Transcript رفتار سازماني
Slide 1
بسم هللا الرحمن الرحیم
رفتار سازماني
Behavior
Organizational
Slide 2
فهرست
بخش اول :مباني رفتار سازماني
بخش دوم :رفتار فردي
بخش سوم :رفتار گروهي
Slide 3
بخش اول
رفتار سازماني مباني
Slide 4
مقدمه رفتار سازماني
امروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيما به
استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري
است كه بتواند به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آنها را
بكار گيرد.
براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد
كه در مبحث رفتار سازماني به آنها پرداخته ميشود.
Slide 5
مديران به چيزي نياز دارند كه بتوانند هم از رفتار مشهود و هم از رفتار
نامشهود و پنهان كارگر
و كارمند و آنچه كه در درون آنها مي گذرد پي ببرند.
مديران به آن نياز دارند كه بدانند ،اگر در صورت و ظاهر افراد عدم
رضايتي نمي بينند
دليل آن نيست كه در درون آنها بغض و كينه نسبت به آنها وجود ندارد.
بنابراين كارايي يك مدير به اين بستگي دارد كه هم از جنبه هاي فني شغلش
آگاهي داشته باشد و هم
از مهارتهاي انساني مطلع باشد.
Slide 6
تاثير انگيزش بر عملكرد افراد
ويليام جيمز استاد دانشگاه هاروارد در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد كه كاركنان
روزمزد براي آنكه كارشان را داشته باشند بعبارت ديگر براي آنكه اخراج نشوند كافيست
كه 20تا 30درصد ظرفيت كاري خودرابه كاراندازند.
مطالعات او نشان داد كه اگر كاركنان به نحو شايسته انگيخته شوند كارايي شان به 80تا
90درصد خواهد رسيد.
كارمند
فضايي كه تحت تاثير
انگيزش قرار گرفته
80تا 90درصد
20تا 30درصد
درصد توانايي
فرد
Slide 7
تعريف رفتار سازماني
رشته مطالعاتي Organizational Behaviorرفتار سازماني
است كه تاثيرافراد،گروههاوساختارسازماني را بررفتاركاركنان
مورد مطالعه قرارداده وهدفش باال بردن مهارتهاي مديران
براي شناخت علل،پيش بيني و تغيير رفتار افراد در سازمان
است.
بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست ازمطالعه منظم (سامانه
اتيك)اعمال ورفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان
ميدهند.
Slide 8
خرده سامانه هاي سازمان وتاثيرمتقابل آنها
خرده سامانه هاي مربوط به سازمان
سازمانها ،سامانه هاي اجتماعي هستند كه از چند
خرده سامانه درتعامل باهم تشكيل شده اند.
-1تاكيد خرده سامانه اداري و تشكيالتي بر قدرت و
خرده سامانه
خرده سامانه
مسئوليت درون سازماني است.
ي
ادار -تشكيالتي
اقتصادي-فني
-2خرده سامانه اطالعاتي –تصميمگيري بر تصميمهاي
مهم و نيازهاي اطالعاتي تاكيد دارد.
هدفها
-3سامانه فني واقتصادي تاكيدش بركارو فعاليتي
است كه بايددرچارچوب هدف سازمان انجام شود.
خرده سامانه
خرده سامانه
بر ايجاد انگيزه -4سامانه اجتماعي وانساني تاكيدش انساني-اجتماعي
اطالعاتي-تصميمگيري
وترغيب كاركنان وهدايت آنها است
نكته مهم در اينجا اين است كه در چارچوب نظريه سامانه ها ،تغيير در يك سامانه فرعي باعث
تغيير در ديگر قسمتهاي سامانه كلي مي شود.مفهوم اين عبارت آن است كه سازمان نبايد در مدت طوالني
به بهاي از دست دادن يك خرده سامانه ،بر اهميت خرده سامانه ديگري تاكيد كند.
Slide 9
نقش هاي مديريتي ازديدگاه آديزس
براي اداره كردن سازمان مدير به چهار نقش نياز دارد:
):ازمدير در نقش توليد انتظار ميرود كه به اهداف كاري خود -1Producingنقش توليدي (
برسد.براي اين كارهم الزم است كه درحرفه خود دانش ومهارت الزم را داشته باشد.چه اينكار
بازاريابي ،مهندس ي يا حسابداري باشد،چه هركار ديگري(.اين نقش باخرده سامانه فني و اقتصادي
در ارتباط است)
):از مدير در نقش اجرايي انتظار ميرود كه -2Implementingنقش اجرا يي يا وظيفه اداره كردن(
به انجام وظايف مديريتي بپردازد.مدير بايد بتواندافرادي راكه بااوكارمي كنند اداره نموده ودقت
كند كه اين افراد مولد باشند.در اين كار نقش مديران برنامه ريزي ،هماهنگي ،كنترل و انظباط
بخشيدن است(.اين نقش با خرده سامانه اداري وتشكيالتي ارتباط دارد)
):در اين نقش از مديرانتظار ميرود كه با توجه به تحوالت -3Innovatingنقش نو آوري وخالقيت (
محيطي با نوآوري اهداف سازماني ونظامهاي كاري را تغيير دهد(.اين نقش با خرده سامانه
اطالعاتي – تصميم گيري در ارتباط است)
):دراين نقش مدير بايد همه سازمان را در پي اهداف -4Integratingنقش تلفيق ويكپارچه نمودن (
اينجا مديراهداف فردي رابا اهداف گروهي ،ريسك فردي
واستراتژيهاي سازمان متحدكند.در ً
راباريسك گروهي هماهنگ كرده ونتيجتاسازماندهي فردي رابه سازماندهي گروهي تبديل ميكند.اين
كارالبته كس ي را ميخواهدكه دربرابر نيازهاي مردم حساس باشد(.اين نقش با خرده سامانه
انساني -اجتماعي مرتبط است)
Slide 10
نگاهي بر نگرش نظام مند
تعريف سامانه:
مجموعه اي است از اجزاء به هم مرتبط كه با يكديگر در تعامل بوده و هدف خاص ي را
دنبال مي كنند.
خرده
سامانه
اجزاء سامانه :
خرده
سامانه
خرده
سامانه
ورودي
فرايند
خروجي
بازخورد
محيط
سامانه
خرده
سامانه
خروجي
فرايند
بازخورد
خرده
سامانه
ورودي
•
•
•
•
•
Slide 11
نگرش نظام مند
ورودي:آن چيزيست كه وارد سامانه شده وفعاليت آنراامكان پذير •
ميسازد.
فرايند:وروديهادرفرايند مورد تغييروتحول قرارميگيردكه ما حصل •
آن خروجي است كه به محيط بر ميگردد.
خروجي:سامانه ماحصل تغييراتي را كه برروي وروديها بوجود •
ميآورد به شكل خروجي (كاال يا خدمات ) به محيط ارائه ميكند.
بازخورد:خروجيهاي سامانه وقتي واردمحيط ميشوند،بازتابهايي •
دارند كه به خود سامانه بر ميگردد.
محيط:پديده ايست كه تحت كنترل سامانه نيست ولي برعملكرد آن •
كه رفتار سامانه متاثرازآن اثرميگذارد.اين تاثيربايد به حدي باشد
باشد.
Slide 12
ويژگي سامانههاي باز:
كليت ياهم افزايي:كل سامانه خصوصيتي داردكه هر يك ازاجزاء به تنهايي ندارد.ارتباط •
متقابل و نظم وهدفي كه اجزاءكنارهم دارنداين خصوصيت كلي را براي سامانه بوجود
ميآورند.
همبستگي بين اجزاء:هرجزء درسامانه بنحوي باسايراجزاء مرتبط است .بخاطرهمين •
همبستگي اگريكي ازاجزاء سامانه دچاراختالل گردد ساير اجزاء از آن متاثر ميشوند.
تناسب بين اجزاء :بين اجزاء هرسامانه تناسب وسنخيت وجود دارد • .
گرايش به فنا:سامانههابخاطرتماسشان بامحيط مستهلك وپيرميشوند .آنتروپي به معني •
تمايل به پيري و بي نظمي است.
گرايش به تعادل:تعادل الزمه وجود يك سامانه است.اين تعادل ازهماهنگي ميان اجزاء •
يك سامانه با سامانههاي فرعي بوجود ميآيد.اگر بين اجزاء سامانه هماهنگي نباشد ،
سامانه قادربه ادامه حيات نيست.
سلسله مراتب:درسامانهها نوعي نظم سلسله مراتبي ازنظرساختاري وعملكردي وجود •
وجود داردبنحويكه دردرون هرسامانه يك سامانه كوچكتروجود دارد كه در نهايت به
يك سامانه كوچك ساده ختم ميشود.
Slide 13
نقشهاي مديريت براساس نظرمينتزبرگ
نقشهای ارتباطی •
-1مقام تشريفاتی -2رهبری -3رابط
نقشهای اطالعاتی •
-1گردآوری اطالعات -2اطالع رسانی -3سخنگوی گروه
نقشهای تصميم گيری •
-1کارآفرينی(خالقيت و نوآوری) -2حل کننده مسائل
- 3تخصيص دهنده منابع -4چانه زنی و مذاکره
Slide 14
مهارتهاي مديريت
مديران بايد از سه Robert .l. Katzبه اعتقاد رابرت ال كاتز •
مهارت برخوردار باشند:
مهارت فني• :
عبارتست ازتوانايي استفاده ازروشها ،فنون،تكنيكها ودانش يك رشته خاص
جراحي و ، ...مثل آهنگري،جوشكاري ،حسابداري
مهارت انساني • :
عبارتست از توانايي درك آدمها وشناخت آنها و ويژگيهاي اخالقيشان و توانايي
ايجاد انگيزه درآنها
مهارت مفهومي• :
عبارتست از توانايي مديردراداره كردن افرادوهماهنگ ومنسجم نمودن
فعاليتهاي آنهاست.براي اينكارالزم است مدير سازمان را در قالب يك
مجموعه كه اجزاي آنرا به هم مرتبط ببيند.
Slide 15
عوامل موثر در يك سامانه اجتماعي
جرج س ي هومانز معتقداست كه درهرسامانه اجتماعي سه عامل وجود دارد:
-1فعاليتها:وظايفي كه مردم اجرا ميكنند
-2كنشهاي متقابل:رفتارهايي كه بين مردم وگروهها صورت ميگيرد
-3حاالت عاطفي:گرايشهايي كه ميان افرادوگروهها بوجود ميآيند.
هرسازماني كه بخواهدپا برجابماندبه فعاليتها،
كنشهاي متقابل وحاالت عاطفي معيني نيازدارد.
فعاليتها
هرتغييردريكي ازاين سه عامل باعث بوجود
مدن تغييراتي درحاالت
كنشهاي
شد .آ
دوعامل ديگرخواهد
عاطفي
متقابل
Slide 16
رفتار سازماني بدنبال دادن چه دانش ي به مديران است؟
درك رفتارگذشته افراد:چراافراداينگونه رفتارميكنند؟چه چيزي باعث •
ميشود كه اينگونه اعمال يارفتارهايي راازخودنشان دهند؟چه چيزي
الگوهاي رفتار افراد يا گروهها بوجود ميآورد؟
پيش بيني رفتار آينده:افراد در آينده چطور رفتار ميكنند؟ •
ميتوان چطور كه باعث تغيير،هدايت وكنترل رفتارميشود :شناخت عواملي •
رفتار افرادراتغييرجهت دادوكنترل كرد.
نبايدفراموش كردكه دومهارت اولي طبعن انفعالي است .فهميدن و پيش بيني
كردن به دخالت افراد ديگرنيازندارد.ولي جهت بخش ي ،تغيير وكنترل رفتار
افراد كليد رسيدن به اهداف سازماني است.
Slide 17
ِ ابزار مديريت
براي هركاري وسيله مناسب الزمست.مثلن چكش براي كوبيدن ميخ ،چاقو
براي بريدن ،آچاربراي بستن پيچ و........
براي مديريت هم ابزارهاي مفيد زيادي تهيه شده اما ما بايد بدانيم كه اين
ابزارها براي چه كاري ساخته شده اند ومهمتراينكه بدانيم چه كارهايي از
انها برمي آيد و چه كارهايي برنمي ايد؟ما بايد فرق آنها را درك كرده
واستفاده موثر از آنها را بدانيم.
چند نكته را فراموش نكنيد:
در رفتار سازماني و ارتباط با افراد لحظه به لحظه بايد معقوالنه و حساب شده ◄
رفتار كنيد .چون هر حرف و حركت و عمل شما براي ديگران معني دارو اثر گذار
است.
در حيطه علوم رفتاري و مديريتي چيزي به نام قوانين و مقررات جامع وجود ◄
ندارد.و چيزي به نام اصول مديريت جز در كتابهايي به اين نام وجود خارجي ندارد.
در انجام اموخته هاي جديد طبيعي است كه در ابتدا خطا كنيد مثل انجام هر ◄
فعاليت جديدي .بنابراين دلسرد نشويد.
Slide 18
سه حيطه مطالعاتي رفتارسازماني
رفتارفرد (انگيزش،شخصيت ،ادراك و• )...
رفتارگروه (پويايي گروه،تعارض و• )...
رفتارسازماني (فرهنگ سازماني،مديريت تغييروبهبود و •
بازسازي سازمان و)...
با اين وجود سطح مورد مطالعه در رفتار سازماني بطور كلي خرد نگر است
رفتارسازمان
رفتارگروه
رفتارفرد
Slide 19
سطوح تغييردرافراد
حداكثر
رفتار گروهي
رفتار فردي
مشكل
نگرشها
دانش
حداقل
طوالني
زمان طوالني
كوتاه
Slide 20
بخش دوم
رفتار فردي
Slide 21
عوامل موثر در رفتار فردي
ويژگي شخص ي
توانايي
شخصيت
يادگيري
ادراك
ارزشها و نگرشها
انگيزش
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Slide 22
ويژگي شخص ي (بيوگرافي) 1.
سن a.
جنس b.
.وضعيت تاهلc
وابستگان •
سابقه خدمت a.
Slide 23
توانايي 2.
توانايي يعني توان فرد در انجام كارهايي كه در يك پست سازماني بايد انجام
شود.
ُ
توانايي افراد دو بعد دارد :
توانايي هوش ي (ذهني)• :
استعداد عددي ،درك كالمي ،سرعت ادراكي ،استدالل قياس ي .
توانايي جسمي (فيزيكي)• :
نيروي عضالني ،زورمندي ،توانايي در سرعت و حركت ،هماهنگي و حفظ
تعادل و استقامت بدن .
Slide 24
شخصيت 3.
افراددرمقابل انگيزه ها ونيازهاي خاص پاسخهاي خاص ي راازخود نشان
مجموعه عادتهاي ميدهندواين امربا گذشت زمان تبديل به عادت ميشود.
افرادراشكل ميدهد .رفتاري،شخصيت
بنابراين شخصيت عبارتست از:
) (A، B، Cعادت رفتاري مجموعه عادتهاي
به اعتقاد رابينز :
شخصيت مجموعه راههايي است كه يك نفربدان وسيله دربرابرديگران
ازخودواكنش نشان ميدهد يا روابط متقابل ايجاد ميكند.
Slide 25
عوامل تعيين كننده شخصيت
وراثت :
عواملي كه در زمان تشكيل جنين بوجود ميآيد ،شكل فيزيكي انسان،تركيب ماهيچه
كه ها،عضالت،جنسيت،شكل صورت،سالمت جسمي و ..ازجمله خصوصيياتي است
معمولن متاثرازوجود پدرومادرهستند.
محيط :
از جمله عواملي است كه درتشكيل شخصيت موثرميباشند وعبارتند از :فرهنگي كه
شخص درآن بزرگ ميشود-هنجارهاي موجود ميان اعضاي خانواده-دوستان-گروههاي
اجتماعي وسايرعوامل با نفوذ كه فردآنها را تجربه ميكند
موقعيت يا وضعيت :
خواستها وگرايشهاي افراد درموقعيتها ووضعيتهاي مختلف با يكديگر متفاوتند .لذا افراد
درهرموقعيتي جنبه خاص ي ازشخصيت خودراابرازمينمايند.
Slide 26
يادگيري 4.
اگر كس ي بخواهد رفتاري را پيش بيني وآنرا توجيه كند ،بايد شيوه يادگيري را درك نمايد
ً
هرنوع تغييردررفتار(بصورت نسبتا دائمي) كه درنتيجه تجربه رخ دهدرا
يادگيري ميگوييم.
از تعريف فوق چنين استنباط مي شود كه :
اولن -يادگيري مستلزم تغييراست.ازنظرسازماني امكان دارد اين
تغييرخوب يا بد باشد.
ثانين -تغيير بايد نسبتن دايمي باشد.رفتارهاي ناشي از خستگي يا
سازگاري موقت را شامل نمي شود.
ثالثن -يادگيري به رفتارربط دارد.تغييردرفرايندفكري يانگرش
فرد(اگربا تغييردررفتارهمراه نباشد) يادگيري نخواهدبود.
رابعن -براي يادگيري نوعي تجربه الزم است .ميتوان اين تجربه را
مستقيم ياغيرمستقيم كسب نمود.
Slide 27
نظريه هاي يادگيري
شرطي سازي كالسيك :
براين اساس،اصوالًيادگيري يك پاسخ شرطي به يك محرك شرطي يا غيرشرطياست .
ازمايش پاولوف :
گوشت (محرك غير شرطي)
ترشحات بزاق دهان (پاسخ غير شرطي)
صداي زنگ (محرك غير شرطي)
ترشحات بزاق دهان (پاسخ غير شرطي)
شرطي ساختن عامل:
ميگيرندكه براين اساس رفتارتابع پيامدهايش ميباشد.درواقع مردم درطول زندگيشان ياد
براي بدست آوردن خواسته ها ودوري ازآنچه كه نميخواهند،چگونه رفتاركنند.اسكينر
معتقد است كه عوامل بيروني (نه دروني) تعيين كننده نوع رفتارميباشند(.يعني رفتار
آموخته ميشود).وي استدالل ميكند كه ايجاد بازتابهاي خوشايند نسبت به يك رفتار،
باعث خواهد شدكه تكرارآن رفتارافزايش يابد.اگر رفتار بصورت مثبت تقويت نشود ،
احتمال تكرار آن كم خواهد بود.
يادگيري اجتماعي :
بر اين اساس افرادميتوانند به روشهاي ذيل ياد بگيرند:با مشاهده آنچه براي ديگران اتفاق
مي افتد /شنيدن از ديگران /تجربه مستقيم و شخصي .بيشتر يادگيريهاي ما از طريق
الگوهاي مشاهده ايست(مثل پدرومادر-دوستان–همكاران-اساتيدو)..دراين نظريه ادراك
افرادموردتوجه قرارميگيرد.شيوه پاسخگويي افرادبه يك رفتارمتاثرازدرك آنان
ازپيآمدها و تعريفهايي است كه به آنها ميدهند (ونه پيامدهاي عيني آن رفتار).
Slide 28
شكل دادن به رفتار ()Shaping Behavior
براي شكل دادن رفتارديگران به چهار طريق ميتوان عمل نمود:
تقويت مثبت رفتار :
پيآمد مطلوب
رفتار شايسته
تقويت منفي رفتار :
حذف پيآمدنامطلوب
رفتار شايسته
اگر نتيجه رفتار پاسخ خوشايندي باشد آنرا تقويت مثبت مي گويند.
اگر نتيجه رفتار حذف پيآمد ناخوشايند باشد آنرا تقويت منفي مي نامند.
خاموش سازي :
يعني تقويت نكردن رفتاري كه درفرد وجود دارد اگررفتاري تقويت نشود به مرور
زمان از بين خواهد رفت
تنبيه :
اگر پي آمد رفتار پاسخ نا خوشايند باشد آن را تنبيه گويند.
عدم پاسخ
پيآمد نامطلوب
فراموش نكنيم :
اول :براي ايجاد تغييردررفتار نوعي تقويت ضروري است .
دوم :پاداشهابايستي باتوجه به تفاوتهاي فردي لحاظ گردد
سوم :زمان تقويت رفتاردر سرعت يادگيري وحفظ وتداوم رفتار موثر است .
رفتار ناشايست
رفتار ناشايست
در خصوص تنبيه :
اولن بايدقبل ازآنكه رفتارنامطلوب بشد ت تقويت شده باشداعمال گردد.
ثانين بايد بعدازمشاهده رفتارنامطلوب اعمال شودتارابطه بين رفتارنامطلوب وپيامدآن درذهن نقش ببندد.
ثالثن درتنبيه بايد بجاي شخص بررفتارفردتكيه كرد.بنابراين تنبه بايد.غيرشخص ي،مداوم،وبيطرفانه باشد .ودرنهايت تنبيه
بايد حداالمكان آگاهي دهنده باشد.
Slide 29
-5ادراك
را شناخته مجموعه اي ازفرايندهاست كه فرد توسط آنها محيط اطراف خود
واطالعات مربوط به آنرا تفسيرميكند.ما هنگام ادراك اطالعات رابه شكلهاي
مختلف مانند جمالت و عبارات ،تصويرهاي عيني وحركتوشكل درك ميكنيم.
فراينديست كه بدان وسيله افرادپنداشتهاوبرداشتهاازمحيط را تفسيروبه آن معني
ميدهند.
درمحيط سازمان نيزافرادحوادث ووقايع راتفسيرميكننددرحاليكه ممكن است
واقعيت نداشته باشد
بعنوان مثال:طرفداران دو تيم ورزش ي هر كدام مسابقه را بگونه اي توصيف ميكنند كه با يكديگرمتفاوت
است در حاليكه يك پديده واحدرا مشاهده كرده اند.بنابراين درك وبرداشت افرادازپديده هاي
اطرافشان بايكديگر متفاوت است وهمين تفاوت ادراكي باعث تفاوت در رفتارها مي گردد.
لذا آگاهي از درك و برداشت افراد نسبت به مسائل اطرافشان مي
فراموش نكنيم كه .تواند ما را در پيش بيني رفتار آنها ياري نمايد
ما بر اساس ادراكي كه از حقيقت داريم عمل مي كنيم نه خود
حقيقت.
Slide 30
داستان يك حادثه
گزارش پليس :
در ساعت 21روز جمعه مورخ 16/2/84يك دستگاه خودروي پيكان به شماره انتظامي...
به رانندگي آقاي...درمحدوه كوي دانشگاه بايكدستگاه دوچرخه به مالكيت
آقاي...تصادف نموده كه براثرآن چرخ جلوي دوچرخه آسيب ديده است.اين حادثه
هيچگونه خسارت جاني دربرنداشته است .
صبح روزبعد(گفتگوي دو دانشجو):
دانشجوي :Aراستي شنيدي ديشب يكي ازنگهبانهاي كوي باماشين زده به يك دانشجو
دانشجوي :Bآره،ميگن حال پسره خرابه وتوي بيمارستانه
دانشجوي :Aبيچاره پسره!واقعا اين نگهبانها تا كي ميخوان بامااينجوري برخورد كنند .
دانشجوي :Bهيچكي به فكر ما نيست!
Slide 31
گزارش سرپرست كوي دانشگاه به معاونت دانشجويي :
با سالم
احتراما به استحضار ميرساند كه درشب گذشته پدريكي ازدانشجويان ساكن در
ساختمان19كوي درحاليكه باخودروي پيكان خوددرحال خروج ازدرب كوي
بوده است با دوچرخه يكي ازدانشجويان كه كناردرب خروجي پارك كرده
تصادف ميكند كه متاسفانه سرراننده خودرو به علت ترمزناگهاني به
شيشه جلواصابت وزخمي ميشود.وي توسط پرسنل كلينيك كوي درمان وبا
رضايت دانشجوي صاحب دوچرخه كوي را ترك مي كند.
Slide 32
چارچوب ادراكي
يك ش ي ،يك شخص،يك حادثه ويا يك فعاليت
وباعث دركانون ادراك ماقرارميگيرد
ميشودانسان نسبت به يك موضوعي آگاهي
يابد،سپس علت وجودي ش ي راتشخيص داده
وبا تفسيرآن واكنش الزم راازخود نشان
ميدهد.پاسخ يا واكنش ميتواندبه شكل
رفتارآشكاريا تغييردرنگرش(يا طرز
تلقي)ياهردوآنهاباشد.
موضوع
آگاهي
تشخيص
تفسير
پاسخ
Slide 33
عوامل موثر بر ادراك
ويژگيهاي موضوع (هدف ياپديده موردتوجه)
ويژگيهاي پديده هاي مورد مشاهده ميتواند برآنچه كه نسبت به آنها ادراك ميشود تاثير
بگذارد.جديدونوبودن،حركت،صدا،اندازه،زمينه ومجاورت ونزديكي ازجمله ويژگيهاي پديده هاي
مورد مشاهده هستند كه ميتواننددردرك مشاهده كننده تاثير بگذارند.
ويژگيهاي شخص ي /فرد
ويژگيهاي شخص ي افرادبردرك وتفسيرآنهاازپديده هاي پيرامونشان موثراست.عوامل شخص ي كه بر
ادراك فرد تاثيرميگذارندعبارتند از:نگرشها،انگيزه ها،عاليق،تجربه هاي گذشته ،وانتظارات
شخص
ويژگيهاي موقعيت
زمينه اي كه درآن مارويدادهاوپديده ها رامينگريم برادراك ماتاثيرميگذارد.ازجمله محيط
اجتماعي،زمان،مكان،مقدارنور،ميزان حرارت و..
Slide 34
فنون قضاوت درباره ديگران
)Selective Perceptionگزينش ذهني ( :
افراد از طريق گزينش ،توجه خود را بيشتر به موضوعاتي معطوف مي كنند كه برايشان راحت است و يا ارامش ايجاد مي
كند و از موضوعاتي كه باعث بروز ناراحتي در آنها مي شود ،دوري مي جويند .بر اساس تحقيقات سايمون ،مديران
به حل مشكالتي مي پردازند كه در آن تخصص دارند.
نظم منطقي(سازمان ذهني) :
يعني اعمال نظم درادراك.درسازماندهي ادراك ما محركهايي راكه باواقعيت همسويي ندارندحذف ميكنيم.
) (:Stereotypingكليشه سازي
يعني طبقه بندي اشخاص بر مبناي صفات خاص ،كليشه سازي داراي سه مرحله است :در ابتدا طبقه هايي را كه
اشخاص بر حسب آن دسته بندي خواهيم كرد(بر حسب نژاد ،منطقه ،جنسيت و)...تعيين مي كنيم.سپس صفت
ها و ويژگي هاي هر يك از طبقه ها را (توانايي جسمي ،كالمي ،اخالقي و )..به آنها مرتبط مي كنيم و در نهايت چنين
استنباط مي كنيم كه تمام افرادي كه در طبقه هاي خاص قرار گرفته اند ،همان صفات و نشانه ها را دارند.
) (Hallo Effectاثرهاله اي :
هنگاميكه اجازه ميدهيم يك ويژگي به تنهايي ارزيابي ماراازسايرويژگيهاي فرد تحت الشعاع قراردهد.
) (Projectionفرافكني :
زماني به وقوع مي پيوندد كه ما خودمان را در ديگران ببينيم.در اينجا فرد تالش مي كند تا ويژگي هاي خود را به ديگران
نسبت دهد .در واقع او سعي مي كند تا ديگران را همانند خود ببيند.
Slide 35
)ATTRIBUTION THEORYنظريه اسناد (
ازمردم وهمكارانمان باادراك ازاشيا بيجان متفاوت ادراك
است .ما وقتي رفتارافرادرا مي بينيم درصدد پي بردن به
علل رفتار آنها و توجيه آن برمي آييم.براساس اين نظريه ،
هنگام مشاهده رفتاريك فرد،سعي ميكنيم تامشخص
كنيم كه علت رفتاردروني است يابيروني.رفتارهاييكه علت
دارند،آنهايي هستند كه تحت كنترل شخص ي دروني
فردميباشند.رفتارهاييكه علت بيروني دارند،آنهايي
هستندكه درنتيجه علتهاي خارجي پديدميآيند.اسناد به
سه عامل بستگي دارد:بعبارت ديگردرفراينداسناد،مارفتار
يك شخص رامشاهده مي كنيم سپس آنرا برحسب درجه
تطابق ،تداوم و تفاوت ارزيابي مي كنيم:
) -1Consistencyتطابق( :
يعني درجه تطبيق رفتارديگران بارفتارمشاهده شده در همان
موقعيت
) -2Consensusتداوم( :
ميزان تكرار رفتار مشاهده شده در همان موقعيت
) -3Distinctivenessتفاوت( :
آيا فرد درموقعيتهاي متفاوت رفتارهاي متفاوت دارد؟
تطايق
(كم يا زياد)
اسناد
علتها
تداوم
(كم يا زياد)
مشاهده
رفتار
تفاوت
(كم يا زياد)
بعنوان مثال :يكي ازكاركنان درمحيط كار جنجال ايجاد كرده
ومانع كارديگران ميشود.اگرشخص مذكورتنها كس ي است كه
مانع كارديگران ميشود (تطابق كم)و اگراواين رفتارراچندين
باردرهفته تكرارميكند (تداوم زياد)ودرمحيطهاي كاري
ديگرنيزاين رفتارازوي مشاهده شده است (تفاوت كم) ،نتيجه
گيري منطقي اينست كه رفتارشخص مذكورعلت دروني
داشته باشد.
حال اگردرهمين مثال،همه اعضاي گروه باعث ايجادجنجال
شوند (تطابق زياد) وشخص مورد نظر بيشتردرمحيط
كارجنجال راه مياندازد(تداوم زياد)ولي هيچوقت چنين رفتاري
رادرمحيطهاي كاري ديگر مشاهده نكرده ايد (تفاوت
زياد)نتيجه گيري منطقي آن است كه علت رفتار شخص
خارجي است.
Slide 36
-6ارزشها و نگرشها
ارزشها
اعتقادات فرد نسبت به مطلوب يا نامطلوب بودن يك رفتار.بطور كلي ارزشها
درواقع خوب يا بدها يادرست ونادرست هاي زندگي هستند.بعبارت ديگر
ارزشها حامل نظرات وعقايد فردميباشندمبني براينكه چه چيزمطلوب است.
ارزشها از نظر محتوايي وشدت ويژگي خاص خود رادارند.ارزشها بر
نگرشها،انگيزه هاوادراك افراد تاثيرميگذارند.ارزشهاي فردي درسالهاي
نخست زندگي بوجود ميآيندوازپدرومادر،معلم ودوستان كسب ميگردند.
ارزشها بطور نسبي ثابت ،پايداروبا دوام هستند.
نگرشها
به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نا مطلوب ) نسبت به يك
شی ،فرد ،عمل و يا رفتاري خاص است.
ارزش مفهومي وسيعتروجامعترازنگرش دارد.بعنوان مثال:جمله “تبعيض بد است”يك
ارزش ميباشد در حاليكه جمله “من طرفداريك برنامه خاص جهت گزينش وارتقاء
كاركنان هستم” يك نگرش است.
ماميتوانيم با شناخت وآگاهي ازارزشهاونگرشهاي افرادنسبت به پديده هاي اطرافشان
رفتارهاي آنها را پيش بيني كنيم.
Slide 37
نا هماهنگي شناختي
ناهماهنگي شناختي زماني اتفاق ميافتدكه بين دوياچند نگرش شخص يا بين رفتار شخص ونگرشهايش همسويي ندارد(در واقع
افراد سعي ميكنند كه تعارضات موجودبين گرايشها ورفتارهايشان راكاهش دهند) .بر اساس اين نظريه مردم درپي
حداقل رساندن ناهماهنگي واظطراب ناش ي ازآن هستند.دراينصورت سعي مي كنند يكي ازعلل ناهماهنگ را متعادل
ساخته تا تنش را كاهش دهند ودرواقع فرد به رفتاري سازش جويانه دست ميزند تابه يك حالت تعادل وهماهنگي
دست يابد.
لئون فستينگر درتحقيقاتش نشان داد كه افراد سيگاري كمترازسايرين زيانهاي سيگارراباوردارند.بعبارت ديگر اگرآنها نتوانند
سيگاررا ترك كنند،الاقل ميتوانند به نتيجه تحقيقات بدبينانه نگاه كنند.
عوامل شخص به كاهش ناهماهنگي متكي است به اهميت عوامل بوجود آورنده،ميزان نفوذ برآن عوامل ونيز پاداشهايي كه
در ناهماهنگي دخيل هستند .
بعنوان مثال :مدير شركتي معتقد است هيچ سازماني حق آلوده كردن آب و هوا را تدارد (محيط زيست) حال فرض كنيم ،او
به عنوان مدير مجبور باشد بين منافع سازمان و نگرشهاي خود تصميمي را اتخاذ كند .اگر آلوده كردن رودخانه باعث
نفع شركت شود او به خاطر منافع شركت دست به ناهماهنگي شناختي در درجات باال مي زند.
براي حل اين مشكل چندين راه وجود دارد :
ميتواند تغييررفتار دهد(آلوده كردن رودخانه را متوقف كند)
ميتواند ناهماهنگي را با اين نتيجه كه رفتارناهماهنگ خيلي مهم نيست(نفع شركت مهمترازنفع محيط زيست است و
من مسئول شركتم نه محيط) را تعديل كرده و كار خودش را ادامه ميدهد.
ميتواند گرايش خود را عوض كند(آلوده كردن رودخانه هيچ اشكالي ندارد)
واينكه درپي عوامل هماهنگ بيشترباشدتابرعوامل ناهماهنگ بچربد (فوايد محصوالت مابيش از زيانيست كه به محيط
وارد ميشود).
1.
2.
3.
4.
Slide 38
عوامل موثربررفتار فردي
ارزشها
انگيزه
رفتار فردي
نگرشها
ادراك
شخصيت
يادگيري
توانايي
Slide 39
-7انگيزش
انگيزه عامل رفتار است.انگيزه را مي توان بعنوان نيازها ،خواسته ها و كششهاي دروني
افراد تعبيرنمود.
انگيزه ها بسوي هدفهايي ميل ميكنند كه ميتوانداز روي شعورخودآگاه يا ناخودآگاه
افراد باشد.بنابر اين رفتار هدف گرا است.
در مجموع انگيزه ها داليل يا چراهاي رفتار هستند.آنها باعث بروز رفتار شده و جهت
رفتار را تعيين مي كنند.لذا مديران براي پيش بيني رفتار افراد ،انگيزه هاي آنان را
بخوبي بشناسند.
نكته حایزاهميت آنست كه:
هستندكه انگيزه هادردرون افراد قراردارندوهدف دربيرون .هدفها درواقع پاداش ي
ماانتظارداريم درنتيجه رفتارخاص به آن نايل شويم.
انگيزه
يكديگرمتفاوتند .
افراد درانگيزه ها با
رفتار
هدف
Slide 40
قدرت انگيزه :
همه افراد داراي انگيزه هاي مختلفي مي باشند و انگيزه ها براي كنترل رفتار افراد با
يكديگر در رقابت مي باشند .بنابراين انگيزه يا نيازي كه داراي بيشترين قدرت باشد
منجر به نوعي فعاليت يا رفتار مي گردد.
تغيير در قدرت انگيزه :
به منظور كاهش قدرت يك نياز يا بايد آنرا تامين نمود يا در مقابل آن مانع ايجاد كرد.بر
اساس نظريه مازلو وقتي نيازي ارضاء شود ديگر براي رفتار انگيزه محسوب نمي
شود.
انگيزه يانيازي كه ازقدرت بيشتري برخوردارباشد،رفتار فردرا شكل
ميدهد.بنابراين اگربخواهيم بررفتارافراد تاثير گذاشته ونفوذكنيم
بايدبفهميم كه نيازشان درآن لحظه اززمان چيست ؟
Slide 41
انگيزه ها
ن ياز د
ن ياز ج
ن ياز ب
تشنگي
احتياجات چندگانه
قدرت
انگيزه
گرسنگي
قدرت احتياج
خواب
ن ياز الف
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Slide 42
وقتي يك نياز با مانعي برخورد ميكند بعضا باعث كاهش قدرت آن خواهد شد.با اينحال هميشه چنين
اتفاق نمي افتد.گاها افراددست به رفتار سازش جويانه ومنطقي ميزندد واز اين طريق با اعمال ديگري
سعي ميكنند تا به آن هدف برسند.اگر افرادمرتب در جهت رسيدن به هدف خود دچار ناكامي شوند
ممكن است هدف ديگري جانشين هدف قبلي خود كنند.
موانع مكرر ميگردد .بااينحال رفتارسازشجويانه منطقي منجربه تعيين هدفهاي ديگرويا كاهش قدرت نياز
درراه رسيدن به هدف با عث ناكامي فردميشود واين باعث شكل گيري رفتار غير منطقي از سوي فرد
ميگردد.
”نرمن اف ماير“رفتارهاي سازش جويانه غير منطقي را عالوه بر حمله ،دليل تراش ،واپس روي ،
تثبيت ،تسليم بر مي شمارد.
ً
بهانه تراشيدن.مثال شخص ممكن است فرد ديگري را دليل Rationalization):دليل تراش ي (
ناتواني خويش بداند.
Regressionواپس روي (
):مطابق سن وسال و مقام عمل نكردن.افراد ناكام فعاليتهاي سازنده
ً
براي حل مشكل را كنارگذاشته وبه رفتارهاي ابتدايي كودكانه روي ميآورند.مثال شخص ي كه
ماشينش خاموش ميشودونميتواند آنرا روشن كند،از ماشين پايين آمده وبه آن لگد ميزند.
ً
وقتي صورت ميگيردكه از شخص مكررا يكنوع رفتار بروز نمايدFixation:) .تثبيت (
):يا بي خيالي پس ازمحروميت طوالني افراددرنيل به هدفها آنهاResignationتسليم (
ميخواهند بااين كار ازواقعيت وسرچشمه محروميت كنار بكشند.
پرخاشگري،دليل تراش ي،واپسگرايي،تثبيت و
تسليم مديربايد توجه داشته باشدكه ً
همه ازعاليم محروميتند واحتماال نشان دهنده مشكل درفرايندمديريت.
Slide 43
طبقه بندي فعاليتها:
افراددرزمانهاي خاص نيازهاي متفاوت دارنداما نيازي كه ازحداكثرقدرت برخورداراست تعيين كننده
رفتارفردميباشد.فعاليتهاي ناش ي از نيازها راميتوان به دوگروه طبقه بندي كرد :فعاليتهاي هدفگرا و
فعاليتهاي هدفدار
درحاليكه فعاليت فعاليتهاي هدفگرادرواقع فعاليتهايي هستندكه جهت رسيدن به هدف انجام ميگيرند
هدفداراشتغال بخودهدف است.درفعاليت هدفگراهنگاميكه فرد شروع به فعاليت ميكندقدرت
محروميت گردد.درفعاليت نيازافزايش پيداميكندتاجاييكه به فعاليت هدفدارختم شده يا دچار
هدفدارهنگاميكه فردشروع به فعاليت ميكند،قدرت نياز كاهش مي يابد.
دراينحال نبايد فراموش كرد كه ماهرگزبطوركامل نيازي را ارضاء نميكنيم.چون با شروع ارضاءوكاهش
مدت محدود شدت آن نيازهاي با قدرت بعدي رفتارماراشكل ميدهند.لذا تامين يك نيازبراي يك
صورت ميگيرد.درمجموع قويترين انگيزه رفتاري را بوجود ميآورد كه ياهدفگرا است ياهدفدار.از
آنجاكه همه هدفهادست يافتني نيستند(،صرفنظر ازقدرت انگيزه) به فعاليت هدفدار نمي رسند .
بخاطرداشته باشيد كه اگربخواهيد دررفتار شخص ديگري نفوذ كنيد،قبل ازهرچيزبايد بدانيد كه چرا
انگيزه اي درآن لحظه خاص ازنظر آن شخص اهميت دارد.براي آنكه هدف كارايي داشته باشد،
بايد مطابق بافت نيازمندي شخص درگير قضيه باشد.
فعاليت هدفگرا
فعاليت هدفدار
انگيزه
رفتار
هدف
Slide 44
انتظارودسترس
ي )Expectancy & Availability( :
انتظارتصوريست كه فردبرحسب تجربه خوداحتمال ارضاء يك نيازراحدس ميزند.لذا انتظاربه
“مجموعه تجارب گذشته فرد برميگردد” كه ميتواند واقعي يا نيابتي باشد.
دسترس ي منعكس كننده تصورماازمحدوديتهاي محيط است.مفهومش آنست كه هدفهاي
فرددرجهت ارضاي نيازهاي اوتا چه اندازه قابل دسترس ي هستند،لذا “ دسترس ي متغيري است
وابسته به محيط “.
در مجموع انگيزه هاو نيازهاي دروني يك شخص به هدفهايي رو ميكند كه شخص در دسترس
بودن يا نبودن آنرا تفسيروتعبير نموده واين امربرروي انتظاراو تاثيرميگذارد.اگرانتظارباال
باشد،قدرت انگيزه بيشترميشود.اين حركت شكل دايره وار دارد .
حلقه بازخورد
فعاليت هدفگرا
انگيزه
انتظار
(مجموعه تجارب )
رفتار
فعاليت هدفدار
هدف
دسترسي
Slide 45
رواندرماني و تعديل رفتار
ما براي آنكه رفتار افراد را تغيير دهيم از دو روش ميتوانيم استفاده كنيم :
روان درماني :تغيير درنيازها وانگيزه ها .نظر رواندرمانها اينست كه براي تغييررفتار بايدازاحساسات
وگرايشهاي درون يك فردآغازكرد(.هرچندكه اينكارتوسط حرفه ايها انجام مي شودزمانبروهزينه بر
است)دراينجا تكيه بر تحليل داليل پنهان دررفتارهايي است كه غالباِ نتيجه تجارب اوليه درزندگي
است.
تعديل رفتار:بررفتارمشهود تاكيد دارد وازاهداف و ياروشهاي بيرون ازفرداستفاده ميكند تا با تعديل
وشكل بخشيدن به رفتارآنرا بسوي عملكرد دلخواه هدايت كند.فرض منطقي اين است كه
رفتاربوسيله نتايج مستقيم خويش كنترل ميشوند.آنچه پس ازاتفاق افتادن رفتار روي ميدهد به رفتار
بيفزايد ،ازآن بكاهد ويا سركوبش كند .
انگيزه
رفتار
هدف
Slide 46
نظريه هاي انگيزش
نظريه هاي محتوايي
(مك گريگور) – دو عاملي (هرزبرگ) Yو Xسلسله مراتب نيازها( مازلو) – نظريه نظريه هاي اوليه :
(كلينتون آلدرفر) –نيازهاي سه گانه ديويد مك كللند –ارزشيابي شناختERGنظريه هاي نوين :
نظريه هاي فرايندي
نظريه ويژگيهاي ضروري شغل (ترنر و الرنس) –الگوي ويژگيهاي شغلي (هاكمن) –تعيين هدف (ادوين
الك) –تقويت رفتار– نبرابري (جي استيس ي آدامز) –انتظار(ويكتور وروم)
Slide 47
نظريه سلسله مراتب نيازهاي مازلو
در درون هر انساني ،نيازها بصورت سلسله مراتب وجود دارند كه عبارتند از :
-1فيزيولوژيكي :شامل گرسنگي ،تشنگي ،استراحت و ساير نيازهاي فيزيكي بدن
-2ايمني :شامل امنيت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فيزيكي و عاطفي
-3اجتماعي :شامل عاطفه ،تعلق خاطر و دوستي و محبت
-4احترام :به دو بخش دروني وبيروني تقسيم ميشود.احترام دروني شامل حرمت نفس،خودمختاري و پيشرفت
واحترام بيروني شامل پايگاه ،مقام ،شهرت وجلب توجه ميشود.
-5خودشكوفايي:شامل رشدودستيابي به چيزهايي است كه فردبالقوه استعداد رسيدن به آنها رادارد وبه اصطالح
خود شكوفا ميشود.
هريك ازنيازها كه بمقدار كافي ارضاء شود ،نياز بعدي خود نمايي
ميكند.نظريه فوق بيانگراينست كه،اگرچه هيچ نيازي بصورت كامل
ارضاء نمي شودولي اگر نيازي بمقدار الزم ارضاء شود ،ديگرايجاد
انگيزه نميكند.لذااگربخواهيد ديگري را تحريك كنيد ،بايد بفهميد كه
از نظرسلسله مراتب نيازها ،در كجا قرار دارد و آنوقت درجهت ارضاي
همان نياز اقدام نماييد .اگرنيازها بطور طبيعي تامين نشوند ،افراد
بطورغيرطبيعي آنرا تامين ميكنند.
مازلو اين نيازها را به دو دسته رده باال و رده پايين تقسيم كرد.نيازهاي
فيزيولوژيكي و امنيت در رده پايين و نيازهاي اجتماعي ،احترام ،و خود
شكوفايي را در رده باال قرار داد.اين طبقه بندي ازآن جهت است كه
نيازهاي رده بال در درون فرد ارضا ميشوند درحاليكه نيازهاي رده پايين
دستمزد،استخدام )..نتيجه گيرياينست كه
بوسيله عوامل بيروني(مثل ً
درزمان رونق اقتصادي ،تقريبا نيازهاي رده پايين همه كساني كه شغل
دائم دارندبمقدار كافي ارضا ء ميشود.
خود
شكوفايي
نياز به احترام
نياز اجتماعي
نياز به ايمني
نيازهاي فيزيولوژيك
Slide 48
داگالس مك گرگورYوXنظريه
وي دو ديدگاه مديران نسبت به انسانها را ارائه كرد.يكي منفي و ديگري مثبت.او پس از
مشاهده رفتار مديران با كاركنان به اين نتيجه رسيد كه ديدگاه مديران در باره ماهيت
انسان بر يك دسته مفروضات خاص بنا شده و آنان گرايش دارند كه رفتارشان نسبت به
زيردستان منطبق با اين مفرضات باشد.
-1
-2
-3
-4
با توجه به مفروضات Xمديران رفتار
خودرابر پايه چهارفرض مي گذارند:
كارگران بصورت ذاتي وفطري كار رادوست
ندارندوازهرفرصتي استفاده ميكند تا از زير
كار شانه خالي كنند.
چون كارگران ازكاربدشان ميآيد ،پس
بايدآنهارامجبوركرد.لذابايد آنهارا تهديد به
توبيخ وجريمه وكنترل نمودتابه هدف سازمان
دست يافت
كاركنان از زير بار مسئوليت شانه خالي كرده
ودرهروقت ممكن،دستور و راهنمايي
مستقيم مي نمايند.
بيشتركارگران به مسئوليت امنيت بيش
ازهرچيز ديگري اهميت ميدهندوهيچ نوع جاه
طلبي و بلند پروازي ندارند.
با توجه به مفروضات Yمديران رفتار خود را
بر پايه چهار فرض مي گذارند:
-1كارگران مي توانند كار را مثل يك تفريح يا
سرگرمي تصور كنند
-2اگر كس ي خود را متعهد به تامين هدفي بداند
،نيازي به كنترل و راهنمايي نداشته و او
خود رفتارش را كنترل مي نمايد.
-3عموم مردم مي توانند مسئوليت پذيري را
ياد بگيرند و در پي قبول آن باشند.
-4توانايي نوآوري و ًخالقيت در تمام جامعه
توزيع شده و الزاما در انحصار مقامات عالي
سازمان نيست.
Slide 49
كريس آرجريس
تعريف نموده واختالف بين گرايش Yو Xراهمراه بانظريه Bو Aالگوي رفتاري
منطبق Bوالگوي Xمنطبق با نظريه Aورفتاررا نيز مشخص مينمايد.الگوي
افراد احساسات خود رابرمال نميكنند،رك و Aميباشد.درالگوي Yبا نظريه
به افراد Bصريح نيستندوبه ديگران نيزكمك نميكنند.ازطرف ديگرالگوي
اجازه بروزاحساسات ،رك گويي و كمك به ديگران مينمايد.
ازهم جدا نيستند بااينحال اجباري ندارند YBو XAآرجريس تاكيد مي كند با آنكه
همراه باشدوالگوي Yبا نظريهAكه باهم باشند.درشرايطي ممكن است الگوي
تصورات منفي درموردافراد دارند .XBدرست است كه مديران Xبانظريه B
ولي بنظرميآيدكه رفتارشان تسهيل كننده ونشان ازحمايت دارد.آرجريس به
به دودليل اتفاق ميافتدXB :اين نتيجه ميرسدكه
اوالً :يا شنيده اندويا ازراه تجربه آموخته اندكه اينگونه رفتارسطح توليدرا باالميبرد.
ثانيا ً:اينكه براي افرادي كارميكنندكه محيط حمايتي بوجودآورده اندوبراي آنكه شغل
خودرااز دست ندهندبايدرفتاري همينگونه داشته باشند.
راعمل ميكنند،به اين دليل چنين رفتاري رابرميگزينندكه يابراي افرادي YAاما مديراني كه
كارميكنند كه تمايل دارند افراد را تحت كنترل قراردهندوازآنان رفتاري شبيه به همين را
مي طلبند وياآنكه براي مدتي رفتار كنترل كننده راالزم مي بينند.
Slide 50
نظريه بهداشت – انگيزش هرزبرگ
هرزبرگ براساس تحقيقاتش اذعان ميدارد كه داده ها نشان ميدهدكه نارضايتي از كار
نقطه مخالف رضايت نيست (بر خالف باورهاي قديمي) .اگر عوامل نارضايتي از كار
خذف شود الزاما موجب رضايت شغلي نخواهد شد.
بر اساس ديدگاه وي عواملي كه به رضايت شغلي منجر مي شوند جدا و متمايز از آنهايي
هستند كه موجب نا رضايتي شغلي مي شوند.بنابر اين مديراني كه در پي خذف عواملي
هستند كه باعث نارضايتي شغلي مي شود مي توانند آرامش را به سازمان برگردانند،
ولي الزاما باعث انگيزش يا تحريك افراد نميشوند.بنابر اين ويژگي هايي مثل مديريت و
سياست شركت ,سرپرستي ،روابط بين افراد ،شرايط كاري و حقوق به عنوان عوامل
بهداشتي شناخته شده اند.هنگامي كه اين عوامل در وضع مناسبي باشند ،افراد
ناراض ي نخواهند بود ،ولي كامال راض ي هم نخواهند بود.اگر بخواهيم موجب انگيزش در
افراد شويم ،بايد روي مسئله پيشرفت ،شناخت و كسب شهرت ،ماهيت كار ،
مسئوليت و رشد تاكيد نماييم.اينها ويژگي هايي هستند كه موجب مي شوند فرد به
پاداشهاي دروني برسد.
Slide 51
ERG:نظريه
كليننتون آلدرفربا مطالعه نظريه مازلو،نيازهاي اصلي را به سه دسته تقسيم نمود.هستي يا وجود–
داشتن ارتباط-رشد.نيازهاي هستي كه براي ادامه حيات ضروريند(.نيازهاي فيزيولوژيك
وامنيت)،نيازبه داشتن ارتباط همان نياز اجتماعي واحترام مازلواست.نياز به رشد يعني رغبت
ياعالقه دروني فرد براي رشد.آلدرفر با اين دسته بندي ازنظريه مازلو نشان داد كه :ر هر زمان
امكان دارد كه بيش از يك نياز فعال باشد.
نظريه نيازهاي سه گانه مك كللند)Three Needs Theory( :
سه نوع انگيزه درافرادوجود دارد كه شناخت آنها براي درك انگيزه ها اهميت زيادي دارد:
نياز به كسب موفقيت :يعني تالش و كوشش براي درخشيدن وكسب موفقيت
نياز به كسب قدرت:يعني ديگران را وادار كنيم تا بنحوي مطابق خواسته مارفتار كنند
نيازبه داشتن ارتباط با ديگران:تمايل به داشتن روابط متقابل و دوستانه با ديگران
نظريه ارزشيابي شناخت )Cognitive Evaluation(:
دراين نظريه چنين استدالل ميشود كه اگر سازمان ازپاداشهاي بيروني جهت جبران عملكردهاي شايسته و عالي
استفاده نمايد ،پاداشهاي دروني كاهش مييابد.به بيان ديگر،اگر به فرد به ازاي انجام كار مورد عالقه اش
پاداش دهيد ،اين كارباعث آن م شود كه عالقه ذاتي و دروني فردبه آن كار كاهش يابد.در اين صورت ما
محركهاي بيروني را جايگزين محركهاي دروني يا ذاتي كرده ايم.
ً
دراين خصوص بايدتوجه كرد كه درسازمانها،مشاغل رده پايين ذاتابه آن اندازه ارضاء كننده نيستندكه بتوانند
تمايالت دروني راارضاءنمايند واز طرف ديگر بسياري از پستها ومقامهاي مديريتي و حرفه اي پاداشهاي دروني
درخوددارند .اين نظريه در باره مشاغلي بكارميآيد كه بين اين دوسطح هستند
Slide 52
نظريه ويژگيهاي ضروري شغل()Requisite Task Attributes Theory
ترنر والرنس در دهه 1960درباره ويژگيهاي شغلي تحقيق كردند.آنان پيش بيني كردند كه كاركنان مشاغلي را
ترجيح ميدهندكه پيچيده وچالشگرباشند.آنها پيچيدگي مشاغل رابرحسب شش ويژگي زير بيان كردند:
-1تنوع ياگوناگوني-2خود مختاري-3مسئوليت-4دانش ومهارت -5تعامل اجتماعي ضروري-6تعامل اجتماعي بزعم
ايشان يك شغل هرچقدردرويژگيهاي فوق نمره باالتري بگيرد،پيچيدگي بيشتري خواهد داشت.
)Job Characteristics Modelالگوي ويژگيهاي شغلي (
طبق الگوي هاكمن واولدهم ،هر شغلي را ميتوان برحسب پنج بعد اصلي تشريح كرد كه عبارتند از:
-1گوناگوني در مهارت :فعاليتهايي كه براي انجام كار الزمست وفرد بايد از مهارتهاي خود استفاده نمايد
-2نوع كار (با مفهوم بودن وظيفه) :آنچه كه بايد براي تكميل كل يابخش ي از كار انجام داد.
-3اهميت كار :مقدار اثري كه يك كار بر زندگي يا كار ديگران مي گذارد و از اين نظر اهميت دارد .
در برنامه ريزي و تعيين مراحل كار -4 .خود مختاري :ميزان اختيارات واستقالل فرد
-5بازخورنمودن نتيجه فعاليتها :اطالعاتي كه فرد در باره نتيجه عملكرد ميگيرد.
ماهيت كار+تنوع درمهارت+اهميت كار
بازخورد*خودمختاري *
=
3
كيفيت كاري بهتر
انگيزه بيشتر
رضايت كاري بيشتر
غيبت كمتر در كار
كار را مهم و با ارزش دانستن
نمره توان انگيزش
SKILL VARIETY
TASK IDENTITY
TASK SIGNIFICANCE
دركاراحساس مسئوليت داشتن
نتايج كار را مهم دانستن
AUTONOMY
FEED BACK
Slide 53
)Goal Setting Theoryنظريه تعيين هدف(
در اواخر دهه 1960ادوين الك پيشنهاد كرد كه فعاليت ها بايستي در جهت تامين هدف
خاصي باشند و اين مسئله مي تواند يكي از محركهاي اصلي كار باشد.در مجموع مي
توان گفت كه هدفهاي خاص موجب افزايش عملكرد مي گردند و اگر هدف مشكل باشد
عملكرد بهتر خواهد بود .بعالوه بازخور نتيجه كار موجب عملكردهاي عالي مي گردد.
نظريه تقويت رفتار( )Reinforcement Theory
براساس اين نظريه عوامل تقويت كننده رفتارراكنترل ميكنند.طرفداران اين نظريه معتقدند
كه محيط باعث نوع رفتارميشود.آنان براين باورند كه مانبايد نگران رويدادهاي دروني
باشيم زيراعوامل تقويت كننده رفتارراكنترل ميكنند.بعبارت ديگردراين نظريه به حالت
دروني فرد توجه نميشود وتنها به آنچه كه نتيجه عمل واقدام فردميباشد توجه ميشود.
فهرست
نيازهاي ماري ( )Marry – Manifest Needs Theory
در اين نظريه همانند نظريه سلسله مراتب نيازها فرض بر اين است كه انسانها داراي مجموعه اي از نيازها
هستند كه موجب ايجاد انگيزه در آنها مي شود .در اينجا ماري هيچگونه ترتيب و سلسله مراتبي براي
نيازها قائل نشده است .به اعتقاد او همه اين نيازها اكتسابي بوده و ذاتي نيستند و در هر زماني تعدادي
از اين نيازها مي توانند با هم فعال شوند .به عالوه ماري معتقد بود كه هر نيازي داراي دو جزء يعني
جهت و شدت است.جهت اشاره دارد به شيء و يا شخصي كه قرار است نياز فرد را بر طرف كند و شدت
به ميزان نياز .به زعم وي وجود شرايط محيطي مناسب براي آشكار شدن يك نياز ضروري است .اين
نياز عبارتند از :كسب موفقيت ،استقالل ،نظم ،قدرت ،محبت ،پرخاشگري ،غم خواري و غيره .....
Slide 54
نظريه برابري
افراد معموالا آنچه را كه از يك موقعيت شغلي بدست مي آورند و آنچه را كه به
سازمان مي دهند مقايسه نموده و سپس آنرا با ديگران مقايسه مي نمايند.
“جي استيس ي آدامز” اذعان مي دارد كه اگر در سازمان نا برابري و اجحافي را
احساس نمايند با اقداماتي كه خالف منافع سازمان است در صدد اصالح
اين نابرابريها بر خواهند آمد .هر فردي خود را با چهار مرجع زير
مقايسه مي كند:
درون سازمان با خود :تجربياتي كه خود در پست ديگري از همان سازمان داشته است
خارج ازسازمان باخود :تجربياتي كه فرد درموقعيتي در خارج از آن سازمان داشته است
درون سازمان با فرد ديگر :فرد يا گروهي از ساير افراد كه درداخل همان سازمان هستند
خارج از سازمان با فرد ديگر :فرد يا گروهي از ساير افراد در خارج از همان سازمان
مورد قياس فرداطالعاتيست كه ازديگران به اوميرسدوياجذابيتهايي است كه درمرجع مورد مقايسه
ميزان حقوق –
وجود دارد.اين امر باعث شده است كه سه متغير مورد توجه قرار گيرند :
ميزان تحصيالت وسابقه خدمت
Slide 55
كاركناني كه حقوق باالتري مي گيرند و از تحصيالت بيشتري برخوردارند ديدگاه وسيع تر و اطالعات
بيشتري دارند .بنابراين احتمال زيادي هست كه خود را با خارجي ها مقايسه كنند .يا آنانكه
سابقه خدمت كمتري دارند و به صورت قراردادي و پيماني هستند در باره ديگران اطالعات
كمتري داشته و الجرم به تجربيات خصوصي خود در سازمان تكيه مي كنند .باالخره آنهايي كه
سابقه طوالني دارند خود را با همكاران مقايسه مي كنند .با توجه به نظريه برابري اگر فردي
تصور كند كه در حق وي اجحاف شده است به يكي از روشهاي زير اقدام مي كند:
از ميزان فعاليت خود كاسته و تالش كافي نمي كند
نتيجه توليد را تغيير مي دهد (مثالًاگر حقوق اوبراساس تعداد توليد است اواز كيفيت كم ميكند )
در ادراك خودتجديد نظرميكند(ممكن است بگوييد كه من اشتباه كرده ام ونظرش راعوض كند)
مرجع يا آنچه را كه شخص خودرا با آن مقايسه ميكند را تغيير ميدهد.
سازمان را ترك مي كند.
بنابر اين يك عضو سازمان ،مقدار كار – ميزان فعاليت – تجربه – ميزان تحصيالت – و شايستگي و
وفاداري خود را با سطح حقوق – ميزان افزايش حقوق – جايگاه -و شهرتي كه در سازمان
دارد مقايسه مي كند .وقتي افراد بين نسبت داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعي ظلم –
اجحاف -نابرابري – و بي عدالتي مشاهده كنند دچار نوعي تنش و فشار رواني مي شوند .اين
تنش باعث ايجاد انگيزه شده و فرد دنبال چيزي مي گردد كه تصور مي كند عدل و انصاف است.
لذا اساس اين نظريه بر اين پايه استوار است كه افراد مي خواهند با آنها با عدالت رفتار شود .برابري
يعني اينكه در مقايسه با ديگران با ما منصفانه رفتار شده است و نا برابري يعني اينكه در ارتباط
با ديگران با ما منصفانه رفتار نشده است .
Slide 56
فرايند چهارمرحله اي ادراك نابرابري
احساس برابري
يانابرابري
مقايسه خويش
باديگري
ارزيابي ديگري
ارزيابي خويش
نظريه برابري ،سه پيام براي مديران دارد:
هر يك ازاعضاي سازمان بايدمبناي پرداخت پاداش رابدانند.مثالاگر پاداش بيشتر به 1.
كيفيت كارتعلق ميگيرد،اين موضوع بايدبه روشني به اطالع كاركنان برسد.
اشخاص ازچند ديدگاه به پاداشهاي خودنگاه ميكنند.بعض ي ديدگاه ملموس و مادي 2.
آنرادرنظرميگيرندوبعض ي ديگرديدگاه غيرملموس آنرا مي بينند.
اقدام اشخاص برپايه تصوروادراك آنهاازواقعيت ميباشدو نه خود واقعيت .بنابراين 3.
تصورمدير نسبت به عادالنه بودن پاداش اوبه زيردستان ،دليلي نداردكه مطابق
نظرزيردستان بوده وآنها نيزمثل مديرتصوركنند
Slide 57
EXPECTANCY THEORY):نظريه انتظار (
ويكتور وروم چنين استدالل ميكندكه گرايش به نوعي عمل درگروانتظاراتي است كه پيامد
آن مشخص ودرنتيجه مورد عالقه فاعل آن ميباشد .اين نظريه شامل سه متغيير است :
اهميت :يعني اهميتي كه فرد به نتيجه انجام يك كار مي دهد 1. .
رابطه بين عملكردوپاداش(نتيجه):باورفردمبني براينكه سطح معيني ازعملكردبه نتيجه 2.
مورد نظرميانجامد
رابطه بين تالش وعملكرد:ازنظرفردمقدارتالشي است كه احتماالابه عملكردمعيني مي 3.
انجامد .براساس نظريه فوق انگيزش فرد براي انجام يك كاربه اين موضوع بستگي
داردكه به اعتقاد فردموفقيت دركارتا چه اندازه ممكن است واگرشخص به اين هدف
يعني عملكردفوق برسدآيا پاداش مناسب رادريافت خواهدنمودوآيا پاداش فوق هدفهاي
راضي
را
وي
و
اوراتامين
فردي
مينمايد؟
الگوي ساده انتظار
نتيجه
احتمال تحقق نتيجه
از طريق عملكرد
محيط
عملكرد
توانايي
تالش
احتمال تحقق عملكرد
از طريق تالش
Slide 58
)Maturity & Immaturity Theoryنظريه بلوغ و عدم بلوغ (
طبق نظرآرجريس،اگرمردم بخواهندپيشرفت كرده وبالغ شوندبايدهفت تغييردرشخصيت آنها
بوجودآيد.
افرادازحالت منفعل خردسالي به مرحله بزرگسالي كه بافعاليت روزافزون همراه است پيش روند.
از حالت وابستگي به ديگران در خردسالي به عدم وابستگي نسبي بزرگسالي برسند.
رفتارافراددرخردسالي چند شيوه بيشترندارد،درحاليكه دربزرگسالي ميتواندشيوه هاي زيادي داشته باشد.
افراددرخردسالي عاليق نامعقول وسطحي دارنددرحاليكه دربزرگسالي عاليقشان عميق ونيرومند است .
چشم انداززماني كودكان كوتاه مدت وزمان حال است،درحاليكه چشم اندازافرادبالغ شامل گذشته وحال
نيزميشود.
افراددرخردسالي تابع همه هستند ولي دربزرگسالي به مقام وموقعيتي ميرسندكه مساوي ياباالترازسطح ديگران هم
قرارميگيرند
افراددرخردسالي خودآگاهي ندارندولي دربزرگسالي نه تنهاازخودآگاهي بلكه ازخودكنترلي نيز برخوردارند.
اين تغييرات در طول يك زنجيره قرار دارند و يك شخصيت سالم در طول اين زنجيره از عدم بلوغ به بلوغ در
پيشرفت است.
آرجريس در تحقيقات خود راجع به بي تفاوتي و عدم تالش كارگران به اين نتيجه مي رسد كه روشهاي مديريتي كه
در سازمانها بكار مي رود افراد را از رسيدن به بلوغ باز مي دارد .افراد در سازمانها اختيار چنداني ندارند و
تشويق مي شوند تا غير فعال ،وابسته و تابع باشند .بنابراين رفتارشان از بلوغ برخوردار نيست .طبق نظر
آرجريس نا بالغ نگه داشتن افراد در ذات تشكيالت اداري است.
Slide 59
نظريه اسناد
در اين نظريه كوشش شده است تا برداشتهاي افراد از علل رفتارها و نقش مشاهده كننده رفتار يا انجام دهنده آن رفتار
بررس ي شده و تحليل گردد.
ً
غالبا افراد هنگام بررس ي رفتار خود ،در صورتيكه عمل موفقيت آميزي داشته باشند ،علت موفقيت را ناش ي از ويژگي
هاي فردي و توانائيهاي خود قلمداد مي كنند .در حاليكه عدم موفقيت خويش را به عوامل محيطي و علل خارجي
نسبت مي دهد .از سوي ديگر ،در نقش مشاهده كننده موفقيت فردرا به عوامل خارجي و شكستهاي او را به عوامل
دروني و شخص ي نسبت مي دهند.
الگوي اقتضايي انگيزش ()Motivation Contingency Theory
الگوي اقتضايي كوشيده نگرش همه جانبه به مسئله انگيزش درسازمان داشته باشدوازاين جهت به
خصوصيات شغل وشاغل و سازمان توجه نموده است.
دراين مدل شاغلين براساس نيازها وانتظاراتشان به دوگروه تقسيم شده اند -1:كاركنان با نيازهاي كمال
طلبي و رشد وتعالي -2كاركنان با نيازهاي سطح پايين و نازل
مشاغل نيزبه دونوع كلي تقسيم شده اند -1:مشاغل توسعه يافته ،غني و با مفهوم -2مشاغل ساده و
يكنواخت
سازمانها نيزبه دونوع تقسيم ميشوند-1:سازمانهاي انعطاف پذيروانساني-2سازمانهاي ماشيني وبوروكراتيك
ً
تركيب ابعادسه گانه فوق الذكر ميتواند آثار متفاوت انگيزش ي را باعث شود.مثال در يك سازمان
بوروكراتيك وماشيني،فردبانيازهاي سطح پايين درشغلهاي ساده ويكنواخت،انگيزه كافي را داراست.
درصورتيكه در همين شرايط فردي بانيازهاي رشدوكمال احساس رضايت نداشته وانگيزه كاري
خود راازدست ميدهد.
Slide 60
انگيزش در عمل
براي كاربردي ساختن نظريه هاي انگيزش ،طراحي شغل مناسبترين كار است .مهمترين تالشهايي
كه در اين زمينه صورت گرفته است عبارتند از :
-1مهندس ي شغل :هدف از مهندس ي شغل آن است كه از طريق مطالعه كار ،زمان سنجي ،و روش
سنجي بتوانيم بهترين راه انجام كار را بدست آوريم.
-2توسعه شغل :مشاغل تخصص ي و خرد شده باعث دلخردگي شاغلين آنها شده و انگيزه كاري آنها را
تضعيف مي كند .براي جلوگيري از اين وضعيت مي توان با افزودن چند وظيفه شغل را توسعه
داده و از حالت يكنواختي خارج نمود.
-3چرخش شغلي :اگر بتوان افراد را در مشاغل هم خانواده و شبيه هم جابجا نمود چرخش شغلي
افراد با مشاغل بيشتري آشنا شده و در كار خود از تنوع برخوردار مي شوند .
-4غني سازي شغل :بر اين فرض قرار دارد كه يك شغل بايد نياز به موفقيت ،شناخت ،مسئوليت
پذيري و رشد و كمال را در افراد برآورده نمايد .به اين معني كه شغل بايد غني ،با معني ،داراي
اختيارات كافي باشد به نحوي كه شاغل آن با استقالل كار كرده ،بر كار خود كنترل داشته و
زمينه مساعد براي رشد و خالقيت داشته باشد .الزم به ذكر است كه در توسعه شغل با افزودن
وظايف به شغل آن را توسعه مي داديم اما در غني سازي شغل ،با دادن اختيارات و مسئوليتهاي
بيشتر بدون آنكه وظايف را بيشتر كنيم شغل را از جهت عمق توسعه مي دهيم.
-5مشاغل گروهي :در اينجا يك گروه را مامور انجام يك شغل مي كنند و به آن استقالل مي دهند تا
در امور داخلي خود تصميم گرفتند و عمل نمايند .
Slide 61
منابع انگيزش
ويژگيها و صفات فردي
ماهيت شغل
انگيزش فرد
ماهيت سازمان
Slide 62
بخش سوم
رفتار گروهي
Slide 63
TAتحليل تعاملي
به اعتقاد فرويد در شخصيت انسان سه منبع وجود دارد كه سبب
تحريك ،آگاهي و كنترل فرد مي گردد.وي آنها را من ،فرامن و
).مي نامد id-ego-superegoنهاد(
شخصيت فرد مجموعه اي است از الگوهاي رفتاري كه در طي
زمان بوجود آمده است و چيزي است كه مردم آن را به نام او ثبت
مي كنند.اين الگوهاي رفتاري در درجات مختلف بروز مي كنند و
از سه حالت من :والد ،بالغ و كودك سرچشمه مي گيرند.
افراد درون ذهن ماكه با آنها صحبت مي كنيم”حاالت من “نام دارند.
Slide 64
حاالت من شخصيت
والد منتقد
Critical Parent
والد پرورش دهنده
Nurturing Parent
بالغ Adult
كودك مخرب
Destructive Child
كودك شاد
Happy Child
والد
بالغ
كودك
شخصيت
Slide 65
حاالت من
حاالت من كوچكترين ربطي به سن زماني افراد ندارند ،بلكه صرفا ً
سن روانشناختي آنان مورد نظر مي باشد.
به اعتقاد اريك برن اگرچه امكان مشاهده مستقيم اين حاالت وجود
ندارداما ميتوان با مشاهده رفتار نتيجه گرفت كه كدام حاالت من
درآن لحظه خاص فعال است.
حالت من بالغ
حالت من بالغ اعمالي راباعث ميشودكه بطورساده ازآنهابعنوان
اعمال منطقي،معقوالنه،عقاليي وخالي ازاحساسات يادميشود.وجه
مشخصه رفتار من بالغ تحليل مشكل وتصميم گيري عقاليي است.
Slide 66
حالت من والد
حاالت من والد نتيجه شرطي شدن (پيامهايي)است كه مردم در روزگار كودكي از والدين
خويش ،برادران و خواهران بزرگترمعلمين مدرسه ،روحانيون و ديگر اشخاص
مقتدر دريافت كرده اند.اين پيامها را مي توان همانند ”كاست هاي ظبط شده
كوچكي“در مغز مردم دانست.اين پيامها چنين هستند :صحيح است-غلط است-بد
است-خوب است –بايد -نبايد...-از اين رو من والد ما جزو ارزيابي كننده ماست كه
موجب رفتارهايي با بارارزش ي مي شود.البته نه ارزش واقعي بلكه ارزش كسب شده.
دو نوع حالت من والد وجود دارد :
والد پرورش دهنده :مردم رادرك ميكند وبه آنهااهميت ميدهد
والد منتقد :به رفتاروشخصيت افراد حمله ميكند.دراين حالت مردم سخت ارزياب
و قضاوت كننده ميشوند.
Slide 67
حالت من كودك
حالت من كودك به رفتارهايي مربوط مي شود كه هنگام عكس العمل عاطفي
صورت مي گيرد.در اينجا فرد داراي انگيزه ها و نگرش هاي طبيعي او
است كه از تجربيات كودكي آموخته شده است.
دو حالت من كودك وجود دارد:
كودك خوشحال:آنهايي كه ازناحيه كودك خوشحال خودعمل ميكنند،اعمالشان
ناشي ازخواست آنهاست ،اما رفتارشان مخل ديگران يامخرب محيط نيست.
كودك مخرب:آنهايي كه ازناحيه كودك خوشحال خودعمل ميكنند،اعمالشان ناشي
اما رفتارشان مخل ديگران يا مخرب محيط است.كودك از خواست آنهاست،
مخرب ميتواند شورشي يا تسليم باشد.
يادآورميشودكه رفتاربه خودي خودنه خوشحال ونه مخرب است .اينكه آيا
رفتار شخص ازناحيه كودك خوشحال است ياكودك مخرب به تعامل يا
بازخورد ديگران بستگي دارد.
Slide 68
شخصيت سالم
همه مردم درزمانهاي مختلف براساس اين سه حالت من رفتارميكنند .انسان
سالم داراي شخصيتي است كه به گفته واگنربين هرسه حالت بويژه والد
پرورش دهنده،بالغ وكودك شاد موازنه برقرار مي كند.
مشكل سازمان با وضعيت من فرد
مشكل ما درسازمانها اينست كه افراد تحت نفوذيك يادوحالت من قرارميگيرند.مسئله
وقتي ناگواراست كه حالت من بالغ در موضع اجرايي نيست وشخصيت فردزير
سلطه والدمنتقد يا كودك مخرب باشد.
خصوصا ا مردم زيرنفوذكودك خودرادرگيرمشكل گشايي عقاليي نميكنند.آنهادر
سالهاي اوليه زندگيشان آموخته اند كه با جيغ وفرياد انداختن واحساساتي بودن
به آنچه ميخواهند برسند.
افرادزيرنفوذ والدخودرا درگير مشكل گشايي عقاليي نميكنندزيراازپيش ميدانند كه حق
كدام است و ناحق كدام.
حتي آنهاييكه زيرنفوذبالغ هستندپردردسرندزيراكاركردن باانهاخسته كننده است.آنها
اغلب معتادبه كارند.مانند ديگران عمل نميكنند.هرگزازحالت خشك ورسمي بيرون
نمي ايند وتفريح نمي كنند
ازاين روموازنه ميان هرسه حالت من به سالمتي شخص كمك مي كند.
Slide 69
وضعيت زندگي
درفرايند رشد مردم درباره ارزش خود ونيزبراي افراد مهم درمحيط
خودمفروضات اوليه اي دارند.توماس هريس تركيب مفروضات
درباره خودوشخص ديگرراوضعيت زندگي مي نامد.وضعيتهاي
زندگي ازحاالت من با دوامترند .
بشرح ذيل تبيين مي OKAYNESSاين مفروضات ازنقطه نظرخوبي
شوند :
من خوب نيستم – تو خوب نيستي
من خوب نيستم – تو خوبي
من خوبم – تو خوب نيستي
من خوبم – تو خوبي
Slide 70
دارندگان وضعيت زندگي(من خوب نيستم-توخوب نيستي)
درموردخوداحساس بدي دارند.درنظراين گروه كل زندگي مصيبت
باراست.مردمي كه داراي اين حالت زندگي هستند تسليم ميشوند،به
ديگران اطمينان ندارندوازخودنيزسلب اعتماد كرده اند.
دارندگان وضعيت زندگي (من خوب نيستم -توخوبي)
دارندگان وضعيت من خوب نيستم شما خوبيدغالبا ا داراي حالت من
كودك تسليم شونده ميباشند.احساسشان اينست كه ديگران تواناتر از
آنهاهستند ومعموالا مشكالت ديگران ازخودآنها كمتراست.معتقدند
هميشه سرشان كاله مي رود.
Slide 71
دارندگان وضعيت زندگي (من خوبم – توخوب نيستي)
دارندگان وضعيت من خوبم -شما خوب نيستيد غالبا ا داراي من والد منتقد هستند
.اين افراد الاقل به دودليل نسبت به ديگران سوءنيت دارند :اوالا انها ديگران
را از جمله منابع انتقاد به شمار مي آورند و مي پندارند اگر كامالا بي عيب
و نقص نباشند مورد انتقاد بي حد و حصر مردم قرار خواهند گرفت .
ثانياادلشان ميخواهدازصاحبان اقتدارجداشوندواستقالل بيشتري بدست بياورند،
اما ياازنحوه كاراطمينان ندارندويا كوشش گذشته انان دراين خصوص با
تجارب تلخ همراه بوده است.او معموالا به كسي توجهي نمي كند .
دارندگان وضعيت زندگي (من خوبم – توخوبي)
حالت من خوبم تو خوبي و ضعيت زندگي سالم محسوب شده است .كساني كه
داراي اين احساس هستند به خود اعتماد دارند و به ديگران و محيط خود
اطمينان و اعتماد .رفتارشان از ناحيه من والد پرورش دهنده ،بالغ و كودك
خوشحال ناشي ميشودوكمترازسوي كودك مخرب ياوالدمنتقد تاثير مي گيرند.
Slide 72
به چه تعامل هايي مديران بايد توجه داشته باشند
دو نوع تعامل براي مديران قابل توجه است :
تعامل باز :تعاملي است كه پاسخ به انگيزه پاسخي قابل انتظار وپيش
بيني باشد .مشخصه اين تعامل ارتباطات مداوم و آزاد ميان افراد
است.
تعامل بسته:تعاملي است كه به بسته شدن ارتباط ،الاقل بطورموقت ،
مي انجامد.برخالف تعامل باز پاسخ يا نامناسب است و يا خالف
انتظار ،ضمنا ا از متن مورد نظر اوليه فرستنده انگيزه خارج
است.
Slide 73
تعامل ميان افراد
والد
والد
والد
والد
والد
والد
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
كودك
كودك
كودك
كودك
كودك
كودك
والد
والد
والد
والد
والد
والد
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
كودك
كودك
كودك
كودك
كودك
كودك
بسته
باز
Slide 74
نوازشها
وقتي دو نفر در حال تعامل با يكديگر هستند ،نوازشهايي ميان آنها رد وبدل
مي شود.به اعتقاد جانگوارد:
نوازش ممكن است بالمس فيزيكي همراه باشديانباشد.رشدونمومااز شيرخوارگي
به كودكي وازكودكي به بزرگسالي،ازنيازمابه نوازش هرگزچيزي نمي
.كاهد.درست است كه ديگرنيازبه آغوش كسي نداريم ولي به توجه محتاجيم
وقتي ما را نوازش ميكنند احساس خوبي يا بدي به ما دست ميدهد
اگراين مطلب كه مردم به نوازش نيازي اساسي دارندواقعيت داشته باشدپس
براي رسيدن به آن سخت كوشش خواهندكرد.چنين افرادي بزودي درمحل
كارخواهندآموخت كه ميتوانند ازكارفرماي خودباراههاي زيرنوازشهاي الزم
را بدست بياورند:
دعوا با همكاران-كار شلخته وار انجام دادن-به خود آسيب رساندن
كسانيكه اينكارراميكننداحتماالانوازشي منفي دريافت ميكنند.اگرافرادرا درانتخاب
نوازش منفي يانبودنوازش مختاركنندبسياري ازآنهادرپي پاداش منفي خواهند
بود.وجود نوازش منفي از نبودش بهتر است.
Slide 75
رهبري
رهبري يعني تاثيرگذاري برافراددرانجام وظايفشان باميل وعالقه .
رهبري نفوذبرمرئوسان ازطريق برقراري ارتباط باآنان درتحقق اهداف سازمان
بيان شده است .
رهبري فراينديست كه ضمن آن مديردرسازمان تالش ميكندتابا ايجادانگيزه
وارتباطي موثرانجام وظايف خودرادرتحقق اهداف سازماني تسهيل
نمايدوكاركنان راازروي ميل وعالقه به انجام وظايفشان ترغيب نمايد .
بنابراين رهبري يكي ازوظايف مهم واصلي مديرمحسوب ميشودونكته مهم در آن
جهت دادن به رفتاراعضاء ونفوذدرآنهاميباشد.
لذارهبري يك كارمستمروتمام وقت است ويك كارلحظه اي نيست وازآنجاكه
دررابطه باافرادوارتباط انساني باآنهاست بايستي لحظه به لحظه آن
معقوالنه عمل نمود.
Slide 76
سه مهارت يا شايستگي رهبري
در كار رهبري يا نفوذ سه مهارت الزم است:
-1تشخيص :توانايي فهم موقعيتي كه شخص ميخواهد در آن نفوذ كند
نوعي شايستگي شناختي يامغزي است درك موقعيت فعلي وآگاهي ازآنچه كه درآينده
انتظارميرود
شدن با شخص براي روبرو توانايي تطابق رفتارخودوديگرمنابع در دسترس -2تطابق:
شرايط احتمالي
نوعي شايستگي رفتاري و تطبيق رفتارهاي شخص ي بنحويكه سبب پركردن خالء وضعيت
جاري وآنچه را كه ميخواهيم بشود.
-3برقراري ارتباط :يعني توانايي ايجاد ارتباط به شيوه اي كه مردم به آساني آن را بفهمند
و بپذيرند .
وتطبيق رفتارومنابع نوعي شايستگي فرايندي است،حتي اگرشخص قادربه درك وضعيت
آن تواناباشدبه برقراري ارتباط موثر نيازدارد.اگرانسان نتواند بگونه براي رسيدن به
برقراركند،كل
باشدارتباط
درك
قابل
مردم
براي
كه
اي
فرايندازتاثيرموردنظراوبرخوردارنخواهد شد.
Slide 77
محيط در رهبري
شيوه رهبري مديرزماني اثربخش خواهدبودكه با خواسته هاي محيط
تناسب داشته باشد.اين تناسب به تشخيص مديربستگي دارد .
بجزخواستهاي شغلي،هريك ازاين متغيرهاي
محيطي را ميتوان داراي دوبخش فرض كرد:
سازمان
شيوه و انتظارات Style – Expectation
شيوه يعني الگوهاي رفتاري ثابت افراد
مافوقها
وانتظارات براي افراد تشريح ميكنند كه در همكاران
شرايط مختلف دركاربخصوصي كه انجام
ميدهند،چه نوع رفتاري بايد داشته باشند .
رهبر
كارتشخيص محيط رهبري هنگامي پيچيده
خواستهاي
ميشود كه بدانيم رهبرمانند محوريست كه زيردستان
شغلي
همه متغيرهاي محيطي تعامل گرداوميچرخند.
متغيرهاي
به اعتقاد گتزلز( )Quetzalsرفتارمديران در
وضعي
سازمان حاصل تعامل ميان شيوه وانتظارات
آنهاست.
Slide 78
شيوه وانتظارات سازمان :ازروي سرگذشت وسنت سازمان واهدافي كه منعكس كننده شيوه و انتظارات
مديريت رده باالي فعلي است تعيين مي شود.
شيوه وانتظارات رهبري :چهارنيروي دروني وجوددارد كه برشيوه رهبري مدير تاثيرميگذارند :نظام ارزش ي
مدير،اعتماد به زيردستان ،تمايالت رهبر،احساس امنيت در يك موقعيت نا امن
شيوه وانتظارات زيردستان :مديران بايد از انتظاراتي كه زيردستانشان در مورد نحوه رفتار آنها در
موقعيتهاي بخصوص دارند اطالع داشته باشند.اگر شيوه رهبري مديران با انتظارات زيردستان
منطبق نباشد دو راه دارند :يا بايد انتظارات زيردستان را نسبت به سبك رهبري خودعوض
كننديااينكه سبك رهبري خودرامطابق انتظارات كاركنان تغييردهند.ازآنجاكه تغييرسبك رهبري
مشكلست بهتراست انتظارات افراد را تغيير داد .
مديرميتواندبه زيردستان خودبشرط وجود شرايط زيرآزادي بيشتراعطا كند :.در صورتيكه زيردستان
نياز نسبتا باال به استقالل داشته باشند –درصورتيكه زيردستان آمادگي براي پذيرش مسئوليت
تصميم گيري داشته باشند -درصورتيكه تحمل الزم براي روبرو شدن با ابهام را داشته باشند -در
صورتيكه به مسئله عالقمند باشند واحساس اهميت كنند -در صورتيكه هدفهاي سازمان رادرك
كرده و با آنها همانندي پيدا كنند -درصورتيكه دانش و تجربه الزم براي مقابله با مشكل را داشته
باشند– درصورتيكه انتظار مشاركت درتصميمگيري راداشته و دراين مورد تعليم ديده باشند .
ازنظرمديران ،دانستن انتظارات كارفرمايان مهم است بخصوص اگر قصد ترقي شيوه و انتظارات روسا:
در سازمان را داشته باشند.
درانتخاب گروه كاري بايدتوجه كردكه هميشه نبايدافراد شخصيتهايشان با هم يكجوروهمگون باشد،
آنچه كه مهم است اينكه درادراكي كه ازنقشهاي هم دارندشريك باشندوهدفهاي مشترك داشته
باشند.
Slide 79
قدرت و رهبري مديران
رهبري جهت دادن ونفوذبراعضاي سازمان است.رهبري مستلزم نفوذوتاثير گذاردن
برافراداست ومديردرنقش رهبركسيست كه بتواندبرافرادتحت سرپرستي
بپذيرند .خودموثرباشدوبعبارت ديگرمرئوسان نفوذوقدرت اورا
نفوذازآن سرچشمه ميگيردارتباط پيدا ميكند.اصوال قدرت قدرت رهبري به منابعي كه
اعماليكه مستقيم عبارتست ازتوانايي اعمال نفوذبرديگران ونفوذعبارت است از
بدين ترتيب قدرت .ياغيرمستقيم باعث تغييردررفتاريانظرات ديگران ميگردد
دوي انها درارتباط است .ونفوذبايكديگرندورهبري باهر
انديشمندان منابع قدرت را به شرح ذيل برميشمارند :
قدرت مرجع
قدرت قانوني
قدرت تخصص ي
قدرت پاداش
قدرت تنبيه
Slide 80
منابع قدرت در رهبري مديران
اتزيوني ميان قدرت مقام وقدرت شخص ي تفاوت قائل است.بزعم وي سرچشمه قدرت تشكيالت اداري يا
نفوذ شخص ي است.آنان كه قدرتشان راازتشكيالت سازماني ميگيرند داراي قدرت مقام وآنهايي كه
قدرتشان رااز پيروانشان ميگيرند داراي قدرت شخص ي مي باشند .قدرت شخص ي بحدي است كه
اعضاي گروه به رهبرخوداحترام ميگذارند،نسبت به اوخود را متعهد ميدانند وارضاي هدفهاي
خودرادرهدفهاي رهبري مي بينند.بهترين وضعيت براي رهبران زمانيست كه هردو قدرت شخص ي و مقام
را دارا باشند .ماكياولي مانند اتزيوني اعتقاد دارد كه بهترين پاسخ آنست كه هم به شخص عالقمند
باشيم وهم از او بيمناك.واگر شخص نتواندهردو راداشته باشد،نظراواينست كه رابطه برمبناي عشق
زوال پذير و كوتاه مدت است .
هرس ي وبالنچارد با توجه به نظرات انديشمندان متفاوت دركتاب خود،منابع قدرت رابه
تقسيم مي كنند :وهفت دسته دودسته كلي
) (Referentمرجع )Informationاطالعات( )Expertتخصص( :قدرت شخص ي
))Connectionرابطه(Coerciveتنبيه( )Rewardپاداش( )Legitimateقانوني( :مقام قدرت
ً
طبيعتا درهرجاي سازمان كه هستيد،سعي ميكنيد درسايرين نفوذ كنيد.اما درمورد مافوقها
نميتوانيدازقدرت سازماني استفاده كنيد،بلكه بايستي از قدرت شخص ي خود استفاده كنيد.
Slide 81
نظريه هاي رهبري
) -1Characteristicsنظريه هاي خصوصيات رهبري (
) -2 (Behavior Theoryنظريه هاي رفتاري رهبري
) -3Contingency Theoryنظريه هاي اقتضايي رهبري (
Slide 82
نظريه هاي خصوصيات فردي رهبري
براساس اين .ميگردد دراين گروه ازنظريات براي رهبرخصوصياتي ذاتي ذكر
نظريات رهبران،ابرمرداني هستندكه بعلت ويژگيهايي كه موهبت الهي است ،
شايسته رهبري گرديده اند.
يكي ازنويسندگان4خصوصيت عمده رابراي رهبري ذكركرده است :
-1هوش -2بلوغ اجتماعي ووسعت ديد-3انگيزه هاي توفيق طلبي ونيل به هدف -4انسان
گرايي
نويسنده ديگري6خصوصيت رابراي رهبرذكركرده است :
-1خصوصيات فيزيكي(تيپ شناس ي درمديريت–قد،چهره،حركات دست و)...
-2زمينه هاي فرهنگي مانند تحصيالت و تجربيات
-3هوش
-4شخصيت
-5خصوصيات كاري (پشت كار ،دانش،ابداع،ابتكار)
-خصوصيات اجتماعي (مانند پايگاه اجتماعي،اقتصادي وسياس ي) 6
Slide 83
نظريه هاي رفتاري رهبري
ساختار اوليه حداكثر
مالحظات انساني حداقل
حداكثر
ساختار اوليه حداقل
مالحظات انساني حداقل
ساختار اوليه
مالحظات انساني
Initiatingدراين تحقيقات رفتاررهبررابه دوبعدتقسيم كرده اند،ابتكارعمل( تحقيقات اوهايو:
).بعبارت ديگرمفاهيمي چون ساختاراوليه )Considerationومراعات افراد(Structure
ومالحظات انساني را در نظرگرفته اند .
ابتكارعمل يعني يك رهبربراي رسيدن به هدفها،نقشهايي كه خود وزيردستانش بايدايفاكنندرا به
نحواحسن تعيين وارائه نمايد.اين امرشامل سازماندهي كارها وتعيين روابط سازماني
مصراست كه ميگردد.دراينجارهبرانتظاردارد كه كاركنان استانداردهاي مشخص ي رارعايت كنند و
كارها طبق جدول زمانبندي صورت گيرد.
رهبري كه درسازمان رعايت حال ديگران راميكند،تالش ميكندكه بين خود وزيردستان احترام واعتماد
متقابل بوجودآورد.او به نظرها،عقايد و احساسات آنها احترام گذاشته وميكوشدتارفاه ورضايت
آنهاراتامين نمايد.اودرحل مسائل به زيردستان كمك نموده ورفتاري دوستانه وصميمي دارد .
حداكثر
نتايج تحقيقات دانشگاه اوهايومويد
ساختار
ساختار اوليه حداكثر
حداقلزنظرابتكارعمل و
اوليه كه ا
اينسترهبراني
مالحظات انساني حداكثر مالحظات انساني حداكثر
يردستان نمرات بااليي
رعايت حال ز
دارندعملكرد خوبي خواهند داشت .
حداقل
Slide 84
شبكه مديريت
مديريت راارائه نمودند
كه بليك و موتن بر اساس تحقيقات دانشگاه اوهايو وميشيگان ،نظريه شبكه
ُ
يك بعد آن توجه به افراد وبعد ديگرآن توجه به توليد است.روي هرمحور نه وضعيت
گران فوق بر اساس پژوهش وجودداردكه درمجموع يك مديرميتواند81سبك رهبري داشته باشد.
نتايج تحقيق خود اذعان ميدارند مديراني كه از نظر رفتاردر وضع 9-9قرار ميگيرند بهترين
عملكردرا دارند وبرعكس،آنهاييكه دروضع 1-1،9-1يا 1-9قرارميگيرند،عملكردبسيارپاييني
دارند.البته هيچ مدرك مستندي وجودنداردكه شيوه مديريت 9-9براي همه شرايط مختلف بهترين
شيوه باشد.
1-9
9-9
كارمند گرايي
الگوي :1-1دراين حالت كه بيانگر مديريت ضعيفي است حداقل
تالش براي انجام كاروحفظ نيروي انساني در سازمان مي شود
.در اينجا مديران فقط روزمرگي مي كنند و به رشد و تكامل
سازمان اهميتي نمي دهند
الگوي :1-9در اينجا مديران به تامين نيازهاي كاركنان حداكثر توجه
را داشته وبه ساختن محيطي دوستانه وبهبود روابط ميان
افراد توجه دارندوكمتر به توليدومسائل آن ميپردازند.
الگوي :9-9دراين حالت حداكثر توجه به سامانه توليد و رضايت
كاركنان مي شود افراد خود را در مقابل سازمان متعهد و
شريك مي دانند و روابط آنها با سامانه بر پايه اعتماد و
احترام متقابل است.
الگوي :9-1در اين حالت توجه مديران به توليد و كارايي است وبه
مسائل انساني كمتر توجه مي نمايند.
الگوي :5-5دراين حالت سبك ميانه انتخاب شده وتعادل بين
توجه به توليد و نگهداري نيروي انساني وروحيه كاركنان
درحدرضايتبخش مد نظرقرارميگيرد.
حداكثر
5-5
1-1
9-1
حداكثر
توليد گرايي
حداقل
Slide 85
نظريه وضعي هرس ي وبالنچارد
درنظريه رهبري وضعي زيردستان(يا پيروان)رهبرمورد توجه قرارمي گيرند.ازنظراين دو پژوهشگردرجه رشد
يابلوغ پيروان تعيين كننده سبك يا شيوه رهبري فرداست.بلوغ فرد يعني توانايي وتمايل فردبه قبول
مسئوليت نسبت به هدايت ورفتارخويش.توانايي(يا بلوغ كاري)يعني دانش،تجربه،مهارت وآگاهي
فرددرانجام كارخاص وتمايل(يابلوغ رواني) يعني ميزان وجوداطمينان ،تعهد وانگيزش درشخص براي
انجام يك كارخاص.دراينجا فردبه تشويق وترغيب خارجي نيازنداشته ومشوقهاي دروني اوراكفايت مي
كند.
ازاين منظرچهارمرحله بلوغ درافراد وجود دارد:
دراين مرحله افرادنه توانايي انجام كاري رادارندونه مايلندكه مسئوليت R1 :مرحله اول
انجام كاري را برعهده بگيرند.
دراين مرحله افراد توانايي انجام كارهاراندارندولي تمايل در قبول R2 :مرحله دوم
مسئوليت دارند.آنها محركها وانگيزه هاي قوي دارند ولي مهارت الزم براي انجام
كارندارند.
دراين مرحله افرادتوانايي انجام كاررادارندولي نميخواهندآنچه راكه R3 :مرحله سوم
رهبرميگويدانجام دهند.
:دراين مرحله افرادهم توانائيهاي الزم رادارندوهم مايلندآنچه راكه ازآنها R4مرحله چهارم
خواسته شده انجام دهند.
Slide 86
مطابق بامراحل بلوغ فوق،چهارسبك رهبري
پيشنهاد ميكنند :
آمادگي زيردستان (پيروان)
R1
R2
R3
R4
نا توان
و
بي عالقه
نا توان
ولي
عالقه مند
توانمند
ولي
بي عالقه
توانمند
و
با عالقه
رفتار رابطه گرا
دستوري(طرفداركاروبي توجه به
وروي رهبرنقش زيردستان راتعيين نموده
اوبه .دستورالعملها تاكيدزياد ميكند
چگونه افرادميگويد،چه وقت ودركجا،
وچكاري بايدانجام دهند.
هدايت از سوي رهبر هدايت از سوي زير دستان
متقاعدكننده(طرفداركاروكارمند)
سبك رهبري مديرباتوجه به سطح آمادگي
رهبردستورالعملهاي مربوط به كارها
وبخشنامه هاي مربوط به حمايت از
زيردستان
كاركنان راصادرميكند.
مشاركتي(طرفداركارمندوبي توجه به كار)
S3
S2
گيري
اودرتصميم
رهبروپيروان
مشاركتي
متقاعد كننده
ميكنندويك سامانه ارتباطي مشاركت
بوجودميآيد .قوي
تفويض ي(بي توجه به كاروكارمند)
دررابطه باكارودرزمينه حمايت از
S4
S1
يا
دستورالعمل
كاركنان،رهبرهيچ
بخشنامه اي صادر نمي كند.
تفويضي
دستوري
رفتار وظيفه اي
كارمند)
Slide 87
)STYLE OF LEADERسبك رهبري (
3
2
1
دستورات را دقيق بيان ميكند
كارها را از نزديك سرپرستي ميكند
Provide specific
instructions
And closely supervise
performance
4
Turn over
responsibility for
decisions
and implementation
مسئوليت تصميم گيري
و اجرا امور را تفويض مي كند
R1
تنبيه
تشويق
رابطه
قدرت تخصص ي
قدرت اطالعاتي
قدرت مرجع
قدرت قانوني(مشروع)
قدرت رابطه
R3
R4
مرجع
قانوني
آمادگي حداكثر
قدرت تشويق
رفتار وظيفه اي
R2
رفتار رابطه گرا
Share ideas and
Explain decisions
facilitate in making and provide opportunity
decisions
for clarification
ديدگاههاي زيردستان را
تصميمهارا توضيح ميدهدوفرصت
به مشاركت گذاشته وتصميم گيري
انجام كاربه افراد ميدهد
را تسهيل ميكند
پايگاه قدرت و سطح آمادگي كاركنان
هرس ي وبالنچارد معتقدندبين سطح
آمادگي افرادوگروههاوپايگاه قدرت
ايشان رابطه اي مستقيم وجوددارد.
تخصص
اطالعات
قدرت تنبيه
آمادگي حداقل
Slide 88
رهبري موفق درمقابل رهبري موثر
كوشش براي نفوذ دررفتاراشخاص،اقدام به رهبري نام دارد.پاسخ به اين اقدام رهبري
ميتواند موفق يا نا موفق باشد.
دررابطه را Aنفوذكندتاكارمشخص ي صورت گيرد.كوشش BميكوشددرفردAفرض كنيدمدير
ناموفق بحساب موفق به انجامش ميشود(برروي يك طيف)موفق ياBبامقدار كاري كه
ميآوريم.
اينجااعمال تا باشدA.منطبق باخواسته هايBموفق باشدوعكس العملAفرض كنيدرهبري
ايجاد نفرت Bتطبيق نكندودرBباانتظارات Aرهبري موفق بوده است.اما اگر شيوه رهبري
كارانجام دهد،درآنصورت ميتوانيم Aتنها بخاطرقدرت مقام Bوناراحتي وبغض وكينه كندو
كاررابااشتياق وعالقه انجام Bموفق بوده ولي موثرنبوده است امااگرAبگوييم كه
راهم داراي قدرت مقام ميدانيم وهم داراي قدرت Aدهد،انوقت است كه ما
احترام قائل است ومايل به همكاري بااوست A.برايBشخص ي.
موثر
موفق
غير موثر
زنجيره رهبري موثر و موفق
رفتار حاصله
نا موفق
اقدام به رهبري
B
A
Slide 89
چه چيزي اثربخش ي سازمان راتعيين مي كند
مهمترين جنبه اثربخش ي،ارتباط آن باكل سازمان است.توجه مانبايدتنهابه بازده اقدام خاص ي دركاررهبري مدير باشد،بلكه به
سه متغييررادراثربخش ي سازمان موثربودن واحد سازماني درطول معيني اززمان ّتوجه داشته باشيم.رنسيس ليكرت
شناسايي كرده است :علي،ميانجي،ونتيجه نهايي يا بازدهي .
ّ
ي
اين متغيرها ميگذارند متغيرهاي علي :عناصر كه درجريان پيشرفتهاي داخلي سازمان ونتايج آن تاثير
تفويض نمايد .همان متغيرهاي مستقلي هستند كه مديريت ياسازمان ميتواند آنهاراتبديل و
ّ
،متغيرهاي متغيرهاي علي برروي متغيرهاي ميانجي تاثيرميگذارند.طبق نظرليكرت ّ متغيرهاي ميانجي
ميانجي نماينده شرايط جاري حاالت دروني يك سازمان ميباشند.درواقع متغيرهاي علي درمتغيرهاي
ميانجي متجلي ميشوند.
متغيرهاي وابسته كه منعكس كننده نتايج سازمان ميباشند متغيرهاي بازدهي يا نتيجه نهايي
متغيرهاي بازدهي
توليد (بازدهي)
هزينه ها
فروشها
درآمدها
ميزان استخدام نسبت
به اخراج واستعفاء وغيره
متغيرهاي ميانجي
تعهد به اهداف
انگيزش وروحيه اعضاء
مهارت دررهبري ،
ارتباطات ،
حل اختالفات،تصميم گيري
مشكل گشايي وغيره
ّ
متغيرهاي علي
استراتژيهاي رهبري
مهارتها وروشها
تصميم گيريهاي مديريت
فلسفه،اهداف،خط مشيها و
ساختارسازماني
تكنولوژي وغيره
Slide 90
مشكل پيچيده سازماني
ّ
متغيرهاي علي بيشترين سهم رادربوجودآوردن وضع ياسطح متغيرهاي ميانجي دارندوبنوبه خود
درمتغيرهاي نتيجه نهايي تاثيرميگذارند.
متغيرهاي ميانجي به ساختن وتكميل سازمان توجه ميكنندواهداف درازمدت بحساب مي آيند.اين همان
جزواثربخش ي است كه بسياري ازمديران آنرا ناديده ميگيرند.زيرااين بخش هم به توانايي درازمدت
وهم به اجراي كوتاه مدت تكيه ميكند.دليل اين اشتباه نظري راميتوان فهميد:بسياري ازمديران
تنهابراساس متغيرهاي بازده كوتاه مدت ترغيب ميشوند
يكي ازمشكالت مهم درصنعت امروز،كمبود مديران موثراست.بنابراين اگرمديري“توليد گرا”از آب
درآيد،بعيدنيست كه ظرف شش ماه تا يكسال بتواندمدارج ترقي رابپيمايد.اساس ارتقاي مديريت
سطح باالمعموال بازدهي كوتاه مدت است.مديران ميكوشندكه به سطح باالي توليد برسندولذا بيش
ازحدبرمسئله تكليف تاكيددارندوبرهمه فشاروارد ميآورند.
مديري كه برهمه فشارميآوردودركوتاه مدت استعداد توليدي خود را نشان ميدهد،پيش ازآنكه جنبه هاي
مزاحم متغيرهاي ميانجي اش سربرسند،مقامش ترقي ميكند.بنابراين مديران بسيار سختگير،زودتر
ترقي ميكنند .
مشكل واقعي گريبانگير مدير بعدي ميشود.پايين آمدن شديدروحيه وانگيزش،به كاهش توليد مي
انجامد.وتحقيقات نشان ميدهدكه دوباره سازي متغيرهاي ميانجي درسازماني كوچك يك تا سه سال
ودرسازماني بزرگ تاهفت سال طول ميكشد.
ناگفته نماند،باآنكه اندازه گيري متغيرهاي ميانجي آسان نيست ولي نبايدآنهارادرتعيين اثربخش ي سازماني
ازنظردور داشت.
Slide 91
وحدت اهداف و اثربخش ي
4
محدوده اي كه درآن افرادوگروهها تصوركنند اهدافشان ازطريق هدفهاي
هرچه بتوان سازمان تامين ميگردد،سطح تلفيق اهداف گفته ميشود
اهداف افرادرابه اهداف سازمان نزديك كرد،كار سازمان عاليترخواهد
بود.
يكي ازروشهاي پل دن برروي شكافي كه ميان اهداف افرادو سا ماناهداف سازمان
ز
ز
ودرپيروان وجوددارداينست كه رهبران موثرنوعي صداقت در خود
خودبوجودآورند.انجام اينكاراينگونه است كه رهبر نقش سخنگويي
بانفوذبين پيروان ومديريت باالرا بازي ميكند.
3
1
2
اهداف سازمان
ميزان حصول
اهداف سازمان
اهداف سازمان
ميزان حصول
ميزان حصول
خسارت
Slide 92
موفقيت مديران با پنج تعهد -مک کنزی
مک کنزی معتقد است که مديران برای آنکه در
کارشان ممتازباشند به پنج چيزبايد متعهد باشند:
-1تعهد نسبت به مشتری
-2تعهد نسبت به سازمان و مديريت آن
-3تعهد نسبت به خود درمقام مدير
-4تعهد نسبت به کارکنان
-5تعهد نسبت به وظايف
Slide 93
تعهد نسبت به مشتری
از طريق تعهد درونی و بيرونی
ارائه خدمت :بطورمستمروآگاهانه وقف نيازمشتری شدن.برای اينکارشناسايی
فوری نيازهای مشتری و تامين ان وحل بموقع مشکالت ضروريست.
اهميت قائل شدن برای مشتری :شناساندن کامل مشتری به کسانيکه بطور
عملی به مشتری خدمتی عرضه می کنند.
مديران به روشهای ذيل برای مشتری ايجاد اهميت می کنند:
-1ابالغ صريح اهميت مشتری به کارمندان
-2رفتار مشتری بعنوان کسيکه در راس اولويتهاست
-3منع اظهارات مخرب درمورد کسانيکه ازخدمات يا
فرآورده های گروه کاری آنان استفاده می کنند.
Slide 94
تعهد نسبت به سازمان
مدير به سه روش تعهد خود به سازمان را عملی می سازد:
-1خوشنام کردن سازمان
-2حمايت ازمديريت رده باال
-3عمل کردن براساس ارزشهای سازمان
تعهد نسبت به خود
-1نشان دادن خود مختاری
-2مقام خودرا بعنوان مديرتثبيت کردن
-3قبول انتقاد سازنده
Slide 95
تعهد نسبت به کارکنان
-1نشان دادن عالقمندی مثبت و بازشناسی
-2دادن بازخورد پيشرفتی
-3ترغيب ديده های نوآورانه
تعهد نسبت به وظيفه
-1هدف اصلی را حفظ ميکند :ماموريت کلی سازمان را می شناسد وازآن حمايت ميکند-هدفهای
فرد را به هدفهای سازمانی بزرگتر گره ميزند-همه حواس خود رامعطوف چيزی ميکند که از
همه مهمتر است
-2سادگی آنرا حفظ ميکند :سادگی کار تا جاييکه درک واجرا گردد حفظ ميشود-کاررابه اجزای
قابل حصول تقسيم ميکند-از کوششهايی که برای ساده کردن روشها صورت ميگيرد تشويق بعمل
می آورد-از پيچيدگيهای غيرالزم اجتناب ميکند
-3عمل گرا است :احساس مثبت در مورد انجام به موقع کارها القا ميکند-براهميت پيشرفت
روزانه تاکيد دارد-همه حواس خود را متوجه انجام کار در مهلت مقرر ميکند.
-4برای وظيفه ايجاد اهميت ميکند :اهميت کار را دست کم نميگيرد -يشنهادات درمورد پيشرفت
بخشيدن به بهره وری را تشويق ميکند.
Slide 96
PRICEمديريت عملکرد بر مبنای سامانه
)= شناسايی دقيق کردن P( Pinpoint
)= ثبت کردنR( Record
)=دخالت دادنI( Involve
آموزش=(Coach) C
) = ارزيابی کردنE(Evaluating
Slide 97
ارتباط موثر
همه مدارك وشواهد نشان ميدهندكه مهارتهاي ارتباط شفاهي نه تنها دربدست
آوردن شغل بلكه براي اجراي اثربخش آن اهميت دارد.
مديران كارگزيني اذعان داشته اند كه Personnelبراساس تحقيقات مجله
مهارتهاي نوشتاري وشفاهي افرادمهمترين عامل دراستخدام نيروهايشان
بوده است .
اين واقعيت است كه مابيشتروقت روزانه خودراصرف ارتباطات كالمي
ميكنيم.براساس تحقيق رالف نيكولزولئونارداستيونس اوقات روزانه افرادبه
شكل ذيل سپري ميگردد:
گوش دادن42درصدازوقت روزانه
74درصد
حرف زدن32درصدازوقت روزانه
خواندن15درصدازوقت روزانه
26درصد
نوشتن11درصدازوقت روزانه
Slide 98
افرادبايد توانايي خودرادربرقراري ارتباط بشكلي اثربخش پيشرفت دهند• .
ونحوه بيان آنهاگوش مديران براي ارتباط موثر،نه تنهابايدبه كلمات •
كنند،بلكه بايد به نشانه هاي غيركالمي توجه نمايند.
اثربخش ي ارتباط به شكلهاي پيام مربوط ميشود:
واژه ها()Words
لغت – زبان – عبارت – ساختارجمله – وضوح جمله
پيرامون زبان ()Para Language
سرعت گفتار– طرز بيان – لحن ريتم (آهنگ) – قدرت صدا
رفتارغيركالمي(:)Non verbal
حركات سرودست – حاالت صورت – ارتباط نگاه – زبان اندام – طرز ايستادن يا
نشستن .
Slide 99
JOHARI WINDOWپنجره جوهري
براساس نظر( )Joseph Loft &Harry Inghamشخصيت رهبري برابراست با درك خودبه
اضافه درك ديگران .طبق اين الگورهبران رفتارها وگرايشهايي دارندكه خودازآن بااطالع
هستند.بعالوه جزيي ازشخصيت رهبرنيزوجودداردكه براي خود ناشناخته است.بعبارت
ديگردربعض ي مواردرهبران نميدانندچگونه با ديگران برخورد ميكنند.ممكن است پيروان آنان
بازخوردي ارائه نكرده باشندويا رهبري به اندازه كافي هوشيارنباشدكه بازخوردهاي كالمي
وغيركالمي را فراگيرد.
Unknown to Self
نا شناخته براي خود
known to Self
شناخته شده براي خود
BLIND
كور
PUBLIC
عمومي
UNKNOWN
ناشناخته
PRIVATIVE
خصوص ي
Know to others
شناخته شده براي ديگران
Unknown to others
نا شناخته براي ديگران
Slide 100
EFFECT OF FEEDBACK ON THE JOHARI WINDOW
تاثير بازخورد بر روي پنجره جوهري
Feedbackبازخورد
Unknown to
Self
ناشناخته براي خود
known to Self
شناخته شده براي خود
BLIND
كور
PUBLIC
عمومي
UNKNOWN
نا شناخته
PRIVATIVE
خصوص ي
Know to others
شناخته شده براي ديگران
Unknown to others
ناشناخته براي ديگران
Slide 101
EFFECT OF FEEDBACK AND DISCLOSURE ON THE JOHARI
WINDOW
تاثيربازخوردوافشاگري برروي پنجره جوهري
افشا گريDisclosure
بازخوردFeedback
Know to others
شناخته شده براي ديگران
known to Self
شناخته شده براي خود
Unknown to
Self
ناشناخته براي
خود
PUBLIC
عمومي
BLIND
كور
PRIVATIVE
خصوص ي
UN
KNOWN
ناشناخته
Unknown to others
ناشناخته براي ديگران
Slide 102
SELF- PERCEPTION AND OTHER PERCEPTION
درك از خود و درك ديگران
known to Self
Know to others
Unknown to others
PUBLIC
Unknown to Self
BLIND
PRIVATIVE UNKNOWN
SELF PERCEPTION
LEAD Self
)ادراك از خود(رهبري خود
STYLE Other’s
PERCEPTIONS
LEAD Other
شيوه رهبري
) (ادراك ديگران
Slide 103
PUBLIC ARENA WHEN THERE IS A LARGE DISCREPANCY
وقتي كه اختالف زياد است-ناحيه عمومي
Disclosure
Feedback
known
to Self
Know to others
PUBLIC
Unknown to
others
PRIVATE
ARENA
Unknown to Self
BLIND
UNKNOWN
Slide 104
PUBLIC ARENA WHEN THERE IS A SMALL DISCREPANCY
وقتي كه اختالف كم است-ناحيه عمومي
Feedback
known to Self
Disclosure
Know to
others
Unknown to
others
PUBLIC ARENA
Unkno
wn to
Self
بسم هللا الرحمن الرحیم
رفتار سازماني
Behavior
Organizational
Slide 2
فهرست
بخش اول :مباني رفتار سازماني
بخش دوم :رفتار فردي
بخش سوم :رفتار گروهي
Slide 3
بخش اول
رفتار سازماني مباني
Slide 4
مقدمه رفتار سازماني
امروزه ديگر مطمئن هستيم كه موفقيت سازمان مستقيما به
استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدير موفق مديري
است كه بتواند به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آنها را
بكار گيرد.
براي اين منظور مدير بايد يكسري مهارت و توانايي را داشته باشد
كه در مبحث رفتار سازماني به آنها پرداخته ميشود.
Slide 5
مديران به چيزي نياز دارند كه بتوانند هم از رفتار مشهود و هم از رفتار
نامشهود و پنهان كارگر
و كارمند و آنچه كه در درون آنها مي گذرد پي ببرند.
مديران به آن نياز دارند كه بدانند ،اگر در صورت و ظاهر افراد عدم
رضايتي نمي بينند
دليل آن نيست كه در درون آنها بغض و كينه نسبت به آنها وجود ندارد.
بنابراين كارايي يك مدير به اين بستگي دارد كه هم از جنبه هاي فني شغلش
آگاهي داشته باشد و هم
از مهارتهاي انساني مطلع باشد.
Slide 6
تاثير انگيزش بر عملكرد افراد
ويليام جيمز استاد دانشگاه هاروارد در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد كه كاركنان
روزمزد براي آنكه كارشان را داشته باشند بعبارت ديگر براي آنكه اخراج نشوند كافيست
كه 20تا 30درصد ظرفيت كاري خودرابه كاراندازند.
مطالعات او نشان داد كه اگر كاركنان به نحو شايسته انگيخته شوند كارايي شان به 80تا
90درصد خواهد رسيد.
كارمند
فضايي كه تحت تاثير
انگيزش قرار گرفته
80تا 90درصد
20تا 30درصد
درصد توانايي
فرد
Slide 7
تعريف رفتار سازماني
رشته مطالعاتي Organizational Behaviorرفتار سازماني
است كه تاثيرافراد،گروههاوساختارسازماني را بررفتاركاركنان
مورد مطالعه قرارداده وهدفش باال بردن مهارتهاي مديران
براي شناخت علل،پيش بيني و تغيير رفتار افراد در سازمان
است.
بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست ازمطالعه منظم (سامانه
اتيك)اعمال ورفتاري كه مردم درسازمان از خود نشان
ميدهند.
Slide 8
خرده سامانه هاي سازمان وتاثيرمتقابل آنها
خرده سامانه هاي مربوط به سازمان
سازمانها ،سامانه هاي اجتماعي هستند كه از چند
خرده سامانه درتعامل باهم تشكيل شده اند.
-1تاكيد خرده سامانه اداري و تشكيالتي بر قدرت و
خرده سامانه
خرده سامانه
مسئوليت درون سازماني است.
ي
ادار -تشكيالتي
اقتصادي-فني
-2خرده سامانه اطالعاتي –تصميمگيري بر تصميمهاي
مهم و نيازهاي اطالعاتي تاكيد دارد.
هدفها
-3سامانه فني واقتصادي تاكيدش بركارو فعاليتي
است كه بايددرچارچوب هدف سازمان انجام شود.
خرده سامانه
خرده سامانه
بر ايجاد انگيزه -4سامانه اجتماعي وانساني تاكيدش انساني-اجتماعي
اطالعاتي-تصميمگيري
وترغيب كاركنان وهدايت آنها است
نكته مهم در اينجا اين است كه در چارچوب نظريه سامانه ها ،تغيير در يك سامانه فرعي باعث
تغيير در ديگر قسمتهاي سامانه كلي مي شود.مفهوم اين عبارت آن است كه سازمان نبايد در مدت طوالني
به بهاي از دست دادن يك خرده سامانه ،بر اهميت خرده سامانه ديگري تاكيد كند.
Slide 9
نقش هاي مديريتي ازديدگاه آديزس
براي اداره كردن سازمان مدير به چهار نقش نياز دارد:
):ازمدير در نقش توليد انتظار ميرود كه به اهداف كاري خود -1Producingنقش توليدي (
برسد.براي اين كارهم الزم است كه درحرفه خود دانش ومهارت الزم را داشته باشد.چه اينكار
بازاريابي ،مهندس ي يا حسابداري باشد،چه هركار ديگري(.اين نقش باخرده سامانه فني و اقتصادي
در ارتباط است)
):از مدير در نقش اجرايي انتظار ميرود كه -2Implementingنقش اجرا يي يا وظيفه اداره كردن(
به انجام وظايف مديريتي بپردازد.مدير بايد بتواندافرادي راكه بااوكارمي كنند اداره نموده ودقت
كند كه اين افراد مولد باشند.در اين كار نقش مديران برنامه ريزي ،هماهنگي ،كنترل و انظباط
بخشيدن است(.اين نقش با خرده سامانه اداري وتشكيالتي ارتباط دارد)
):در اين نقش از مديرانتظار ميرود كه با توجه به تحوالت -3Innovatingنقش نو آوري وخالقيت (
محيطي با نوآوري اهداف سازماني ونظامهاي كاري را تغيير دهد(.اين نقش با خرده سامانه
اطالعاتي – تصميم گيري در ارتباط است)
):دراين نقش مدير بايد همه سازمان را در پي اهداف -4Integratingنقش تلفيق ويكپارچه نمودن (
اينجا مديراهداف فردي رابا اهداف گروهي ،ريسك فردي
واستراتژيهاي سازمان متحدكند.در ً
راباريسك گروهي هماهنگ كرده ونتيجتاسازماندهي فردي رابه سازماندهي گروهي تبديل ميكند.اين
كارالبته كس ي را ميخواهدكه دربرابر نيازهاي مردم حساس باشد(.اين نقش با خرده سامانه
انساني -اجتماعي مرتبط است)
Slide 10
نگاهي بر نگرش نظام مند
تعريف سامانه:
مجموعه اي است از اجزاء به هم مرتبط كه با يكديگر در تعامل بوده و هدف خاص ي را
دنبال مي كنند.
خرده
سامانه
اجزاء سامانه :
خرده
سامانه
خرده
سامانه
ورودي
فرايند
خروجي
بازخورد
محيط
سامانه
خرده
سامانه
خروجي
فرايند
بازخورد
خرده
سامانه
ورودي
•
•
•
•
•
Slide 11
نگرش نظام مند
ورودي:آن چيزيست كه وارد سامانه شده وفعاليت آنراامكان پذير •
ميسازد.
فرايند:وروديهادرفرايند مورد تغييروتحول قرارميگيردكه ما حصل •
آن خروجي است كه به محيط بر ميگردد.
خروجي:سامانه ماحصل تغييراتي را كه برروي وروديها بوجود •
ميآورد به شكل خروجي (كاال يا خدمات ) به محيط ارائه ميكند.
بازخورد:خروجيهاي سامانه وقتي واردمحيط ميشوند،بازتابهايي •
دارند كه به خود سامانه بر ميگردد.
محيط:پديده ايست كه تحت كنترل سامانه نيست ولي برعملكرد آن •
كه رفتار سامانه متاثرازآن اثرميگذارد.اين تاثيربايد به حدي باشد
باشد.
Slide 12
ويژگي سامانههاي باز:
كليت ياهم افزايي:كل سامانه خصوصيتي داردكه هر يك ازاجزاء به تنهايي ندارد.ارتباط •
متقابل و نظم وهدفي كه اجزاءكنارهم دارنداين خصوصيت كلي را براي سامانه بوجود
ميآورند.
همبستگي بين اجزاء:هرجزء درسامانه بنحوي باسايراجزاء مرتبط است .بخاطرهمين •
همبستگي اگريكي ازاجزاء سامانه دچاراختالل گردد ساير اجزاء از آن متاثر ميشوند.
تناسب بين اجزاء :بين اجزاء هرسامانه تناسب وسنخيت وجود دارد • .
گرايش به فنا:سامانههابخاطرتماسشان بامحيط مستهلك وپيرميشوند .آنتروپي به معني •
تمايل به پيري و بي نظمي است.
گرايش به تعادل:تعادل الزمه وجود يك سامانه است.اين تعادل ازهماهنگي ميان اجزاء •
يك سامانه با سامانههاي فرعي بوجود ميآيد.اگر بين اجزاء سامانه هماهنگي نباشد ،
سامانه قادربه ادامه حيات نيست.
سلسله مراتب:درسامانهها نوعي نظم سلسله مراتبي ازنظرساختاري وعملكردي وجود •
وجود داردبنحويكه دردرون هرسامانه يك سامانه كوچكتروجود دارد كه در نهايت به
يك سامانه كوچك ساده ختم ميشود.
Slide 13
نقشهاي مديريت براساس نظرمينتزبرگ
نقشهای ارتباطی •
-1مقام تشريفاتی -2رهبری -3رابط
نقشهای اطالعاتی •
-1گردآوری اطالعات -2اطالع رسانی -3سخنگوی گروه
نقشهای تصميم گيری •
-1کارآفرينی(خالقيت و نوآوری) -2حل کننده مسائل
- 3تخصيص دهنده منابع -4چانه زنی و مذاکره
Slide 14
مهارتهاي مديريت
مديران بايد از سه Robert .l. Katzبه اعتقاد رابرت ال كاتز •
مهارت برخوردار باشند:
مهارت فني• :
عبارتست ازتوانايي استفاده ازروشها ،فنون،تكنيكها ودانش يك رشته خاص
جراحي و ، ...مثل آهنگري،جوشكاري ،حسابداري
مهارت انساني • :
عبارتست از توانايي درك آدمها وشناخت آنها و ويژگيهاي اخالقيشان و توانايي
ايجاد انگيزه درآنها
مهارت مفهومي• :
عبارتست از توانايي مديردراداره كردن افرادوهماهنگ ومنسجم نمودن
فعاليتهاي آنهاست.براي اينكارالزم است مدير سازمان را در قالب يك
مجموعه كه اجزاي آنرا به هم مرتبط ببيند.
Slide 15
عوامل موثر در يك سامانه اجتماعي
جرج س ي هومانز معتقداست كه درهرسامانه اجتماعي سه عامل وجود دارد:
-1فعاليتها:وظايفي كه مردم اجرا ميكنند
-2كنشهاي متقابل:رفتارهايي كه بين مردم وگروهها صورت ميگيرد
-3حاالت عاطفي:گرايشهايي كه ميان افرادوگروهها بوجود ميآيند.
هرسازماني كه بخواهدپا برجابماندبه فعاليتها،
كنشهاي متقابل وحاالت عاطفي معيني نيازدارد.
فعاليتها
هرتغييردريكي ازاين سه عامل باعث بوجود
مدن تغييراتي درحاالت
كنشهاي
شد .آ
دوعامل ديگرخواهد
عاطفي
متقابل
Slide 16
رفتار سازماني بدنبال دادن چه دانش ي به مديران است؟
درك رفتارگذشته افراد:چراافراداينگونه رفتارميكنند؟چه چيزي باعث •
ميشود كه اينگونه اعمال يارفتارهايي راازخودنشان دهند؟چه چيزي
الگوهاي رفتار افراد يا گروهها بوجود ميآورد؟
پيش بيني رفتار آينده:افراد در آينده چطور رفتار ميكنند؟ •
ميتوان چطور كه باعث تغيير،هدايت وكنترل رفتارميشود :شناخت عواملي •
رفتار افرادراتغييرجهت دادوكنترل كرد.
نبايدفراموش كردكه دومهارت اولي طبعن انفعالي است .فهميدن و پيش بيني
كردن به دخالت افراد ديگرنيازندارد.ولي جهت بخش ي ،تغيير وكنترل رفتار
افراد كليد رسيدن به اهداف سازماني است.
Slide 17
ِ ابزار مديريت
براي هركاري وسيله مناسب الزمست.مثلن چكش براي كوبيدن ميخ ،چاقو
براي بريدن ،آچاربراي بستن پيچ و........
براي مديريت هم ابزارهاي مفيد زيادي تهيه شده اما ما بايد بدانيم كه اين
ابزارها براي چه كاري ساخته شده اند ومهمتراينكه بدانيم چه كارهايي از
انها برمي آيد و چه كارهايي برنمي ايد؟ما بايد فرق آنها را درك كرده
واستفاده موثر از آنها را بدانيم.
چند نكته را فراموش نكنيد:
در رفتار سازماني و ارتباط با افراد لحظه به لحظه بايد معقوالنه و حساب شده ◄
رفتار كنيد .چون هر حرف و حركت و عمل شما براي ديگران معني دارو اثر گذار
است.
در حيطه علوم رفتاري و مديريتي چيزي به نام قوانين و مقررات جامع وجود ◄
ندارد.و چيزي به نام اصول مديريت جز در كتابهايي به اين نام وجود خارجي ندارد.
در انجام اموخته هاي جديد طبيعي است كه در ابتدا خطا كنيد مثل انجام هر ◄
فعاليت جديدي .بنابراين دلسرد نشويد.
Slide 18
سه حيطه مطالعاتي رفتارسازماني
رفتارفرد (انگيزش،شخصيت ،ادراك و• )...
رفتارگروه (پويايي گروه،تعارض و• )...
رفتارسازماني (فرهنگ سازماني،مديريت تغييروبهبود و •
بازسازي سازمان و)...
با اين وجود سطح مورد مطالعه در رفتار سازماني بطور كلي خرد نگر است
رفتارسازمان
رفتارگروه
رفتارفرد
Slide 19
سطوح تغييردرافراد
حداكثر
رفتار گروهي
رفتار فردي
مشكل
نگرشها
دانش
حداقل
طوالني
زمان طوالني
كوتاه
Slide 20
بخش دوم
رفتار فردي
Slide 21
عوامل موثر در رفتار فردي
ويژگي شخص ي
توانايي
شخصيت
يادگيري
ادراك
ارزشها و نگرشها
انگيزش
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Slide 22
ويژگي شخص ي (بيوگرافي) 1.
سن a.
جنس b.
.وضعيت تاهلc
وابستگان •
سابقه خدمت a.
Slide 23
توانايي 2.
توانايي يعني توان فرد در انجام كارهايي كه در يك پست سازماني بايد انجام
شود.
ُ
توانايي افراد دو بعد دارد :
توانايي هوش ي (ذهني)• :
استعداد عددي ،درك كالمي ،سرعت ادراكي ،استدالل قياس ي .
توانايي جسمي (فيزيكي)• :
نيروي عضالني ،زورمندي ،توانايي در سرعت و حركت ،هماهنگي و حفظ
تعادل و استقامت بدن .
Slide 24
شخصيت 3.
افراددرمقابل انگيزه ها ونيازهاي خاص پاسخهاي خاص ي راازخود نشان
مجموعه عادتهاي ميدهندواين امربا گذشت زمان تبديل به عادت ميشود.
افرادراشكل ميدهد .رفتاري،شخصيت
بنابراين شخصيت عبارتست از:
) (A، B، Cعادت رفتاري مجموعه عادتهاي
به اعتقاد رابينز :
شخصيت مجموعه راههايي است كه يك نفربدان وسيله دربرابرديگران
ازخودواكنش نشان ميدهد يا روابط متقابل ايجاد ميكند.
Slide 25
عوامل تعيين كننده شخصيت
وراثت :
عواملي كه در زمان تشكيل جنين بوجود ميآيد ،شكل فيزيكي انسان،تركيب ماهيچه
كه ها،عضالت،جنسيت،شكل صورت،سالمت جسمي و ..ازجمله خصوصيياتي است
معمولن متاثرازوجود پدرومادرهستند.
محيط :
از جمله عواملي است كه درتشكيل شخصيت موثرميباشند وعبارتند از :فرهنگي كه
شخص درآن بزرگ ميشود-هنجارهاي موجود ميان اعضاي خانواده-دوستان-گروههاي
اجتماعي وسايرعوامل با نفوذ كه فردآنها را تجربه ميكند
موقعيت يا وضعيت :
خواستها وگرايشهاي افراد درموقعيتها ووضعيتهاي مختلف با يكديگر متفاوتند .لذا افراد
درهرموقعيتي جنبه خاص ي ازشخصيت خودراابرازمينمايند.
Slide 26
يادگيري 4.
اگر كس ي بخواهد رفتاري را پيش بيني وآنرا توجيه كند ،بايد شيوه يادگيري را درك نمايد
ً
هرنوع تغييردررفتار(بصورت نسبتا دائمي) كه درنتيجه تجربه رخ دهدرا
يادگيري ميگوييم.
از تعريف فوق چنين استنباط مي شود كه :
اولن -يادگيري مستلزم تغييراست.ازنظرسازماني امكان دارد اين
تغييرخوب يا بد باشد.
ثانين -تغيير بايد نسبتن دايمي باشد.رفتارهاي ناشي از خستگي يا
سازگاري موقت را شامل نمي شود.
ثالثن -يادگيري به رفتارربط دارد.تغييردرفرايندفكري يانگرش
فرد(اگربا تغييردررفتارهمراه نباشد) يادگيري نخواهدبود.
رابعن -براي يادگيري نوعي تجربه الزم است .ميتوان اين تجربه را
مستقيم ياغيرمستقيم كسب نمود.
Slide 27
نظريه هاي يادگيري
شرطي سازي كالسيك :
براين اساس،اصوالًيادگيري يك پاسخ شرطي به يك محرك شرطي يا غيرشرطياست .
ازمايش پاولوف :
گوشت (محرك غير شرطي)
ترشحات بزاق دهان (پاسخ غير شرطي)
صداي زنگ (محرك غير شرطي)
ترشحات بزاق دهان (پاسخ غير شرطي)
شرطي ساختن عامل:
ميگيرندكه براين اساس رفتارتابع پيامدهايش ميباشد.درواقع مردم درطول زندگيشان ياد
براي بدست آوردن خواسته ها ودوري ازآنچه كه نميخواهند،چگونه رفتاركنند.اسكينر
معتقد است كه عوامل بيروني (نه دروني) تعيين كننده نوع رفتارميباشند(.يعني رفتار
آموخته ميشود).وي استدالل ميكند كه ايجاد بازتابهاي خوشايند نسبت به يك رفتار،
باعث خواهد شدكه تكرارآن رفتارافزايش يابد.اگر رفتار بصورت مثبت تقويت نشود ،
احتمال تكرار آن كم خواهد بود.
يادگيري اجتماعي :
بر اين اساس افرادميتوانند به روشهاي ذيل ياد بگيرند:با مشاهده آنچه براي ديگران اتفاق
مي افتد /شنيدن از ديگران /تجربه مستقيم و شخصي .بيشتر يادگيريهاي ما از طريق
الگوهاي مشاهده ايست(مثل پدرومادر-دوستان–همكاران-اساتيدو)..دراين نظريه ادراك
افرادموردتوجه قرارميگيرد.شيوه پاسخگويي افرادبه يك رفتارمتاثرازدرك آنان
ازپيآمدها و تعريفهايي است كه به آنها ميدهند (ونه پيامدهاي عيني آن رفتار).
Slide 28
شكل دادن به رفتار ()Shaping Behavior
براي شكل دادن رفتارديگران به چهار طريق ميتوان عمل نمود:
تقويت مثبت رفتار :
پيآمد مطلوب
رفتار شايسته
تقويت منفي رفتار :
حذف پيآمدنامطلوب
رفتار شايسته
اگر نتيجه رفتار پاسخ خوشايندي باشد آنرا تقويت مثبت مي گويند.
اگر نتيجه رفتار حذف پيآمد ناخوشايند باشد آنرا تقويت منفي مي نامند.
خاموش سازي :
يعني تقويت نكردن رفتاري كه درفرد وجود دارد اگررفتاري تقويت نشود به مرور
زمان از بين خواهد رفت
تنبيه :
اگر پي آمد رفتار پاسخ نا خوشايند باشد آن را تنبيه گويند.
عدم پاسخ
پيآمد نامطلوب
فراموش نكنيم :
اول :براي ايجاد تغييردررفتار نوعي تقويت ضروري است .
دوم :پاداشهابايستي باتوجه به تفاوتهاي فردي لحاظ گردد
سوم :زمان تقويت رفتاردر سرعت يادگيري وحفظ وتداوم رفتار موثر است .
رفتار ناشايست
رفتار ناشايست
در خصوص تنبيه :
اولن بايدقبل ازآنكه رفتارنامطلوب بشد ت تقويت شده باشداعمال گردد.
ثانين بايد بعدازمشاهده رفتارنامطلوب اعمال شودتارابطه بين رفتارنامطلوب وپيامدآن درذهن نقش ببندد.
ثالثن درتنبيه بايد بجاي شخص بررفتارفردتكيه كرد.بنابراين تنبه بايد.غيرشخص ي،مداوم،وبيطرفانه باشد .ودرنهايت تنبيه
بايد حداالمكان آگاهي دهنده باشد.
Slide 29
-5ادراك
را شناخته مجموعه اي ازفرايندهاست كه فرد توسط آنها محيط اطراف خود
واطالعات مربوط به آنرا تفسيرميكند.ما هنگام ادراك اطالعات رابه شكلهاي
مختلف مانند جمالت و عبارات ،تصويرهاي عيني وحركتوشكل درك ميكنيم.
فراينديست كه بدان وسيله افرادپنداشتهاوبرداشتهاازمحيط را تفسيروبه آن معني
ميدهند.
درمحيط سازمان نيزافرادحوادث ووقايع راتفسيرميكننددرحاليكه ممكن است
واقعيت نداشته باشد
بعنوان مثال:طرفداران دو تيم ورزش ي هر كدام مسابقه را بگونه اي توصيف ميكنند كه با يكديگرمتفاوت
است در حاليكه يك پديده واحدرا مشاهده كرده اند.بنابراين درك وبرداشت افرادازپديده هاي
اطرافشان بايكديگر متفاوت است وهمين تفاوت ادراكي باعث تفاوت در رفتارها مي گردد.
لذا آگاهي از درك و برداشت افراد نسبت به مسائل اطرافشان مي
فراموش نكنيم كه .تواند ما را در پيش بيني رفتار آنها ياري نمايد
ما بر اساس ادراكي كه از حقيقت داريم عمل مي كنيم نه خود
حقيقت.
Slide 30
داستان يك حادثه
گزارش پليس :
در ساعت 21روز جمعه مورخ 16/2/84يك دستگاه خودروي پيكان به شماره انتظامي...
به رانندگي آقاي...درمحدوه كوي دانشگاه بايكدستگاه دوچرخه به مالكيت
آقاي...تصادف نموده كه براثرآن چرخ جلوي دوچرخه آسيب ديده است.اين حادثه
هيچگونه خسارت جاني دربرنداشته است .
صبح روزبعد(گفتگوي دو دانشجو):
دانشجوي :Aراستي شنيدي ديشب يكي ازنگهبانهاي كوي باماشين زده به يك دانشجو
دانشجوي :Bآره،ميگن حال پسره خرابه وتوي بيمارستانه
دانشجوي :Aبيچاره پسره!واقعا اين نگهبانها تا كي ميخوان بامااينجوري برخورد كنند .
دانشجوي :Bهيچكي به فكر ما نيست!
Slide 31
گزارش سرپرست كوي دانشگاه به معاونت دانشجويي :
با سالم
احتراما به استحضار ميرساند كه درشب گذشته پدريكي ازدانشجويان ساكن در
ساختمان19كوي درحاليكه باخودروي پيكان خوددرحال خروج ازدرب كوي
بوده است با دوچرخه يكي ازدانشجويان كه كناردرب خروجي پارك كرده
تصادف ميكند كه متاسفانه سرراننده خودرو به علت ترمزناگهاني به
شيشه جلواصابت وزخمي ميشود.وي توسط پرسنل كلينيك كوي درمان وبا
رضايت دانشجوي صاحب دوچرخه كوي را ترك مي كند.
Slide 32
چارچوب ادراكي
يك ش ي ،يك شخص،يك حادثه ويا يك فعاليت
وباعث دركانون ادراك ماقرارميگيرد
ميشودانسان نسبت به يك موضوعي آگاهي
يابد،سپس علت وجودي ش ي راتشخيص داده
وبا تفسيرآن واكنش الزم راازخود نشان
ميدهد.پاسخ يا واكنش ميتواندبه شكل
رفتارآشكاريا تغييردرنگرش(يا طرز
تلقي)ياهردوآنهاباشد.
موضوع
آگاهي
تشخيص
تفسير
پاسخ
Slide 33
عوامل موثر بر ادراك
ويژگيهاي موضوع (هدف ياپديده موردتوجه)
ويژگيهاي پديده هاي مورد مشاهده ميتواند برآنچه كه نسبت به آنها ادراك ميشود تاثير
بگذارد.جديدونوبودن،حركت،صدا،اندازه،زمينه ومجاورت ونزديكي ازجمله ويژگيهاي پديده هاي
مورد مشاهده هستند كه ميتواننددردرك مشاهده كننده تاثير بگذارند.
ويژگيهاي شخص ي /فرد
ويژگيهاي شخص ي افرادبردرك وتفسيرآنهاازپديده هاي پيرامونشان موثراست.عوامل شخص ي كه بر
ادراك فرد تاثيرميگذارندعبارتند از:نگرشها،انگيزه ها،عاليق،تجربه هاي گذشته ،وانتظارات
شخص
ويژگيهاي موقعيت
زمينه اي كه درآن مارويدادهاوپديده ها رامينگريم برادراك ماتاثيرميگذارد.ازجمله محيط
اجتماعي،زمان،مكان،مقدارنور،ميزان حرارت و..
Slide 34
فنون قضاوت درباره ديگران
)Selective Perceptionگزينش ذهني ( :
افراد از طريق گزينش ،توجه خود را بيشتر به موضوعاتي معطوف مي كنند كه برايشان راحت است و يا ارامش ايجاد مي
كند و از موضوعاتي كه باعث بروز ناراحتي در آنها مي شود ،دوري مي جويند .بر اساس تحقيقات سايمون ،مديران
به حل مشكالتي مي پردازند كه در آن تخصص دارند.
نظم منطقي(سازمان ذهني) :
يعني اعمال نظم درادراك.درسازماندهي ادراك ما محركهايي راكه باواقعيت همسويي ندارندحذف ميكنيم.
) (:Stereotypingكليشه سازي
يعني طبقه بندي اشخاص بر مبناي صفات خاص ،كليشه سازي داراي سه مرحله است :در ابتدا طبقه هايي را كه
اشخاص بر حسب آن دسته بندي خواهيم كرد(بر حسب نژاد ،منطقه ،جنسيت و)...تعيين مي كنيم.سپس صفت
ها و ويژگي هاي هر يك از طبقه ها را (توانايي جسمي ،كالمي ،اخالقي و )..به آنها مرتبط مي كنيم و در نهايت چنين
استنباط مي كنيم كه تمام افرادي كه در طبقه هاي خاص قرار گرفته اند ،همان صفات و نشانه ها را دارند.
) (Hallo Effectاثرهاله اي :
هنگاميكه اجازه ميدهيم يك ويژگي به تنهايي ارزيابي ماراازسايرويژگيهاي فرد تحت الشعاع قراردهد.
) (Projectionفرافكني :
زماني به وقوع مي پيوندد كه ما خودمان را در ديگران ببينيم.در اينجا فرد تالش مي كند تا ويژگي هاي خود را به ديگران
نسبت دهد .در واقع او سعي مي كند تا ديگران را همانند خود ببيند.
Slide 35
)ATTRIBUTION THEORYنظريه اسناد (
ازمردم وهمكارانمان باادراك ازاشيا بيجان متفاوت ادراك
است .ما وقتي رفتارافرادرا مي بينيم درصدد پي بردن به
علل رفتار آنها و توجيه آن برمي آييم.براساس اين نظريه ،
هنگام مشاهده رفتاريك فرد،سعي ميكنيم تامشخص
كنيم كه علت رفتاردروني است يابيروني.رفتارهاييكه علت
دارند،آنهايي هستند كه تحت كنترل شخص ي دروني
فردميباشند.رفتارهاييكه علت بيروني دارند،آنهايي
هستندكه درنتيجه علتهاي خارجي پديدميآيند.اسناد به
سه عامل بستگي دارد:بعبارت ديگردرفراينداسناد،مارفتار
يك شخص رامشاهده مي كنيم سپس آنرا برحسب درجه
تطابق ،تداوم و تفاوت ارزيابي مي كنيم:
) -1Consistencyتطابق( :
يعني درجه تطبيق رفتارديگران بارفتارمشاهده شده در همان
موقعيت
) -2Consensusتداوم( :
ميزان تكرار رفتار مشاهده شده در همان موقعيت
) -3Distinctivenessتفاوت( :
آيا فرد درموقعيتهاي متفاوت رفتارهاي متفاوت دارد؟
تطايق
(كم يا زياد)
اسناد
علتها
تداوم
(كم يا زياد)
مشاهده
رفتار
تفاوت
(كم يا زياد)
بعنوان مثال :يكي ازكاركنان درمحيط كار جنجال ايجاد كرده
ومانع كارديگران ميشود.اگرشخص مذكورتنها كس ي است كه
مانع كارديگران ميشود (تطابق كم)و اگراواين رفتارراچندين
باردرهفته تكرارميكند (تداوم زياد)ودرمحيطهاي كاري
ديگرنيزاين رفتارازوي مشاهده شده است (تفاوت كم) ،نتيجه
گيري منطقي اينست كه رفتارشخص مذكورعلت دروني
داشته باشد.
حال اگردرهمين مثال،همه اعضاي گروه باعث ايجادجنجال
شوند (تطابق زياد) وشخص مورد نظر بيشتردرمحيط
كارجنجال راه مياندازد(تداوم زياد)ولي هيچوقت چنين رفتاري
رادرمحيطهاي كاري ديگر مشاهده نكرده ايد (تفاوت
زياد)نتيجه گيري منطقي آن است كه علت رفتار شخص
خارجي است.
Slide 36
-6ارزشها و نگرشها
ارزشها
اعتقادات فرد نسبت به مطلوب يا نامطلوب بودن يك رفتار.بطور كلي ارزشها
درواقع خوب يا بدها يادرست ونادرست هاي زندگي هستند.بعبارت ديگر
ارزشها حامل نظرات وعقايد فردميباشندمبني براينكه چه چيزمطلوب است.
ارزشها از نظر محتوايي وشدت ويژگي خاص خود رادارند.ارزشها بر
نگرشها،انگيزه هاوادراك افراد تاثيرميگذارند.ارزشهاي فردي درسالهاي
نخست زندگي بوجود ميآيندوازپدرومادر،معلم ودوستان كسب ميگردند.
ارزشها بطور نسبي ثابت ،پايداروبا دوام هستند.
نگرشها
به مفهوم ارزيابي شخص (به صورت مطلوب يا نا مطلوب ) نسبت به يك
شی ،فرد ،عمل و يا رفتاري خاص است.
ارزش مفهومي وسيعتروجامعترازنگرش دارد.بعنوان مثال:جمله “تبعيض بد است”يك
ارزش ميباشد در حاليكه جمله “من طرفداريك برنامه خاص جهت گزينش وارتقاء
كاركنان هستم” يك نگرش است.
ماميتوانيم با شناخت وآگاهي ازارزشهاونگرشهاي افرادنسبت به پديده هاي اطرافشان
رفتارهاي آنها را پيش بيني كنيم.
Slide 37
نا هماهنگي شناختي
ناهماهنگي شناختي زماني اتفاق ميافتدكه بين دوياچند نگرش شخص يا بين رفتار شخص ونگرشهايش همسويي ندارد(در واقع
افراد سعي ميكنند كه تعارضات موجودبين گرايشها ورفتارهايشان راكاهش دهند) .بر اساس اين نظريه مردم درپي
حداقل رساندن ناهماهنگي واظطراب ناش ي ازآن هستند.دراينصورت سعي مي كنند يكي ازعلل ناهماهنگ را متعادل
ساخته تا تنش را كاهش دهند ودرواقع فرد به رفتاري سازش جويانه دست ميزند تابه يك حالت تعادل وهماهنگي
دست يابد.
لئون فستينگر درتحقيقاتش نشان داد كه افراد سيگاري كمترازسايرين زيانهاي سيگارراباوردارند.بعبارت ديگر اگرآنها نتوانند
سيگاررا ترك كنند،الاقل ميتوانند به نتيجه تحقيقات بدبينانه نگاه كنند.
عوامل شخص به كاهش ناهماهنگي متكي است به اهميت عوامل بوجود آورنده،ميزان نفوذ برآن عوامل ونيز پاداشهايي كه
در ناهماهنگي دخيل هستند .
بعنوان مثال :مدير شركتي معتقد است هيچ سازماني حق آلوده كردن آب و هوا را تدارد (محيط زيست) حال فرض كنيم ،او
به عنوان مدير مجبور باشد بين منافع سازمان و نگرشهاي خود تصميمي را اتخاذ كند .اگر آلوده كردن رودخانه باعث
نفع شركت شود او به خاطر منافع شركت دست به ناهماهنگي شناختي در درجات باال مي زند.
براي حل اين مشكل چندين راه وجود دارد :
ميتواند تغييررفتار دهد(آلوده كردن رودخانه را متوقف كند)
ميتواند ناهماهنگي را با اين نتيجه كه رفتارناهماهنگ خيلي مهم نيست(نفع شركت مهمترازنفع محيط زيست است و
من مسئول شركتم نه محيط) را تعديل كرده و كار خودش را ادامه ميدهد.
ميتواند گرايش خود را عوض كند(آلوده كردن رودخانه هيچ اشكالي ندارد)
واينكه درپي عوامل هماهنگ بيشترباشدتابرعوامل ناهماهنگ بچربد (فوايد محصوالت مابيش از زيانيست كه به محيط
وارد ميشود).
1.
2.
3.
4.
Slide 38
عوامل موثربررفتار فردي
ارزشها
انگيزه
رفتار فردي
نگرشها
ادراك
شخصيت
يادگيري
توانايي
Slide 39
-7انگيزش
انگيزه عامل رفتار است.انگيزه را مي توان بعنوان نيازها ،خواسته ها و كششهاي دروني
افراد تعبيرنمود.
انگيزه ها بسوي هدفهايي ميل ميكنند كه ميتوانداز روي شعورخودآگاه يا ناخودآگاه
افراد باشد.بنابر اين رفتار هدف گرا است.
در مجموع انگيزه ها داليل يا چراهاي رفتار هستند.آنها باعث بروز رفتار شده و جهت
رفتار را تعيين مي كنند.لذا مديران براي پيش بيني رفتار افراد ،انگيزه هاي آنان را
بخوبي بشناسند.
نكته حایزاهميت آنست كه:
هستندكه انگيزه هادردرون افراد قراردارندوهدف دربيرون .هدفها درواقع پاداش ي
ماانتظارداريم درنتيجه رفتارخاص به آن نايل شويم.
انگيزه
يكديگرمتفاوتند .
افراد درانگيزه ها با
رفتار
هدف
Slide 40
قدرت انگيزه :
همه افراد داراي انگيزه هاي مختلفي مي باشند و انگيزه ها براي كنترل رفتار افراد با
يكديگر در رقابت مي باشند .بنابراين انگيزه يا نيازي كه داراي بيشترين قدرت باشد
منجر به نوعي فعاليت يا رفتار مي گردد.
تغيير در قدرت انگيزه :
به منظور كاهش قدرت يك نياز يا بايد آنرا تامين نمود يا در مقابل آن مانع ايجاد كرد.بر
اساس نظريه مازلو وقتي نيازي ارضاء شود ديگر براي رفتار انگيزه محسوب نمي
شود.
انگيزه يانيازي كه ازقدرت بيشتري برخوردارباشد،رفتار فردرا شكل
ميدهد.بنابراين اگربخواهيم بررفتارافراد تاثير گذاشته ونفوذكنيم
بايدبفهميم كه نيازشان درآن لحظه اززمان چيست ؟
Slide 41
انگيزه ها
ن ياز د
ن ياز ج
ن ياز ب
تشنگي
احتياجات چندگانه
قدرت
انگيزه
گرسنگي
قدرت احتياج
خواب
ن ياز الف
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Slide 42
وقتي يك نياز با مانعي برخورد ميكند بعضا باعث كاهش قدرت آن خواهد شد.با اينحال هميشه چنين
اتفاق نمي افتد.گاها افراددست به رفتار سازش جويانه ومنطقي ميزندد واز اين طريق با اعمال ديگري
سعي ميكنند تا به آن هدف برسند.اگر افرادمرتب در جهت رسيدن به هدف خود دچار ناكامي شوند
ممكن است هدف ديگري جانشين هدف قبلي خود كنند.
موانع مكرر ميگردد .بااينحال رفتارسازشجويانه منطقي منجربه تعيين هدفهاي ديگرويا كاهش قدرت نياز
درراه رسيدن به هدف با عث ناكامي فردميشود واين باعث شكل گيري رفتار غير منطقي از سوي فرد
ميگردد.
”نرمن اف ماير“رفتارهاي سازش جويانه غير منطقي را عالوه بر حمله ،دليل تراش ،واپس روي ،
تثبيت ،تسليم بر مي شمارد.
ً
بهانه تراشيدن.مثال شخص ممكن است فرد ديگري را دليل Rationalization):دليل تراش ي (
ناتواني خويش بداند.
Regressionواپس روي (
):مطابق سن وسال و مقام عمل نكردن.افراد ناكام فعاليتهاي سازنده
ً
براي حل مشكل را كنارگذاشته وبه رفتارهاي ابتدايي كودكانه روي ميآورند.مثال شخص ي كه
ماشينش خاموش ميشودونميتواند آنرا روشن كند،از ماشين پايين آمده وبه آن لگد ميزند.
ً
وقتي صورت ميگيردكه از شخص مكررا يكنوع رفتار بروز نمايدFixation:) .تثبيت (
):يا بي خيالي پس ازمحروميت طوالني افراددرنيل به هدفها آنهاResignationتسليم (
ميخواهند بااين كار ازواقعيت وسرچشمه محروميت كنار بكشند.
پرخاشگري،دليل تراش ي،واپسگرايي،تثبيت و
تسليم مديربايد توجه داشته باشدكه ً
همه ازعاليم محروميتند واحتماال نشان دهنده مشكل درفرايندمديريت.
Slide 43
طبقه بندي فعاليتها:
افراددرزمانهاي خاص نيازهاي متفاوت دارنداما نيازي كه ازحداكثرقدرت برخورداراست تعيين كننده
رفتارفردميباشد.فعاليتهاي ناش ي از نيازها راميتوان به دوگروه طبقه بندي كرد :فعاليتهاي هدفگرا و
فعاليتهاي هدفدار
درحاليكه فعاليت فعاليتهاي هدفگرادرواقع فعاليتهايي هستندكه جهت رسيدن به هدف انجام ميگيرند
هدفداراشتغال بخودهدف است.درفعاليت هدفگراهنگاميكه فرد شروع به فعاليت ميكندقدرت
محروميت گردد.درفعاليت نيازافزايش پيداميكندتاجاييكه به فعاليت هدفدارختم شده يا دچار
هدفدارهنگاميكه فردشروع به فعاليت ميكند،قدرت نياز كاهش مي يابد.
دراينحال نبايد فراموش كرد كه ماهرگزبطوركامل نيازي را ارضاء نميكنيم.چون با شروع ارضاءوكاهش
مدت محدود شدت آن نيازهاي با قدرت بعدي رفتارماراشكل ميدهند.لذا تامين يك نيازبراي يك
صورت ميگيرد.درمجموع قويترين انگيزه رفتاري را بوجود ميآورد كه ياهدفگرا است ياهدفدار.از
آنجاكه همه هدفهادست يافتني نيستند(،صرفنظر ازقدرت انگيزه) به فعاليت هدفدار نمي رسند .
بخاطرداشته باشيد كه اگربخواهيد دررفتار شخص ديگري نفوذ كنيد،قبل ازهرچيزبايد بدانيد كه چرا
انگيزه اي درآن لحظه خاص ازنظر آن شخص اهميت دارد.براي آنكه هدف كارايي داشته باشد،
بايد مطابق بافت نيازمندي شخص درگير قضيه باشد.
فعاليت هدفگرا
فعاليت هدفدار
انگيزه
رفتار
هدف
Slide 44
انتظارودسترس
ي )Expectancy & Availability( :
انتظارتصوريست كه فردبرحسب تجربه خوداحتمال ارضاء يك نيازراحدس ميزند.لذا انتظاربه
“مجموعه تجارب گذشته فرد برميگردد” كه ميتواند واقعي يا نيابتي باشد.
دسترس ي منعكس كننده تصورماازمحدوديتهاي محيط است.مفهومش آنست كه هدفهاي
فرددرجهت ارضاي نيازهاي اوتا چه اندازه قابل دسترس ي هستند،لذا “ دسترس ي متغيري است
وابسته به محيط “.
در مجموع انگيزه هاو نيازهاي دروني يك شخص به هدفهايي رو ميكند كه شخص در دسترس
بودن يا نبودن آنرا تفسيروتعبير نموده واين امربرروي انتظاراو تاثيرميگذارد.اگرانتظارباال
باشد،قدرت انگيزه بيشترميشود.اين حركت شكل دايره وار دارد .
حلقه بازخورد
فعاليت هدفگرا
انگيزه
انتظار
(مجموعه تجارب )
رفتار
فعاليت هدفدار
هدف
دسترسي
Slide 45
رواندرماني و تعديل رفتار
ما براي آنكه رفتار افراد را تغيير دهيم از دو روش ميتوانيم استفاده كنيم :
روان درماني :تغيير درنيازها وانگيزه ها .نظر رواندرمانها اينست كه براي تغييررفتار بايدازاحساسات
وگرايشهاي درون يك فردآغازكرد(.هرچندكه اينكارتوسط حرفه ايها انجام مي شودزمانبروهزينه بر
است)دراينجا تكيه بر تحليل داليل پنهان دررفتارهايي است كه غالباِ نتيجه تجارب اوليه درزندگي
است.
تعديل رفتار:بررفتارمشهود تاكيد دارد وازاهداف و ياروشهاي بيرون ازفرداستفاده ميكند تا با تعديل
وشكل بخشيدن به رفتارآنرا بسوي عملكرد دلخواه هدايت كند.فرض منطقي اين است كه
رفتاربوسيله نتايج مستقيم خويش كنترل ميشوند.آنچه پس ازاتفاق افتادن رفتار روي ميدهد به رفتار
بيفزايد ،ازآن بكاهد ويا سركوبش كند .
انگيزه
رفتار
هدف
Slide 46
نظريه هاي انگيزش
نظريه هاي محتوايي
(مك گريگور) – دو عاملي (هرزبرگ) Yو Xسلسله مراتب نيازها( مازلو) – نظريه نظريه هاي اوليه :
(كلينتون آلدرفر) –نيازهاي سه گانه ديويد مك كللند –ارزشيابي شناختERGنظريه هاي نوين :
نظريه هاي فرايندي
نظريه ويژگيهاي ضروري شغل (ترنر و الرنس) –الگوي ويژگيهاي شغلي (هاكمن) –تعيين هدف (ادوين
الك) –تقويت رفتار– نبرابري (جي استيس ي آدامز) –انتظار(ويكتور وروم)
Slide 47
نظريه سلسله مراتب نيازهاي مازلو
در درون هر انساني ،نيازها بصورت سلسله مراتب وجود دارند كه عبارتند از :
-1فيزيولوژيكي :شامل گرسنگي ،تشنگي ،استراحت و ساير نيازهاي فيزيكي بدن
-2ايمني :شامل امنيت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فيزيكي و عاطفي
-3اجتماعي :شامل عاطفه ،تعلق خاطر و دوستي و محبت
-4احترام :به دو بخش دروني وبيروني تقسيم ميشود.احترام دروني شامل حرمت نفس،خودمختاري و پيشرفت
واحترام بيروني شامل پايگاه ،مقام ،شهرت وجلب توجه ميشود.
-5خودشكوفايي:شامل رشدودستيابي به چيزهايي است كه فردبالقوه استعداد رسيدن به آنها رادارد وبه اصطالح
خود شكوفا ميشود.
هريك ازنيازها كه بمقدار كافي ارضاء شود ،نياز بعدي خود نمايي
ميكند.نظريه فوق بيانگراينست كه،اگرچه هيچ نيازي بصورت كامل
ارضاء نمي شودولي اگر نيازي بمقدار الزم ارضاء شود ،ديگرايجاد
انگيزه نميكند.لذااگربخواهيد ديگري را تحريك كنيد ،بايد بفهميد كه
از نظرسلسله مراتب نيازها ،در كجا قرار دارد و آنوقت درجهت ارضاي
همان نياز اقدام نماييد .اگرنيازها بطور طبيعي تامين نشوند ،افراد
بطورغيرطبيعي آنرا تامين ميكنند.
مازلو اين نيازها را به دو دسته رده باال و رده پايين تقسيم كرد.نيازهاي
فيزيولوژيكي و امنيت در رده پايين و نيازهاي اجتماعي ،احترام ،و خود
شكوفايي را در رده باال قرار داد.اين طبقه بندي ازآن جهت است كه
نيازهاي رده بال در درون فرد ارضا ميشوند درحاليكه نيازهاي رده پايين
دستمزد،استخدام )..نتيجه گيرياينست كه
بوسيله عوامل بيروني(مثل ً
درزمان رونق اقتصادي ،تقريبا نيازهاي رده پايين همه كساني كه شغل
دائم دارندبمقدار كافي ارضا ء ميشود.
خود
شكوفايي
نياز به احترام
نياز اجتماعي
نياز به ايمني
نيازهاي فيزيولوژيك
Slide 48
داگالس مك گرگورYوXنظريه
وي دو ديدگاه مديران نسبت به انسانها را ارائه كرد.يكي منفي و ديگري مثبت.او پس از
مشاهده رفتار مديران با كاركنان به اين نتيجه رسيد كه ديدگاه مديران در باره ماهيت
انسان بر يك دسته مفروضات خاص بنا شده و آنان گرايش دارند كه رفتارشان نسبت به
زيردستان منطبق با اين مفرضات باشد.
-1
-2
-3
-4
با توجه به مفروضات Xمديران رفتار
خودرابر پايه چهارفرض مي گذارند:
كارگران بصورت ذاتي وفطري كار رادوست
ندارندوازهرفرصتي استفاده ميكند تا از زير
كار شانه خالي كنند.
چون كارگران ازكاربدشان ميآيد ،پس
بايدآنهارامجبوركرد.لذابايد آنهارا تهديد به
توبيخ وجريمه وكنترل نمودتابه هدف سازمان
دست يافت
كاركنان از زير بار مسئوليت شانه خالي كرده
ودرهروقت ممكن،دستور و راهنمايي
مستقيم مي نمايند.
بيشتركارگران به مسئوليت امنيت بيش
ازهرچيز ديگري اهميت ميدهندوهيچ نوع جاه
طلبي و بلند پروازي ندارند.
با توجه به مفروضات Yمديران رفتار خود را
بر پايه چهار فرض مي گذارند:
-1كارگران مي توانند كار را مثل يك تفريح يا
سرگرمي تصور كنند
-2اگر كس ي خود را متعهد به تامين هدفي بداند
،نيازي به كنترل و راهنمايي نداشته و او
خود رفتارش را كنترل مي نمايد.
-3عموم مردم مي توانند مسئوليت پذيري را
ياد بگيرند و در پي قبول آن باشند.
-4توانايي نوآوري و ًخالقيت در تمام جامعه
توزيع شده و الزاما در انحصار مقامات عالي
سازمان نيست.
Slide 49
كريس آرجريس
تعريف نموده واختالف بين گرايش Yو Xراهمراه بانظريه Bو Aالگوي رفتاري
منطبق Bوالگوي Xمنطبق با نظريه Aورفتاررا نيز مشخص مينمايد.الگوي
افراد احساسات خود رابرمال نميكنند،رك و Aميباشد.درالگوي Yبا نظريه
به افراد Bصريح نيستندوبه ديگران نيزكمك نميكنند.ازطرف ديگرالگوي
اجازه بروزاحساسات ،رك گويي و كمك به ديگران مينمايد.
ازهم جدا نيستند بااينحال اجباري ندارند YBو XAآرجريس تاكيد مي كند با آنكه
همراه باشدوالگوي Yبا نظريهAكه باهم باشند.درشرايطي ممكن است الگوي
تصورات منفي درموردافراد دارند .XBدرست است كه مديران Xبانظريه B
ولي بنظرميآيدكه رفتارشان تسهيل كننده ونشان ازحمايت دارد.آرجريس به
به دودليل اتفاق ميافتدXB :اين نتيجه ميرسدكه
اوالً :يا شنيده اندويا ازراه تجربه آموخته اندكه اينگونه رفتارسطح توليدرا باالميبرد.
ثانيا ً:اينكه براي افرادي كارميكنندكه محيط حمايتي بوجودآورده اندوبراي آنكه شغل
خودرااز دست ندهندبايدرفتاري همينگونه داشته باشند.
راعمل ميكنند،به اين دليل چنين رفتاري رابرميگزينندكه يابراي افرادي YAاما مديراني كه
كارميكنند كه تمايل دارند افراد را تحت كنترل قراردهندوازآنان رفتاري شبيه به همين را
مي طلبند وياآنكه براي مدتي رفتار كنترل كننده راالزم مي بينند.
Slide 50
نظريه بهداشت – انگيزش هرزبرگ
هرزبرگ براساس تحقيقاتش اذعان ميدارد كه داده ها نشان ميدهدكه نارضايتي از كار
نقطه مخالف رضايت نيست (بر خالف باورهاي قديمي) .اگر عوامل نارضايتي از كار
خذف شود الزاما موجب رضايت شغلي نخواهد شد.
بر اساس ديدگاه وي عواملي كه به رضايت شغلي منجر مي شوند جدا و متمايز از آنهايي
هستند كه موجب نا رضايتي شغلي مي شوند.بنابر اين مديراني كه در پي خذف عواملي
هستند كه باعث نارضايتي شغلي مي شود مي توانند آرامش را به سازمان برگردانند،
ولي الزاما باعث انگيزش يا تحريك افراد نميشوند.بنابر اين ويژگي هايي مثل مديريت و
سياست شركت ,سرپرستي ،روابط بين افراد ،شرايط كاري و حقوق به عنوان عوامل
بهداشتي شناخته شده اند.هنگامي كه اين عوامل در وضع مناسبي باشند ،افراد
ناراض ي نخواهند بود ،ولي كامال راض ي هم نخواهند بود.اگر بخواهيم موجب انگيزش در
افراد شويم ،بايد روي مسئله پيشرفت ،شناخت و كسب شهرت ،ماهيت كار ،
مسئوليت و رشد تاكيد نماييم.اينها ويژگي هايي هستند كه موجب مي شوند فرد به
پاداشهاي دروني برسد.
Slide 51
ERG:نظريه
كليننتون آلدرفربا مطالعه نظريه مازلو،نيازهاي اصلي را به سه دسته تقسيم نمود.هستي يا وجود–
داشتن ارتباط-رشد.نيازهاي هستي كه براي ادامه حيات ضروريند(.نيازهاي فيزيولوژيك
وامنيت)،نيازبه داشتن ارتباط همان نياز اجتماعي واحترام مازلواست.نياز به رشد يعني رغبت
ياعالقه دروني فرد براي رشد.آلدرفر با اين دسته بندي ازنظريه مازلو نشان داد كه :ر هر زمان
امكان دارد كه بيش از يك نياز فعال باشد.
نظريه نيازهاي سه گانه مك كللند)Three Needs Theory( :
سه نوع انگيزه درافرادوجود دارد كه شناخت آنها براي درك انگيزه ها اهميت زيادي دارد:
نياز به كسب موفقيت :يعني تالش و كوشش براي درخشيدن وكسب موفقيت
نياز به كسب قدرت:يعني ديگران را وادار كنيم تا بنحوي مطابق خواسته مارفتار كنند
نيازبه داشتن ارتباط با ديگران:تمايل به داشتن روابط متقابل و دوستانه با ديگران
نظريه ارزشيابي شناخت )Cognitive Evaluation(:
دراين نظريه چنين استدالل ميشود كه اگر سازمان ازپاداشهاي بيروني جهت جبران عملكردهاي شايسته و عالي
استفاده نمايد ،پاداشهاي دروني كاهش مييابد.به بيان ديگر،اگر به فرد به ازاي انجام كار مورد عالقه اش
پاداش دهيد ،اين كارباعث آن م شود كه عالقه ذاتي و دروني فردبه آن كار كاهش يابد.در اين صورت ما
محركهاي بيروني را جايگزين محركهاي دروني يا ذاتي كرده ايم.
ً
دراين خصوص بايدتوجه كرد كه درسازمانها،مشاغل رده پايين ذاتابه آن اندازه ارضاء كننده نيستندكه بتوانند
تمايالت دروني راارضاءنمايند واز طرف ديگر بسياري از پستها ومقامهاي مديريتي و حرفه اي پاداشهاي دروني
درخوددارند .اين نظريه در باره مشاغلي بكارميآيد كه بين اين دوسطح هستند
Slide 52
نظريه ويژگيهاي ضروري شغل()Requisite Task Attributes Theory
ترنر والرنس در دهه 1960درباره ويژگيهاي شغلي تحقيق كردند.آنان پيش بيني كردند كه كاركنان مشاغلي را
ترجيح ميدهندكه پيچيده وچالشگرباشند.آنها پيچيدگي مشاغل رابرحسب شش ويژگي زير بيان كردند:
-1تنوع ياگوناگوني-2خود مختاري-3مسئوليت-4دانش ومهارت -5تعامل اجتماعي ضروري-6تعامل اجتماعي بزعم
ايشان يك شغل هرچقدردرويژگيهاي فوق نمره باالتري بگيرد،پيچيدگي بيشتري خواهد داشت.
)Job Characteristics Modelالگوي ويژگيهاي شغلي (
طبق الگوي هاكمن واولدهم ،هر شغلي را ميتوان برحسب پنج بعد اصلي تشريح كرد كه عبارتند از:
-1گوناگوني در مهارت :فعاليتهايي كه براي انجام كار الزمست وفرد بايد از مهارتهاي خود استفاده نمايد
-2نوع كار (با مفهوم بودن وظيفه) :آنچه كه بايد براي تكميل كل يابخش ي از كار انجام داد.
-3اهميت كار :مقدار اثري كه يك كار بر زندگي يا كار ديگران مي گذارد و از اين نظر اهميت دارد .
در برنامه ريزي و تعيين مراحل كار -4 .خود مختاري :ميزان اختيارات واستقالل فرد
-5بازخورنمودن نتيجه فعاليتها :اطالعاتي كه فرد در باره نتيجه عملكرد ميگيرد.
ماهيت كار+تنوع درمهارت+اهميت كار
بازخورد*خودمختاري *
=
3
كيفيت كاري بهتر
انگيزه بيشتر
رضايت كاري بيشتر
غيبت كمتر در كار
كار را مهم و با ارزش دانستن
نمره توان انگيزش
SKILL VARIETY
TASK IDENTITY
TASK SIGNIFICANCE
دركاراحساس مسئوليت داشتن
نتايج كار را مهم دانستن
AUTONOMY
FEED BACK
Slide 53
)Goal Setting Theoryنظريه تعيين هدف(
در اواخر دهه 1960ادوين الك پيشنهاد كرد كه فعاليت ها بايستي در جهت تامين هدف
خاصي باشند و اين مسئله مي تواند يكي از محركهاي اصلي كار باشد.در مجموع مي
توان گفت كه هدفهاي خاص موجب افزايش عملكرد مي گردند و اگر هدف مشكل باشد
عملكرد بهتر خواهد بود .بعالوه بازخور نتيجه كار موجب عملكردهاي عالي مي گردد.
نظريه تقويت رفتار( )Reinforcement Theory
براساس اين نظريه عوامل تقويت كننده رفتارراكنترل ميكنند.طرفداران اين نظريه معتقدند
كه محيط باعث نوع رفتارميشود.آنان براين باورند كه مانبايد نگران رويدادهاي دروني
باشيم زيراعوامل تقويت كننده رفتارراكنترل ميكنند.بعبارت ديگردراين نظريه به حالت
دروني فرد توجه نميشود وتنها به آنچه كه نتيجه عمل واقدام فردميباشد توجه ميشود.
فهرست
نيازهاي ماري ( )Marry – Manifest Needs Theory
در اين نظريه همانند نظريه سلسله مراتب نيازها فرض بر اين است كه انسانها داراي مجموعه اي از نيازها
هستند كه موجب ايجاد انگيزه در آنها مي شود .در اينجا ماري هيچگونه ترتيب و سلسله مراتبي براي
نيازها قائل نشده است .به اعتقاد او همه اين نيازها اكتسابي بوده و ذاتي نيستند و در هر زماني تعدادي
از اين نيازها مي توانند با هم فعال شوند .به عالوه ماري معتقد بود كه هر نيازي داراي دو جزء يعني
جهت و شدت است.جهت اشاره دارد به شيء و يا شخصي كه قرار است نياز فرد را بر طرف كند و شدت
به ميزان نياز .به زعم وي وجود شرايط محيطي مناسب براي آشكار شدن يك نياز ضروري است .اين
نياز عبارتند از :كسب موفقيت ،استقالل ،نظم ،قدرت ،محبت ،پرخاشگري ،غم خواري و غيره .....
Slide 54
نظريه برابري
افراد معموالا آنچه را كه از يك موقعيت شغلي بدست مي آورند و آنچه را كه به
سازمان مي دهند مقايسه نموده و سپس آنرا با ديگران مقايسه مي نمايند.
“جي استيس ي آدامز” اذعان مي دارد كه اگر در سازمان نا برابري و اجحافي را
احساس نمايند با اقداماتي كه خالف منافع سازمان است در صدد اصالح
اين نابرابريها بر خواهند آمد .هر فردي خود را با چهار مرجع زير
مقايسه مي كند:
درون سازمان با خود :تجربياتي كه خود در پست ديگري از همان سازمان داشته است
خارج ازسازمان باخود :تجربياتي كه فرد درموقعيتي در خارج از آن سازمان داشته است
درون سازمان با فرد ديگر :فرد يا گروهي از ساير افراد كه درداخل همان سازمان هستند
خارج از سازمان با فرد ديگر :فرد يا گروهي از ساير افراد در خارج از همان سازمان
مورد قياس فرداطالعاتيست كه ازديگران به اوميرسدوياجذابيتهايي است كه درمرجع مورد مقايسه
ميزان حقوق –
وجود دارد.اين امر باعث شده است كه سه متغير مورد توجه قرار گيرند :
ميزان تحصيالت وسابقه خدمت
Slide 55
كاركناني كه حقوق باالتري مي گيرند و از تحصيالت بيشتري برخوردارند ديدگاه وسيع تر و اطالعات
بيشتري دارند .بنابراين احتمال زيادي هست كه خود را با خارجي ها مقايسه كنند .يا آنانكه
سابقه خدمت كمتري دارند و به صورت قراردادي و پيماني هستند در باره ديگران اطالعات
كمتري داشته و الجرم به تجربيات خصوصي خود در سازمان تكيه مي كنند .باالخره آنهايي كه
سابقه طوالني دارند خود را با همكاران مقايسه مي كنند .با توجه به نظريه برابري اگر فردي
تصور كند كه در حق وي اجحاف شده است به يكي از روشهاي زير اقدام مي كند:
از ميزان فعاليت خود كاسته و تالش كافي نمي كند
نتيجه توليد را تغيير مي دهد (مثالًاگر حقوق اوبراساس تعداد توليد است اواز كيفيت كم ميكند )
در ادراك خودتجديد نظرميكند(ممكن است بگوييد كه من اشتباه كرده ام ونظرش راعوض كند)
مرجع يا آنچه را كه شخص خودرا با آن مقايسه ميكند را تغيير ميدهد.
سازمان را ترك مي كند.
بنابر اين يك عضو سازمان ،مقدار كار – ميزان فعاليت – تجربه – ميزان تحصيالت – و شايستگي و
وفاداري خود را با سطح حقوق – ميزان افزايش حقوق – جايگاه -و شهرتي كه در سازمان
دارد مقايسه مي كند .وقتي افراد بين نسبت داده و ستاده در مقايسه با ديگران نوعي ظلم –
اجحاف -نابرابري – و بي عدالتي مشاهده كنند دچار نوعي تنش و فشار رواني مي شوند .اين
تنش باعث ايجاد انگيزه شده و فرد دنبال چيزي مي گردد كه تصور مي كند عدل و انصاف است.
لذا اساس اين نظريه بر اين پايه استوار است كه افراد مي خواهند با آنها با عدالت رفتار شود .برابري
يعني اينكه در مقايسه با ديگران با ما منصفانه رفتار شده است و نا برابري يعني اينكه در ارتباط
با ديگران با ما منصفانه رفتار نشده است .
Slide 56
فرايند چهارمرحله اي ادراك نابرابري
احساس برابري
يانابرابري
مقايسه خويش
باديگري
ارزيابي ديگري
ارزيابي خويش
نظريه برابري ،سه پيام براي مديران دارد:
هر يك ازاعضاي سازمان بايدمبناي پرداخت پاداش رابدانند.مثالاگر پاداش بيشتر به 1.
كيفيت كارتعلق ميگيرد،اين موضوع بايدبه روشني به اطالع كاركنان برسد.
اشخاص ازچند ديدگاه به پاداشهاي خودنگاه ميكنند.بعض ي ديدگاه ملموس و مادي 2.
آنرادرنظرميگيرندوبعض ي ديگرديدگاه غيرملموس آنرا مي بينند.
اقدام اشخاص برپايه تصوروادراك آنهاازواقعيت ميباشدو نه خود واقعيت .بنابراين 3.
تصورمدير نسبت به عادالنه بودن پاداش اوبه زيردستان ،دليلي نداردكه مطابق
نظرزيردستان بوده وآنها نيزمثل مديرتصوركنند
Slide 57
EXPECTANCY THEORY):نظريه انتظار (
ويكتور وروم چنين استدالل ميكندكه گرايش به نوعي عمل درگروانتظاراتي است كه پيامد
آن مشخص ودرنتيجه مورد عالقه فاعل آن ميباشد .اين نظريه شامل سه متغيير است :
اهميت :يعني اهميتي كه فرد به نتيجه انجام يك كار مي دهد 1. .
رابطه بين عملكردوپاداش(نتيجه):باورفردمبني براينكه سطح معيني ازعملكردبه نتيجه 2.
مورد نظرميانجامد
رابطه بين تالش وعملكرد:ازنظرفردمقدارتالشي است كه احتماالابه عملكردمعيني مي 3.
انجامد .براساس نظريه فوق انگيزش فرد براي انجام يك كاربه اين موضوع بستگي
داردكه به اعتقاد فردموفقيت دركارتا چه اندازه ممكن است واگرشخص به اين هدف
يعني عملكردفوق برسدآيا پاداش مناسب رادريافت خواهدنمودوآيا پاداش فوق هدفهاي
راضي
را
وي
و
اوراتامين
فردي
مينمايد؟
الگوي ساده انتظار
نتيجه
احتمال تحقق نتيجه
از طريق عملكرد
محيط
عملكرد
توانايي
تالش
احتمال تحقق عملكرد
از طريق تالش
Slide 58
)Maturity & Immaturity Theoryنظريه بلوغ و عدم بلوغ (
طبق نظرآرجريس،اگرمردم بخواهندپيشرفت كرده وبالغ شوندبايدهفت تغييردرشخصيت آنها
بوجودآيد.
افرادازحالت منفعل خردسالي به مرحله بزرگسالي كه بافعاليت روزافزون همراه است پيش روند.
از حالت وابستگي به ديگران در خردسالي به عدم وابستگي نسبي بزرگسالي برسند.
رفتارافراددرخردسالي چند شيوه بيشترندارد،درحاليكه دربزرگسالي ميتواندشيوه هاي زيادي داشته باشد.
افراددرخردسالي عاليق نامعقول وسطحي دارنددرحاليكه دربزرگسالي عاليقشان عميق ونيرومند است .
چشم انداززماني كودكان كوتاه مدت وزمان حال است،درحاليكه چشم اندازافرادبالغ شامل گذشته وحال
نيزميشود.
افراددرخردسالي تابع همه هستند ولي دربزرگسالي به مقام وموقعيتي ميرسندكه مساوي ياباالترازسطح ديگران هم
قرارميگيرند
افراددرخردسالي خودآگاهي ندارندولي دربزرگسالي نه تنهاازخودآگاهي بلكه ازخودكنترلي نيز برخوردارند.
اين تغييرات در طول يك زنجيره قرار دارند و يك شخصيت سالم در طول اين زنجيره از عدم بلوغ به بلوغ در
پيشرفت است.
آرجريس در تحقيقات خود راجع به بي تفاوتي و عدم تالش كارگران به اين نتيجه مي رسد كه روشهاي مديريتي كه
در سازمانها بكار مي رود افراد را از رسيدن به بلوغ باز مي دارد .افراد در سازمانها اختيار چنداني ندارند و
تشويق مي شوند تا غير فعال ،وابسته و تابع باشند .بنابراين رفتارشان از بلوغ برخوردار نيست .طبق نظر
آرجريس نا بالغ نگه داشتن افراد در ذات تشكيالت اداري است.
Slide 59
نظريه اسناد
در اين نظريه كوشش شده است تا برداشتهاي افراد از علل رفتارها و نقش مشاهده كننده رفتار يا انجام دهنده آن رفتار
بررس ي شده و تحليل گردد.
ً
غالبا افراد هنگام بررس ي رفتار خود ،در صورتيكه عمل موفقيت آميزي داشته باشند ،علت موفقيت را ناش ي از ويژگي
هاي فردي و توانائيهاي خود قلمداد مي كنند .در حاليكه عدم موفقيت خويش را به عوامل محيطي و علل خارجي
نسبت مي دهد .از سوي ديگر ،در نقش مشاهده كننده موفقيت فردرا به عوامل خارجي و شكستهاي او را به عوامل
دروني و شخص ي نسبت مي دهند.
الگوي اقتضايي انگيزش ()Motivation Contingency Theory
الگوي اقتضايي كوشيده نگرش همه جانبه به مسئله انگيزش درسازمان داشته باشدوازاين جهت به
خصوصيات شغل وشاغل و سازمان توجه نموده است.
دراين مدل شاغلين براساس نيازها وانتظاراتشان به دوگروه تقسيم شده اند -1:كاركنان با نيازهاي كمال
طلبي و رشد وتعالي -2كاركنان با نيازهاي سطح پايين و نازل
مشاغل نيزبه دونوع كلي تقسيم شده اند -1:مشاغل توسعه يافته ،غني و با مفهوم -2مشاغل ساده و
يكنواخت
سازمانها نيزبه دونوع تقسيم ميشوند-1:سازمانهاي انعطاف پذيروانساني-2سازمانهاي ماشيني وبوروكراتيك
ً
تركيب ابعادسه گانه فوق الذكر ميتواند آثار متفاوت انگيزش ي را باعث شود.مثال در يك سازمان
بوروكراتيك وماشيني،فردبانيازهاي سطح پايين درشغلهاي ساده ويكنواخت،انگيزه كافي را داراست.
درصورتيكه در همين شرايط فردي بانيازهاي رشدوكمال احساس رضايت نداشته وانگيزه كاري
خود راازدست ميدهد.
Slide 60
انگيزش در عمل
براي كاربردي ساختن نظريه هاي انگيزش ،طراحي شغل مناسبترين كار است .مهمترين تالشهايي
كه در اين زمينه صورت گرفته است عبارتند از :
-1مهندس ي شغل :هدف از مهندس ي شغل آن است كه از طريق مطالعه كار ،زمان سنجي ،و روش
سنجي بتوانيم بهترين راه انجام كار را بدست آوريم.
-2توسعه شغل :مشاغل تخصص ي و خرد شده باعث دلخردگي شاغلين آنها شده و انگيزه كاري آنها را
تضعيف مي كند .براي جلوگيري از اين وضعيت مي توان با افزودن چند وظيفه شغل را توسعه
داده و از حالت يكنواختي خارج نمود.
-3چرخش شغلي :اگر بتوان افراد را در مشاغل هم خانواده و شبيه هم جابجا نمود چرخش شغلي
افراد با مشاغل بيشتري آشنا شده و در كار خود از تنوع برخوردار مي شوند .
-4غني سازي شغل :بر اين فرض قرار دارد كه يك شغل بايد نياز به موفقيت ،شناخت ،مسئوليت
پذيري و رشد و كمال را در افراد برآورده نمايد .به اين معني كه شغل بايد غني ،با معني ،داراي
اختيارات كافي باشد به نحوي كه شاغل آن با استقالل كار كرده ،بر كار خود كنترل داشته و
زمينه مساعد براي رشد و خالقيت داشته باشد .الزم به ذكر است كه در توسعه شغل با افزودن
وظايف به شغل آن را توسعه مي داديم اما در غني سازي شغل ،با دادن اختيارات و مسئوليتهاي
بيشتر بدون آنكه وظايف را بيشتر كنيم شغل را از جهت عمق توسعه مي دهيم.
-5مشاغل گروهي :در اينجا يك گروه را مامور انجام يك شغل مي كنند و به آن استقالل مي دهند تا
در امور داخلي خود تصميم گرفتند و عمل نمايند .
Slide 61
منابع انگيزش
ويژگيها و صفات فردي
ماهيت شغل
انگيزش فرد
ماهيت سازمان
Slide 62
بخش سوم
رفتار گروهي
Slide 63
TAتحليل تعاملي
به اعتقاد فرويد در شخصيت انسان سه منبع وجود دارد كه سبب
تحريك ،آگاهي و كنترل فرد مي گردد.وي آنها را من ،فرامن و
).مي نامد id-ego-superegoنهاد(
شخصيت فرد مجموعه اي است از الگوهاي رفتاري كه در طي
زمان بوجود آمده است و چيزي است كه مردم آن را به نام او ثبت
مي كنند.اين الگوهاي رفتاري در درجات مختلف بروز مي كنند و
از سه حالت من :والد ،بالغ و كودك سرچشمه مي گيرند.
افراد درون ذهن ماكه با آنها صحبت مي كنيم”حاالت من “نام دارند.
Slide 64
حاالت من شخصيت
والد منتقد
Critical Parent
والد پرورش دهنده
Nurturing Parent
بالغ Adult
كودك مخرب
Destructive Child
كودك شاد
Happy Child
والد
بالغ
كودك
شخصيت
Slide 65
حاالت من
حاالت من كوچكترين ربطي به سن زماني افراد ندارند ،بلكه صرفا ً
سن روانشناختي آنان مورد نظر مي باشد.
به اعتقاد اريك برن اگرچه امكان مشاهده مستقيم اين حاالت وجود
ندارداما ميتوان با مشاهده رفتار نتيجه گرفت كه كدام حاالت من
درآن لحظه خاص فعال است.
حالت من بالغ
حالت من بالغ اعمالي راباعث ميشودكه بطورساده ازآنهابعنوان
اعمال منطقي،معقوالنه،عقاليي وخالي ازاحساسات يادميشود.وجه
مشخصه رفتار من بالغ تحليل مشكل وتصميم گيري عقاليي است.
Slide 66
حالت من والد
حاالت من والد نتيجه شرطي شدن (پيامهايي)است كه مردم در روزگار كودكي از والدين
خويش ،برادران و خواهران بزرگترمعلمين مدرسه ،روحانيون و ديگر اشخاص
مقتدر دريافت كرده اند.اين پيامها را مي توان همانند ”كاست هاي ظبط شده
كوچكي“در مغز مردم دانست.اين پيامها چنين هستند :صحيح است-غلط است-بد
است-خوب است –بايد -نبايد...-از اين رو من والد ما جزو ارزيابي كننده ماست كه
موجب رفتارهايي با بارارزش ي مي شود.البته نه ارزش واقعي بلكه ارزش كسب شده.
دو نوع حالت من والد وجود دارد :
والد پرورش دهنده :مردم رادرك ميكند وبه آنهااهميت ميدهد
والد منتقد :به رفتاروشخصيت افراد حمله ميكند.دراين حالت مردم سخت ارزياب
و قضاوت كننده ميشوند.
Slide 67
حالت من كودك
حالت من كودك به رفتارهايي مربوط مي شود كه هنگام عكس العمل عاطفي
صورت مي گيرد.در اينجا فرد داراي انگيزه ها و نگرش هاي طبيعي او
است كه از تجربيات كودكي آموخته شده است.
دو حالت من كودك وجود دارد:
كودك خوشحال:آنهايي كه ازناحيه كودك خوشحال خودعمل ميكنند،اعمالشان
ناشي ازخواست آنهاست ،اما رفتارشان مخل ديگران يامخرب محيط نيست.
كودك مخرب:آنهايي كه ازناحيه كودك خوشحال خودعمل ميكنند،اعمالشان ناشي
اما رفتارشان مخل ديگران يا مخرب محيط است.كودك از خواست آنهاست،
مخرب ميتواند شورشي يا تسليم باشد.
يادآورميشودكه رفتاربه خودي خودنه خوشحال ونه مخرب است .اينكه آيا
رفتار شخص ازناحيه كودك خوشحال است ياكودك مخرب به تعامل يا
بازخورد ديگران بستگي دارد.
Slide 68
شخصيت سالم
همه مردم درزمانهاي مختلف براساس اين سه حالت من رفتارميكنند .انسان
سالم داراي شخصيتي است كه به گفته واگنربين هرسه حالت بويژه والد
پرورش دهنده،بالغ وكودك شاد موازنه برقرار مي كند.
مشكل سازمان با وضعيت من فرد
مشكل ما درسازمانها اينست كه افراد تحت نفوذيك يادوحالت من قرارميگيرند.مسئله
وقتي ناگواراست كه حالت من بالغ در موضع اجرايي نيست وشخصيت فردزير
سلطه والدمنتقد يا كودك مخرب باشد.
خصوصا ا مردم زيرنفوذكودك خودرادرگيرمشكل گشايي عقاليي نميكنند.آنهادر
سالهاي اوليه زندگيشان آموخته اند كه با جيغ وفرياد انداختن واحساساتي بودن
به آنچه ميخواهند برسند.
افرادزيرنفوذ والدخودرا درگير مشكل گشايي عقاليي نميكنندزيراازپيش ميدانند كه حق
كدام است و ناحق كدام.
حتي آنهاييكه زيرنفوذبالغ هستندپردردسرندزيراكاركردن باانهاخسته كننده است.آنها
اغلب معتادبه كارند.مانند ديگران عمل نميكنند.هرگزازحالت خشك ورسمي بيرون
نمي ايند وتفريح نمي كنند
ازاين روموازنه ميان هرسه حالت من به سالمتي شخص كمك مي كند.
Slide 69
وضعيت زندگي
درفرايند رشد مردم درباره ارزش خود ونيزبراي افراد مهم درمحيط
خودمفروضات اوليه اي دارند.توماس هريس تركيب مفروضات
درباره خودوشخص ديگرراوضعيت زندگي مي نامد.وضعيتهاي
زندگي ازحاالت من با دوامترند .
بشرح ذيل تبيين مي OKAYNESSاين مفروضات ازنقطه نظرخوبي
شوند :
من خوب نيستم – تو خوب نيستي
من خوب نيستم – تو خوبي
من خوبم – تو خوب نيستي
من خوبم – تو خوبي
Slide 70
دارندگان وضعيت زندگي(من خوب نيستم-توخوب نيستي)
درموردخوداحساس بدي دارند.درنظراين گروه كل زندگي مصيبت
باراست.مردمي كه داراي اين حالت زندگي هستند تسليم ميشوند،به
ديگران اطمينان ندارندوازخودنيزسلب اعتماد كرده اند.
دارندگان وضعيت زندگي (من خوب نيستم -توخوبي)
دارندگان وضعيت من خوب نيستم شما خوبيدغالبا ا داراي حالت من
كودك تسليم شونده ميباشند.احساسشان اينست كه ديگران تواناتر از
آنهاهستند ومعموالا مشكالت ديگران ازخودآنها كمتراست.معتقدند
هميشه سرشان كاله مي رود.
Slide 71
دارندگان وضعيت زندگي (من خوبم – توخوب نيستي)
دارندگان وضعيت من خوبم -شما خوب نيستيد غالبا ا داراي من والد منتقد هستند
.اين افراد الاقل به دودليل نسبت به ديگران سوءنيت دارند :اوالا انها ديگران
را از جمله منابع انتقاد به شمار مي آورند و مي پندارند اگر كامالا بي عيب
و نقص نباشند مورد انتقاد بي حد و حصر مردم قرار خواهند گرفت .
ثانياادلشان ميخواهدازصاحبان اقتدارجداشوندواستقالل بيشتري بدست بياورند،
اما ياازنحوه كاراطمينان ندارندويا كوشش گذشته انان دراين خصوص با
تجارب تلخ همراه بوده است.او معموالا به كسي توجهي نمي كند .
دارندگان وضعيت زندگي (من خوبم – توخوبي)
حالت من خوبم تو خوبي و ضعيت زندگي سالم محسوب شده است .كساني كه
داراي اين احساس هستند به خود اعتماد دارند و به ديگران و محيط خود
اطمينان و اعتماد .رفتارشان از ناحيه من والد پرورش دهنده ،بالغ و كودك
خوشحال ناشي ميشودوكمترازسوي كودك مخرب ياوالدمنتقد تاثير مي گيرند.
Slide 72
به چه تعامل هايي مديران بايد توجه داشته باشند
دو نوع تعامل براي مديران قابل توجه است :
تعامل باز :تعاملي است كه پاسخ به انگيزه پاسخي قابل انتظار وپيش
بيني باشد .مشخصه اين تعامل ارتباطات مداوم و آزاد ميان افراد
است.
تعامل بسته:تعاملي است كه به بسته شدن ارتباط ،الاقل بطورموقت ،
مي انجامد.برخالف تعامل باز پاسخ يا نامناسب است و يا خالف
انتظار ،ضمنا ا از متن مورد نظر اوليه فرستنده انگيزه خارج
است.
Slide 73
تعامل ميان افراد
والد
والد
والد
والد
والد
والد
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
كودك
كودك
كودك
كودك
كودك
كودك
والد
والد
والد
والد
والد
والد
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
بالغ
كودك
كودك
كودك
كودك
كودك
كودك
بسته
باز
Slide 74
نوازشها
وقتي دو نفر در حال تعامل با يكديگر هستند ،نوازشهايي ميان آنها رد وبدل
مي شود.به اعتقاد جانگوارد:
نوازش ممكن است بالمس فيزيكي همراه باشديانباشد.رشدونمومااز شيرخوارگي
به كودكي وازكودكي به بزرگسالي،ازنيازمابه نوازش هرگزچيزي نمي
.كاهد.درست است كه ديگرنيازبه آغوش كسي نداريم ولي به توجه محتاجيم
وقتي ما را نوازش ميكنند احساس خوبي يا بدي به ما دست ميدهد
اگراين مطلب كه مردم به نوازش نيازي اساسي دارندواقعيت داشته باشدپس
براي رسيدن به آن سخت كوشش خواهندكرد.چنين افرادي بزودي درمحل
كارخواهندآموخت كه ميتوانند ازكارفرماي خودباراههاي زيرنوازشهاي الزم
را بدست بياورند:
دعوا با همكاران-كار شلخته وار انجام دادن-به خود آسيب رساندن
كسانيكه اينكارراميكننداحتماالانوازشي منفي دريافت ميكنند.اگرافرادرا درانتخاب
نوازش منفي يانبودنوازش مختاركنندبسياري ازآنهادرپي پاداش منفي خواهند
بود.وجود نوازش منفي از نبودش بهتر است.
Slide 75
رهبري
رهبري يعني تاثيرگذاري برافراددرانجام وظايفشان باميل وعالقه .
رهبري نفوذبرمرئوسان ازطريق برقراري ارتباط باآنان درتحقق اهداف سازمان
بيان شده است .
رهبري فراينديست كه ضمن آن مديردرسازمان تالش ميكندتابا ايجادانگيزه
وارتباطي موثرانجام وظايف خودرادرتحقق اهداف سازماني تسهيل
نمايدوكاركنان راازروي ميل وعالقه به انجام وظايفشان ترغيب نمايد .
بنابراين رهبري يكي ازوظايف مهم واصلي مديرمحسوب ميشودونكته مهم در آن
جهت دادن به رفتاراعضاء ونفوذدرآنهاميباشد.
لذارهبري يك كارمستمروتمام وقت است ويك كارلحظه اي نيست وازآنجاكه
دررابطه باافرادوارتباط انساني باآنهاست بايستي لحظه به لحظه آن
معقوالنه عمل نمود.
Slide 76
سه مهارت يا شايستگي رهبري
در كار رهبري يا نفوذ سه مهارت الزم است:
-1تشخيص :توانايي فهم موقعيتي كه شخص ميخواهد در آن نفوذ كند
نوعي شايستگي شناختي يامغزي است درك موقعيت فعلي وآگاهي ازآنچه كه درآينده
انتظارميرود
شدن با شخص براي روبرو توانايي تطابق رفتارخودوديگرمنابع در دسترس -2تطابق:
شرايط احتمالي
نوعي شايستگي رفتاري و تطبيق رفتارهاي شخص ي بنحويكه سبب پركردن خالء وضعيت
جاري وآنچه را كه ميخواهيم بشود.
-3برقراري ارتباط :يعني توانايي ايجاد ارتباط به شيوه اي كه مردم به آساني آن را بفهمند
و بپذيرند .
وتطبيق رفتارومنابع نوعي شايستگي فرايندي است،حتي اگرشخص قادربه درك وضعيت
آن تواناباشدبه برقراري ارتباط موثر نيازدارد.اگرانسان نتواند بگونه براي رسيدن به
برقراركند،كل
باشدارتباط
درك
قابل
مردم
براي
كه
اي
فرايندازتاثيرموردنظراوبرخوردارنخواهد شد.
Slide 77
محيط در رهبري
شيوه رهبري مديرزماني اثربخش خواهدبودكه با خواسته هاي محيط
تناسب داشته باشد.اين تناسب به تشخيص مديربستگي دارد .
بجزخواستهاي شغلي،هريك ازاين متغيرهاي
محيطي را ميتوان داراي دوبخش فرض كرد:
سازمان
شيوه و انتظارات Style – Expectation
شيوه يعني الگوهاي رفتاري ثابت افراد
مافوقها
وانتظارات براي افراد تشريح ميكنند كه در همكاران
شرايط مختلف دركاربخصوصي كه انجام
ميدهند،چه نوع رفتاري بايد داشته باشند .
رهبر
كارتشخيص محيط رهبري هنگامي پيچيده
خواستهاي
ميشود كه بدانيم رهبرمانند محوريست كه زيردستان
شغلي
همه متغيرهاي محيطي تعامل گرداوميچرخند.
متغيرهاي
به اعتقاد گتزلز( )Quetzalsرفتارمديران در
وضعي
سازمان حاصل تعامل ميان شيوه وانتظارات
آنهاست.
Slide 78
شيوه وانتظارات سازمان :ازروي سرگذشت وسنت سازمان واهدافي كه منعكس كننده شيوه و انتظارات
مديريت رده باالي فعلي است تعيين مي شود.
شيوه وانتظارات رهبري :چهارنيروي دروني وجوددارد كه برشيوه رهبري مدير تاثيرميگذارند :نظام ارزش ي
مدير،اعتماد به زيردستان ،تمايالت رهبر،احساس امنيت در يك موقعيت نا امن
شيوه وانتظارات زيردستان :مديران بايد از انتظاراتي كه زيردستانشان در مورد نحوه رفتار آنها در
موقعيتهاي بخصوص دارند اطالع داشته باشند.اگر شيوه رهبري مديران با انتظارات زيردستان
منطبق نباشد دو راه دارند :يا بايد انتظارات زيردستان را نسبت به سبك رهبري خودعوض
كننديااينكه سبك رهبري خودرامطابق انتظارات كاركنان تغييردهند.ازآنجاكه تغييرسبك رهبري
مشكلست بهتراست انتظارات افراد را تغيير داد .
مديرميتواندبه زيردستان خودبشرط وجود شرايط زيرآزادي بيشتراعطا كند :.در صورتيكه زيردستان
نياز نسبتا باال به استقالل داشته باشند –درصورتيكه زيردستان آمادگي براي پذيرش مسئوليت
تصميم گيري داشته باشند -درصورتيكه تحمل الزم براي روبرو شدن با ابهام را داشته باشند -در
صورتيكه به مسئله عالقمند باشند واحساس اهميت كنند -در صورتيكه هدفهاي سازمان رادرك
كرده و با آنها همانندي پيدا كنند -درصورتيكه دانش و تجربه الزم براي مقابله با مشكل را داشته
باشند– درصورتيكه انتظار مشاركت درتصميمگيري راداشته و دراين مورد تعليم ديده باشند .
ازنظرمديران ،دانستن انتظارات كارفرمايان مهم است بخصوص اگر قصد ترقي شيوه و انتظارات روسا:
در سازمان را داشته باشند.
درانتخاب گروه كاري بايدتوجه كردكه هميشه نبايدافراد شخصيتهايشان با هم يكجوروهمگون باشد،
آنچه كه مهم است اينكه درادراكي كه ازنقشهاي هم دارندشريك باشندوهدفهاي مشترك داشته
باشند.
Slide 79
قدرت و رهبري مديران
رهبري جهت دادن ونفوذبراعضاي سازمان است.رهبري مستلزم نفوذوتاثير گذاردن
برافراداست ومديردرنقش رهبركسيست كه بتواندبرافرادتحت سرپرستي
بپذيرند .خودموثرباشدوبعبارت ديگرمرئوسان نفوذوقدرت اورا
نفوذازآن سرچشمه ميگيردارتباط پيدا ميكند.اصوال قدرت قدرت رهبري به منابعي كه
اعماليكه مستقيم عبارتست ازتوانايي اعمال نفوذبرديگران ونفوذعبارت است از
بدين ترتيب قدرت .ياغيرمستقيم باعث تغييردررفتاريانظرات ديگران ميگردد
دوي انها درارتباط است .ونفوذبايكديگرندورهبري باهر
انديشمندان منابع قدرت را به شرح ذيل برميشمارند :
قدرت مرجع
قدرت قانوني
قدرت تخصص ي
قدرت پاداش
قدرت تنبيه
Slide 80
منابع قدرت در رهبري مديران
اتزيوني ميان قدرت مقام وقدرت شخص ي تفاوت قائل است.بزعم وي سرچشمه قدرت تشكيالت اداري يا
نفوذ شخص ي است.آنان كه قدرتشان راازتشكيالت سازماني ميگيرند داراي قدرت مقام وآنهايي كه
قدرتشان رااز پيروانشان ميگيرند داراي قدرت شخص ي مي باشند .قدرت شخص ي بحدي است كه
اعضاي گروه به رهبرخوداحترام ميگذارند،نسبت به اوخود را متعهد ميدانند وارضاي هدفهاي
خودرادرهدفهاي رهبري مي بينند.بهترين وضعيت براي رهبران زمانيست كه هردو قدرت شخص ي و مقام
را دارا باشند .ماكياولي مانند اتزيوني اعتقاد دارد كه بهترين پاسخ آنست كه هم به شخص عالقمند
باشيم وهم از او بيمناك.واگر شخص نتواندهردو راداشته باشد،نظراواينست كه رابطه برمبناي عشق
زوال پذير و كوتاه مدت است .
هرس ي وبالنچارد با توجه به نظرات انديشمندان متفاوت دركتاب خود،منابع قدرت رابه
تقسيم مي كنند :وهفت دسته دودسته كلي
) (Referentمرجع )Informationاطالعات( )Expertتخصص( :قدرت شخص ي
))Connectionرابطه(Coerciveتنبيه( )Rewardپاداش( )Legitimateقانوني( :مقام قدرت
ً
طبيعتا درهرجاي سازمان كه هستيد،سعي ميكنيد درسايرين نفوذ كنيد.اما درمورد مافوقها
نميتوانيدازقدرت سازماني استفاده كنيد،بلكه بايستي از قدرت شخص ي خود استفاده كنيد.
Slide 81
نظريه هاي رهبري
) -1Characteristicsنظريه هاي خصوصيات رهبري (
) -2 (Behavior Theoryنظريه هاي رفتاري رهبري
) -3Contingency Theoryنظريه هاي اقتضايي رهبري (
Slide 82
نظريه هاي خصوصيات فردي رهبري
براساس اين .ميگردد دراين گروه ازنظريات براي رهبرخصوصياتي ذاتي ذكر
نظريات رهبران،ابرمرداني هستندكه بعلت ويژگيهايي كه موهبت الهي است ،
شايسته رهبري گرديده اند.
يكي ازنويسندگان4خصوصيت عمده رابراي رهبري ذكركرده است :
-1هوش -2بلوغ اجتماعي ووسعت ديد-3انگيزه هاي توفيق طلبي ونيل به هدف -4انسان
گرايي
نويسنده ديگري6خصوصيت رابراي رهبرذكركرده است :
-1خصوصيات فيزيكي(تيپ شناس ي درمديريت–قد،چهره،حركات دست و)...
-2زمينه هاي فرهنگي مانند تحصيالت و تجربيات
-3هوش
-4شخصيت
-5خصوصيات كاري (پشت كار ،دانش،ابداع،ابتكار)
-خصوصيات اجتماعي (مانند پايگاه اجتماعي،اقتصادي وسياس ي) 6
Slide 83
نظريه هاي رفتاري رهبري
ساختار اوليه حداكثر
مالحظات انساني حداقل
حداكثر
ساختار اوليه حداقل
مالحظات انساني حداقل
ساختار اوليه
مالحظات انساني
Initiatingدراين تحقيقات رفتاررهبررابه دوبعدتقسيم كرده اند،ابتكارعمل( تحقيقات اوهايو:
).بعبارت ديگرمفاهيمي چون ساختاراوليه )Considerationومراعات افراد(Structure
ومالحظات انساني را در نظرگرفته اند .
ابتكارعمل يعني يك رهبربراي رسيدن به هدفها،نقشهايي كه خود وزيردستانش بايدايفاكنندرا به
نحواحسن تعيين وارائه نمايد.اين امرشامل سازماندهي كارها وتعيين روابط سازماني
مصراست كه ميگردد.دراينجارهبرانتظاردارد كه كاركنان استانداردهاي مشخص ي رارعايت كنند و
كارها طبق جدول زمانبندي صورت گيرد.
رهبري كه درسازمان رعايت حال ديگران راميكند،تالش ميكندكه بين خود وزيردستان احترام واعتماد
متقابل بوجودآورد.او به نظرها،عقايد و احساسات آنها احترام گذاشته وميكوشدتارفاه ورضايت
آنهاراتامين نمايد.اودرحل مسائل به زيردستان كمك نموده ورفتاري دوستانه وصميمي دارد .
حداكثر
نتايج تحقيقات دانشگاه اوهايومويد
ساختار
ساختار اوليه حداكثر
حداقلزنظرابتكارعمل و
اوليه كه ا
اينسترهبراني
مالحظات انساني حداكثر مالحظات انساني حداكثر
يردستان نمرات بااليي
رعايت حال ز
دارندعملكرد خوبي خواهند داشت .
حداقل
Slide 84
شبكه مديريت
مديريت راارائه نمودند
كه بليك و موتن بر اساس تحقيقات دانشگاه اوهايو وميشيگان ،نظريه شبكه
ُ
يك بعد آن توجه به افراد وبعد ديگرآن توجه به توليد است.روي هرمحور نه وضعيت
گران فوق بر اساس پژوهش وجودداردكه درمجموع يك مديرميتواند81سبك رهبري داشته باشد.
نتايج تحقيق خود اذعان ميدارند مديراني كه از نظر رفتاردر وضع 9-9قرار ميگيرند بهترين
عملكردرا دارند وبرعكس،آنهاييكه دروضع 1-1،9-1يا 1-9قرارميگيرند،عملكردبسيارپاييني
دارند.البته هيچ مدرك مستندي وجودنداردكه شيوه مديريت 9-9براي همه شرايط مختلف بهترين
شيوه باشد.
1-9
9-9
كارمند گرايي
الگوي :1-1دراين حالت كه بيانگر مديريت ضعيفي است حداقل
تالش براي انجام كاروحفظ نيروي انساني در سازمان مي شود
.در اينجا مديران فقط روزمرگي مي كنند و به رشد و تكامل
سازمان اهميتي نمي دهند
الگوي :1-9در اينجا مديران به تامين نيازهاي كاركنان حداكثر توجه
را داشته وبه ساختن محيطي دوستانه وبهبود روابط ميان
افراد توجه دارندوكمتر به توليدومسائل آن ميپردازند.
الگوي :9-9دراين حالت حداكثر توجه به سامانه توليد و رضايت
كاركنان مي شود افراد خود را در مقابل سازمان متعهد و
شريك مي دانند و روابط آنها با سامانه بر پايه اعتماد و
احترام متقابل است.
الگوي :9-1در اين حالت توجه مديران به توليد و كارايي است وبه
مسائل انساني كمتر توجه مي نمايند.
الگوي :5-5دراين حالت سبك ميانه انتخاب شده وتعادل بين
توجه به توليد و نگهداري نيروي انساني وروحيه كاركنان
درحدرضايتبخش مد نظرقرارميگيرد.
حداكثر
5-5
1-1
9-1
حداكثر
توليد گرايي
حداقل
Slide 85
نظريه وضعي هرس ي وبالنچارد
درنظريه رهبري وضعي زيردستان(يا پيروان)رهبرمورد توجه قرارمي گيرند.ازنظراين دو پژوهشگردرجه رشد
يابلوغ پيروان تعيين كننده سبك يا شيوه رهبري فرداست.بلوغ فرد يعني توانايي وتمايل فردبه قبول
مسئوليت نسبت به هدايت ورفتارخويش.توانايي(يا بلوغ كاري)يعني دانش،تجربه،مهارت وآگاهي
فرددرانجام كارخاص وتمايل(يابلوغ رواني) يعني ميزان وجوداطمينان ،تعهد وانگيزش درشخص براي
انجام يك كارخاص.دراينجا فردبه تشويق وترغيب خارجي نيازنداشته ومشوقهاي دروني اوراكفايت مي
كند.
ازاين منظرچهارمرحله بلوغ درافراد وجود دارد:
دراين مرحله افرادنه توانايي انجام كاري رادارندونه مايلندكه مسئوليت R1 :مرحله اول
انجام كاري را برعهده بگيرند.
دراين مرحله افراد توانايي انجام كارهاراندارندولي تمايل در قبول R2 :مرحله دوم
مسئوليت دارند.آنها محركها وانگيزه هاي قوي دارند ولي مهارت الزم براي انجام
كارندارند.
دراين مرحله افرادتوانايي انجام كاررادارندولي نميخواهندآنچه راكه R3 :مرحله سوم
رهبرميگويدانجام دهند.
:دراين مرحله افرادهم توانائيهاي الزم رادارندوهم مايلندآنچه راكه ازآنها R4مرحله چهارم
خواسته شده انجام دهند.
Slide 86
مطابق بامراحل بلوغ فوق،چهارسبك رهبري
پيشنهاد ميكنند :
آمادگي زيردستان (پيروان)
R1
R2
R3
R4
نا توان
و
بي عالقه
نا توان
ولي
عالقه مند
توانمند
ولي
بي عالقه
توانمند
و
با عالقه
رفتار رابطه گرا
دستوري(طرفداركاروبي توجه به
وروي رهبرنقش زيردستان راتعيين نموده
اوبه .دستورالعملها تاكيدزياد ميكند
چگونه افرادميگويد،چه وقت ودركجا،
وچكاري بايدانجام دهند.
هدايت از سوي رهبر هدايت از سوي زير دستان
متقاعدكننده(طرفداركاروكارمند)
سبك رهبري مديرباتوجه به سطح آمادگي
رهبردستورالعملهاي مربوط به كارها
وبخشنامه هاي مربوط به حمايت از
زيردستان
كاركنان راصادرميكند.
مشاركتي(طرفداركارمندوبي توجه به كار)
S3
S2
گيري
اودرتصميم
رهبروپيروان
مشاركتي
متقاعد كننده
ميكنندويك سامانه ارتباطي مشاركت
بوجودميآيد .قوي
تفويض ي(بي توجه به كاروكارمند)
دررابطه باكارودرزمينه حمايت از
S4
S1
يا
دستورالعمل
كاركنان،رهبرهيچ
بخشنامه اي صادر نمي كند.
تفويضي
دستوري
رفتار وظيفه اي
كارمند)
Slide 87
)STYLE OF LEADERسبك رهبري (
3
2
1
دستورات را دقيق بيان ميكند
كارها را از نزديك سرپرستي ميكند
Provide specific
instructions
And closely supervise
performance
4
Turn over
responsibility for
decisions
and implementation
مسئوليت تصميم گيري
و اجرا امور را تفويض مي كند
R1
تنبيه
تشويق
رابطه
قدرت تخصص ي
قدرت اطالعاتي
قدرت مرجع
قدرت قانوني(مشروع)
قدرت رابطه
R3
R4
مرجع
قانوني
آمادگي حداكثر
قدرت تشويق
رفتار وظيفه اي
R2
رفتار رابطه گرا
Share ideas and
Explain decisions
facilitate in making and provide opportunity
decisions
for clarification
ديدگاههاي زيردستان را
تصميمهارا توضيح ميدهدوفرصت
به مشاركت گذاشته وتصميم گيري
انجام كاربه افراد ميدهد
را تسهيل ميكند
پايگاه قدرت و سطح آمادگي كاركنان
هرس ي وبالنچارد معتقدندبين سطح
آمادگي افرادوگروههاوپايگاه قدرت
ايشان رابطه اي مستقيم وجوددارد.
تخصص
اطالعات
قدرت تنبيه
آمادگي حداقل
Slide 88
رهبري موفق درمقابل رهبري موثر
كوشش براي نفوذ دررفتاراشخاص،اقدام به رهبري نام دارد.پاسخ به اين اقدام رهبري
ميتواند موفق يا نا موفق باشد.
دررابطه را Aنفوذكندتاكارمشخص ي صورت گيرد.كوشش BميكوشددرفردAفرض كنيدمدير
ناموفق بحساب موفق به انجامش ميشود(برروي يك طيف)موفق ياBبامقدار كاري كه
ميآوريم.
اينجااعمال تا باشدA.منطبق باخواسته هايBموفق باشدوعكس العملAفرض كنيدرهبري
ايجاد نفرت Bتطبيق نكندودرBباانتظارات Aرهبري موفق بوده است.اما اگر شيوه رهبري
كارانجام دهد،درآنصورت ميتوانيم Aتنها بخاطرقدرت مقام Bوناراحتي وبغض وكينه كندو
كاررابااشتياق وعالقه انجام Bموفق بوده ولي موثرنبوده است امااگرAبگوييم كه
راهم داراي قدرت مقام ميدانيم وهم داراي قدرت Aدهد،انوقت است كه ما
احترام قائل است ومايل به همكاري بااوست A.برايBشخص ي.
موثر
موفق
غير موثر
زنجيره رهبري موثر و موفق
رفتار حاصله
نا موفق
اقدام به رهبري
B
A
Slide 89
چه چيزي اثربخش ي سازمان راتعيين مي كند
مهمترين جنبه اثربخش ي،ارتباط آن باكل سازمان است.توجه مانبايدتنهابه بازده اقدام خاص ي دركاررهبري مدير باشد،بلكه به
سه متغييررادراثربخش ي سازمان موثربودن واحد سازماني درطول معيني اززمان ّتوجه داشته باشيم.رنسيس ليكرت
شناسايي كرده است :علي،ميانجي،ونتيجه نهايي يا بازدهي .
ّ
ي
اين متغيرها ميگذارند متغيرهاي علي :عناصر كه درجريان پيشرفتهاي داخلي سازمان ونتايج آن تاثير
تفويض نمايد .همان متغيرهاي مستقلي هستند كه مديريت ياسازمان ميتواند آنهاراتبديل و
ّ
،متغيرهاي متغيرهاي علي برروي متغيرهاي ميانجي تاثيرميگذارند.طبق نظرليكرت ّ متغيرهاي ميانجي
ميانجي نماينده شرايط جاري حاالت دروني يك سازمان ميباشند.درواقع متغيرهاي علي درمتغيرهاي
ميانجي متجلي ميشوند.
متغيرهاي وابسته كه منعكس كننده نتايج سازمان ميباشند متغيرهاي بازدهي يا نتيجه نهايي
متغيرهاي بازدهي
توليد (بازدهي)
هزينه ها
فروشها
درآمدها
ميزان استخدام نسبت
به اخراج واستعفاء وغيره
متغيرهاي ميانجي
تعهد به اهداف
انگيزش وروحيه اعضاء
مهارت دررهبري ،
ارتباطات ،
حل اختالفات،تصميم گيري
مشكل گشايي وغيره
ّ
متغيرهاي علي
استراتژيهاي رهبري
مهارتها وروشها
تصميم گيريهاي مديريت
فلسفه،اهداف،خط مشيها و
ساختارسازماني
تكنولوژي وغيره
Slide 90
مشكل پيچيده سازماني
ّ
متغيرهاي علي بيشترين سهم رادربوجودآوردن وضع ياسطح متغيرهاي ميانجي دارندوبنوبه خود
درمتغيرهاي نتيجه نهايي تاثيرميگذارند.
متغيرهاي ميانجي به ساختن وتكميل سازمان توجه ميكنندواهداف درازمدت بحساب مي آيند.اين همان
جزواثربخش ي است كه بسياري ازمديران آنرا ناديده ميگيرند.زيرااين بخش هم به توانايي درازمدت
وهم به اجراي كوتاه مدت تكيه ميكند.دليل اين اشتباه نظري راميتوان فهميد:بسياري ازمديران
تنهابراساس متغيرهاي بازده كوتاه مدت ترغيب ميشوند
يكي ازمشكالت مهم درصنعت امروز،كمبود مديران موثراست.بنابراين اگرمديري“توليد گرا”از آب
درآيد،بعيدنيست كه ظرف شش ماه تا يكسال بتواندمدارج ترقي رابپيمايد.اساس ارتقاي مديريت
سطح باالمعموال بازدهي كوتاه مدت است.مديران ميكوشندكه به سطح باالي توليد برسندولذا بيش
ازحدبرمسئله تكليف تاكيددارندوبرهمه فشاروارد ميآورند.
مديري كه برهمه فشارميآوردودركوتاه مدت استعداد توليدي خود را نشان ميدهد،پيش ازآنكه جنبه هاي
مزاحم متغيرهاي ميانجي اش سربرسند،مقامش ترقي ميكند.بنابراين مديران بسيار سختگير،زودتر
ترقي ميكنند .
مشكل واقعي گريبانگير مدير بعدي ميشود.پايين آمدن شديدروحيه وانگيزش،به كاهش توليد مي
انجامد.وتحقيقات نشان ميدهدكه دوباره سازي متغيرهاي ميانجي درسازماني كوچك يك تا سه سال
ودرسازماني بزرگ تاهفت سال طول ميكشد.
ناگفته نماند،باآنكه اندازه گيري متغيرهاي ميانجي آسان نيست ولي نبايدآنهارادرتعيين اثربخش ي سازماني
ازنظردور داشت.
Slide 91
وحدت اهداف و اثربخش ي
4
محدوده اي كه درآن افرادوگروهها تصوركنند اهدافشان ازطريق هدفهاي
هرچه بتوان سازمان تامين ميگردد،سطح تلفيق اهداف گفته ميشود
اهداف افرادرابه اهداف سازمان نزديك كرد،كار سازمان عاليترخواهد
بود.
يكي ازروشهاي پل دن برروي شكافي كه ميان اهداف افرادو سا ماناهداف سازمان
ز
ز
ودرپيروان وجوددارداينست كه رهبران موثرنوعي صداقت در خود
خودبوجودآورند.انجام اينكاراينگونه است كه رهبر نقش سخنگويي
بانفوذبين پيروان ومديريت باالرا بازي ميكند.
3
1
2
اهداف سازمان
ميزان حصول
اهداف سازمان
اهداف سازمان
ميزان حصول
ميزان حصول
خسارت
Slide 92
موفقيت مديران با پنج تعهد -مک کنزی
مک کنزی معتقد است که مديران برای آنکه در
کارشان ممتازباشند به پنج چيزبايد متعهد باشند:
-1تعهد نسبت به مشتری
-2تعهد نسبت به سازمان و مديريت آن
-3تعهد نسبت به خود درمقام مدير
-4تعهد نسبت به کارکنان
-5تعهد نسبت به وظايف
Slide 93
تعهد نسبت به مشتری
از طريق تعهد درونی و بيرونی
ارائه خدمت :بطورمستمروآگاهانه وقف نيازمشتری شدن.برای اينکارشناسايی
فوری نيازهای مشتری و تامين ان وحل بموقع مشکالت ضروريست.
اهميت قائل شدن برای مشتری :شناساندن کامل مشتری به کسانيکه بطور
عملی به مشتری خدمتی عرضه می کنند.
مديران به روشهای ذيل برای مشتری ايجاد اهميت می کنند:
-1ابالغ صريح اهميت مشتری به کارمندان
-2رفتار مشتری بعنوان کسيکه در راس اولويتهاست
-3منع اظهارات مخرب درمورد کسانيکه ازخدمات يا
فرآورده های گروه کاری آنان استفاده می کنند.
Slide 94
تعهد نسبت به سازمان
مدير به سه روش تعهد خود به سازمان را عملی می سازد:
-1خوشنام کردن سازمان
-2حمايت ازمديريت رده باال
-3عمل کردن براساس ارزشهای سازمان
تعهد نسبت به خود
-1نشان دادن خود مختاری
-2مقام خودرا بعنوان مديرتثبيت کردن
-3قبول انتقاد سازنده
Slide 95
تعهد نسبت به کارکنان
-1نشان دادن عالقمندی مثبت و بازشناسی
-2دادن بازخورد پيشرفتی
-3ترغيب ديده های نوآورانه
تعهد نسبت به وظيفه
-1هدف اصلی را حفظ ميکند :ماموريت کلی سازمان را می شناسد وازآن حمايت ميکند-هدفهای
فرد را به هدفهای سازمانی بزرگتر گره ميزند-همه حواس خود رامعطوف چيزی ميکند که از
همه مهمتر است
-2سادگی آنرا حفظ ميکند :سادگی کار تا جاييکه درک واجرا گردد حفظ ميشود-کاررابه اجزای
قابل حصول تقسيم ميکند-از کوششهايی که برای ساده کردن روشها صورت ميگيرد تشويق بعمل
می آورد-از پيچيدگيهای غيرالزم اجتناب ميکند
-3عمل گرا است :احساس مثبت در مورد انجام به موقع کارها القا ميکند-براهميت پيشرفت
روزانه تاکيد دارد-همه حواس خود را متوجه انجام کار در مهلت مقرر ميکند.
-4برای وظيفه ايجاد اهميت ميکند :اهميت کار را دست کم نميگيرد -يشنهادات درمورد پيشرفت
بخشيدن به بهره وری را تشويق ميکند.
Slide 96
PRICEمديريت عملکرد بر مبنای سامانه
)= شناسايی دقيق کردن P( Pinpoint
)= ثبت کردنR( Record
)=دخالت دادنI( Involve
آموزش=(Coach) C
) = ارزيابی کردنE(Evaluating
Slide 97
ارتباط موثر
همه مدارك وشواهد نشان ميدهندكه مهارتهاي ارتباط شفاهي نه تنها دربدست
آوردن شغل بلكه براي اجراي اثربخش آن اهميت دارد.
مديران كارگزيني اذعان داشته اند كه Personnelبراساس تحقيقات مجله
مهارتهاي نوشتاري وشفاهي افرادمهمترين عامل دراستخدام نيروهايشان
بوده است .
اين واقعيت است كه مابيشتروقت روزانه خودراصرف ارتباطات كالمي
ميكنيم.براساس تحقيق رالف نيكولزولئونارداستيونس اوقات روزانه افرادبه
شكل ذيل سپري ميگردد:
گوش دادن42درصدازوقت روزانه
74درصد
حرف زدن32درصدازوقت روزانه
خواندن15درصدازوقت روزانه
26درصد
نوشتن11درصدازوقت روزانه
Slide 98
افرادبايد توانايي خودرادربرقراري ارتباط بشكلي اثربخش پيشرفت دهند• .
ونحوه بيان آنهاگوش مديران براي ارتباط موثر،نه تنهابايدبه كلمات •
كنند،بلكه بايد به نشانه هاي غيركالمي توجه نمايند.
اثربخش ي ارتباط به شكلهاي پيام مربوط ميشود:
واژه ها()Words
لغت – زبان – عبارت – ساختارجمله – وضوح جمله
پيرامون زبان ()Para Language
سرعت گفتار– طرز بيان – لحن ريتم (آهنگ) – قدرت صدا
رفتارغيركالمي(:)Non verbal
حركات سرودست – حاالت صورت – ارتباط نگاه – زبان اندام – طرز ايستادن يا
نشستن .
Slide 99
JOHARI WINDOWپنجره جوهري
براساس نظر( )Joseph Loft &Harry Inghamشخصيت رهبري برابراست با درك خودبه
اضافه درك ديگران .طبق اين الگورهبران رفتارها وگرايشهايي دارندكه خودازآن بااطالع
هستند.بعالوه جزيي ازشخصيت رهبرنيزوجودداردكه براي خود ناشناخته است.بعبارت
ديگردربعض ي مواردرهبران نميدانندچگونه با ديگران برخورد ميكنند.ممكن است پيروان آنان
بازخوردي ارائه نكرده باشندويا رهبري به اندازه كافي هوشيارنباشدكه بازخوردهاي كالمي
وغيركالمي را فراگيرد.
Unknown to Self
نا شناخته براي خود
known to Self
شناخته شده براي خود
BLIND
كور
PUBLIC
عمومي
UNKNOWN
ناشناخته
PRIVATIVE
خصوص ي
Know to others
شناخته شده براي ديگران
Unknown to others
نا شناخته براي ديگران
Slide 100
EFFECT OF FEEDBACK ON THE JOHARI WINDOW
تاثير بازخورد بر روي پنجره جوهري
Feedbackبازخورد
Unknown to
Self
ناشناخته براي خود
known to Self
شناخته شده براي خود
BLIND
كور
PUBLIC
عمومي
UNKNOWN
نا شناخته
PRIVATIVE
خصوص ي
Know to others
شناخته شده براي ديگران
Unknown to others
ناشناخته براي ديگران
Slide 101
EFFECT OF FEEDBACK AND DISCLOSURE ON THE JOHARI
WINDOW
تاثيربازخوردوافشاگري برروي پنجره جوهري
افشا گريDisclosure
بازخوردFeedback
Know to others
شناخته شده براي ديگران
known to Self
شناخته شده براي خود
Unknown to
Self
ناشناخته براي
خود
PUBLIC
عمومي
BLIND
كور
PRIVATIVE
خصوص ي
UN
KNOWN
ناشناخته
Unknown to others
ناشناخته براي ديگران
Slide 102
SELF- PERCEPTION AND OTHER PERCEPTION
درك از خود و درك ديگران
known to Self
Know to others
Unknown to others
PUBLIC
Unknown to Self
BLIND
PRIVATIVE UNKNOWN
SELF PERCEPTION
LEAD Self
)ادراك از خود(رهبري خود
STYLE Other’s
PERCEPTIONS
LEAD Other
شيوه رهبري
) (ادراك ديگران
Slide 103
PUBLIC ARENA WHEN THERE IS A LARGE DISCREPANCY
وقتي كه اختالف زياد است-ناحيه عمومي
Disclosure
Feedback
known
to Self
Know to others
PUBLIC
Unknown to
others
PRIVATE
ARENA
Unknown to Self
BLIND
UNKNOWN
Slide 104
PUBLIC ARENA WHEN THERE IS A SMALL DISCREPANCY
وقتي كه اختالف كم است-ناحيه عمومي
Feedback
known to Self
Disclosure
Know to
others
Unknown to
others
PUBLIC ARENA
Unkno
wn to
Self