مقدمه اي بر مدل برنامه ريزي استراتژيك گردآورنده : آقای وارثی [email protected] انتشار : مدیران ایران 1 [email protected] هدف كارگاه استراتژی صرفا بهتر کار کردن نیست ، بلکه انجام کارهایی متفاوت از.
Download ReportTranscript مقدمه اي بر مدل برنامه ريزي استراتژيك گردآورنده : آقای وارثی [email protected] انتشار : مدیران ایران 1 [email protected] هدف كارگاه استراتژی صرفا بهتر کار کردن نیست ، بلکه انجام کارهایی متفاوت از.
مقدمه‌اي بر مدل برنامه‌ريزي استراتژيك گردآورنده :آقای وارثی [email protected] انتشار :مدیران ایران 1 [email protected] هدف كارگاه استراتژی صرفا بهتر کار کردن نیست ،بلکه انجام کارهایی متفاوت از گذشته و یا انجام همان کارها با طریقی متفاوت است. «مایکل پورتر» • تعريف روشن فرايند برنامه ريزي استراتژيك • توضيح روش تهيه و اجراي يك برنامة استراتژيك • تهية يك مدل عمومي كه كل سازمان بتواند از آن پيروي كند . 2 [email protected] برنامه ريزي استراتژيك چيست؟ • فرايند تعيين اولويت كارهايي است كه مي خواهيد در آينده انجام دهيد. • شما را وا مي دارد دربارة آنچه انجام خواهيد داد و آنچه انجام نخواهيد داد دست به انتخاب بزنيد. • كل سازمان را حول يك برنامة بازي واحد براي اجرا گرد هم مي‌آورد. • طرحي وسيع در مورد جاهايي كه منابع اختصاص خواهند يافت ارائه مي‌كند. 3 [email protected] چرا برنامه ريزي استراتژيك ؟ اگر در برنامه‌ريزي قصور كنيد آنگاه براي شكست برنامه‌ريزي مي‌كنيد. دربارة آينده،پيشگيرانه عمل كنيد. برنامه‌ريزي استراتژيك ،عملكرد را بهبود مي‌بخشد. مدت درونگراي افراطي مقابله مي‌كند. با تفكر كوتاه ِ مسائل عمده را در سطح كالن حل و فصل مي كند. مهمترين مسائل را به آگاهي همگان مي‌رساند. 4 [email protected] پرسش هاي اساس ي كجا هستيم؟ (ارزيابي) كجا بايد باشيم؟(شكاف /موقعيت پاياني در آينده) چگونه اين شكاف را از بين خواهيم برد؟(برنامه ريزي استراتژيك) چگونه پيشرفت خود را زير نظر خواهيم گرفت؟(كارت امتيازي متواز ن) 5 [email protected] يك برنام ة استراتژيك خوب بايد ... مسائل عملكردي حساس را مورد توجه قرار‌دهد. بين آنچه سازمان قادر است و آنچه دوست دارد انجام دهد توازني صحيح بر قرار‌كند. دورة زماني كافي براي پر كردن شكاف عملكردي در نظر بگيرد. دورانديشانه( )visionaryباشد ـ موقعيت پاياني آينده را نشان دهد. انعطاف پذير باشد ـ پذيراي تغييرات باشد. راهنماي تصميم‌گيري در سطوح پايين‌ترـ عملياتي،تاكتيكي و فرديـ باشد. 6 [email protected] مدل برنامه‌ريزي استراتژيك چگونه داريم عمل مي‌كنيم ارزشيابي • مديريت عملكرد • بازبيني پيشرفت-كارت امتيازي متوازن چگونه مي خواهيم برسيم تجزيه به موارد مشخص • سنجش عملكرد • اهداف /معيارهاي عملكرد • انجام اصالحات • ابتكارعملها و طرح‌ها • بازخورد به باال-تجديد نظر در برنامه‌ها • برنامه‌هاي كار كجا هستيم كجا مي‌خواهيم باشيم اجزا خط تراز ارزيابي • مأموريت و چشم انداز • موقعيت -گذشته،حال و آينده كاوش محيط • ِ • ارزشها /اصول راهنما • موضوعات مهم • وضعيت موجود(پيشينه) • همسوئي /تناسب با قابليتها • تجزيه تحليل موقعيت • شكاف‌ها • SWOT • قوتها • ضعفها • فرستها • تهديدها • اهداف كالن • اهداف مشخص 7 [email protected] ي پيش نيازهاي برنامه‌ريز تعهد رهبران ارشد چه كس ي چه كاري را انجام خواهد داد؟ هر گروه چه كاري خواهد كرد؟ چگونه كارها را انجام خواهيم داد؟ بهترين زمان چه موقع است؟ 8 [email protected] ارزيابي [email protected] 9 مدل ارزيابي: SWOT ارزيابي ارزيابي دروني :دارايي‌هاي سازمان ،منابع ،افراد ،فرهنگ، سيستم‌ها ،شركا ،تأمين كنندگان... ، ضعفها قوتها تهديدها فرصتها حيط ارزيابي بيروني :بازار ،رقبا ،روندهاي اجتماعي ،تكنولوژي ،م ِ نظارتي ،ادوار اقتصادي... ، SWOT SWOT ضعفهاي احتمالي نقاط قوت • بايد تحليلي و مشخص باشند • صادقانه بيان شده باشند دركشان آسان باشد • ِ • در تمام سطوح سازماني كاربرد داشته باشند 10 [email protected] قوتها ارزيابي قوتها آن كارها يا چيزهايي هستند كه شما خوب انجام مي‌دهيد؛ نكات ارزشمند يا با عملكرد باال قوتها مي‌توانند ملموس باشند :مشتريان وفادار ،كانالهاي توزيع كارا ،محصوالت بسيار پر كيفيت ،شرايط مالي عالي قوتها مي‌توانند ناملموس باشند :رهبري خوب ،دورانديش ِي استراتژيك ،هوشمندي مشتري، اعتبار زياد ،نيروي كار بسيار ماهر ً غالبا زير عنوان« قابليت‌هاي اصلي» از آنها ياد مي‌شود -بهترين نقاط قوت براي رشد ،بدو ِن تحليل بردن منابع 11 [email protected] ارزيابي ً ضعفها چيزهايي هستند كه شما را از انجام آنچه واقعا بايد انجام دهيد باز مي‌دارند. از آنجا كه ضعفها داخلي هستند در كنترل شما هستند. پايين از جمله ضعفها مي توان به :ر هبر ِي بد ،نيروي كار بي مهارت ،منابع ناكافي ،كيفيت ِ ُ محصوالت ،كانالهاي توزيع و تحويل كند و ناكارا ،تكنولوژي‌هاي كهنه يا منسوخ ،نداشتن برنامه‌ريزي و ....اشاره كرد. ضعفها 12 [email protected] ارزيابي فرصتها ؛ حوزه‌هاي بالقوه براي رشد و عملكرد بهتر بهتر اقتصادي، ماهيتشان بيروني است ؛ بازار ،ناخشنودي مشتريان از محصوالت رقبا ،شرايط سياست‌هاي تجار ِت آزاد تر.... ، فرصت‌هاي داخلي را بايد قوت تلقي كرد. زمان‌بندي براي بهره‌گيري از فرصتها بسيار مهم است. فرصتها 13 [email protected] ارزيابي تهديدها؛ چالش‌هاي پيش روي سازمان كه ماهيت بيروني دارند. تهديدها مي توانند طيف وسيعي داشته باشند؛ پوشش خبري بد ،تغيير رفتار مصرف‌كنندگان، محصوالت جانشين ،مقررات جديد و ... تخصيص‌ِ احتمال يا طبقه بندي تهديدها بر اين اساس مي‌تواند مفيد باشد. هر چه در تشخيص تهديدها دقيق‌تر باشيد براي برخورد با «امواج ناگهاني» تغيير ،موقعيت بهتري خواهيد داشت. تهديدها 14 [email protected] خط تراز [email protected] 15 خط تراز بستر واحد قرار چون همه چيز دربارة سازمان را براي مقايسه پذيري و برنامه‌ريزي در يك ِ مي‌دهد. سازمان و نيز محيط كلي را توصيف مي كند. اطالعات راجع به روابط -مشتريان ،نأمين كنندگان ،شركا و -...را در بر مي‌گيرد. ِ مرجح خط تراز «،نماي سازماني» قالب ِ ِ ORGANIZATIONAL PROFILE است. خط تراز مي‌سازيم؟ چرا ِ 16 [email protected] خط تراز محيط فعاليت سازمان محصوالت و خدمات فرهنگ سازماني بهره‌وري نيروي كار زير ساختها مقررات نظارتي ي روابط تجار ساختار سازمان روابط با مشتريان زنجيرة ارزش روابط باشركا طبقات اصلي عملكرد نماي سازماني مشتريان كاالها و خدمات امور مالي سرمايه انساني و ... 17 [email protected] خط تراز تجزيه تحليل فاصله(شكاف) چالش‌ها SWOT / خط تراز /نماي سازماني فاصله = مبناي برنامة استراتژيك بلندمدت 18 [email protected] اجزا [email protected] 19 اجز ِاء اصلي برنامة استراتژيك /تا مرحلة اقدام اجزا برنامة استراتژيك برنامه‌هاي كار ما چرا هستيم ارزشيابي پيشرفت ِ مأموريت مي‌خواهيم چه باشيم چشم انداز مقاصد براي موفق بودن بايد به چه دست يابيم نتايج(نه فعاليت‌هاي) مشخص كه بر حسب معيارهاي قابل انرازه‌گيري بيان مي‌شوند. O1 O2 كارهاي برنامه‌ريزي شده براي رسيدن به اهداف عيني AI3 نشانگرها و سنجه‌هاي موفقيت AI2 M3 سطح مطلوب عملكرد و محورهاي زماني T1 20 اهداف عيني AI1 ابتكار عملها M1 M2 T1 T1 سنجه ها اهداف مشخص ِ [email protected] بيانية مأموريت اجزا در برگيرندة اصل وجودي سازمان است – ما كه هستيم ،چه مي‌كنيم نيازهاي اساس ي را كه شما تأمين مي‌كنيد توضيح مي‌دهد. ارزشهاي اصلي سازمان را بيان مي‌كند. بايد مختصر و مفيد باشد. بايد فهمش آسان باشد. بايد حتي‌االمكان ماهيت منحصر بفرد سازمان و نقش ي را كه بازي مي‌كند و آن را از ديگران متمايز مي‌سازد منتقل كند. 21 [email protected] اجزا سازمان مي‌خواهد در آينده چگونه ديده شود – موفقيت ،چه شكلي است. مطلوب انتهايي‌ست. بيان وضعيت ِ همه را به چالش مي طلبد تا به چيزي مهم برسند -آينده اي جالب را القا مي‌كند. براي كل سازمان ،كانون توجهي بلند مدت فراهم مي كند. چشم انداز 22 [email protected] اهداف(مقاصد) اجزا پشتيبان مأموريت و چشم انداز وضعيت انتهايي آينده را توصيف مي‌كنند-نتايج مطلوبي كه ِ هستند. پيش رو را بر حسب موارد قابل پيگيري ترسيم مي‌كنند. ر ِ اه ِ زماني كه انتخاب‌هاي روشني دربارة آينده وجود دارند بهترين كاربرد را دارند. تمركز استراتژيك در سازمان ايجاد مي كند -مالكيت مشخص هدف بايد به كس ي در درون سازمان اختصاص داده شود. ً در زماني كه شرايط ،سريع تغيير مي‌كند ممكن است خوب عمل نكنند -اهداف معموال براي محيط‌هايي كه انتخاب‌هاي محدودي براي آينده دارند به صورت بلندمدت تعيين مي‌شوند. 23 [email protected] اجزا از باالي برنامة استراژيك به پايين حركت كنيد – مأموريت ،چشم انداز ،اصول راهنما. به تجزيه تحليل استراتژيك خود نگاه كنيد ،SWOT -بررس ي محيطي ،عملكرد گذشته، شكاف‌ها و .... ً اهداف خود را به چند عدد -مثال 5تا 8هدف -محدود كنيد. در تعيين آنها از مشاركت وسيع همه استفاده كنيد :نظرسنجي از باال تا سطوح اجرايي پايين. محرك سطوح باالي عملكرد و مرتفع كنندة شكاف‌هاي عملكردي ّ جدي باشند. اهداف بايد ّ ِ تعيين اهداف 24 [email protected] اجزا ً مرتبط با /و مستقيما تأمين كنندة مقاصد( )goalsهستند. سازمان را به اقدام وا مي‌دارند. آنقدر مشخص هستند كه مي‌توان نتايج را به ّ كميت درآورد و اندازه‌گيري كرد. فهم آنها آسان است. واقع بينانه و دستيافتني هستند. مسؤليت و مالكيت را منتقل مي‌كنند. براي كساني كه بايد اجرا كنند پذيرفتني‌ست. براي رسيدن به يك مقصد ممكن است تعيين چند هدف عيني الزم باشد. اهداف عيني 25 [email protected] اجزا مقايسة مقاصد و اهداف عيني اهداف عيني مقاصد OBJECTIVES GOALS جمالت بلندتر و توصيفي تر جمالت خيلي كوتاه ،لغات اندك گسترة باريك گسترة وسيع ارتباط غير مستقيم با بيانية مأموريت ارتباط مستقيم با بيانية مأموريت ً پوشش زماني بلند مدت(مثال 10ساله) پوشش زماني كوتاه مدت(مثل چرخة بودجة 1ساله) 26 [email protected] تجزيه به موارد مشخص 27 [email protected] تجزيه به موارد مشخص برنامة كار چيست؟ برنامة كار گام‌هاي مشخص ي را كه بايد براي تحقق ابتكارعملها و اهداف استراتژيك برداشت تعريف مي كند. هر ابتكارعمل يك ( يا چند) برنامة كار جنبي ،ضميمة خود دارد. برنامه‌هاي كار مربوط مي‌شوند به عمليات ،روندها و فرايندها اين برنامه‌ها تشريح مي‌كنند كه چه كس ي چه كاري انجام بدهد؛ چه موقع آن كار كامل خواهد شد؛ و سازمان چگونه متوجه مي‌شود كه مراحل انجام كار كامل شده است. گرفتن پيشرفت اهداف هستند برنامه‌هاي كار نيز مانند ابتكارعملها مستلزم ز ِير نظر ِ ( كه بدين منظور نياز به سنجه‌هاي پيشرفت داريم). اهداف عيني ابتكارعملها برنامه‌هاي كار 28 [email protected] تجزيه به موارد مشخص ويژگي‌هاي برنامه‌هاي كار به منظور تكميل موفقيت آميز برنامة كار ،مسؤليت‌ها را مقرر كنيد .چه كس ي مسؤل است؟ وظايف و مسؤليت‌ها كدامند؟ تمام گام‌هاي مورد نياز را براي تحقق ابتكارعمل هائي كه برنامة كار از آن پشتيباني مي‌كند به تفصيل معين كنيد .كارها كجاها بايد انجام شوند؟ براي تكميل هر مرحله ،يك چارچوب زماني معين كنيد .چه موقع الزم است اين كارها انجام شوند؟ منابع مورد نياز براي تكميل هر مرحله را مشخص كنيد .اجراي اين كارها چقدر طول مي‌كشد؟ كار(گام)هاي مشخص ي را كه بايد براي اجراي ابتكار‌عملي انجام شوند تعريف كنيد. @ دستيافتني هاي قابل حصول از تكميل هر گام را (به واحدهاي قابل سنجش) معين كنيد. @ سنجه‌هائي براي تضمين صحت عملكرد فرايندهاي مورداستفاده براي انجام كار تعريف نمايد. @ نتايج مورد انتظار و نقاط عطف برنامة كار را مشخص كنيد. گزارش مختصري دربارة وضعيت هر گام ارائه مي‌كند كه آياتكميل شده است يا نه .از چه فرايند ارتباطي(اطالع رساني) بايد پيروي نمئيم؟ در اجراي برنامة كارمان تا چه حد خوب عمل مي‌كنيم؟ بر اساس معيارهاي باال ،بايد بتوانيم به روشني برنامة كارمان را تعريف كنيم. اگر چند برنامة كار داشته باشيم ممكن است مجبور شويم اولويت بندي كنيم. 29 [email protected] تجزيه به موارد مشخص مستلزم آن است كه به پرسش‌هاي چه كس ي؟ چه چيزي؟ چگونه؟ كجا؟ و ِكي؟ مرتبط با پ روژه يا ابتكار‌عملي كه اجراي استراتژيك را هدايت مي كند پاسخ گفته باشيم. هماهنگي با بخش‌هاي سطح پائين‌تر ،كادر اداري و عملياتي؛ زيرا انان برنامة كار را در قالب اقدام‌هاي مشخص اجرا خواهند كرد. تعيين مسؤليت كار و تنظيم محورهاي زمانيـ تهية برنامه‌هاي اقدام و جداول زماني كه گام‌هاي مشخص ي را در بر داشته باشند. قالب بودجه‌هاي تفصيلي(ممكن است پيش از تأمين منابع پروژه يا ابتكارعمل و مستند سازي در ِ اجرا نياز به تخصيص دوباره داشته باشيم) ز ِير نظر گرفتن پيشرفت بر اساس نقاط عطف و سنجه‌هاي عملكرد تصحيح و بازبيني برنامه‌ها از طريق مقايسة نتايج واقعي با برنامة كار اصلي 30 اجراي برنامة كار [email protected] تجزيه به موارد مشخص ّ كمي كردن برنامة كار بر حسب سنجه‌ها نقاط عطف ـ نتايج كوتاه مدت در سطح اقالم برنامة كار ـ را اندازه‌گيري كنيد. نتايج اهداف عيني را اندازه گيري كنيد. تالش كنيد براي هر هدف ،سنجه‌هاي خود را يكسان نگه داريد. ممكن است اگر دربارة كسب نتايج مطلوب مطمئننيستيد بخواهيد سنجه‌هاي جلو و عقب افتادن براي ترسيم روابط علت و معلولي در نظر بگيريد. سنجه‌ها را با استفاده از يك الگو تعيين كنيد تا عناصر داده‌اي اساس ي را از قلم نيندازيد. 31 [email protected] تجزيه به موارد مشخص معيارهاي سنجة خوب يكپارچگي :كامل ،مفيد ،در برگيرندة انواع مختلف سنجه؛ طراحي شده براي سنجش مهمترين فعاليت‌هاي سازمان. قابل اعتماد :سازگار و هماهنگ صحيح و دقيق به هنگام :در دسترس به هنگام نياز؛ طراحي شده براي استفاده و گزار ِش داده‌ها در يك چارچوب زماني قابل استفاده محرمانه و ايمن :از حمله يا انتشار نادرست در امان باشد. 32 [email protected] اهداف مشخص( تجزيه به موارد مشخص Targets ) براي هر سنجه بايد دستكم يك هدف داشته باشيد. اهداف ،بايد سازمان را به سطوح باالتر عملكردي برسانند. يجي عملكرد جاري استفاده كرد. براي تعيين اهداف مي‌توان از بهبودهاي تدر ِ اهداف بر استراتژي شما تمركز مي‌نهند. هنگامي كه به اهدافتان مي رسيد يعني به طور موفقيت آميزي استراتژي خود را پياده كرده‌ايد. 33 [email protected] ارزشيابي [email protected] 34 ارزشيابي گرفتن بازخورد مستمر از طريق كارت امتيازي متوا ز ن پائين سازمان ،يك نظام مديريت استراتژيك طراحي كنيد. از باال به ِ از چارچوب كارت امتيازي متوازن براي سازماندهي و گزار ِش اجزاء قابل اقدام استفاده نمائيد. از كارت امتيازي براي مديريت اجراي استراتژيتان استفاده كنيد. كارت امتيازي شما را « وا‌دار مي‌كند » تا به جوانب مختلف نگاه كنيد و روابط علت ـ وـ معلولي را در نظر بگيريد. نحوة اطالع رساني استراتژيتان را ـ كه براي اجراي آن بسيار مهم است ـ بهبود مي‌بخشد. 35 [email protected] مديريت عملكرد ارزشيابي D2-D5: Build the Balanced Scorecard يك چرخة بازبيني منظم با استفاده از كارت امتيازي متوازن خود ايجاد كنيد. به منظور اطالع رساني سريع نحوة عملكرد ،با استفاده از نمودار روندها را تحليل و مقايسه كنيد. براي بازبيني برنامه‌هاي خود به صورت معكوس حركت كنيد: برنامه‌هاي كار » برنامه‌هاي عملياتي » برنامه‌هاي استراتژيك برنامه‌ريزي بسيار پوياست؛ بنابراين ،بايد براي پذيرش تغيير ،انعطاف پذير باشد. نتايج عملكردي خوب را شناسائي و تشويق كنيد. از توفان مغزي استفاده و تغييرات را اعمال كنيدـ در مورد نتايج عملكردي ضعيف ،اقدامات اصالحي انجام دهيد. 36 [email protected] ارزشيابي بودجه‌ها را به برنامة استراتژيك پيوند دهيد بهترين برنامة استراتژيك جهان هم اگر به قدر كافي از طريق فرايند بودجه ريزي تأمين مالي نشود شكست خواهد خورد. برنامه‌هاي استراتژيك بدون نيروي انساني ،زمان ،پول و ساير منابع كليدي موفقيت آميز نخواهند بود. همسو كردن منابع تصديق مي‌كند كه ابتكارعملها و برنامه‌هاي كارـ كه برنامة اهداف استراتژيك حمايت مي‌كنند. استراتژيك را در بر مي‌گيرند ـ از ِ 37 [email protected] ارزشيابي هر برنامة كاري بايد موارد زير رامشخص كند: منابع انساني مورد نياز براي موفقيت منابع زماني مورد نياز براي موفقيت منابع پولي مورد نياز براي موفقيت منابع فيزيكي (وسايل و امكانات ،تكنولوژي و غيره) مورد نياز براي موفق چه منابعي را استفاده كنيم؟ چگونه پيوند ايجاد كنيم؟ 38 [email protected] چند نكتة نهائي همة اجزا را از باال به پائين يكپارچه سازيد: اهداف عيني» چشم انداز » مأموريت » مقاصد » ِ اهداف مشخص » ابتكارعملها » برنامه‌هاي كار» سنجه‌ها » ِ بودجه‌ها خبرگان بيروني كمك بگيريد. ( در جائيكه ممكن و مجاز است) از ِ ً واقعا جدي نيازهاي خود را براي رهبران ارشد( البته اگر در مورد اجراي استراتژيها هستند) به تفصيل و روشني بيان كنيد. 39 [email protected] با تشكر از شما براي شركت در اين جلسه كارگاه برنامه ريزي استراتژيك www.ModirIran.ir 40 [email protected]