Transcript مدیریت تغییر

‫بسم هللا الرحمن الرحیم‬
‫مدیریت تغییر‬
‫مقدمه‬
‫ما در دورانی زندگی می كنيم كه تغيير در آن شتاب گرفته است(كارنال‪)4:1376 ،‬‬
‫‪ .‬برای اين كه در ساختن آينده ای روشن موفق باشيم‪ ،‬ناگزيريم در مديريت تحول به همان‬
‫اندازه مهارت داشته باشيم كه در مديريت عمليات جاری (سادلر‪.)3: 1380 ،‬‬
‫تغيير در همه اطراف و پيرامون ما جريان دارد و قابليت اداره تغيير به گونه ای اثر بخش‬
‫مهمترين صفت مدير موفق امروزی است (كارنال‪)4:1376 ،‬‬
‫بديهی است كه تغيير يكی از پايه های اساسی پيشرفت است؛ اما همواره بايد به روش‬
‫ها و مراحل و زمان مناسب اعمال آن توجه داشت‪ ،‬چرا كه هر سيستمی در مقابل‬
‫تغيير از خود مقاومت نشان می دهد‪ .‬هم چنين به دليل ميل هر سازمان به بی نظمی‬
‫بايد مراحل تغيير بسيار با دقت انجام پذيرد (خان مختاری‪.)12 : 1386 ،‬‬
‫يكی از سخت ترين وظايف مدير در دست گرفتن ابتكار تغيير‬
‫و نو سازی سازمان است‪ .‬مديران بايد نسبت به تغييرات‬
‫حساس باشند و به ضرورت و انعطاف پذيری و انطباق‬
‫پذيری سازمان آگاه باشند‪ .‬اولين گام در فرايند تغيير آگاهی به‬
‫وجود مشكل است (دعايی‪.)36: 1384 ،‬‬
‫نيروهای ايجاد كننده تغيير "وابسته به هم" هستند و به راه‬
‫های مختلف‪ ،‬سازمان را تحت تأثير قرار می دهند‪ .‬در حال‬
‫حاضر‪ ،‬زمينه هايی كه در آنها قوی ترين فشارها برای تغيير‬
‫مشاهده می شوند عبارتند از‪ :‬اشخاص‪ ،‬تكنولوژی‪ ،‬اطالعات‬
‫و ارتباطات‪ ،‬رقابت و جريانات اجتماعی (گريفين‪:1379 ،‬‬
‫‪.)537‬‬
‫الزمه ی اجرای مديريت تغيير را در دو مسأله می توان جستجو‬
‫کرد اول آمادگی پذيرش تغيير دوم در نوع رويکرد مديران‬
‫نسبت به تغيير‪.‬‬
‫عواملی كه در آمادگی و رويكرد تغيير مديران مؤثر می باشد ‪:‬‬
‫ تغيير دراهداف‬‫ كميابی نيروی كار متخصص‬‫ كاهش يا افزايش مقررات دولتی‬‫استقرار يك سيستم پيشرفته ی پردازش اطالعات‬‫ كمبود نيروهای بالقوه برای پست های مديريت اجرايی در درون‬‫سازمان‬
‫ كاهش روحيه ی كاركنان‬‫‪ -‬افزايش ترك خدمت)رابينز‪.)1378،‬‬
‫بهبود يك نظام آموزشی زمانی رخ می دهد كه كژی و كاستی‬
‫فعاليت های آن اصالح شود‪ .‬چه اينكه كژی ها و كاستی ها در‬
‫يك نظام به منزله نواقص و عيوب آن بوده و در نتيجه‪ ،‬نتايج‬
‫مطلوب به عنوان برونداد و يا پيامد از آن نظام حاصل نخواهد‬
‫شد جهت برطرف كردن هر گونه نارسايی و كاستی در يك‬
‫نظام‪ ،‬قدم اول تشخيص نارسايی و علل و عوامل آن است (گروه‬
‫مشاوران يونسكو‪.)1373 ،‬‬
‫در محيط عوامل زيادی موجب می گردند كه سازمان همواره‬
‫احساس نياز به تغيير كند اين عوامل از يك سو موجب تهديد‬
‫سازمان می گردند و از سوی ديگر فرصت های بيشتری بوجود‬
‫می آورند(دعايی و همکاران‪.)20 :1384 ،‬‬
‫مديريت تغيير يكی از روش های انطباق سازمان با خواسته‬
‫های محيط دگرگون شده و اصالح كاركردهای سازمان است‬
‫(خان مختاری‪.)16: 1386 ،‬‬
‫مديريت تغيير تشخيص ناکارآمدی شرايط حال و انجام‬
‫اقداماتی برای رسيدن به شرايط مطلوب در آينده ( ‪,‬‬
‫‪.)Brown 2002‬‬
‫تغییر‬
‫"رابينز" تغيير سازماني را دگرگونی و اصالح افراد‪ ،‬ساختار‪،‬‬‫تكنولوژی سازمان تعريف می كند‬
‫"سرتو" تغيير سازمانی را دگرگونی و اصالح سازمان موجود‬‫برای افزايش اثر بخشی سازمان می داند (ثابت‪.)1387،‬‬
‫انواع تغییر‬
‫تغییر دگرگون ساز یا اساسی‪:‬‬
‫اين نوع تغيير بی نهايت تعديل پذير است‪ .‬اين تغيير يا به عنوان‬
‫پاسخی الزم به يک بحران در ا مور سازمان تلقی می گردد و يا‬
‫به عنوان تغيير اساسی در هدف يا استراتژی‪ .‬اين نوع تغيير‪ ،‬تمام‬
‫مفروضات زير بنائی ترتيبات سازمان را به چالش فرا می خواند‬
‫( سادلر‪.)59 : 1380 ،‬‬
‫تغییرات اندک‪:‬‬
‫سازمان ها از تعدادی سيستم های وابسته به هم تشکيل شده اند‪.‬‬
‫نمی توان بدون اثر گذاردن بر ديگران‪ ،‬در يکی از سيستم های‬
‫فردی تغييراتی را به وجود دارد ‪.‬بنابراين‪ ،‬هر نوع تغيير اندکی‬
‫که در يکی از سيستم های فردی روی دهد بوسيله يک سيستم‬
‫بزرگ تر خنثی خواهد شد (رابنينر‪.)41: 1378 ،‬‬
‫تغییرات فناوری‪:‬‬
‫شرکت ها و سازمان ها فقط به داليل اقتصادی مجبور به تغيير‬
‫نمی شوند‪ .‬در محيط کار‪ ،‬نيروی های ديگری وجود دارد که‬
‫يکی از آنها فرايند فناوری است که اهميت آن از نيروهای ديگر‬
‫کمتر نيست (رابينز‪.)1378 ،‬‬
‫ضرورت تغییر در سازمان‬
‫سازمان ها برای دستيابی به برخی مقاصد يا انجام کارهای‬
‫خاص و استمرار در آنها تا جايی که ممکن باشد‪ ،‬طراحی شده‬
‫اند به اين دليل سازمان ها لزوما ً تمايل به تغيير ندارند‪ ،‬اما تغيير‬
‫می تواند بر تمامی انواع سازمان ها اثر بگذارد‪ ،‬هيچ کس نمی‬
‫تواند از زير بار تغيير بگريزد به اين دليل است که مديران بايد‬
‫در فنون تغيير و نوسازی سازمانی مهارت داشته باشند (دعايی‬
‫و همکاران‪.)1384 ،‬‬
‫ترزا کلوين و رالف کيلمن مطالعه ای انجام داده اند که نشان می‬
‫دهد که چرا سازمان ها به تهيه برنامه های بزرگ تغيير دست‬
‫می زنند‪ .‬آنان دريافته اند که بيشترين دليلی که برای آغاز‬
‫برنامه تغيير ذکر شده عبارت بوده است از‪:‬‬
‫‪ -1‬سطح رقابت؛ ‪ -2‬بقاء؛ ‪ -3‬عملکرد بهبود يافته‬
‫(ثابت‪.)1387،‬‬
‫تغییر در سازمان ها‬
‫"تغيير سازمانی به مثابه استراتژی توسعه به تغييری اطالق می‬
‫گردد که در نهايت منجر به ايجاد تحول در شخصيت و هويت‬
‫سازمان شود بطوری که رفتار و عملکرد را در سازمان متحول‬
‫نمايد"دو جزء اساسی در اين تعريف وجود دارد‪ :‬جزء اول‬
‫تغيير شخصيت و هويت سازمان و جزء دوم تأثير اين تغيير بر‬
‫عملکرد و رفتار در سازمان است‪ .‬تحول سازمان مجموعه هايی‬
‫از نظريه ها‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم‬
‫رفتاری است که در فرايند تغيير برنامه ريزی شده محيط کاری‬
‫سازمانی (به منظور افزايش بهبود عملکرد فردی و سازمانی‪،‬‬
‫از طريق تغيير رفتار اعضای سازمان در شغلشان)‪ ،‬بکار‬
‫گرفته می شود (ثابت‪.)1387،‬‬
‫مدل سه مرحله ای کرت لوین‪ ،‬ابزار شناختی مؤثری برای درک وضعیت های‬
‫تغییر است‪.‬‬
‫ادگار شاین این ایده کرت لوین را مورد بررسی قرار داد و بوسیله ساز و‬
‫کارهای روان شناختی دخیل در هر کدام از مراحل آن را بهبود بخشید (فرنچ‬
‫واچ بل‪.)6:1385 ،‬‬
‫جدول‪1‬مدل سه مرحله ای فرآيند تغيير‬
‫مرحله اول ‪:‬‬
‫خروج از انجماد (ترک رفتار)‪ :‬ایجاد انگیزه و آمادگی برای تغییر از طریق‪:‬‬
‫الف‪ .‬احساس خطا دانستن رفتار قبلی‬
‫ب‪ .‬احساس اضطراب در انجام رفتار قبلی‬
‫ج‪ .‬احساس امنیت روانی از عدم انجام رفتار قبلی‬
‫مرحله دوم ‪:‬‬
‫تغییر از طریق بازسازی شناختی‪ :‬کمک به متقاضی تغییر‪ ،‬جهت دیدن ‪ ،‬قضاوت‬
‫کردن و احساس کردن آنچه در پیرامون وی است ‪ ،‬به نحوی متفاوت و بر پایه نقطه‬
‫نظرات جدید از طریق‪:‬‬
‫الف‪ .‬تعیین هویت متقاضی تغییر ‪ ،‬با مدل جدید نقش خود‪.‬‬
‫ب‪ .‬کنکاش در محیط برای دریافت اطالعات جدید مناسب‪.‬‬
‫مرحله سوم‪:‬‬
‫انجماد مجدد (تثبیت رفتار جدید)‪ :‬کمک به متقاضی تغییر‪ ،‬برای شکل دادن به یک‬
‫دیدگاه جدید درباره‪:‬‬
‫الف‪ .‬شخصیت فرد‪.‬‬
‫ب‪ .‬روابط مهم و حساس‪.‬‬
‫گام های اجرای تغییر‬
‫مورر چهار گام را برای اجرای هر برنامه ضروری می داند‪:‬‬
‫‪-1‬ارزيابی آمادگی برای تغيير در سازمان؛ (مؤلفه های سابقه‬
‫تغيير جهت‪ ،‬همکاری و اعتماد‪ ،‬فرهنگ توازن‪ ،‬پاداش‪ ،‬احترام‪،‬‬
‫کنترل‪ ،‬پذيرش و درک وضعيت موجود‪ ،‬درک وضعيت مطلوب‬
‫و مهارت مديريت تغيير)‬
‫‪-2‬در گير کردن کارکنان در فرايند تغيير ؛(ايجاد ارتباطات‬
‫قوی‪ ،‬تمرکز شفاف‪ ،‬به استقبال مقاومت رفتن‪ ،‬با ذهن باز به‬
‫مسائل گوش کردن‪ ،‬حفظ آرامش در هنگام ايجاد تغيير)‬
‫‪-3‬برنامه ريزی برای پذيرش تغيير توسط ديگران ؛‬
‫‪ -4‬حمايت از تغيير‪.‬‬
‫عوامل مؤثر بر فرایند تغییر‬
‫نيکلز‪:2004‬‬
‫وظيفه مديريت تغيير نظم بخشيدن به وضعيت در هم و بر هم و‬
‫آشفته است مديران نبايد ادعا کنند که بايد تغيير را کامالً سازمان‬
‫داده و يا آن را نظامند نمايند پس از تأکيد بر اين حقيقت که‬
‫برای اداره تغيير بهتر است مدير با هر ماهيت آشفته و در هم و‬
‫بر هم و تو خالی در گير شود خاطر نشان کرد که اين مهارت‬
‫يک مهارت رهبری است نه مهارت مديريتی‪.‬‬
‫داوسون ‪:2003‬‬
‫عوامل درونی تغيير در سازمان شامل‪ -1 :‬فناوری ‪ -2‬وظيفه‬
‫‪ -3‬کارکنان ‪ -4‬ساختارهای اداری و اجرايی‬
‫عوامل بيرونی شامل‪ -1 :‬قوانين و مقررات دولتی ‪ -2‬اتفاقات‬
‫عمده سياسی و اجتماعی ‪ -3‬جهانی شدن بازار ‪ -4‬پيشرفت در‬
‫فناوری ‪ -5‬نوسان در چرخه های تجاری‬
‫نقش مدیران ارشد در تغییر‬
‫نتايج تحقيقات در باره چگونگی عملکرد مديران ارشد در برابر‬
‫تغيير بيانگر آن است که مديرانی که بانی تغيير در سازمان می‬
‫باشند اشتباهات عمومی زير را مرتکب می شوند‪:‬‬
‫ قطع ارتباط از فرايند تغيير مدتی پس از ايجاد تغيير در‬‫سازمان ؛‬
‫ کناره گيری از مسؤليت تغيير و يا واگذار کردن آن به مدير يا‬‫افراد درگير در برنامه تغيير؛‬
‫ قطع تبادل نظر و استدالل برای کارکنان و مديران پيرامون‬‫نياز به ايجاد تغيير وضعيت و چشم انداز آينده در زمان های‬
‫مختلف و به روش های گوناگون؛‬
‫ راه اندازی برنامه تغيير ديگر بالفاصله پس از شروع برنامه‬‫جديد؛‬
‫ دست کم گرفتن مقاومت افراد در برابر تغيير و ناچيز شمردن‬‫افراد حاشيه ای در برنامه تغيير؛‬
‫ قصور در بر آوردن انتظارات مديران ميانی و سرپرستان‬‫درگير در برنامه؛‬
‫ صرف زمانی بسيار اندک برای پيشرفت برنامه تغيير و کمک‬‫به تيم برنامه برای غلبه بر مشکالت (ثابت‪.)1387،‬‬
‫فرایند تغییر‬
‫تغيير موفقيت آميز مستلزم خروج از انجماد از حالت فعلی‪ ،‬حرکت به‬
‫حالتی جديد و تثبيت مجدد حالت ايجاد شده است‪ .‬آنچه در اين فرايند‬
‫تغييرسه مرحله ای نهفته است‪ ،‬شناخت اين موضوع است که صرف ايجاد‬
‫تغيير اطمينان نمی دهد که وضعيت نامطلوب از بين رفته و اينکه تغيير‬
‫برای مدتی‪ ،‬دوام وضعيت جديد ايجاد شده را تضمين می کند(رابينز‪،‬‬
‫‪.)1378‬‬
‫جاده تغییر‬
‫سازمان هايی که می خواهند به تغييرات موفقيت آميز دست‬
‫يابند بايد بر فرصت ها متمر کز شوند‪ .‬برای آغاز حرکت در‬
‫جاده تغيير‪ ،‬بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد‪:‬‬
‫چه چيزی بايد بهبود داده شود؟‬
‫چگونه بايد بهبود داده شود؟‬
‫چه نتايجی به واسطه بهبود مد نظر است؟‬
‫فرايند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟‬
‫پيامد های بهبود چه مواردی هستند؟‬
‫در فرايند تغيير موارد زير دخالت دارند‪:‬‬
‫‪ -1‬زمان حاضر ‪ -2‬نتايج آينده ‪ -3‬استراتژی ‪ -4‬اقدام تغيير‬
‫دهنده ‪ -5‬بازنگری‬
‫اين مدل برای تعيين مراحل فرايند توسط مديران مفيد است و به‬
‫آنها کمک می کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببينند ( ‪Gatto‬‬
‫‪.),2000‬‬
‫نقش های در گیر در فرایند تغییر‬
‫افراد مختلفی ممکن است در فرايند تغيير در گير شوند شامل‬
‫موارد زير‪:‬‬
‫طرفدار تغيير(می تواند مديريت عالی باشد)‬‫متعهد به تغيير‬‫ نماينده تغيير‬‫‪-‬هدف تغيير‬
‫اهداف برنامه های تغییر‬
‫اهداف اولیه برنامه های تغییر و دالیل عمده آن را مشخص کرده اند که در جدول (‪ ) 2‬نشان‬
‫داده شده است‪.‬‬
‫جدول (‪ )2‬دالیل عمده جهت مشخص کردن اهداف اولیه برنامه های تغییر‬
‫اهداف‬
‫ افزایش بهره وری‬‫ افزایش پاسخگویی به ارباب رجوع‬‫ بهبود موقعیت رقابتی (افزایش بهره‬‫وری و کاهش هزینه ها)‬
‫افزایش مشارکت و همکاری کارکنان‬‫ ارتقاء روحیه کارکنان‬‫ توسعه مهارت ها و راهبردهای‬‫مدیریتی جدید‬
‫درصد‬
‫سازمان‬
‫ها‬
‫‪20‬‬
‫‪19‬‬
‫‪19‬‬
‫‪19‬‬
‫‪19‬‬
‫‪5‬‬
‫ساير اهداف عبارتند از‪ :‬فرهنگ سازمانی‪ ،‬انطباق پذير شدن و‬
‫افزايش رقابت (دعايی و امين فر‪.)33:1384 ،‬هم چنين بکهارد‬
‫موارد ذيل را از جمله شرايط ضروری برای بروز احساس نياز‬
‫به تغيير به حساب می آورد‪:‬‬
‫‪ -1‬نياز به تغيير استراتژی سازمان ‪ -2‬نياز به تغيير ساختار‬
‫سازمان ‪ -3‬نياز به تغيير فرهنگ سازمان ‪ -4‬نياز به تغيير جو‬
‫سازمان ‪ -5‬نياز به تغيير تکنولوژی سازمان ‪ -6‬نياز به تغيير‬
‫سيستم ارتباطات و اطالعات ‪ -7‬نياز به انطباق با محيط جديد‬
‫‪ -8‬نياز به بهبود نحوه ی هدف گذاری و برنامه ريزی سازمان‬
‫‪ -9‬نياز به ارتقاء سطح هماهنگی گروهی و سازمانی ‪ -10‬نياز‬
‫به ارتقاء سطح انگيزش مديران و کارکنان ‪ -11‬نياز به حل‬
‫مسائل و مشکالت و بهره گيری از فرصت های سازمانی (ممی‬
‫زاده ‪.)1375،‬‬
‫مدیریت تغییر اثر بخش‬
‫به نقل از کامينگز و ورلی پنج مجموعه از فعاليت های ضروری برای مديريت‬
‫تغيير اثر بخش را به شرح زير می توان ذکر کرد‪:‬‬
‫‪-1‬ايجاد انگيزه برای تغيير ؛‬
‫‪-2‬ايجاد تصويری از آينده مطلوب مورد نظر ؛‬
‫‪-3‬ايجاد نوعی حمايت اساسی از تغيير اثربخش ؛‬
‫‪-4‬تغيير مديريت گذر از وضع موجود به وضع مطلوب ؛‬
‫‪-5‬حفظ ثبات تغيير (فرنچ واچ بل‪.)1385:120 ،‬‬
‫شکل ‪1‬فعالیت هایی که در مدیریت اثربخش نقش دارند‪.‬‬
‫فراهم نمودن زمینه تغیی‬
‫ی‬
‫* ایجاد آمادگ برای تغیی‬
‫* غلبه بر مقاومت در برابر تغیی‬
‫ایجاد چشم انداز از آینده‬
‫* رسالت‬
‫* نتایج ارزشمند‬
‫* رشایط ارزشمند‬
‫* اهداف میان مدت‬
‫مدیریت‬
‫تغیی‬
‫اثربخش‬
‫ی‬
‫ایجاد پشتیبان سیایس‬
‫ارزیان قدرت عامل تغیی‬
‫*‬
‫ی‬
‫ی‬
‫تعیی ذینفع های کلیدی‬
‫*‬
‫* تأثی گذاری ذینفع ها‬
‫مدیریت گذار‬
‫* برنامه ریزی فعالیت‬
‫* برنامه ریزی تعهد‬
‫* مدیریت ساختارها‬
‫اقتباس از فرنچ و اچ بل‬
‫حفظ ی‬
‫میان شتاب تغیی‬
‫ی‬
‫تأمی منابع برای تغیی‬
‫*‬
‫ی‬
‫* ایجاد نویع سیستم پشتیبان برای عامالن‬
‫تغیی‬
‫ی‬
‫* توسعه مهارتها و شایستگ های جدید‬
‫* تقویت رفتارهای جدید‬
‫تغییر برنامه ریزی شده‪:‬‬
‫هدف تغيير برنامه ريزی شده‪ ،‬بقا و تدوام فعاليت سازمان‬
‫است ‪ ..‬تالش در جهت انجام تغيير برنامه ريزی شده چيزی‬
‫است که ما آنرا مديريت تغيير معنا می کنيم (رابينز‪:1378 ،‬‬
‫‪.) 331‬‬
‫در همين رابطه پالنکت و وارن تغيير را به چهار نوع تقسيم‬
‫کرده اند که عبارتند از تغييرات استراتژی‪ ،‬ساختاری‪ ،‬فناوری‬
‫و افراد‪.‬‬
‫ استراتژی‪ :‬يک سازمان امکان دارد استراتژی خود را در‬‫سطح شراکتی‪ ،‬کاری و عملکردی تغيير دهد‪.‬‬
‫ ساختار‪ :‬ساختار معموالً همراه استراتژی می آيد‪ .‬به عبارت‬‫ديگر‪ ،‬تغيير در استراتژی به نتيجه تغيير در ساختار می انجامد‪.‬‬
‫ فناوری‪ :‬تغييرات فناوری‪ ،‬مانند رايانه‪ ،‬فاکس‪ ،‬ايميل و‬‫اينترنت‪ ،‬در صد سرعتی که در آن تغيير رخ می دهد را‬
‫افزايش داده است )‪.) plunkett&warren, 2001:221‬‬
‫ افراد‪ :‬مهارت ها و عملکرد افراد هم می بايست تغيير کند‪.‬‬‫افراد استراتژی و ساختار را توسعه و اجرا می کنند‪ .‬افراد هم‬
‫چنين فناوری را ايجاد‪ ،‬کنترل و مورد استفاده قرار می دهند‪ .‬از‬
‫اين رو افراد مهمترين منبع هستند ( ‪.)Plunkett, 2001‬‬
‫آغاز کنندگان تغییر سازمانی‬
‫چه کسانی تغيير را آغاز می کنند؟ عامالن تغيير چه کسانی‬
‫هستند‪ .‬عامالن تغيير افرادی صاحب قدرت سازمان اند و يا‬
‫اينکه می خواهند خود جانشين آنها شوند‪ .‬مديران ارشد اجرائی‪،‬‬
‫مديران واحدهای اصلی درون سازمان‪ ،‬متخصصين داخلی‬
‫ستادهای درونی سازمان و کارکنان رده پايين قدرتمند سازمان‪،‬‬
‫از جمله ی اين افرادند‪ .‬مشاورانی که از خارج سازمان می آيند‬
‫نيز در زمره اينان می باشند‪ .‬عامالن تغيير بعنوان واسط بين‬
‫نيروهای آغاز کننده تغيير و انتخاب يک استراژی برنامه های‬
‫ايجاد تغيير عمل می کنند (رابينز‪.)338 : 1378 ،‬‬
‫راهبردهای رفتار مناسب در برابر تغییر‬
‫آموزش‪ ،‬ارتباط‪ ،‬مشارکت و مداخله در کار از جمله روش های‬
‫رفتاری است که برای کاستن و يا از ميان بردن مقاومت به کار‬
‫برده می شود‪ .‬نتايج تحقيقات نشان می دهد که آموزش های‬
‫اوليه و آشناسازی آسودگی خاطری را به کارکنان می دهد که‬
‫باعث می شود تا تغيير را با سهولت بيشتری بپذيرند (دعائی و‬
‫همکاران‪.)159 :1384 ،‬‬
‫علل مقاومت در برابر تغییر‬
‫جدول علل مقاومت فردی و سازمانی‬
‫مقاومت های فردی در برابر‬
‫تغيير‬
‫مقاومت های سازمانی در‬
‫برابر تغيير‬
‫‪ -1‬کهنگی و عادت به روند‬
‫کار گذشته‬
‫‪ -1‬مکانيسم های ساختاری‬
‫‪ -2‬تهديد برای امنيت شغلی‬
‫‪ -2‬تغييرات اندک‬
‫‪ -3‬ممانعت در برآورده شدن‬
‫نيازها (عوامل اقتصادی (‬
‫‪-3‬هنجارهای گروه‬
‫‪-4‬تهديد متخصصين‬
‫‪ -4‬ترس از مجهوالت‬
‫‪ -5‬تهديد کردن قدرت مديران‬
‫‪ -5‬چشم خود را در برابر‬
‫واقعيت ها بستن‬
‫‪ -6‬تهديد ناشی از شيوه‬
‫تخصيص منابع‬
‫برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغيير ‪ ،‬مديران يا ديگر‬
‫عوامل تغيير از شش تاکتيک استفاده می کنند‪:‬‬
‫آموزش و ارتباطات؛‬
‫مشارکت ؛‬
‫تسهيل و حمايت؛‬
‫مذاکره ‪.‬‬
‫آخرين تاکتيک غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغيير‬
‫تاکتيک زور است (رابينز‪.)342 :1387،‬‬
‫نتیجه گیري‬
‫مديران برای روبرو شدن با پديده تغيير نيازمند مهارت‬
‫های فراوانی هستند كه يكی از آنها تجارب مدير در اين زمينه‬
‫می باشد كه بستر الزم را برای آمادگي مدير برای تغيير فراهم‬
‫می كند‪ .‬مديران با استفاده از تخصص و تجربه های گذشته‬
‫خود كه در امر به سازي و نوسازي سازمان ها دارند اين‬
‫آمادگي را كسب كرده كه سازمان را به سمت اهداف خود نزديك‬
‫كنند‪ .‬تغيير هم مانند همه موضوعات انساني و رفتاري نيازمند‬
‫دانش‪ ،‬تخصص و مهارت هاي مرتبط و مورد نياز است و‬
‫طبيعي است افرادي كه با پيشينه مطالعات مرتبط با تغيير آشنا‬
‫باشند و يا در دوره هاي آموزشي مرتبط شركت كرده باشند‪،‬‬
‫تجارب جهاني و ادبيات تحقيق به آنها كمك مي كند تا ضمن‬
‫آشنايي با ضرورت و اهميت تغيير در سازمان‪ ،‬مهارت هاي‬
‫الزم را براي تغيير كسب نموده و آمادگي بيشتري براي ايجاد‬
‫تغيير داشته باشند‪.‬‬
‫استفاده و كاربري فناوري اطالعات از يك طرف امكان كاهش‬
‫هزينه هاي آموزشي را فراهم مي سازد و از سوي ديگر ارائه‬
‫خدمات آموزشي در نقاط مختلف را فراهم ساخته و امكان‬
‫دسترسي به آموزش براي همگان را فراهم مي آورد و استفاده‬
‫از آن با مزيت ها و قابليت هايي كه دارد مديران را براي‬
‫پذيرش تغيير بر پايه فناوري اطالعات آماده مي سازد‪ .‬در تغيير‬
‫چون با انسان سروكار هست بنابراين هرچه انسان ها بيشتر در‬
‫فرآيند تغيير مشاركت داده شوند‪ ،‬اعتماد بيشتر مي شود‪،‬‬
‫كاركنان مثبت رفتار مي كنند‪ ،‬در اجراي فرايند تغيير مشاركت‬
‫مي كنند‪.‬‬
‫بنابراين مادامی که مدير از هر جهت آماده پذيرش تغيير شد و‬
‫اين امر را در سازمان خود نهادينه کرد برنامه های تغيير مدير‬
‫با موفقيت اجرا خواهد شد‪.‬‬
‫منابع فارسی‪:‬‬
‫ بهرنگی‪ ،‬محمد رضا‪ ،1381 ،‬مدیریت آموزشی و آموزشگاهی‪ ،‬چاپ هفتم‪ ،‬تهران‪ ،‬نشر کمال تربيت‪.‬‬‫بيات‪ ،‬آسيه‪ ،1385 ،‬مدیریت تغییر ضرورتی برای مدیران امروز‪ ،‬نشريه تازه های اقتصاد‪ ،‬شماره ‪.112‬‬‫ تسليمی‪ ،‬محمد سعيد‪ ،1385 ،‬مدیریت تحول سازمانی‪ ،‬چاپ پنجم تهران‪،‬انتشارات سمت‪.‬‬‫خان مختاری‪ ،‬بهرام‪ ،1386 ،‬مدیریت تغییر با اندیشیدن قبل از انجام دادن‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬تهران‪ ،‬انتشارات‬‫مرکز آموزش و تحقيقات صنعتی ايران‪.‬‬
‫ثابت‪،‬فاطمه‪ ، 1387،‬بررسی عوامل موثر بر آمادگی و رویکرد تغییر بین مدیران در سازمان آموزش و‬‫پرورش استان بوشهر‪،‬پايان نامه کارشناسی ارشد‬
‫دعائی‪ ،‬حبيب اله و همکاران‪ ،1384 ،‬مدیریت تحول(در سازمان)‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬مشهد‪ ،‬نشر بيان هدايت نور‬‫ رابينز‪ ،‬استيفن‪ ،1378 ،‬تئوری سازمان(ساختار‪ ،‬طراحی و کاربردها) ‪،‬ترجمه سيد مهدی الوانی و حسن‬‫دانايی فرد چاپ دوم‪ ،‬تهران‪ ،‬انتشارت صفار‪.‬‬
‫سادلر‪ ،‬فيليپ‪ ،1380 ،‬مدیریت تغییر‪ ،‬ترجمه غالمرضا اسماعيلی‪ ،‬تهران‪،‬چاپ سوم‪ ،‬انتشارات مرکز آموزش‬‫مديريت دولتی‪.‬‬
‫فرنچ‪ ،‬وندال و سيسل‪ ،‬اچ‪ .‬بل‪ ،1385 ،‬مدیریت تحول در سازمان‪ ،‬ترجمه مهدی الوانی‪ ،‬حسن دانايی فرد‪،‬‬‫چاپ دوازدهم‪ ،‬تهران‪ ،‬نشر صفار‪.‬‬
‫کارنال‪ ،‬کالين‪ ،1376 ،‬مدیریت تغییر‪ ،‬ترجمه سيد امين اله علوی‪،‬چاپ دوم‪ ،‬تهران‪ ،‬انتشارات مديريت دولتی‪.‬‬‫گروه مشاوران يونسکو‪ ،1373 ،‬فرایند برنامه ریزی آموزشی‪ ،‬ترجمه فريده مشايخ‪ ،‬تهران‪ :‬انتشارات‬‫مدرسه‪.‬‬
‫گريفين‪ ،‬مورهد‪ ،1379 ،‬رفتار سازمانی‪ ،‬ترجمه سيد مهدی الوانی‪ ،‬غالمرضا معمار‬‫زاده‪،‬چاپ چهارم‪ ،‬تهران‪ ،‬انتشارات مرواريد‪.‬‬
‫محمد زاده‪ ،‬عباس‪ ،1382 ،‬مدیریت توسعه و تحول سازمان به مثابه استراتژی‬‫توسعه ‪ ،‬تهران‪.‬‬
‫ممی زاده‪ ،‬جعفر‪ ،1375 ،‬توسعه سازمان‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬انتشارات رواست‪.‬‬‫هچ‪ ،‬ماری جو‪ ،1385 ،‬تئوری سازمان‪ :‬مدرن‪ ،‬نمادین و تفسیری پست مدرن‪،‬‬‫ترجمه حسن دانايی فرد‪ ،‬جلد دوم‪ ،‬چاپ اول‪ ،‬تهران‪ ،‬نشر افکار‪.‬‬
: ‫منابع التین‬
Brown, L. Dave. (2002) Organization Development in Annul
Review of Psychology, VoIt.
Gatto – R.P.)2000(. The smart manager. S F.A.Q.guide: a
survival handbook for today's. workplace. Sanfrancisco:
Jossey –Bass.
Khanjya, Tirth.)2005(. Necessary but not sufficient: challenges
to (implict) theories of educational change: reformin Nepal,s
Primary education system. International Journal of educational
development. www .Com/locate/ jedudu.312.
Plunkett, Warren. R, Raymond F. Attner .(2001.) Management
Meeting and Exceeding customaer Expectations. , South –
Western Thomson Thomson learning.
prosct Adkar. )2003(. A model for change management.
Change management center. April 10.