
‫عبارتست از توانايي درك آدمها وشناخت آاها و ويژگیهاي اخالقيشان و توانايي ايجاد انگيزه درآاها‬
‫مهارت مفهومي‪ :‬‬
‫عبارتست از توانايي مديردراداره كردن افرادوهماهنگ ومنسجم نمودن فعاليتهاي آاهاست‪.‬براي اينكارالزم‬
‫است مدير سازمان را در قالب يك مجموعه كه اجزاي آنرا به هم مرتبط ببيند‪.‬‬
‫رفتار سازماني بدنبال دادن ه دانش ي به مديران است؟‬
‫درك رفتارگذشته افراد‪ :‬راافراداينگونه رفتارميكنند؟ ه يزي باعث ميشود كه اينگونه اعمال ‪‬‬
‫يارفتارهايي راازخودنشان دهند؟ ه يزي الگوهاي رفتار افراد يا گروهها بوجود ميآورد؟‬
‫پيش بيني رفتار آينده‪:‬افراد در آينده طور رفتار ميكنند؟ ‪‬‬
‫ميتوان رفتار افرادراتغييرجهت طور كه باعث تغيير‪،‬هدايت وكنترل رفتارميشود‪ :‬شناخت عواملي ‪‬‬
‫دادوكنترل كرد‪.‬‬
‫نبايدفراموش كردكه دومهارت اولي طبعا انفعالي است ‪.‬فهميدن و پيش بيني كردن به دخالت افراد‬
‫ديگرنيازندارد‪.‬ولي جهت بخش ي‪ ،‬تغيير وكنترل رفتار افراد كليد رسيدن به اهداف سازماني است‪.‬‬
‫ِ ابزار مديريت‬
‫براي هركاري وسيله مناسب الزمست‪.‬مثلن كش براي كوبيدن ميخ ‪ ،‬اقو براي بريدن‪ ،‬آ اربراي بستن‬
‫پيچ و‪........‬‬
‫براي مديريت هم ابزارهاي مفيد زيادي تهيه شده اما ما بايد بدانيم كه اين ابزارها براي ه كاري ساخته‬
‫شده اند ومهمتراينكه بدانيم چه كارهايي از انها برمي آيد و چه كارهايي برنمي ايد؟ما بايد فرق آاها را درك‬
‫كرده واستفاده موثر از آاها را بدانيم‪.‬‬
‫چند نكته را فراموش نكنيد‪:‬‬
‫در رفتار سازماني و ارتباط با افراد لحظه به لحظه بايد معقوالنه و حساب شده رفتار‬
‫كنيد ‪.‬چون هر حرف و حركت و عمل شما براي ديگران معني دارو اثر گذار است‪.‬‬
‫در حيطه علوم رفتاري و مديريتي چيزي به نام قوانين و مقررات جامع وجود ندارد‪.‬و‬
‫چيزي به نام اصول مديريت جز در كتابهايي به اين نام وجود خارجي ندارد‪.‬‬
‫در انجام اموخته هاي جديد طبيعي است كه در ابتدا خطا كنيد مثل انجام هر فعاليت‬
‫جديدي ‪.‬بنابراين دلسرد نشويد‪.‬‬
‫سه حيطه مطالعاتي رفتارسازماني‬
‫رفتارفرد (انگيزش‪،‬شخصيت ‪،‬ادراك و‪ )...‬‬
‫رفتارگروه (پويايي گروه‪،‬تعارض و‪ )...‬‬
‫رفتارسازماني (فرهنگ سازماني‪،‬مديريت تغييروبهبود و بازسازي ‪‬‬
‫سازمان و‪)...‬‬
‫با اين وجود سطح مورد مطالعه در رفتار سازماني بطور كلي خرد نگر است‬
‫رفتارسازمان‬
‫رفتارگروه‬
‫رفتارفرد‬
‫سطوح تغيير رفتار‬
‫حداكثر‬
‫رفتار گروهي‬
‫رفتار فردي‬
‫مشكل‬
‫نگرشها‬
‫دانش‬
‫طوالني‬
‫زمان طوالني‬
‫كوتاه‬
‫عوامل موثر در رفتار فردي‬
‫ويژگي شخص ي‬
‫توانايي‬
‫شخصيت‬
‫يادگيري‬
‫ادراك‬
‫ارزشها و نگرشها‬
‫انگيزش‬
‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪7.‬‬
‫ويژگي شخص ي (بيوگرافي)‬
‫سن‬
‫جنس‬
‫وضعيت تاهل‬
‫وابستگان‬
‫سابقه خدمت‬
‫‪1.‬‬
‫داستان يك حادثه‬
‫گزارش پليس ‪:‬‬
‫در ساعت ‪ 21‬روز جمعه مورخ ‪ 16/2/84‬يك دستگاه خودروي پيكان به شماره انتظامي‪...‬‬
‫به رانندگي آقاي‪...‬درمحدوه كوي دانشگاه بايكدستگاه دو رخه به مالكيت‬
‫آقاي‪...‬تصادف نموده كه براثرآن رخ جلوي دو رخه آسيب ديده است‪.‬اين حادثه‬
‫هيچگونه خسارت جاني دربرنداشته است ‪.‬‬
‫صبح روزبعد(گفتگوي دو دانشجو)‪:‬‬
‫دانشجوي ‪:A‬راستي شنيدي ديشب يكي ازنگهبااهاي كوي باماشين زده به يك دانشجو‬
‫دانشجوي ‪:B‬آره‪،‬ميگن حال پسره خرابه وتوي بيمارستانه‬
‫ً‬
‫دانشجوي ‪ :A‬بيچاره پسره!واقعا اين نگهبااها تا كي ميخوان بامااينجوري برخورد كنند ‪.‬‬
‫دانشجوي ‪:B‬هيچكي به فكر ما نيست!‬
‫گزارش سرپرست كوي دانشگاه به معاونت دانشجويي ‪:‬‬
‫با سالم‬
‫ً‬
‫احتراما به استحضار ميرساند كه درشب گذشته پدريكي ازدانشجويان‬
‫ساكن در ساختمان‪19‬كوي درحاليكه باخودروي پيكان خوددرحال‬
‫خروج ازدرب كوي بوده است با دو رخه يكي ازدانشجويان كه‬
‫كناردرب خروجي پارك كرده تصادف ميكند كه متاسفانه‬
‫سرراننده خودرو به علت ترمزناگهاني به شيشه جلواصابت وزخمي‬
‫ميشود‪.‬وي توسط پرسنل كلينيك كوي درمان وبا رضايت دانشجوي‬
‫صاحب دو رخه كوي را ترك مي كند‪.‬‬
‫عوامل موثربررفتار فردي‬
‫ارزشها‬
‫انگيزه‬
‫رفتار فردي‬
‫نگرشها‬
‫ادراك‬
‫شخصيت‬
‫يادگيري‬
‫توانايي‬
‫انگيزه ها‬
‫نياز د‬
‫نياز ج‬
‫نياز الف‬
‫تشنگي‬
‫گرسنگي‬
‫احتياجات چندگانه‬
‫قدرت‬
‫انگيزه‬
‫قدرت احتياج‬
‫خواب‬
‫نياز ب‬
‫‪10‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫رواندرماني و تعديل رفتار‬
‫ما براي آنكه رفتار افراد را تغيير دهيم از دو روش ميتوانيم استفاده كنيم ‪:‬‬
‫روان درماني ‪:‬تغيير درنيازها وانگيزه ها‪ .‬نظر رواندرمااها اينست كه براي تغييررفتار بايدازاحساسات‬
‫ايها ًانجام مي شودزمانبروهزينه بر‬
‫وگرايشهاي درون يك فردآغازكرد‪(.‬هر ندكه اينكارتوسط حرفه ً‬
‫است)دراينجا تكيه بر تحليل داليل پنهان دررفتارهايي است كه غالباِ نتيجه تجارب اوليه درزندگي‬
‫است‪.‬‬
‫تعديل رفتار‪:‬بررفتارمشهود تاكيد دارد وازاهداف و ياروشهاي بيرون ازفرداستفاده ميكند تا با تعديل‬
‫وشكل بخشيدن به رفتارآنرا بسوي عملكرد دلخواه هدايت كند‪.‬فرض منطقي اين است كه‬
‫رفتاربوسيله نتايج مستقيم خويش كنترل ميشوند‪.‬آنچه پس ازاتفاق افتادن رفتار روي ميدهد به رفتار‬
‫بيفزايد‪ ،‬ازآن بكاهد ويا سركوبش كند ‪.‬‬
‫انگيزه‬
‫رفتار‬
‫هدف‬
‫فرمان امام علی (ع) به کارگزاران نظام ‪‬‬
‫‪ -1‬مهربانی نسبت به مردم‪ ،‬آنان را دوست داشتن و به ايشان لطف نمودن‪ .‬‬
‫‪ -2‬پرهيز از آزار واذيت مردم‪ ،‬زيرا آنها از دو حال خارج نيستند يا برادر دينی ما‬
‫میباشند يا انسانی همانند ما هستند‪.‬‬
‫‪ -3‬گذشتن از گناهان و خطاهای مردم‪ ،‬همان گونه که مدير انتظار دارد خداوند نسبت‬
‫به او بخشش و گذشت داشته باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬از کيفر دادن به بندگان خدا شاد نگرديد و اگر از تقصير کسی در گذشتيد پشيمان‬
‫نشويد‪.‬‬
‫‪ -5‬نسبت به بندگان خدا با عدالت رفتار نمائيد زيرا هيچ چيز نزد خداوند بدتر از ظلم‬
‫کردن نيست وخداوند در کمين ستمکاران است‪.‬‬
‫‪ -6‬خشنودی عامه را در نظر داشته باشيد زيرا نا رضايتی خواص در مقايسه با‬
‫ناراحتی مردم اهميتی ندارد‪ .‬عامه مردم ستون ديند و جامعه از آنان تشکيل میشود‪.‬‬
‫بنابراين بايد ميل و توجه مديران و کارگزاران به عموم مردم باشد و پيوسته در‬
‫خشنودی آنان کوشش نمايند‪.‬‬
‫‪ -7‬آنچه به عهده مديران و حاکمان میباشد بر طرف نمودن عيوب علنی است و حکم‬
‫عيوب نهانی با خداوند است‪.‬‬
‫‪ -8‬با خوش رفتاری‪ ،‬گره دشمنیها را از دلهای مردم باز کنيد و علل کينه توزیها را ‪‬‬
‫از ميان ببريد‪.‬‬
‫‪ -9‬سخن سخن چينان را به زودی باور ننمائيد‪.‬‬
‫‪ -10‬انسان های بخيل‪ ،‬ترسو و حريص هيچ گاه نبايستی مورد مشورت قرار گيرند‪.‬‬
‫‪ -11‬با کسانی مشورت نمائيد که سخن حق را اگر چه تلخ باشد‪ ،‬بگويند‪.‬‬
‫‪ -12‬هيچ چيز بهتر از نيکی به مردم و کم کردن هزينه زندگی آنان نمیباشد‪.‬‬
‫‪ -13‬هرکس رنجی متحمل شده‪ ،‬به همان اندازه ارزش آن را در نظر بگيريد‪ ،‬رنج کسی‬
‫را به غير او نسبت نداده و همان مقدار که زحمت کشيده قدر بدانيم و نه کمتر‪.‬‬
‫‪ -14‬هرگاه مردی عالی مقام و دارای نژادی بلند‪ ،‬رنج کمی متحمل شده عُلو مقام او‬
‫باعث نشود که کار کوچک وی بزرگ جلوه کند و نيز اگر مرد گمنامی کار بزرگ و‬
‫ارزندهای انجام داد‪ ،‬گمنامی او سبب کوچک شمردن کار او نشود‪.‬‬
‫‪ -15‬به در خواستهای مردم در همان روزی که درخواست را دريافت میکنيد جواب‬
‫دهيد‪.‬‬
‫‪ -16‬در هر روز کار همان روز را انجام دهيد زيرا کارهای هر روز به همان روز تعلق‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ -17‬مرتبا ً به ميان مردم رفته و از مسايل ريز و درشت با خبر شويد‪.‬‬
‫‪ -18‬از اين که دوستدار چاپلوسان باشيد و بخواهيد که مردم از شما ‪‬‬
‫ستايش کنند و يا به مردم منت بگذاريد وکار خود را از آنچه هست‬
‫بزرگتر بنمايانيد بپرهيزيد‪.‬‬
‫‪ -19‬به هنگام غضب نه تصميم‪ ،‬نه دستور‪ ،‬نه تنبيه‪.‬‬
‫‪ -20‬از احوال مديران قبلی عبرت گرفتن‪ .‬‬