مدیریت تغییر
Download
Report
Transcript مدیریت تغییر
بسم هللا الرحمن الرحیم
مدیریت تغییر
مقدمه
ما در دورانی زندگی می كنيم كه تغيير در آن شتاب گرفته است(كارنال)4:1376 ،
.برای اين كه در ساختن آينده ای روشن موفق باشيم ،ناگزيريم در مديريت تحول به همان
اندازه مهارت داشته باشيم كه در مديريت عمليات جاری (سادلر.)3: 1380 ،
تغيير در همه اطراف و پيرامون ما جريان دارد و قابليت اداره تغيير به گونه ای اثر بخش
مهمترين صفت مدير موفق امروزی است (كارنال)4:1376 ،
بديهی است كه تغيير يكی از پايه های اساسی پيشرفت است؛ اما همواره بايد به روش
ها و مراحل و زمان مناسب اعمال آن توجه داشت ،چرا كه هر سيستمی در مقابل
تغيير از خود مقاومت نشان می دهد .هم چنين به دليل ميل هر سازمان به بی نظمی
بايد مراحل تغيير بسيار با دقت انجام پذيرد (خان مختاری.)12 : 1386 ،
يكی از سخت ترين وظايف مدير در دست گرفتن ابتكار تغيير
و نو سازی سازمان است .مديران بايد نسبت به تغييرات
حساس باشند و به ضرورت و انعطاف پذيری و انطباق
پذيری سازمان آگاه باشند .اولين گام در فرايند تغيير آگاهی به
وجود مشكل است (دعايی.)36: 1384 ،
نيروهای ايجاد كننده تغيير "وابسته به هم" هستند و به راه
های مختلف ،سازمان را تحت تأثير قرار می دهند .در حال
حاضر ،زمينه هايی كه در آنها قوی ترين فشارها برای تغيير
مشاهده می شوند عبارتند از :اشخاص ،تكنولوژی ،اطالعات
و ارتباطات ،رقابت و جريانات اجتماعی (گريفين:1379 ،
.)537
الزمه ی اجرای مديريت تغيير را در دو مسأله می توان جستجو
کرد اول آمادگی پذيرش تغيير دوم در نوع رويکرد مديران
نسبت به تغيير.
عواملی كه در آمادگی و رويكرد تغيير مديران مؤثر می باشد :
تغيير دراهداف كميابی نيروی كار متخصص كاهش يا افزايش مقررات دولتیاستقرار يك سيستم پيشرفته ی پردازش اطالعات كمبود نيروهای بالقوه برای پست های مديريت اجرايی در درونسازمان
كاهش روحيه ی كاركنان -افزايش ترك خدمت)رابينز.)1378،
بهبود يك نظام آموزشی زمانی رخ می دهد كه كژی و كاستی
فعاليت های آن اصالح شود .چه اينكه كژی ها و كاستی ها در
يك نظام به منزله نواقص و عيوب آن بوده و در نتيجه ،نتايج
مطلوب به عنوان برونداد و يا پيامد از آن نظام حاصل نخواهد
شد جهت برطرف كردن هر گونه نارسايی و كاستی در يك
نظام ،قدم اول تشخيص نارسايی و علل و عوامل آن است (گروه
مشاوران يونسكو.)1373 ،
در محيط عوامل زيادی موجب می گردند كه سازمان همواره
احساس نياز به تغيير كند اين عوامل از يك سو موجب تهديد
سازمان می گردند و از سوی ديگر فرصت های بيشتری بوجود
می آورند(دعايی و همکاران.)20 :1384 ،
مديريت تغيير يكی از روش های انطباق سازمان با خواسته
های محيط دگرگون شده و اصالح كاركردهای سازمان است
(خان مختاری.)16: 1386 ،
مديريت تغيير تشخيص ناکارآمدی شرايط حال و انجام
اقداماتی برای رسيدن به شرايط مطلوب در آينده ( ,
.)Brown 2002
تغییر
"رابينز" تغيير سازماني را دگرگونی و اصالح افراد ،ساختار،تكنولوژی سازمان تعريف می كند
"سرتو" تغيير سازمانی را دگرگونی و اصالح سازمان موجودبرای افزايش اثر بخشی سازمان می داند (ثابت.)1387،
انواع تغییر
تغییر دگرگون ساز یا اساسی:
اين نوع تغيير بی نهايت تعديل پذير است .اين تغيير يا به عنوان
پاسخی الزم به يک بحران در ا مور سازمان تلقی می گردد و يا
به عنوان تغيير اساسی در هدف يا استراتژی .اين نوع تغيير ،تمام
مفروضات زير بنائی ترتيبات سازمان را به چالش فرا می خواند
( سادلر.)59 : 1380 ،
تغییرات اندک:
سازمان ها از تعدادی سيستم های وابسته به هم تشکيل شده اند.
نمی توان بدون اثر گذاردن بر ديگران ،در يکی از سيستم های
فردی تغييراتی را به وجود دارد .بنابراين ،هر نوع تغيير اندکی
که در يکی از سيستم های فردی روی دهد بوسيله يک سيستم
بزرگ تر خنثی خواهد شد (رابنينر.)41: 1378 ،
تغییرات فناوری:
شرکت ها و سازمان ها فقط به داليل اقتصادی مجبور به تغيير
نمی شوند .در محيط کار ،نيروی های ديگری وجود دارد که
يکی از آنها فرايند فناوری است که اهميت آن از نيروهای ديگر
کمتر نيست (رابينز.)1378 ،
ضرورت تغییر در سازمان
سازمان ها برای دستيابی به برخی مقاصد يا انجام کارهای
خاص و استمرار در آنها تا جايی که ممکن باشد ،طراحی شده
اند به اين دليل سازمان ها لزوما ً تمايل به تغيير ندارند ،اما تغيير
می تواند بر تمامی انواع سازمان ها اثر بگذارد ،هيچ کس نمی
تواند از زير بار تغيير بگريزد به اين دليل است که مديران بايد
در فنون تغيير و نوسازی سازمانی مهارت داشته باشند (دعايی
و همکاران.)1384 ،
ترزا کلوين و رالف کيلمن مطالعه ای انجام داده اند که نشان می
دهد که چرا سازمان ها به تهيه برنامه های بزرگ تغيير دست
می زنند .آنان دريافته اند که بيشترين دليلی که برای آغاز
برنامه تغيير ذکر شده عبارت بوده است از:
-1سطح رقابت؛ -2بقاء؛ -3عملکرد بهبود يافته
(ثابت.)1387،
تغییر در سازمان ها
"تغيير سازمانی به مثابه استراتژی توسعه به تغييری اطالق می
گردد که در نهايت منجر به ايجاد تحول در شخصيت و هويت
سازمان شود بطوری که رفتار و عملکرد را در سازمان متحول
نمايد"دو جزء اساسی در اين تعريف وجود دارد :جزء اول
تغيير شخصيت و هويت سازمان و جزء دوم تأثير اين تغيير بر
عملکرد و رفتار در سازمان است .تحول سازمان مجموعه هايی
از نظريه ها ،ارزش ها ،استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم
رفتاری است که در فرايند تغيير برنامه ريزی شده محيط کاری
سازمانی (به منظور افزايش بهبود عملکرد فردی و سازمانی،
از طريق تغيير رفتار اعضای سازمان در شغلشان) ،بکار
گرفته می شود (ثابت.)1387،
مدل سه مرحله ای کرت لوین ،ابزار شناختی مؤثری برای درک وضعیت های
تغییر است.
ادگار شاین این ایده کرت لوین را مورد بررسی قرار داد و بوسیله ساز و
کارهای روان شناختی دخیل در هر کدام از مراحل آن را بهبود بخشید (فرنچ
واچ بل.)6:1385 ،
جدول1مدل سه مرحله ای فرآيند تغيير
مرحله اول :
خروج از انجماد (ترک رفتار) :ایجاد انگیزه و آمادگی برای تغییر از طریق:
الف .احساس خطا دانستن رفتار قبلی
ب .احساس اضطراب در انجام رفتار قبلی
ج .احساس امنیت روانی از عدم انجام رفتار قبلی
مرحله دوم :
تغییر از طریق بازسازی شناختی :کمک به متقاضی تغییر ،جهت دیدن ،قضاوت
کردن و احساس کردن آنچه در پیرامون وی است ،به نحوی متفاوت و بر پایه نقطه
نظرات جدید از طریق:
الف .تعیین هویت متقاضی تغییر ،با مدل جدید نقش خود.
ب .کنکاش در محیط برای دریافت اطالعات جدید مناسب.
مرحله سوم:
انجماد مجدد (تثبیت رفتار جدید) :کمک به متقاضی تغییر ،برای شکل دادن به یک
دیدگاه جدید درباره:
الف .شخصیت فرد.
ب .روابط مهم و حساس.
گام های اجرای تغییر
مورر چهار گام را برای اجرای هر برنامه ضروری می داند:
-1ارزيابی آمادگی برای تغيير در سازمان؛ (مؤلفه های سابقه
تغيير جهت ،همکاری و اعتماد ،فرهنگ توازن ،پاداش ،احترام،
کنترل ،پذيرش و درک وضعيت موجود ،درک وضعيت مطلوب
و مهارت مديريت تغيير)
-2در گير کردن کارکنان در فرايند تغيير ؛(ايجاد ارتباطات
قوی ،تمرکز شفاف ،به استقبال مقاومت رفتن ،با ذهن باز به
مسائل گوش کردن ،حفظ آرامش در هنگام ايجاد تغيير)
-3برنامه ريزی برای پذيرش تغيير توسط ديگران ؛
-4حمايت از تغيير.
عوامل مؤثر بر فرایند تغییر
نيکلز:2004
وظيفه مديريت تغيير نظم بخشيدن به وضعيت در هم و بر هم و
آشفته است مديران نبايد ادعا کنند که بايد تغيير را کامالً سازمان
داده و يا آن را نظامند نمايند پس از تأکيد بر اين حقيقت که
برای اداره تغيير بهتر است مدير با هر ماهيت آشفته و در هم و
بر هم و تو خالی در گير شود خاطر نشان کرد که اين مهارت
يک مهارت رهبری است نه مهارت مديريتی.
داوسون :2003
عوامل درونی تغيير در سازمان شامل -1 :فناوری -2وظيفه
-3کارکنان -4ساختارهای اداری و اجرايی
عوامل بيرونی شامل -1 :قوانين و مقررات دولتی -2اتفاقات
عمده سياسی و اجتماعی -3جهانی شدن بازار -4پيشرفت در
فناوری -5نوسان در چرخه های تجاری
نقش مدیران ارشد در تغییر
نتايج تحقيقات در باره چگونگی عملکرد مديران ارشد در برابر
تغيير بيانگر آن است که مديرانی که بانی تغيير در سازمان می
باشند اشتباهات عمومی زير را مرتکب می شوند:
قطع ارتباط از فرايند تغيير مدتی پس از ايجاد تغيير درسازمان ؛
کناره گيری از مسؤليت تغيير و يا واگذار کردن آن به مدير ياافراد درگير در برنامه تغيير؛
قطع تبادل نظر و استدالل برای کارکنان و مديران پيراموننياز به ايجاد تغيير وضعيت و چشم انداز آينده در زمان های
مختلف و به روش های گوناگون؛
راه اندازی برنامه تغيير ديگر بالفاصله پس از شروع برنامهجديد؛
دست کم گرفتن مقاومت افراد در برابر تغيير و ناچيز شمردنافراد حاشيه ای در برنامه تغيير؛
قصور در بر آوردن انتظارات مديران ميانی و سرپرستاندرگير در برنامه؛
صرف زمانی بسيار اندک برای پيشرفت برنامه تغيير و کمکبه تيم برنامه برای غلبه بر مشکالت (ثابت.)1387،
فرایند تغییر
تغيير موفقيت آميز مستلزم خروج از انجماد از حالت فعلی ،حرکت به
حالتی جديد و تثبيت مجدد حالت ايجاد شده است .آنچه در اين فرايند
تغييرسه مرحله ای نهفته است ،شناخت اين موضوع است که صرف ايجاد
تغيير اطمينان نمی دهد که وضعيت نامطلوب از بين رفته و اينکه تغيير
برای مدتی ،دوام وضعيت جديد ايجاد شده را تضمين می کند(رابينز،
.)1378
جاده تغییر
سازمان هايی که می خواهند به تغييرات موفقيت آميز دست
يابند بايد بر فرصت ها متمر کز شوند .برای آغاز حرکت در
جاده تغيير ،بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد:
چه چيزی بايد بهبود داده شود؟
چگونه بايد بهبود داده شود؟
چه نتايجی به واسطه بهبود مد نظر است؟
فرايند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟
پيامد های بهبود چه مواردی هستند؟
در فرايند تغيير موارد زير دخالت دارند:
-1زمان حاضر -2نتايج آينده -3استراتژی -4اقدام تغيير
دهنده -5بازنگری
اين مدل برای تعيين مراحل فرايند توسط مديران مفيد است و به
آنها کمک می کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببينند ( Gatto
.),2000
نقش های در گیر در فرایند تغییر
افراد مختلفی ممکن است در فرايند تغيير در گير شوند شامل
موارد زير:
طرفدار تغيير(می تواند مديريت عالی باشد)متعهد به تغيير نماينده تغيير-هدف تغيير
اهداف برنامه های تغییر
اهداف اولیه برنامه های تغییر و دالیل عمده آن را مشخص کرده اند که در جدول ( ) 2نشان
داده شده است.
جدول ( )2دالیل عمده جهت مشخص کردن اهداف اولیه برنامه های تغییر
اهداف
افزایش بهره وری افزایش پاسخگویی به ارباب رجوع بهبود موقعیت رقابتی (افزایش بهرهوری و کاهش هزینه ها)
افزایش مشارکت و همکاری کارکنان ارتقاء روحیه کارکنان توسعه مهارت ها و راهبردهایمدیریتی جدید
درصد
سازمان
ها
20
19
19
19
19
5
ساير اهداف عبارتند از :فرهنگ سازمانی ،انطباق پذير شدن و
افزايش رقابت (دعايی و امين فر.)33:1384 ،هم چنين بکهارد
موارد ذيل را از جمله شرايط ضروری برای بروز احساس نياز
به تغيير به حساب می آورد:
-1نياز به تغيير استراتژی سازمان -2نياز به تغيير ساختار
سازمان -3نياز به تغيير فرهنگ سازمان -4نياز به تغيير جو
سازمان -5نياز به تغيير تکنولوژی سازمان -6نياز به تغيير
سيستم ارتباطات و اطالعات -7نياز به انطباق با محيط جديد
-8نياز به بهبود نحوه ی هدف گذاری و برنامه ريزی سازمان
-9نياز به ارتقاء سطح هماهنگی گروهی و سازمانی -10نياز
به ارتقاء سطح انگيزش مديران و کارکنان -11نياز به حل
مسائل و مشکالت و بهره گيری از فرصت های سازمانی (ممی
زاده .)1375،
مدیریت تغییر اثر بخش
به نقل از کامينگز و ورلی پنج مجموعه از فعاليت های ضروری برای مديريت
تغيير اثر بخش را به شرح زير می توان ذکر کرد:
-1ايجاد انگيزه برای تغيير ؛
-2ايجاد تصويری از آينده مطلوب مورد نظر ؛
-3ايجاد نوعی حمايت اساسی از تغيير اثربخش ؛
-4تغيير مديريت گذر از وضع موجود به وضع مطلوب ؛
-5حفظ ثبات تغيير (فرنچ واچ بل.)1385:120 ،
شکل 1فعالیت هایی که در مدیریت اثربخش نقش دارند.
فراهم نمودن زمینه تغیی
ی
* ایجاد آمادگ برای تغیی
* غلبه بر مقاومت در برابر تغیی
ایجاد چشم انداز از آینده
* رسالت
* نتایج ارزشمند
* رشایط ارزشمند
* اهداف میان مدت
مدیریت
تغیی
اثربخش
ی
ایجاد پشتیبان سیایس
ارزیان قدرت عامل تغیی
*
ی
ی
تعیی ذینفع های کلیدی
*
* تأثی گذاری ذینفع ها
مدیریت گذار
* برنامه ریزی فعالیت
* برنامه ریزی تعهد
* مدیریت ساختارها
اقتباس از فرنچ و اچ بل
حفظ ی
میان شتاب تغیی
ی
تأمی منابع برای تغیی
*
ی
* ایجاد نویع سیستم پشتیبان برای عامالن
تغیی
ی
* توسعه مهارتها و شایستگ های جدید
* تقویت رفتارهای جدید
تغییر برنامه ریزی شده:
هدف تغيير برنامه ريزی شده ،بقا و تدوام فعاليت سازمان
است ..تالش در جهت انجام تغيير برنامه ريزی شده چيزی
است که ما آنرا مديريت تغيير معنا می کنيم (رابينز:1378 ،
.) 331
در همين رابطه پالنکت و وارن تغيير را به چهار نوع تقسيم
کرده اند که عبارتند از تغييرات استراتژی ،ساختاری ،فناوری
و افراد.
استراتژی :يک سازمان امکان دارد استراتژی خود را درسطح شراکتی ،کاری و عملکردی تغيير دهد.
ساختار :ساختار معموالً همراه استراتژی می آيد .به عبارتديگر ،تغيير در استراتژی به نتيجه تغيير در ساختار می انجامد.
فناوری :تغييرات فناوری ،مانند رايانه ،فاکس ،ايميل واينترنت ،در صد سرعتی که در آن تغيير رخ می دهد را
افزايش داده است ).) plunkett&warren, 2001:221
افراد :مهارت ها و عملکرد افراد هم می بايست تغيير کند.افراد استراتژی و ساختار را توسعه و اجرا می کنند .افراد هم
چنين فناوری را ايجاد ،کنترل و مورد استفاده قرار می دهند .از
اين رو افراد مهمترين منبع هستند ( .)Plunkett, 2001
آغاز کنندگان تغییر سازمانی
چه کسانی تغيير را آغاز می کنند؟ عامالن تغيير چه کسانی
هستند .عامالن تغيير افرادی صاحب قدرت سازمان اند و يا
اينکه می خواهند خود جانشين آنها شوند .مديران ارشد اجرائی،
مديران واحدهای اصلی درون سازمان ،متخصصين داخلی
ستادهای درونی سازمان و کارکنان رده پايين قدرتمند سازمان،
از جمله ی اين افرادند .مشاورانی که از خارج سازمان می آيند
نيز در زمره اينان می باشند .عامالن تغيير بعنوان واسط بين
نيروهای آغاز کننده تغيير و انتخاب يک استراژی برنامه های
ايجاد تغيير عمل می کنند (رابينز.)338 : 1378 ،
راهبردهای رفتار مناسب در برابر تغییر
آموزش ،ارتباط ،مشارکت و مداخله در کار از جمله روش های
رفتاری است که برای کاستن و يا از ميان بردن مقاومت به کار
برده می شود .نتايج تحقيقات نشان می دهد که آموزش های
اوليه و آشناسازی آسودگی خاطری را به کارکنان می دهد که
باعث می شود تا تغيير را با سهولت بيشتری بپذيرند (دعائی و
همکاران.)159 :1384 ،
علل مقاومت در برابر تغییر
جدول علل مقاومت فردی و سازمانی
مقاومت های فردی در برابر
تغيير
مقاومت های سازمانی در
برابر تغيير
-1کهنگی و عادت به روند
کار گذشته
-1مکانيسم های ساختاری
-2تهديد برای امنيت شغلی
-2تغييرات اندک
-3ممانعت در برآورده شدن
نيازها (عوامل اقتصادی (
-3هنجارهای گروه
-4تهديد متخصصين
-4ترس از مجهوالت
-5تهديد کردن قدرت مديران
-5چشم خود را در برابر
واقعيت ها بستن
-6تهديد ناشی از شيوه
تخصيص منابع
برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغيير ،مديران يا ديگر
عوامل تغيير از شش تاکتيک استفاده می کنند:
آموزش و ارتباطات؛
مشارکت ؛
تسهيل و حمايت؛
مذاکره .
آخرين تاکتيک غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغيير
تاکتيک زور است (رابينز.)342 :1387،
نتیجه گیري
مديران برای روبرو شدن با پديده تغيير نيازمند مهارت
های فراوانی هستند كه يكی از آنها تجارب مدير در اين زمينه
می باشد كه بستر الزم را برای آمادگي مدير برای تغيير فراهم
می كند .مديران با استفاده از تخصص و تجربه های گذشته
خود كه در امر به سازي و نوسازي سازمان ها دارند اين
آمادگي را كسب كرده كه سازمان را به سمت اهداف خود نزديك
كنند .تغيير هم مانند همه موضوعات انساني و رفتاري نيازمند
دانش ،تخصص و مهارت هاي مرتبط و مورد نياز است و
طبيعي است افرادي كه با پيشينه مطالعات مرتبط با تغيير آشنا
باشند و يا در دوره هاي آموزشي مرتبط شركت كرده باشند،
تجارب جهاني و ادبيات تحقيق به آنها كمك مي كند تا ضمن
آشنايي با ضرورت و اهميت تغيير در سازمان ،مهارت هاي
الزم را براي تغيير كسب نموده و آمادگي بيشتري براي ايجاد
تغيير داشته باشند.
استفاده و كاربري فناوري اطالعات از يك طرف امكان كاهش
هزينه هاي آموزشي را فراهم مي سازد و از سوي ديگر ارائه
خدمات آموزشي در نقاط مختلف را فراهم ساخته و امكان
دسترسي به آموزش براي همگان را فراهم مي آورد و استفاده
از آن با مزيت ها و قابليت هايي كه دارد مديران را براي
پذيرش تغيير بر پايه فناوري اطالعات آماده مي سازد .در تغيير
چون با انسان سروكار هست بنابراين هرچه انسان ها بيشتر در
فرآيند تغيير مشاركت داده شوند ،اعتماد بيشتر مي شود،
كاركنان مثبت رفتار مي كنند ،در اجراي فرايند تغيير مشاركت
مي كنند.
بنابراين مادامی که مدير از هر جهت آماده پذيرش تغيير شد و
اين امر را در سازمان خود نهادينه کرد برنامه های تغيير مدير
با موفقيت اجرا خواهد شد.
منابع فارسی:
بهرنگی ،محمد رضا ،1381 ،مدیریت آموزشی و آموزشگاهی ،چاپ هفتم ،تهران ،نشر کمال تربيت.بيات ،آسيه ،1385 ،مدیریت تغییر ضرورتی برای مدیران امروز ،نشريه تازه های اقتصاد ،شماره .112 تسليمی ،محمد سعيد ،1385 ،مدیریت تحول سازمانی ،چاپ پنجم تهران،انتشارات سمت.خان مختاری ،بهرام ،1386 ،مدیریت تغییر با اندیشیدن قبل از انجام دادن ،چاپ اول ،تهران ،انتشاراتمرکز آموزش و تحقيقات صنعتی ايران.
ثابت،فاطمه ، 1387،بررسی عوامل موثر بر آمادگی و رویکرد تغییر بین مدیران در سازمان آموزش وپرورش استان بوشهر،پايان نامه کارشناسی ارشد
دعائی ،حبيب اله و همکاران ،1384 ،مدیریت تحول(در سازمان) ،چاپ اول ،مشهد ،نشر بيان هدايت نور رابينز ،استيفن ،1378 ،تئوری سازمان(ساختار ،طراحی و کاربردها) ،ترجمه سيد مهدی الوانی و حسندانايی فرد چاپ دوم ،تهران ،انتشارت صفار.
سادلر ،فيليپ ،1380 ،مدیریت تغییر ،ترجمه غالمرضا اسماعيلی ،تهران،چاپ سوم ،انتشارات مرکز آموزشمديريت دولتی.
فرنچ ،وندال و سيسل ،اچ .بل ،1385 ،مدیریت تحول در سازمان ،ترجمه مهدی الوانی ،حسن دانايی فرد،چاپ دوازدهم ،تهران ،نشر صفار.
کارنال ،کالين ،1376 ،مدیریت تغییر ،ترجمه سيد امين اله علوی،چاپ دوم ،تهران ،انتشارات مديريت دولتی.گروه مشاوران يونسکو ،1373 ،فرایند برنامه ریزی آموزشی ،ترجمه فريده مشايخ ،تهران :انتشاراتمدرسه.
گريفين ،مورهد ،1379 ،رفتار سازمانی ،ترجمه سيد مهدی الوانی ،غالمرضا معمارزاده،چاپ چهارم ،تهران ،انتشارات مرواريد.
محمد زاده ،عباس ،1382 ،مدیریت توسعه و تحول سازمان به مثابه استراتژیتوسعه ،تهران.
ممی زاده ،جعفر ،1375 ،توسعه سازمان ،چاپ اول ،انتشارات رواست.هچ ،ماری جو ،1385 ،تئوری سازمان :مدرن ،نمادین و تفسیری پست مدرن،ترجمه حسن دانايی فرد ،جلد دوم ،چاپ اول ،تهران ،نشر افکار.
: منابع التین
Brown, L. Dave. (2002) Organization Development in Annul
Review of Psychology, VoIt.
Gatto – R.P.)2000(. The smart manager. S F.A.Q.guide: a
survival handbook for today's. workplace. Sanfrancisco:
Jossey –Bass.
Khanjya, Tirth.)2005(. Necessary but not sufficient: challenges
to (implict) theories of educational change: reformin Nepal,s
Primary education system. International Journal of educational
development. www .Com/locate/ jedudu.312.
Plunkett, Warren. R, Raymond F. Attner .(2001.) Management
Meeting and Exceeding customaer Expectations. , South –
Western Thomson Thomson learning.
prosct Adkar. )2003(. A model for change management.
Change management center. April 10.