Transcript رفتار سازماني - مرجع تخصصی دانش مسائل روز

‫مروري بر كليات و مفاهيم‬
‫مديريت رفتار سازماني پيشرفته‬
‫دوره‪ :‬كارشناسي ارشد مديريت شهري‬
‫دانشگاه‪ :‬عالمه طباطبايي‬
‫پاييز ‪1389‬‬
‫مديريت رفتار سازماني‬
‫مديريت‪:‬‬
‫‪ ‬خانم ماري پاركر فالت مديريت را كاركردن با و به وسيله ديگران تعريف كرده است‪.‬‬
‫‪ ‬هربرت سايمون مي گويد مديريت همان فرايند تصميم گيري است‪.‬‬
‫‪ ‬مديريت فراگرد به كارگيري كارا و موثر منابع مادي و انساني بر مبناي نظام ارزش ي پذيرفته شده جامعه‬
‫است كه از طريق برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬بسيج منابع و امكانات‪ ،‬هدايت و رهبري و كنترل عمليات براي‬
‫دستيابي به اهداف تعيين شده صورت مي پذيرد‪.‬‬
‫رفتار‪:‬‬
‫‪ ‬تمامي فعاليتهاي قابل مشاهده افراد‪ .‬يعني آنچه افراد انجام مي دهند را رفتار گويند‪.‬‬
‫سازمان‪:‬‬
‫‪ ‬سازمان عبارت است از فرايندهاي نظام يافته از روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي‬
‫معين‬
‫‪ ‬گروهي از واحدها و افراد که براي رسيدن به هدفي مشترک با ضوابط و ارتباطهاي مشخص با هم‬
‫همکاري مي نمايند‬
‫مديريت به دو حوزه تقسيم مي شود‬
‫حوزه رفتاري‪ :‬به علت رفتار خاص افراد در سازمانها توجه دارد‪.‬‬
‫حوزه فرآيندي‪ :‬شامل فرآيندهاي مديريت‪ ،‬برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬بسيج منابع و امكانات‪،‬‬
‫کنترل‬
‫موضوع رفتار سازماني پاسخ به سواالت زير است‪:‬‬
‫‪ -1‬چرا هر کس به گونه اي خاص رفتار مي کند؟‬
‫‪ -2‬به چه دليل در موقعيت ها يکسان افـراد عکس العمل هاي متفاوتي بروز مي دهند؟‬
‫‪ -3‬چرا بين چند سازمـان که تشکيالت ظاهـرا مشابهي دارنـد و يکسان اداره مي شوند‪ ،‬برخي موفق تر‬
‫هستند؟‬
‫‪ -4‬چـرا مـديـرانـي که مـوفقترنـد بيشتر اوقات خود را صـرف کارکنان سازمان خود مي کنند؟‬
‫مقدمه رفتار سازماني‬
‫امروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيماً به استفاده موثر‬
‫نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري است كه بتواند به خوبي از‬
‫افراد خود بهره برده و توان آنها را بكار گيرد‪.‬‬
‫براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد كه در‬
‫مبحث رفتار سازماني به آنها پرداخته ميشود‪.‬‬
‫مديريت‬
‫رفتار سازماني‬
‫تعاريف‬
Organizational Behavior & OBM (wikipedia)

Organizational Behavior studies human behavior in social settings with
an emphasis on explaining, predicting, and understanding behavior in
organizations. It concentrates on analysis and understanding paradigms
are such as motivation, leadership behavior, task performance, problem
solving and decision making, group functioning, and other classes of
behavior relevant to organizational effectiveness.

Organizational Behavior Management (OBM) is the result of applying
the psychological principles of Applied behavior analysis and the
Experimental analysis of behavior to organizations to promote worker
safety and other benefits.

focus on improving individual or group performance within an
organizational setting

The goal of the field of OBM is to establish a technology of broad-scale
performance improvement and organizational change so that employees
will be more productive and happy, and so that organizations and
institutions will be more effective and efficient in achieving their goals.
‫رفتارًسازمانيًازًديدگاهًباريًاستاو‬
‫‪ -1‬بخشًخرد‪ :‬ريشهًدرًروانشناسيًدارد‪( .‬تحقيقاتًکاربردي)‬
‫‪ -2‬بخشًکالن‪ :‬ريشهًدرًرشتهًجامعهًشناسيًعلمًسياسيًوًاقتصادًداردً(تحقيقاتًنظريًوً‬
‫تجويزي)‪.‬‬
‫الريًکامينگزًرفتارًسازمانيًرا‪...‬‬
‫راهيًبرايًتفکر‪ ،‬طريقيًبرايًدرکًمشکالتًوًتالشيًبرايًيافتنًراهًحلهايًعمليًمبتنيًبرً‬
‫تحقيقاتًعلميًميًداند‪.‬‬
‫ويًمشخصهًهاييًراًبرايًرفتارًسازمانيًمطرحًميًنمايد‪:‬‬
‫‪ -1‬حلًمشکالتًدرًچارچوبًعلتًوًمعلول‬
‫‪ -2‬گرايشًبهًتغييرًدارد‬
‫‪ -3‬ماهيتًانسانيًدارد‬
‫‪ -4‬کاربرديًاست‬
‫‪ -5‬دانشًمبتنيًبرًواقعياتًاست‪.‬‬
‫تعريف رفتار سازماني‬
‫رفتار سازماني كه به اختصار (‪ )OB‬ناميده مي شود‪ ،‬رشته مطالعاتي است كه‬
‫تاثير سه تعيين كننده رفتار در سازمان‪ ،‬يعني‪ :‬افراد‪ ،‬گروه ها و ساختار سازماني‪،‬‬
‫را بر رفتاركاركنان مورد مطالعه قرار مي دهد و هدفش باال بردن مهارت هاي‬
‫مديران براي شناخت علل رفتار‪ ،‬پيش بيني رفتار و تغيير رفتار افراد است‪.‬‬
‫بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست از مطالعه منظم (سيستماتيك) اعمال و‬
‫رفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان مي دهند‪.‬‬
‫حيطه هاي مطالعاتي رفتارسازماني‬
‫‪‬‬
‫رفتارفرد (انگيزش‪،‬شخصيت‪ً،‬ادراكًو‪)...‬‬
‫‪‬‬
‫رفتارگروه (پوياييًگروه‪،‬تعارضًو‪)...‬‬
‫‪‬‬
‫رفتارسازماني (فرهنگًسازماني‪ ،‬مديريتًتغيير و بهبودًوًبازسازي سازمانً‬
‫و‪)...‬‬
‫رفتارسازمان‬
‫رفتارگروه‬
‫رفتارفرد‬
‫رفتار سازماني بدنبال دادن چه دانشي به مديران است؟‬
‫درك رفتارگذشته افراد‪ :‬چرا افراد اينگونه رفتارمي كنند؟ عامل اين رفتار چيست؟‬
‫شناخت الگوهاي رفتاري افراد يا گروه ها و درك آنچه كه اين الگوها را بوجود‬
‫آورده‪.‬‬
‫پيش بيني رفتار آينده‪ :‬افراد در آينده چطور رفتار مي كنند؟‬
‫شناخت عواملي كه باعث تغيير‪ ،‬هدايت وكنترل رفتار مي شود‪ :‬چطور مي توان‬
‫رفتار افراد را تغييرجهت داد و كنترل كرد‪.‬‬
‫نبايد فراموشًكرد كهًدو مهارتًاوليًطبعاًانفعاليًاست‪ .‬فهميدنًوًپيشًبينيً‬
‫كردنًبهًدخالتًافرادًديگر نياز ندارد‪ .‬وليًجهتًبخشي‪ً،‬تغييرًو كنترلًرفتارً‬
‫افراد‪ ،‬كليدًرسيدنًبهًاهدافًسازمانيًاست‪.‬‬
‫سطوحًتغييردرافرادً‬
‫حداكثر‬
‫رفتار گروهي‬
‫مشكل‬
‫رفتار فردي‬
‫نگرشها‬
‫دانش‬
‫حداقل‬
‫طوالني‬
‫زمان طوالني‬
‫كوتاه‬
‫انواع مدلهاي مطالعه رفتار در سازمانها‬
‫‪ -1‬مدلهاي توصيفي‪ :‬مشاهده کننده‪ ،‬رفتار متغيرهاي تحت مطالعه را توصيف مي‬
‫کند‪ .‬اما درباره درست يا غلط بودن آن قضاوت نمي کند‪.‬‬
‫‪ -2‬مدلهاي پيش بيني‪ :‬اين مدل روابط علت و معلولها را در سازمانها بررس ي مي کند‪.‬‬
‫‪ -3‬مدلهاي تجويزي‪ :‬موقعيت به خصوص ي را به عنوان موقعيت مناسب و يا انجام‬
‫دادن عمل خاص ي را به عنوان بهترين کاري که بايد انجام شود تجويز مي کند‪.‬‬
‫بخش اول‬
‫مديريت‬
‫رفتار فردي‬
‫ادراك‬
‫انگيزش و رفتار‬
‫بخش سوم‬
‫مديريت‬
‫رفتارسازماني‬
‫ارزش‪،‬‬
‫نگرش‪ ،‬شخصيت‬
‫ماهيت و‬
‫ويژگي هاي گروه‬
‫ارتباطات‬
‫بخش چهارم‬
‫مديريت‬
‫پويايي هاي‬
‫سازماني‬
‫بخش دوم‬
‫مديريت رفتار گروهي‬
‫پويايي گروهي‬
‫و كار گروهي‬
‫رهبري‬
‫مديريت‬
‫تضاد و تعارض‬
‫خالقيت‪ ،‬نوآوري‬
‫و بهره وري‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫مديريت‬
‫تحول سازماني‬
‫روش هاي‬
‫بهبود عملكرد‬
‫و رفتار سازماني‬
‫مديريت رفتار فردي‬
‫بخش اول‬
‫مديريت‬
‫رفتار فردي‬
‫ادراك‬
‫انگيزش‬
‫و‬
‫رفتار‬
‫ارزش‪،‬‬
‫نگرش‪،‬‬
‫شخصيت‬
‫عوامل موثر در رفتار فردي‬
‫‪ .1‬ويژگي شخصي‪ :‬سن‪ً،‬جنسيت‪ً،‬وضعيتًتاهلًوً‪...‬‬
‫‪ .2‬توانايي‪ :‬تواناييًهوشيً(ذهني)‪ً،‬تواناييًجسميً(فيزيكي)‬
‫‪ .3‬شخصيت‪ :‬بهًمجموعهًصفاتًوًرفتارهاييًكهًفردًراًتوصيفًميكندًشخصيتًمي گويند‬
‫‪ .4‬يادگيري‪ :‬هرنوعًتغييردررفتارً(بصورتًنسبتاًدايمي) كهًدرنتيجهًتجربهًرخًدهدًراً‬
‫يادگيريًميًگوييم‬
‫‪ .5‬ادراك‪ :‬فرايندًدريافت‪ً،‬تعبيرًوًتفسيرًمحركهايًمحيطيًراًادراكًميًگويند‪.‬‬
‫‪ .6‬ارزشها و نگرشها‪ :‬ارزشًهاًباورهاًوًمطلوبًهايًپايداريًاندًكهًبرايًفردًمهمًهستندًوً‬
‫رفتارًويًراًتحتًتاثيرًقرارًميدهند‪ .‬نگرشًبهًمفهومًارزيابيًشخصً(بهًصورتً‬
‫مطلوبًياًنامطلوب) نسبتًبهًيكًشيي‪ً،‬فرد‪ً،‬عملًوًياًرفتاريًخاصًاست‪.‬‬
‫‪ .7‬انگيزش‪ :‬فراينديًاستًكهًافرادًراًوادارًبهًحركتًميًكندً‬
‫خطاهاي ادراكي‬
‫مهمترين خطاهاي ادراكي به شرح ذيل هستند‪:‬‬
‫‪ ‬برخورد كليشه اي‬
‫(‪)stereotyping‬‬
‫‪ ‬خطاي هاله اي‬
‫(‪)hallo effect‬‬
‫‪ ‬ادراك انتخابي‬
‫(‪)selective perception‬‬
‫‪ ‬نظريه هاي ضمني شخصيت‬
‫(‪)implicit personality theory‬‬
‫‪‬‬
‫‪ ‬دفاع ادراكي‬
‫(‪)perceptual defense‬‬
‫اثر اولين برخورد ها‬
‫‪ ‬فرافكني‬
‫(‪)projection‬‬
‫كاربردهاي فرايند ادراك‬
‫كاربردهايًنظريهًادراكًراًدرًدوًبخشًكاميابيًفراخود وًنظريهًهايًاسناد‬
‫بررسيًميًكنند‬
‫كاميابيًفراخودً(اثرًپيگماليون)‪ :‬القايًانتظاراتًذهنيًيكًفردًبهًديگرانً‬
‫دربارهًچگونگيًرفتارًآنها‪ً،‬بهًگونهًايًكهًبهًراستيًمطابقًباًانتظاراتًآنً‬
‫فردًرفتارًكنند‪.‬‬
‫نظريه اسناد‬
‫نظريه اسناد‪ :‬به چرايي نسبت دادن رفتار فرد به عوامل دروني (توانايي‪ ،‬كوشش‪ ،‬دانش و ‪ )...‬و بيروني (بخت‪ ،‬شانس‪،‬‬
‫محيط و ‪ )...‬مي پردازد و تعيين اين مسووليت را ناش ي از سه عامل مي داند‪:‬‬
‫اختصاص‪ :‬اگر رفتار مختص فرد باشد و در شرايط مختلف اين رفتار را بروز دهد‪ ،‬به عبارتي رفتار فرد عادي باشد‪ ،‬آن‬
‫را به عوامل دروني نسبت مي دهند‪.‬‬
‫اجماع‪ :‬اگر همه كساني كه با يك وضعيت رو به رو مي شوند به يك شكل رفتار كنند‪ ،‬مي گوييم در رفتار اجماع وجود‬
‫دارد‪ .‬اگر اجماع در وقوع رفتار زياد باشد آن را به عوامل بيروني و اگر برخالف رفاتر اكثريت باشد‪ ،‬آن را به عوامل دروني‬
‫نسبت مي دهند‪.‬‬
‫ثبات‪ :‬پايداري و ثبات رفتار فرد در طول زمان را ثبات مي گويند‪ .‬اگر پايداري در بازه زماني طوالني تري ديده شود آن را به‬
‫عوامل دروني نسبت مي دهند و اگر ثبات كمتري ديده شود‪ ،‬عو‪.‬امل بيروني موثرند‪.‬‬
‫خطاهاي اسناد‬
‫خطاي اساس ي اسناد‪ :‬تاثير صفات مشخصه را بيش از اندازه ‪ -‬تاثير عوامل محيطي را كمتر از آنچه كه هست‬
‫تعصب خود خدمتي‪ :‬افراد موفقيت هاي خود را به عوامل دروني و شكست را متوجه عوامل خارجي مي دانند‪.‬‬
‫وضعيت هاي سببي‪ :‬هنگام مشاهده موفقيت ها و شكست هاي ديگران موفقيت ها را به صفات مشخص ي نظير تالش و‬
‫توان و شكست ها را به عوامل خارجي مانند دشواري كار نسبت دادن‬
‫اوضاع بحراني‪ :‬در ارزيابي عملكرد كاركنان‪ ،‬عملكرد ضعيف عموما به عوامل دروني و شخص ي نسبت داده مي شود‪ ،‬به‬
‫ويژه هنگاميكه نتايج وخيم باشد‪.‬‬
‫تعريف انگيزه‪ ،‬انگيزش و رفتار‬
‫‪‬‬
‫رفتار‪ :‬عبارت از يك رشته از فعاليتهاست كه براي دستيابي به هدف معيني صورت مي گيرند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫انگيزه ها‪ :‬چراهاي رفتاري هستند‪ .‬آنها آغاز‪ ،‬تداوم و جهت كلي رفتار را تعيين مي كنند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫انگيزش‪ :‬فرايندي است كه افراد را وادار به حركت مي كند و عموما پاسخي است در برابر‬
‫محرك هاي دروني و بيروني‬
‫انگيزش‬
‫بيانگر تمايل فرد به اعمال سطوح مختلف تالش براي‬
‫ارضاي نياز ها و خواسته هاي اوست‬
‫رفتار‬
‫انگيزه‬
‫هدف‬
‫نظريه هاي انگيزش‬
‫نظريه هاي انگيزش چرايي رفتار را شرح مي دهند‬
‫نظريهًهايًمحتوايي‪ :‬چيستيًرفتارهايًبرانگيختهً– رضايتًشغلي‬
‫نظريهًهايًفرايندي‪ :‬چگونگيًوًچراييًبرانگيختگيًافرادً– تالشًهايًكاريًوًمفاهيمًضمنيً‬
‫عملكردً‬
‫فرايندي‬
‫محتوايي‬
‫‪ ‬سلسله مراتب نيازها‬
‫‪ ‬ارزيابي شناختي‬
‫‪ ‬دو عاملي هرزبرگ‬
‫‪ ‬هدف گذاري‬
‫‪ERG ‬‬
‫‪ ‬برابري‬
‫‪ ‬نيازهاي اكتسابي‬
‫‪ ‬انتظار‬
‫توصيه هايي براي بهبود انگيزش سازماني‬
‫رهبريًراًبياموزيد‬
‫انتظاراتًافرادًراًارزيابيًكنيد‬
‫چنانًعملًكنيدًكهًكاركنانًدريابندًبهًآنهاًتوجهًداريد‪.‬‬
‫بهًكارمندانتانًبهًعنوانًكسانيًكهًدرًكارًخودشانًحرفهًايًهستند‪ً،‬احترامًبگذاريد‬
‫هرگزًمانعًرشدًكارمندانتانًنشويد‪.‬‬
‫ارزش‪ ،‬نگرش و شخصيت‬
‫ارزش ها عبارتند از باورها و مطلوب هاي پايداري كه براي فرد مهم هستند و رفتار وي را‬
‫تحت تاثير قرار مي دهند‪.‬‬
‫بطور كلي ارزشها درواقع خوب يا بدها يا درست و نادرستهاي زندگي هستند‪ .‬ارزشها بر‬
‫نگرشها‪ ،‬انگيزه ها و ادراك افراد تاثير مي گذارند‪ .‬ارزشهاي فردي در سال هاي نخست‬
‫زندگي بوجود مي آيند و از پدر و مادر‪ ،‬معلم و دوستان كسب مي گردند‪ .‬ارزشها بطور نسبي‬
‫ثابت‪ ،‬پايدار و با دوام هستند‪.‬‬
‫نگرش به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نامطلوب) نسبت به يك شي‪ ،‬فرد‪،‬‬
‫عمل و يا رفتاري خاص است (رضايت شغلي – وابستگي شغلي – تعهد سازماني)‪.‬‬
‫شخصيت عبارتست از مجموعه اي از صفات و رفتارهايي كه فرد را توصيف مي كنند‪.‬‬
‫عوامل شكل دهنده شخصيت‪ :‬تعيين كننده ها‪ ،‬مراحل رشد‪ ،‬صفات‬
‫‪$$$‬‬
‫حاالت من شخصيت‬
‫والد منتقد‬
‫‪Critical Parent‬‬
‫والد پرورش دهنده‬
‫‪Nurturing Parent‬‬
‫بالغ ‪Adult‬‬
‫كودك مخرب‬
‫‪Destructive Child‬‬
‫كودك شاد‬
‫‪Happy Child‬‬
‫والد‬
‫بالغ‬
‫كودك‬
‫شخصيت‬
‫ابعاد شخصيت‬
‫‪‬‬
‫شخصيت اقتدار گرا‪ :‬پذيرشًكوكورانهًقدرت‬
‫‪‬‬
‫شخصيت بروكراتيك‪ :‬احترامًبهًقدرتًبرًاساسًقوانينًوًمقرراتًسازماني‬
‫‪‬‬
‫شخصيت ماكياوليستي‪ :‬احساساتيًنيست‪ً،‬عملگراًاست‪ .‬براينًباورًاستًكهًهدفًوسيلهًراً‬
‫توجيهًميًكند‪ً،‬درًپيًكنترلًديگرانًبرايًنيلًبهًاهدافًشخصيًخودًاست‪.‬‬
‫‪‬‬
‫شخصيت مايل به حل مساله‪ :‬دارايًقوهًتحركًذهنيًقوي‪ً،‬درًهرًدوًبعدًحلًمسالهًيعنيً‬
‫جمعًآوريًوًسازماندهيًاطالعاتًوًارزيابيًوًتصميمًگيريًقدرتمندًاست‪.‬‬
‫‪‬‬
‫شخصيت مركز كنترلي‪ :‬براينًباورندًكهًحاكمًبرًسرنوشتًخودًهستند‪ً،‬مركزًكنترلًدرً‬
‫درون؛ًدارايًاعتمادًبهًنفسًباال‪ً،‬مناسبًبرايًمشاغلًبااليًسطوحًسازمان‬
‫‪‬‬
‫شخصيت عزت نفس و مناعت طبع‪ :‬احترامًوًعالقهًشخصًبهًخود‪ً،‬رابطهًمثبتيًباًقاطعيت‪ً،‬‬
‫استقاللًوًخالقيتًدارد‬
‫‪‬‬
‫شخصيت سازگاري با موقعيت‪ :‬درًهمسوًكردنًخودًباًعواملًخارجيًوًوضعيتيًتوانمندً‬
‫است‪ .‬درًشغلًهايًپيچيدهًوًمتغيرًموفقًعملًميًكند‪.‬‬
‫مديريت رفتار گروهي‬
‫بخش دوم‬
‫مديريت رفتار گروهي‬
‫ماهيت و‬
‫ويژگي هاي گروه‬
‫پويايي گروهي‬
‫و كار گروهي‬
‫گروه‬
‫گروه ها عناصر مهمي در سازمان هاي امروزي اند‪ .‬تشكيل گروه ها و مشاركت كاركنان‬
‫موجب بهبود عمليات و فرايند تصميم گيري مي شود‪ .‬مديران نياز دارند شناخت خوبي از‬
‫گروه ها و فرايندهاي گروهي داشته باشند تا هم از گرفتار شدن در دام آنها اجتناب كنند و هم‬
‫بتوانند استعداد هاي وسيع آنها را به كارگيرند‪.‬‬
‫گروه‪ :‬مجموعه اي است از دو يا چند نفر كه با الگويي از روابط پايدار‪ ،‬به طور منظم براي‬
‫كسب يك يا چند هدف مشترك فعاليت مي كنند‪.‬‬
‫ويژگي هاي گروه‪:‬‬
‫‪ .1‬تعامل اجتماعي‬
‫‪ .2‬ساختار ثابت‬
‫‪ .3‬اهداف مشترك‬
‫‪ .4‬احساس مشترك‬
‫مزاياي به كارگيري گروه ها‪:‬‬
‫‪ ‬هم افزايي‬
‫‪ ‬افزايش مهارت و دانش افراد‬
‫‪ ‬انعطف پذيري‬
‫‪ .1‬افزايش تعهد‬
‫انواع گروه ها‬
‫‪ .1‬گروه هاي اوليه‪ :‬اعضا به يكديگر عالقمندند؛ رابطه صميمي‪ ،‬چهره به‬
‫چهره و روابط غير رسمي؛ تجربه ها‪ ،‬برنامه ها و مسايل مشترك‪ ،‬رابطه‬
‫مدار‪.‬‬
‫‪ .2‬گروه هاي ثانويه‪ :‬پيوند احساسي معدود‪ ،‬روابط رسمي و قراردادي؛ اعضا‬
‫به عنوان كساني در گروه مطرح هستند كه بايد نقش ويژه اي ايفا كنند‪.‬‬
‫‪ .3‬گروه هاي رسمي‪ :‬اگر گروهي به كمك مدير براي ياري رساندن به سازمان‬
‫در تحقق اهدافش تشكيل شد‪ ،‬گروه رسمي است‪.‬‬
‫گروه فرماندهي (كاركردي)‪ ،‬گروه كار‪ ،‬گروه ضربت‪ ،‬گروه پروژه‪ ،‬كميته‬
‫‪ .4‬گروه هاي غير رسمي‪ :‬گروه هاي غيررسمي هنگامي به وجود مي آيند كه‬
‫هدف از دور هم جمع شدن افراد دوستي يا منافع مشترك باشد‬
‫گروه هاي دوستي‪ ،‬گروه هاي ذي نفع‪ ،‬گروه هاي مرجع‬
‫فرايند شكل گيري و توسعه گروه‬
‫گروه ها يك فرايند قابل پيش بيني رشد و بلوغ را همانند چرخه حيات انسان‪ ،‬محصول و يا‬
‫سازمان طي مي كنندو رشد و توسعه گروه را ميتوان در قالب ‪ 7‬مرحله بررسي كرد كه سه‬
‫مرحله نخست گروه بر مانع ”عدم اطمينان نسبت به اختيار و قدرت“ غلبه مي كند و در‬
‫چهار مرحله انتهايي با ”عدم اطمينان نسبت به روابط ميان فردي“ دست و پنجه نرم مي كند‪.‬‬
‫اين هفت مرحله عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .1‬توجيه‬
‫‪ .2‬تضاد و چالش‬
‫‪ .3‬انسجام‬
‫‪ .4‬اغفال‬
‫‪ .5‬هوشياري‬
‫‪ .6‬پذيرش‬
‫‪ .7‬افول‬
‫نقش هاي گروهي‬
‫مهمترين نقش هايي كه اعضا در گروه ها بازي مي كنند در سه قالب اصلي قرار مي گيرد‬
‫كارگرا‪ :‬به فعاليت هايي كه به انجام موفقيت آميز كار مربوط مي شود‪ ،‬اشاره دارد‪.‬‬
‫(مبتكر‪ ،‬آگاهي دهنده‪ ،‬روشن گر‪ ،‬جمع بندي كننده و واقع نگر)‬
‫نگهدارنده‪ :‬اين نقش ها به فعاليت هاي احساسي و اجتماعي اعضاي گروه كه همكاري و‬
‫تعهد شخصي نسبت به گروه را حفظ مي كند‪ ،‬اشاره دارد‪.‬‬
‫(هماهنگ كننده‪ ،‬نگهبان‪ ،‬روشن گر‪ ،‬آزماينده توافق جمعي‪ ،‬تشويق كننده و مصالحه كننده)‬
‫غير كاركردي‪ :‬اين نقش ها به فعاليت هايي كه موجب نابودي و از هم گسيختگي گروه‬
‫ميشود‪ ،‬اشاره دارد‪.‬‬
‫(مهاجم‪ ،‬مانع‪ ،‬سلطه گر‪ ،‬دلقك مآب‪ ،‬اجتناب كننده)‬
‫شبكه اجتماعي گروه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ستاره‪ :‬فرديًكهًبيشترينًارتباطًهاًراًدرًشبكهًداردً(گزينهًخوبًبرايًژستًمديريت)‬
‫رابط‪ :‬فرديًكهًدوًگروهًياًبيشترًراًبدونًتعلقًبهًهيچًيكًازًآنها‪ً،‬بهًهمًمرتبطً‬
‫ميًكندً(هدايتًكنندهًارتباطاتًميانًگروهي)‪.‬‬
‫پل‪ :‬فرديًكهًبهًعنوانًسنجاقًاتصال‪ً،‬ضمنًتعلقًداشتنًبهًدوًياًچندًگروهًبه آنهاً‬
‫خدمتًميًكندً(حلًتضادهايًميانًگروهي)‪.‬‬
‫نگهبان‪ :‬فرديًكهًشبكهًخودًراًباًبيرونًمرتبطًميًسازدً(برقرارًكنندهًتعادل سازمانً‬
‫باًمحيط)‪.‬‬
‫عنصر منفك شده‪ :‬فرديًكهًديگرًباًشبكهًارتباطًندارد‬
‫پويايي گروه‬
‫اگر گروه را سيستم بازي در نظر بگيريم كه منابع ورودي را به محصوالت و خدمات‬
‫تبديل مي كند‪ ،‬پويايي گروهي فرايندي است كه از طريق آن اين تبديل تحقق مي يابد‪.‬‬
‫محصوالت و‬
‫خدمات‬
‫پويايي گروهي‬
‫منابع‬
‫ورودي‬
‫مديريت رفتار سازماني‬
‫بخش سوم‬
‫مديريت‬
‫رفتارسازماني‬
‫ارتباطات‬
‫رهبري‬
‫مديريت‬
‫تضاد و تعارض‬
‫ارتباطات‬
‫پيترًدراکر‬
‫‪%60‬از مشکالت مديران ناش ي ازارتباطات غلط است‬
‫تعريف ارتباطات‬
‫‪‬‬
‫فرايند انتقال و تبادل و ا طالعات‪ ,‬معاني و مفاهيم و احساسها بين افراد‬
‫در سازمان با واسطه يا بال واسطه‬
‫‪‬‬
‫فرايندي است آگاهانه يا ناآگاهانه‪ ,‬خواسته يا ناخواسته كه از طريق آن‬
‫احساسات و نظرات‪ ,‬به شكل پيام هايي كالمي و يا غيركالمي بيان گرديده‬
‫سپس ارسال‪ ,‬دريافت و ادراك مي شوند‪.‬‬
‫به دو دليل ارتباطات براي مديران حايز اهميت است‪:‬‬
‫نخستًاينكهًارتباطاتًفراينديًاستًكهًمديرانًباًاستفادهًازًآنًوظايفً‬
‫برنامهًريزي‪ً،‬سازماندهي‪ً،‬رهبري‪ً،‬هماهنگيًوًكنترلًراًبهًانجامًميً‬
‫رسانند‪.‬‬
‫دوم آنكه ارتباطات فعاليتي است كه مديران قسمت اعظم وقت خود را به‬
‫آن اختصاص مي دهند‪ ،‬زيرا فرايند ارتباطات به مديران اين امكان را مي‬
‫دهد كه نقش هاي كليدي خود را ايفا كنند‪.‬‬
‫فرايند ارتباط‬
‫بازخورد‬
‫دريافت كننده‬
‫(گيرنده)‬
‫فهيمدن رمزگشايي‬
‫(كدبرداري)‬
‫پيام‬
‫منبع‬
‫(فرستنده)‬
‫كد گذاري‬
‫فكر‬
‫انواع ارتباطات‬
‫‪ ‬ارتباط يك جانبه‬
‫سريعترًوًكارًفرستندهًآسانًترًاست‪.‬‬
‫دقتًكمتر‪ً،‬اختاللًوًسردرگميًبيشتر‬
‫فرستندهًراحتًترًاشتباهاتًخودًراًمخفيًنمايند‬
‫هنگاميًموثرًوًمناسبًاستًكهًفرستندهًوًگيرندهًباً‬
‫پيامًآشناًباشند‬
‫‪ ‬ارتباط دو جانبه‬
‫دقتًبيشتر‬
‫درًموارديًكهًامورًبرنامهًريزيًنشدهًوًبهًروالً‬
‫عاديًدرًنيامدهًاند‪ً،‬ارتباطًدوًجانبهًوسيلهًموثرتريً‬
‫بودهًوًقدرتًنفوذًبيشتريًدارد‪.‬‬
‫برايًاتخاذًتصميمًدرًسطوحًعاليًمديريتًكاربردً‬
‫بيشتريًدارد‬
‫‪ ‬ارتباط كالمي‬
‫‪‬ارتباط غير كالمي‬
‫انواع الگوهاي ارتباطي‬
‫‪ -1‬از حيث ارايه بازخورد‬
‫‪ -1‬ارتباطات يك طرفه‬
‫‪ -2‬ارتباطات دو طرفه‬
‫‪ -1‬ارتباطات عمودي‬
‫‪ -2‬از حيث مسيري كه پيام طي مي كند‬
‫‪ -2‬ارتباطات افقي‬
‫‪ -3‬ارتباطات مورب‬
‫‪ -3‬از حيث رسمي و غير رسمي‬
‫انواع الگوهاي ارتباطي‬
‫‪ -1‬شبكه رسمي‬
‫‪ -2‬شبكه غير رسمي‬
‫‪3-1‬از حيث انتقال اطالعات‬
‫‪ -1‬ارتباطات متمركز‬
‫(در ارتباطات رسمي)‬
‫‪ -2‬ارتباطات ‪Y‬‬
‫‪ -3‬ارتباطات زنجيره اي‬
‫الگوي ارتباطي‬
‫متمركز‬
‫‪ -4‬ارتباطات ستاره اي‬
‫‪3-2‬از حيث انتقال اطالعات‬
‫(در ارتباطات غير رسمي)‬
‫‪ -5‬ارتباطات دايره اي‬
‫الگوي ارتباطي‬
‫‪ -6‬ارتبا طات همه جانبه‬
‫غيرمتمركز‬
‫‪-1‬ارتباطات رشته اي‬
‫‪-2‬ارتباطت انشعابي‬
‫‪-3‬ارتباطات خوشه اي‬
‫‪-4‬اتباطات تصادفي‬
‫الگوهاي ارتباطات رسمي‬
‫شبكه هاي‬
‫رسمي‬
‫ارتباطات‬
‫متمركز‬
‫ستاره اي‬
‫زنجيره اي‬
‫سه شاخه اي ‪y‬‬
‫دايره ايي‬
‫همه جانبه‬
‫شاخصهاي‬
‫مقايسه‬
‫سريع‬
‫سريع‬
‫نسبتا ًسريع‬
‫متوسط‬
‫كند‬
‫كند‬
‫سرعت‬
‫ضعيف‬
‫ضعيف‬
‫ضعيف‬
‫نسبتا ًخوب‬
‫خوب‬
‫بسيار خوب‬
‫ثبات ساختار ارتباطي‬
‫پايدار با شكل‬
‫گيري فوري‬
‫پايدار و مشكل‬
‫پايدار ولي در‬
‫حال شكل گيري‬
‫در حال شكل گيري‬
‫فاقد ساختار‬
‫ارتباطي پايدار‬
‫فاقد هر گونه‬
‫ساختار پايدار‬
‫ارتباطي‬
‫ميزان وضوح جايگاه‬
‫رهبر‬
‫بسيار بارز‬
‫بارز‬
‫بارز‬
‫نسبتا ً بارز‬
‫نامشخص‬
‫نامشخص‬
‫بسيار ضعيف‬
‫ضعيف‬
‫ضعيف‬
‫ً‬
‫نسبتا ضعيف‬
‫خيلي خوب‬
‫عالي‬
‫سريع‬
‫سريع‬
‫نسبتا ًسريع‬
‫متوسط‬
‫كند‬
‫كند‬
‫دقت‬
‫روحيه افراد‬
‫سرعت‬
‫الگوهاي ارتباطات غير رسمي‬
‫ارتباطاتًغيررسميًبهًچهارنوعًتقسيمًميشوند‬
‫شبكه‬
‫خوشه اي‬
‫شبكه‬
‫تصادفي‬
‫شبكه‬
‫انشعابي‬
‫تابشي‬
‫شبكه‬
‫رشته اي‬
‫موانع ذاتي ارتباط و روش هاي بهبود آن‬
‫‪‬‬
‫ادراكيً(شناختي)‬
‫‪‬‬
‫اجتماعي‬
‫‪‬‬
‫ارزشًهايًفرهنگي‬
‫‪‬‬
‫معانيً(زبان)‬
‫‪‬‬
‫اثرًانگيزه‬
‫‪‬‬
‫ارزيابيًمنابع‬
‫‪‬‬
‫عاليمًغيرًكالمي‬
‫‪‬‬
‫اختالل‬
‫پنجره جو هري‬
‫پنجرهًجوًهريًازًچهارًناحيهًاصليًتشكيلًشدهًاستًكهًعبارتندًاز‪:‬‬
‫‪ .1‬ناحيهًعمومي‬
‫‪ .2‬ناحيهًكور‬
‫‪ .3‬ناحيهًخصوصيً‬
‫‪ .4‬ناحيهًناشناخته‬
‫فرايندهاييًكهًميًتوانندًبهًبهبودًشناختًشخصيتًمديرًوًبهًتبعًآنًبهبودًبرقراريًارتباطً‬
‫كمكًكنند‪ً،‬عبارتندًاز‪:‬‬
‫رهبري‬
‫‪‬هنرًنفوذًدرًديگران؛ يعنيًتاثيرگذاريًبرافرادًدرًانجامًوظايفشانًباميلًوًعالقه‬
‫‪‬فرايند نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت كاركنان را براي كسب اهداف سازماني طلب ميكند‬
‫‪‬رهبرًكسيًاستًكهًواجدًبهترينًشناختًنسبتًبهًهنجارهاييًباشدًكهًدرًگروه‪ً،‬بيشترينًارزش راًداردً‪.‬‬
‫‪‬رهبريًبهًكاربردنًاختيارًوًتصميمًگيريًاست‪ .‬برقراريًارتباطًوًانگيزشًوظيفهًرهبرًاست‪.‬‬
‫‪‬رهبريًشخصيًاستًكهًمؤثرترينًتغييرًراًدرًعملكردًگروهًپديدًميًآوردً‪.‬‬
‫تفاوت مديريت و رهبري‬
‫مديريت نوع خاصي از‬
‫رهبري محسوب مي شود‬
‫كه در آن كسب هدفهاي‬
‫سازماني بر ساير هدف‬
‫ها اولويت دارد‪.‬‬
‫قدرت رهبري‬
‫منابع قدرت‪:‬‬
‫فردي‬
‫‪ ‬قدرت مرجع‪ :‬كاريزما‬
‫‪ ‬قدرت تخصصي‪ :‬خبرگي‬
‫‪ ‬قدرت قانوني‪ :‬عزل و استخدام و‬
‫سازماني‬
‫‪...‬‬
‫‪ ‬قدرت پاداش‬
‫‪ ‬قدرت تنبيه‬
‫وظايف رهبر‬
‫‪ -1‬مجري‬
‫‪-2‬برنامهًريزً‬
‫‪ -3‬متخصصً‬
‫‪ -4‬نمايندهًگروه‬
‫‪ -5‬تنظيمًكنندهًروابط‬
‫خصوصيات يك رهبر موفق‬
‫‪ -1‬رهبر به عنوان «يكي از ما»‬
‫‪ -2‬رهبر به عنوان «بيشترين ما»‪ :‬نقش‬
‫محوري در گروه و تجلي ارزش ها و‬
‫‪ -6‬شتابًدهندهً‬
‫معيارهاي گروه‬
‫‪ -7‬مشوقً‬
‫‪ -3‬رهبر به عنوان «بهترين ما»‪ :‬يك‬
‫‪ -8‬ميانجيًياًداور‬
‫‪ -9‬نمادًگروهً‬
‫‪ -10‬ايدهًپرداز‬
‫متخصص و عضو برتر‬
‫‪ -4‬رهبر به عنوان «برآورنده انتظارات»‬
‫نظريه هاي رهبري‬
‫نظريهًويژگيًهايًرهبريً(صفاتًمشخصه)‪ :‬خصوصياتًذاتيًهمچونً‬
‫هوشمندي‪ً،‬برونًگرايي‪ً،‬تسلطًبهًخود‪ً،‬اعتمادًبهًنفسًباال‪ً،‬جاذبهًكالم‪ً،‬چهرهً‬
‫زيباًوً‪....‬‬
‫نظريهًهايًرفتاريًرهبري‪ :‬بهًخصوصياتًرهبرًدرًپيًسبكًوًروشًرهبريً‬
‫است‪.‬‬
‫الف) رفتارًآمرانهًًمبتنيًبرًوظيفهًياًوظيفهًگرايي‪ً،‬توليدًگرايي‪ً،‬توجهًزيادًبهً‬
‫كارً(ناشيًازًتئوريً‪)X‬‬
‫ب)رابطهًگراييًياًانسانًگرايي‪ً،‬توجهًبهًافرادً(ناشيًازًتئوريً‪)Y‬‬
‫‪‬‬
‫مطالعاتًبسياريًدرًزمينهًنظريهًهايًرفتاريًرهبريًانجامًشدهًاست‪.‬‬
‫مطالعات رفتار رهبري‬
‫‪ - 1‬مطالعاتًرهبريًدرًدانشگاهًآيوواً‪:‬‬
‫اين مطالعات در اواخر دهه ‪ 1930‬زير نظر كرت لوين انجام گرفت ‪ .‬مطالعات بر‬
‫تشخيص تاثير سه نوع سبك رهبري بر الگوي رفتار اعتراض آميز پسربچه ها در يك‬
‫باشگاه تفريحي طرحي شده بود‪ .‬سبك هاي رهبري مورد استفاده در اين مطالعه‪:‬‬
‫الفً‪ -‬سبكًرهبريًدموكراتيكًبً‪ -‬سبكًرهبريًاستبداديًجً‪ -‬سبكًرهبريًعدمًمداخلهًياً‬
‫آزاديًمطلقًتاثيرًگذاريًتحتًسبكهايًمختلفًرهبري‬
‫پايين‬
‫مدير كارمندگرا‬
‫اينًتحقيقاتًرهبريًدرًسالً‪ 1945‬آغازً‬
‫شدًوًتالشًكردًكهًابعادًمختلفًرفتاري‬
‫رهبريًراًشناساييًكند‪ًً،‬كهًشرحًرفتار‬
‫رهبرًراًدرًدوًبعدًخالصهًكردن‬
‫الفً– ساختارًاوليه‬
‫بً– مالحظاتًانساني‬
‫باال‬
‫‪ -2‬تحقيقاتًرهبريًدانشگاهًايالتي‬
‫اوهايو‬
‫باال‬
‫مدير ساختار اوليه‬
‫پايين‬
‫عملكرد باال‬
‫درصد نارضايتي پايين‬
‫خروج از خدمت پايين‬
‫عملكرد باال‬
‫درصد نارضايتي باال‬
‫خروج از خدمت باال‬
‫عملكرد پايين‬
‫درصد نارضايتي پايين‬
‫خروج از خدمت پايين‬
‫عملكرد پايين‬
‫درصد نارضايتي باال‬
‫خروج از خدمت باال‬
‫مطالعات رفتار رهبري‬
‫‪ - 3‬تحقيقاتًدانشگاهًميشيگان‬
‫اين مركز تحقيقات مشابهي را همزمان با تحقيقات ايالت اوهايو در زمينه‬
‫رهبري آغاز كرد‪.‬‬
‫دو بعد رفتار رهبري تحت عنوان كارمندگرايي و توليد كارمندگرايي‬
‫رهبراني كارمندگرا‪ :‬بر روابط اجتماعي تاكيد دارند‪ ،‬به نيازهاي زيردستان‬
‫عالقه شخصي نشان مي دهند و اختالفات فردي ميان اعضاء را مي پذيرند‬
‫‪.‬‬
‫رهبران توليد گرا‪ :‬تاكيد بر جنبه هاي فني يا وظيفه اي شغل‪ ،‬توجه اصلي‬
‫آنها به موفقيت آميز بودن تكاليف گروهي است كه اعضاي گروه وسيله اي‬
‫براي رسيدن به هدف هستند ‪.‬‬
‫سبك رهبري‬
‫نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ در ديگران بيان كننده سبك رهبري است‪.‬‬
‫تقسيم بندي هاي مختلفي براي سبك هاي رهبري وجود دارد‪ :‬يكي از اين تقسيم بندي ها‬
‫سبك هاي مديريت را ‪ 4‬سبك دستوري‪ ،‬متقاعدكنندگي‪ ،‬مشاركتي و تفويضي مي داند‪.‬‬
‫يك تقسيم بندي ديگر به شرح ذيل است‬
‫‪-1‬رهبريًاقتدارگرا‪ :‬رهبرًاقتدارًگراقدرتًخودًراازًمنابعيًمثلًمقام‪-‬دانش‪-‬زورًياًتواناييً‬
‫تشويقًوتنبيهًميگيرد‪ .‬ويًاينًقدرتًراًبهًعنوانًيكًاصلًبرايًانجامًاموربهًكارًميًبرد‪.‬‬
‫‪-2‬رهبرًبوروكراتيك‪ :‬مثلًرهبراقتداًگراًبهًمردمًميگويدًكهًچهًانجامًدهندًوًچگونهًانجامً‬
‫دهند‪.‬‬
‫‪-3‬رهبرديپلماتيك‪ :‬هنرپيشهًايًاستًكهًمثلًفروشندهًباًاستفادهًازهنرخودًبرايًمتقاعدًكردنً‬
‫ديگرانًزندگيًميكند‪.‬‬
‫‪-4‬رهبرًمشاركتي‬
‫‪-5‬رهبرًرهاًكردهًياًلجامًگسيخته‪ :‬برايًپيروانًهدفًتعيينًميًكندًاماًهدايتًوًكنترلًنميً‬
‫كند‪.‬‬
‫چهار سبك مديريت ليكرت‬
‫سبك ‪ )1‬اين سبك يا نظام مديريت به نام سبك “آمرانه” ناميده شده است‪.‬‬
‫مديران بسيارخودكامه‪ ،‬اعتماد كم به زيردستان‪ ،‬ارعاب و تنبيه‪ ،‬استفاده از تشويق و پاداش در‬
‫موقعيت هاي اتفاقي‬
‫سبك ‪ )2‬اين سبك يا نظام مديريت به نام (خيرخواهانه – آمرانه) مشهور شده است ‪.‬‬
‫مديران به زير دستان اطمينان و اعتماد دارند‪ ،‬انگيزش كاركنان با تشويق و پاداش‪ ،‬گاهي از‬
‫ترس و تنبيه استفاده مي كنند‪ ،‬بهره گيري از عقايد و نظرات زيردستان‪ ،‬گاهي در تصميم گيري‬
‫تفويض اختيار مي كنند‬
‫سبك ‪ )3‬به عنوان سبك (مشاوره اي) خوانده شده است‪ .‬اعتماد نسبي ولي نه كامل به زير‬
‫دستان‪ ،‬بهره گيري از عقايد و نظرات زيردستان‪ ،‬استفاده از پاداش و تنبيه‪ ،‬مشاركت را دوست‬
‫دارند‪ ،‬مشورت با كاركنان‪ ،‬تصميم گيري در سطوح باال‪ ،‬به سطوح پايين تر در موارد خاصي‬
‫اجازه تصميم گيري داده مي شود‪.‬‬
‫سبك ‪ )4‬به عنوان سبك (مشاركتي گروهي) ناميده مي شود‪ .‬مديران در اين سبك به زيردستان‬
‫خود در همه امور اعتماد و اطمينان دارند‪ ،‬از انديشه ها و نظرات زيردستان بهره مي گيرند و‬
‫به گونه اي سازنده آن را به كار مي بندند‪ ،‬به مشاركت گروهي در تعيين هدف و پيشبرد اهداف‬
‫سازماني پاداش مي دهند‪ ،‬ارتباطات خوب‬
‫شبكه مديريتي بليك ‪ -‬موتن‬
‫‪ 5‬سبك مديريتي‬
‫سبك ‪ )1-1‬مديريت تهي از عالقه‪-‬مديريت بي خاصيت‪ :‬تالش فقط در حد عضويت سازمان‬
‫سبك ‪ )9-1‬مديريت استبدادي يا آمرانه‪ :‬كارايي باال‪ ،‬عامل انساني كمترين دخالت را دارد‬
‫سبك ‪ )5-5‬مديريت ميانه رو يا بينابيني‪ :‬توازن بين دو عامل رابطه گرايي و وظيفه گرايي‬
‫سبك ‪ )1-9‬مديريت باشگاهي‪ :‬جو سازمان آرام و صميمي‪ ،‬توجه به نيازهاي كاركنان‬
‫سبك ‪ )9-9‬مديريت تيمي‪ :‬اثربخش ترين سبك‪ ،‬تعلق به سازمان و احساس مشترك در هدف سازمان‬
‫تضاد و تعارض در سازمان‬
‫‪ ‬تعارض فرايندي است که بر اساس آن شخص يا واحدي‬
‫عمال تالش مي کند تا مانع تحقق اهداف ديگران شود ‪ .‬نتيجه‬
‫حاصله از آن ناکامي فرد يا واحد ديگري در حصول اهداف‬
‫خود بوده يا اينکه باعث پيشبرد منافع خود مي شود ‪.‬‬
‫‪ ‬در گذشته تعارض يك نيروي ويرانگر تلقي مي شد و‬
‫مديريت سازمان بايد با واكنشهاي منفي خود آن را از بين مي‬
‫برد‪.‬‬
‫پيشرفتهاي جديد در علوم رفتاري نشان داد كه تعارض پيامد‬
‫منطقي و بديهي هر سازماني است چرا كه افراد مختلفي كه‬
‫در سازمانها مشغول به فعاليت هستند‪ ،‬هركدام داراي‬
‫ويژگيهاي شخصيتي‪ ،‬اجتماعي و فرهنگي خاصي هستند كه‬
‫بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است‪.‬‬
‫”اگر همه مردم مثل هم فكر‬
‫كنند ديگر كسي نخواهد‬
‫انديشيد‪.‬‬
‫كساني كه از تعارض و‬
‫تضاد خوششان نميآيد‬
‫نبايد مديريت كنند“‬
‫تضاد و تعارض در سازمان‬
‫رابرت اونز‪ :‬نحوه تاثير تعارض بر سازمان به چگونگي واكنش مديريت با اين پديده ارتبـاط‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪ -1‬واكنش منفي‪ :‬مدير به فكر درمان و حل تعارض نيست و يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن‬
‫استفاده‬
‫مي كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب‪ ،‬كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم‬
‫آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است‪.‬‬
‫‪ -2‬واكنش مثبت‪ :‬واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش است يعني به فكر استفاده از‬
‫روشهاي موثر براي حل تعارض است‪ ،‬فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به‬
‫نوبه خود سالمت سازماني را تقويت مي كند‪.‬‬
‫واکنش‬
‫منفي‬
‫فرهنگ‬
‫رقابت و تهديد‬
‫مخرب شدن‬
‫تعارض‬
‫کاهش سالمت‬
‫سازماني‬
‫تعارض‬
‫واکنش‬
‫مثبت‬
‫فرهنگ‬
‫تشريک مساعي‬
‫سازنده شدن‬
‫تعارض‬
‫افزايش سالمت‬
‫سازماني‬
‫ديدگاه هاي تعارض‬
‫‪‬‬
‫نخستين ديدگاه اعتقاد دارد که بايد از تعارض دوري جست چرا که‬
‫کارکردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت‪ ،‬به اين ديدگاه‬
‫نظريه سنتي تعارض (تئوري يگانگي) ميًگويند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫دومين ديدگاه‪ ،‬نظريه روابط انساني است که تعارض را امري طبيعي‬
‫ميًداند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت‪،‬‬
‫ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي کمک به عملکرد‬
‫سازمان ايجاد ميًکند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير‪ ،‬مبني بر اين است که تعارض‬
‫نه تنها ميًتواند يک نيروي مثبت در سازمان ايجاد کند‪ ،‬بلکه همچنين‬
‫يک ضرورت بديهي براي فعاليتًهاي سازماني به شمار ميًآيد که به‬
‫اين نگرش‪ ،‬نظريه تعامل تعارض ميًگويند‪.‬‬
‫عوامل تعارض زا‬
‫عواملًفرديًتعارض‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شخصيت‬
‫اخالقًشخصي‬
‫تفاوتًدر ادراکًوًشناخت‬
‫موقعيت هاي مختلف در اثر تعارض‬
‫موقعيت ‪ : 1‬موقعيت بازنده ‪ -‬بازنده است اين‬
‫موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير‬
‫از تعارض دوري كنند‪.‬‬
‫عواملًسازماني تعارض‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ناسازگاريًدرًهدفًهايًعملياتي موقعيت ‪ : 2‬موقعيت بازنده ‪ -‬برنده است‪.‬‬
‫ابهامًدرًحيطهًوظايف‬
‫موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي‬
‫وابستگيًوظايفًمختلف‬
‫خورد‪.‬‬
‫منابعًمحدودًوًمشترك‬
‫ساختارًارزشيابي وًجبرانً‬
‫خدمتًكاركنان‬
‫موقعيت ‪ : 4‬موقعيت برنده ‪ -‬برنده است‪ .‬موقعيتي‬
‫عواملًساختاري‬
‫كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت‬
‫ضعفًارتباطاتًسازماني‬
‫بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو‬
‫احساس مي كنند كه برنده هستند‪.‬‬
‫انواع تعارض‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تعارض درون فردي‪ :‬تعارضي است كه از درون فرد رخ مي دهد و آن هنگامي است كه‬
‫نقش مورد انتظار افراد با ارزش ها و عقايد مطلوب آنها متناسب نباشد‪.‬‬
‫تعارض بين افراد‪ :‬تعارضي كه بين دو فرد يا بيشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود‬
‫مي آيد‪.‬‬
‫تعارض درون گروهي‪ :‬تعارضي است كه بين افراد گروه ها‪ ،‬واحدها‪ ،‬انجمن ها يا‬
‫اتحاديه ها روي مي دهد‪.‬‬
‫تعارض بين گروهي‪ :‬هدايت اين تعارض براي مديران مشكل است‪ .‬اين تعارض مي تواند‬
‫در دو مسير افقي و عمودي باشد‪.‬‬
‫تعارض ميان اشخاص و گروه ها‬
‫تعارض بين سازمان ها‬
‫مضرات و معايب تعارض‬
‫تكنيك هاي حل تعارض در سازمان‬
‫مديرانًدرًمقابلهًباًتعارض‪ً،‬روشًهاًوًاستراتژيًهايًمختلفيًدرًپيشًميً‬
‫گيرند‪ .‬برخيًازًمهمترينًآنهاًبهًقرارًزيرند‬
‫«مديريت تعارض» فرايند تشخيص‬
‫مناسب تعارض بين افراد و گروه ها و‬
‫استفاده مناسب از فنون برطرف كردن‬
‫يا تحريك آن در راستاي اثربخشي‬
‫سازمان است‪.‬‬
‫مديريت پويايي هاي سازماني‬
‫بخش چهارم‬
‫مديريت‬
‫پويايي هاي‬
‫سازماني‬
‫خالقيت‪ ،‬نوآوري‬
‫و بهره وري‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫مديريت‬
‫تحول سازماني‬
‫روش هاي‬
‫بهبود عملكرد‬
‫و رفتار سازماني‬
‫خالقيت‪ ،‬نوآوري و بهره وري‬
‫خالقيت و نوآوري مفاهيمي هستند كه گاهي اشتباها به جاي يكديگر به كار برده مي‬
‫شوند‪ .‬خالقيت با ايجاد و شكل دهي ايده اي نو سر و كار دارد اما نوآوري فرايند به‬
‫كارگيري ايده اي نو و تبديل آن به محصول يا خدمتي قابل ارايه است‪ .‬در عمل تمايز‬
‫قايل شدن ميان خالقيت و نوآوري ضروري است زيرا توانايي هاي مورد نياز خلق ايده‬
‫هاي نو با توانايي هاي الزم براي محقق كردن آن ايده ها يكسان نيستند‪« .‬بهره وري‬
‫سازماني» نيز با كارايي و اثربخشي سازماني در ارتباط است و تمركز آن بر بهبود‬
‫نحوه اجراي فعاليت هاي سازمان يا در يك كالم‪ ،‬بهبود عملكرد سازماني است‪.‬‬
‫تعريف خالقيت‬
‫خالقيت عبارت است از به كارگيري توانايي هاي‬
‫ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد‬
‫فرايند خالقيت‪ ،‬محرك ها و موانع آن‬
‫بهًطورًكليًخالقيتًفراينديًاستًكهًدارايً‪ 5‬مرحلهًبهًشرحًذيلًاست‪:‬‬
‫تكنيك هاي خالقيت و نوآوري در سازمان‬
‫هم انديشي مستقيم (طوفان ذهني)‬
‫‪Brain Storming‬‬
‫هم انديشي غيرمستقيم (فن گوردون)‬
‫‪Speculative Excursion‬‬
‫تكنيك سواالت ايده برانگيز‬
‫(‪)SCAMPER‬‬
‫تكنيك ارتباط اجباري‬
‫تجزيه و تحليل مورفولوژيك‬
‫‪ .1‬هيچ فكري مورد انتقاد قرار نمي گيرد‬
‫‪ .2‬هرچه فكرها بكرتر و بديع تر باشند بهتر است‬
‫‪ .3‬بيشتر بر كميت فكرها تاكيد مي شود(نه قابليت اجراي آنها)‬
‫‪ .4‬افراد براي بهبود توسعه فكرهايي كه ارايه مي دهند‪ ،‬تشويق مي شوند‪.‬‬
‫‪ .1‬مساله واقعي و معيني مطرح نمي شود‬
‫‪ .2‬با استفاده از تمثيل و استعاره ايجاد ايده جديد مي كنند‬
‫‪ .3‬فقط رهبر گروه ماهيت اصلي مساله را مي داند‬
‫‪Substitute- Combine- Adapt- Modify- Magnify- Put to other uses‬‬
‫‪Eliminate- Rearrange‬‬
‫ايجاد ارتباط اجباري بين دوشيي که از قبل قرابت و مشابهتي ندارند‬
‫و تحليل از روابط ايجاد شده و نتيجه گيري ( در ارتباط با علوم طبيعي)‪.‬‬
‫فني است كه بر اساس آن پديده مورد نظر از نظر ريخت و ساختار كلي و ابعاد‬
‫مختلف موجود در آن‪ ،‬مورد بررسي قرار مي گيرد‪.‬‬
‫تكنيك سواالت ايده برانگيز‬
‫بهره وري و عملكرد سازمان‬
‫بهره وري‪ :‬عبارتست از همراه شدن اثربخشي با كارايي سازماني در راستاي بهبود‬
‫عملكرد سازمان‬
‫عملكرد سازمان‪ :‬هدف نهايي بهره وري سازماني‪ ،‬دستيابي به عملكرد بهينه است‪.‬‬
‫بهره وري كاركنان‬
‫كمال مديريت‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫فرهنگًمفهوميًاستًكليًكهًازًزوايايًمختلفًموردًبررسيًقرارًگرفتهًاست‪ .‬ازًمنظرًتاريخيً‬
‫فرهنگًهمانًميراثًاجتماعيًاستًكهًازًنسليًبهًنسلًديگرًمنتقلًميًشود‪ .‬ازًنگاهًساختاريً‬
‫فرهنگًسيستميًازًالگوهاستًكهًباًيكديگرًهمبستهًاند‪ .‬ازًنگاهيًكليًتر‪ً،‬ميًتوانًفرهنگًراً‬
‫مجموعهًايًازًدانش‪ً،‬دين‪ً،‬هنر‪ً،‬قانون‪ً،‬اخالقًوًآدابًوًرسومًوًهرگونهًتواناييًوًعاداتيً‬
‫دانستًكهًآدميًبهًعنوانًعضويًازًجامعهًبهًدستًميًآورد‪.‬‬
‫تعريفًفرهنگًسازماني‪ :‬عبارتستًازًمجموعهًايًازًارزشًها‪ً،‬نگرشًهاًوًهنجارهايً‬
‫مشتركًكهًباًتوجهًبهًنيازهايًافرادًسازمانًشكلًگرفتهًاست‪.‬‬
‫ويژگيًهايًعموميًفرهنگ‪:‬‬
‫كاركردهاي فرهنگ سازماني‬
‫فرايند مديريت فرهنگ سازماني‬
‫فرايندًمديريتًفرهنگًسازمانيًشاملًمراحلًزيرًاست‪:‬‬
‫شناسايي فرهنگ‬
‫سازماني موجود‬
‫شناسايي فرهنگ‬
‫سازماني مطلوب‬
‫مقايسه فرهنگ موجود‬
‫با فرهنگ مطلوب‬
‫حفظ و حمايت‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫ارزيابي برنامه هاي‬
‫تغيير فرهنگ سازماني‬
‫تغيير و پرورش‬
‫فرهنگ سازماني‬
‫مديريت تحول‬
‫تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است و از اواخر دهه ‪ 1950‬مطرح شد ه‪،‬‬
‫فرآيندي است برنامه ريزي شده و اصولي (نظام مند) كه با بهره گيري از ارزشها و‬
‫اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمانها در پي افزايش اثربخشي فردي و‬
‫سازماني است‪.‬‬
‫‪‬‬
‫تحول سازماني چيست؟‬
‫‪‬‬
‫چگونه محقق مي شود!‬
‫‪‬‬
‫چگونه مي توان آگاهيها و بينشها منجر به بهبود عملكرد گردد‪.‬‬
‫مديريتًتحولًبهًدوًچيزًتمركزًدارد‪:‬‬
‫‪ -1‬بهترًكردنًفرآيندًكاريً‬
‫‪ -2‬بهترًكردنًعملكردًنيرويًانساني‬
‫مدل هاي تغيير‬
‫شناختهًشدهًوًمتداولًترينًمدلًهايًتغييرًرا‬
‫‪ ‬لوينً(‪)1951‬‬
‫‪ ‬يخًزداييً‪ -‬تغييرًتعادلًباًثباتًکنونيًکهًازًرفتارهاًوًديدگاههايًموجودًحمايتًميً‬
‫کندً‬
‫‪ ‬تغييرًدادنً‪ -‬طراحيًپاسخًهايًجديدًمبتنيًبرًاطالعاتًجديدً‪.‬‬
‫‪ ‬انجمادًدوبارهً‪ -‬تثبيتًوضعيتًپسًازًتغييرًازًطريقًمعرفيًپاسخًهايًجديدًبهً‬
‫افراديًکهًازًتغييرًاثرًميًپذيرندً‪.‬‬
‫‪ ‬بکهاردً(‪ )1969‬طراحيًوًمعرفيًکردهًاند‪.‬‬
‫طرحًتغييرًبايدًدرًبرگيرندهًفرايندهايًزيرًباشد‬
‫‪ ‬تعيينًاهدافًوًتعريفًوضعيتًباًشرايطًمطلوبًسازمانيًآتيًکهًپسًازًاعمالً‬
‫تغييرًانتظارًميًرود؛ً‬
‫‪ ‬شناساييًشرايطًفعليًدرًارتباطًباًاينًاهدافً‬
‫‪ ‬تعريفًفعاليتًهايًمربوطًبهًحالتًانتقالًوًتعهداتًموردًنيازًبرايًحصولًبهً‬
‫وضعيتًمطلوبًآتيً‬
‫‪ ‬طراحيًاستراتژيًهاًوًطرحًهايًعمليًبرايًمديريتًاينًانتقالًباًتوجهًبهًتجزيهًوً‬
‫تحليلًعواملًاحتماالًمؤثرًبرًمعرفيًوًاجرايًتغيير‬
‫مدل هاي تغيير‬
‫‪‬‬
‫البتهًثرليً(‪)1979‬‬
‫پنجًروشًبرايًمديريتًتغييرًپيشنهادًکردهًاستً‪:‬‬
‫‪ ‬هدايتگرً‬
‫‪ ‬توافقًشدهً‬
‫‪ « ‬قلبًهاًوًذهنًهاً»‬
‫‪ ‬تحليليً‬
‫‪ ‬عملًگرا‬
‫‪‬‬
‫وًبيرًوًهمکارانشً(‪)1990‬‬
‫‪‬‬
‫مؤثرترينًشيوهًتغييرًرفتارًآنًاستًکهًکارکنانًدرًداخلًيکًبافتًسازمانيًجديدً‬
‫قرارًبگيرندًکهًنقشًهايًجديد‪ًً،‬مسئوليتًجديدًوًروابطًجديدًراًبهًآنهاًتحميلًميً‬
‫کند‬
‫نقشًارزندهًايًدرًدرکًسازًوًکارهايًتغييرًداشتهًاند‪.‬‬
‫نكات مهم‬
‫‪‬‬
‫برنامهًهايًتغييرًوًتحولًسازمان فعاليتهاًوًياًتالشًهاييًهستند بلندًمدت وً‬
‫برنامهًريزيًشدهًوًمستمر‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مشاركتًعمومًسازمان‪ :‬شرطًاصليًتحققًتحولًسازمانًاست‪.‬‬
‫‪‬‬
‫مهترينًعاملًدرًتحولًاولًآموزشًمهارتهاًوًسپسًايجاد انگيزهًاست‬
‫شرح مختصري از تغيير ‪:‬‬
‫‪ -1‬آگاهي نسبت به نياز به تغيير؟‬
‫‪ -2‬تمايل به ايجاد تغيير؟‬
‫‪ -3‬دانش كافي به منظور ايجاد تغيير؟‬
‫‪ -4‬توانايي انجام تغيير؟‬
‫‪ -5‬عوامل تقويت كننده براي حفظ تغيير ايجاد شده؟‬
‫درصد‬
‫مقاومت در برابر تغيير و تحول‬
‫‪ -1‬ترس از ناشناخته ها ‪‬تجربه نكرده اند‪ ،‬لذا مي ترسند ‪‬دادن اطالعات‬
‫و دلگرمي هاي الزم‬
‫‪ -2‬نياز به امنيت ‪‬به خطر افتادن موقعيت و شغل ‪‬روشها و اهداف را‬
‫توضيح دهيم‪.‬‬
‫‪ -3‬احساس عدم نياز به تغيير ‪‬مشكلي نمي بينند‪ .‬كارها انجام ميشود‬
‫‪‬مسايل يا فرصت ها را بيان كنيم‪.‬‬
‫‪ -4‬تهديد منافع شخصي ‪‬تغير را تحميلي مي بينند‪ .‬توجيه نيستند ‪‬افراد‬
‫مهم را در برنامه ريزي تغييير شركت دهيم‪.‬‬
‫‪ -5‬تفسيرهاي متباين ‪‬در برداشت ها‪ ،‬سوء تفاهم وجود دارد ‪‬‬
‫اطالعات را منتشر كنيم مشاركت گروهي را تسهيل كنيم‬
‫‪ -6‬زمان بندي ضعيف ‪‬شتاب يا عجله وجود دارد ‪‬به تعويق بينداريم‪،‬‬
‫فرصت بيشتري را انتخاب كنيم تا منابع حمايتي را فراهم سازيم‪.‬‬
‫‪ -7‬فقدان منابع ‪ ‬قدرت‪ ،‬آموزش‪ ،‬منابع مالي ‪ ...‬كم است يا نيست ‪‬منابع‬
‫مورد نياز را فراهم سازم ‪.‬‬
‫بهبود عملكرد و رفتار سازماني‬
‫‪ ‬بهره وري‪ :‬كارايي ‪ +‬اثربخشي‬
‫‪ ‬عملكرد موثر‪ :‬عملكردي است كه در جهت نيل به اهداف سازمان باشد‬
‫‪ ‬مدير خواه براي سود يا بهره وري بيشتر سازمان تالش كند و يا‬
‫كارآمدي و عملكرد بهتر كاركنان‪ ،‬بايد پيوسته مراقب انگيزش و شايستگي‬
‫افراد و گروه هاي كاري باشد‪ .‬به تعبيري نيمي از وظيفه مدير جستجوي‬
‫هميشگي راه هاي افزايش سطح شايستگي كاركنان است‪.‬‬
‫يكي از مسائل معمول در فراگرد مديريت اين است كه بسياري از مديران‬
‫در تعيين نقاط قوت كاركنان توانايي دارند ولي در علت يابي ضعف ها و‬
‫تحليل آن به همان اندازه اثربخش نيستند‪.‬‬
‫مدل ‪achieve‬‬
‫مدل ‪ achieve‬مدلي است که توسط هرسي و بالنچارد ارايه شده و ‪ 7‬عامل‬
‫را بر عملکرد نيروي انساني موثر دانسته است‪ .‬اين عوامل به مديران کمک‬
‫مي كند مشکالت عملکردي كاركنان و استراتژي هاي حل آنها را به درستي‬
‫تشخيص دهند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عملكرد‬
‫توانايي‬
‫شناختًشغل‬
‫حمايتًسازماني‬
‫انگيزش‬
‫ارزيابي‬
‫اعتبارًتصميمًمدير‬
‫سازگاريًكاركنان‬
‫عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري‬
‫بديهي است براي افزايش سطح بهره وري عامل يا علت بخصوصي را‬
‫نميًتوان ارائه کرد بلکه ارتقاي بهره وري معلول ترکيبي از عوامل‬
‫گوناگون است و هرکدام به نوبه خود تأثير الزم را ميًگذارد‪.‬‬
‫‪ ‬بهبود کيفي عامل کار (نيروي انساني مهمًترين عامل در بهبود بهره‬
‫وري)‬
‫‪ ‬بهبود روابط حاکم بين مدير و کارکنان‬
‫‪ ‬بهبود در بکارگيري رهاوردهاي فناورانه‬
‫عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري‬
‫‪ -۱‬بهبود کيفي عامل کار‬
‫الف‪ :‬نگرشهاي مثبت کاري‪ ،‬بهعنوان مثال غرور داشتن در کار و متمايل به پيشرفت مستمر‪.‬‬
‫ب‪ :‬کسب مهارتهاي جديد و ارتقاي تخصص با کمک آموزش‪.‬‬
‫ج‪ :‬کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجراي کارها به صورت گروهي و دسته جمعي‬
‫د‪ :‬مشارکت در برنامههاي بهبود بهره وري همچون کميتههاي بهره وري‪ ،‬طرح پيشنهادها‪،‬‬
‫نظام جامع کيفيت مديريت و گروههاي کنترل کيفي‬
‫ه‪ :‬انجام درست کارها از بدو امر‬
‫و‪ :‬حفظ سالمت جسماني و تغذيه مناسب افراد‬
‫ز‪ :‬انگيزش مناسب کارکنان از طريق اعطاي پاداشهاي مادي‪ ،‬تفويض اختيار‪ ،‬ايجاد محيط‬
‫دوستانه و روابط غيررسمي بين کارکنان‬
‫ح‪ :‬باال رفتن سطح آموزش مستمر و مداوم نيروي کار‬
‫ط‪:‬انجام پژوهش و تحقيقات متناسب با کار‬
‫ي‪ :‬سپردن کار به کاردان و گماردن افراد در مشاغل متناسب‬
‫ک‪ :‬ايجاد شرايط خوب کاري و تفريحات سالم براي کارکنان‬
‫ل‪ :‬بهبود روشهاي انجام کار‬
‫م‪ :‬استفاده از سيستم مکانيزه و روش خودکار‬
‫ن‪ :‬حذف مراحل زايد‬
‫عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري‬
‫‪ -۲‬بهبود روابط حاکم بين مدير و کارکنان‬
‫الف‪ :‬بکارگيري سبک مديريتي صحيح و علمي‬
‫ب‪ :‬توجه مديريت به مشکالت کاري و زندگي کارکنان‬
‫ج‪ :‬ايجاد سيستم اطالعاتي مديريتي صحيح جهت استفاده مديران از اطالعات و آمار‬
‫درست و دقيق درباره عملکرد سيستم و عمليات انجام شده و ساير اطالعات مورد‬
‫نياز‪.‬‬
‫د‪ :‬ايجاد روابط دوستانه و صميمي مديريت با کارکنان‬
‫ه‪ :‬دادن آگاهي و شناخت به کارگران و کارکنان درباره اهداف و وظايف سازماني و‬
‫جايگاه افراد درآن‪.‬‬
‫ز‪ :‬ايجاد روحيه همکاري و مشکل گشايي در سازمان و باور داشتن آن توسط مديران‬
‫و کارکنان‪.‬‬
‫ج‪ :‬کوشش و پشتيباني مديريت در زمينه مديريت مشارکتي و بهره وري‪.‬‬
‫ي‪ :‬بهرهگيري از سرمايههاي درونمرزي و برونمرزي در فعاليتهاي توليدي و داراي‬
‫ارزش افزوده و پرهيز از مصرف در امور غير ضروري غير توليدي‪.‬‬
‫عوامل موثر براي افزايش سطح بهره وري‬
‫‪ -۳‬بهبود در بکارگيري رهاوردهاي فناورانه‬
‫الف‪ :‬استفاده از ماشين آالت و تجهيزات بهتر و سرمايه گذاري بيشتر در تجهيزات و ماشين آالت‪.‬‬
‫ب‪ :‬اهميت دادن و استفاده از قدرت نوآوري و خالقيت کارکنان و پژوهشهاي کاربردي آنها‬
‫ج‪ :‬تحوالت و پيشرفت فني و دگرگونيهاي فناورانه‬
‫د‪ :‬استفاده صحيح و کامل تجهيزات فني و فناوريها‬
‫ه‪ :‬ايجاد واحدواحدهاي تحقيق و توسعه و اهميت به جايگاه آنها‬
‫و‪ :‬انجام پژوهش جهت دستيابي به فناوري برتر و کاهش هزينههاي توليد و ابداع محصوالت جديد و‬
‫کيفيت برتر و افزايش توليد‪.‬‬
‫ز‪ :‬يکپارچه کردن صنايع و ايجاد واحدهاي عظيم و توليد هنگفت جهت صرفه جويي ناشي از توليد‬
‫انبوه‪.‬‬
‫ج‪ :‬تغيير و دگرگوني در کيفيت مواد اوليه و بهبود آن‬
‫ط‪ :‬تغيير دگرگوني در فرآيند ساخت و عملکرد سيستم و بهبود شيوهها و فنون مهندسي صنايع‪.‬‬
‫ي‪ :‬استفاده از تدابير ارگونومي (مهندسي انساني يا دانش هماهنگ سازي ميان انسان‪ ،‬محيط و‬
‫ماشين) به منظور سالمتي‪ ،‬شادابي‪ ،‬رفاه و ايمني کودکان‬
‫ک‪ :‬نظام به موقع خدمات و توليد به هنگام‪ ،‬نظام (‪)just in time production system git‬‬
‫ل‪ :‬نظام موجودي صفر يا بدون انبار‪ ،‬نظام (‪ )zero inventory‬به منظور صرفه جويي در‬
‫هزينههاي سرمايهاي و عملياتي انبار و انبارداري‬
‫روش هاي بهبود عملكرد رفتار سازماني‬
‫‪‬‬
‫رفتارًخودًمديريتيًوًباورًخودكاميابي‬
‫‪‬‬
‫برنامهًريزيًعصبي‪ -‬كالميً‪NLP‬‬
‫‪‬‬
‫موفقيت‬
‫‪‬‬
‫باورها‬
‫‪‬‬
‫حركتًازًشكستًبهًسويًپيروزي‬
‫‪‬‬
‫اعتمادًبهًنفس‬
‫‪‬‬
‫وقت‬