Transcript مدیریت تغییر

‫هیچ تغییری بی حكمت نیست ‪.‬‬
‫تغییر همیشه دردناک‪ ،‬پرزحمت ‪ ،‬پرمخاطره وسخت است ‪.‬‬
‫‪Khalatbari‬‬
‫‪– Behzad‬‬
‫مديريت تغییر‬
‫• ‪ – MD‬موضوع‪:‬‬
‫‪Shiraz‬‬
‫‪of Medical‬‬
‫‪university‬خديوي‬
‫جناب آقاي دكتر‬
‫• ‪science‬استاد درس‪:‬‬
‫ارائه دهنده‪ :‬كاملیا ترابی زاده‬
‫دانشجوی دكتری پرستاری‬
‫پائیز‪1387‬‬
‫تغيیر‬
‫• خروج از وضع و حالتي و رسيدن‬
‫و مستـقر شدن در وضع و حالتي‬
‫ديگر است‪.‬‬
‫• نـوعـي فرصـت اسـت كه در آن‬
‫وضـعيت جـديد عـوامل با‬
‫وضعيت هاي اسبقشان فرق‬
‫مي كند‪.‬‬
‫• حركت از يك نقطه تعادلي به‬
‫نقطه تعادلي ديگر است‪.‬‬
‫تغيیر سازماني‬
‫قبول يك فكر يا ايده جديد يا رفتار در سازمان‬
‫است‪.‬‬
‫اصالح یا به هم خوردن وضع موجود هر‬
‫سیستم و حركت در جهت بهبود سازمان‬
‫تالش و كوشش ي است كه توسط مديران براي‬
‫اصالح ‪ ،‬بهبود و ارتقاء اثربخش ي و كارآيي سازمان‬
‫صورت مي گیرد‪.‬‬
Efficiency
Doing things right
Effectiveness
Doing right things
Productivity
Doing right things right
Organizational Change Management
(OCM)
is the critical process of preparing,
motivating, and equipping people to
meet
new
business
challenges
associated with technological changes.
‫تنها با بهره گیري خالقانه از تغيیـر بـراي هـدايت كـردن خـود تغيیـرات‬
‫است كه ميتوانيم از آسيب شوك آينـده در امـان بمـانيم وبـه آينـده‬
‫اي بهتر و انساني تر دست يابيم ‪.‬‬
‫الوين‬
‫تافلر‬
‫ديدگاه «آبهاي ناآرام»‬
‫نیروهایی که باعث تغییر می شود‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫تغيیر پايگاه هاي ارزش ي‬
‫تغيیرات تكنولوژيكي و پيشرفت هاي آن‬
‫رشد آگاهي و مهارت هاي مديران و كاركنان‬
‫حوادث سياس ي‪،‬اجتماعي و اقتصادي‬
‫رقابت‬
‫انفجار انتظارات و اطالعات‬
‫• تقاضاهاي مصرف كنندگان و مشتریان‬
‫‪ -1‬چه چيز را مي خواهيم تغيير‬
‫دهيم؟‬
‫‪ -2‬چگونه تغيير ايجاد مي شود؟‬
‫‪ -3‬چه نتايجي به واسطه تغيير مد‬
‫نظر است؟‬
‫‪ -4‬كي بايد تغيير اجرا شود؟‬
‫‪ -5‬چه كساني حمايت و چه‬
‫كساني مشاركت مي كنند؟‬
‫‪ -6‬به چه امكانات و بودجه اي‬
‫نيازمنديم؟‬
‫نقش ها و مسئولیت های مدیران تغییر‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫شناسایی لزوم تغییر‬
‫برقراری محیط مناسب برای تغییر‬
‫طرح ریزی برای تغییر‬
‫اجرای تغییر‬
‫ارزشیابی تغییر‬
‫سطوح ايجاد تغيیر در انسانها‬
‫زیاد‬
‫رفتار گروهی‬
‫رفتار فردی‬
‫دشواری‬
‫نگرش‬
‫بینش دانش و‬
‫معرفت‬
‫كم‬
‫زیاد‬
‫زمان مورد نياز‬
‫كم‬
‫دوره هاي تغيیر‬
‫دوره تغيیر مشاركت جويانه‬
‫دوره تغيیر اجباری‬
‫دوره تغيیر مشاركت جويانه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫در سـ ـ ــازمان هـ ـ ــايي قابليـ ـ ــت كـ ـ ــاربردي دارد كـ ـ ــه‬
‫كاركنان آن مسئوليت پذير باشند‪.‬‬
‫داراي دان ـ ـ ـ ــش حرف ـ ـ ـ ــه اي و تعـ ـ ـ ـ ــهد حرف ـ ـ ـ ــه اي‬
‫وتخصص باشند‪.‬‬
‫وقتـ ــي اثـ ــر بخـ ــش اسـ ــت ك ـ ــه بـ ــه وسـ ــيله ره ـ ــري‬
‫اعمال شود كه داراي قدرت نفوذ است ‪.‬‬
‫وقتي اين تغيیر پذيرفته شود معموال پايـدار مـي‬
‫ماند‪.‬‬
‫افـراد مشــاركت كننــده در تغيیــر مـت ــعهد بــه تغيیــر‬
‫مي باشند‪.‬‬
‫دوره تغيیر اجباری‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫‪o‬‬
‫اي ـ ــن دوره ب ـ ــر كـ ـ ــل س ـ ـ ــازمان تحم ـ ـ ــيل م ـ ــي‬
‫شود‪.‬‬
‫عق ــايد كارك ــنان در ايــن دوره ناديــده گرفتــه‬
‫مي شود‪.‬‬
‫مبتني بر قدرت مقام است‪.‬‬
‫بــراي افــرادي ك ــه متكــي ب ــر صــاحبان ق ــدرت‬
‫هس ـ ند و خــود را بــر اســاس قــدرت ديگــران‬
‫تعريف مي كنند ‪،‬خوب مي باشد‪.‬‬
‫ناپايدار مي باشد‪.‬‬
‫براي افراد نابالغ مناسب مي باشد‪.‬‬
‫منحني تغيیر در سازمان‬
Performance
Anger
Denial
Commitment
Exploration
Shock/Surprise
Yearing
Interchange International
Inc
‫مدل هاي تغيیر ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مدل تغییر كرت لوین‬
‫مدل تغيیر(هاروي و براون )‬
‫مدل چرخه زندگي سازماني ( داني ميلر و همكاران )‬
‫مدل بحراني چرخه زندگي ( گرينر)‬
‫مدل تغییر كرت لوین‬
‫اي ــده اول ‪ :‬آنچ ــه در ه ــر زمظ ــه از زم ــان ح ــادث م ــي ش ــود برآين ــدي از نیروه ــاي‬
‫متضاد در ميدان عمـل اسـت‪ .‬تغيیـر در سـازمان ‪،‬سـازماني بوجـود مـي آيـد كـه بـین‬
‫نیروهاي مخالف تعادل به هم بخورد‪.‬‬
‫فشار براي تغيیر توسط‬
‫نیروهاي پيش برنده‬
‫تعادل‬
‫ايستادگي در برابر تغيیر توسط‬
‫نیروهاي بازدارنده‬
‫ايده دوم ‪ :‬تغيیر فرآيندي سه مرحله است و براي اينكه تغيیرات دايمي شوند بايد‬
‫به رفتار تبديل شــوند و تراز تعادل وقتي مطلوب است كه تعداد نیروهاي پيش‬
‫برنده بيشتر شوند‪.‬‬
‫نیروهاي پيش برنده‬
‫انجماد مجدد‬
‫‪A‬‬
‫‪C‬‬
‫‪ B‬چاله آسيب پذيري‬
‫مرحله تغيیر يا آغاز حركت به حالت جامد‬
‫مرحله ذوب و‬
‫خروج از‬
‫انجماد‬
‫نیروهاي بازدارنده‬
‫مدل تغيیرهاروي و براون‬
‫زياد‬
‫شانس موفقيت متوسط‬
‫مقاومت كم‬
‫مقاومت كم‬
‫شانس موفقيت نسبتاكم‬
‫شانس موفقيت زياد‬
‫درجه تغيیر‬
‫كوچك‬
‫تأثیر تغيیر بر فرهنگ‬
‫مقاومت زياد‬
‫شانس موفقيت كم‬
‫بزرگ‬
‫مقاومت متوسط‬
‫كم‬
‫مدل چرخه زندگی سازمانی ميلرو فریسن‬
‫تجديد حيات‬
‫•ابتكار‪ ،‬خالقیت و‬
‫نو آوری‬
‫افول‬
‫زياد‬
‫•داراي ساختار‬
‫بوروكراس ي‬
‫•رسميت زياد‬
‫•رشد سريع سازمان‬
‫•ايجاد واحدهاي‬
‫•سازمان جوان‬
‫نو آوري‬
‫•تخصص ي شدن • مختلف‬
‫•تعارض بین افراد‬
‫•رسميت يافتن‬
‫•تقسيم كار‬
‫•خط توليدي قديمي‬
‫ساختار‬
‫•سازمان كوچك‬
‫•نوآوري زياد‬
‫•ابهام زياد‬
‫•شكاف بین توليد و‬
‫خواهشهاي مشتريان‬
‫مرحله افول و تجدید حیات‬
‫زياد‬
‫مرحله بلوغ‬
‫مرحله رشد‬
‫عمر سازمان‬
‫مرحله پيدايش‬
‫كم‬
‫كم‬
‫بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و‬
‫خالق نيستند بلكه در ‪10‬سال گذشته‬
‫زندگي ميكنند و حدودا ‪ 10‬سال از‬
‫مدل چرخه زندگی سازمانی گرینر‬
‫مرحله پنجم‬
‫مرحله چهارم‬
‫رشد از طريق‬
‫همكاري‬
‫كامل‬
‫رشد از طريق‬
‫هماهنگي‬
‫‪ -3‬بحران كنترل‬
‫رشد از طريق‬
‫تفويض اختيار‬
‫عمر سازمان‬
‫‪-2‬بحران‬
‫استقالل‬
‫رشد از طريق‬
‫هدايت‬
‫‪-1‬بحران ره ری‬
‫رشد از طريق‬
‫خالقيت‬
‫جوان‬
‫اندازه سازمان‬
‫‪ -5‬بحران اشباع ‪-4‬بحران‬
‫روانی‬
‫كاغذ بازی و‬
‫مقررات‬
‫مرحله سوم‬
‫مرحله دوم‬
‫مرحله اول‬
‫بزرگ‬
‫كوچك‬
‫مراحل افول سازمان‬
‫خط تعادل(عملكرد قابل قبول)‬
‫مرحله اول‪:‬‬
‫فقدان نگرش‬
‫وبینش‬
‫نقطه شروع‬
‫مرحله پنجم‪:‬‬
‫انحالل‬
‫مرحله دوم‪:‬‬
‫عدم اقدام‬
‫مرحله سوم‪:‬‬
‫اقدامات اش باه‬
‫مرحله چهارم‪:‬‬
‫بحران‬
‫انحالل‬
‫مرحله اول‬
‫مرحله دوم‬
‫مرحله سوم‬
‫انقباض‬
‫تثبیت‬
‫توسعه‬
‫‪CHANGE‬‬
‫مراحل برگشت و یا تجدید حیات سازمان‬
‫انواع تغيیر‬
‫تغيیر تدریجی‬
‫تغيیر بنيادي‬
‫كايزن(‪)KAI+ZEN=KAIZEN‬‬
‫‪ -1‬كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هس ند ولي‬
‫ارزش ي توليد نمي كنند (‪ ) Muda‬بايد حذف‬
‫شوند ‪.‬‬
‫‪ -2‬فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به‬
‫صورت موازي انجام مي شوند ( ‪ ) Muri‬با‬
‫يكديگر تلفيق شوند‪.‬‬
‫‪ -3‬آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود‬
‫سطح كيفي خدمات الزمند)‪ (Mura‬به‬
‫فعاليت هاي سازمان افزوده شوند‪.‬‬
‫تغيیر تكاملي‬
‫‪time‬‬
‫استراتژی های تغییر‬
‫‪ -1‬استراتژی تجربی‪-‬عقالنی‬
‫افراد عقالیی هستند و منافع شخص ی خود را دنبال می كنند‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتژی اجباری‪-‬اقتداری‬
‫تغییر برای افرادی كه دارای قدرت كمتر هستند نسبت به كسانی كه دارای قدرت‬
‫بیشتری می باشند قابل قبول تر است‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتژی هنجاری‪-‬بازآموزی‬
‫هنجارها مبنای رفتار هستند و تغییر آنها به وسیله نوعی فرایند بازآموزی صورت‬
‫می گیرد‪.‬‬
‫مقاومت را درك كنيد‪:‬‬
‫شرح دهيد و بحث كنيد‪.‬‬
‫انواع مقاومت در برابر تغيیر‪:‬‬
‫‪-1‬مقاومت فعال مثل اعتراض‬
‫سر باززدن و یا عدم همکاری‬
‫‪-2‬مقاومت انفعالی‬
‫گوش دهيد‪،‬‬
‫مقاومت در برابر تغییر ( كیت دیویس)‪:‬‬
‫‪ -1‬مقاومتی كه جنبه اصولی و منطقی دارد‪.‬‬
‫‪ -2‬مقاومتی كه جنبه احساس ی دارد‪.‬‬
‫( عوامل اقتصادی و روانی و اجتماعی)‬
‫داليل چهارگانه مقاومت افراد در برابر تغيیر‬
‫‪((Kotter and Schelsinger‬‬
‫‪ -1‬عالقمندي شخص ي محدود و كوته نظرانه‬
‫‪ -2‬سوء تفاهم‬
‫‪ -3‬تحمل كم در برابر تغيیر‬
‫‪ -4‬ارزيابي متفاوت در مورد موقعيت‬
‫داليل مقاومت در برابر تغییرمربوط به مديران‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫عدم موفقيت مدیردر بيان و تشريح داليل دقيق تغيیر‬
‫عدم موفقيت در نشان دادن ضرورت تغییر‬
‫عدم اجازه مشاركت كاركنان ذينفع در تغيیر‬
‫عدم موفقيت در مطلع نگه داشتن كاركنان در باره تغيیر‬
‫ايجاد فشارهاي كاري فوق العاده در خالل تغيیر‬
‫عدم موفقيت در برخورد با فشارهاي رواني و اضطراب و امنيت شغلي‬
‫كاركنان در ارتباط با تغيیر‬
‫تهدید قدرت مدیران و سرپرستان میانی‬
‫"‬
‫بدون تحول کارکنان در عمل هیچ اتفاقی نمی افتد"‪.‬‬
‫ادوارز دمینگ‬
‫داليل مقاومت در برابر تغییرمربوط به كاركنان‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫عدم توانایی در انطباق با تغییر‬
‫عدم آگاهی و كهنگی دانش و مهارت‬
‫هنجارهای گروهی‬
‫عدم تفاهم در مورد تغییر‬
‫ترس از مجهوالت‬
‫عادت‬
‫عوامل اجتماعی‬
‫عوامل اقتصادی‬
‫آن‬
‫تغيیـر چـاقويي برنـده و تيدـي دو دم اسـت كـه هرگـز نمـي تـوان از‬
‫گريخ ــت ام ــا باي ــد اي ــن عام ــل تح ــول بخ ــش را ب ــه دس ــت جراح ــان كاركش ــته و‬
‫توانمنــد و آگــاه سـ رد تــا بــا اســتفاده از آن در فرصــدهاي مناســب بــه درمــانگري‬
‫سودمند ب ردازند‪.‬‬
‫سافيكیز‬
Successful Change - Ritchie
x
Clear Vision
Clear Vision
Capacity for
Change
x
Capacity for
Change
x
Clear Vision
Clear Vision
Pressure for
Change
x
x
x
Pressure for
Change
Pressure for
Change
x
x
Capacity for
Change
Actionable
first Step
x
x
Actionable
first Step
x
Actionable
first Step
x
Fast start
that fizzles
out
=
=
Bottom of
the-in box
Anxiety &
frustration
=
= False starts
for Capacity for Actionable
Successful
xPressure
x
Change
Change
xfirst Step =Change
‫شوميكر و راجرز معتقدند كه شرايط الزم براي تحقق نوآوري و تغيیر موفقيت‬
‫آمیز عبارتند از اينكه آنها ‪:‬‬
‫‪ )1‬به نفع به كارگیرنده باشند‪.‬‬
‫‪ )2‬موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند‪.‬‬
‫‪ )3‬پيچيدگي زيادي نداشته باشند‪.‬‬
‫‪ )4‬با نظام ارزش ي استفاده كننده هاي خود مطابقت داشته باشند‪.‬‬
‫‪ )5‬توجيه پذير باشند‪.‬‬
‫‪ )6‬نتايج ملموس فراهم آورند ‪.‬‬
‫تقویــت روحیــه نارکنــان وپــاداش دهــی بــه موفقیــت هــای کوچـ وبــزرگ آنـان‬
‫یکـی از رریفتــرین وبحرانــی تـرین مهارتهــای مــدیریت تغییــر اسـت کــه بــه طــور‬
‫معمول نادیده گرفته می شود ‪.‬‬
‫رسمی كردن تغییر‬
‫تحكیم دستاوردها‬
‫خلق موفقیدهای كوچك‬
‫دادن اختیار به افراد‬
‫برقراری ارتباط‬
‫ایجاد دیدگاه مشترك واضح‬
‫ایجاد یك گروه راهنما‬
‫ایجاد حس ضرورت تغییر‬
‫‪Change= (DxVxP)>C‬‬
‫براس اااي ام اال معادي ااه تغ ی اار زم ااانت اتف اااف م اات افت ااد ک ااه نار ااام از و ااع ت‬
‫موجود)‪ (D‬چشم انداز تغ یریا هدف نهایی)‪ (V‬فرامنادها ماورد توافا یاا‬
‫عملاای بااودن تغییاار)‪ (P‬بااگرت تاار از هگانااه انجااام تغ یاار )‪ (C‬باشااد‪ ).‬اگاار‬
‫مقدار هراک از سه عامل صفر باشد تغ یر به وقوع نخواهد پ وست(‬
‫درواقع‪ ،‬ساختن فردا ممکن نیست ‪ ،‬مگراین که فردا‪ ،‬درابتدا پوست دیروز را بیاندازد‬
‫وخودرا ازآن خالص کند‪ .‬مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از‬
‫گذشته است‪.‬‬
References:
1-http://me.andering.com/2007/05/07/small-change/
2-pos-psych.com/news/dana-arakawa/20071014444
3-http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/c7/88
4-Woodward J. (1965) Industrial Organization: Theory And Practice, Oxford University
Press, Thompson, J. D. 1967. Organizations in Action. McGraw Hill,New York
5-http://www.naftepars.ir
6-JARRETT, M. "THE SEVEN MYTHS OF CHANGE MANAGEMENT", BUSINESS STRATEGY
REVIEW, VOL.14, NO.4, (2003).
7-www.qudsdaily.com/.../2/1387-02-26/page22.html
8-globalexec.somee.com/.../OD/OD_preview.aspx
9-www.ayandeh.com/page1.php?news_id=4028
10-http://www.abfakashan.com
11-ieplusit.blogspot.com/2007/07/blog-post_11.html
12-http://www.beds.ac.uk/
13-www.rapidbi.com/created/changemanagement.html
14-www.instituteforpm.co.za/change_management.htm
15-www.in-corporate.eu/.../change_management.html
16-www.mgtsolution.com
1386 ،‫ ان شارات شایسته‬،‫ ت ریز‬،‫ چاپ اول‬،‫ درآمدی بر رفتار سازمانی در سازمانهای هزاره سوم‬،‫دكتر اسدهللا خدیوی‬-1
1371 ،‫ناشر مترجم‬، ،‫ تهران‬،‫چاپ هفتم‬،‫ ترجمه شهيندخت خوارزمي‬، ‫ موج سوم‬،‫ الوين‬، ‫ تافلر‬-2
1378 ‫ پاییز‬،4 ‫ شماره‬،‫ فصلنامه خ ری آموزش ی دانشکده فرماندهی و ستاد‬،‫ مدیریت تغییر‬،‫ سید مجتبی‬،‫ باقری‬-3
1382 ،‫ تهران‬،‫ چاپ اول‬،‫ ان شارات قاصد سمر‬،‫ تغییر) با رویکرد تعالی گرا‬،‫ الگوها‬،‫ مدیریت فرهنگ سازمانی (مفاهیم‬،‫ محمد رضا دلوی‬،‫مهدی‬،‫ابزاری‬-4