Slide 1

‫بسم هللا الرحمن الرحیم‬

‫رفتار سازماني‬
‫‪Behavior‬‬

‫‪Organizational‬‬


Slide 2

‫فهرست‬
‫‪‬بخش اول ‪ :‬مباني رفتار سازماني‬
‫‪‬بخش دوم ‪ :‬رفتار فردي‬
‫‪‬بخش سوم ‪ :‬رفتار گروهي‬


Slide 3

‫بخش اول‬
‫رفتار سازماني مباني‬


Slide 4

‫مقدمه رفتار سازماني‬
‫امروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيما به‬
‫استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري‬
‫است كه بتواند به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آنها را‬
‫بكار گيرد‪.‬‬
‫براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد‬
‫كه در مبحث رفتار سازماني به آنها پرداخته ميشود‪.‬‬


Slide 5

‫مديران به چيزي نياز دارند كه بتوانند هم از رفتار مشهود و هم از رفتار‬
‫نامشهود و پنهان كارگر‬
‫و كارمند و آنچه كه در درون آنها مي گذرد پي ببرند‪.‬‬

‫مديران به آن نياز دارند كه بدانند ‪،‬اگر در صورت و ظاهر افراد عدم‬
‫رضايتي نمي بينند‬
‫دليل آن نيست كه در درون آنها بغض و كينه نسبت به آنها وجود ندارد‪.‬‬
‫بنابراين كارايي يك مدير به اين بستگي دارد كه هم از جنبه هاي فني شغلش‬
‫آگاهي داشته باشد و هم‬

‫از مهارتهاي انساني مطلع باشد‪.‬‬


Slide 6

‫تاثير انگيزش بر عملكرد افراد‬
‫ويليام جيمز استاد دانشگاه هاروارد در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد كه كاركنان‬
‫روزمزد براي آنكه كارشان را داشته باشند بعبارت ديگر براي آنكه اخراج نشوند كافيست‬
‫كه ‪ 20‬تا ‪ 30‬درصد ظرفيت كاري خودرابه كاراندازند‪.‬‬
‫مطالعات او نشان داد كه اگر كاركنان به نحو شايسته انگيخته شوند كارايي شان به ‪ 80‬تا‬
‫‪ 90‬درصد خواهد رسيد‪.‬‬

‫كارمند‬

‫فضايي كه تحت تاثير‬
‫انگيزش قرار گرفته‬

‫‪ 80‬تا ‪ 90‬درصد‬
‫‪ 20‬تا ‪ 30‬درصد‬

‫درصد توانايي‬
‫فرد‬


Slide 7

‫تعريف رفتار سازماني‬
‫رشته مطالعاتي ‪Organizational Behavior‬رفتار سازماني‬
‫است كه تاثيرافراد‪،‬گروههاوساختارسازماني را بررفتاركاركنان‬
‫مورد مطالعه قرارداده وهدفش باال بردن مهارتهاي مديران‬
‫براي شناخت علل‪،‬پيش بيني و تغيير رفتار افراد در سازمان‬
‫است‪.‬‬
‫بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست ازمطالعه منظم (سامانه‬
‫اتيك)اعمال ورفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان‬
‫ميدهند‪.‬‬


Slide 8

‫خرده سامانه هاي سازمان وتاثيرمتقابل آنها‬
‫خرده سامانه هاي مربوط به سازمان‬

‫سازمانها ‪ ،‬سامانه هاي اجتماعي هستند كه از چند‬
‫خرده سامانه درتعامل باهم تشكيل شده اند‪.‬‬
‫‪-1‬تاكيد خرده سامانه اداري و تشكيالتي بر قدرت و‬
‫خرده سامانه‬
‫خرده سامانه‬
‫مسئوليت درون سازماني است‪.‬‬
‫ي‬
‫ادار ‪-‬تشكيالتي‬
‫اقتصادي‪-‬فني‬
‫‪ -2‬خرده سامانه اطالعاتي –تصميمگيري بر تصميمهاي‬
‫مهم و نيازهاي اطالعاتي تاكيد دارد‪.‬‬
‫هدفها‬
‫‪ -3‬سامانه فني واقتصادي تاكيدش بركارو فعاليتي‬
‫است كه بايددرچارچوب هدف سازمان انجام شود‪.‬‬
‫خرده سامانه‬
‫خرده سامانه‬
‫بر ايجاد انگيزه ‪ -4‬سامانه اجتماعي وانساني تاكيدش انساني‪-‬اجتماعي‬
‫اطالعاتي‪-‬تصميمگيري‬
‫وترغيب كاركنان وهدايت آنها است‬

‫‪‬‬

‫نكته مهم در اينجا اين است كه در چارچوب نظريه سامانه ها ‪ ،‬تغيير در يك سامانه فرعي باعث‬
‫تغيير در ديگر قسمتهاي سامانه كلي مي شود‪.‬مفهوم اين عبارت آن است كه سازمان نبايد در مدت طوالني‬
‫به بهاي از دست دادن يك خرده سامانه ‪ ،‬بر اهميت خرده سامانه ديگري تاكيد كند‪.‬‬


Slide 9

‫نقش هاي مديريتي ازديدگاه آديزس‬
‫براي اداره كردن سازمان مدير به چهار نقش نياز دارد‪:‬‬

‫)‪:‬ازمدير در نقش توليد انتظار ميرود كه به اهداف كاري خود ‪ -1Producing‬نقش توليدي (‬
‫برسد‪.‬براي اين كارهم الزم است كه درحرفه خود دانش ومهارت الزم را داشته باشد‪.‬چه اينكار‬
‫بازاريابي ‪،‬مهندس ي يا حسابداري باشد‪،‬چه هركار ديگري‪(.‬اين نقش باخرده سامانه فني و اقتصادي‬
‫در ارتباط است)‬
‫)‪:‬از مدير در نقش اجرايي انتظار ميرود كه ‪ -2Implementing‬نقش اجرا يي يا وظيفه اداره كردن(‬
‫به انجام وظايف مديريتي بپردازد‪.‬مدير بايد بتواندافرادي راكه بااوكارمي كنند اداره نموده ودقت‬
‫كند كه اين افراد مولد باشند‪.‬در اين كار نقش مديران برنامه ريزي ‪ ،‬هماهنگي ‪ ،‬كنترل و انظباط‬
‫بخشيدن است‪(.‬اين نقش با خرده سامانه اداري وتشكيالتي ارتباط دارد)‬
‫)‪:‬در اين نقش از مديرانتظار ميرود كه با توجه به تحوالت ‪ -3Innovating‬نقش نو آوري وخالقيت (‬
‫محيطي با نوآوري اهداف سازماني ونظامهاي كاري را تغيير دهد‪(.‬اين نقش با خرده سامانه‬
‫اطالعاتي – تصميم گيري در ارتباط است)‬
‫)‪:‬دراين نقش مدير بايد همه سازمان را در پي اهداف ‪ -4Integrating‬نقش تلفيق ويكپارچه نمودن (‬
‫اينجا مديراهداف فردي رابا اهداف گروهي ‪ ،‬ريسك فردي‬
‫واستراتژيهاي سازمان متحدكند‪.‬در ً‬
‫راباريسك گروهي هماهنگ كرده ونتيجتاسازماندهي فردي رابه سازماندهي گروهي تبديل ميكند‪.‬اين‬
‫كارالبته كس ي را ميخواهدكه دربرابر نيازهاي مردم حساس باشد‪(.‬اين نقش با خرده سامانه‬
‫انساني‪ -‬اجتماعي مرتبط است)‬


Slide 10

‫نگاهي بر نگرش نظام مند‬
‫تعريف سامانه‪:‬‬
‫مجموعه اي است از اجزاء به هم مرتبط كه با يكديگر در تعامل بوده و هدف خاص ي را‬
‫دنبال مي كنند‪.‬‬
‫خرده‬
‫سامانه‬

‫اجزاء سامانه ‪:‬‬
‫خرده‬
‫سامانه‬

‫خرده‬
‫سامانه‬

‫ورودي‬
‫فرايند‬
‫خروجي‬
‫بازخورد‬
‫محيط‬
‫سامانه‬

‫خرده‬
‫سامانه‬

‫خروجي‬

‫فرايند‬
‫بازخورد‬

‫خرده‬
‫سامانه‬

‫ورودي‬

‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬


Slide 11

‫نگرش نظام مند‬
‫ورودي‪:‬آن چيزيست كه وارد سامانه شده وفعاليت آنراامكان پذير •‬
‫ميسازد‪.‬‬
‫فرايند‪:‬وروديهادرفرايند مورد تغييروتحول قرارميگيردكه ما حصل •‬
‫آن خروجي است كه به محيط بر ميگردد‪.‬‬
‫خروجي‪:‬سامانه ماحصل تغييراتي را كه برروي وروديها بوجود •‬
‫ميآورد به شكل خروجي (كاال يا خدمات ) به محيط ارائه ميكند‪.‬‬
‫بازخورد‪:‬خروجيهاي سامانه وقتي واردمحيط ميشوند‪،‬بازتابهايي •‬
‫دارند كه به خود سامانه بر ميگردد‪.‬‬
‫محيط‪:‬پديده ايست كه تحت كنترل سامانه نيست ولي برعملكرد آن •‬
‫كه رفتار سامانه متاثرازآن اثرميگذارد‪.‬اين تاثيربايد به حدي باشد‬
‫باشد‪.‬‬


Slide 12

‫ويژگي سامانههاي باز‪:‬‬
‫كليت ياهم افزايي‪:‬كل سامانه خصوصيتي داردكه هر يك ازاجزاء به تنهايي ندارد‪.‬ارتباط •‬
‫متقابل و نظم وهدفي كه اجزاءكنارهم دارنداين خصوصيت كلي را براي سامانه بوجود‬
‫ميآورند‪.‬‬
‫همبستگي بين اجزاء‪:‬هرجزء درسامانه بنحوي باسايراجزاء مرتبط است ‪ .‬بخاطرهمين •‬
‫همبستگي اگريكي ازاجزاء سامانه دچاراختالل گردد ساير اجزاء از آن متاثر ميشوند‪.‬‬
‫تناسب بين اجزاء‪ :‬بين اجزاء هرسامانه تناسب وسنخيت وجود دارد ‪• .‬‬
‫گرايش به فنا‪:‬سامانههابخاطرتماسشان بامحيط مستهلك وپيرميشوند ‪.‬آنتروپي به معني •‬
‫تمايل به پيري و بي نظمي است‪.‬‬
‫گرايش به تعادل‪:‬تعادل الزمه وجود يك سامانه است‪.‬اين تعادل ازهماهنگي ميان اجزاء •‬
‫يك سامانه با سامانههاي فرعي بوجود ميآيد‪.‬اگر بين اجزاء سامانه هماهنگي نباشد ‪،‬‬
‫سامانه قادربه ادامه حيات نيست‪.‬‬
‫سلسله مراتب‪:‬درسامانهها نوعي نظم سلسله مراتبي ازنظرساختاري وعملكردي وجود •‬
‫وجود داردبنحويكه دردرون هرسامانه يك سامانه كوچكتروجود دارد كه در نهايت به‬
‫يك سامانه كوچك ساده ختم ميشود‪.‬‬


Slide 13

‫نقشهاي مديريت براساس نظرمينتزبرگ‬
‫نقشهای ارتباطی •‬
‫‪ -1‬مقام تشريفاتی ‪ -2‬رهبری ‪ -3‬رابط‬
‫نقشهای اطالعاتی •‬
‫‪ -1‬گردآوری اطالعات ‪ -2‬اطالع رسانی ‪ -3‬سخنگوی گروه‬
‫نقشهای تصميم گيری •‬
‫‪ -1‬کارآفرينی(خالقيت و نوآوری)‪ -2‬حل کننده مسائل‬
‫‪ - 3‬تخصيص دهنده منابع ‪ -4‬چانه زنی و مذاکره‬


Slide 14

‫مهارتهاي مديريت‬
‫مديران بايد از سه ‪Robert .l. Katz‬به اعتقاد رابرت ال كاتز •‬
‫مهارت برخوردار باشند‪:‬‬
‫مهارت فني‪• :‬‬
‫عبارتست ازتوانايي استفاده ازروشها‪ ،‬فنون‪،‬تكنيكها ودانش يك رشته خاص‬
‫جراحي و‪ ، ...‬مثل آهنگري‪،‬جوشكاري‪ ،‬حسابداري‬
‫مهارت انساني ‪• :‬‬
‫عبارتست از توانايي درك آدمها وشناخت آنها و ويژگيهاي اخالقيشان و توانايي‬
‫ايجاد انگيزه درآنها‬
‫مهارت مفهومي‪• :‬‬
‫عبارتست از توانايي مديردراداره كردن افرادوهماهنگ ومنسجم نمودن‬
‫فعاليتهاي آنهاست‪.‬براي اينكارالزم است مدير سازمان را در قالب يك‬
‫مجموعه كه اجزاي آنرا به هم مرتبط ببيند‪.‬‬


Slide 15

‫عوامل موثر در يك سامانه اجتماعي‬
‫جرج س ي هومانز معتقداست كه درهرسامانه اجتماعي سه عامل وجود دارد‪:‬‬
‫‪-1‬فعاليتها‪:‬وظايفي كه مردم اجرا ميكنند‬
‫‪-2‬كنشهاي متقابل‪:‬رفتارهايي كه بين مردم وگروهها صورت ميگيرد‬
‫‪-3‬حاالت عاطفي‪:‬گرايشهايي كه ميان افرادوگروهها بوجود ميآيند‪.‬‬
‫هرسازماني كه بخواهدپا برجابماندبه فعاليتها‪،‬‬
‫كنشهاي متقابل وحاالت عاطفي معيني نيازدارد‪.‬‬
‫فعاليتها‬

‫هرتغييردريكي ازاين سه عامل باعث بوجود‬
‫مدن تغييراتي درحاالت‬
‫كنشهاي‬
‫شد‪ .‬آ‬
‫دوعامل ديگرخواهد‬
‫عاطفي‬

‫متقابل‬


Slide 16

‫رفتار سازماني بدنبال دادن چه دانش ي به مديران است؟‬
‫درك رفتارگذشته افراد‪:‬چراافراداينگونه رفتارميكنند؟چه چيزي باعث •‬
‫ميشود كه اينگونه اعمال يارفتارهايي راازخودنشان دهند؟چه چيزي‬
‫الگوهاي رفتار افراد يا گروهها بوجود ميآورد؟‬
‫پيش بيني رفتار آينده‪:‬افراد در آينده چطور رفتار ميكنند؟ •‬
‫ميتوان چطور كه باعث تغيير‪،‬هدايت وكنترل رفتارميشود‪ :‬شناخت عواملي •‬
‫رفتار افرادراتغييرجهت دادوكنترل كرد‪.‬‬

‫نبايدفراموش كردكه دومهارت اولي طبعن انفعالي است ‪.‬فهميدن و پيش بيني‬
‫كردن به دخالت افراد ديگرنيازندارد‪.‬ولي جهت بخش ي‪ ،‬تغيير وكنترل رفتار‬
‫افراد كليد رسيدن به اهداف سازماني است‪.‬‬


Slide 17

‫ِ ابزار مديريت‬

‫براي هركاري وسيله مناسب الزمست‪.‬مثلن چكش براي كوبيدن ميخ ‪ ،‬چاقو‬
‫براي بريدن‪ ،‬آچاربراي بستن پيچ و‪........‬‬
‫براي مديريت هم ابزارهاي مفيد زيادي تهيه شده اما ما بايد بدانيم كه اين‬
‫ابزارها براي چه كاري ساخته شده اند ومهمتراينكه بدانيم چه كارهايي از‬
‫انها برمي آيد و چه كارهايي برنمي ايد؟ما بايد فرق آنها را درك كرده‬
‫واستفاده موثر از آنها را بدانيم‪.‬‬
‫چند نكته را فراموش نكنيد‪:‬‬
‫در رفتار سازماني و ارتباط با افراد لحظه به لحظه بايد معقوالنه و حساب شده ◄‬
‫رفتار كنيد ‪.‬چون هر حرف و حركت و عمل شما براي ديگران معني دارو اثر گذار‬
‫است‪.‬‬
‫در حيطه علوم رفتاري و مديريتي چيزي به نام قوانين و مقررات جامع وجود ◄‬
‫ندارد‪.‬و چيزي به نام اصول مديريت جز در كتابهايي به اين نام وجود خارجي ندارد‪.‬‬
‫در انجام اموخته هاي جديد طبيعي است كه در ابتدا خطا كنيد مثل انجام هر ◄‬
‫فعاليت جديدي ‪.‬بنابراين دلسرد نشويد‪.‬‬


Slide 18

‫سه حيطه مطالعاتي رفتارسازماني‬
‫رفتارفرد (انگيزش‪،‬شخصيت ‪،‬ادراك و‪• )...‬‬
‫رفتارگروه (پويايي گروه‪،‬تعارض و‪• )...‬‬
‫رفتارسازماني (فرهنگ سازماني‪،‬مديريت تغييروبهبود و •‬
‫بازسازي سازمان و‪)...‬‬
‫با اين وجود سطح مورد مطالعه در رفتار سازماني بطور كلي خرد نگر است‬

‫رفتارسازمان‬

‫رفتارگروه‬
‫رفتارفرد‬


Slide 19

‫سطوح تغييردرافراد‬
‫حداكثر‬

‫رفتار گروهي‬
‫رفتار فردي‬

‫مشكل‬

‫نگرشها‬
‫دانش‬
‫حداقل‬
‫طوالني‬

‫زمان طوالني‬

‫كوتاه‬


Slide 20

‫بخش دوم‬
‫رفتار فردي‬


Slide 21

‫عوامل موثر در رفتار فردي‬
‫ويژگي شخص ي‬
‫توانايي‬
‫شخصيت‬
‫يادگيري‬
‫ادراك‬
‫ارزشها و نگرشها‬
‫انگيزش‬

‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪7.‬‬


Slide 22

‫ويژگي شخص ي (بيوگرافي) ‪1.‬‬
‫سن ‪a.‬‬
‫جنس ‪b.‬‬
‫‪ .‬وضعيت تاهل‪c‬‬
‫وابستگان •‬
‫سابقه خدمت ‪a.‬‬


Slide 23

‫توانايي ‪2.‬‬
‫توانايي يعني توان فرد در انجام كارهايي كه در يك پست سازماني بايد انجام‬
‫شود‪.‬‬

‫ُ‬
‫توانايي افراد دو بعد دارد ‪:‬‬

‫توانايي هوش ي (ذهني)‪• :‬‬
‫استعداد عددي‪ ،‬درك كالمي ‪ ،‬سرعت ادراكي ‪ ،‬استدالل قياس ي ‪.‬‬
‫توانايي جسمي (فيزيكي)‪• :‬‬
‫نيروي عضالني ‪ ،‬زورمندي ‪ ،‬توانايي در سرعت و حركت ‪ ،‬هماهنگي و حفظ‬
‫تعادل و استقامت بدن ‪.‬‬


Slide 24

‫شخصيت ‪3.‬‬

‫افراددرمقابل انگيزه ها ونيازهاي خاص پاسخهاي خاص ي راازخود نشان‬
‫مجموعه عادتهاي ميدهندواين امربا گذشت زمان تبديل به عادت ميشود‪.‬‬
‫افرادراشكل ميدهد‪ .‬رفتاري‪،‬شخصيت‬
‫بنابراين شخصيت عبارتست از‪:‬‬
‫) ‪(A، B، C‬عادت رفتاري مجموعه عادتهاي‬
‫به اعتقاد رابينز ‪:‬‬
‫شخصيت مجموعه راههايي است كه يك نفربدان وسيله دربرابرديگران‬
‫ازخودواكنش نشان ميدهد يا روابط متقابل ايجاد ميكند‪.‬‬


Slide 25

‫عوامل تعيين كننده شخصيت‬
‫وراثت ‪ :‬‬
‫عواملي كه در زمان تشكيل جنين بوجود ميآيد‪ ،‬شكل فيزيكي انسان‪،‬تركيب ماهيچه‬
‫كه ها‪،‬عضالت‪،‬جنسيت‪،‬شكل صورت‪،‬سالمت جسمي و‪ ..‬ازجمله خصوصيياتي است‬
‫معمولن متاثرازوجود پدرومادرهستند‪.‬‬
‫محيط‪ :‬‬
‫از جمله عواملي است كه درتشكيل شخصيت موثرميباشند وعبارتند از‪ :‬فرهنگي كه‬
‫شخص درآن بزرگ ميشود‪-‬هنجارهاي موجود ميان اعضاي خانواده‪-‬دوستان‪-‬گروههاي‬
‫اجتماعي وسايرعوامل با نفوذ كه فردآنها را تجربه ميكند‬
‫موقعيت يا وضعيت ‪ :‬‬
‫خواستها وگرايشهاي افراد درموقعيتها ووضعيتهاي مختلف با يكديگر متفاوتند ‪.‬لذا افراد‬
‫درهرموقعيتي جنبه خاص ي ازشخصيت خودراابرازمينمايند‪.‬‬


Slide 26

‫يادگيري ‪4.‬‬
‫اگر كس ي بخواهد رفتاري را پيش بيني وآنرا توجيه كند‪ ،‬بايد شيوه يادگيري را درك نمايد‬

‫ً‬
‫هرنوع تغييردررفتار(بصورت نسبتا دائمي) كه درنتيجه تجربه رخ دهدرا‬
‫يادگيري ميگوييم‪.‬‬
‫از تعريف فوق چنين استنباط مي شود كه ‪:‬‬
‫اولن‪ -‬يادگيري مستلزم تغييراست‪.‬ازنظرسازماني امكان دارد اين‬
‫تغييرخوب يا بد باشد‪.‬‬
‫ثانين‪ -‬تغيير بايد نسبتن دايمي باشد‪.‬رفتارهاي ناشي از خستگي يا‬
‫سازگاري موقت را شامل نمي شود‪.‬‬
‫ثالثن ‪ -‬يادگيري به رفتارربط دارد‪.‬تغييردرفرايندفكري يانگرش‬
‫فرد(اگربا تغييردررفتارهمراه نباشد) يادگيري نخواهدبود‪.‬‬
‫رابعن ‪ -‬براي يادگيري نوعي تجربه الزم است‪ .‬ميتوان اين تجربه را‬
‫مستقيم ياغيرمستقيم كسب نمود‪.‬‬


Slide 27

‫نظريه هاي يادگيري‬

‫شرطي سازي كالسيك ‪:‬‬

‫براين اساس‪،‬اصوالًيادگيري يك پاسخ شرطي به يك محرك شرطي يا غيرشرطياست ‪.‬‬
‫ازمايش پاولوف ‪:‬‬
‫گوشت (محرك غير شرطي)‬
‫ترشحات بزاق دهان (پاسخ غير شرطي)‬
‫صداي زنگ (محرك غير شرطي)‬
‫ترشحات بزاق دهان (پاسخ غير شرطي)‬

‫شرطي ساختن عامل‪:‬‬

‫ميگيرندكه براين اساس رفتارتابع پيامدهايش ميباشد‪.‬درواقع مردم درطول زندگيشان ياد‬
‫براي بدست آوردن خواسته ها ودوري ازآنچه كه نميخواهند‪،‬چگونه رفتاركنند‪.‬اسكينر‬
‫معتقد است كه عوامل بيروني (نه دروني) تعيين كننده نوع رفتارميباشند‪(.‬يعني رفتار‬
‫آموخته ميشود)‪.‬وي استدالل ميكند كه ايجاد بازتابهاي خوشايند نسبت به يك رفتار‪،‬‬
‫باعث خواهد شدكه تكرارآن رفتارافزايش يابد‪.‬اگر رفتار بصورت مثبت تقويت نشود ‪،‬‬
‫احتمال تكرار آن كم خواهد بود‪.‬‬

‫يادگيري اجتماعي ‪:‬‬

‫بر اين اساس افرادميتوانند به روشهاي ذيل ياد بگيرند‪:‬با مشاهده آنچه براي ديگران اتفاق‬
‫مي افتد‪ /‬شنيدن از ديگران‪ /‬تجربه مستقيم و شخصي‪ .‬بيشتر يادگيريهاي ما از طريق‬
‫الگوهاي مشاهده ايست(مثل پدرومادر‪-‬دوستان–همكاران‪-‬اساتيدو‪)..‬دراين نظريه ادراك‬
‫افرادموردتوجه قرارميگيرد‪.‬شيوه پاسخگويي افرادبه يك رفتارمتاثرازدرك آنان‬
‫ازپيآمدها و تعريفهايي است كه به آنها ميدهند (ونه پيامدهاي عيني آن رفتار)‪.‬‬


Slide 28

‫شكل دادن به رفتار (‪)Shaping Behavior‬‬
‫براي شكل دادن رفتارديگران به چهار طريق ميتوان عمل نمود‪:‬‬

‫تقويت مثبت رفتار ‪ :‬‬

‫پيآمد مطلوب‬

‫رفتار شايسته‬

‫تقويت منفي رفتار‪ :‬‬

‫حذف پيآمدنامطلوب‬

‫رفتار شايسته‬

‫اگر نتيجه رفتار پاسخ خوشايندي باشد آنرا تقويت مثبت مي گويند‪.‬‬

‫اگر نتيجه رفتار حذف پيآمد ناخوشايند باشد آنرا تقويت منفي مي نامند‪.‬‬

‫خاموش سازي‪ :‬‬

‫يعني تقويت نكردن رفتاري كه درفرد وجود دارد اگررفتاري تقويت نشود به مرور‬
‫زمان از بين خواهد رفت‬

‫تنبيه ‪ :‬‬

‫اگر پي آمد رفتار پاسخ نا خوشايند باشد آن را تنبيه گويند‪.‬‬

‫عدم پاسخ‬
‫پيآمد نامطلوب‬

‫فراموش نكنيم ‪:‬‬
‫اول‪ :‬براي ايجاد تغييردررفتار نوعي تقويت ضروري است ‪.‬‬
‫دوم‪ :‬پاداشهابايستي باتوجه به تفاوتهاي فردي لحاظ گردد‬
‫سوم‪ :‬زمان تقويت رفتاردر سرعت يادگيري وحفظ وتداوم رفتار موثر است ‪.‬‬

‫رفتار ناشايست‬
‫رفتار ناشايست‬

‫در خصوص تنبيه ‪:‬‬
‫اولن بايدقبل ازآنكه رفتارنامطلوب بشد ت تقويت شده باشداعمال گردد‪.‬‬
‫ثانين بايد بعدازمشاهده رفتارنامطلوب اعمال شودتارابطه بين رفتارنامطلوب وپيامدآن درذهن نقش ببندد‪.‬‬
‫ثالثن درتنبيه بايد بجاي شخص بررفتارفردتكيه كرد‪.‬بنابراين تنبه بايد‪.‬غيرشخص ي‪،‬مداوم‪،‬وبيطرفانه باشد‪ .‬ودرنهايت تنبيه‬
‫بايد حداالمكان آگاهي دهنده باشد‪.‬‬


Slide 29

‫‪ -5‬ادراك‬
‫را شناخته مجموعه اي ازفرايندهاست كه فرد توسط آنها محيط اطراف خود‬
‫واطالعات مربوط به آنرا تفسيرميكند‪.‬ما هنگام ادراك اطالعات رابه شكلهاي‬
‫مختلف مانند جمالت و عبارات ‪ ،‬تصويرهاي عيني وحركتوشكل درك ميكنيم‪.‬‬
‫فراينديست كه بدان وسيله افرادپنداشتهاوبرداشتهاازمحيط را تفسيروبه آن معني‬
‫ميدهند‪.‬‬
‫درمحيط سازمان نيزافرادحوادث ووقايع راتفسيرميكننددرحاليكه ممكن است‬
‫واقعيت نداشته باشد‬
‫بعنوان مثال‪:‬طرفداران دو تيم ورزش ي هر كدام مسابقه را بگونه اي توصيف ميكنند كه با يكديگرمتفاوت‬
‫است در حاليكه يك پديده واحدرا مشاهده كرده اند‪.‬بنابراين درك وبرداشت افرادازپديده هاي‬
‫اطرافشان بايكديگر متفاوت است وهمين تفاوت ادراكي باعث تفاوت در رفتارها مي گردد‪.‬‬

‫لذا آگاهي از درك و برداشت افراد نسبت به مسائل اطرافشان مي‬
‫فراموش نكنيم كه ‪.‬تواند ما را در پيش بيني رفتار آنها ياري نمايد‬
‫ما بر اساس ادراكي كه از حقيقت داريم عمل مي كنيم نه خود‬
‫حقيقت‪.‬‬


Slide 30

‫داستان يك حادثه‬
‫گزارش پليس ‪:‬‬
‫در ساعت ‪ 21‬روز جمعه مورخ ‪ 16/2/84‬يك دستگاه خودروي پيكان به شماره انتظامي‪...‬‬
‫به رانندگي آقاي‪...‬درمحدوه كوي دانشگاه بايكدستگاه دوچرخه به مالكيت‬
‫آقاي‪...‬تصادف نموده كه براثرآن چرخ جلوي دوچرخه آسيب ديده است‪.‬اين حادثه‬
‫هيچگونه خسارت جاني دربرنداشته است ‪.‬‬

‫صبح روزبعد(گفتگوي دو دانشجو)‪:‬‬
‫دانشجوي ‪:A‬راستي شنيدي ديشب يكي ازنگهبانهاي كوي باماشين زده به يك دانشجو‬
‫دانشجوي ‪:B‬آره‪،‬ميگن حال پسره خرابه وتوي بيمارستانه‬
‫دانشجوي ‪ :A‬بيچاره پسره!واقعا اين نگهبانها تا كي ميخوان بامااينجوري برخورد كنند ‪.‬‬
‫دانشجوي ‪:B‬هيچكي به فكر ما نيست!‬


Slide 31

‫گزارش سرپرست كوي دانشگاه به معاونت دانشجويي ‪:‬‬
‫با سالم‬
‫احتراما به استحضار ميرساند كه درشب گذشته پدريكي ازدانشجويان ساكن در‬
‫ساختمان‪19‬كوي درحاليكه باخودروي پيكان خوددرحال خروج ازدرب كوي‬
‫بوده است با دوچرخه يكي ازدانشجويان كه كناردرب خروجي پارك كرده‬
‫تصادف ميكند كه متاسفانه سرراننده خودرو به علت ترمزناگهاني به‬
‫شيشه جلواصابت وزخمي ميشود‪.‬وي توسط پرسنل كلينيك كوي درمان وبا‬
‫رضايت دانشجوي صاحب دوچرخه كوي را ترك مي كند‪.‬‬


Slide 32

‫چارچوب ادراكي‬
‫يك ش ي ‪،‬يك شخص‪،‬يك حادثه ويا يك فعاليت‬
‫وباعث دركانون ادراك ماقرارميگيرد‬
‫ميشودانسان نسبت به يك موضوعي آگاهي‬
‫يابد‪،‬سپس علت وجودي ش ي راتشخيص داده‬
‫وبا تفسيرآن واكنش الزم راازخود نشان‬
‫ميدهد‪.‬پاسخ يا واكنش ميتواندبه شكل‬
‫رفتارآشكاريا تغييردرنگرش(يا طرز‬
‫تلقي)ياهردوآنهاباشد‪.‬‬

‫موضوع‬
‫آگاهي‬
‫تشخيص‬
‫تفسير‬

‫پاسخ‬


Slide 33

‫عوامل موثر بر ادراك‬
‫ويژگيهاي موضوع (هدف ياپديده موردتوجه)‪‬‬
‫ويژگيهاي پديده هاي مورد مشاهده ميتواند برآنچه كه نسبت به آنها ادراك ميشود تاثير‬
‫بگذارد‪.‬جديدونوبودن‪،‬حركت‪،‬صدا‪،‬اندازه‪،‬زمينه ومجاورت ونزديكي ازجمله ويژگيهاي پديده هاي‬
‫مورد مشاهده هستند كه ميتواننددردرك مشاهده كننده تاثير بگذارند‪.‬‬

‫ويژگيهاي شخص ي‪ /‬فرد‪‬‬
‫ويژگيهاي شخص ي افرادبردرك وتفسيرآنهاازپديده هاي پيرامونشان موثراست‪.‬عوامل شخص ي كه بر‬
‫ادراك فرد تاثيرميگذارندعبارتند از‪:‬نگرشها‪،‬انگيزه ها‪،‬عاليق‪،‬تجربه هاي گذشته‪ ،‬وانتظارات‬
‫شخص‬

‫ويژگيهاي موقعيت‪‬‬
‫زمينه اي كه درآن مارويدادهاوپديده ها رامينگريم برادراك ماتاثيرميگذارد‪.‬ازجمله محيط‬
‫اجتماعي‪،‬زمان‪،‬مكان‪،‬مقدارنور‪،‬ميزان حرارت و‪..‬‬


Slide 34

‫فنون قضاوت درباره ديگران‬

‫)‪Selective Perception‬گزينش ذهني‪ ( :‬‬

‫افراد از طريق گزينش ‪ ،‬توجه خود را بيشتر به موضوعاتي معطوف مي كنند كه برايشان راحت است و يا ارامش ايجاد مي‬
‫كند و از موضوعاتي كه باعث بروز ناراحتي در آنها مي شود ‪ ،‬دوري مي جويند ‪.‬بر اساس تحقيقات سايمون ‪ ،‬مديران‬
‫به حل مشكالتي مي پردازند كه در آن تخصص دارند‪.‬‬

‫نظم منطقي(سازمان ذهني) ‪ :‬‬
‫يعني اعمال نظم درادراك‪.‬درسازماندهي ادراك ما محركهايي راكه باواقعيت همسويي ندارندحذف ميكنيم‪.‬‬

‫)‪ (:Stereotyping‬كليشه سازي ‪‬‬
‫يعني طبقه بندي اشخاص بر مبناي صفات خاص ‪ ،‬كليشه سازي داراي سه مرحله است‪ :‬در ابتدا طبقه هايي را كه‬
‫اشخاص بر حسب آن دسته بندي خواهيم كرد(بر حسب نژاد ‪ ،‬منطقه ‪ ،‬جنسيت و‪)...‬تعيين مي كنيم‪.‬سپس صفت‬
‫ها و ويژگي هاي هر يك از طبقه ها را (توانايي جسمي ‪ ،‬كالمي ‪ ،‬اخالقي و‪ )..‬به آنها مرتبط مي كنيم و در نهايت چنين‬
‫استنباط مي كنيم كه تمام افرادي كه در طبقه هاي خاص قرار گرفته اند ‪ ،‬همان صفات و نشانه ها را دارند‪.‬‬

‫)‪ (Hallo Effect‬اثرهاله اي ‪ :‬‬
‫هنگاميكه اجازه ميدهيم يك ويژگي به تنهايي ارزيابي ماراازسايرويژگيهاي فرد تحت الشعاع قراردهد‪.‬‬

‫)‪ (Projection‬فرافكني ‪ :‬‬
‫زماني به وقوع مي پيوندد كه ما خودمان را در ديگران ببينيم‪.‬در اينجا فرد تالش مي كند تا ويژگي هاي خود را به ديگران‬
‫نسبت دهد ‪.‬در واقع او سعي مي كند تا ديگران را همانند خود ببيند‪.‬‬


Slide 35

‫)‪ATTRIBUTION THEORY‬نظريه اسناد (‬
‫ازمردم وهمكارانمان باادراك ازاشيا بيجان متفاوت ادراك‬
‫است‪ .‬ما وقتي رفتارافرادرا مي بينيم درصدد پي بردن به‬
‫علل رفتار آنها و توجيه آن برمي آييم‪.‬براساس اين نظريه ‪،‬‬
‫هنگام مشاهده رفتاريك فرد‪،‬سعي ميكنيم تامشخص‬
‫كنيم كه علت رفتاردروني است يابيروني‪.‬رفتارهاييكه علت‬
‫دارند‪،‬آنهايي هستند كه تحت كنترل شخص ي دروني‬
‫فردميباشند‪.‬رفتارهاييكه علت بيروني دارند‪،‬آنهايي‬
‫هستندكه درنتيجه علتهاي خارجي پديدميآيند‪.‬اسناد به‬
‫سه عامل بستگي دارد‪:‬بعبارت ديگردرفراينداسناد‪،‬مارفتار‬
‫يك شخص رامشاهده مي كنيم سپس آنرا برحسب درجه‬
‫تطابق‪ ،‬تداوم و تفاوت ارزيابي مي كنيم‪:‬‬
‫)‪ -1Consistency‬تطابق‪( :‬‬
‫يعني درجه تطبيق رفتارديگران بارفتارمشاهده شده در همان‬
‫موقعيت‬
‫)‪ -2Consensus‬تداوم‪( :‬‬
‫ميزان تكرار رفتار مشاهده شده در همان موقعيت‬
‫)‪ -3Distinctiveness‬تفاوت‪( :‬‬
‫آيا فرد درموقعيتهاي متفاوت رفتارهاي متفاوت دارد؟‬

‫تطايق‬
‫(كم يا زياد)‬

‫اسناد‬
‫علتها‬

‫تداوم‬
‫(كم يا زياد)‬

‫مشاهده‬
‫رفتار‬

‫تفاوت‬
‫(كم يا زياد)‬

‫بعنوان مثال‪ :‬يكي ازكاركنان درمحيط كار جنجال ايجاد كرده‬
‫ومانع كارديگران ميشود‪.‬اگرشخص مذكورتنها كس ي است كه‬
‫مانع كارديگران ميشود (تطابق كم)و اگراواين رفتارراچندين‬
‫باردرهفته تكرارميكند (تداوم زياد)ودرمحيطهاي كاري‬
‫ديگرنيزاين رفتارازوي مشاهده شده است (تفاوت كم)‪ ،‬نتيجه‬
‫گيري منطقي اينست كه رفتارشخص مذكورعلت دروني‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫حال اگردرهمين مثال‪،‬همه اعضاي گروه باعث ايجادجنجال‬
‫شوند (تطابق زياد) وشخص مورد نظر بيشتردرمحيط‬
‫كارجنجال راه مياندازد(تداوم زياد)ولي هيچوقت چنين رفتاري‬
‫رادرمحيطهاي كاري ديگر مشاهده نكرده ايد (تفاوت‬
‫زياد)نتيجه گيري منطقي آن است كه علت رفتار شخص‬
‫خارجي است‪.‬‬


Slide 36

‫‪ -6‬ارزشها و نگرشها‬
‫ارزشها‬

‫اعتقادات فرد نسبت به مطلوب يا نامطلوب بودن يك رفتار‪.‬بطور كلي ارزشها‬
‫درواقع خوب يا بدها يادرست ونادرست هاي زندگي هستند‪.‬بعبارت ديگر‬
‫ارزشها حامل نظرات وعقايد فردميباشندمبني براينكه چه چيزمطلوب است‪.‬‬
‫ارزشها از نظر محتوايي وشدت ويژگي خاص خود رادارند‪.‬ارزشها بر‬
‫نگرشها‪،‬انگيزه هاوادراك افراد تاثيرميگذارند‪.‬ارزشهاي فردي درسالهاي‬
‫نخست زندگي بوجود ميآيندوازپدرومادر‪،‬معلم ودوستان كسب ميگردند‪.‬‬
‫ارزشها بطور نسبي ثابت‪ ،‬پايداروبا دوام هستند‪.‬‬

‫نگرشها‬
‫به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نا مطلوب ) نسبت به يك‬
‫شی ‪ ،‬فرد‪ ،‬عمل و يا رفتاري خاص است‪.‬‬
‫ارزش مفهومي وسيعتروجامعترازنگرش دارد‪.‬بعنوان مثال‪:‬جمله “تبعيض بد است”يك‬
‫ارزش ميباشد در حاليكه جمله “من طرفداريك برنامه خاص جهت گزينش وارتقاء‬
‫كاركنان هستم” يك نگرش است‪.‬‬
‫ماميتوانيم با شناخت وآگاهي ازارزشهاونگرشهاي افرادنسبت به پديده هاي اطرافشان‬
‫رفتارهاي آنها را پيش بيني كنيم‪.‬‬


Slide 37

‫نا هماهنگي شناختي‬

‫ناهماهنگي شناختي زماني اتفاق ميافتدكه بين دوياچند نگرش شخص يا بين رفتار شخص ونگرشهايش همسويي ندارد(در واقع‬
‫افراد سعي ميكنند كه تعارضات موجودبين گرايشها ورفتارهايشان راكاهش دهند) ‪.‬بر اساس اين نظريه مردم درپي‬
‫حداقل رساندن ناهماهنگي واظطراب ناش ي ازآن هستند‪.‬دراينصورت سعي مي كنند يكي ازعلل ناهماهنگ را متعادل‬
‫ساخته تا تنش را كاهش دهند ودرواقع فرد به رفتاري سازش جويانه دست ميزند تابه يك حالت تعادل وهماهنگي‬
‫دست يابد‪.‬‬
‫لئون فستينگر درتحقيقاتش نشان داد كه افراد سيگاري كمترازسايرين زيانهاي سيگارراباوردارند‪.‬بعبارت ديگر اگرآنها نتوانند‬
‫سيگاررا ترك كنند‪،‬الاقل ميتوانند به نتيجه تحقيقات بدبينانه نگاه كنند‪.‬‬
‫عوامل شخص به كاهش ناهماهنگي متكي است به اهميت عوامل بوجود آورنده‪،‬ميزان نفوذ برآن عوامل ونيز پاداشهايي كه‬
‫در ناهماهنگي دخيل هستند ‪.‬‬
‫بعنوان مثال ‪ :‬مدير شركتي معتقد است هيچ سازماني حق آلوده كردن آب و هوا را تدارد (محيط زيست) حال فرض كنيم ‪ ،‬او‬
‫به عنوان مدير مجبور باشد بين منافع سازمان و نگرشهاي خود تصميمي را اتخاذ كند ‪.‬اگر آلوده كردن رودخانه باعث‬
‫نفع شركت شود او به خاطر منافع شركت دست به ناهماهنگي شناختي در درجات باال مي زند‪.‬‬

‫براي حل اين مشكل چندين راه وجود دارد ‪:‬‬
‫ميتواند تغييررفتار دهد(آلوده كردن رودخانه را متوقف كند)‬
‫ميتواند ناهماهنگي را با اين نتيجه كه رفتارناهماهنگ خيلي مهم نيست(نفع شركت مهمترازنفع محيط زيست است و‬
‫من مسئول شركتم نه محيط) را تعديل كرده و كار خودش را ادامه ميدهد‪.‬‬
‫ميتواند گرايش خود را عوض كند(آلوده كردن رودخانه هيچ اشكالي ندارد)‬
‫واينكه درپي عوامل هماهنگ بيشترباشدتابرعوامل ناهماهنگ بچربد (فوايد محصوالت مابيش از زيانيست كه به محيط‬
‫وارد ميشود)‪.‬‬

‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪4.‬‬


Slide 38

‫عوامل موثربررفتار فردي‬
‫ارزشها‬
‫انگيزه‬
‫رفتار فردي‬

‫نگرشها‬

‫ادراك‬

‫شخصيت‬

‫يادگيري‬

‫توانايي‬


Slide 39

‫‪ -7‬انگيزش‬

‫انگيزه عامل رفتار است‪.‬انگيزه را مي توان بعنوان نيازها‪ ،‬خواسته ها و كششهاي دروني‬
‫افراد تعبيرنمود‪.‬‬
‫انگيزه ها بسوي هدفهايي ميل ميكنند كه ميتوانداز روي شعورخودآگاه يا ناخودآگاه‬
‫افراد باشد‪.‬بنابر اين رفتار هدف گرا است‪.‬‬
‫در مجموع انگيزه ها داليل يا چراهاي رفتار هستند‪.‬آنها باعث بروز رفتار شده و جهت‬
‫رفتار را تعيين مي كنند‪.‬لذا مديران براي پيش بيني رفتار افراد ‪ ،‬انگيزه هاي آنان را‬
‫بخوبي بشناسند‪.‬‬

‫نكته حایزاهميت آنست كه‪:‬‬
‫هستندكه انگيزه هادردرون افراد قراردارندوهدف دربيرون ‪.‬هدفها درواقع پاداش ي ‪‬‬
‫ماانتظارداريم درنتيجه رفتارخاص به آن نايل شويم‪.‬‬
‫انگيزه‬
‫يكديگرمتفاوتند‪ .‬‬
‫افراد درانگيزه ها با‬

‫رفتار‬

‫هدف‬


Slide 40

‫قدرت انگيزه ‪:‬‬
‫همه افراد داراي انگيزه هاي مختلفي مي باشند و انگيزه ها براي كنترل رفتار افراد با‬
‫يكديگر در رقابت مي باشند ‪.‬بنابراين انگيزه يا نيازي كه داراي بيشترين قدرت باشد‬
‫منجر به نوعي فعاليت يا رفتار مي گردد‪.‬‬

‫تغيير در قدرت انگيزه ‪:‬‬
‫به منظور كاهش قدرت يك نياز يا بايد آنرا تامين نمود يا در مقابل آن مانع ايجاد كرد‪.‬بر‬
‫اساس نظريه مازلو وقتي نيازي ارضاء شود ديگر براي رفتار انگيزه محسوب نمي‬
‫شود‪.‬‬

‫انگيزه يانيازي كه ازقدرت بيشتري برخوردارباشد‪،‬رفتار فردرا شكل‬
‫ميدهد‪.‬بنابراين اگربخواهيم بررفتارافراد تاثير گذاشته ونفوذكنيم‬
‫بايدبفهميم كه نيازشان درآن لحظه اززمان چيست ؟‬


Slide 41

‫انگيزه ها‬

‫ن ياز د‬

‫ن ياز ج‬

‫ن ياز ب‬

‫تشنگي‬

‫احتياجات چندگانه‬

‫قدرت‬
‫انگيزه‬

‫گرسنگي‬

‫قدرت احتياج‬

‫خواب‬

‫ن ياز الف‬

‫‪10‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬


Slide 42

‫وقتي يك نياز با مانعي برخورد ميكند بعضا باعث كاهش قدرت آن خواهد شد‪.‬با اينحال هميشه چنين‬
‫اتفاق نمي افتد‪.‬گاها افراددست به رفتار سازش جويانه ومنطقي ميزندد واز اين طريق با اعمال ديگري‬
‫سعي ميكنند تا به آن هدف برسند‪.‬اگر افرادمرتب در جهت رسيدن به هدف خود دچار ناكامي شوند‬
‫ممكن است هدف ديگري جانشين هدف قبلي خود كنند‪.‬‬
‫موانع مكرر ميگردد‪ .‬بااينحال رفتارسازشجويانه منطقي منجربه تعيين هدفهاي ديگرويا كاهش قدرت نياز‬
‫درراه رسيدن به هدف با عث ناكامي فردميشود واين باعث شكل گيري رفتار غير منطقي از سوي فرد‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫”نرمن اف ماير“رفتارهاي سازش جويانه غير منطقي را عالوه بر حمله ‪ ،‬دليل تراش ‪ ،‬واپس روي ‪،‬‬
‫تثبيت ‪ ،‬تسليم بر مي شمارد‪.‬‬
‫ً‬
‫بهانه تراشيدن‪.‬مثال شخص ممكن است فرد ديگري را دليل ‪Rationalization):‬دليل تراش ي ( ‪‬‬
‫ناتواني خويش بداند‪.‬‬
‫‪Regression‬واپس روي ( ‪‬‬
‫)‪:‬مطابق سن وسال و مقام عمل نكردن‪.‬افراد ناكام فعاليتهاي سازنده‬
‫ً‬
‫براي حل مشكل را كنارگذاشته وبه رفتارهاي ابتدايي كودكانه روي ميآورند‪.‬مثال شخص ي كه‬
‫ماشينش خاموش ميشودونميتواند آنرا روشن كند‪،‬از ماشين پايين آمده وبه آن لگد ميزند‪.‬‬
‫ً‬
‫وقتي صورت ميگيردكه از شخص مكررا يكنوع رفتار بروز نمايد‪Fixation:) .‬تثبيت ( ‪‬‬
‫)‪:‬يا بي خيالي پس ازمحروميت طوالني افراددرنيل به هدفها آنها‪Resignation‬تسليم ( ‪‬‬
‫ميخواهند بااين كار ازواقعيت وسرچشمه محروميت كنار بكشند‪.‬‬

‫پرخاشگري‪،‬دليل تراش ي‪،‬واپسگرايي‪،‬تثبيت و‬
‫تسليم مديربايد توجه داشته باشدكه ً‬
‫همه ازعاليم محروميتند واحتماال نشان دهنده مشكل درفرايندمديريت‪.‬‬


Slide 43

‫طبقه بندي فعاليتها‪:‬‬
‫افراددرزمانهاي خاص نيازهاي متفاوت دارنداما نيازي كه ازحداكثرقدرت برخورداراست تعيين كننده‬
‫رفتارفردميباشد‪.‬فعاليتهاي ناش ي از نيازها راميتوان به دوگروه طبقه بندي كرد‪ :‬فعاليتهاي هدفگرا و‬

‫فعاليتهاي هدفدار‬

‫درحاليكه فعاليت فعاليتهاي هدفگرادرواقع فعاليتهايي هستندكه جهت رسيدن به هدف انجام ميگيرند‬
‫هدفداراشتغال بخودهدف است‪.‬درفعاليت هدفگراهنگاميكه فرد شروع به فعاليت ميكندقدرت‬
‫محروميت گردد‪.‬درفعاليت نيازافزايش پيداميكندتاجاييكه به فعاليت هدفدارختم شده يا دچار‬
‫هدفدارهنگاميكه فردشروع به فعاليت ميكند‪،‬قدرت نياز كاهش مي يابد‪.‬‬
‫دراينحال نبايد فراموش كرد كه ماهرگزبطوركامل نيازي را ارضاء نميكنيم‪.‬چون با شروع ارضاءوكاهش‬
‫مدت محدود شدت آن نيازهاي با قدرت بعدي رفتارماراشكل ميدهند‪.‬لذا تامين يك نيازبراي يك‬
‫صورت ميگيرد‪.‬درمجموع قويترين انگيزه رفتاري را بوجود ميآورد كه ياهدفگرا است ياهدفدار‪.‬از‬
‫آنجاكه همه هدفهادست يافتني نيستند‪(،‬صرفنظر ازقدرت انگيزه) به فعاليت هدفدار نمي رسند ‪.‬‬
‫بخاطرداشته باشيد كه اگربخواهيد دررفتار شخص ديگري نفوذ كنيد‪،‬قبل ازهرچيزبايد بدانيد كه چرا‬
‫انگيزه اي درآن لحظه خاص ازنظر آن شخص اهميت دارد‪.‬براي آنكه هدف كارايي داشته باشد‪،‬‬
‫بايد مطابق بافت نيازمندي شخص درگير قضيه باشد‪.‬‬
‫فعاليت هدفگرا‬

‫فعاليت هدفدار‬

‫انگيزه‬
‫رفتار‬

‫هدف‬


Slide 44

‫انتظارودسترس‬

‫ي ‪)Expectancy & Availability( :‬‬

‫انتظارتصوريست كه فردبرحسب تجربه خوداحتمال ارضاء يك نيازراحدس ميزند‪.‬لذا انتظاربه‬
‫“مجموعه تجارب گذشته فرد برميگردد” كه ميتواند واقعي يا نيابتي باشد‪.‬‬
‫دسترس ي منعكس كننده تصورماازمحدوديتهاي محيط است‪.‬مفهومش آنست كه هدفهاي‬
‫فرددرجهت ارضاي نيازهاي اوتا چه اندازه قابل دسترس ي هستند‪،‬لذا “ دسترس ي متغيري است‬

‫وابسته به محيط “‪.‬‬

‫در مجموع انگيزه هاو نيازهاي دروني يك شخص به هدفهايي رو ميكند كه شخص در دسترس‬
‫بودن يا نبودن آنرا تفسيروتعبير نموده واين امربرروي انتظاراو تاثيرميگذارد‪.‬اگرانتظارباال‬
‫باشد‪،‬قدرت انگيزه بيشترميشود‪.‬اين حركت شكل دايره وار دارد ‪.‬‬
‫حلقه بازخورد‬

‫فعاليت هدفگرا‬

‫انگيزه‬

‫انتظار‬
‫(مجموعه تجارب )‬

‫رفتار‬
‫فعاليت هدفدار‬

‫هدف‬

‫دسترسي‬


Slide 45

‫رواندرماني و تعديل رفتار‬
‫ما براي آنكه رفتار افراد را تغيير دهيم از دو روش ميتوانيم استفاده كنيم ‪:‬‬
‫روان درماني ‪:‬تغيير درنيازها وانگيزه ها‪ .‬نظر رواندرمانها اينست كه براي تغييررفتار بايدازاحساسات‬
‫وگرايشهاي درون يك فردآغازكرد‪(.‬هرچندكه اينكارتوسط حرفه ايها انجام مي شودزمانبروهزينه بر‬
‫است)دراينجا تكيه بر تحليل داليل پنهان دررفتارهايي است كه غالباِ نتيجه تجارب اوليه درزندگي‬
‫است‪.‬‬
‫تعديل رفتار‪:‬بررفتارمشهود تاكيد دارد وازاهداف و ياروشهاي بيرون ازفرداستفاده ميكند تا با تعديل‬
‫وشكل بخشيدن به رفتارآنرا بسوي عملكرد دلخواه هدايت كند‪.‬فرض منطقي اين است كه‬
‫رفتاربوسيله نتايج مستقيم خويش كنترل ميشوند‪.‬آنچه پس ازاتفاق افتادن رفتار روي ميدهد به رفتار‬
‫بيفزايد‪ ،‬ازآن بكاهد ويا سركوبش كند ‪.‬‬

‫انگيزه‬
‫رفتار‬
‫هدف‬


Slide 46

‫نظريه هاي انگيزش‬
‫نظريه هاي محتوايي‬
‫(مك گريگور) – دو عاملي (هرزبرگ)‪ Y‬و ‪X‬سلسله مراتب نيازها( مازلو) – نظريه نظريه هاي اوليه ‪:‬‬
‫(كلينتون آلدرفر) –نيازهاي سه گانه ديويد مك كللند –ارزشيابي شناخت‪ERG‬نظريه هاي نوين ‪:‬‬

‫نظريه هاي فرايندي‬
‫نظريه ويژگيهاي ضروري شغل (ترنر و الرنس) –الگوي ويژگيهاي شغلي (هاكمن) –تعيين هدف (ادوين‬
‫الك) –تقويت رفتار– نبرابري (جي استيس ي آدامز) –انتظار(ويكتور وروم)‬


Slide 47

‫نظريه سلسله مراتب نيازهاي مازلو‬

‫در درون هر انساني ‪ ،‬نيازها بصورت سلسله مراتب وجود دارند كه عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ -1‬فيزيولوژيكي ‪ :‬شامل گرسنگي ‪ ،‬تشنگي ‪ ،‬استراحت و ساير نيازهاي فيزيكي بدن‬
‫‪ -2‬ايمني ‪ :‬شامل امنيت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فيزيكي و عاطفي‬
‫‪ -3‬اجتماعي ‪ :‬شامل عاطفه ‪ ،‬تعلق خاطر و دوستي و محبت‬
‫‪ -4‬احترام ‪ :‬به دو بخش دروني وبيروني تقسيم ميشود‪.‬احترام دروني شامل حرمت نفس‪،‬خودمختاري و پيشرفت‬
‫واحترام بيروني شامل پايگاه ‪ ،‬مقام ‪ ،‬شهرت وجلب توجه ميشود‪.‬‬
‫‪ -5‬خودشكوفايي‪:‬شامل رشدودستيابي به چيزهايي است كه فردبالقوه استعداد رسيدن به آنها رادارد وبه اصطالح‬
‫خود شكوفا ميشود‪.‬‬

‫هريك ازنيازها كه بمقدار كافي ارضاء شود‪ ،‬نياز بعدي خود نمايي‬
‫ميكند‪.‬نظريه فوق بيانگراينست كه‪،‬اگرچه هيچ نيازي بصورت كامل‬
‫ارضاء نمي شودولي اگر نيازي بمقدار الزم ارضاء شود‪ ،‬ديگرايجاد‬
‫انگيزه نميكند‪.‬لذااگربخواهيد ديگري را تحريك كنيد‪ ،‬بايد بفهميد كه‬
‫از نظرسلسله مراتب نيازها‪ ،‬در كجا قرار دارد و آنوقت درجهت ارضاي‬
‫همان نياز اقدام نماييد‪ .‬اگرنيازها بطور طبيعي تامين نشوند ‪،‬افراد‬
‫بطورغيرطبيعي آنرا تامين ميكنند‪.‬‬
‫مازلو اين نيازها را به دو دسته رده باال و رده پايين تقسيم كرد‪.‬نيازهاي‬
‫فيزيولوژيكي و امنيت در رده پايين و نيازهاي اجتماعي ‪ ،‬احترام ‪ ،‬و خود‬
‫شكوفايي را در رده باال قرار داد‪.‬اين طبقه بندي ازآن جهت است كه‬
‫نيازهاي رده بال در درون فرد ارضا ميشوند درحاليكه نيازهاي رده پايين‬
‫دستمزد‪،‬استخدام ‪)..‬نتيجه گيرياينست كه‬
‫بوسيله عوامل بيروني(مثل ً‬
‫درزمان رونق اقتصادي‪ ،‬تقريبا نيازهاي رده پايين همه كساني كه شغل‬
‫دائم دارندبمقدار كافي ارضا ء ميشود‪.‬‬

‫خود‬
‫شكوفايي‬

‫نياز به احترام‬
‫نياز اجتماعي‬
‫نياز به ايمني‬
‫نيازهاي فيزيولوژيك‬


Slide 48

‫داگالس مك گرگور‪Y‬و‪X‬نظريه‬
‫وي دو ديدگاه مديران نسبت به انسانها را ارائه كرد‪.‬يكي منفي و ديگري مثبت‪.‬او پس از‬
‫مشاهده رفتار مديران با كاركنان به اين نتيجه رسيد كه ديدگاه مديران در باره ماهيت‬
‫انسان بر يك دسته مفروضات خاص بنا شده و آنان گرايش دارند كه رفتارشان نسبت به‬
‫زيردستان منطبق با اين مفرضات باشد‪.‬‬

‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬

‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬

‫با توجه به مفروضات ‪ X‬مديران رفتار‬
‫خودرابر پايه چهارفرض مي گذارند‪:‬‬

‫كارگران بصورت ذاتي وفطري كار رادوست‬
‫ندارندوازهرفرصتي استفاده ميكند تا از زير‬
‫كار شانه خالي كنند‪.‬‬
‫چون كارگران ازكاربدشان ميآيد‪ ،‬پس‬
‫بايدآنهارامجبوركرد‪.‬لذابايد آنهارا تهديد به‬
‫توبيخ وجريمه وكنترل نمودتابه هدف سازمان‬
‫دست يافت‬
‫كاركنان از زير بار مسئوليت شانه خالي كرده‬
‫ودرهروقت ممكن‪،‬دستور و راهنمايي‬
‫مستقيم مي نمايند‪.‬‬
‫بيشتركارگران به مسئوليت امنيت بيش‬
‫ازهرچيز ديگري اهميت ميدهندوهيچ نوع جاه‬
‫طلبي و بلند پروازي ندارند‪.‬‬

‫با توجه به مفروضات ‪ Y‬مديران رفتار خود را‬
‫بر پايه چهار فرض مي گذارند‪:‬‬
‫‪ -1‬كارگران مي توانند كار را مثل يك تفريح يا‬
‫سرگرمي تصور كنند‬
‫‪ -2‬اگر كس ي خود را متعهد به تامين هدفي بداند‬
‫‪ ،‬نيازي به كنترل و راهنمايي نداشته و او‬
‫خود رفتارش را كنترل مي نمايد‪.‬‬
‫‪ -3‬عموم مردم مي توانند مسئوليت پذيري را‬
‫ياد بگيرند و در پي قبول آن باشند‪.‬‬
‫‪ -4‬توانايي نوآوري و ًخالقيت در تمام جامعه‬
‫توزيع شده و الزاما در انحصار مقامات عالي‬
‫سازمان نيست‪.‬‬


Slide 49

‫كريس آرجريس‬
‫تعريف نموده واختالف بين گرايش ‪Y‬و‪ X‬راهمراه بانظريه ‪B‬و ‪ A‬الگوي رفتاري‬
‫منطبق ‪B‬والگوي ‪X‬منطبق با نظريه ‪A‬ورفتاررا نيز مشخص مينمايد‪.‬الگوي‬
‫افراد احساسات خود رابرمال نميكنند‪،‬رك و ‪ A‬ميباشد‪.‬درالگوي ‪Y‬با نظريه‬
‫به افراد ‪B‬صريح نيستندوبه ديگران نيزكمك نميكنند‪.‬ازطرف ديگرالگوي‬
‫اجازه بروزاحساسات‪ ،‬رك گويي و كمك به ديگران مينمايد‪.‬‬
‫ازهم جدا نيستند بااينحال اجباري ندارند ‪ YB‬و ‪XA‬آرجريس تاكيد مي كند با آنكه‬
‫همراه باشدوالگوي ‪Y‬با نظريه‪A‬كه باهم باشند‪.‬درشرايطي ممكن است الگوي‬
‫تصورات منفي درموردافراد دارند ‪.XB‬درست است كه مديران ‪X‬بانظريه ‪B‬‬
‫ولي بنظرميآيدكه رفتارشان تسهيل كننده ونشان ازحمايت دارد‪.‬آرجريس به‬
‫به دودليل اتفاق ميافتد‪XB :‬اين نتيجه ميرسدكه‬
‫اوالً‪ :‬يا شنيده اندويا ازراه تجربه آموخته اندكه اينگونه رفتارسطح توليدرا باالميبرد‪.‬‬
‫ثانيا ً‪:‬اينكه براي افرادي كارميكنندكه محيط حمايتي بوجودآورده اندوبراي آنكه شغل‬
‫خودرااز دست ندهندبايدرفتاري همينگونه داشته باشند‪.‬‬
‫راعمل ميكنند‪،‬به اين دليل چنين رفتاري رابرميگزينندكه يابراي افرادي ‪YA‬اما مديراني كه‬
‫كارميكنند كه تمايل دارند افراد را تحت كنترل قراردهندوازآنان رفتاري شبيه به همين را‬
‫مي طلبند وياآنكه براي مدتي رفتار كنترل كننده راالزم مي بينند‪.‬‬


Slide 50

‫نظريه بهداشت – انگيزش هرزبرگ‬
‫هرزبرگ براساس تحقيقاتش اذعان ميدارد كه داده ها نشان ميدهدكه نارضايتي از كار‬
‫نقطه مخالف رضايت نيست (بر خالف باورهاي قديمي) ‪.‬اگر عوامل نارضايتي از كار‬
‫خذف شود الزاما موجب رضايت شغلي نخواهد شد‪.‬‬
‫بر اساس ديدگاه وي عواملي كه به رضايت شغلي منجر مي شوند جدا و متمايز از آنهايي‬
‫هستند كه موجب نا رضايتي شغلي مي شوند‪.‬بنابر اين مديراني كه در پي خذف عواملي‬
‫هستند كه باعث نارضايتي شغلي مي شود مي توانند آرامش را به سازمان برگردانند‪،‬‬
‫ولي الزاما باعث انگيزش يا تحريك افراد نميشوند‪.‬بنابر اين ويژگي هايي مثل مديريت و‬
‫سياست شركت ‪ ,‬سرپرستي ‪ ،‬روابط بين افراد ‪ ،‬شرايط كاري و حقوق به عنوان عوامل‬
‫بهداشتي شناخته شده اند‪.‬هنگامي كه اين عوامل در وضع مناسبي باشند ‪ ،‬افراد‬
‫ناراض ي نخواهند بود‪ ،‬ولي كامال راض ي هم نخواهند بود‪.‬اگر بخواهيم موجب انگيزش در‬
‫افراد شويم ‪ ،‬بايد روي مسئله پيشرفت ‪ ،‬شناخت و كسب شهرت ‪ ،‬ماهيت كار ‪،‬‬
‫مسئوليت و رشد تاكيد نماييم‪.‬اينها ويژگي هايي هستند كه موجب مي شوند فرد به‬
‫پاداشهاي دروني برسد‪.‬‬


Slide 51

‫‪ERG:‬نظريه‬

‫كليننتون آلدرفربا مطالعه نظريه مازلو‪،‬نيازهاي اصلي را به سه دسته تقسيم نمود‪.‬هستي يا وجود–‬
‫داشتن ارتباط‪-‬رشد‪.‬نيازهاي هستي كه براي ادامه حيات ضروريند‪(.‬نيازهاي فيزيولوژيك‬
‫وامنيت)‪،‬نيازبه داشتن ارتباط همان نياز اجتماعي واحترام مازلواست‪.‬نياز به رشد يعني رغبت‬
‫ياعالقه دروني فرد براي رشد‪.‬آلدرفر با اين دسته بندي ازنظريه مازلو نشان داد كه‪ :‬ر هر زمان‬
‫امكان دارد كه بيش از يك نياز فعال باشد‪.‬‬
‫نظريه نيازهاي سه گانه مك كللند‪)Three Needs Theory( :‬‬
‫سه نوع انگيزه درافرادوجود دارد كه شناخت آنها براي درك انگيزه ها اهميت زيادي دارد‪:‬‬
‫نياز به كسب موفقيت ‪:‬يعني تالش و كوشش براي درخشيدن وكسب موفقيت‬
‫نياز به كسب قدرت‪:‬يعني ديگران را وادار كنيم تا بنحوي مطابق خواسته مارفتار كنند‬
‫نيازبه داشتن ارتباط با ديگران‪:‬تمايل به داشتن روابط متقابل و دوستانه با ديگران‬
‫نظريه ارزشيابي شناخت ‪)Cognitive Evaluation(:‬‬
‫دراين نظريه چنين استدالل ميشود كه اگر سازمان ازپاداشهاي بيروني جهت جبران عملكردهاي شايسته و عالي‬
‫استفاده نمايد ‪ ،‬پاداشهاي دروني كاهش مييابد‪.‬به بيان ديگر‪،‬اگر به فرد به ازاي انجام كار مورد عالقه اش‬
‫پاداش دهيد ‪ ،‬اين كارباعث آن م شود كه عالقه ذاتي و دروني فردبه آن كار كاهش يابد‪.‬در اين صورت ما‬
‫محركهاي بيروني را جايگزين محركهاي دروني يا ذاتي كرده ايم‪.‬‬
‫ً‬
‫دراين خصوص بايدتوجه كرد كه درسازمانها‪،‬مشاغل رده پايين ذاتابه آن اندازه ارضاء كننده نيستندكه بتوانند‬
‫تمايالت دروني راارضاءنمايند واز طرف ديگر بسياري از پستها ومقامهاي مديريتي و حرفه اي پاداشهاي دروني‬
‫درخوددارند‪ .‬اين نظريه در باره مشاغلي بكارميآيد كه بين اين دوسطح هستند‬


Slide 52

‫نظريه ويژگيهاي ضروري شغل(‪)Requisite Task Attributes Theory‬‬

‫ترنر والرنس در دهه ‪ 1960‬درباره ويژگيهاي شغلي تحقيق كردند‪.‬آنان پيش بيني كردند كه كاركنان مشاغلي را‬
‫ترجيح ميدهندكه پيچيده وچالشگرباشند‪.‬آنها پيچيدگي مشاغل رابرحسب شش ويژگي زير بيان كردند‪:‬‬
‫‪-1‬تنوع ياگوناگوني‪-2‬خود مختاري‪-3‬مسئوليت‪-4‬دانش ومهارت ‪-5‬تعامل اجتماعي ضروري‪-6‬تعامل اجتماعي بزعم‬
‫ايشان يك شغل هرچقدردرويژگيهاي فوق نمره باالتري بگيرد‪،‬پيچيدگي بيشتري خواهد داشت‪.‬‬

‫)‪Job Characteristics Model‬الگوي ويژگيهاي شغلي (‬

‫طبق الگوي هاكمن واولدهم ‪،‬هر شغلي را ميتوان برحسب پنج بعد اصلي تشريح كرد كه عبارتند از‪:‬‬

‫‪ -1‬گوناگوني در مهارت ‪ :‬فعاليتهايي كه براي انجام كار الزمست وفرد بايد از مهارتهاي خود استفاده نمايد‬
‫‪ -2‬نوع كار (با مفهوم بودن وظيفه)‪ :‬آنچه كه بايد براي تكميل كل يابخش ي از كار انجام داد‪.‬‬
‫‪ -3‬اهميت كار ‪ :‬مقدار اثري كه يك كار بر زندگي يا كار ديگران مي گذارد و از اين نظر اهميت دارد ‪.‬‬
‫در برنامه ريزي و تعيين مراحل كار ‪ -4 .‬خود مختاري ‪ :‬ميزان اختيارات واستقالل فرد‬
‫‪ -5‬بازخورنمودن نتيجه فعاليتها ‪ :‬اطالعاتي كه فرد در باره نتيجه عملكرد ميگيرد‪.‬‬

‫ماهيت كار‪+‬تنوع درمهارت‪+‬اهميت كار‬
‫بازخورد*خودمختاري *‬
‫=‬
‫‪3‬‬
‫كيفيت كاري بهتر‬

‫انگيزه بيشتر‬
‫رضايت كاري بيشتر‬
‫غيبت كمتر در كار‬

‫كار را مهم و با ارزش دانستن‬

‫نمره توان انگيزش‬
‫‪SKILL VARIETY‬‬
‫‪TASK IDENTITY‬‬

‫‪TASK SIGNIFICANCE‬‬

‫دركاراحساس مسئوليت داشتن‬

‫نتايج كار را مهم دانستن‬

‫‪AUTONOMY‬‬
‫‪FEED BACK‬‬


Slide 53

‫)‪Goal Setting Theory‬نظريه تعيين هدف(‬
‫در اواخر دهه ‪ 1960‬ادوين الك پيشنهاد كرد كه فعاليت ها بايستي در جهت تامين هدف‬
‫خاصي باشند و اين مسئله مي تواند يكي از محركهاي اصلي كار باشد‪.‬در مجموع مي‬
‫توان گفت كه هدفهاي خاص موجب افزايش عملكرد مي گردند و اگر هدف مشكل باشد‬
‫عملكرد بهتر خواهد بود ‪.‬بعالوه بازخور نتيجه كار موجب عملكردهاي عالي مي گردد‪.‬‬
‫نظريه تقويت رفتار( ‪)Reinforcement Theory‬‬
‫براساس اين نظريه عوامل تقويت كننده رفتارراكنترل ميكنند‪.‬طرفداران اين نظريه معتقدند‬
‫كه محيط باعث نوع رفتارميشود‪.‬آنان براين باورند كه مانبايد نگران رويدادهاي دروني‬
‫باشيم زيراعوامل تقويت كننده رفتارراكنترل ميكنند‪.‬بعبارت ديگردراين نظريه به حالت‬
‫دروني فرد توجه نميشود وتنها به آنچه كه نتيجه عمل واقدام فردميباشد توجه ميشود‪.‬‬

‫فهرست‬

‫نيازهاي ماري ( ‪)Marry – Manifest Needs Theory‬‬

‫در اين نظريه همانند نظريه سلسله مراتب نيازها فرض بر اين است كه انسانها داراي مجموعه اي از نيازها‬
‫هستند كه موجب ايجاد انگيزه در آنها مي شود ‪ .‬در اينجا ماري هيچگونه ترتيب و سلسله مراتبي براي‬
‫نيازها قائل نشده است ‪ .‬به اعتقاد او همه اين نيازها اكتسابي بوده و ذاتي نيستند و در هر زماني تعدادي‬
‫از اين نيازها مي توانند با هم فعال شوند ‪.‬به عالوه ماري معتقد بود كه هر نيازي داراي دو جزء يعني‬
‫جهت و شدت است‪.‬جهت اشاره دارد به شيء و يا شخصي كه قرار است نياز فرد را بر طرف كند و شدت‬
‫به ميزان نياز ‪ .‬به زعم وي وجود شرايط محيطي مناسب براي آشكار شدن يك نياز ضروري است ‪ .‬اين‬
‫نياز عبارتند از ‪ :‬كسب موفقيت ‪ ،‬استقالل ‪ ،‬نظم ‪ ،‬قدرت ‪ ،‬محبت ‪ ،‬پرخاشگري ‪ ،‬غم خواري و غيره ‪.....‬‬


Slide 54

‫نظريه برابري‬
‫افراد معموالا آنچه را كه از يك موقعيت شغلي بدست مي آورند و آنچه را كه به‬
‫سازمان مي دهند مقايسه نموده و سپس آنرا با ديگران مقايسه مي نمايند‪.‬‬
‫“جي استيس ي آدامز” اذعان مي دارد كه اگر در سازمان نا برابري و اجحافي را‬
‫احساس نمايند با اقداماتي كه خالف منافع سازمان است در صدد اصالح‬
‫اين نابرابريها بر خواهند آمد ‪ .‬هر فردي خود را با چهار مرجع زير‬
‫مقايسه مي كند‪:‬‬
‫درون سازمان با خود‪ :‬تجربياتي كه خود در پست ديگري از همان سازمان داشته است‬
‫خارج ازسازمان باخود‪ :‬تجربياتي كه فرد درموقعيتي در خارج از آن سازمان داشته است‬
‫درون سازمان با فرد ديگر‪ :‬فرد يا گروهي از ساير افراد كه درداخل همان سازمان هستند‬
‫خارج از سازمان با فرد ديگر ‪ :‬فرد يا گروهي از ساير افراد در خارج از همان سازمان‬
‫مورد قياس فرداطالعاتيست كه ازديگران به اوميرسدوياجذابيتهايي است كه درمرجع مورد مقايسه‬
‫ميزان حقوق –‬
‫وجود دارد‪.‬اين امر باعث شده است كه سه متغير مورد توجه قرار گيرند ‪:‬‬
‫ميزان تحصيالت وسابقه خدمت‬


Slide 55

‫كاركناني كه حقوق باالتري مي گيرند و از تحصيالت بيشتري برخوردارند ديدگاه وسيع تر و اطالعات‬
‫بيشتري دارند ‪ .‬بنابراين احتمال زيادي هست كه خود را با خارجي ها مقايسه كنند ‪.‬يا آنانكه‬
‫سابقه خدمت كمتري دارند و به صورت قراردادي و پيماني هستند در باره ديگران اطالعات‬
‫كمتري داشته و الجرم به تجربيات خصوصي خود در سازمان تكيه مي كنند‪ .‬باالخره آنهايي كه‬
‫سابقه طوالني دارند خود را با همكاران مقايسه مي كنند ‪.‬با توجه به نظريه برابري اگر فردي‬
‫تصور كند كه در حق وي اجحاف شده است به يكي از روشهاي زير اقدام مي كند‪:‬‬
‫از ميزان فعاليت خود كاسته و تالش كافي نمي كند ‪‬‬
‫نتيجه توليد را تغيير مي دهد (مثالًاگر حقوق اوبراساس تعداد توليد است اواز كيفيت كم ميكند ) ‪‬‬
‫در ادراك خودتجديد نظرميكند(ممكن است بگوييد كه من اشتباه كرده ام ونظرش راعوض كند)‬
‫مرجع يا آنچه را كه شخص خودرا با آن مقايسه ميكند را تغيير ميدهد‪.‬‬
‫سازمان را ترك مي كند‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫بنابر اين يك عضو سازمان ‪ ،‬مقدار كار – ميزان فعاليت – تجربه – ميزان تحصيالت – و شايستگي و‬
‫وفاداري خود را با سطح حقوق – ميزان افزايش حقوق – جايگاه‪ -‬و شهرتي كه در سازمان‬
‫دارد مقايسه مي كند‪ .‬وقتي افراد بين نسبت داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعي ظلم –‬
‫اجحاف‪ -‬نابرابري – و بي عدالتي مشاهده كنند دچار نوعي تنش و فشار رواني مي شوند ‪ .‬اين‬
‫تنش باعث ايجاد انگيزه شده و فرد دنبال چيزي مي گردد كه تصور مي كند عدل و انصاف است‪.‬‬
‫لذا اساس اين نظريه بر اين پايه استوار است كه افراد مي خواهند با آنها با عدالت رفتار شود ‪.‬برابري‬
‫يعني اينكه در مقايسه با ديگران با ما منصفانه رفتار شده است و نا برابري يعني اينكه در ارتباط‬
‫با ديگران با ما منصفانه رفتار نشده است ‪.‬‬


Slide 56

‫فرايند چهارمرحله اي ادراك نابرابري‬
‫احساس برابري‬
‫يانابرابري‬

‫مقايسه خويش‬
‫باديگري‬

‫ارزيابي ديگري‬

‫ارزيابي خويش‬

‫نظريه برابري ‪ ،‬سه پيام براي مديران دارد‪:‬‬
‫هر يك ازاعضاي سازمان بايدمبناي پرداخت پاداش رابدانند‪.‬مثالاگر پاداش بيشتر به ‪1.‬‬
‫كيفيت كارتعلق ميگيرد‪،‬اين موضوع بايدبه روشني به اطالع كاركنان برسد‪.‬‬
‫اشخاص ازچند ديدگاه به پاداشهاي خودنگاه ميكنند‪.‬بعض ي ديدگاه ملموس و مادي ‪2.‬‬
‫آنرادرنظرميگيرندوبعض ي ديگرديدگاه غيرملموس آنرا مي بينند‪.‬‬
‫اقدام اشخاص برپايه تصوروادراك آنهاازواقعيت ميباشدو نه خود واقعيت ‪ .‬بنابراين ‪3.‬‬
‫تصورمدير نسبت به عادالنه بودن پاداش اوبه زيردستان‪ ،‬دليلي نداردكه مطابق‬
‫نظرزيردستان بوده وآنها نيزمثل مديرتصوركنند‬


Slide 57

‫‪EXPECTANCY THEORY):‬نظريه انتظار (‬
‫ويكتور وروم چنين استدالل ميكندكه گرايش به نوعي عمل درگروانتظاراتي است كه پيامد‬
‫آن مشخص ودرنتيجه مورد عالقه فاعل آن ميباشد‪ .‬اين نظريه شامل سه متغيير است ‪:‬‬
‫اهميت ‪ :‬يعني اهميتي كه فرد به نتيجه انجام يك كار مي دهد ‪1. .‬‬
‫رابطه بين عملكردوپاداش(نتيجه)‪:‬باورفردمبني براينكه سطح معيني ازعملكردبه نتيجه ‪2.‬‬
‫مورد نظرميانجامد‬
‫رابطه بين تالش وعملكرد‪:‬ازنظرفردمقدارتالشي است كه احتماالابه عملكردمعيني مي ‪3.‬‬
‫انجامد‪ .‬براساس نظريه فوق انگيزش فرد براي انجام يك كاربه اين موضوع بستگي‬
‫داردكه به اعتقاد فردموفقيت دركارتا چه اندازه ممكن است واگرشخص به اين هدف‬
‫يعني عملكردفوق برسدآيا پاداش مناسب رادريافت خواهدنمودوآيا پاداش فوق هدفهاي‬
‫راضي‬
‫را‬
‫وي‬
‫و‬
‫اوراتامين‬
‫فردي‬
‫مينمايد؟‬

‫الگوي ساده انتظار‬

‫نتيجه‬
‫احتمال تحقق نتيجه‬
‫از طريق عملكرد‬

‫محيط‬

‫عملكرد‬
‫توانايي‬

‫تالش‬
‫احتمال تحقق عملكرد‬
‫از طريق تالش‬


Slide 58

‫)‪Maturity & Immaturity Theory‬نظريه بلوغ و عدم بلوغ (‬
‫طبق نظرآرجريس‪،‬اگرمردم بخواهندپيشرفت كرده وبالغ شوندبايدهفت تغييردرشخصيت آنها‬
‫بوجودآيد‪.‬‬

‫افرادازحالت منفعل خردسالي به مرحله بزرگسالي كه بافعاليت روزافزون همراه است پيش روند‪.‬‬
‫از حالت وابستگي به ديگران در خردسالي به عدم وابستگي نسبي بزرگسالي برسند‪.‬‬
‫رفتارافراددرخردسالي چند شيوه بيشترندارد‪،‬درحاليكه دربزرگسالي ميتواندشيوه هاي زيادي داشته باشد‪.‬‬
‫افراددرخردسالي عاليق نامعقول وسطحي دارنددرحاليكه دربزرگسالي عاليقشان عميق ونيرومند است ‪.‬‬
‫چشم انداززماني كودكان كوتاه مدت وزمان حال است‪،‬درحاليكه چشم اندازافرادبالغ شامل گذشته وحال‬
‫نيزميشود‪.‬‬
‫افراددرخردسالي تابع همه هستند ولي دربزرگسالي به مقام وموقعيتي ميرسندكه مساوي ياباالترازسطح ديگران هم‬
‫قرارميگيرند‬
‫افراددرخردسالي خودآگاهي ندارندولي دربزرگسالي نه تنهاازخودآگاهي بلكه ازخودكنترلي نيز برخوردارند‪.‬‬
‫اين تغييرات در طول يك زنجيره قرار دارند و يك شخصيت سالم در طول اين زنجيره از عدم بلوغ به بلوغ در‬
‫پيشرفت است‪.‬‬
‫آرجريس در تحقيقات خود راجع به بي تفاوتي و عدم تالش كارگران به اين نتيجه مي رسد كه روشهاي مديريتي كه‬
‫در سازمانها بكار مي رود افراد را از رسيدن به بلوغ باز مي دارد ‪ .‬افراد در سازمانها اختيار چنداني ندارند و‬
‫تشويق مي شوند تا غير فعال ‪ ،‬وابسته و تابع باشند ‪ .‬بنابراين رفتارشان از بلوغ برخوردار نيست ‪ .‬طبق نظر‬
‫آرجريس نا بالغ نگه داشتن افراد در ذات تشكيالت اداري است‪.‬‬


Slide 59

‫نظريه اسناد‬
‫در اين نظريه كوشش شده است تا برداشتهاي افراد از علل رفتارها و نقش مشاهده كننده رفتار يا انجام دهنده آن رفتار‬
‫بررس ي شده و تحليل گردد‪.‬‬
‫ً‬
‫غالبا افراد هنگام بررس ي رفتار خود ‪ ،‬در صورتيكه عمل موفقيت آميزي داشته باشند ‪ ،‬علت موفقيت را ناش ي از ويژگي‬
‫هاي فردي و توانائيهاي خود قلمداد مي كنند ‪ .‬در حاليكه عدم موفقيت خويش را به عوامل محيطي و علل خارجي‬
‫نسبت مي دهد ‪ .‬از سوي ديگر ‪ ،‬در نقش مشاهده كننده موفقيت فردرا به عوامل خارجي و شكستهاي او را به عوامل‬
‫دروني و شخص ي نسبت مي دهند‪.‬‬

‫الگوي اقتضايي انگيزش (‪)Motivation Contingency Theory‬‬
‫الگوي اقتضايي كوشيده نگرش همه جانبه به مسئله انگيزش درسازمان داشته باشدوازاين جهت به‬
‫خصوصيات شغل وشاغل و سازمان توجه نموده است‪.‬‬
‫دراين مدل شاغلين براساس نيازها وانتظاراتشان به دوگروه تقسيم شده اند ‪ -1:‬كاركنان با نيازهاي كمال‬
‫طلبي و رشد وتعالي‪ -2‬كاركنان با نيازهاي سطح پايين و نازل‬
‫مشاغل نيزبه دونوع كلي تقسيم شده اند ‪ -1:‬مشاغل توسعه يافته ‪ ،‬غني و با مفهوم‪ -2‬مشاغل ساده و‬
‫يكنواخت‬
‫سازمانها نيزبه دونوع تقسيم ميشوند‪-1:‬سازمانهاي انعطاف پذيروانساني‪-2‬سازمانهاي ماشيني وبوروكراتيك‬
‫ً‬
‫تركيب ابعادسه گانه فوق الذكر ميتواند آثار متفاوت انگيزش ي را باعث شود‪.‬مثال در يك سازمان‬
‫بوروكراتيك وماشيني‪،‬فردبانيازهاي سطح پايين درشغلهاي ساده ويكنواخت‪،‬انگيزه كافي را داراست‪.‬‬
‫درصورتيكه در همين شرايط فردي بانيازهاي رشدوكمال احساس رضايت نداشته وانگيزه كاري‬
‫خود راازدست ميدهد‪.‬‬


Slide 60

‫انگيزش در عمل‬

‫براي كاربردي ساختن نظريه هاي انگيزش ‪ ،‬طراحي شغل مناسبترين كار است ‪ .‬مهمترين تالشهايي‬
‫كه در اين زمينه صورت گرفته است عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ -1‬مهندس ي شغل ‪ :‬هدف از مهندس ي شغل آن است كه از طريق مطالعه كار ‪ ،‬زمان سنجي ‪ ،‬و روش‬
‫سنجي بتوانيم بهترين راه انجام كار را بدست آوريم‪.‬‬
‫‪ -2‬توسعه شغل ‪ :‬مشاغل تخصص ي و خرد شده باعث دلخردگي شاغلين آنها شده و انگيزه كاري آنها را‬
‫تضعيف مي كند ‪.‬براي جلوگيري از اين وضعيت مي توان با افزودن چند وظيفه شغل را توسعه‬
‫داده و از حالت يكنواختي خارج نمود‪.‬‬
‫‪ -3‬چرخش شغلي ‪ :‬اگر بتوان افراد را در مشاغل هم خانواده و شبيه هم جابجا نمود چرخش شغلي‬
‫افراد با مشاغل بيشتري آشنا شده و در كار خود از تنوع برخوردار مي شوند ‪.‬‬
‫‪ -4‬غني سازي شغل ‪ :‬بر اين فرض قرار دارد كه يك شغل بايد نياز به موفقيت ‪ ،‬شناخت ‪ ،‬مسئوليت‬
‫پذيري و رشد و كمال را در افراد برآورده نمايد‪ .‬به اين معني كه شغل بايد غني ‪ ،‬با معني ‪ ،‬داراي‬
‫اختيارات كافي باشد به نحوي كه شاغل آن با استقالل كار كرده ‪ ،‬بر كار خود كنترل داشته و‬
‫زمينه مساعد براي رشد و خالقيت داشته باشد‪ .‬الزم به ذكر است كه در توسعه شغل با افزودن‬
‫وظايف به شغل آن را توسعه مي داديم اما در غني سازي شغل ‪ ،‬با دادن اختيارات و مسئوليتهاي‬
‫بيشتر بدون آنكه وظايف را بيشتر كنيم شغل را از جهت عمق توسعه مي دهيم‪.‬‬
‫‪ -5‬مشاغل گروهي ‪ :‬در اينجا يك گروه را مامور انجام يك شغل مي كنند و به آن استقالل مي دهند تا‬
‫در امور داخلي خود تصميم گرفتند و عمل نمايند ‪.‬‬


Slide 61

‫منابع انگيزش‬
‫ويژگيها و صفات فردي‬

‫ماهيت شغل‬

‫انگيزش فرد‬

‫ماهيت سازمان‬


Slide 62

‫بخش سوم‬
‫رفتار گروهي‬


Slide 63

‫‪TA‬تحليل تعاملي‬
‫به اعتقاد فرويد در شخصيت انسان سه منبع وجود دارد كه سبب‬
‫تحريك ‪ ،‬آگاهي و كنترل فرد مي گردد‪.‬وي آنها را من‪ ،‬فرامن و‬
‫‪ ).‬مي نامد ‪id-ego-superego‬نهاد(‬
‫شخصيت فرد مجموعه اي است از الگوهاي رفتاري كه در طي‬
‫زمان بوجود آمده است و چيزي است كه مردم آن را به نام او ثبت‬
‫مي كنند‪.‬اين الگوهاي رفتاري در درجات مختلف بروز مي كنند و‬
‫از سه حالت من ‪:‬والد ‪ ،‬بالغ و كودك سرچشمه مي گيرند‪.‬‬
‫افراد درون ذهن ماكه با آنها صحبت مي كنيم”حاالت من “نام دارند‪.‬‬


Slide 64

‫حاالت من شخصيت‬
‫والد منتقد‬
‫‪Critical Parent‬‬

‫والد پرورش دهنده‬
‫‪Nurturing Parent‬‬
‫بالغ ‪Adult‬‬
‫كودك مخرب‬
‫‪Destructive Child‬‬
‫كودك شاد‬
‫‪Happy Child‬‬

‫والد‬

‫بالغ‬
‫كودك‬

‫شخصيت‬


Slide 65

‫حاالت من‬

‫حاالت من كوچكترين ربطي به سن زماني افراد ندارند ‪ ،‬بلكه صرفا ً‬
‫سن روانشناختي آنان مورد نظر مي باشد‪.‬‬
‫به اعتقاد اريك برن اگرچه امكان مشاهده مستقيم اين حاالت وجود‬
‫ندارداما ميتوان با مشاهده رفتار نتيجه گرفت كه كدام حاالت من‬
‫درآن لحظه خاص فعال است‪.‬‬

‫حالت من بالغ‬
‫حالت من بالغ اعمالي راباعث ميشودكه بطورساده ازآنهابعنوان‬
‫اعمال منطقي‪،‬معقوالنه‪،‬عقاليي وخالي ازاحساسات يادميشود‪.‬وجه‬
‫مشخصه رفتار من بالغ تحليل مشكل وتصميم گيري عقاليي است‪.‬‬


Slide 66

‫حالت من والد‬
‫حاالت من والد نتيجه شرطي شدن (پيامهايي)است كه مردم در روزگار كودكي از والدين‬
‫خويش‪ ،‬برادران و خواهران بزرگترمعلمين مدرسه ‪ ،‬روحانيون و ديگر اشخاص‬
‫مقتدر دريافت كرده اند‪.‬اين پيامها را مي توان همانند ”كاست هاي ظبط شده‬
‫كوچكي“در مغز مردم دانست‪.‬اين پيامها چنين هستند‪ :‬صحيح است‪-‬غلط است‪-‬بد‬
‫است‪-‬خوب است –بايد ‪-‬نبايد‪...-‬از اين رو من والد ما جزو ارزيابي كننده ماست كه‬
‫موجب رفتارهايي با بارارزش ي مي شود‪.‬البته نه ارزش واقعي بلكه ارزش كسب شده‪.‬‬

‫دو نوع حالت من والد وجود دارد ‪:‬‬
‫والد پرورش دهنده‪ :‬مردم رادرك ميكند وبه آنهااهميت ميدهد ‪‬‬
‫والد منتقد‪ :‬به رفتاروشخصيت افراد حمله ميكند‪.‬دراين حالت مردم سخت ارزياب ‪‬‬

‫و قضاوت كننده ميشوند‪.‬‬


Slide 67

‫حالت من كودك‬
‫حالت من كودك به رفتارهايي مربوط مي شود كه هنگام عكس العمل عاطفي‬
‫صورت مي گيرد‪.‬در اينجا فرد داراي انگيزه ها و نگرش هاي طبيعي او‬
‫است كه از تجربيات كودكي آموخته شده است‪.‬‬
‫دو حالت من كودك وجود دارد‪:‬‬
‫كودك خوشحال‪:‬آنهايي كه ازناحيه كودك خوشحال خودعمل ميكنند‪،‬اعمالشان‬
‫ناشي ازخواست آنهاست‪ ،‬اما رفتارشان مخل ديگران يامخرب محيط نيست‪.‬‬
‫كودك مخرب‪:‬آنهايي كه ازناحيه كودك خوشحال خودعمل ميكنند‪،‬اعمالشان ناشي‬
‫اما رفتارشان مخل ديگران يا مخرب محيط است‪.‬كودك از خواست آنهاست‪،‬‬
‫مخرب ميتواند شورشي يا تسليم باشد‪.‬‬
‫يادآورميشودكه رفتاربه خودي خودنه خوشحال ونه مخرب است ‪.‬اينكه آيا‬
‫رفتار شخص ازناحيه كودك خوشحال است ياكودك مخرب به تعامل يا‬
‫بازخورد ديگران بستگي دارد‪.‬‬


Slide 68

‫شخصيت سالم‬

‫همه مردم درزمانهاي مختلف براساس اين سه حالت من رفتارميكنند‪ .‬انسان‬
‫سالم داراي شخصيتي است كه به گفته واگنربين هرسه حالت بويژه والد‬
‫پرورش دهنده‪،‬بالغ وكودك شاد موازنه برقرار مي كند‪.‬‬

‫مشكل سازمان با وضعيت من فرد‬
‫مشكل ما درسازمانها اينست كه افراد تحت نفوذيك يادوحالت من قرارميگيرند‪.‬مسئله‬
‫وقتي ناگواراست كه حالت من بالغ در موضع اجرايي نيست وشخصيت فردزير‬
‫سلطه والدمنتقد يا كودك مخرب باشد‪.‬‬
‫خصوصا ا مردم زيرنفوذكودك خودرادرگيرمشكل گشايي عقاليي نميكنند‪.‬آنهادر‬
‫سالهاي اوليه زندگيشان آموخته اند كه با جيغ وفرياد انداختن واحساساتي بودن‬
‫به آنچه ميخواهند برسند‪.‬‬
‫افرادزيرنفوذ والدخودرا درگير مشكل گشايي عقاليي نميكنندزيراازپيش ميدانند كه حق‬
‫كدام است و ناحق كدام‪.‬‬
‫حتي آنهاييكه زيرنفوذبالغ هستندپردردسرندزيراكاركردن باانهاخسته كننده است‪.‬آنها‬
‫اغلب معتادبه كارند‪.‬مانند ديگران عمل نميكنند‪.‬هرگزازحالت خشك ورسمي بيرون‬
‫نمي ايند وتفريح نمي كنند‬
‫ازاين روموازنه ميان هرسه حالت من به سالمتي شخص كمك مي كند‪.‬‬


Slide 69

‫وضعيت زندگي‬
‫درفرايند رشد مردم درباره ارزش خود ونيزبراي افراد مهم درمحيط‬
‫خودمفروضات اوليه اي دارند‪.‬توماس هريس تركيب مفروضات‬
‫درباره خودوشخص ديگرراوضعيت زندگي مي نامد‪.‬وضعيتهاي‬
‫زندگي ازحاالت من با دوامترند ‪.‬‬
‫بشرح ذيل تبيين مي ‪OKAYNESS‬اين مفروضات ازنقطه نظرخوبي‬
‫شوند ‪:‬‬
‫من خوب نيستم – تو خوب نيستي‪‬‬
‫من خوب نيستم – تو خوبي‪‬‬
‫من خوبم – تو خوب نيستي‪‬‬
‫من خوبم – تو خوبي‪‬‬


Slide 70

‫دارندگان وضعيت زندگي(من خوب نيستم‪-‬توخوب نيستي)‬
‫درموردخوداحساس بدي دارند‪.‬درنظراين گروه كل زندگي مصيبت‬
‫باراست‪.‬مردمي كه داراي اين حالت زندگي هستند تسليم ميشوند‪،‬به‬
‫ديگران اطمينان ندارندوازخودنيزسلب اعتماد كرده اند‪.‬‬

‫دارندگان وضعيت زندگي (من خوب نيستم‪ -‬توخوبي)‬
‫دارندگان وضعيت من خوب نيستم شما خوبيدغالبا ا داراي حالت من‬
‫كودك تسليم شونده ميباشند‪.‬احساسشان اينست كه ديگران تواناتر از‬
‫آنهاهستند ومعموالا مشكالت ديگران ازخودآنها كمتراست‪.‬معتقدند‬
‫هميشه سرشان كاله مي رود‪.‬‬


Slide 71

‫دارندگان وضعيت زندگي (من خوبم – توخوب نيستي)‬
‫دارندگان وضعيت من خوبم ‪ -‬شما خوب نيستيد غالبا ا داراي من والد منتقد هستند‬
‫‪.‬اين افراد الاقل به دودليل نسبت به ديگران سوءنيت دارند‪ :‬اوالا انها ديگران‬
‫را از جمله منابع انتقاد به شمار مي آورند و مي پندارند اگر كامالا بي عيب‬
‫و نقص نباشند مورد انتقاد بي حد و حصر مردم قرار خواهند گرفت ‪.‬‬
‫ثانياادلشان ميخواهدازصاحبان اقتدارجداشوندواستقالل بيشتري بدست بياورند‪،‬‬
‫اما ياازنحوه كاراطمينان ندارندويا كوشش گذشته انان دراين خصوص با‬
‫تجارب تلخ همراه بوده است‪.‬او معموالا به كسي توجهي نمي كند ‪.‬‬

‫دارندگان وضعيت زندگي (من خوبم – توخوبي)‬
‫حالت من خوبم تو خوبي و ضعيت زندگي سالم محسوب شده است ‪.‬كساني كه‬
‫داراي اين احساس هستند به خود اعتماد دارند و به ديگران و محيط خود‬
‫اطمينان و اعتماد ‪.‬رفتارشان از ناحيه من والد پرورش دهنده ‪ ،‬بالغ و كودك‬
‫خوشحال ناشي ميشودوكمترازسوي كودك مخرب ياوالدمنتقد تاثير مي گيرند‪.‬‬


Slide 72

‫به چه تعامل هايي مديران بايد توجه داشته باشند‬
‫دو نوع تعامل براي مديران قابل توجه است ‪:‬‬
‫تعامل باز‪ :‬تعاملي است كه پاسخ به انگيزه پاسخي قابل انتظار وپيش‬
‫بيني باشد ‪.‬مشخصه اين تعامل ارتباطات مداوم و آزاد ميان افراد‬
‫است‪.‬‬
‫تعامل بسته‪:‬تعاملي است كه به بسته شدن ارتباط ‪،‬الاقل بطورموقت ‪،‬‬
‫مي انجامد‪.‬برخالف تعامل باز پاسخ يا نامناسب است و يا خالف‬
‫انتظار‪ ،‬ضمنا ا از متن مورد نظر اوليه فرستنده انگيزه خارج‬
‫است‪.‬‬


Slide 73

‫تعامل ميان افراد‬
‫والد‬

‫والد‬

‫والد‬

‫والد‬

‫والد‬

‫والد‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫والد‬

‫والد‬

‫والد‬

‫والد‬

‫والد‬

‫والد‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫بالغ‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫كودك‬

‫بسته‬

‫باز‬


Slide 74

‫نوازشها‬
‫وقتي دو نفر در حال تعامل با يكديگر هستند ‪ ،‬نوازشهايي ميان آنها رد وبدل‬
‫مي شود‪.‬به اعتقاد جانگوارد‪:‬‬
‫نوازش ممكن است بالمس فيزيكي همراه باشديانباشد‪.‬رشدونمومااز شيرخوارگي‬
‫به كودكي وازكودكي به بزرگسالي‪،‬ازنيازمابه نوازش هرگزچيزي نمي‬
‫‪ .‬كاهد‪.‬درست است كه ديگرنيازبه آغوش كسي نداريم ولي به توجه محتاجيم‬
‫وقتي ما را نوازش ميكنند احساس خوبي يا بدي به ما دست ميدهد‬
‫اگراين مطلب كه مردم به نوازش نيازي اساسي دارندواقعيت داشته باشدپس‬
‫براي رسيدن به آن سخت كوشش خواهندكرد‪.‬چنين افرادي بزودي درمحل‬
‫كارخواهندآموخت كه ميتوانند ازكارفرماي خودباراههاي زيرنوازشهاي الزم‬
‫را بدست بياورند‪:‬‬
‫دعوا با همكاران‪-‬كار شلخته وار انجام دادن‪-‬به خود آسيب رساندن‬
‫كسانيكه اينكارراميكننداحتماالانوازشي منفي دريافت ميكنند‪.‬اگرافرادرا درانتخاب‬
‫نوازش منفي يانبودنوازش مختاركنندبسياري ازآنهادرپي پاداش منفي خواهند‬
‫بود‪.‬وجود نوازش منفي از نبودش بهتر است‪.‬‬


Slide 75

‫رهبري‬
‫رهبري يعني تاثيرگذاري برافراددرانجام وظايفشان باميل وعالقه ‪.‬‬
‫رهبري نفوذبرمرئوسان ازطريق برقراري ارتباط باآنان درتحقق اهداف سازمان‬
‫بيان شده است ‪.‬‬
‫رهبري فراينديست كه ضمن آن مديردرسازمان تالش ميكندتابا ايجادانگيزه‬
‫وارتباطي موثرانجام وظايف خودرادرتحقق اهداف سازماني تسهيل‬
‫نمايدوكاركنان راازروي ميل وعالقه به انجام وظايفشان ترغيب نمايد ‪.‬‬
‫بنابراين رهبري يكي ازوظايف مهم واصلي مديرمحسوب ميشودونكته مهم در آن‬
‫جهت دادن به رفتاراعضاء ونفوذدرآنهاميباشد‪.‬‬
‫لذارهبري يك كارمستمروتمام وقت است ويك كارلحظه اي نيست وازآنجاكه‬
‫دررابطه باافرادوارتباط انساني باآنهاست بايستي لحظه به لحظه آن‬
‫معقوالنه عمل نمود‪.‬‬


Slide 76

‫سه مهارت يا شايستگي رهبري‬
‫در كار رهبري يا نفوذ سه مهارت الزم است‪:‬‬
‫‪-1‬تشخيص‪ :‬توانايي فهم موقعيتي كه شخص ميخواهد در آن نفوذ كند‬
‫نوعي شايستگي شناختي يامغزي است درك موقعيت فعلي وآگاهي ازآنچه كه درآينده‬
‫انتظارميرود‬
‫شدن با شخص براي روبرو توانايي تطابق رفتارخودوديگرمنابع در دسترس ‪-2‬تطابق‪:‬‬
‫شرايط احتمالي‬
‫نوعي شايستگي رفتاري و تطبيق رفتارهاي شخص ي بنحويكه سبب پركردن خالء وضعيت‬
‫جاري وآنچه را كه ميخواهيم بشود‪.‬‬
‫‪-3‬برقراري ارتباط‪ :‬يعني توانايي ايجاد ارتباط به شيوه اي كه مردم به آساني آن را بفهمند‬
‫و بپذيرند ‪.‬‬
‫وتطبيق رفتارومنابع نوعي شايستگي فرايندي است‪،‬حتي اگرشخص قادربه درك وضعيت‬
‫آن تواناباشدبه برقراري ارتباط موثر نيازدارد‪.‬اگرانسان نتواند بگونه براي رسيدن به‬
‫برقراركند‪،‬كل‬
‫باشدارتباط‬
‫درك‬
‫قابل‬
‫مردم‬
‫براي‬
‫كه‬
‫اي‬
‫فرايندازتاثيرموردنظراوبرخوردارنخواهد شد‪.‬‬


Slide 77

‫محيط در رهبري‬
‫شيوه رهبري مديرزماني اثربخش خواهدبودكه با خواسته هاي محيط‬
‫تناسب داشته باشد‪.‬اين تناسب به تشخيص مديربستگي دارد ‪.‬‬
‫بجزخواستهاي شغلي‪،‬هريك ازاين متغيرهاي‬
‫محيطي را ميتوان داراي دوبخش فرض كرد‪:‬‬
‫سازمان‬
‫شيوه و انتظارات ‪Style – Expectation‬‬
‫شيوه يعني الگوهاي رفتاري ثابت افراد‬
‫مافوقها‬
‫وانتظارات براي افراد تشريح ميكنند كه در همكاران‬
‫شرايط مختلف دركاربخصوصي كه انجام‬
‫ميدهند‪،‬چه نوع رفتاري بايد داشته باشند ‪.‬‬
‫رهبر‬
‫كارتشخيص محيط رهبري هنگامي پيچيده‬
‫خواستهاي‬
‫ميشود كه بدانيم رهبرمانند محوريست كه زيردستان‬
‫شغلي‬
‫همه متغيرهاي محيطي تعامل گرداوميچرخند‪.‬‬
‫متغيرهاي‬
‫به اعتقاد گتزلز(‪ )Quetzals‬رفتارمديران در‬
‫وضعي‬
‫سازمان حاصل تعامل ميان شيوه وانتظارات‬
‫آنهاست‪.‬‬


Slide 78

‫شيوه وانتظارات سازمان‪ :‬ازروي سرگذشت وسنت سازمان واهدافي كه منعكس كننده شيوه و انتظارات‬
‫مديريت رده باالي فعلي است تعيين مي شود‪.‬‬
‫شيوه وانتظارات رهبري‪ :‬چهارنيروي دروني وجوددارد كه برشيوه رهبري مدير تاثيرميگذارند‪ :‬نظام ارزش ي‬
‫مدير‪،‬اعتماد به زيردستان‪ ،‬تمايالت رهبر‪،‬احساس امنيت در يك موقعيت نا امن‬
‫شيوه وانتظارات زيردستان‪ :‬مديران بايد از انتظاراتي كه زيردستانشان در مورد نحوه رفتار آنها در‬
‫موقعيتهاي بخصوص دارند اطالع داشته باشند‪.‬اگر شيوه رهبري مديران با انتظارات زيردستان‬
‫منطبق نباشد دو راه دارند ‪ :‬يا بايد انتظارات زيردستان را نسبت به سبك رهبري خودعوض‬
‫كننديااينكه سبك رهبري خودرامطابق انتظارات كاركنان تغييردهند‪.‬ازآنجاكه تغييرسبك رهبري‬
‫مشكلست بهتراست انتظارات افراد را تغيير داد ‪.‬‬
‫مديرميتواندبه زيردستان خودبشرط وجود شرايط زيرآزادي بيشتراعطا كند‪ :.‬در صورتيكه زيردستان‬
‫نياز نسبتا باال به استقالل داشته باشند –درصورتيكه زيردستان آمادگي براي پذيرش مسئوليت‬
‫تصميم گيري داشته باشند‪ -‬درصورتيكه تحمل الزم براي روبرو شدن با ابهام را داشته باشند‪ -‬در‬
‫صورتيكه به مسئله عالقمند باشند واحساس اهميت كنند ‪ -‬در صورتيكه هدفهاي سازمان رادرك‬
‫كرده و با آنها همانندي پيدا كنند‪ -‬درصورتيكه دانش و تجربه الزم براي مقابله با مشكل را داشته‬
‫باشند– درصورتيكه انتظار مشاركت درتصميمگيري راداشته و دراين مورد تعليم ديده باشند ‪.‬‬
‫ازنظرمديران ‪ ،‬دانستن انتظارات كارفرمايان مهم است بخصوص اگر قصد ترقي شيوه و انتظارات روسا‪:‬‬
‫در سازمان را داشته باشند‪.‬‬
‫درانتخاب گروه كاري بايدتوجه كردكه هميشه نبايدافراد شخصيتهايشان با هم يكجوروهمگون باشد‪،‬‬
‫آنچه كه مهم است اينكه درادراكي كه ازنقشهاي هم دارندشريك باشندوهدفهاي مشترك داشته‬
‫باشند‪.‬‬


Slide 79

‫قدرت و رهبري مديران‬

‫رهبري جهت دادن ونفوذبراعضاي سازمان است‪.‬رهبري مستلزم نفوذوتاثير گذاردن‬
‫برافراداست ومديردرنقش رهبركسيست كه بتواندبرافرادتحت سرپرستي‬
‫بپذيرند‪ .‬خودموثرباشدوبعبارت ديگرمرئوسان نفوذوقدرت اورا‬
‫نفوذازآن سرچشمه ميگيردارتباط پيدا ميكند‪.‬اصوال قدرت قدرت رهبري به منابعي كه‬
‫اعماليكه مستقيم عبارتست ازتوانايي اعمال نفوذبرديگران ونفوذعبارت است از‬
‫بدين ترتيب قدرت ‪ .‬ياغيرمستقيم باعث تغييردررفتاريانظرات ديگران ميگردد‬
‫دوي انها درارتباط است‪ .‬ونفوذبايكديگرندورهبري باهر‬
‫انديشمندان منابع قدرت را به شرح ذيل برميشمارند ‪:‬‬
‫قدرت مرجع ‪‬‬
‫قدرت قانوني ‪‬‬
‫قدرت تخصص ي ‪‬‬
‫قدرت پاداش ‪‬‬
‫قدرت تنبيه ‪‬‬


Slide 80

‫منابع قدرت در رهبري مديران‬
‫اتزيوني ميان قدرت مقام وقدرت شخص ي تفاوت قائل است‪.‬بزعم وي سرچشمه قدرت تشكيالت اداري يا‬
‫نفوذ شخص ي است‪.‬آنان كه قدرتشان راازتشكيالت سازماني ميگيرند داراي قدرت مقام وآنهايي كه‬
‫قدرتشان رااز پيروانشان ميگيرند داراي قدرت شخص ي مي باشند‪ .‬قدرت شخص ي بحدي است كه‬
‫اعضاي گروه به رهبرخوداحترام ميگذارند‪،‬نسبت به اوخود را متعهد ميدانند وارضاي هدفهاي‬
‫خودرادرهدفهاي رهبري مي بينند‪.‬بهترين وضعيت براي رهبران زمانيست كه هردو قدرت شخص ي و مقام‬
‫را دارا باشند‪ .‬ماكياولي مانند اتزيوني اعتقاد دارد كه بهترين پاسخ آنست كه هم به شخص عالقمند‬
‫باشيم وهم از او بيمناك‪.‬واگر شخص نتواندهردو راداشته باشد‪،‬نظراواينست كه رابطه برمبناي عشق‬
‫زوال پذير و كوتاه مدت است ‪.‬‬

‫هرس ي وبالنچارد با توجه به نظرات انديشمندان متفاوت دركتاب خود‪،‬منابع قدرت رابه‬
‫تقسيم مي كنند ‪ :‬وهفت دسته دودسته كلي‬
‫)‪ (Referent‬مرجع )‪Information‬اطالعات( )‪Expert‬تخصص( ‪ :‬قدرت شخص ي‬
‫)‪)Connection‬رابطه(‪Coercive‬تنبيه( )‪Reward‬پاداش( )‪Legitimate‬قانوني( ‪ :‬مقام قدرت‬
‫ً‬
‫طبيعتا درهرجاي سازمان كه هستيد‪،‬سعي ميكنيد درسايرين نفوذ كنيد‪.‬اما درمورد مافوقها‬
‫نميتوانيدازقدرت سازماني استفاده كنيد‪،‬بلكه بايستي از قدرت شخص ي خود استفاده كنيد‪.‬‬


Slide 81

‫نظريه هاي رهبري‬
‫)‪ -1Characteristics‬نظريه هاي خصوصيات رهبري (‬
‫)‪ -2 (Behavior Theory‬نظريه هاي رفتاري رهبري‬
‫) ‪ -3Contingency Theory‬نظريه هاي اقتضايي رهبري (‬


Slide 82

‫نظريه هاي خصوصيات فردي رهبري‬
‫براساس اين ‪ .‬ميگردد دراين گروه ازنظريات براي رهبرخصوصياتي ذاتي ذكر‬
‫نظريات رهبران‪،‬ابرمرداني هستندكه بعلت ويژگيهايي كه موهبت الهي است ‪،‬‬
‫شايسته رهبري گرديده اند‪.‬‬

‫يكي ازنويسندگان‪4‬خصوصيت عمده رابراي رهبري ذكركرده است ‪:‬‬
‫‪ -1‬هوش‪ -2‬بلوغ اجتماعي ووسعت ديد‪-3‬انگيزه هاي توفيق طلبي ونيل به هدف ‪-4‬انسان‬
‫گرايي‬
‫نويسنده ديگري‪6‬خصوصيت رابراي رهبرذكركرده است ‪:‬‬
‫‪-1‬خصوصيات فيزيكي(تيپ شناس ي درمديريت–قد‪،‬چهره‪،‬حركات دست و‪)...‬‬
‫‪ -2‬زمينه هاي فرهنگي مانند تحصيالت و تجربيات‬
‫‪ -3‬هوش‬
‫‪ -4‬شخصيت‬
‫‪ -5‬خصوصيات كاري (پشت كار‪ ،‬دانش‪،‬ابداع‪،‬ابتكار)‬
‫‪ -‬خصوصيات اجتماعي (مانند پايگاه اجتماعي‪،‬اقتصادي وسياس ي) ‪6‬‬


Slide 83

‫نظريه هاي رفتاري رهبري‬

‫ساختار اوليه حداكثر‬
‫مالحظات انساني حداقل‬

‫حداكثر‬

‫ساختار اوليه حداقل‬
‫مالحظات انساني حداقل‬

‫ساختار اوليه‬

‫مالحظات انساني‬

‫‪Initiating‬دراين تحقيقات رفتاررهبررابه دوبعدتقسيم كرده اند‪،‬ابتكارعمل( تحقيقات اوهايو‪:‬‬
‫)‪.‬بعبارت ديگرمفاهيمي چون ساختاراوليه ‪)Consideration‬ومراعات افراد(‪Structure‬‬
‫ومالحظات انساني را در نظرگرفته اند ‪.‬‬
‫ابتكارعمل يعني يك رهبربراي رسيدن به هدفها‪،‬نقشهايي كه خود وزيردستانش بايدايفاكنندرا به‬
‫نحواحسن تعيين وارائه نمايد‪.‬اين امرشامل سازماندهي كارها وتعيين روابط سازماني‬
‫مصراست كه ميگردد‪.‬دراينجارهبرانتظاردارد كه كاركنان استانداردهاي مشخص ي رارعايت كنند و‬
‫كارها طبق جدول زمانبندي صورت گيرد‪.‬‬
‫رهبري كه درسازمان رعايت حال ديگران راميكند‪،‬تالش ميكندكه بين خود وزيردستان احترام واعتماد‬
‫متقابل بوجودآورد‪.‬او به نظرها‪،‬عقايد و احساسات آنها احترام گذاشته وميكوشدتارفاه ورضايت‬
‫آنهاراتامين نمايد‪.‬اودرحل مسائل به زيردستان كمك نموده ورفتاري دوستانه وصميمي دارد ‪.‬‬
‫حداكثر‬
‫نتايج تحقيقات دانشگاه اوهايومويد‬
‫ساختار‬
‫ساختار اوليه حداكثر‬
‫حداقلزنظرابتكارعمل و‬
‫اوليه كه ا‬
‫اينسترهبراني‬
‫مالحظات انساني حداكثر مالحظات انساني حداكثر‬
‫يردستان نمرات بااليي‬
‫رعايت حال ز‬
‫دارندعملكرد خوبي خواهند داشت ‪.‬‬

‫حداقل‬


Slide 84

‫شبكه مديريت‬
‫مديريت راارائه نمودند‬
‫كه بليك و موتن بر اساس تحقيقات دانشگاه اوهايو وميشيگان ‪،‬نظريه شبكه‬
‫ُ‬
‫يك بعد آن توجه به افراد وبعد ديگرآن توجه به توليد است‪.‬روي هرمحور نه وضعيت‬
‫گران فوق بر اساس پژوهش وجودداردكه درمجموع يك مديرميتواند‪81‬سبك رهبري داشته باشد‪.‬‬
‫نتايج تحقيق خود اذعان ميدارند مديراني كه از نظر رفتاردر وضع ‪ 9-9‬قرار ميگيرند بهترين‬
‫عملكردرا دارند وبرعكس‪،‬آنهاييكه دروضع ‪1-1،9-1‬يا ‪ 1-9‬قرارميگيرند‪،‬عملكردبسيارپاييني‬
‫دارند‪.‬البته هيچ مدرك مستندي وجودنداردكه شيوه مديريت ‪ 9-9‬براي همه شرايط مختلف بهترين‬
‫شيوه باشد‪.‬‬
‫‪1-9‬‬

‫‪9-9‬‬

‫كارمند گرايي‬

‫الگوي ‪ :1-1‬دراين حالت كه بيانگر مديريت ضعيفي است حداقل‬
‫تالش براي انجام كاروحفظ نيروي انساني در سازمان مي شود‬
‫‪ .‬در اينجا مديران فقط روزمرگي مي كنند و به رشد و تكامل‬
‫سازمان اهميتي نمي دهند‬
‫الگوي ‪ :1-9‬در اينجا مديران به تامين نيازهاي كاركنان حداكثر توجه‬
‫را داشته وبه ساختن محيطي دوستانه وبهبود روابط ميان‬
‫افراد توجه دارندوكمتر به توليدومسائل آن ميپردازند‪.‬‬
‫الگوي ‪ :9-9‬دراين حالت حداكثر توجه به سامانه توليد و رضايت‬
‫كاركنان مي شود افراد خود را در مقابل سازمان متعهد و‬
‫شريك مي دانند و روابط آنها با سامانه بر پايه اعتماد و‬
‫احترام متقابل است‪.‬‬
‫الگوي ‪ :9-1‬در اين حالت توجه مديران به توليد و كارايي است وبه‬
‫مسائل انساني كمتر توجه مي نمايند‪.‬‬
‫الگوي ‪ :5-5‬دراين حالت سبك ميانه انتخاب شده وتعادل بين‬
‫توجه به توليد و نگهداري نيروي انساني وروحيه كاركنان‬
‫درحدرضايتبخش مد نظرقرارميگيرد‪.‬‬

‫حداكثر‬

‫‪5-5‬‬

‫‪1-1‬‬

‫‪9-1‬‬

‫حداكثر‬

‫توليد گرايي‬

‫حداقل‬


Slide 85

‫نظريه وضعي هرس ي وبالنچارد‬
‫درنظريه رهبري وضعي زيردستان(يا پيروان)رهبرمورد توجه قرارمي گيرند‪.‬ازنظراين دو پژوهشگردرجه رشد‬
‫يابلوغ پيروان تعيين كننده سبك يا شيوه رهبري فرداست‪.‬بلوغ فرد يعني توانايي وتمايل فردبه قبول‬
‫مسئوليت نسبت به هدايت ورفتارخويش‪.‬توانايي(يا بلوغ كاري)يعني دانش‪،‬تجربه‪،‬مهارت وآگاهي‬
‫فرددرانجام كارخاص وتمايل(يابلوغ رواني) يعني ميزان وجوداطمينان ‪،‬تعهد وانگيزش درشخص براي‬
‫انجام يك كارخاص‪.‬دراينجا فردبه تشويق وترغيب خارجي نيازنداشته ومشوقهاي دروني اوراكفايت مي‬
‫كند‪.‬‬

‫ازاين منظرچهارمرحله بلوغ درافراد وجود دارد‪:‬‬
‫دراين مرحله افرادنه توانايي انجام كاري رادارندونه مايلندكه مسئوليت ‪R1 :‬مرحله اول‬
‫انجام كاري را برعهده بگيرند‪.‬‬
‫دراين مرحله افراد توانايي انجام كارهاراندارندولي تمايل در قبول ‪R2 :‬مرحله دوم‬
‫مسئوليت دارند‪.‬آنها محركها وانگيزه هاي قوي دارند ولي مهارت الزم براي انجام‬
‫كارندارند‪.‬‬
‫دراين مرحله افرادتوانايي انجام كاررادارندولي نميخواهندآنچه راكه ‪R3 :‬مرحله سوم‬
‫رهبرميگويدانجام دهند‪.‬‬
‫‪ :‬دراين مرحله افرادهم توانائيهاي الزم رادارندوهم مايلندآنچه راكه ازآنها ‪R4‬مرحله چهارم‬
‫خواسته شده انجام دهند‪.‬‬


Slide 86

‫مطابق بامراحل بلوغ فوق‪،‬چهارسبك رهبري‬
‫پيشنهاد ميكنند ‪:‬‬

‫آمادگي زيردستان (پيروان)‬
‫‪R1‬‬

‫‪R2‬‬

‫‪R3‬‬

‫‪R4‬‬

‫نا توان‬
‫و‬
‫بي عالقه‬

‫نا توان‬
‫ولي‬
‫عالقه مند‬

‫توانمند‬
‫ولي‬
‫بي عالقه‬

‫توانمند‬
‫و‬
‫با عالقه‬

‫رفتار رابطه گرا‬

‫دستوري(طرفداركاروبي توجه به‬
‫وروي رهبرنقش زيردستان راتعيين نموده‬
‫اوبه ‪ .‬دستورالعملها تاكيدزياد ميكند‬
‫چگونه افرادميگويد‪،‬چه وقت ودركجا‪،‬‬
‫وچكاري بايدانجام دهند‪.‬‬
‫هدايت از سوي رهبر هدايت از سوي زير دستان‬
‫متقاعدكننده(طرفداركاروكارمند)‬
‫سبك رهبري مديرباتوجه به سطح آمادگي‬
‫رهبردستورالعملهاي مربوط به كارها‬
‫وبخشنامه هاي مربوط به حمايت از‬
‫زيردستان‬
‫كاركنان راصادرميكند‪.‬‬
‫مشاركتي(طرفداركارمندوبي توجه به كار)‬
‫‪S3‬‬
‫‪S2‬‬
‫گيري‬
‫اودرتصميم‬
‫رهبروپيروان‬
‫مشاركتي‬
‫متقاعد كننده‬
‫ميكنندويك سامانه ارتباطي مشاركت‬
‫بوجودميآيد‪ .‬قوي‬
‫تفويض ي(بي توجه به كاروكارمند)‬
‫دررابطه باكارودرزمينه حمايت از‬
‫‪S4‬‬
‫‪S1‬‬
‫يا‬
‫دستورالعمل‬
‫كاركنان‪،‬رهبرهيچ‬
‫بخشنامه اي صادر نمي كند‪.‬‬
‫تفويضي‬
‫دستوري‬
‫رفتار وظيفه اي‬
‫كارمند)‬


Slide 87

‫)‪STYLE OF LEADER‬سبك رهبري (‬
‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫دستورات را دقيق بيان ميكند‬
‫كارها را از نزديك سرپرستي ميكند‬
‫‪Provide specific‬‬
‫‪instructions‬‬
‫‪And closely supervise‬‬
‫‪performance‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Turn over‬‬
‫‪responsibility for‬‬
‫‪decisions‬‬
‫‪and implementation‬‬
‫مسئوليت تصميم گيري‬
‫و اجرا امور را تفويض مي كند‬

‫‪R1‬‬
‫تنبيه‬

‫تشويق‬
‫رابطه‬

‫قدرت تخصص ي‬
‫قدرت اطالعاتي‬
‫قدرت مرجع‬
‫قدرت قانوني(مشروع)‬

‫قدرت رابطه‬

‫‪R3‬‬

‫‪R4‬‬

‫مرجع‬
‫قانوني‬

‫آمادگي حداكثر‬

‫قدرت تشويق‬

‫رفتار وظيفه اي‬
‫‪R2‬‬

‫رفتار رابطه گرا‬

‫‪Share ideas and‬‬
‫‪Explain decisions‬‬
‫‪facilitate in making and provide opportunity‬‬
‫‪decisions‬‬
‫‪for clarification‬‬
‫ديدگاههاي زيردستان را‬
‫تصميمهارا توضيح ميدهدوفرصت‬
‫به مشاركت گذاشته وتصميم گيري‬
‫انجام كاربه افراد ميدهد‬
‫را تسهيل ميكند‬

‫پايگاه قدرت و سطح آمادگي كاركنان‬
‫هرس ي وبالنچارد معتقدندبين سطح‬
‫آمادگي افرادوگروههاوپايگاه قدرت‬
‫ايشان رابطه اي مستقيم وجوددارد‪.‬‬

‫تخصص‬
‫اطالعات‬

‫قدرت تنبيه‬

‫آمادگي حداقل‬


Slide 88

‫رهبري موفق درمقابل رهبري موثر‬

‫كوشش براي نفوذ دررفتاراشخاص‪،‬اقدام به رهبري نام دارد‪.‬پاسخ به اين اقدام رهبري‬
‫ميتواند موفق يا نا موفق باشد‪.‬‬
‫دررابطه را‪ A‬نفوذكندتاكارمشخص ي صورت گيرد‪.‬كوشش ‪B‬ميكوشددرفرد‪A‬فرض كنيدمدير‬
‫ناموفق بحساب موفق به انجامش ميشود(برروي يك طيف)موفق يا‪B‬بامقدار كاري كه‬
‫ميآوريم‪.‬‬
‫اينجااعمال تا باشد‪A.‬منطبق باخواسته هاي‪B‬موفق باشدوعكس العمل‪A‬فرض كنيدرهبري‬
‫ايجاد نفرت ‪ B‬تطبيق نكندودر‪B‬باانتظارات ‪A‬رهبري موفق بوده است‪.‬اما اگر شيوه رهبري‬
‫كارانجام دهد‪،‬درآنصورت ميتوانيم ‪A‬تنها بخاطرقدرت مقام ‪B‬وناراحتي وبغض وكينه كندو‬
‫كاررابااشتياق وعالقه انجام ‪ B‬موفق بوده ولي موثرنبوده است امااگر‪A‬بگوييم كه‬
‫راهم داراي قدرت مقام ميدانيم وهم داراي قدرت ‪A‬دهد‪،‬انوقت است كه ما‬
‫احترام قائل است ومايل به همكاري بااوست ‪A.‬براي‪B‬شخص ي‪.‬‬
‫موثر‬
‫موفق‬
‫غير موثر‬

‫زنجيره رهبري موثر و موفق‬
‫رفتار حاصله‬

‫نا موفق‬

‫اقدام به رهبري‬
‫‪B‬‬

‫‪A‬‬


Slide 89

‫چه چيزي اثربخش ي سازمان راتعيين مي كند‬

‫مهمترين جنبه اثربخش ي‪،‬ارتباط آن باكل سازمان است‪.‬توجه مانبايدتنهابه بازده اقدام خاص ي دركاررهبري مدير باشد‪،‬بلكه به‬
‫سه متغييررادراثربخش ي سازمان موثربودن واحد سازماني درطول معيني اززمان ّتوجه داشته باشيم‪.‬رنسيس ليكرت‬
‫شناسايي كرده است ‪:‬علي‪،‬ميانجي‪،‬ونتيجه نهايي يا بازدهي ‪.‬‬

‫ّ‬
‫ي‬
‫اين متغيرها ميگذارند متغيرهاي علي‪ :‬عناصر كه درجريان پيشرفتهاي داخلي سازمان ونتايج آن تاثير‬
‫تفويض نمايد‪ .‬همان متغيرهاي مستقلي هستند كه مديريت ياسازمان ميتواند آنهاراتبديل و‬
‫ّ‬
‫‪،‬متغيرهاي متغيرهاي علي برروي متغيرهاي ميانجي تاثيرميگذارند‪.‬طبق نظرليكرت ّ متغيرهاي ميانجي‬
‫ميانجي نماينده شرايط جاري حاالت دروني يك سازمان ميباشند‪.‬درواقع متغيرهاي علي درمتغيرهاي‬
‫ميانجي متجلي ميشوند‪.‬‬
‫متغيرهاي وابسته كه منعكس كننده نتايج سازمان ميباشند متغيرهاي بازدهي يا نتيجه نهايي‬
‫متغيرهاي بازدهي‬

‫توليد (بازدهي)‬
‫هزينه ها‬
‫فروشها‬
‫درآمدها‬
‫ميزان استخدام نسبت‬
‫به اخراج واستعفاء وغيره‬

‫متغيرهاي ميانجي‬
‫تعهد به اهداف‬
‫انگيزش وروحيه اعضاء‬
‫مهارت دررهبري ‪،‬‬
‫ارتباطات ‪،‬‬
‫حل اختالفات‪،‬تصميم گيري‬
‫مشكل گشايي وغيره‬

‫ّ‬
‫متغيرهاي علي‬

‫استراتژيهاي رهبري‬
‫مهارتها وروشها‬
‫تصميم گيريهاي مديريت‬
‫فلسفه‪،‬اهداف‪،‬خط مشيها و‬
‫ساختارسازماني‬
‫تكنولوژي وغيره‬


Slide 90

‫مشكل پيچيده سازماني‬

‫ّ‬
‫متغيرهاي علي بيشترين سهم رادربوجودآوردن وضع ياسطح متغيرهاي ميانجي دارندوبنوبه خود‬
‫درمتغيرهاي نتيجه نهايي تاثيرميگذارند‪.‬‬
‫متغيرهاي ميانجي به ساختن وتكميل سازمان توجه ميكنندواهداف درازمدت بحساب مي آيند‪.‬اين همان‬
‫جزواثربخش ي است كه بسياري ازمديران آنرا ناديده ميگيرند‪.‬زيرااين بخش هم به توانايي درازمدت‬
‫وهم به اجراي كوتاه مدت تكيه ميكند‪.‬دليل اين اشتباه نظري راميتوان فهميد‪:‬بسياري ازمديران‬
‫تنهابراساس متغيرهاي بازده كوتاه مدت ترغيب ميشوند‬
‫يكي ازمشكالت مهم درصنعت امروز‪،‬كمبود مديران موثراست‪.‬بنابراين اگرمديري“توليد گرا”از آب‬
‫درآيد‪،‬بعيدنيست كه ظرف شش ماه تا يكسال بتواندمدارج ترقي رابپيمايد‪.‬اساس ارتقاي مديريت‬
‫سطح باالمعموال بازدهي كوتاه مدت است‪.‬مديران ميكوشندكه به سطح باالي توليد برسندولذا بيش‬
‫ازحدبرمسئله تكليف تاكيددارندوبرهمه فشاروارد ميآورند‪.‬‬
‫مديري كه برهمه فشارميآوردودركوتاه مدت استعداد توليدي خود را نشان ميدهد‪،‬پيش ازآنكه جنبه هاي‬
‫مزاحم متغيرهاي ميانجي اش سربرسند‪،‬مقامش ترقي ميكند‪.‬بنابراين مديران بسيار سختگير‪،‬زودتر‬
‫ترقي ميكنند ‪.‬‬
‫مشكل واقعي گريبانگير مدير بعدي ميشود‪.‬پايين آمدن شديدروحيه وانگيزش‪،‬به كاهش توليد مي‬
‫انجامد‪.‬وتحقيقات نشان ميدهدكه دوباره سازي متغيرهاي ميانجي درسازماني كوچك يك تا سه سال‬
‫ودرسازماني بزرگ تاهفت سال طول ميكشد‪.‬‬
‫ناگفته نماند‪،‬باآنكه اندازه گيري متغيرهاي ميانجي آسان نيست ولي نبايدآنهارادرتعيين اثربخش ي سازماني‬
‫ازنظردور داشت‪.‬‬


Slide 91

‫وحدت اهداف و اثربخش ي‬

‫‪4‬‬

‫محدوده اي كه درآن افرادوگروهها تصوركنند اهدافشان ازطريق هدفهاي‬
‫هرچه بتوان سازمان تامين ميگردد‪،‬سطح تلفيق اهداف گفته ميشود‬
‫اهداف افرادرابه اهداف سازمان نزديك كرد‪،‬كار سازمان عاليترخواهد‬
‫بود‪.‬‬
‫يكي ازروشهاي پل دن برروي شكافي كه ميان اهداف افرادو سا ماناهداف سازمان‬
‫ز‬
‫ز‬
‫ودرپيروان وجوددارداينست كه رهبران موثرنوعي صداقت در خود‬
‫خودبوجودآورند‪.‬انجام اينكاراينگونه است كه رهبر نقش سخنگويي‬
‫بانفوذبين پيروان ومديريت باالرا بازي ميكند‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫اهداف سازمان‬

‫ميزان حصول‬

‫اهداف سازمان‬

‫اهداف سازمان‬
‫ميزان حصول‬
‫ميزان حصول‬

‫خسارت‬


Slide 92

‫موفقيت مديران با پنج تعهد ‪ -‬مک کنزی‬
‫مک کنزی معتقد است که مديران برای آنکه در‬
‫کارشان ممتازباشند به پنج چيزبايد متعهد باشند‪:‬‬
‫‪ -1‬تعهد نسبت به مشتری‬
‫‪ -2‬تعهد نسبت به سازمان و مديريت آن‬
‫‪ -3‬تعهد نسبت به خود درمقام مدير‬
‫‪ -4‬تعهد نسبت به کارکنان‬
‫‪ -5‬تعهد نسبت به وظايف‬


Slide 93

‫تعهد نسبت به مشتری‬
‫از طريق تعهد درونی و بيرونی‬
‫ارائه خدمت ‪ :‬بطورمستمروآگاهانه وقف نيازمشتری شدن‪.‬برای اينکارشناسايی‬
‫فوری نيازهای مشتری و تامين ان وحل بموقع مشکالت ضروريست‪.‬‬
‫اهميت قائل شدن برای مشتری ‪ :‬شناساندن کامل مشتری به کسانيکه بطور‬
‫عملی به مشتری خدمتی عرضه می کنند‪.‬‬

‫مديران به روشهای ذيل برای مشتری ايجاد اهميت می کنند‪:‬‬
‫‪ -1‬ابالغ صريح اهميت مشتری به کارمندان‬
‫‪-2‬رفتار مشتری بعنوان کسيکه در راس اولويتهاست‬
‫‪ -3‬منع اظهارات مخرب درمورد کسانيکه ازخدمات يا‬
‫فرآورده های گروه کاری آنان استفاده می کنند‪.‬‬


Slide 94

‫تعهد نسبت به سازمان‬
‫مدير به سه روش تعهد خود به سازمان را عملی می سازد‪:‬‬
‫‪ -1‬خوشنام کردن سازمان‬
‫‪ -2‬حمايت ازمديريت رده باال‬
‫‪ -3‬عمل کردن براساس ارزشهای سازمان‬

‫تعهد نسبت به خود‬
‫‪ -1‬نشان دادن خود مختاری‬
‫‪ -2‬مقام خودرا بعنوان مديرتثبيت کردن‬
‫‪ -3‬قبول انتقاد سازنده‬


Slide 95

‫تعهد نسبت به کارکنان‬
‫‪ -1‬نشان دادن عالقمندی مثبت و بازشناسی‬
‫‪ -2‬دادن بازخورد پيشرفتی‬
‫‪ -3‬ترغيب ديده های نوآورانه‬

‫تعهد نسبت به وظيفه‬
‫‪ -1‬هدف اصلی را حفظ ميکند‪ :‬ماموريت کلی سازمان را می شناسد وازآن حمايت ميکند‪-‬هدفهای‬
‫فرد را به هدفهای سازمانی بزرگتر گره ميزند‪-‬همه حواس خود رامعطوف چيزی ميکند که از‬
‫همه مهمتر است‬
‫‪ -2‬سادگی آنرا حفظ ميکند‪ :‬سادگی کار تا جاييکه درک واجرا گردد حفظ ميشود‪-‬کاررابه اجزای‬
‫قابل حصول تقسيم ميکند‪-‬از کوششهايی که برای ساده کردن روشها صورت ميگيرد تشويق بعمل‬
‫می آورد‪-‬از پيچيدگيهای غيرالزم اجتناب ميکند‬
‫‪ -3‬عمل گرا است ‪ :‬احساس مثبت در مورد انجام به موقع کارها القا ميکند‪-‬براهميت پيشرفت‬
‫روزانه تاکيد دارد‪-‬همه حواس خود را متوجه انجام کار در مهلت مقرر ميکند‪.‬‬
‫‪ -4‬برای وظيفه ايجاد اهميت ميکند‪ :‬اهميت کار را دست کم نميگيرد‪ -‬يشنهادات درمورد پيشرفت‬
‫بخشيدن به بهره وری را تشويق ميکند‪.‬‬


Slide 96

‫‪PRICE‬مديريت عملکرد بر مبنای سامانه‬
‫)= شناسايی دقيق کردن ‪P( Pinpoint‬‬
‫)= ثبت کردن‪R( Record‬‬
‫)=دخالت دادن‪I( Involve‬‬
‫آموزش‪=(Coach) C‬‬
‫) = ارزيابی کردن‪E(Evaluating‬‬


Slide 97

‫ارتباط موثر‬

‫همه مدارك وشواهد نشان ميدهندكه مهارتهاي ارتباط شفاهي نه تنها دربدست‬
‫آوردن شغل بلكه براي اجراي اثربخش آن اهميت دارد‪.‬‬
‫مديران كارگزيني اذعان داشته اند كه ‪Personnel‬براساس تحقيقات مجله‬
‫مهارتهاي نوشتاري وشفاهي افرادمهمترين عامل دراستخدام نيروهايشان‬
‫بوده است ‪.‬‬
‫اين واقعيت است كه مابيشتروقت روزانه خودراصرف ارتباطات كالمي‬
‫ميكنيم‪.‬براساس تحقيق رالف نيكولزولئونارداستيونس اوقات روزانه افرادبه‬
‫شكل ذيل سپري ميگردد‪:‬‬
‫گوش دادن‪42‬درصدازوقت روزانه‬
‫‪ 74‬درصد‬
‫حرف زدن‪32‬درصدازوقت روزانه‬
‫خواندن‪15‬درصدازوقت روزانه‬
‫‪ 26‬درصد‬
‫نوشتن‪11‬درصدازوقت روزانه‬


Slide 98

‫افرادبايد توانايي خودرادربرقراري ارتباط بشكلي اثربخش پيشرفت دهند‪• .‬‬
‫ونحوه بيان آنهاگوش مديران براي ارتباط موثر‪،‬نه تنهابايدبه كلمات •‬
‫كنند‪،‬بلكه بايد به نشانه هاي غيركالمي توجه نمايند‪.‬‬

‫اثربخش ي ارتباط به شكلهاي پيام مربوط ميشود‪:‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫واژه ها(‪)Words‬‬
‫لغت – زبان – عبارت – ساختارجمله – وضوح جمله‬
‫پيرامون زبان (‪)Para Language‬‬
‫سرعت گفتار– طرز بيان – لحن ريتم (آهنگ) – قدرت صدا‬
‫رفتارغيركالمي(‪:)Non verbal‬‬
‫حركات سرودست – حاالت صورت – ارتباط نگاه – زبان اندام – طرز ايستادن يا‬
‫نشستن ‪.‬‬


Slide 99

‫‪ JOHARI WINDOW‬پنجره جوهري‬
‫براساس نظر(‪ )Joseph Loft &Harry Ingham‬شخصيت رهبري برابراست با درك خودبه‬
‫اضافه درك ديگران ‪.‬طبق اين الگورهبران رفتارها وگرايشهايي دارندكه خودازآن بااطالع‬
‫هستند‪.‬بعالوه جزيي ازشخصيت رهبرنيزوجودداردكه براي خود ناشناخته است‪.‬بعبارت‬
‫ديگردربعض ي مواردرهبران نميدانندچگونه با ديگران برخورد ميكنند‪.‬ممكن است پيروان آنان‬
‫بازخوردي ارائه نكرده باشندويا رهبري به اندازه كافي هوشيارنباشدكه بازخوردهاي كالمي‬
‫وغيركالمي را فراگيرد‪.‬‬
‫‪Unknown to Self‬‬
‫نا شناخته براي خود‬

‫‪known to Self‬‬
‫شناخته شده براي خود‬

‫‪BLIND‬‬
‫كور‬

‫‪PUBLIC‬‬
‫عمومي‬

‫‪UNKNOWN‬‬
‫ناشناخته‬

‫‪PRIVATIVE‬‬
‫خصوص ي‬

‫‪Know to others‬‬
‫شناخته شده براي ديگران‬

‫‪Unknown to others‬‬
‫نا شناخته براي ديگران‬


Slide 100

‫‪EFFECT OF FEEDBACK ON THE JOHARI WINDOW‬‬

‫تاثير بازخورد بر روي پنجره جوهري‬
‫‪Feedback‬بازخورد‬

‫‪Unknown to‬‬
‫‪Self‬‬
‫ناشناخته براي خود‬

‫‪known to Self‬‬
‫شناخته شده براي خود‬

‫‪BLIND‬‬
‫كور‬

‫‪PUBLIC‬‬
‫عمومي‬

‫‪UNKNOWN‬‬
‫نا شناخته‬

‫‪PRIVATIVE‬‬
‫خصوص ي‬

‫‪Know to others‬‬
‫شناخته شده براي ديگران‬

‫‪Unknown to others‬‬
‫ناشناخته براي ديگران‬


Slide 101

EFFECT OF FEEDBACK AND DISCLOSURE ON THE JOHARI
WINDOW

‫تاثيربازخوردوافشاگري برروي پنجره جوهري‬

‫افشا گري‬Disclosure

‫ بازخورد‬Feedback

Know to others
‫شناخته شده براي ديگران‬

known to Self
‫شناخته شده براي خود‬

Unknown to
Self
‫ناشناخته براي‬
‫خود‬

PUBLIC
‫عمومي‬

BLIND
‫كور‬

PRIVATIVE
‫خصوص ي‬

UN
KNOWN
‫ناشناخته‬

Unknown to others
‫ناشناخته براي ديگران‬


Slide 102

SELF- PERCEPTION AND OTHER PERCEPTION

‫درك از خود و درك ديگران‬
known to Self

Know to others

Unknown to others

PUBLIC

Unknown to Self

BLIND

PRIVATIVE UNKNOWN

SELF PERCEPTION
LEAD Self
)‫ادراك از خود(رهبري خود‬

STYLE Other’s
PERCEPTIONS
LEAD Other
‫شيوه رهبري‬
) ‫(ادراك ديگران‬


Slide 103

PUBLIC ARENA WHEN THERE IS A LARGE DISCREPANCY

‫ وقتي كه اختالف زياد است‬-‫ناحيه عمومي‬

Disclosure

Feedback
known
to Self
Know to others

PUBLIC

Unknown to
others

PRIVATE

ARENA

Unknown to Self

BLIND

UNKNOWN


Slide 104

PUBLIC ARENA WHEN THERE IS A SMALL DISCREPANCY

‫ وقتي كه اختالف كم است‬-‫ناحيه عمومي‬

Feedback
known to Self
Disclosure

Know to
others

Unknown to
others

PUBLIC ARENA

Unkno
wn to
Self