مدیریت تغییر
Download
Report
Transcript مدیریت تغییر
هیچ تغییری بی حكمت نیست .
تغییر همیشه دردناک ،پرزحمت ،پرمخاطره وسخت است .
Khalatbari
– Behzad
مديريت تغییر
• – MDموضوع:
Shiraz
of Medical
universityخديوي
جناب آقاي دكتر
• scienceاستاد درس:
ارائه دهنده :كاملیا ترابی زاده
دانشجوی دكتری پرستاری
پائیز1387
تغيیر
• خروج از وضع و حالتي و رسيدن
و مستـقر شدن در وضع و حالتي
ديگر است.
• نـوعـي فرصـت اسـت كه در آن
وضـعيت جـديد عـوامل با
وضعيت هاي اسبقشان فرق
مي كند.
• حركت از يك نقطه تعادلي به
نقطه تعادلي ديگر است.
تغيیر سازماني
قبول يك فكر يا ايده جديد يا رفتار در سازمان
است.
اصالح یا به هم خوردن وضع موجود هر
سیستم و حركت در جهت بهبود سازمان
تالش و كوشش ي است كه توسط مديران براي
اصالح ،بهبود و ارتقاء اثربخش ي و كارآيي سازمان
صورت مي گیرد.
Efficiency
Doing things right
Effectiveness
Doing right things
Productivity
Doing right things right
Organizational Change Management
(OCM)
is the critical process of preparing,
motivating, and equipping people to
meet
new
business
challenges
associated with technological changes.
تنها با بهره گیري خالقانه از تغيیـر بـراي هـدايت كـردن خـود تغيیـرات
است كه ميتوانيم از آسيب شوك آينـده در امـان بمـانيم وبـه آينـده
اي بهتر و انساني تر دست يابيم .
الوين
تافلر
ديدگاه «آبهاي ناآرام»
نیروهایی که باعث تغییر می شود
•
•
•
•
•
•
تغيیر پايگاه هاي ارزش ي
تغيیرات تكنولوژيكي و پيشرفت هاي آن
رشد آگاهي و مهارت هاي مديران و كاركنان
حوادث سياس ي،اجتماعي و اقتصادي
رقابت
انفجار انتظارات و اطالعات
• تقاضاهاي مصرف كنندگان و مشتریان
-1چه چيز را مي خواهيم تغيير
دهيم؟
-2چگونه تغيير ايجاد مي شود؟
-3چه نتايجي به واسطه تغيير مد
نظر است؟
-4كي بايد تغيير اجرا شود؟
-5چه كساني حمايت و چه
كساني مشاركت مي كنند؟
-6به چه امكانات و بودجه اي
نيازمنديم؟
نقش ها و مسئولیت های مدیران تغییر
.1
.2
.3
.4
.5
شناسایی لزوم تغییر
برقراری محیط مناسب برای تغییر
طرح ریزی برای تغییر
اجرای تغییر
ارزشیابی تغییر
سطوح ايجاد تغيیر در انسانها
زیاد
رفتار گروهی
رفتار فردی
دشواری
نگرش
بینش دانش و
معرفت
كم
زیاد
زمان مورد نياز
كم
دوره هاي تغيیر
دوره تغيیر مشاركت جويانه
دوره تغيیر اجباری
دوره تغيیر مشاركت جويانه
•
•
•
•
•
در سـ ـ ــازمان هـ ـ ــايي قابليـ ـ ــت كـ ـ ــاربردي دارد كـ ـ ــه
كاركنان آن مسئوليت پذير باشند.
داراي دان ـ ـ ـ ــش حرف ـ ـ ـ ــه اي و تعـ ـ ـ ـ ــهد حرف ـ ـ ـ ــه اي
وتخصص باشند.
وقتـ ــي اثـ ــر بخـ ــش اسـ ــت ك ـ ــه بـ ــه وسـ ــيله ره ـ ــري
اعمال شود كه داراي قدرت نفوذ است .
وقتي اين تغيیر پذيرفته شود معموال پايـدار مـي
ماند.
افـراد مشــاركت كننــده در تغيیــر مـت ــعهد بــه تغيیــر
مي باشند.
دوره تغيیر اجباری
o
o
o
o
o
o
اي ـ ــن دوره ب ـ ــر كـ ـ ــل س ـ ـ ــازمان تحم ـ ـ ــيل م ـ ــي
شود.
عق ــايد كارك ــنان در ايــن دوره ناديــده گرفتــه
مي شود.
مبتني بر قدرت مقام است.
بــراي افــرادي ك ــه متكــي ب ــر صــاحبان ق ــدرت
هس ـ ند و خــود را بــر اســاس قــدرت ديگــران
تعريف مي كنند ،خوب مي باشد.
ناپايدار مي باشد.
براي افراد نابالغ مناسب مي باشد.
منحني تغيیر در سازمان
Performance
Anger
Denial
Commitment
Exploration
Shock/Surprise
Yearing
Interchange International
Inc
مدل هاي تغيیر :
•
•
•
•
مدل تغییر كرت لوین
مدل تغيیر(هاروي و براون )
مدل چرخه زندگي سازماني ( داني ميلر و همكاران )
مدل بحراني چرخه زندگي ( گرينر)
مدل تغییر كرت لوین
اي ــده اول :آنچ ــه در ه ــر زمظ ــه از زم ــان ح ــادث م ــي ش ــود برآين ــدي از نیروه ــاي
متضاد در ميدان عمـل اسـت .تغيیـر در سـازمان ،سـازماني بوجـود مـي آيـد كـه بـین
نیروهاي مخالف تعادل به هم بخورد.
فشار براي تغيیر توسط
نیروهاي پيش برنده
تعادل
ايستادگي در برابر تغيیر توسط
نیروهاي بازدارنده
ايده دوم :تغيیر فرآيندي سه مرحله است و براي اينكه تغيیرات دايمي شوند بايد
به رفتار تبديل شــوند و تراز تعادل وقتي مطلوب است كه تعداد نیروهاي پيش
برنده بيشتر شوند.
نیروهاي پيش برنده
انجماد مجدد
A
C
Bچاله آسيب پذيري
مرحله تغيیر يا آغاز حركت به حالت جامد
مرحله ذوب و
خروج از
انجماد
نیروهاي بازدارنده
مدل تغيیرهاروي و براون
زياد
شانس موفقيت متوسط
مقاومت كم
مقاومت كم
شانس موفقيت نسبتاكم
شانس موفقيت زياد
درجه تغيیر
كوچك
تأثیر تغيیر بر فرهنگ
مقاومت زياد
شانس موفقيت كم
بزرگ
مقاومت متوسط
كم
مدل چرخه زندگی سازمانی ميلرو فریسن
تجديد حيات
•ابتكار ،خالقیت و
نو آوری
افول
زياد
•داراي ساختار
بوروكراس ي
•رسميت زياد
•رشد سريع سازمان
•ايجاد واحدهاي
•سازمان جوان
نو آوري
•تخصص ي شدن • مختلف
•تعارض بین افراد
•رسميت يافتن
•تقسيم كار
•خط توليدي قديمي
ساختار
•سازمان كوچك
•نوآوري زياد
•ابهام زياد
•شكاف بین توليد و
خواهشهاي مشتريان
مرحله افول و تجدید حیات
زياد
مرحله بلوغ
مرحله رشد
عمر سازمان
مرحله پيدايش
كم
كم
بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و
خالق نيستند بلكه در 10سال گذشته
زندگي ميكنند و حدودا 10سال از
مدل چرخه زندگی سازمانی گرینر
مرحله پنجم
مرحله چهارم
رشد از طريق
همكاري
كامل
رشد از طريق
هماهنگي
-3بحران كنترل
رشد از طريق
تفويض اختيار
عمر سازمان
-2بحران
استقالل
رشد از طريق
هدايت
-1بحران ره ری
رشد از طريق
خالقيت
جوان
اندازه سازمان
-5بحران اشباع -4بحران
روانی
كاغذ بازی و
مقررات
مرحله سوم
مرحله دوم
مرحله اول
بزرگ
كوچك
مراحل افول سازمان
خط تعادل(عملكرد قابل قبول)
مرحله اول:
فقدان نگرش
وبینش
نقطه شروع
مرحله پنجم:
انحالل
مرحله دوم:
عدم اقدام
مرحله سوم:
اقدامات اش باه
مرحله چهارم:
بحران
انحالل
مرحله اول
مرحله دوم
مرحله سوم
انقباض
تثبیت
توسعه
CHANGE
مراحل برگشت و یا تجدید حیات سازمان
انواع تغيیر
تغيیر تدریجی
تغيیر بنيادي
كايزن()KAI+ZEN=KAIZEN
-1كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هس ند ولي
ارزش ي توليد نمي كنند ( ) Mudaبايد حذف
شوند .
-2فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به
صورت موازي انجام مي شوند ( ) Muriبا
يكديگر تلفيق شوند.
-3آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود
سطح كيفي خدمات الزمند) (Muraبه
فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.
تغيیر تكاملي
time
استراتژی های تغییر
-1استراتژی تجربی-عقالنی
افراد عقالیی هستند و منافع شخص ی خود را دنبال می كنند.
-2استراتژی اجباری-اقتداری
تغییر برای افرادی كه دارای قدرت كمتر هستند نسبت به كسانی كه دارای قدرت
بیشتری می باشند قابل قبول تر است.
-3استراتژی هنجاری-بازآموزی
هنجارها مبنای رفتار هستند و تغییر آنها به وسیله نوعی فرایند بازآموزی صورت
می گیرد.
مقاومت را درك كنيد:
شرح دهيد و بحث كنيد.
انواع مقاومت در برابر تغيیر:
-1مقاومت فعال مثل اعتراض
سر باززدن و یا عدم همکاری
-2مقاومت انفعالی
گوش دهيد،
مقاومت در برابر تغییر ( كیت دیویس):
-1مقاومتی كه جنبه اصولی و منطقی دارد.
-2مقاومتی كه جنبه احساس ی دارد.
( عوامل اقتصادی و روانی و اجتماعی)
داليل چهارگانه مقاومت افراد در برابر تغيیر
((Kotter and Schelsinger
-1عالقمندي شخص ي محدود و كوته نظرانه
-2سوء تفاهم
-3تحمل كم در برابر تغيیر
-4ارزيابي متفاوت در مورد موقعيت
داليل مقاومت در برابر تغییرمربوط به مديران
•
•
•
•
•
•
•
عدم موفقيت مدیردر بيان و تشريح داليل دقيق تغيیر
عدم موفقيت در نشان دادن ضرورت تغییر
عدم اجازه مشاركت كاركنان ذينفع در تغيیر
عدم موفقيت در مطلع نگه داشتن كاركنان در باره تغيیر
ايجاد فشارهاي كاري فوق العاده در خالل تغيیر
عدم موفقيت در برخورد با فشارهاي رواني و اضطراب و امنيت شغلي
كاركنان در ارتباط با تغيیر
تهدید قدرت مدیران و سرپرستان میانی
"
بدون تحول کارکنان در عمل هیچ اتفاقی نمی افتد".
ادوارز دمینگ
داليل مقاومت در برابر تغییرمربوط به كاركنان
•
•
•
•
•
•
•
•
عدم توانایی در انطباق با تغییر
عدم آگاهی و كهنگی دانش و مهارت
هنجارهای گروهی
عدم تفاهم در مورد تغییر
ترس از مجهوالت
عادت
عوامل اجتماعی
عوامل اقتصادی
آن
تغيیـر چـاقويي برنـده و تيدـي دو دم اسـت كـه هرگـز نمـي تـوان از
گريخ ــت ام ــا باي ــد اي ــن عام ــل تح ــول بخ ــش را ب ــه دس ــت جراح ــان كاركش ــته و
توانمنــد و آگــاه سـ رد تــا بــا اســتفاده از آن در فرصــدهاي مناســب بــه درمــانگري
سودمند ب ردازند.
سافيكیز
Successful Change - Ritchie
x
Clear Vision
Clear Vision
Capacity for
Change
x
Capacity for
Change
x
Clear Vision
Clear Vision
Pressure for
Change
x
x
x
Pressure for
Change
Pressure for
Change
x
x
Capacity for
Change
Actionable
first Step
x
x
Actionable
first Step
x
Actionable
first Step
x
Fast start
that fizzles
out
=
=
Bottom of
the-in box
Anxiety &
frustration
=
= False starts
for Capacity for Actionable
Successful
xPressure
x
Change
Change
xfirst Step =Change
شوميكر و راجرز معتقدند كه شرايط الزم براي تحقق نوآوري و تغيیر موفقيت
آمیز عبارتند از اينكه آنها :
)1به نفع به كارگیرنده باشند.
)2موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند.
)3پيچيدگي زيادي نداشته باشند.
)4با نظام ارزش ي استفاده كننده هاي خود مطابقت داشته باشند.
)5توجيه پذير باشند.
)6نتايج ملموس فراهم آورند .
تقویــت روحیــه نارکنــان وپــاداش دهــی بــه موفقیــت هــای کوچـ وبــزرگ آنـان
یکـی از رریفتــرین وبحرانــی تـرین مهارتهــای مــدیریت تغییــر اسـت کــه بــه طــور
معمول نادیده گرفته می شود .
رسمی كردن تغییر
تحكیم دستاوردها
خلق موفقیدهای كوچك
دادن اختیار به افراد
برقراری ارتباط
ایجاد دیدگاه مشترك واضح
ایجاد یك گروه راهنما
ایجاد حس ضرورت تغییر
Change= (DxVxP)>C
براس اااي ام اال معادي ااه تغ ی اار زم ااانت اتف اااف م اات افت ااد ک ااه نار ااام از و ااع ت
موجود) (Dچشم انداز تغ یریا هدف نهایی) (Vفرامنادها ماورد توافا یاا
عملاای بااودن تغییاار) (Pبااگرت تاار از هگانااه انجااام تغ یاار ) (Cباشااد ).اگاار
مقدار هراک از سه عامل صفر باشد تغ یر به وقوع نخواهد پ وست(
درواقع ،ساختن فردا ممکن نیست ،مگراین که فردا ،درابتدا پوست دیروز را بیاندازد
وخودرا ازآن خالص کند .مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از
گذشته است.
References:
1-http://me.andering.com/2007/05/07/small-change/
2-pos-psych.com/news/dana-arakawa/20071014444
3-http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/c7/88
4-Woodward J. (1965) Industrial Organization: Theory And Practice, Oxford University
Press, Thompson, J. D. 1967. Organizations in Action. McGraw Hill,New York
5-http://www.naftepars.ir
6-JARRETT, M. "THE SEVEN MYTHS OF CHANGE MANAGEMENT", BUSINESS STRATEGY
REVIEW, VOL.14, NO.4, (2003).
7-www.qudsdaily.com/.../2/1387-02-26/page22.html
8-globalexec.somee.com/.../OD/OD_preview.aspx
9-www.ayandeh.com/page1.php?news_id=4028
10-http://www.abfakashan.com
11-ieplusit.blogspot.com/2007/07/blog-post_11.html
12-http://www.beds.ac.uk/
13-www.rapidbi.com/created/changemanagement.html
14-www.instituteforpm.co.za/change_management.htm
15-www.in-corporate.eu/.../change_management.html
16-www.mgtsolution.com
1386 ، ان شارات شایسته، ت ریز، چاپ اول، درآمدی بر رفتار سازمانی در سازمانهای هزاره سوم،دكتر اسدهللا خدیوی-1
1371 ،ناشر مترجم، ، تهران،چاپ هفتم، ترجمه شهيندخت خوارزمي، موج سوم، الوين، تافلر-2
1378 پاییز،4 شماره، فصلنامه خ ری آموزش ی دانشکده فرماندهی و ستاد، مدیریت تغییر، سید مجتبی، باقری-3
1382 ، تهران، چاپ اول، ان شارات قاصد سمر، تغییر) با رویکرد تعالی گرا، الگوها، مدیریت فرهنگ سازمانی (مفاهیم، محمد رضا دلوی،مهدی،ابزاری-4