Transcript و روش امتيازي متوازن

‫‪1‬‬
‫جعفری نیا‬
‫به نام خداوند جان و خرد‬
‫مدیریت سازمان های پیچیده‬
‫دك تر شمس اله جعفری نیا‬
‫مفاهيم اوليه و مر تبط‬
‫عملكـرد‪ :‬نتايج بدست امده از صرف منابع‬
‫اندازه گیری‪ :‬فرايند ّكمي كردن‬
‫اندازه گيـري عملكـرد‪ :‬مراح ل ّكم ي ك ردن نت اي ج ح اصل ه در قالب ي‬
‫مشخ ص و در مح دودهزماني معين و مقايسه ان با منابع صرف شده‬
‫شاخص اندازه گيـري عملكـرد‪ :‬تغيير نسبي يك رقم در فاصله زماني دو تاريخ ي ا در نقاط مختلف‬
‫هاي متوال ي و متعامل جهت مدل‪ /‬سيستم اندازه گيـري عملكـرد‪:‬استفاده از مجموع ه ای از شاخص های‬
‫ارزيابي كمي نتايج حاصله از طريق مقايسه‬
‫واحـد اندازه گيـري عملكـرد‪ :‬منظ ور حوزه ای ياگستره ای است که پروژه اندازه گیری در ان انجام می شود‪.‬‬
‫مديـريت عملكـرد‪ :‬برنامهري زي ‪ ،‬پيش بيني واداره امور مربوط به بهره وری ‪،‬‬
‫اثربخشي و كاراي ي سازمان به منظور مطلوب بودن نتايج حاصل مي باشد‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫جعفری نیا‬
‫كارايــي ‪ :‬نسبت ورودي مورد انتظار به ورودي‬
‫اثربخشي ‪ :‬نسبت خروجي واقعي به خروجي مورد انتظار‬
‫بهره وري ‪ :‬نسبت خروجي واقعي به ورودي واقعي‬
‫سوداوري ‪ :‬جمع كل درامد منهاي جمع كل هزينه‬
‫بعضي از مفاهيم روش امتيازي متوازن‪:‬‬
‫ديد گاه هاي چند گانه‬
‫تعادل‬
‫بازخورد اندازه گيري ها‬
‫جاري كردن امتيازها‬
‫چارچوب علت – معلولي‬
‫نقشه استراتژيك‬
‫‪3‬‬
‫(‪)Multiple Perspectives‬‬
‫(‪)Balance‬‬
‫(‪)Feedback of measurements‬‬
‫(‪)“Cascading” Scorecards‬‬
‫(‪)Cause-Effect Framework‬‬
‫(‪)Strategic Mapping‬‬
‫جعفری نیا‬
‫داليل استفاده از ارزيابي عملكرد‬
‫تعيين مسير شغلي‬
‫حقوق و مزايا‬
‫برنامه ريزي نيروي‬
‫انساني‬
‫اطالعات ارزيابي‬
‫عملكرد‬
‫نيازهاي اموزشي‬
‫كارمند يابي‬
‫ترفيع و انتقال‬
‫‪4‬‬
‫جعفری نیا‬
‫عوامل موثر در تعيين سيستم ارزيابي‬
‫اندازه سازمان‪ :‬سازمان هاي بزرگ كه منابع و امكانات كافي در اختيار دارند بيشتر از سازمان هاي كوچك‪ ،‬از سيستم‬
‫هاي پيشرفته و پيچيده ارزيابي عملكرد استفاده مي نمايند‪.‬‬
‫پويايــي سازمان‪ :‬سازمان هاي پويا و در حال تغيير بهتر است از سيستم هاي ساده تر كه انعطاف پذيري بيشتري دارند‬
‫استفاده كنند ( در سازمانهاي پويا بخش زيادي از مسائل نو و تازه است در نتيجه به ابتكار و خالقيت كاركنان كه استاندارد معيني براي انها‬
‫وجود ندارد نيازمند مي باشد)‬
‫سلسله مراتب سازماني‪ :‬بديهي است كه مشاغل مديريتي نسبت به مشاغل كارمندي از پيچيدگي بيشتري برخوردار‬
‫است ( ممكن است اثار و تبعات ناشي ازتصميمات مديريت ارشد تا چندين ماه ‪ /‬سال ظاهر نشود )‬
‫‪5‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪6‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪7‬‬
‫جعفری نیا‬
‫تنها ‪ %10‬از سازمانها استراتژي‬
‫خود را اجرا مي كنند‬
‫موانع اجراي استراتژي‬
‫‪Management‬‬
‫‪Resource‬‬
‫‪People‬‬
‫‪ %85‬از تيمهاي اجراي ي‬
‫كمتر از يك ساعت در ماه‬
‫را صرف بحث درباره‬
‫استراتژي مي كنند‪.‬‬
‫‪ %60‬از سازمانها‬
‫بودجه بندي را‬
‫بااستراتژي ارتباط نمي‬
‫دهند‬
‫تنها ‪ %25‬از مديران‬
‫داراي انگيزه هاي مبتني‬
‫بر استراتژي هستند‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪Vision‬‬
‫تنها ‪ %5‬از نيروي كار‬
‫استراتژي را مي فهمند‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫جعفری نیا‬
‫محيط عملياتي جديد‬
‫كاركردهاي متقاطع (‪)Cross Functions‬‬
‫ارتباط با مشتريان و عرضه كنندگان‬
‫بخش بندي مشتريان (‪)Customer Segmentation‬‬
‫مقياس جهاني (‪)Global Scale‬‬
‫نواوري (‪)Innovation‬‬
‫كارگران دانشي (‪)Knowledge Workers‬‬
‫‪10‬‬
‫جعفری نیا‬
‫رقابت در اينده‬
‫بهبودها‪:‬‬
‫‪11‬‬
‫مديريت كيفيت جامع‬
‫سيستم توزيع و توليد همزمان‬
‫رقابت زمان محور‬
‫‪Lean production/lean enterprise‬‬
‫ايجاد سازمان متمركز بر مشتري‬
‫مديريت هزينه مبتني بر فعاليت‬
‫توانمند سازي كاركنان‬
‫مهندسي مجدد‬
‫نتايجنیاچندان مطلوبي نداشته اند‬
‫با اين وجود اكـثر اين برنامه ها‬
‫جعفری‬
‫اندازه گيري ومديريت در عصر اطالعات‬
‫مديران نيازمندند به‪:‬‬
‫اطالعات در مورد بسياري از جنبه هاي محيط و عملكردشان به منظوربررسي پيشرفت دردرك صحيح و‬
‫رسيدن به اهدافشان‪.‬‬
‫و روش امتيازي متوازن‪:‬‬
‫مديران را به ابزار الزم براي موفقيت در ترجمه ماموريت و استراتژي سازمان به يك مجموعه فراگير از معيارهاي‬
‫عملكردي مجهز مي كند وبنيادي را براي سيستم مديريت استراتژيك فراهم مي اورد‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫جعفری نیا‬
:‫برنامه هاي معروف مديريتي براي بهبود عملكرد سازماني‬

Strategic Management Systems


Quality Certification Programs


ISO 9001, Baldrige, EFQM, CMM
Quality Improvement Programs


Balanced Scorecard
Six Sigma, TQL, TQM, BPR, BPI
Financial Management Programs

ABC, ABB, ABM, EVM, ZBB
‫جعفری نیا‬
13
‫معرفي مدل‪BSC‬‬
‫توجه شركـتها به عدم توانائي شاخصهاي مالي در ارزيابي عملكرد صحيح سازمان‬
‫مديريت دارائيهاي مشهود‬
‫مديريت دارائيهاي نامشهود‬
‫ارزش افريني‬
‫شاخص هاي مالي‬
‫‪14‬‬
‫‪BSC‬‬
‫جعفری نیا‬
‫شاخص هاي غير مالي‬
‫مدل ‪BSC‬‬
‫ديويد‬
‫ديويد نور‬
‫نورتنتن‬
‫ديويد نورتن‬
‫رابرت كاپالن‬
‫در دهه ‪ 1990‬ميالدی مدل کارت امتيازی متوازن ‪(Balanced Score‬‬
‫)‪ Card‬ابتدا بعنوان يک روش نوين ارزيابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به‬
‫تحقق استراتژی و يا به عبارتی بهتر سيستمی برای مديريت بر استراتژی‪ ،‬توسط رابرت کاپالن‬
‫استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و ديويد نورتن مشاور برجسته مديريت در امريکا مطرح شد و‬
‫از سوی صاحبنظران مديريت و مديران سازمانها به شدت مورد استقبال قرار گرفت‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪Balanced Scorecard‬‬
‫يك رويكرد جديد به مديريت استراتژيك كه دراواخردهه‪ 1990‬توسط كاپالن و نورتن توسعه‬
‫يافت و مجموعه اي از معيارهاي توزيع شده ميان چهار ديدگاه (جنبه‪/‬منظر)‬
‫مالي‪،‬مشتري‪،‬فرايندهاي داخلي كسب وكار‪،‬يادگيري و رشد‪.‬‬
‫رويكرد امتيازي متوازن يك چارچوب مفهومي است براي ترجمه چشم انداز و استراتژي به‬
‫معيارها و برنامه هاي عملكردي‬
‫از طريق روش امتيازي متوازن يك سازمان معيارهاي عملكردي متداول وتالش براي بهبود‬
‫فرايندها را اندازه گيري مي كند‪ ،‬روش امتيازي متوازن هم چنين بعضي از ضعف ها و ابهامات‬
‫رويكرد هاي قبلي مديريت را شناساي ي مي كند‬
‫‪16‬‬
‫جعفری نیا‬
‫رويكرد امتيازي متوازن يك تجويز واضح از تعادل از منظر مالي را فراهم مي ا ورد وسازمان ها را قادر مي‬
‫سازد تا چشم انداز و استراتژي را روشن كند و انها را به برنامه عمل تبديل كند وبا استفاده از ان مديران‬
‫سازمان مي توانندارزش افزوده ايجاد شده توسط واحدهاي تجاريشان براي مشثريان حال واينده ‪،‬چگونگي‬
‫ان و چگونگي افزايش قابليت هاي داخليشان را اندازه بگيرند‪.‬‬
‫روش امتيازي متوازن رويكردي است براي اندازه گيري عملكرد كه معيارهاي غيرمالي را با مالي براي غني •‬
‫كردن اطالعات مديران متناسب با فعاليتي كه مديريت مي كنند ‪ ،‬تركيب مي كند‪.‬‬
‫روش امتيازي متوازن براي فعاليت هاي دو گانه زير بكار مي رود ‪:‬‬
‫كنترل مديريتي‬
‫كنترل استراتژيك‬
‫‪17‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪18‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪19‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪20‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪21‬‬
‫جعفری نیا‬
‫در هركدام از جنبه هاي مدل چه چيزي را جستجو مي كنيم؟‬
‫جنبه مالي ‪ :‬براي موفقيت مالي چه كارهايــي را بايد انجام دهيم و‬
‫چگونه با صاحبان سهام برخورد و ارتباط داشته باشيم؟‬
‫جنبه مالي‬
‫جنبه مشتري ‪ :‬مشتريان در مورد ما چه فكر مي كنند و ما براي رسيدن‬
‫به چشم انداز سازمان چگونه بايد در مقابل انها ظاهر شويم؟‬
‫جنبه مشتري‬
‫جنبه فرايندهاي داخلي ‪ :‬براي جلب رضايت مشتريان ‪ ،‬كدام فرايندها‬
‫بايد بهبود يابند؟‬
‫جنبه فرايندهاي داخلي‬
‫كسب و كار‬
‫جنبه يادگيري و رشد ‪ :‬به منظور رسيدن به چشم انداز سازمان‪ ،‬چگونه‬
‫توانايــي هاي خود را در راستاي بهبود و تغيير تقويت كنيم؟‬
‫جنبه يادگيري و رشد‬
‫‪22‬‬
‫جعفری نیا‬
‫جنبه مالي(‪)Financial Perspective‬‬
‫اهداف مالي درامد عملياتي شركت ‪ ،‬بازگشت سرمايه بكار گرفته شده وارزش افزوده اقتصادي را اندازه مي گيرد‪.‬‬
‫و روش امتيازي متوازن به بررسي اجراي استراتژي شركت از جنبه هاي مالي مي پردازد‪.‬‬
‫هم چنين برنامه هاي اجراي ي به منظور بهبود در اليه هاي عملياتي شركت ارايه مي دهد‪.‬‬
‫جنبه مشتري (‪)Customer Perspective‬‬
‫روش امتيازي متوازن به مديران در شناساي ي مشتري بخش بندي بازار‪ ،‬رضايت مشتري ‪،‬توجهات مشتري‬
‫‪،‬كسب مشتريان جديد و سوداوري مشتري كمك مي كند‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫جعفری نیا‬
‫جنبه فرايند هاي داخلي كسب و كار (‪)Internal-Business-Process Perspective‬‬
‫شناساي ي فرايندهاي داخلي كليدي اجراي ي از جمله ‪:‬‬
‫ارايه و تحويل پيشنهادهاي ارزشمندي كه در جذب و حفظ مشتري در بازار هدف مؤثر است‪.‬‬
‫براورده كردن انتظارات سهامداران در مورد بازگشت سرمايه به طور مناسب‬
‫جنبه رشد و يادگيري (‪)Learning and growth perspective‬‬
‫شناساي ي زير ساخت هاي ي كه سازمان بايستي براي ايجادرشد و بهبود بلندمدت به وجود اورد‪.‬‬
‫يادگيري سازماني و رشد از سه منبع اساسي پديد مي ايد‪:‬‬
‫افراد ‪ ،‬سيستم و رويه هاي سازماني‬
‫روش امتيازي متوازن چشم انداز و استراتژي را به اهداف و معيارهاي ي ترجمه مي كند كه جنبه هاي مختلف به صورت‬
‫متعادل عمل كنند‪.‬روش امتيازي معيار هاي فرايندي را در راستاي تحقق نتايج و پيامدهاي مطلوب اينده تعيين مي كند‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫جعفری نیا‬
‫جنبه مشتري‬
‫جنبه مالي‬
‫‪ ‬سهم بازار‬
‫‪ ‬درامد‬
‫‪ ‬حاشيه سود ناخالص ( براي هربخش‪ ،‬مشتري و محصول ) ‪ ‬رشد تقاضاي مشتري‬
‫‪ ‬مشتريان جديد به كل مشتريان‬
‫‪ ‬سود خالص‬
‫‪ ‬سفارشها به درخواستها‬
‫‪ ‬مديريت نقدينگي‬
‫‪ ‬شكايات به سفارشات‬
‫‪ ‬متوسط ارزش سفارشات‬
‫‪ ‬شكايات به مشتريان‬
‫‪ ‬نسبت ارزش افزوده به كاركنان‬
‫‪ ‬برداشت مشتري درمورد تحويل و خدمات‬
‫‪ ‬نسبت درامد به كاركنان‬
‫‪ ‬برداشت مشتري درمورد طراحي محصول‪ /‬خدمت‬
‫‪‬جمع روزهاي بدهي‬
‫‪ ‬هزينه متوسط درخواست‬
‫‪ ‬جمع روزهاي تامين اعتبارات‬
‫‪ ‬گردش موجودي‬
‫‪ ‬نرخ بازگشت سرمايه در گردش‬
‫‪25‬‬
‫جعفری نیا‬
‫جنبه يادگيري و نواوري‬
‫جنبه فرايندهاي داخلي‬
‫‪ ‬تعداد محصوالت جديد عرضه شده‬
‫‪ ‬كل درامد حاصل از محصوالت جديد‬
‫‪ ‬هزينه هاي تحقيق و توسعه به درامد‬
‫‪ ‬هزينه اموزش به درامد‬
‫‪ ‬كل روزهاي اموزش كاركنان به كل كاركنان‬
‫‪ ‬تعداد محصوالت استراتژيك‬
‫‪ ‬تعداد مطالعات و تحقيقات انجام شده بر روي‬
‫رقبا‬
‫‪ ‬تحويل هاي به موقع بر اساس تامين كنندگان‬
‫‪ ‬تعداد اقالم تامين شده بي كيفيت به تعداد خريد مواد‬
‫‪ ‬اتالف ها‬
‫‪ ‬نرخ ضايعات‬
‫‪ ‬غيبت ها‬
‫‪ ‬گردش كاركنان‬
‫‪ ‬تعداد حوادث به كاركنان‬
‫‪ ‬تعداد كاركنان جديد به كل كاركنان‬
‫‪ ‬نرخ تحويل هاي به موقع به مشتريان‬
‫‪ ‬نسبت خروجي به نفر‪ /‬ساعت‬
‫‪ ‬زمان هاي تنظيم‬
‫‪ ‬نرخ بهره وري از ماشين االت‬
‫‪26‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪27‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪28‬‬
‫جعفری نیا‬
‫منظور از " توازن " در ارزيابی متوازن‬
‫‪ .1‬توازن بین معیار های مالی و غیر مالی ( از لحاظ اه ّمیّت )‬
‫‪ .2‬توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان‬
‫‪ .3‬توازن بین اهداف بلند م ّدت و کوتاه م ّدت‬
‫‪ .4‬توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکرد‬
‫‪29‬‬
‫جعفری نیا‬
Balances in the BSC
Lagging Indicators
Leading Indicators
Diagnostic Measurements
Strategic Measurements
Cost & Risk
Benefit & Value
Low risk / low benefit
High risk / high benefit
‫جعفری نیا‬
30
‫‪31‬‬
‫جعفری نیا‬
‫بعضي از اهداف روش امتيازي متوازن ‪:‬‬
‫فراهم كردن يك چارچوب كلي براي ترجمه استراتژي به اصطالحات عملياتي‬
‫ايجاد يك رويكرد سيستمي به فرايند مديريت استراتژيك يكپارچه‬
‫فراهم كردن يك خط واضح و روشن ازچشم انداز و استراتژي سازمان‬
‫فراهم كردن يك ابزار براي ارتباط استراتژي ‪،‬فرايندها و سيستم هاي مورد نياز براي اجراي استراتژي‬
‫ترسيم يك مسير(نقشه راه) علت‪ -‬معلولي براي ارزش افريني براي سهامداران ‪،‬شركاء ‪،‬مشتريان و كاركنان‬
‫‪32‬‬
‫جعفری نیا‬
‫روابط علت – معلولي‬
‫روش امتيازي متوازن بايستي بين مجموعه اي پيچيده ازمتغيرهاي كليدي استراتژي ‪ ،‬رابطه‬
‫علت – معلولي برقرار كند‪.‬‬
‫سيستم اندازه گيري بايستي فرضياتي ميان اهداف در جنبه هاي مختلف ايجاد كند كه به‬
‫صراحت قابل قبول ‪،‬معتبر ‪ ،‬مديريتي و دربرگيرنده هر چهار ديدگاه روش امتيازي متوازن‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫جعفری نیا‬
‫رابطه علت و معلولي در چهار منظر ارزیابي متوازن‬
‫‪34‬‬
‫جعفری نیا‬
‫مزاياي روش امتيازي متوازن‪:‬‬
‫بهبود اثربخشي مديريت با ديدگاه عملي و مشترك از استراتژي‬
‫تضمين و بهينه كردن پيامدهاي استراتژيك براي مجموعه اي از منابع‬
‫تواناسازي كاركنان براي كاربه طريقهاي هماهنگ ‪،‬سازگار و همكارانه در راستاي اهداف سازماني‬
‫ارزش افريني در زمان سريع تر بدليل تصميم گيري با اطالعات بهنگام و تخصيص منابع‬
‫اجراي بهتر استراتژي باتبيين چشم انداز مشترك وايجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژي سازمان‬
‫روش امتيازي در كل سازمان فرايند يادگيري ايجاد مي كند‬
‫تصميمات بودجه اي را منطقي تر مي كند‬
‫بهبود هاي عملكردي را تسهيل مي كند‬
‫ارتباطات باذينفعان را بهتر مي كند‬
‫اطالعاتي براي الگوگيري فراهم مي اورد‬
‫مشاركت مديران عالي و عملياتي‬
‫‪35‬‬
‫جعفری نیا‬
‫مشكالت بالقوه روش امتيازي متوازن‪:‬‬
‫فقدان زمان براي تصميم گيري متمركز بر استراتژي‬
‫برگزاري مستمر جلسات بررسي مباني استراتژيك مشكل است‬
‫اداره امور سازمان بين كاراي ي عملياتي و استراتژي دچار اختالل مي شود‪.‬‬
‫تعيين معيار هاي مناسب كار مشكلي است‬
‫جاري كردن اهداف تا سطوح پايين كار مشكلي است‬
‫وجود مقاومت در برابر انجام ان‬
‫عملكرد باال را تضمين نمي كند‬
‫اگر مديران در ارايه استراتژي قصور ورزند كاري صورت نمي گيرد‬
‫تفويض اختيار ‪،‬اعتماد و انگيزش باالي ي را نياز دارد‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫جعفری نیا‬
Common BSC Implementation Challenges:
Mission, vision and strategies poorly defined or understood, and not
actionable
Strategies and goals not linked to performance drivers, outcome
measures, individual goals, and incentives
Budget and planning processes that are not linked
Treating performance measures as an “end”, rather than a “means”
Performance targets set too high or too low
Feedback that is tactical, rather than strategic
Lack of meaningful employee involvement
‫جعفری نیا‬
37
‫تفاوت هاي روش امتيازي متوازن در بخش خصوصي وعمومي‬
‫بخش دولتي‬
‫‪38‬‬
‫بخش خصوصي‬
‫ويژگي‬
‫ارزش ماموريت‪،‬اثربخشي‬
‫رقابت‬
‫هدف استراتژيك كلي‬
‫بهره وري ‪،‬كارايــي ‪،‬ارزش‬
‫سود‪ ،‬رشد‪ ،‬سهم بازار‬
‫اهداف مالي‬
‫پرداخت و دريافت كنندگان‬
‫ماليات ‪،‬قانونگذاران‬
‫سهامداران ‪ ،‬خريداران ‪،‬مديران‬
‫ذينفعان‬
‫رضايت مشتري‬
‫رضايت مشتري‬
‫پيامدهاي مطلوب‬
‫جعفری نیا‬
‫‪39‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪40‬‬
‫جعفری نیا‬
‫نه قدم براي اجراي روش امتيازي متوازن‬
‫(انجام ارزيابي سازماني )‪1. Conduct an organizational assessment‬‬
‫(تعريف موضوعات استراتژيك يا حوزه هاي تمركز)‪2. Define strategic themes or focus areas‬‬
‫( ايجاد و توسعه اهداف كلي )‪3. Develop objective‬‬
‫( ترسيم نقشه هاي استراتژي)‪4. Draw strategy maps‬‬
‫(تعريف معيارهاي عملكردي)‪5. Define performance measures‬‬
‫(توسعه راهكارها )‪6. Develop initiatives‬‬
‫(عيني كردن و ارتباطات عملكردي )‪7. Visualize & communicate performance‬‬
‫(جاري كردن وسرايت انها به واحدهاي كسب و كار)‪8. Cascade to business units‬‬
‫(ارزيابي و اصالح عملكرد)‪9. Evaluate performance and adjust‬‬
‫‪41‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪42‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪43‬‬
‫جعفری نیا‬
‫شناسايــي و غربال شاخص ها‬
‫معيـار انتخاب شاخصهـا‬
‫شـرح‬
‫معين‪ ،‬خاص و مشخص بودن )‪(Specific‬‬
‫شاخص بايد با موضوع مورد نظر ً‬
‫كامال مرتبط بوده و خاص ان باشد‬
‫قابل اندازهگيري بودن )‪(Measurable‬‬
‫هر شاخص بايد بر اساس روشهاي معين قابل اندازهگيري باشد‬
‫نتيجهگرا بودن )‪(Resultant‬‬
‫هر شاخص بايد بر نتايج و پيامدهاي مورد نظر از عملكرد متمركز باشد‬
‫قابل حصول بودن در هدفگذاري )‪(Achievable‬‬
‫هدف تعيين شده براي هر شاخص بايد قابل حصول باشد‬
‫واقعي بودن )‪(Reality‬‬
‫هر شاخص بايد بر اساس واقعيات و امكانات واحد اندازهگي ري عملكرد تعيين شود‬
‫اندازهگيري در يك بازه زماني معين )‪(Time Frame‬‬
‫دوره اندازهگيري عملكرد بر اساس شاخص بايد تعريف شده باشد‬
‫در اختيار بودن اطالعات و دادهها )‪(Data Base‬‬
‫دادهها و اطالعات الزم براي اندازهگيري عملكرد بايد در اختيار باشد‬
‫يت شاخصها‬
‫جامع‬
‫‪44‬‬
‫جعفریهانیابايد ابعاد مرتبط با عملكرد را مورد سنجش قرار بدهند‬
‫شاخص‬
‫شناسايــي شاخص ها‬
‫مهارت كاركنان‬
‫‪Leading Indicators‬‬
‫مشاركت كاركنان‬
‫شاخص هاي پيشرو‬
‫ارائه پيشنهادها و طرح هاي نو‬
‫بازده سرمايه بكار گرفته شده )‪(ROCE‬‬
‫‪Lagging Indicators‬‬
‫ارزش افزوده اقتصادي )‪(EVA‬‬
‫شاخص هاي پيرو‬
‫رشد درامد و افزايش بهروري‬
‫‪45‬‬
‫جعفری نیا‬
‫اينده روش امتيازي متوازن‪:‬‬
‫افزايش تخصص گراي ي‬
‫روش امتيازي مبتني بر بخش ها مثل بهداشت و‪...‬‬
‫روش امتيازي در سطح حوزهاي مانند منابع انساني و‪...‬‬
‫افزايش ابزارهاي پيچيده مرتبط با سيستم هاي حمايت از تصميم‬
‫سيستم هاي شبيه سازي عملكرد‬
‫‪46‬‬
‫جعفری نیا‬
‫روش ارزیابي متوازن به عنوان یك سیستم مدیریت راهبردی‬
‫‪47‬‬
‫‪‬‬
‫معیارهاي مالي در نشان دادن دارایي هاي نامشهود (دانش و قابليت‬
‫كاركنان‪ ،‬شبكه هاي اطالعاتي و روابط مشتريان) ناكافي و‬
‫ناكارآمدند‪ .‬معیارهاي مالي (شاخص هاي تابع یا پيامد) نتایج‬
‫اقدامات گذشته را نشان مي دهند‪ .‬حال آنکه روش ارزیابي متوازن‬
‫ضمن حفظ شاخص هاي تابع یا پیامد‪ ،‬شاخص هاي مربوط به‬
‫محركه هاي عملكرد آینده ( شاخص هاي هادي) را نیز م ّد نظر‬
‫ّ‬
‫قرار مي دهد‪ .‬در این روش‪ ،‬معیارهاي هادي و تابع بر اساس چشم‬
‫انداز و استراتژي سازمان تعیین مي شوند‪ .‬در واقع روش ارزیابي‬
‫متوازن ترجمان چشم انداز و استراتژي سازمان با استفاده از‬
‫چارچوب‪ ،‬اهداف كلي‪ ،‬معیارهاي مربوط‪ ،‬اهداف كمي‪ ،‬برنامه ها‬
‫و ابتكارات اجرایي الزم جهت تحقّق آنهاست‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫مدل ارزیابي متوازن‬
‫‪48‬‬
‫جعفری نیا‬
‫منظر مشتري‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫دو سوال اساسی براي انتخاب اهداف و معيارهاي مربوط به منظر‬
‫مشتري‪:‬‬
‫اول اين كه چه كساني مشتري هدف ما هستند؟‬
‫دوم اين كه ارزش هاي پیشنهادي ما براي آنها چیست؟‬
‫مضامين استراتژيك در منظر مشتري ‪:‬‬
‫برتري عملياتي‪ :‬این سازمان ها بر كاهش بهاي تمام شده‪ ،‬ارتقاي‬
‫كیفیّت محصول‪ ،‬سهولت استفاده از محصوالت و خدمات خود متمركز‬
‫مي شوند‪.‬‬
‫رهبري محصول‪ :‬این سازمانها بر نوآوري مستمر و عرضه بهترین‬
‫محصول یا خدمت در بازار تأكید مي ورزند‪.‬‬
‫صميميت با مشتري‪ :‬در این استراتژي‪ ،‬برآورده ساختن خواسته ها و‬
‫نیازهاي مشتریان و ارائه ي راه حل براي مسائل آنها و حفظ رابطه ي‬
‫بلندم ّ‬
‫مشتریان از اهداف اساسي سازمان است‪.‬‬
‫دت برد ـ برد با جعفری نیا‬
‫‪49‬‬
‫منظر فرایندهاي داخلي كسب و كار‬
‫‪50‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در منظر فرایندهاي داخلي‪ ،‬سازمانها باید فرایندهایي را مشخص كنند‬
‫كه با برتري یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفریني براي مشتریان و‬
‫نهایتا ً سهامداران خود ادامه دهند‪ .‬تحقّق هر یك از اهدافي كه در منظر‬
‫مشتري تعیین مي شود‪ ،‬مسلتزم فرایندهای عملیّاتي اثربخش است‪.‬‬
‫توسعه محصوالت و خدمات جدید‪ ،‬خدمات پس از فروش و مهندسي‬
‫مج ّدد فرایندهاي تولید‪ ،‬نمونه هایي از این قبیل فرایندها هستند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫منظر یادگیري و رشد‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪51‬‬
‫این اهداف و معیارها‪ ،‬توانمندسازهاي ( ‪ )enablers‬اهداف تعیین‬
‫شده در سه منظر دیگر بوده‪ ،‬زیربنا یی براي برپایي نظام ارزیابي‬
‫متوازن اند‪ .‬در این منظر مانند سایر منظرهاي مدل ارزیابي متوازن‬
‫تركیبي از معیارهاي هادي (‪ ) Lead‬و تابع (‪ ) Lag‬تعیین مي‬
‫شوند‪.‬‬
‫مثال معیارهاي هادي ‪ :‬رضایت كاركنان‪ ،‬فضاي مناسب كاري‪،‬‬
‫دسترسي به سیستم هاي ّ‬
‫اطالعاتي الزم‪ ،‬برنامه هاي آموزش‬
‫كاركنان‬
‫مثال معیارهاي تابع ‪ :‬مهارت كاركنان‪ ،‬مشاركت كاركنان‪ ،‬ارائه‬
‫پیشنهادها و طرح هاي نو نمونه هایي از در این منظرند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫منظر مالي‬
‫‪52‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫معیارهاي این منظر حصول موفّقیّت آمیز اهدافي كه در سه منظر دیگر تعیین‬
‫شده اند را نشان مي دهند‪.‬‬
‫نمونه هاي از این معیارها در صنعت بانكداري ‪:‬‬
‫سودآوري به وسیله بازدهي سرمایه به كار گرفته شده ( ‪)ROCE‬‬
‫ارزش افزوده ي اقتصادي ) ‪(EVA‬‬
‫قدر مطلق رشد منابع ارزان قیمت‬
‫رشد دارایي هاي سودآور‬
‫معوق‬
‫كاهش مطالبات ّ‬
‫افزایش بهره وري‬
‫جعفری نیا‬
‫اينده روش امتيازي متوازن‪:‬‬
‫افزايش تخصص گراي ي‬
‫روش امتيازي مبتني بر بخش ها مثل بهداشت و‪...‬‬
‫روش امتيازي در سطح حوزهاي مانند منابع انساني و‪...‬‬
‫افزايش ابزارهاي پيچيده مرتبط با سيستم هاي حمايت از تصميم‬
‫سيستم هاي شبيه سازي عملكرد‬
‫‪53‬‬
‫جعفری نیا‬
‫مزاياي روش امتيازي متوازن‪:‬‬
‫بهبود اثربخشي مديريت با ديدگاه عملي و مشترك از استراتژي‬
‫تضمين و بهينه كردن پيامدهاي استراتژيك براي مجموعه اي از منابع‬
‫تواناسازي كاركنان براي كاربه طريقهاي هماهنگ ‪،‬سازگار و همكارانه در راستاي اهداف سازماني‬
‫ارزش افريني در زمان سريع تر بدليل تصميم گيري با اطالعات بهنگام و تخصيص منابع‬
‫اجراي بهتر استراتژي باتبيين چشم انداز مشترك وايجاد اجماع نظردر همسو شدن با استراتژي سازمان‬
‫روش امتيازي در كل سازمان فرايند يادگيري ايجاد مي كند‬
‫تصميمات بودجه اي را منطقي تر مي كند‬
‫بهبود هاي عملكردي را تسهيل مي كند‬
‫ارتباطات باذينفعان را بهتر مي كند‬
‫اطالعاتي براي الگوگيري فراهم مي اورد‬
‫مشاركت مديران عالي و عملياتي‬
‫‪54‬‬
‫جعفری نیا‬
‫مشكالت بالقوه روش امتيازي متوازن‪:‬‬
‫فقدان زمان براي تصميم گيري متمركز بر استراتژي‬
‫برگزاري مستمر جلسات بررسي مباني استراتژيك مشكل است‬
‫اداره امور سازمان بين كاراي ي عملياتي و استراتژي دچار اختالل مي شود‪.‬‬
‫تعيين معيار هاي مناسب كار مشكلي است‬
‫جاري كردن اهداف تا سطوح پايين كار مشكلي است‬
‫وجود مقاومت در برابر انجام ان‬
‫عملكرد باال را تضمين نمي كند‬
‫اگر مديران در ارايه استراتژي قصور ورزند كاري صورت نمي گيرد‬
‫تفويض اختيار ‪،‬اعتماد و انگيزش باالي ي را نياز دارد‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫جعفری نیا‬
Common BSC Implementation Challenges:
Mission, vision and strategies poorly defined or understood, and not
actionable
Strategies and goals not linked to performance drivers, outcome
measures, individual goals, and incentives
Budget and planning processes that are not linked
Treating performance measures as an “end”, rather than a “means”
Performance targets set too high or too low
Feedback that is tactical, rather than strategic
Lack of meaningful employee involvement
‫جعفری نیا‬
56
‫تفاوت هاي روش امتيازي متوازن در بخش خصوصي وعمومي‬
‫بخش دولتي‬
‫‪57‬‬
‫بخش خصوصي‬
‫ويژگي‬
‫ارزش ماموريت‪،‬اثربخشي‬
‫رقابت‬
‫هدف استراتژيك كلي‬
‫بهره وري ‪،‬كارايــي ‪،‬ارزش‬
‫سود‪ ،‬رشد‪ ،‬سهم بازار‬
‫اهداف مالي‬
‫پرداخت و دريافت كنندگان‬
‫ماليات ‪،‬قانونگذاران‬
‫سهامداران ‪ ،‬خريداران ‪،‬مديران‬
‫ذينفعان‬
‫رضايت شهروند‬
‫رضايت مشتري‬
‫پيامدهاي مطلوب‬
‫جعفری نیا‬
‫‪58‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪59‬‬
‫فصل اول‬
‫ایجاد سازمان استراتژی محور‬
‫جعفری نیا‬
‫ضرورت سازمان استراتژی محور‬
‫‪60‬‬
‫‪‬سوال ‪ :‬اگر سنجه های مالی سازمانها را دچار اشتباه می کرد‪ ،‬کدام سنجه ها‬
‫آنها را برای انجام کارهای صحيح برمی انگيخت؟‬
‫‪ ‬پاسخ ‪ :‬سنجه های استراتژی‪ .‬بنابراين‪ ،‬همه اهداف و سنجه های ارزيابی‬
‫متوازن – مالی و غير مالی – می بايست از چشم انداز و استراتژی سازمان‬
‫نشأت گيرند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫ارکان سازمان استراتژی محور‬
‫‪61‬‬
‫‪- Strategy. -1 ‬استراتژی را مرکز و کانون برنامة سازمانی خود سازید‪.‬‬
‫‪-Focus. -2‬تاکید فوق العاده بر استراتژی بگذارید‪.‬‬
‫‪-Organization. -3‬همة کارکنان را برای عملکردی که ً‬
‫اساسا متفاوت است‪ ،‬بسیج کنید‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫رمز موفقیت سازمان استراتژی محور‬
‫همسو کردن وتمرکز منابع در جهت استراتژی‬
‫‪62‬‬
‫پنج اصل يك سازمان استراتژي محور‪:‬‬
‫ تبديل استراتژي به اصطالحات عملياتي‬‫ تعديل و تنظيم سازمان در راستاي استراتژي‬‫ استراتژي را كار هرروزه هر كسي كردن‬‫استراتژي را يك فرايند مستمر كردن‬‫‪ -‬بسيج رهبري و مديريت براي تغيير‬
‫اصول سازمان استراتژی محور‬
‫‪64‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪‬‬
‫اصل ‪ -1‬استراتژی را به اصطالحات عملیاتی ترجمه کنید‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم‪ ،‬نمی توانیم اجرای آن را‬
‫انتظار داشته باشیم‪.‬‬
‫نقشة استراتژی ( یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح‬
‫استراتژی)‪ ،‬اساس طراحی روش ارزیابی متوازن و عملیاتی کردن‬
‫آنرا فراهم می سازد‪ .‬نقشه های استراتژی و روش ارزیابی‬
‫متوازن‪ ،‬نارسایی های سیستم های ارزیابی دارائیهای مشهود‬
‫مربوط به عصر صنعتی را آشکار می سازند‪ .‬روابط علت و‬
‫معلولی منعکس در نقشة استراتژی نشان می دهد که چگونه دارایی‬
‫های نامشهود به نتایج ملموس (مالی) تبدیل می شوند‪ .‬نظام ارزیابی‬
‫مالی صرفا ً ارزش های منفرد دارایی هایی همچون وجوه نقد‪،‬‬
‫حسابهای دریافتنی‪ ،‬موجودی کاال‪ ،‬زمین‪ ،‬ساختمان و ماشین آالت‬
‫جعفری نیا‬
‫سازد‪.‬‬
‫را ثبت و منعکس می‬
‫‪65‬‬
‫اصل ‪ -1‬استراتژی را به اصطالحات عملیاتی ترجمه کنید‬
‫‪66‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫استفادة ارزیابی متوازن از سنجه های کمی غیر مالی نظیر سهم بازار‪،‬‬
‫نوآوری‪ ،‬رضایت‪ ،‬و قابلیت اجازه می دهد تا فرایندهای ارزش آفرین‬
‫سنجیده شوند ‪.‬‬
‫در چارچوب ارزش های مشتری‪ ،‬دارایی های نامشهود به نتایج ملموسی‬
‫مانند نگهداری مشتری‪ ،‬درآمد حاصل از محصوالت و خدمات جدید‪ ،‬و‬
‫نهایتا ً سود‪ ،‬تبدیل می شوند‪.‬‬
‫نقشه های استراتژی و روش ارزیابی متوازن‪ ،‬فناوری ارزیابی و سنجش‬
‫برای مدیریت در اقتصاد مبتنی بر دانش را پایه گذاری می کنند‪.‬‬
‫سازمانها با ترجمة استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشة استراتژی و‬
‫ارزیابی متوازن‪ ،‬نقطة رجوع مشترک و قابل فهمی برای همة واحدها و‬
‫کارکنان خود به وجود می آورند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫اصل ‪ -2‬سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید‬
‫‪67‬‬
‫‪ ‬سازمانهای استراتژی محور‪ ،‬ساختار گزارشگری‬
‫رسمی را با مضامین و اولویتهای استراتژیک‬
‫(مضامینی با پیام ها و اولویت های هماهنگ در‬
‫سرتاسر واحدهای سازمانی ) جایگزین می کنند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫اصل ‪ -3‬استراتژی را کار هر روز هر کس سازید‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪68‬‬
‫در سازمان استراتژی محور کلیة کارکنان باید استراتژی را بفهمند‬
‫کار روزمرة خود را به نحوی انجام دهند که به استراتژی کمک کند‪.‬‬
‫این موضوع یک دستور از باال به پایین نیست بلکه یک مراودة از باال‬
‫به پایین است‪.‬‬
‫کارکنان باید مفاهیمی نظیر بخش بندی مشتریان‪ ،‬هزینه یابی متغیر‪ ،‬و‬
‫بازاریابی از طریق بانکهای اطالعاتی را فرا گیرند‪.‬‬
‫شرکتها تالش وسیعی را به منظور آموزش این عناصر کلیدی‬
‫استراتژیک به کارکنان خود در همة سطوح سازمانی مبذول دارند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫اصل ‪ -3‬استراتژی را کار هر روز هر کس سازید‬
‫‪69‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اهداف و معیارهای ارزیابی سطح باالی شرکت و واحدهای کسب و‬
‫کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری سازند‪.‬‬
‫معیارهایی برای ارزیابی تحقق اهداف فردی به کار گرفته شود‪.‬‬
‫استراتژی و معیارهای سنجش‪ ،‬تؤام با یکدیگر و به عنوان یک‬
‫مجموعة کلی در سطح سازمان منتقل شود‪.‬‬
‫وصل سیستم پاداش و جبران خدمات به روش ارزیابی متوازن ‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫اصل ‪ -4‬استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید‬
‫‪ ‬استفاده از یک فرایند دو حلقه ای (‪Double-‬‬
‫‪)loop process‬‬
‫‪ ‬فرایندی که مدیریت تاکتیکها (بودجه های مالی و‬
‫جلسات ماهانة بررسی آن) و مدیریت استراتژی را‬
‫به یکدیگر پیوند می زند تا فرایندی یکپارچه و‬
‫مستمر بوجود آورد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪70‬‬
‫اصل ‪ -5‬تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مهمترین شرط موفقیت‪ ،‬تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است‪.‬‬
‫استراتژی‪ ،‬تغییر اساسی هر بخش از سازمان را می طلبد‪.‬‬
‫استراتژی مستلزم یک کار گروهی برای این تحول است‪.‬‬
‫یک برنامة موفق‪ ،‬یک پروژة "تحول" است نه یک پروژة "ارزیابی"‪.‬‬
‫تأکید و تمرکز بر "بسیج و به حرکت درآوردن" (‪)Mobilization‬‬
‫و ایجاد یک "جهش آنی" (‪ )Momentum‬است‬
‫تأکید بر رویکردهایی سیال و مبتنی بر کار گروهی به منظور‬
‫برخورد با طبیعت غیر ساخت یافتة انتقال به یک مدل جدید‬
‫عملکردی‪.‬‬
‫یک سیستم مدیریت استراتژیک که ارزش های فرهنگی و ساختارهای‬
‫جدید را در درون یک سیستم جدید مدیریت نهادینه می کند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪71‬‬
‫اصل ‪ -5‬تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید‬
‫‪72‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫قرار دادن استراتژی در مرکز فرایندهای تحول و مدیریت‪.‬‬
‫تعریف و تبیین استراتژی‪ ،‬انتقال آن به طور مستمر‪ ،‬و مرتبط‬
‫ساختن آن به عوامل موجد تحول‪،‬‬
‫شکل دادن یک فرهنگ مبتنی برعملکرد که هر فرد و واحد‬
‫سازمانی را به وجوه مشخصی از استراتژی متصل کند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
ROCE 

F1
F2
73
)
F3
F4
)


(
)
F5
(
(




C1

-

C2

‫جعفری نیا‬
‫مثال‬
–
I1
EHS

I2

I3

I4

I5

I6

I7






L1
L2
L3
‫جعفری نیا‬
)%(



‫مثا‬
74
ROI
%
75
)
%
(
(
)
-/ -
%-
Speedpass
/
/
/
%
%
%-
%-
‫جعفری نیا‬
‫بخش ‪ -1‬ترجمه استراتژی به اصطالحات عملیاتی‬
‫‪76‬‬
‫‪‬روش ارزیابی متوازن‪ ،‬چارچوب جدیدی برای تشریح یک استراتژی‪ ،‬از‬
‫طریق مرتبط ساختن دارایی های مشهود و نامشهود در فعالیتهای ارزش‬
‫آفرین‪ ،‬فراهم می سازد‪.‬‬
‫‪‬این روش‪ ،‬دارایی های نامشهود را مورد سنجش قرار می دهد ولی به‬
‫مقیاسهایی به جز واحد پول (دالر‪ ،‬ین و یورو)‪ .‬در این طریق‪ ،‬روش‬
‫ارزیابی متوازن می تواند از نقشه های استراتژی (ارتباطات علت و‬
‫معلولی) استفاده کند تا شرح دهد که چگونه دارایی های نامشهود بسیج شده‬
‫و با سایر دارایی ها اعم از مشهود و نامشهود ترکیب می شوند تا ارزشهای‬
‫مورد نظر مشتریان ارزش آفرین و نتایج مطلوب مالی را به بار آورند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫فصل ‪ -3‬ساختن نقشه های استراتژی‬
‫‪77‬‬
‫‪‬نقشه های راهبرد به سازمان ها کمک می کند تا راهبرد خود را‬
‫به شکلی منسجم ‪ ،‬یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند‪ .‬اغلب‬
‫مدیران ارشد ‪ ،‬دستاورد حاصل از ساختن چنین چارچوبی را "‬
‫بهترين فهم و درکی که تاکنون از راهبرد داشته ايم "عنوان می‬
‫کنند ‪ ،‬نقشه های راهبرد فراتر از فهم صرف‪ ،‬زیر بنا و اساس‬
‫نظام مدیریت را جهت پیاده سازی سریع و مؤثّر راهبرد فراهم می‬
‫سازد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫نقشه استراتژيك)‪(Straregy Map‬‬
‫براي عملي كردن استراتژي تدوين شده بكار مي رود‪.‬‬
‫نقشه استراتژي هاي سازمان وارتباطات بين انهاست‪.‬‬
‫استراتژي ها بطور سلسله مراتبي واز باال به سمت پايين تعيين مي شوند‪ .‬براي دستيابي به هر‬
‫استراتژي بايستي استراتژي هاي ي درپايين تعيين كرد ‪ .‬با توجه به استراتژي كلي ‪ ،‬ابتدا استراتژي‬
‫هاي ي براي جنبه مالي وسود تهيه مي شود (هدف اصلي سود اوري است) در گام بعدي براي نيل‬
‫به استراتژي هاي تدوين شده درقسمت مالي استراتژي هاي ي درقسمت مشتري ترسيم مي شود ‪.‬‬
‫مشتري عامل بقاء وسود اوري سازمان است‪،‬‬
‫جلب نظر مشتري جزء ازطريق بهبود درفرايندهاي ارائه خدمات ميسر نخواهد شد‪.‬‬
‫كاركنان عامل اصلي ارائه دهنده خدمات مي باشند‪.‬درنتيجه باسرمايه گذاري انساني نيز بهبود‬
‫مي يابد‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫جعفری نیا‬
Strategy map
Financial
S5
S4
Customer
Internal
Process
S3
S7 S11 S10 S9 S8 S2
learning &
Growth
S1
‫جعفری نیا‬
S6
79
‫‪example‬‬
‫‪financial‬‬
‫تبديل شدن به يك سازمان توليد كننده با قيمت رقابتي‬
‫گسترش حوزه جغرافيايــي فعاليت از طريق‬
‫رقابتي نمودن قيمت از طريق‬
‫شناسايــي و گسترش بازارهاي هدف جديد‬
‫كاهش هزينه هاي عملياتي‬
‫و يافتن راهكارهاي ارتقاء فعاليت در انها‬
‫پيش بيني شرايط حاصل‬
‫برنامه ريزي براي‬
‫خدمات پس از فروش‬
‫از تحوالت جهاني و برنامه توسعه‬
‫همكاري با شركـتهاي موفق‬
‫استفاده از سرمايه گذاري خارجي براي تامين تجهيزات و فراهم اوردن‬
‫در راستاي اهداف ( تامين دانش فني )‬
‫جعفری نیا‬
‫‪Internal‬‬
‫‪Process‬‬
‫بين المللي و بررسي تاسيس‬
‫تجارت بين المللي‬
‫‪80‬‬
‫‪customer‬‬
‫شركـتهاي مشترك‬
‫‪learning‬‬
‫&‬
‫‪growth‬‬
‫جاري كردن در روش امتيازي متوازن‪“Cascading” Scorecards:‬‬
‫‪81‬‬
‫جعفری نیا‬
‫راهبرد‪ ،‬مرحله ای از یک فرایند‬
‫‪82‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫راهبرد مقوله ای مستقل در یک فرایند مدیریت نیست‪،‬بلكه گامی‬
‫است در پیوستاري كه در یك مفهوم وسیع تر‪ ،‬از مأموریت‬
‫سازمان‪،‬ارزشهاي محوري وچشم انداز آغاز و به نتایج راهبردي‬
‫ختم مي شود‪.‬‬
‫راهبرد گامي است در یك پیوستار منطقي كه مأموریت وچشم انداز‬
‫یك سازمان را از رأس آن با بكارگیري روش هایي مانند" ارزیابي‬
‫متوازن‪،‬تدوین برنامه ها واقدامات راهبردي و تدوین اهداف‬
‫واحدها" به كارهاي در حال انجام كاركنان ّ‬
‫خط مقدم(كاركناني كه‬
‫مستقیما ً با مشتري در تماس هستند) پیوند مي دهد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫ترجمه ماموریت‪ ،‬ارزشها و چشم انداز نتایج موردنظر‬
‫‪83‬‬
‫جعفری نیا‬
‫رابطه مأموریت ‪ ،‬چشم انداز و استراتژی‬
‫‪ ‬مأموريت سازمان‪ ،‬نقطه آغاز را فراهم می سازد و تعریف می کند که‬
‫چرا سازمان وجود دارد‪ .‬مأموریت و ارزش های محوری همراه آن ‪ ،‬در‬
‫طول زمان ‪ ،‬تا ح ّد زیادی بدون تغییر باقی می مانند‪.‬‬
‫سم می سازد که جهت‬
‫‪‬چشم انداز‪ ،‬تصویری از آینده سازمان را مج ّ‬
‫حرکت سازکمان را روشن ساخته ‪ ،‬به مدیران وکارکنان سطوح مختلف‬
‫کمک می کند تا بفهمند چرا و چگونه آن را حمایت کنند‪ .‬افزون برآن ‪،‬‬
‫چشم انداز یک سازمان ‪ ،‬حرکت از ثبات مأموریت و ارزش های محوری‬
‫را به سوي پویایی راهبرد یعنی گام بعدی در پیوستار موجب می شود‪.‬‬
‫‪‬راهبرد جهت پاسخگویی به شرایط متغیّر محیط خارجی و سازگار نمودن‬
‫سازمان با آنها در طول زمان شکل می گیرد و توسعه می یابد‪.‬‬
‫‪84‬‬
‫جعفری نیا‬
‫معماری نقشه های استراتژی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مدیران ارشد تقریبا ً همیشه راهبرد هایشان را به چندین مضمون (‬
‫موضوعات ) محوری تفکیک میکنند‪ .‬به عنوان نمونه‪ :‬خلق مزیّت‬
‫رقابتی در جذب منابع ارزان‪ ،‬توسعه خدمات الکترونیک‪ ،‬توانمندسازی‬
‫کارکنان و رضایت مشتری‬
‫عموما ً مضامین راهبردي منعکس کننده آن چیزی است که تیم مدیریت‬
‫معتقد است که برای کسب موفّقیّت درشاخص های عملكرد مالی باید‬
‫صورت گیرد‪ .‬مضامین راهبردي نتایج مالی نظیر "بهبود در منابع‬
‫ارزی‪،‬ریالی و مطالبات "یا نتایج مشتری مانند "احیای حسابهای راکد یا‬
‫غیرفعّال "و "افزایش سهم بازار در سپرده های کوتاه مدت یا جاری" را‬
‫منعکس نمی کنند‪ .‬مضامین راهبردي روشی را جهت تقسیم راهبرد به‬
‫چند بخش عمومی فراهم می آورند‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫جعفری نیا‬
‫معماری نقشه های استراتژی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫توسعه نقشه ی راهبرد از یک الگوی باال به پایین تبعیت می نماید‪ .‬این کار با‬
‫راهبرد مالی (رشد‪ ،‬سودآوری و ارزش های مورد نظر سهامداران) آغاز به‬
‫ایجاد ارزش مورد نظر ذینفعان (سهامداران) می انجامد‪.‬‬
‫معموالً یک بانک هدف مش ّخصي مانند‪ :‬رشد منابع‪ ،‬سودآوری و‪ ...‬را به‬
‫عنوان شاخص موفّقیّت بلند م ّدت انتخاب می کند‪.‬‬
‫مرکز و محور هر راهبرد سازمانی در واقع ‪ ،‬ارزش پیشنهادی به مشتری‬
‫)‪(Customer value proposition‬است‪.‬‬
‫ارزش پيشنهادی به ترکیب منحصر به فردی از خدمات ‪ ،‬سود ‪،‬کارمزد ‪،‬‬
‫هزینه ها‪ ،‬کیفیت خدمت‪ ،‬سطح رابطه و تصویر ذهنی اشاره دارد که بانک به‬
‫مشتریان خود منتقل می کند‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫جعفری نیا‬
‫معماری نقشه های استراتژی‬
‫‪87‬‬
‫جعفری نیا‬
‫نقشه استراتژی ‪ :‬منظر مالي‬
‫‪88‬‬
‫جعفری نیا‬
‫نقشه استراتژی‪ :‬ارزش پیشنهادي به مشتري‬
‫‪89‬‬
‫جعفری نیا‬
‫نقشه استراتژی‪ :‬فرآیندهاي داخلي استراتژیک‬
‫‪90‬‬
‫جعفری نیا‬
‫استراتژی یادگیری و رشد‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫دارایی های نامشهود مورد نیاز را مش ّخص می نماید که سازمان را قادر‬
‫میسازد تا فعّالیّت ها و رابطه با مشتریان را در سطوح عملکردی‬
‫باالتری به انجام رساند‪ .‬سه گروه اصلی در این منظر وجود دارد‪:‬‬
‫شايستگی های راهبردي‪ :‬مهارت ها و دانش راهبردي ضروری برای‬
‫نیروی انسانی جهت اجرای راهبرد‬
‫اطالعاتی ‪،‬پایگاه های ّ‬
‫فناوری هاي راهبردي‪ :‬سیستم های ّ‬
‫اطالعاتی ‪،‬‬
‫ابزار و شبکه ی الزم برای پشتیبانی از راهبرد‬
‫فرهنگ و جو سازمان‪ :‬تغییرات فرهنگی الزم برای برانگیختن ‪ ،‬توانمند‬
‫سازی و همسوکردن نیروی انسانی با راهبرد‬
‫‪91‬‬
‫جعفری نیا‬
‫نقشه استراتژی‪ :‬منظر رشد و یادگیري‬
‫‪92‬‬
‫جعفری نیا‬
‫ساختن نقشه های استراتژی‬
‫‪ ‬نقشة استراتژی در یک روش ارزیابی متوازن‪ ،‬تصریح کنندة‬
‫فرضیات استراتژی است‪ .‬هر سنجه ای در یک روش ارزیابی‬
‫متوازن در زنجیره ای از منطق علت و معلولی جای می گیرد که‬
‫نتایج مورد نظر از استراتژی را به عوامل محرکه ای که موجد این‬
‫نتایج خواهند بود‪ ،‬مرتبط می سازد‪ .‬نقشة استراتژی‪ ،‬فرایند تبدیل‬
‫دارایی هایی نامشهود به نتایج مشهود مالی و مشتری را تشریح می‬
‫کند‪ .‬این نقشه چارچوبی برای تشریح و مدیریت استراتژی برای‬
‫مدیران در عصر اقتصاد دانش پایه فراهم می سازد‪ .‬نقشة استراتژی‬
‫در یک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی‬
‫برای توصیف استراتژی‪ ،‬به عنوان مثال‪ ،‬نمودار سمت چپ در شکل‬
‫‪ 3-1‬ساختار نقشة استراتژی را برای یک شرکت تجاری که در کار‬
‫جعفری نیا‬
‫لباس بانوان است‪ ،‬نشان می دهد‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫ساختن نقشه های استراتژی‬
‫‪94‬‬
‫‪‬منطق علت و معلولی این نقشه فرضیات استراتژی را تشکیل می‬
‫دهد‪ .‬منظر مالی شامل دو مضمون – رشد و بهره وری – برای‬
‫بهبود ارزش های مورد نظر سهامداران است‪ .‬ارزش های مورد‬
‫نظر در منظر مشتری به وضوح به اهمیت مد‪ ،‬برازندگی‪ ،‬و یک‬
‫خط محصول مکمل‪ ،‬برای استراتژی رشد‪ ،‬تأکید می کند‪ .‬چهار‬
‫مضمون در منظر فرایندهای داخلی – نفوذ عالمت تجاری‪ ،‬برتری‬
‫ارزش های‬
‫در مد‪ ،‬تهیه و توزیع‪ ،‬و تجربة خرید – حاصل‬
‫مورد نظر مشتریان بوده و عوامل مؤثر در ایجاد بهره وری مالی‬
‫اند‪ .‬نمودار سمت راست در شکل‪ ،‬نشان دهندة جزییات نقشة‬
‫استراتژی و ارزیابی متوازن در یکی از چهار مضمون استراتژیک‬
‫نمودار نشان می دهد که چگونه این‬
‫یعنی تهیه و توزیع است‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫ساختن نقشه های استراتژی‬
‫‪95‬‬
‫‪‬‬
‫دو فرایند داخلی – برنامة مدیریت کارخانه و فرایند برنامه ریزی‬
‫خط – نیز به این اهداف کمک می کنند‪ .‬اولی کیفیت ماشین آالت‬
‫مورد استفاده در تولید محصول را نشان می دهد و دومی به‬
‫مقادیر‪ ،‬ترکیب و محل استقرار تجهیزات اشاره می کند‪.‬‬
‫مهارتهای جدید و سیستم های اطالعاتی از هر دو فرایند پشتیبانی‬
‫می کنند‪ .‬نقشة استراتژی و معیارهای ارزیابی متوازن برای‬
‫مضمون تهیه و توزیع‪ ،‬منطق رویکرد بهبود محصول‪ ،‬کیفیت و‬
‫دسترسی را تعریف می کنند‪ .‬روابط علت و معلولی در نقشة‬
‫برنامه ها و‬
‫استراتژی – و در سنجه ها‪ ،‬اهداف کمی‪ ،‬و‬
‫اقدامات اجرایی مطرح شده در ارزیابی متوازن – استراتزی‬
‫مضموننیا را تشکیل می دهند‪.‬‬
‫شرکت برای این‬
‫جعفری‬
‫نقشة استراتژی یک فروشندة مد‬
‫‪96‬‬
‫جعفری نیا‬
‫ساختن نقشه های استراتژی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪%-‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪%-‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪%‬‬
‫‪‬‬
‫‪97‬‬
‫‪‬‬
‫‪-‬‬
‫‪‬‬
‫‪-‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪%‬‬
‫‪‬‬
‫‪- //‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪%‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‬‫‪-‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫( ‪)%‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫( ‪)%‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪A‬‬
‫ترجمه ی یک ماموریت به نتایج مورد نظر‬
‫‪98‬‬
‫(‬
‫جعفری نیا‬
‫)‬
‫تعریف روابط علت و معلولی استراتژی‬
‫‪99‬‬
‫جعفری نیا‬
‫ساختن نقشه های استراتژی‬
‫‪100‬‬
‫‪‬ساختار روش ارزیابی متوازن یک منطق از باال به پایین دارد که‬
‫با نتایج مورد نظر مالی آغاز می شود و سپس به ارزشهای مورد‬
‫نظر مشتریان‪ ،‬فرایندهای کسب و کار‪ ،‬و زیر ساخت هایی که‬
‫محرکه های تحول اند‪ ،‬می رسد‪ .‬رابطة بین محرکه ها و نتایج مورد‬
‫نظر‪ ،‬فرضیه هایی را تشکیل می دهند که معرف استراتژی اند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫تأثیر ضمنی نقشة استراتژی در سیستم های ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫‪101‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک‬
‫نمی شود‪ ،‬بلکه از‬
‫دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص‬
‫طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و‬
‫دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوة تغییر در ارزش‬
‫های سازمانی پی برد‪.‬‬
‫ارتباطات علت و معلولی در نقشة استراتژی روش ارزیابی‬
‫متوازن‪ ،‬مسیری را شرح می دهد که در آن‪ ،‬هرگونه بهبود در‬
‫توانمندی های دارایی های نامشهود‪ ،‬به نتایج و دستاوردهای‬
‫مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫تأثیر ضمنی نقشة استراتژی در سیستم های ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫‪102‬‬
‫‪‬‬
‫سنجش عملکرد سازمانی مستلزم چنین زنجیره هایی از علل‬
‫ارزش آفرینی است‪ .‬سنجه های منفرد و قائم به ذات نمی توانند‬
‫ابزارهایی فراهم سازند که به وسیلة آنها بهبود در دارایی های‬
‫نامشهود و فرایندهای داخلی به افزایش عملکرد در سنجه های‬
‫نتیجه‪ ،‬منجر شود‪ .‬اتصالها در نقشة استراتژی‪ ،‬دستورالعمل چنین‬
‫تبدیل ها و ارزش آفرینی هایی را فراهم می سازند‪ .‬سه مضمون‬
‫ارزش‬
‫استراتژیکی‪ ،‬نمایندة اتصالهای مورد نیاز برای‬
‫آفرینی طی یک افق سه تا پنج سالة برنامه ریزی اند‪ :‬دورة‬
‫نزدیک‪ ،‬کسب برتری عملیاتی؛ دورة میانی‪ ،‬افزایش در ارزش‬
‫پیشنهادی به مشتری؛ و دورة بلند مدت‪ ،‬ایجاد امتیاز‪ .‬اینها همه با‬
‫شرکتنیارا در مدیریت و ایجاد توازن بین‬
‫هم‪ ،‬مدیران ارشد‬
‫جعفری‬
‫عوامل موجد عملکرد کوتاه مدت و بلند مدت‪ ،‬قادر می سازند‪.‬‬
‫روش های ارزیابی ذینفع (موکل)‬
‫‪103‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫روش ارزیابی ذینفع‪ ،‬موکلین اصلی سازمان را مشخص می کند‬
‫– سهامداران‪ ،‬مشتریان‪ ،‬و کارکنان و اغلب سایر ذینفعان نظیر‬
‫تأمین کنندگان و جامعه‪ .‬این روش ارزیابی‪ ،‬اهداف سازمانها را‬
‫برای این موکلین یا ذینفعان مختلف تعریف کرده و سنجه ها و‬
‫اهداف کمی مناسب برای هر یک از آنها توسعه می دهد‪ .‬مثالً‬
‫شرکت ‪ Sears‬روش ارزیابی اصلی خود را حول محور سه‬
‫مضمون زیر بنا کرده است‪:‬‬
‫"محل جذابی برای خرید"‬
‫"جای جذابی برای کار"‬
‫"جای جذابی برای سرمایه گذاری"‬
‫جعفری نیا‬
‫روش های ارزیابی ذینفع (موکل)‬
‫‪104‬‬
‫‪‬‬
‫برخی شرکتها روشهای ارزیابی خود را حول محور سه ذینفع‬
‫اصلی خود مشتریان‪ ،‬سهامداران‪ ،‬و کارکنان برپا کرده اند‪ ،‬به‬
‫ویژه اینکه سنجه هایی برای ارزیابی رضایت مشتریان و‬
‫کارکنان خود دارند تا مطمئن شوند که این ذینفعان از شرکت‬
‫راضی اند‪ .‬از این لحاظ‪ ،‬شاید آنها در توازن قرار دارند‪ .‬آنچه که‬
‫در این روش های ارزیابی فراموش شده است این است که‬
‫چگونه این اهداف متوازن باید تحقق یابد‪ .‬یک چشم انداز‪ ،‬نتیجه‬
‫و دستاورد مطلوبی را تعریف می کند؛ یک استراتژی‪ ،‬به هر‬
‫حال‪ ،‬باید تشریح کند که چگونه این دستاورد باید تحقق یابد و‬
‫چگونه کارکنان‪ ،‬مشتریان‪ ،‬و سهامداران راضی خواهند شد‪ .‬به‬
‫ارزیابی ذینفع برای توصیف استراتژی یک‬
‫همین دلیل‪ ،‬روش‬
‫جعفری نیا‬
‫روش های ارزیابی ذینفع (موکل)‬
‫‪105‬‬
‫‪‬‬
‫عنصر حیاتی فراموش شده در روش ارزیابی ذینفع‪ ،‬تعیین‬
‫عوامل محرکه برای تحقق اهداف است – یک ارزش پیشنهادی‬
‫صریح‪ ،‬نوآوری خاصی که خدمات یا محصوالت جدیدی را به‬
‫وجود خواهد آورد‪ ،‬فرایندهای مدیریت مشتری‪ ،‬نقش فناوری‪ ،‬و‬
‫مهارتها و قابلیت های خاصی در کارکنان که برای اجرای‬
‫استراتژی ضروری است‪ .‬در یک روش ارزیابی متوازن‪،‬‬
‫ارزشهای پیشنهادی در منظر مشتری‪ ،‬همه فرایندها در منظر‬
‫داخلی‪ ،‬و عناصر تشکیل دهندة منظر یادگیری و رشد‪ ،‬تعریف‬
‫کنندة چگونگی هستند که این موضوع به اندازة نتایج منتظره از‬
‫استراتژی‪ ،‬اساسی است‪ .‬وقتی سازمانها با روش ارزیابی ذینفع‬
‫به صورت غیر قابل اجتنابی با سؤال‬
‫شروع به کار می کنند‪،‬‬
‫جعفری نیا‬
‫روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد‬
‫(‪)KPI‬‬
‫‪106‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫رویکرد ‪ TQM‬و انواع دیگری از این سیستم ها نظیر‬
‫معیارهای جایزة کیفیت مالکم بالدریج‪ ،‬سنجه های بسیاری را‬
‫برای کنترل فرایندها در اختیارشان قرار می دهند‪.‬‬
‫روشهای ارزیابی ‪ KPI‬برای واحدهای سازمان زمانی مفید‬
‫خواهند بود که قبالً یک برنامة استراتژیک در سطح باال وجود‬
‫داشته باشد‪ .‬به این ترتیب‪ ،‬شاخص های متعدد می تواند افراد و‬
‫تیم ها را قادر سازند تا تعریف کنند که چه کاری را باید خوب‬
‫انجام دهند تا به تحقق اهداف سطح باال کمک کنند‪ .‬به هر حال‪ ،‬تا‬
‫زمانیکه ارتباط با استراتژی به روشنی مشخص نشود‪ ،‬روش‬
‫ارزیابی ‪ KPI‬می تواند خیالی باطل و خطرناک باشد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد‬
‫(‪)KPI‬‬
‫‪107‬‬
‫‪‬‬
‫روش ارزیابی متوازن نمی بایست صرفا ً مجموعه ای از سنجه‬
‫های مالی و غیر مالی سازمان یافته در سه تا پنج منظر مختلف‬
‫باشد‪ ،‬بهترین روش ارزیابی متوازن‪ ،‬منعکس کنندة استراتژی‬
‫سازمان است‪ .‬یک آزمایش خوب این است که شما بتوانید فقط با‬
‫نگاه کردن به معیارهای ارزیابی‪ ،‬استراتژی سازمان را بفهمید‪.‬‬
‫در بسیاری از سازمانها‪ ،‬به ویژه در آنهایی که روشهای ارزیابی‬
‫ذینفع یا ‪ KPI‬را مورد استفاده قرار می دهند‪ ،‬این آزمایش با‬
‫شکست مواجه می شود‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫روش های ارزیابی بر مبنای شاخص کلیدی عملکرد‬
‫(‪)KPI‬‬
‫‪108‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫روشهای ارزیابی استراتژی به همراه ارائة تصویری آنها در‬
‫نقشه های استراتژی‪ ،‬روشی منطقی و جامع برای تشریح‬
‫استراتژی فراهم می کنند‪ .‬آنها به روشنی نتایج مطلوب و مورد‬
‫نظر سازمان و فرضیه های آن را برای چگونگی تحقق این‬
‫نتایج‪ ،‬منتقل می سازند‪ .‬آنها همة واحدهای سازمانی و کارکنان را‬
‫در فهمیدن استراتژی قادر می سازند و نیز به آنها کمک می کنند‬
‫تا تشخیص دهند که چگونه از طریق همسویی با استراتژی‬
‫می توانند به تحقق آن یاری رسانند‪.‬‬
‫روش ارزیابی متوازن که داستان استراتژی را بیان می کند‪ ،‬ما‬
‫اکنون زیربنای قابل اتکایی برای طراحی یک سیستم مدیریت‬
‫جهت ایجاد سازمان جعفری نیا‬
‫استراتژی محور در اختیار داریم‪.‬‬
‫بخش ‪ -2‬همسوسازي سازمان براي ایجاد هم افزایي‬
‫‪109‬‬
‫‪‬‬
‫براي حداكثر ساختن اثر بخشي‪ ،‬استراتژي ها و معیارهاي‬
‫ارزیابي همه ي واحدها مي بایست همسو گردیده و به یكدیگر‬
‫مرتبط شوند‪ .‬اتصال و ارتباط حول محور معیارهاي ارزیابي‪،‬‬
‫نظریه ي مدیریت بر واحدهاي خدمات مشترك و واحدهاي كسب‬
‫و كار غیرمتمركز در درون یك نهاد واحد را ایجاد مي كند‪ .‬ما به‬
‫این اتصاالت به عنوان '' معیارهاي استراتژیك'' سازمان اشاره‬
‫مي كنیم‪ .‬آنها تشریح مي كنند كه چگونه سازمان با‬
‫یكپارچه سازي فعالیتهایي كه از یكدیگر جدا بوده و مربوط به‬
‫واحدهایي مستقل اند‪ ،‬مي تواند ایجاد هم افزایي كند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫همسوسازي سازمان براي ایجاد هم افزایي‬
‫‪110‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ Alfred Chandler‬شرح مي دهد كه چگونه در قرن بیستم در‬
‫ایاالت متحده‪ ،‬آلمان‪ ،‬و ژاپن شركتها توانستند از طریق اهرم هم‬
‫افزایي واحدهاي كسب و كار خود به مزیت رقابتي دست یابند‪.‬‬
‫(‪ )1‬این واحدها از طریق مزیت مقیاس توانستند در توسعه ي‬
‫محصول‪ ،‬تولید و بازاریابي و روابط مشتري بر شركتهاي‬
‫كوچكتري كه عمدتا ً به صورت متمركز عمل مي كردند‪ ،‬برتري‬
‫یابند‪.‬‬
‫شركتهاي موفق از طریق مزیت سرپرستي خود نسبت به رقبایي‬
‫كه همان مجموعه اي از كسب و كارها را در مالكیت خود دارند‪،‬‬
‫ارزش بیشتري مي آفرینند‪ .‬جوهره ي مزیت سرپرستي از جفت‬
‫جعفری نیاشركت مادر با عوامل كلیدي موفقیت‬
‫و جور شدن قابلیت هاي‬
‫همسوسازي سازمان براي ایجاد هم افزایي‬
‫‪111‬‬
‫‪‬‬
‫مزیت سرپرستي مي تواند از منابع مختلفي ناشي شود‪ .‬از آن‬
‫جمله مي توان مدیریت و توانمندیها‪ ،‬عملیات و مشتریان‪،‬‬
‫فناوري‪ ،‬قابلیت هاي محوري‪ ،‬روابط خارجي (با دوست‪ ،‬اتحادیه‬
‫ها‪ ،‬وام دهندگان و یا تأمین كنندگان) مشترم بین واحدهاي كسب و‬
‫كار را نام برد‪ .‬مزیت سرپرستي همچنین مي تواند از قابلیت‬
‫شركت مادر در اجراي نظامهاي مدیریت مؤثر براي برخي از‬
‫انواع شركتها ( شروع كنندگان نوآوري كه باید از نظر توسعه ي‬
‫محصول و شناسایي در بازار برتري یابند و یا شركت هایي با‬
‫كاالي مصرفي جا افتاده كه باید در كاهش بهاي تمام شده ي‬
‫مستمر به رهبري برسند) ایجاد شود‪ .‬منبع سوم براي ایجاد مزیت‬
‫شركت مادر در تخصیص سرمایه و نیروي‬
‫سرپرستي از قابلیت جعفری نیا‬
‫انساني به واحدهاي كسب و كار ناشي مي شود‪.‬‬
‫همسوسازي سازمان براي ایجاد هم افزایي‬
‫‪112‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در یك پژوهش مرتبط‪ Collis ،‬و ‪ Montgomery‬یك دیدگاه‬
‫منبع – پایه را براي استراتژي سطح شركت تشریح مي كنند‪:‬‬
‫یك استراتژي برجسته در سطح كالن شركت‪ ،‬تجمیعي تصادفي‪،‬‬
‫از بلوك هاي منفرد ساختماني نسبت بلكه عبارت است از یك سیتم‬
‫بدقت ساخته شده از اجزا بهم وابسته ‪ ...‬در یك استراتژي عالي‬
‫همه ي عناصر (منابع‪ ،‬كسب و كارها‪ ،‬و‬
‫سطح شركت‪،‬‬
‫سازمان) با یكدیگر همسو و هم جهت اند‪ .‬این همسویي بوسیله ي‬
‫طبیعت منابع شركت – دارایي ها‪ ،‬مهارتها و قابلیت هاي خاص‬
‫آن بوجود مي آید‪.‬‬
‫هم افزایي از تعامل عالي بین واحدهاي كسب و كار حاصل مي‬
‫جعفری نیا‬
‫بالقوه مي بایست به صورت صریح در‬
‫شود‪ .‬و این تعامل هاي‬
‫فصل ‪ -6‬ایجاد هم افزایي در سطح واحدهای کسب و‬
‫کار‬
‫‪113‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫معیارهاي ارزیابي سطح شركت مي بایست تئوري شركت را‬
‫مطرح سازد‪ .‬باید منطق و دلیل توجیهي براي داشتن ‪SBU‬هاي‬
‫متعددي كه در درون ساختار سازماني شركت عمل مي كنند به‬
‫جاي اینكه هر ‪SBU‬به عنوان یك شخصیت حقوقي و مستقل با‬
‫ساختار حاكمیت خود و منابع مالي مستقل عمل نماید‪ ،‬در این‬
‫معیارها مطرح شود‪ .‬معیارهاي ارزیابي سطح شركت مي توانند‬
‫دو عنصر از استراتژي سطح كالن شركت را روشن سازند‪:‬‬
‫‪ -1‬مضامین استراتژیك در سطح شركت‪ :‬ارزشها‪ ،‬اعتقادات‪ ،‬و‬
‫افكاري كه شخصیت شركت را منعكس مي سازند و مي‬
‫بایست همه ي ‪SBU‬ها در آن ها مشترك باشند ( به عنوان مثال‪،‬‬
‫جعفرییانیانوآوري در شركت ‪M) 3‬‬
‫ایمني در ‪Dupont‬و‬
‫فصل ‪ -7‬ایجاد هم افزایي از طریق واحدهاي‬
‫خدمات مشترك‬
‫‪‬‬
‫فراتر از همسوسازي واحدهاي كسب و كاري كه محصوالت و‬
‫خدمات خود را به مشتریان بیروني مي فروشند‪ ،‬سازمانها مي‬
‫توانند از طریق همسو كردن واحدهاي داخلي خود كه خدمات‬
‫مشترك عرضه مي كنند( و زماني به عنوان ستاد شركت نامیده‬
‫مي شدند) هم افزایي ایجاد كنند‪ .‬واحدهاي خدمات مشترك بدلیل‬
‫صرفه ي مقیاس و مزیت هاي تخصص و تمایزي كه این واحدها‬
‫مي توانند ایجاد كنند‪ ،‬در سطح شركت و یا بخش بوجود مي آیند‪.‬‬
‫به طور مثال‪ ،‬ایجاد صرفه ي مقیاس در استفاده از فناوري‬
‫اطالعات‪ ،‬ممكن است ایجاد یك گروه فناوري اطالعات متمركز‬
‫را ایجاب كند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪114‬‬
‫ایجاد هم افزایي از طریق واحدهاي خدمات‬
‫مشترك‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اگر شركتي بخواهد كه یك مارك تجاري و یك تجربه ي خرید‬
‫یكسان براي مشتریان خود ایجاد كند‪ ،‬یك گروه بازاریابي متمركز‬
‫مي تواند این اهداف را تسهیل كند‪ .‬شركتهایي كه مي خواهند از‬
‫نوآوري اهرم بسازند‪ ،‬ممكن است یك واحد تحقیق و توسعه ي‬
‫متمركز ایجاد كنند تا محصول جدید و فناوري جدید براي فرایندها‬
‫را براي گروه هاي عملیاتي خود تأمین كنند‪ .‬مثالهاي دیگر از‬
‫عرضه ي متمركز خدمات عبارتند از خرید و تداركات‪ ،‬امالك و‬
‫مستغالت‪ ،‬توزیع و تعمیرات‪.‬‬
‫چالشي كه وجود دارد این است كه خدماتي كه به طور متمركز‬
‫جعفری نیا‬
‫پاسخگوي استراتژي ها و نیازهاي واحدهاي‬
‫عرضه مي شود‪،‬‬
‫‪115‬‬
‫ایجاد هم افزایي از طریق واحدهاي خدمات‬
‫مشترك‬
‫‪‬‬
‫در عمل‪ ،‬واحدهاي خدمات مشترك علیرغم اینكه براي‬
‫سودرساني از طریق صرفه ي مقیاس و تخصص گرایي تشكیل‬
‫شده اند‪ ،‬ولي اغلب به صورت واحدهایي بوروكراتیك‪،‬‬
‫غیرپاسخگو و غیر منعطف در مي آیند و منافع اقتصادي مطلوبي‬
‫به واحدهاي عملیاتي نمي رسانند‪ .‬ما در فصول پیشین‪ ،‬شكست‬
‫بانك اروپایي را در پیاده سازي استراتژي خود تشریح كردیم‪ ،‬در‬
‫این بانك‪ ،‬استراتژي واحد ‪ IT‬به استراتژي واحد كسب و كار مهم‬
‫بانك اتصال نیافته بود‪ .‬ایجاد روش ارزیابي متوازن براي‬
‫واحدهاي خدمات مشترك مي بایست استراتژي هاي این واحدها‬
‫را به نحوي با یكدیگر همسو سازد كه آنها ارزش افزوده ایجاد‬
‫جعفریونیانیازهاي واحدهاي كسب و كار دریافت‬
‫كنند و به استراتژي ها‬
‫كننده ي خدمات‪ ،‬پاسخگو باشند‪.‬‬
‫‪116‬‬
‫ایجاد هم افزایي از طریق واحدهاي خدمات‬
‫مشترك‬
‫‪‬‬
‫اكثر گروههاي ستادي و فعالیت هاي پشتیباني مي توانند مشمول‬
‫آزمایش '' كتاب زرد'' باشند‪ .‬مدیران شركتها مي توانند به كتاب‬
‫زرد راهنماي تلفن رجوع كنند و شركتهاي مستقلي را پیدا كنند كه‬
‫آماده اند تا همه ي خدماتي كه در حال حاضر توسط واحدهاي‬
‫خدمات مشترك داخلي عرضه مي شود‪ ،‬تأمین كنند‪ .‬اگر یك واحد‬
‫پشتیباني داخلي مي خواهد كه در درون یك سازمان باقي بماند‪ ،‬یا‬
‫بایدخدمات خود را به بهایي كمتر از آنچه كه مي توان از یك‬
‫تأمین كننده ي بیرون خرید‪ ،‬عرضه كندو یا باید ارزش متمایزي‬
‫در خدمات خود داشته باشد كه برتر از ارزشهاي مطرح شده در‬
‫خدمات فروشنده ي بیروني باشد‪ .‬بهرحال‪ ،‬اكثر واحدهاي‬
‫صریح و روشني ندارند ( مانند برتري‬
‫پشتیباني‪ ،‬استراتژي جعفری نیا‬
‫‪117‬‬
‫ایجاد هم افزایي از طریق واحدهاي خدمات مشترك‬
‫‪118‬‬
‫‪‬‬
‫روش هاي ارزیابي متوازن به طرق متعددي جهت كمك به‬
‫اتصال و همسویي واحدهاي خدمات مشترك به واحدهاي كسب و‬
‫كار‪ ،‬و به استراتژي شركت‪ ،‬مورد استفاده قرار گرفته است‪ .‬در‬
‫یك شرایط ایده آل‪ ،‬مي بایست یك معماري استراتژیك از باال به‬
‫پایین وجود داشته باشد كه نقش شركت و چگونگي كمك واحدهاي‬
‫خدمات مشترك به تحقق استراتژي شركت را تعریف كند‪.‬‬
‫بهرحال‪ ،‬در اغلب موارد‪ ،‬چنین معماري استراتژیكي وجود‬
‫نخواهد داشت‪ .‬در غیاب یك مدل ارزیابي متوازن عمومي در‬
‫سطح شركت‪ ،‬واحدهاي خدمات مشترك‪ ،‬روش ارزیابي متوازن‬
‫را به طریقي متفاوت مورد استفاده قرار خواهند داد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫دو مدل براي توسعه ي معیارهاي ارزیابي متوازن در‬
‫واحدهاي خدمات مشترك‬
‫‪119‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مدل شریك استراتژیك‪ :‬واحدهاي كسب و كاري كه روش‬
‫ارزیابي متوازن خود را توسعه داده اند‪ ،‬استراتژي هاي خود و‬
‫اولویت هاي شركت را در این معیارهاي منعكس مي سازند‪.‬‬
‫واحد خدمات مشترك در این فرایند به مثابه یك شریك عمل مي‬
‫كند‪.‬‬
‫مدل كسب و كاري در درون یك كسب و كار‪ :‬واحدهاي كسب و‬
‫كار روش ارزیابي متوازني ندارند‪ .‬واحد خدمات مشترك مي‬
‫بایست خود را به عنوان یك كسب و كار و واحدهاي كسب و كار‬
‫را به عنوان مشتریان خود درنظر بگیرد‪ .‬در این حالت‪،‬‬
‫معیارهاي ارزیابي متوازن واحد خدمات مشترك‪ ،‬روابط را‬
‫جعفری نیا‬
‫تعریف مي كند‪.‬‬
‫مدل شریك استراتژیك‬
‫‪120‬‬
‫‪‬‬
‫شركتهایي كه روش ارزیابي متوازن را با موفقیت پیاده كرده‬
‫اند‪ ،‬نوعا ً ابتدا این روش را براي واحدهاي كسب و كار‬
‫استراتژیك خود )‪ (SBUs‬كه محصوالت و خدمات را مستقیما ً به‬
‫مشتریان بیروني مي فروشند‪ ،‬توسعه داده اند‪ .‬سپس آنها روش‬
‫ارزیابي متوازن را براي واحدهاي خدمات مشترك خود)‪(SSUs‬‬
‫‪،‬تدوین كرده اند‪ .‬این ترتیب و توالي مرجح است چرا كه اجازه‬
‫مي دهد تا استراتژي واحدهاي كسب و كار كه ارزشهاي بیروني‬
‫را براي شركت ایجاد مي كنند به روشني طراحي شود و مورد‬
‫مفاهمه قرار گیرد‪ .‬بعد از اینكه معیارهاي ارزیابي متوازن ‪SBU‬‬
‫ها توسعه یافت‪ SSU ،‬ها مي توانند استراتژي ها و معیارهاي‬
‫مشتریان خود (واحدهاي كسب و كار)‪ ،‬توسعه‬
‫ارزیابي را براي‬
‫جعفری نیا‬
‫دهند‪ .‬به این ترتیب‪ ،‬استراتژي ‪ SSU‬مي تواند ارزش مورد‬
‫ایجاد اتصال بین واحدهای خدمات مشترک و‬
‫واحدهای کسب و کار‬
‫( ‪)SBU‬‬
‫(‪)SSU‬‬
‫‬‫‪SBU‬‬
‫‪-‬‬
‫(‬
‫)‬
‫‪-‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪-/‬‬
‫‪121‬‬
‫ایجاد اتصال بین واحدهای خدمات مشترک و واحدهای‬
‫کسب و کار‬
‫‪122‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -1‬توافق در مورد خدمات‪ :‬يك توافق رسمي بين ‪SBU‬و‬
‫‪ ،SSU‬انتظارات در مورد خدمات و بهاي تمام شده ي آنرا‬
‫تعريف مي كند‪.‬‬
‫‪ -2‬معيارهاي ارزيابي متوازن واحد خدمات مشترك‪ :‬هر ‪SSU‬‬
‫مي كنند كه‬
‫يك سري معيار ارزيابي متوازن تدوين‬
‫استراتري آن را براي حمايت از موافقتنامه خدمات با ‪SBU‬ها‬
‫منعكس مي سازد‪.‬‬
‫‪ -3‬معيار ارزيابي متوازن براي برقرار اتصال‪ :‬هر ‪SSU‬‬
‫حسابدهي در مقابل بهبود سنجه هاي مشخصي در معيارهاي‬
‫ارزيابي ‪SBU‬را مي پذيرد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪ -4‬بازخورد مشتري‪ :‬هر ‪SSU‬يك بازخورد دوره اي از‬
‫فعالیت پشتیبانی به عنوان کسب و کاری در‬
‫درون یک کسب و کار‬
‫‪123‬‬
‫‪EDS‬‬
‫‪SBU‬‬
‫‪D‬‬
‫‪SBU‬‬
‫‪C‬‬
‫‪SBU‬‬
‫‪B‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪SBU‬‬
‫‪A‬‬
‫یكپارچه سازي شركاي بیروني‬
‫‪124‬‬
‫‪‬‬
‫اتصال واحدهاي سازماني مي تواند به نحو دیگري نیز اتفاق افتد‬
‫و آن زماني است كه نوعي یكپارچكي حول محور شركت‪ ،‬از‬
‫تأمین كنندگان‪ ،‬مشتریان‪ ،‬پیمانكاران فرعي‪ ،‬و شركاي تجاري آن‬
‫بوجود آید‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫بخش ‪ -3‬تبدیل استراتژي به كار هر روز هر كس‬
‫‪125‬‬
‫‪‬‬
‫تخمین زده شده است كه ‪ 50‬درصد كارهایي كه امروز در‬
‫كشورهاي صنعتي انجام مي شود‪ ،‬كار دانش – پایه است‪.‬‬
‫كاركنان‪ ،‬با تشخیص و صالحدید خود وظایفي را در زمینه هاي‬
‫مهندسي‪ ،‬توسعه ي محصول‪ ،‬بازاریابي‪ ،‬روابط مشتري‪ ،‬مدیریت‬
‫و امور اداري انجام مي دهند‪ .‬چالش سازمانهاي امروزي این‬
‫است كه چگونه قلب ها و مغزهاي همه ي كاركنان خود را به‬
‫خدمت بگیرند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫سازمانهاي استراتژي محور از روش ارزیابي متوازن در سه‬
‫فرایند مجزا براي همسوسازي كاركنانشان با استراتژي‪ ،‬استفاده‬
‫مي كنند‪:‬‬
‫‪ -1 ‬آموزش و برقراري ارتباط‪ :‬كاركنان باید در مورد استراتژي‬
‫آموزش دیده و آن را درك كنند اگر قرار است كه به اجراي آن‬
‫كمك كنند‪ .‬ایجاد آگاهي و درك در كاركنان‪ ،‬هدف یك فرایند مؤثر‬
‫ارتباطي است‪.‬‬
‫‪ -2 ‬توسعه ي اهداف فردي و گروهي‪ :‬كاركنان باید بفهمند كه‬
‫چگونه مي توانند در اجراي موفقیت آمیز استراتژي مؤثر باشند‪.‬‬
‫مدیران باید در تعیین اهداف فردي و گروهي در راستاي موفقیت‬
‫استراتژیك‪ ،‬به كاركنان كمك كنند‪.‬‬
‫‪ -3 ‬سیستم هاي پاداش و بهره وري‪ '' :‬چك ارزیابي متوازن''‪،‬‬
‫كاركنان مي بایست احساس كنند كه وقتي سازمان به موفقیت‬
‫جعفری نیا‬
‫پاداش سهیم مي شوند و بر عكس‪ ،‬زماني‬
‫دست مي یابد آنها در‬
‫‪126‬‬
‫فصل ‪ -8‬ایجاد آگاهي استراتژیك‬
‫‪127‬‬
‫‪‬‬
‫مدیران ارشد باید از برقراري ارتباط و مراوده در معرفي و راه‬
‫اندازي استراتژي جدید خود مشابه آنچه كه در مورد معرفي‬
‫محصول جدید بكار مي بندند‪ ،‬استفاده كنند‪ .‬فرایندها با آموزش‬
‫آغاز مي شود ( ایجاد آگاهي استراتژي)‪ ،‬و بررسي در مورد‬
‫اینكه كاركنان معتقد به پیروي از استراتژي اند یا نه ( وفاداري‬
‫استراتژي)‪ ،‬و نهایتا ً تشخیص اینكه چند نفر از كاركنان استراتژي‬
‫را به دیگران آموزش مي دهند (مامور استراتژي)‪ ،‬كار ادامه‬
‫مي یابد‪ .‬هر یك از این موقعیت هاي فكري و تعهدي را مي توان‬
‫مورد سنجش قرار داد‪ ،‬درست همانگونه كه شركتها در مورد‬
‫مشتریان خود انجام مي دهند‪ .‬و شركتها مي بایست براي‬
‫آموزش كاركنان خود بودجه اي را مقرر كنند‪،‬‬
‫برقراري ارتباط و‬
‫جعفری نیا‬
‫مقایسه سازمانهاي داراي عملكرد خوب با‬
‫سازمانهاي داراي عملكرد ضعیف‬
‫‪‬‬
‫سازمانهاي داراي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عملكرد ضعیف‬
‫‪%67‬‬
‫كاركنان درك خوبي از اهداف سازماني دارند‬
‫مدیران ارشد به طور بسیار مؤثري ارتباط برقرار مي كنند‬
‫‪%0‬‬
‫‪128‬‬
‫سازمانهاي داراي**‬
‫عملکردخوب **‬
‫‪%33‬‬
‫‪%33‬‬
‫شركتها مي بایست برقراري ارتباط و انتقال معیارهاي ارزیابي به كاركنان را‬
‫به عنوان یك برنامه ي تبلیغاتي استراتژیك تلقي كنند‪ ،‬آن را به همان اندازه‬
‫حیاتي بدانند كه هر برنامه ي ارتباطي دیگر با ذینفعان بیروني خود مانند‬
‫مشتریان‪ ،‬سرمایه گذاران و تأمین كنندگان‪ .‬مهارتهاي حرفه اي و مبتكرانه‬
‫جعفری نیا‬
‫خارجي مي بایست براي این برنامه ي تبلیغاتي‬
‫گروههاي ارتباطي داخلي و‬
‫اهداف برنامه ي برقراري ارتباط‬
‫‪129‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -1‬توسعه ي یك فهم استراتژي در سراسر سازمان‬
‫‪ -2‬توسعهي مقبولیت جهت حمایت از استراتژي سازمان‬
‫‪ -3‬آموزش سازمان در خصوص روش ارزیابي متوازن و‬
‫سیستم مدیریتي مرتبط با آن جهت پیاده سازي استراتژي‬
‫‪ -4‬تهیه ي اطالعات بازخورد در مورد استراتژي به وسیله ي‬
‫روش ارزیابي متوازن‬
‫جعفری نیا‬
‫اهداف برنامه ي برقراري ارتباط‬
‫‪130‬‬
‫‪‬‬
‫عملكرد فرایند برقراري ارتباط باید بوسیله ي نتایج حاصله مورد‬
‫ارزیابي قرار گیرد نه از طریق فعالیتهاي مرتبط با آن‪ .‬شمارش ''‬
‫تعداد پیامهاي ارسال'' و تعداد ''مشاهده كنندگان سایت'' فعالیتهاي‬
‫یك فرایند ارتباطي را مي سنجد نه نتایج آن را‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫روش هاي برقراري ارتباط و انتقال پیام‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫• جلسات عمومي سه ماه یكبار‪ :‬در آغاز كار‪ ،‬مدیران ارشد از‬
‫جلسات عمومي خود براي معرفي مفاهیم روش ارزیابي متوازن‬
‫استفاده مي كنند‪ .‬به مرور كه روش مستقر مي شود‪ ،‬آنها از این‬
‫جلسات براي تشریح عملكرد و دستاوردهاي سازمان و پرسش و‬
‫پاسخ در مورد آینده استفاده مي كنند‪.‬‬
‫• بروشور‪ :‬یك سند یك صفحه اي مي تواند اهداف و چگونگي‬
‫سنجش آنها را تشریح كند‪.‬‬
‫• خبرنامه ي ماهانه‪ :‬خبرنامه ها در ابتدا معیارهاي ارزیابي‬
‫متوازن را تعریف و تشریح مي كنند‪ .‬متعاقبا ً این خبرنامه ها‬
‫گزارشهاي دوره اي از سنجش ها و داستانهایي در مورد اقدامات‬
‫كاركنان كه منحر به بهبود عملكرد شده است را منتشر مي كنند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪131‬‬
‫روش هاي برقراري ارتباط و انتقال پیام‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫• برنامه هاي آموزشي‪ :‬با گنجاندن معرفي معیارهاي ارزیابي‬
‫متوازن در همه ي برنامه هاي آموزشي‪ ،‬پیام این معیارها به‬
‫عنوان روشهاي جدید انجام كسب و كار منتقل شده و تقویت مي‬
‫گردد‪.‬‬
‫• شبكه ي داخلي (اینترنت) شركت‪ :‬معیارهاي ارزیابي‬
‫متوازن در شبكه ي داخلي شركت همراه با صدا و تصویر‬
‫مدیران ارشد ثبت مي شود در حالیكه استراتژي شركت را‬
‫معرفي كرده و هر یك از اهداف‪ ،‬سنجه ها‪ ،‬اهداف كمي و‬
‫اقدامات اجرایي را تشریح مي كنند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪132‬‬
‫وسایل ارتباطی چندگانه برای انتقال استراتژی های جدید‬
‫‪133‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫(‪)Voice Mail‬‬
‫‪‬‬
‫(‪)E-Mail‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫جعفری نیا‬

134




)Voice Mail(

)E-Mail(







‫جعفری نیا‬

‫فصل‪-9‬تعریف اهداف فردي و گروهي‬
‫‪135‬‬
‫‪‬‬
‫اگر مي خواهیم كه استراتژي واقعا ً براي كاركنان با معني باشد‪،‬‬
‫اهداف و آرمان هاي فردي باید با اهداف سازماني در یك راستا‬
‫قرار گیرد‪ .‬البته تعیین اهداف براي افراد‪ ،‬موضوع تازه اي‬
‫نیست‪ .‬مدیریت بر مبناي اهداف )‪ (MBO‬در چند دهه گذشته در‬
‫همین زمینه صحبت كرده است‪ .‬ولي ‪ MBO‬به طور كامالً‬
‫مشخص‪ ،‬از همسویي قابل حصول از طریق روش ارزیابي‬
‫متوازن‪ ،‬متفاوت است‪ .‬اوالً در نظام ‪ ،MBO‬اهداف در درون‬
‫ساختار واحد سازماني فرد تعیین وتعریف مي شود كه به این‬
‫ترتیب‪ ،‬تفكري باریك و تخصصي ( وظیفه اي) را تقویت مي‬
‫كند‪ .‬ثانیاً‪ ،‬اهداف فردي در ارتباط با اهداف واحد سازماني برپا‬
‫مي شوند كه در غیابجعفرییكنیا سیستم مدیریت استراتژیك بر مبناي‬
‫ً‬
‫روشهاي همراستایی اهداف فردي و گروهي در ‪BSC‬‬
‫‪136‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ -1‬رویكرد ''توپ برتر''‬
‫‪ -2‬همسویي با برنامه هاي استراتژیك‬
‫‪ -3‬یكپارچگي با برنامه ریزي فعلي و فرایندهاي كیفیت‬
‫‪ -4‬یكپارچگي با فرایندهاي منابع انساني‬
‫‪-5‬روش ارزیابي متوازن فردي‬
‫جعفری نیا‬
‫رویكرد ''توپ برتر''‬
‫‪137‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫رویكرد توپ برتر‪ ،‬مجموعه اي از سنجه هاي ساده‪ ،‬روشن و‬
‫متمركز شده و اهداف مرتبط با آنها را براي همه ي كاركنان‬
‫فراهم كرد‪ .‬این رویكرد‪ ،‬پیاده سازي استراتژي جدید را تقویت‬
‫كرده و در عین حال معني كردن و قابل اجرا كردن سنجه ها‬
‫واهداف براي كاركنان خط مقدم‪ ،‬چندان نیازمند آموزش مفاهیم‬
‫روش ارزیابي متوزان نبود‪.‬‬
‫در رویكرد توپ برتر‪ ،‬بهرحال‪ ،‬مدیریت ارشد مؤسسه‪ ،‬سنجه ها‬
‫و اهداف را انتخاب مي كند‪ .‬این روش یك رویكرد از باال به‬
‫پایین است با این فرض كه تیم مدیریت ارشد‪ ،‬اطالعات بیشتري‬
‫در مورد اكثر عناصر مهم استراتژي واحد دارد‪ .‬این رویكرد‪،‬‬
‫جعفری نیا‬
‫میاني و كاركنان خط مقدم را در انتخاب‬
‫اطالعات محلي مدیران‬
‫همسویي با برنامه هاي استراتژیك‬
‫‪138‬‬
‫‪‬‬
‫سازمانهاي دولتي تمایل دارندكه فرایندهاي تخصیص منابع و‬
‫كنترل خود را حول محور برنامه هاي مصوب خود سامان دهند‪،‬‬
‫چرا كه این سازمانها نوعا ً براي برنامه هاي مصوب خود منابع‬
‫مالي را دریافت مي كنند‪ .‬همچنین‪ ،‬برنامه ها‪ ،‬اتصال فعالیتهاي‬
‫كاركنان را با مأموریت دستگاه فراهم مي سازند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫همسویي با برنامه هاي استراتژیك‬
‫‪139‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫یك گزارش یك صفحه اي داشت كه شامل موارد زیر بود‪:‬‬
‫• اهداف و سنجه هاي روش ارزیابي متوازن كه بوسیله ي‬
‫برنامه تحت تأثیر قرار مي گرفت‪.‬‬
‫• قدمهاي اجرایي مورد نیاز جهت پیاده سازي برنامه‪.‬‬
‫• نتایج مورد نظر از اجراي برنامه‪.‬‬
‫• مدیران مسئول برنامه‬
‫• عوامل حیاتي و مهم برنامه‬
‫• سنجه هاي ویژه ي عملكرد و اجراي برنامه‬
‫جعفری نیا‬
‫همسویي با برنامه هاي استراتژیك‬
‫‪140‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تهیه گزارش‪ ،‬جزو مسئولیت هاي هر یك از هشت نفر عضو‬
‫گروه كاري بود‪ .‬این گزارش براي هر یك از اعضاء این‬
‫گروههاي كاري درك روشني از چگونگي كمك آنها به تحقق‬
‫مي ساخت و مشخص مي كرد‬
‫اهداف در سطح شهر فراهم‬
‫كه كار آنها چگونه مورد ارزیابي و قضاوت قرار خواهد گرفت‪.‬‬
‫این روش به روشني مسئولیت گروههاي كاري حاضر درخط‬
‫مقدم را ترسیم مي كند‪ .‬همچنین كنترلي فراهم مي كند تا بررسي‬
‫شود كه چنانچه برنامه یا اقدام خاصي با موفقیت اجرا شود بریك‬
‫یا چند سنجه از سنجه هاي روش ارزیابي متوازن تأثیر اساسي‬
‫خواهد گذاشت‪.‬‬
‫جعفریينیا كاركنان خط مقدم را ارتقاء مي بخشد‬
‫ضمنا ً این روش انگیزه‬
‫یكپارچه سازي و ادغام ‪ BSC‬در برنامه هاي كیفیت‬
‫موجود (فعلي)‬
‫‪141‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سنجه هاي ‪POA‬كه توسط مدیریت ارشد شركت انتخاب شده‬
‫بود عبارت بودند از شاخص هایي براي‪:‬‬
‫• رضایت مشتریان‪.‬‬
‫• روابط كاركنان‪.‬‬
‫• موقعیت رقابتي‬
‫• زمان حمل مرسوله‪.‬‬
‫تیم رهبري شركت‪ ،‬اهداف ك ّمي دست باالیي براي این سنجه ها‬
‫تعیین كرد‪ ،‬اهدافي كه با تحقق آنها ‪UPS‬مي توانست به‬
‫مأموریت خود نایل شود‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫مناطق و نواحي‪ ،‬شامل سنجه هایي در هر‬
‫روش ارزیابي متوازن‬
‫یكپارچه سازي و ادغام ‪ BSC‬در برنامه هاي كیفیت‬
‫موجود (فعلي)‬
‫‪142‬‬
‫‪‬‬
‫مدیران در هر ناحیه جلسات بازبیني ماهانه تشكیل مي دادند تا‬
‫برنامه هاي استراتژیك و بین وظیفه اي را به منظور بهبود‬
‫معیارهاي تعیین شده در روش ارزیابي متوازن مورد بررسي‬
‫قرار داده و كنترل كنند‪ .‬برنامه هاي استراتژیك شامل اهداف‪،‬‬
‫سنجه ها و تجزیه و تحلیل ریشهاي علت بروز مشكالت و تعیین‬
‫گروههایي براي حمله به مشكالت و برنامه ي زمانبندي براي‬
‫پیاده سازي این برنامه ها بود‪ .‬سرپرست هر یك از عملیات‪،‬‬
‫برنامه ي اقدامات خود را در راستاي برنامه ي استراتژیك توسعه‬
‫مي داد‪ .‬جزییات این برنامه ي عملیاتي‪ ،‬عناصر بازبیني عملكرد‬
‫كیفیت )‪ (QPR‬آن سرپرست را تشكیل مي داد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫معیارهای ارزیابی متوازن در ‪UPS‬‬
‫‪143‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪/‬‬
‫‪/‬‬
‫یكپارچه سازي ‪ BSC‬با فرایند منابع انساني‬
‫‪144‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫گروه منابع انساني شركت ‪ Winterthur‬یك ساختار جدید‬
‫مدیریت توسعه داد تا از طریق آن بتواند نیروي كار انگیزه مند و‬
‫استراتژي محوري را كه براي تحقق استراتژي جدید مورد نیاز‬
‫بود‪ ،‬جذب‪ ،‬نگهداري و توسعه دهد‪ .‬مدیریت منابع انساني‬
‫شركت‪ ،‬مجموعه اي از خانواده هاي شغلي را توسعه داد و براي‬
‫هر خانواده‪ ،‬مسئولیت ها‪ ،‬مهارتها و دانش و شاخص هاي‬
‫عملكردي(سنجه ها) و قابلیت هاي رفتاري را تعریف كرد‪.‬‬
‫شاخص هاي قابلیت و عملكرد‪ ،‬نوع افرادي را كه شركت نیاز‬
‫داشت‪ ،‬تعریف مي كرد و چگونگي نقش آنها در تحقق استراتژي‬
‫شركت را روشن مي ساخت‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫یكپارچه سازي ‪ BSC‬با فرایند منابع انساني‬
‫‪145‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ساختار جدید بر نتایج حاصل از عملیات نیروي انساني تأكید مي‬
‫كرد نه بر فعالیتهایي كه نیروي انساني باید انجام دهند‪ .‬تعریف‬
‫خانواده ي مشاغل و سنجه هاي مربوط‪ ،‬نوع آمورش و نیازهاي‬
‫توسعه اي مشاغل را تعیین مي كرد و در واقع به عنواه راهنمایي‬
‫در برنامه ریزي كار راهه مورد استفاده قرار مي گرفت‪.‬‬
‫البته بسیاري از مهارتها‪ ،‬دانش و قابلیت ها را به سختي مي شد‬
‫مورد سنجش قرار داد‪ ،‬به عنوان مثال‪ ،‬قابلیت ها و مهارتهاي‬
‫انتزاعي كه به دشواري مي توان آنها را مشاهده كرد نظیر ایجاد‬
‫رابطه‪ ،‬توسعه ي مهارت در دیگران‪ ،‬تفكر در مورد مفاهیم و‬
‫ایجاد درك و مفاهمه بین افراد را مي توان نام برد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫معیارهاي ارزیابي متوازن‬
‫‪146‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫وقتي افراد بتوانند معیارهاي ارزیابي متوازن خودشان را برپا‬
‫كنند‪ ،‬آنگاه ما روشن ترین سازو كار را براي همسویي اهداف‬
‫فردي با اهداف واحد كسب و كار و شركت ساخته ایم‪ .‬مي توان‬
‫یك كارت كوچك براي ثبت معیارهاي ارزیابي فردي براي هر‬
‫فرد در سازمان ایجاد كرد‪.‬‬
‫كارت شامل سه سطح اطالعات بود‪ .‬سطح اول كه در سمت چپ‬
‫كارت از قبل چاپ شده بود‪،‬اهداف و سنجه هاي شركت را‬
‫تشریح مي كرد‪ .‬سطح دوم‪ ،‬در قسمت وسط كارت‪ ،‬جاي خالي‬
‫براي واحد كسب و كار بود تا اهداف شركت را به اهداف خاص‬
‫واحد ترجمه كرد‪ .‬سطح سوم‪ ،‬به افراد و گروهها اجازه مي داد تا‬
‫جعفری نیاگام هاي عملیاتي الزم جهت تحقق این‬
‫اهداف عملكردي خود و‬
‫معیارهاي ارزیابي متوازن‬
‫‪147‬‬
‫‪‬‬
‫با تعیین حداقل یك هدف و سنجه در هر منظر‪ ،‬هر فرد یك روش‬
‫ارزیابي متوازن براي خود داشت‪ .‬براي منظر مالي‪ ،‬هر فرد باید‬
‫یك قلم هزینه یا درآمد را تعیین مي كرد كه مي توانست روي آن‬
‫اثر گذارد‪ .‬براي منظر مشتري‪ ،‬كاركنان باید شخصي در داخل یا‬
‫خارج از شركت را تشخیص مي داندكه از كار آنها منتفع مي شد‪.‬‬
‫اهداف فرایندهاي داخلي‪ ،‬فعالیت هایي را منعكس مي كرد كه‬
‫بوسیله ي افراد اجرا مي شد و عملكرد مالي و مشتري را بهبود‬
‫مي بخشید و براي اهداف یادگیري و رشد‪ ،‬تیم مسئول پروژه از‬
‫كاركنان خواست تا برنامه هاي توسعه ي فردي را توسعه دهند‪،‬‬
‫برنامه هایي كه به آنها در تحقق اهدافشان در سه منظر دیگر‬
‫كمك مي كرد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫فصل‪-10‬پرداخت پاداش بر اساس ارزیابي‬
‫متوازن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اتصال نهایي استراتژي كالن و سطح باال به عملیات روزمره‬
‫زماني رخ مي دهد كه شركتها برنامه هاي پرداخت مزایا و‬
‫پاداش كاركنان را به روش ارزیابي متوازن متصل مي كنند‪.‬‬
‫اتصال پیاده سازي استراتژي به نظام پرداخت‪ ،‬ارزش هاي این‬
‫سازمان جدید را به كاركنان منتقل ساخت‪.‬‬
‫همه ي شركتها از شاخص هاي مالي در برنامه ي پرداخت‬
‫مزایاي خود استفاده مي كردند‪ .‬شركتها معموالً از سه سنجه ي‬
‫مالي استفاده مي كردند و ‪ 40‬درصد وزن را به سنجه هاي مالي‬
‫مي دادند‪.‬‬
‫متواول ترین سنجه ها عبارت بودند از سود خالص‪ ،‬حاشیه ي‬
‫جعفری‬
‫درآمدها‪،‬نیا اگرچه ‪ EVA، ROCE‬و میزان رشد‬
‫سود عملیاتي‪ ،‬و‬
‫‪148‬‬
‫پرداخت پاداش بر اساس ارزیابي متوازن‬
‫‪149‬‬
‫جعفری نیا‬
‫پرداخت پاداش بر اساس ارزیابي متوازن‬
‫‪150‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫پرداخت پاداش معموالً زماني شروع مي شد كه عملكرد شركت‬
‫به ‪ 75‬درصد اهداف تعیین شده مي رسید‪.‬‬
‫سنجه هاي مربوط به مشتري معموالً ‪ 15‬تا ‪ 20‬درصد وزن را‬
‫به خود اختصاص مي دادند والبته متناسب با شرایط و استراتژي‬
‫هر شركت بودند‪ .‬رضایت مشتري‪ ،‬نگهداري مشتري‪ ،‬و تعداد‬
‫مشتریان جدید متداول ترین معیارهاي مورد استفاده بودند‪.‬‬
‫شركتهاي مورد مطالعه گزارش دادند كه معیارهاي مربوط به‬
‫فرایندهاي داخلي كسب و كار آنها‪ -‬كه معموالً در حدود دو سنجه‬
‫و تقریبا ً ‪ 25‬درصد وزن پرداخت پاداش را تشكیل مي دادند‪ -‬با‬
‫سهولت بیشتري نسبت به معیارهاي منظر مشتري‪ ،‬قابل اندازه‬
‫جعفری نیا‬
‫گیري بودند‪.‬‬
‫پرداخت پاداش بر اساس ارزیابي متوازن‬
‫‪151‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در اغلب موارد‪ ،‬معیارهاي فرایند داخلي نظیر ایمني‪ ،‬كارایي‪ ،‬و‬
‫توسعه ي محصول جدید‪ ،‬به عنوان ضریب در حمع مبلغ پاداش‬
‫اعمال مي شدند‪ .‬شاخص هاي مربوط به یادگیري و رشد‪ ،‬حدود‬
‫‪ 15‬تا ‪20‬درصد وزن را به خود اختصاص مي دادند و مانند‬
‫معیارهاي مربوط به مشتري‪ ،‬تا حد زیادي انتزاعي بوده و در‬
‫شركتهاي مختلف نیز متفاوت بودند‪ .‬معیارهاي متداول در این‬
‫زمینه عبارت بودند از بكارگیري فناوري اطالعات‪ ،‬رضایت‬
‫كاركنان و توسعه ي فردي‪.‬‬
‫اتصال به نظام پرداخت‪ ،‬دو نقش مهم ایفا مي كند‪ :‬اول اینكه‬
‫توجه كاركنان را به سنجه هایي كه براي تحقق استراتژي حیاتي‬
‫جعفری نیا‬
‫دوم اینكه از طریق پرداخت پاداش به‬
‫اند معطوف مي سازد‪،‬‬
‫مسائل متعددي در ارتباط با طراحي سیستم اتصال‬
‫جبران خدمت به روش ارزیابي متوازن بروز مي كند‬
‫از آن جمله‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫سرعت پیاده سازي‬
‫سنجه هاي انتزاعي در مقابل سنجه هاي عیني‬
‫تعداد سنجه ها‬
‫گروه در مقابل فرد‬
‫تناوب به روز رساني ها‬
‫جعفری نیا‬
‫‪152‬‬
‫سرعت پیاده سازي‬
‫‪153‬‬
‫‪‬‬
‫یكي از دالیل تعویق اتصال سیستم جبران خدمت این است كه‬
‫معیارهاي ارزیابي اولیه فقط نشاندهنده ي بیانیه اي آزمایشي‬
‫از استراتژي واحد است‪ .‬معیارهاي ارزیابي فرضیه اي در مورد‬
‫روابط علت و معلولي بین سنجه ها براي ایجاد عملكرد بلند مدت‬
‫مالي بیان مي كنند‪ .‬به مرور كه آنها استراتژي را به سنجه ها‬
‫ترجمه مي كنند‪ ،‬مدیران ارشد نیز فرضیه هایي در مورد‬
‫اتصال و ارتباط بین سنجه ها فورموله مي كنند‪ .‬آنها ممكن است‬
‫كامالً مطمئن نباشند كه سنجه هاي درستي انتخاب كرده اند‪.‬‬
‫بنابراین‪ ،‬ممكن است كه به طور طبیعي در بكارگیري سنجه هاي‬
‫اولیه شان براي ارزیابي مدیران به شدت انگیزه مند خود‪ ،‬مردد‬
‫باشند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫سرعت پیاده سازي‬
‫‪154‬‬
‫‪‬‬
‫دلیل دوم براي تأخیر در اتصال نظام جبران خدمت این است كه‬
‫شركتها ممكن است اطالعات خوب و قابل اتكا براي بسیاري از‬
‫سنجه هاي خود در مراحل اولیه ي پیاده سازي روش ارزیابي‬
‫متوازن‪ ،‬نداشته باشند‪ .‬روشهاي اولیه ي ارزیابي متوازن در‬
‫شركتها غالبا ً چند سنجه ي فراموش شده دارند‪ .‬این سنجه ها‬
‫معموالً در منظرهاي مشتري و یادگیري و رشد هستند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫سرعت پیاده سازي‬
‫‪155‬‬
‫‪‬‬
‫دلیل سوم براي تأخیر این است كه نتایج ناخواسته و غیر منتظره‬
‫اي از چگونگي تحقق اهداف مربوط به سنجه ها ممكن است‬
‫بدست آید‪ ،‬این موضوع زماني رخ مي دهد كه سنجه هاي اولیه‬
‫ي روش ارزیابي متوازن‪ ،‬نماینده ي كاملي براي اهداف‬
‫استراتژیك نیستند و یا زماني كه اقدامات بهبود سنجه هایي كه در‬
‫كوتاه مدت مورد ارزیابي قرار مي گیرند‪ ،‬ممكن است هم جهت با‬
‫تحقق اهداف بلند مدت نباشند‪ .‬مدیران ارشد ممكن است بخواهند‬
‫ببینند كه مدیران چگونه به اهداف عملكردي دست مي یابند تا‬
‫بتوانند احتمال و سهولت تحریف در سیستم را مورد ارزیابي‬
‫قرار دهند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫سنجه هاي عیني در مقابل سنجه هاي انتزاعي‬
‫‪156‬‬
‫‪‬‬
‫مدیران ارشد متعددي اهمیت نظام جبران خدمت مبتني بر سنجه‬
‫هاي عیني تر و نتایج – پایه تر را نسبت به نظامي كه مبتني بر‬
‫سنجه هاي مربوط به وظایف و فعالیت ها است تأكید كرده اند‪.‬‬
‫مثالً‪ ،‬آنها نمي خواهند كه به اتمام برنامه ها و پروژه ها در سر‬
‫وقت و یا به تعداد مالقات هاي انجام شده و یا به تعداد مكالمات‬
‫تلفني پاداش دهند‪ .‬آنها مي خواهند كه نظام جبران خدمت به نتایج‬
‫صل شود‪ :‬مثالً تعداد مشتریان جدید‪،‬‬
‫این اقدامات و تالشها مت ّ‬
‫تعداد محصوالت و یا خدمات فروخته شده به مشتریان فعلي و یا‬
‫حجم فروش محصوالت جدید‪ .‬به عنوان مثال دیگري از مسائل‬
‫مربوط به سنجه هاي انتزاعي مي توان گفت كه بسیاري از‬
‫جبراننیاخدمت خود را به سنجه ي رضایت‬
‫سازمانها كامزد و‬
‫جعفری‬
‫تعداد سنجه ها‬
‫‪157‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بسیاري از مدیران ارشد مایل اند كه برنامه ي جبران خدمت‬
‫شركت ساده باشد‪ -‬مثالً بیش از چهار تا هفت سنجه نداشته باشد‪-‬‬
‫چرا كه احساس مي كنند كه كاركنان نمي توانند سیستمي با دو‬
‫دوجین سنجه را بفهمند‪ .‬غالبا ً شركتها فقط از یك مجموعه ي كوچك‬
‫از معیارهاي ارزیابي متوازن خود براي این منظور استفاده‬
‫مي كنند‪.‬‬
‫یك معیار ارزیابي استراتژي كه به خوبي برپا شده است به اندازه‬
‫ي مجموعه اي از معیارهاي ارزیابي مبتني بر ذینفعان یا شاخص‬
‫هاي كلیدي عملكرد )‪ (KPI‬گیج كننده نخواهد بود‪ .‬شاخص هاي‬
‫منبعث از یك نقشه ي استراتژي یكپارچه مي بایست استراتژي‬
‫سه مضمون استراتژیك منعكس سازند (مثالً‬
‫واحدي را با فقط دو یا‬
‫جعفری نیا‬
‫عملكرد فرد در مقابل عملكرد گروه‬
‫‪158‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تصمیم در مورد انتخاب معیارهاي عملكرد فردي یا گروهي‪،‬‬
‫شامل مدیریت بر مصالحه ها و تنش هاي فراوان است‪.‬‬
‫پاداش هاي مبتني بر كار گروهي‪ ،‬رفتار و روحیه ي همكاري و‬
‫حل مساله بصورت گروهي را تشویق مي كند‪ .‬این نوع پاداشها‬
‫كاركنان را تشویق مي كند تا مسائل را تشخیص داده و راه حل‬
‫هایي خارج از مسئولیت هاي روزمره ي خود پیشنهاد دهند‪ .‬از‬
‫سوي دیگر‪ ،‬پاداشهاي گروهي و سازماني مي توانند منجر به‬
‫بروز مساله اي شوند كه اقتصاددانان آن را '' مساله ي سواري‬
‫مجاني'' مي نامند‪ ،‬یعني افرادي كه از برنامه ها و اقدامات خود‬
‫سودي عایدشان نمي شود‪ ،‬مي توانند از ایده هاي خوب و كار‬
‫سخت دیگران منتفع جعفری‬
‫شوندنیا‪.‬‬
‫تناوب به روز رساني‪ :‬نظام جبران خدمت در‬
‫محیطهایي كه به سرعت تغییر مي كنند‬
‫‪159‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫یك برنامه ي صریح‪ ،‬روشن و فرمول‪ -‬پایه ي جبران خدمت‪،‬‬
‫كه به تعداد زیادي سنجه ي غیرمالي از یك نظام ارزیابي متوازن‬
‫متصل است‪ ،‬مي تواند خطر عدم انعطاف را با خود داشته باشد‪.‬‬
‫ارزشهاي مورد نظر‪ ،‬فرایندهاي داخلي‪ ،‬مهارتهاي كلیدي‪ ،‬و‬
‫فناوري اطالعات مورد نیاز جهت پیاده سازي استراتژي باید به‬
‫دفعات مورد تجدید نظر و به روز رساني قرار گیرد‪ .‬اگر یك‬
‫سیستم جبران خدمت‪ ،‬به معیارهاي ارزیابي غیرمالي مبتني بر‬
‫مجموعه اي از فرایندهاي منسوخ شده‪ ،‬متصل شود‪ ،‬شركت دچار‬
‫مشكل ایجاد تحول در مقاطع ضروري خواهدشد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫تناوب به روز رساني‪ :‬نظام جبران خدمت در‬
‫محیطهایي كه به سرعت تغییر مي كنند‬
‫‪160‬‬
‫‪‬‬
‫شركتهایي كه در محیطهاي سریع التغییر قرار دارند‪ ،‬مي توانند‬
‫پرداخت مزایاي كاركنان را به نتایج مشتري و عملكرد بلند مدت‬
‫مالي نظیر قیمت سهام یا ارزش افزوده ي اقتصادي )‪ (EVA‬طي‬
‫یك دوره ي سه تا پنج ساله مرتبط سازند‪ .‬به این ترتیب‪ ،‬سیستم‬
‫پاداش آنها بر ارزش آفریني بلند مدت متمركز خواهد بود و مي‬
‫توانند اختیار اصالح سنجه هاي ارزشیابي متوازن به ویژه‬
‫عوامل موجد عملكرد و شاخص هاي هادي را بدون نیاز به تغییر‬
‫برنامه ي جبران خدمت‪ ،‬براي خود حفظ كنند‪ .‬و از طریق عدم‬
‫اتصال خیلي نزدیك معیارهاي ارزیابي به سیستم جبران خدمت‪،‬‬
‫شركتها آزاد خواهند بود تا معیارهاي ارزیابي را به سرعت با‬
‫كنند‪.‬‬
‫مقتضیات جدید سازگار‬
‫جعفری نیا‬
‫بخش‪-4‬تبدیل استراتژي به یك فرایند مستمر‬
‫‪161‬‬
‫‪‬‬
‫روش ارزیابي متوازن این امكان را مي دهد كه پیشرفتهاي‬
‫حاصله در زمینه اجراي استراتژي تحت كنترل قرار گرفته و‬
‫اقدامات اصالحي در صورت لزوم‪ ،‬انجام شود‪ .‬معیارهاي‬
‫ارزیابي متوازن محور اصلي فرایند فراگیري استراتژیك قرار‬
‫مي گیرد كه فرایند كنترل عملیات را با فرایند یادگیري و كنترل‬
‫مدیریت استراتژي‪ ،‬پیوند مي دهد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫تبدیل استراتژي به یك فرایند مستمر‬
‫‪162‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫این سیستم مدیریت جدید استراتژي محور (نگاه كنید به شكل‬
‫‪ ،) IV-2‬براي بازگرداندن سالمتي به سیستم مدیریت‪ ،‬سه‬
‫مداواي زیر را انجام مي دهد‪:‬‬
‫اتصال استراتژي و بودجه‪ :‬اهداف و برنامه هاي استراتژیك‬
‫مطرح شده در روش ارزیابي متوازن‪ ،‬بدعت هاي استراتژي را‬
‫با قواعد الیتغیر بودجه پیوند مي زند‪ .‬شركتهاي امروزي كه در‬
‫محیطهاي دائما ً متغیر در حال فعالیت اند‪ ،‬جایگزیني بودجه هاي‬
‫ثابت را با پیش بیني ها و بودجه هاي غلتان آغاز كرده اند‪.‬‬
‫بستن حلقه ي استراتژي‪ :‬سیستم بازخورد استراتژیك متصل به‬
‫روش ارزیابي متوازن‪ ،‬چارچوب جدیدي براي گزارشگري و‬
‫جعفری نیا‬
‫مدیریت فراهم مي كند كه بر استراتژي‬
‫نوع جدیدي از جلسات‬
‫تیم هاي مدیریت با استفاده از سیستم مدیریت استراتژي‬
‫محور‪:‬‬
‫‪163‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عملكرد را در مقياس با استراتژي كنترل مي كنند‪.‬‬
‫اطالعات را با كار تيمي خود تجزيه و تحليل و تفسير مي‬
‫•‬
‫•‬
‫كنند‪.‬‬
‫• بصيرت استراتژيك جديدي توسعه مي دهند‪.‬‬
‫• جهت گيريهاي استراتژيك جديد را فورموله مي كنند‪.‬‬
‫• سنجه هاي مطرح شده در معيارهاي ارزيابي را به روز مي‬
‫رسانند‪.‬‬
‫• بودجه هاي خود را تغيير مي دهند‪.‬‬
‫سازمانهاي استراتژي محور بايد بتوانند همزمان با تغيير جهان‬
‫و يا بلوغ استراتژي‪،‬جعفری نیا‬
‫استرانژژي هاي خود را سازگار كنند‪.‬‬
‫فصل ‪ -11‬برنامه ریزي و بودجه بندي‬
‫‪164‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مديران از بودجه براي انجام چندين فعاليت سازماني مهم‬
‫استفاده مي كنند‪:‬‬
‫• برپايي اهداف عملكرد‪.‬‬
‫• تخصيص منابع جهت امكانپذير ساختن تحقق اهداف‬
‫عملكرد‪.‬‬
‫• ارزيابي عملكرد در قياس با اهداف تعيين شده‪.‬‬
‫• به روز رساني اهداف بر اساس اطالعات جديد كسب شده‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫برنامه ریزي و بودجه بندي‬
‫‪165‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شركتها مي توانند از يك دستورالعمل مشابه فرود هواپيما توسط‬
‫خلبان براي انتقال از استراتژي كالن به بودجه بندي براي‬
‫عمليات‪ ،‬استفاده كنند ( به شكل ‪ 11-1‬نگاه كنيد)‪:‬‬
‫‪ -1‬استراتژي را به يك روش ارزيابي متوازن ترجمه كنيدكه در‬
‫آن‪ ،‬اهداف استراتژيك و سنجه ها تعريف شده باشد‪.‬‬
‫‪ -2‬در مورد هر يك از سنجه ها اهداف كمي مشخصي براي‬
‫دوره ي زماني خاصي در آينده‪ ،‬تعيين كنيد‪ .‬فاصله و شكاف‬
‫موجود بين وضعيت فعلي و اهداف تعيين شده را مشخص سازيد‬
‫و به اين وسيله براي خالقيت و نوآوري‪ ،‬انگيزه ايجاد كنيد‪.‬‬
‫‪ -3‬اقدامات و برنامه هاي استراتژيك و نيازمنديهاي منابع‬
‫جعفری نیا‬
‫براي مرتفع ساختن شكاف برنامه ريزي را تعيين كنيد و به اين‬
‫برنامه ریزي و بودجه بندي‬
‫‪166‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک‬
‫نمی شود‪ ،‬بلکه از‬
‫دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص‬
‫طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و‬
‫دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوة تغییر در ارزش‬
‫های سازمانی پی برد‪.‬‬
‫ارتباطات علت و معلولی در نقشة استراتژی روش ارزیابی‬
‫متوازن‪ ،‬مسیری را شرح می دهد که در آن‪ ،‬هرگونه بهبود در‬
‫توانمندی های دارایی های نامشهود‪ ،‬به نتایج و دستاوردهای‬
‫مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫اتصال استراتژی به بودجه با استفاده از‬
‫دستورالعمل فرود‬
‫)‬
‫(‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪--‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-/‬‬
‫(‬
‫(‬
‫)‬
‫جعفری نیا‬
‫‪-‬‬
‫)‬
‫‪167‬‬
‫انواع فرایند بودجه بندي در ‪:BSC‬بودجه های‬
‫عملیاتی و استراتژیک‬
‫‪168‬‬
‫‪%-‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫جعفری نیا‬
‫بودجه ي عملیاتي‬
‫‪169‬‬
‫‪‬‬
‫بودجه ي عملیاتي شامل پیش بیني هاي مربوط به درآمدهاي‬
‫منتظره از فروش محصوالت و خدمات‪ ،‬و هزینه هاي منتظره‬
‫در شرایط عملیات كارا‪ ،‬براي تولید این محصوالت و خدمات‬
‫وعرضه ي آنها به مشتریان است‪ .‬بودجه ي عملیاتي‪ ،‬نشان دهنده‬
‫ي هزینه هاي جاري براي حفظ محصوالت و مشتریان فعلي و‬
‫همچنین هزینه هاي پیش بیني شده براي معرفي و جاانداختن‬
‫محصوالت جدید و جذب مشتریان جدید طي دوره ي مالي آتي‬
‫است‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫بودجه ي عملیاتي‬
‫‪170‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بسیاري از تصمیمات مربوط به مصارف در بودجه عملیاتي را‬
‫مي توان از طریق روش بودجه بندي بر مبناي فعالیت و استفاده‬
‫از گامهاي متوالي زیر تعیین كرد‪:‬‬
‫‪ -1‬تخمین حجم تولید و فروش براي سال آینده‪ .‬بودجه بندي بر‬
‫بودجه بندي‪ ،‬با پیش‬
‫مبناي فعالیت هم مانند روش سنتي‬
‫بیني حجم تولید‪ ،‬فروش و تركیب محصوالت و مشتریان‪ ،‬آغاز‬
‫مي شود‪.‬‬
‫‪ -2‬پیش بیني تقاضا براي فعالیت ها‪ .‬فرایند بودجه بندي بر‬
‫مبناي فعالیت‪ ،‬با پیش بني تقاضا براي فعالیتهایي نظیر سفارش‪،‬‬
‫دریافت و جابجایي مواد‪ ،‬توسعه ي محصوالت جدید‪ ،‬فروش به‬
‫جعفری نیابا مشتریان ادامه مي یابد‪.‬‬
‫مشتریان‪ ،‬و حفظ ارتباط‬
‫بودجه بندي استراتژیك‬
‫‪171‬‬
‫‪‬‬
‫بودجه ي عملیاتي‪ ،‬بهبود در عملیات جاري را منعكس مي‬
‫سازد‪ .‬بودجه ي استراتژیك برنامه ها و اقدامات الزم جهت‬
‫پوشاندن فاصله ي بین عملكردموفقیت آمیز (صف شكنانه) و‬
‫عملكردي كه با بهبود مستمر و طبق روند عادي كسب و كار قابل‬
‫تحقق است‪ ،‬مورد توجه قرار مي دهد‪ .‬بودجه ي استراتژیك‪،‬‬
‫مشخص مي سازد كه كدام عملیات جدیدي مورد نیاز است؛ چه‬
‫قابلیت جدیدي مي بایست ایجاد شود؛ كدام محصوالت و خدمات‬
‫جدیدي مي بایست تولید وارائه شود؛ به كدام گروه از مشتریانة‬
‫بازار و منطقه ي جدید مي بایست خدمت رساني شود؛ و كدام‬
‫اتحاد و اشتراك جدید كاري مي بایست تأسیس شود‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫فرایند برنامه ریزي استراتژیك بر اساس روش‬
‫ارزیابي متوازن‬
‫‪172‬‬
‫برنامه ريزي استراتژيك بايد از اقدامات و برنامه هاي تحول براي كمك به سازمان در تحقق‬
‫اهداف استراتژيك اش استفاده كند نه اينكه اين برنامه ها خود پايان فرايند برنامه ريزي‬
‫استراتژيك شوند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫ارزیابي برنامه ها و ابتكارهاي استراتژیك‬
‫‪173‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫یكي از حیاتي ترین اجزاء فرایند اتصال استراتژي به اقدامات‬
‫كوتاه مدت‪ ،‬انتخاب برنامه ها و ابتكارهاي استراتژیك است‪.‬‬
‫بدون ذره بیني ارزیابي متوازن‪ ،‬ابزاري براي انتخاب‪ ،‬رد و یا‬
‫تعیین اولویت در میان ابتكارهاي پیشنهادي‪ ،‬در اختیار نیست‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫فصل ‪ -12‬بازخورد و یادگیري‬
‫‪174‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫همسوسازي استراتژي با اهداف ك ّمي‪ ،‬برنامه ها و بودجه‪ ،‬سازمان را به‬
‫حركت درمي آورد‪ .‬سپس‪ ،‬عملكرد باید كنترل و هدایت شود تا حلقه ي‬
‫بازخورد كامل و بسته شود‪ .‬فراتر از كنترل و تنظیم امور‪ ،‬مدیران‬
‫سازمانهاي استراتژي محور باید مشخص كنند كه آیا استراتژي آنها هنوز‬
‫معتبر است یانه ‪.‬‬
‫شركتهایي كه در تالشند تا عملكرد باالیي بدست آورند‪ ،‬نیازمند فرایندها و‬
‫سیستم هاي مدیریتي خاصي اند تا بررسي كنند آیا مسیر حركت آنها به‬
‫سوي یك آینده ي سودآور در جهت صحیح قرار دارد یا نه‪ .‬آنها به‬
‫بازخورد هایي نیاز دارند تا به كمك آنها قبل از اینكه خسارتهاي بیشتري‬
‫وارد شود‪ ،‬استراتژي هاي غیرسودآور تشخیص داده شده و توضیح شوند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫جلسه ي جدید براي مدیریت‪:‬از تاكتیكها به استراتژي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سازمانهاي استراتژي محور‪ ،‬فرایند بازخورد جدیدي را بكار مي‬
‫بندند‪ .‬به جاي گزارشگري و كنترل‪ ،‬روش ارزیابي متوازن‬
‫دستور جلسه ي مدیریت را بر مسائل استراتژیك‪ ،‬كارگروهي‪ ،‬و‬
‫یادگیري متمركز مي سازد‪ .‬جلسه به منظور مدیریت و بهبود‬
‫استراتژي بكار گرفته مي شود نه براي تاكتیكها‪.‬‬
‫مدیران باید در جلسات استراتژي خود كارهاي زیادي انجام دهند‪:‬‬
‫كنترل استراتژي‪ ،‬آزمایش استراتژي‪ ،‬و سازگار كردن‬
‫استراتژي‪ .‬كنترل استراتژي همان چیزي است كه اكثر مردم آن‬
‫را به عنوان كنترل مدیریت مي شناسند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪175‬‬
‫سه فرایند براي آزمون و به روز رساني استراتژي‬
‫‪176‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪-1‬روشهاي تحلیلي‪ :‬آزمون فرضیه و شبیه سازي پویا‬
‫‪ -2‬امتحان تأثیر عدم تداوم عوامل بیروني‬
‫‪ -3‬تشخیص و حمایت از استراتژیهاي خودجوش‬
‫جعفری نیا‬
‫روشهاي تحلیلي‬
‫‪177‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اولین وظیفه در سازگار كردن استراتژي‪ ،‬آزمون فرضیه هاي‬
‫مبنا است‪.‬‬
‫تحلیلگران با استفاده از اطالعات بدست آمده‪ ،‬مدلسازي علیت و‬
‫معلولي پیچیده اي را انجام داده و با تجزیه و تحلیل عوامل و‬
‫تجزیه و تحلیل خوشه اي‪ ،‬الگوهاي نظام مندي در داده هاي‬
‫مربوط به شركت تشخیص دادند‪.‬‬
‫تجزیه و تحلیلهاي آماري مدیران را قادر مي سازد تا روابط‬
‫تاریخي بین سنجه هاي ارزیابي متوازن را پیش بیني كنند و‬
‫اعتبار اتصاالت علّي موجود در نقشه ي استراتژي را تعیین كنند‪.‬‬
‫گام بعدي‪ ،‬استفاده از روابط علت و معلولي براي پیش بیني مسیر‬
‫جعفری‬
‫استراتژينیا است‪.‬‬
‫حركت آینده ي‬
‫آزمون تأثیر عدم تداوم عوامل بیروني‬
‫‪178‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫پس از اینكه مدیران استراتژي خاصي را تدوین كردند‪ ،‬جهان‬
‫ممكن است به نحوي تغییر كند كه فرضیه هاي مورد استفاده در‬
‫زماني ایجاد نقشه ي استراتژي و معیارهاي ارزیابي متوازن‪ ،‬را‬
‫فرو ریزد‪ .‬ممكن است رقبا اقدامات غیر منتظره اي انجام دهند‪،‬‬
‫رقابت جدیدي با ارزشهاي پیشنهادي جذاب به مشتریان هدف‪،‬‬
‫ممكن است بوجود آید‪ ،‬نوآوري اساسي و به شدت مرتبطي در‬
‫فنّاوري مي تواند ظهور كند‪ ،‬اقدامات مقررات گذاري و یا‬
‫مقررات زدایي دولت مي تواند عرصه ي رقابت را متحول‬
‫سازد‪ ،‬و شرایط اقتصاد كالن مانند نرخ بهره‪ ،‬نرخ ارز‪ ،‬قیمت‬
‫انرژي‪ ،‬تورم و ركود‪ ،‬مي تواند تغییر كند‪.‬‬
‫حداقل در هر سه ماه جعفری نیا‬
‫یكبار‪ ،‬تیم هاي مدیریت مي بایست تأثیر‬
‫آزمون تأثیر عدم تداوم عوامل بیروني‬
‫‪179‬‬
‫‪‬‬
‫نیروهاي رقبا و محیط بیروني حداقل به دو طریق در ایجاد‬
‫معیارهاي ارزیابي متوازن تأثیر مي گذارند‪ .‬اول‪ ،‬هنگامي كه‬
‫استراتژي فورموله (تدوین)مي شود‪ ،‬معموالً از متدولوژي‬
‫استاندارد برنامه ریزي استراتژیك یعني تجزیه و تحلیل محیط‬
‫بیروني به منظور ارزیابي نقاط قوت و ضعف و فرصتها و‬
‫تهدیدها )‪ (SWOT‬پیروي مي كنند و به طور وسیعي مشتریان و‬
‫رقبا را مورد مطالعه قرار مي دهند‪ .‬به وسیله ي این ارزیابیهاي‬
‫محیطي‪ ،‬قضاوتهایي بدست مي آیدكه استراتژي سازمان را‬
‫تعریف مي كند و این استراتژي بعدا ً به معیارهاي ارزیابي‬
‫متوازن ترجمه مي شود‪ .‬بنابراین‪ ،‬شناخت نیروهاي موجود در‬
‫جعفریونیا ابتداي هر پروژه ي ارزیابي‬
‫محیط بیروني‪ ،‬در آغاز‬
‫متوازن‪ ،‬حضور دارد‪.‬‬
‫تشخیص و حمایت از استراتژیهاي خودجوش‬
‫‪180‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫استراتژیهاي جدید اغلب از درون سازمان شكل مي گیرند‪.‬‬
‫‪ Henry Mintzberg‬نظریه پرداز مدیریت در مقاله اي به‬
‫اهمیت چنین استراتژیهایي تأكید كرده است‪.‬‬
‫جلسه ي مدیریت اجازه مي دهد تا ابتكار جدید‪ ،‬استراتژي و‬
‫معیار ارزیابي متوازن را اصالح و تعدیل كند‪.‬‬
‫این یک فراگیری " دو حلقه ای" عالی است یعنی استفاده از‬
‫جلسه ی مدیریت جهت انعکاس فرضیه هایی که در پشت‬
‫استراتژی قرار دارند و آمادگی برای تعدیل و اصالح فرضیه ها‬
‫و استراتژی بر اساس یک ایده که از درون سازمان جوشیده بود‪.‬‬
‫با روش ارزیابی متوازن‪ ،‬به ویژه وقتی که از طریق سیستم‬
‫جعفری نیا‬
‫اطالعاتی مشترک‪ ،‬اطالعات قابل دسترسی است‪ ،‬گزارشگری و‬
‫تشخیص و حمایت از استراتژیهاي خودجوش‬
‫‪181‬‬
‫‪‬‬
‫منفعت اولیه ی روش ارزیابی متوازن در تمرکزی است‬
‫(‪ )Focus‬که ایجاد می کند‪ .‬این متمرکز شدن‪ ،‬الزم نیست که‬
‫همیشه قابل سنجش باشد‪ ،‬به ویژه در مراحل اولیه ی پیاده سازی‬
‫پروژه‪ .‬هر سازمانی مثل یک درخت میوه دارای میوه هایی در‬
‫ارتفاع کم (در دسترس) است که به سهولت قابل چیدن اند به‬
‫شرط آنکه میوه چینان بدانند که به دنبال چه هستند‪ .‬بنابراین‪،‬‬
‫صرف تشکیل جلسه ی مدیریت و استفاده از سرفصل های روش‬
‫ارزیابی متوازن به عنوان دستور جلسه‪ ،‬اولین موج منافع حاصل‬
‫از این روش را ایجاد می کند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫استفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ‬
‫‪182‬‬
‫‪‬‬
‫سیستم گزارشگری و بازخورد‪،‬ساختاری فراهم می کند که‬
‫جلسات مدیریت‪ ,‬حول محور آن می چرخد‪ .‬اکثر مباحثات مربوط‬
‫به سیستم گزارشگری‪ ,‬بر فناوری متمرکز است‪ :‬در دسترس‬
‫بودن اطالعات‪ ،‬ابزارهای گرافیکی‪ ،‬توانمندی عمیق در پردازش‬
‫اطالعات‪ ،‬استخراج اطالعات‪ ،‬و ارتباطات الکترونیکی‪ .‬وقت‬
‫کمی صرف بحث در جنبه های فرهنگی یک سیستم بازخورد می‬
‫شود‪ .‬با این حال‪ ،‬زمینه ی فرهنگی گزارشگری و بازخورد‪،‬‬
‫تأثیر بالقوه مثبت و منفی بیشتری نسبت به فناوری می تواند‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫تبدیل استراتژي به یك فرایند مستمر‬
‫‪183‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ارزش سازمانی از طریق افزایش سنجه های مربوط به یک‬
‫نمی شود‪ ،‬بلکه از‬
‫دارایی نامشهود و یا فرایند داخلی مشخص‬
‫طریق مرتبط ساختن تغییرات این سنجه ها به نتایج و‬
‫دستاوردهای مالی و مشتری می توان به نحوة تغییر در ارزش‬
‫های سازمانی پی برد‪.‬‬
‫ارتباطات علت و معلولی در نقشة استراتژی روش ارزیابی‬
‫متوازن‪ ،‬مسیری را شرح می دهد که در آن‪ ،‬هرگونه بهبود در‬
‫توانمندی های دارایی های نامشهود‪ ،‬به نتایج و دستاوردهای‬
‫مشهود و ملموس مشتری و مالی ترجمه می شود‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫استفاده از سیستم های بازخورد برای تغییر فرهنگ‬
‫‪184‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫پرسش های به ظاهر ساده ی زير ضمن اينکه از نظر فنی زيبا‬
‫هستند‪ ،‬مفاهيم فرهنگی پيچيده ای دارند‪:‬‬
‫• چه کسی می تواند به سيستم دسترسی پيدا کند و آن را‬
‫مورد استفاده قرار دهد؟‬
‫• چگونه می بايست عملکرد مورد مراوده قرار گيرد؟‬
‫• آيا اين سيستم ايجاد رقابت می کند يا همکاری؟‬
‫• آيا اين سيستم چيزی اضافه بر سيستم فعلی گزارشگری‬
‫ماست؟‬
‫جعفری نیا‬
‫چه کسی می تواند به سیستم دسترسی پیدا کند و آن را‬
‫مورد استفاده قرار دهد؟‬
‫‪185‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫به طور سنتی‪ ،‬گزارشگری در مورد عملکرد استراتژیک‪ ،‬برای‬
‫آنهایی که در رأس سازمان هستند‪ ،‬رزرو شده است‪.‬‬
‫اما سازمانهای استراتژی محور به طور فزاینده ای نتیجه می‬
‫گیرند که یک سیستم گزارشگری باز به مراتب بهتر است‪.‬‬
‫مراوده ی باز در مورد اطالعات عملکرد شرکت‪ ،‬فرصتی است‬
‫برای ایجاد نوع جدیدی از زیر ساخت‪ .‬این موضوع موجب می‬
‫شود تا موانع تخصصی و اداری از بین برود چرا که به افراد‬
‫اجازه می دهد تا دیدی وسیع در سطح شرکت داشته باشند از‬
‫همه مهمتر اینکه مراوده ی وسیع کمک می کند تا افراد نقشه ی‬
‫راه خود را به سوی دانش و تخصصی که برای شغل خود نیاز‬
‫جعفری نیا‬
‫دادن اینکه چه کسی مسئول چه کاری‬
‫دارند‪ ،‬بسازند‪ .‬با نشان‬
‫چگونه می بایست عملکرد مورد مراوده قرار گیرد؟‬
‫‪186‬‬
‫‪‬‬
‫سیستم مدیریت استراتژیک‪ ،‬یک سیستم برقراری ارتباط و‬
‫مراوده است نه یک سیستم کنترل‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫آیا گزارش عملکرد موجب همکاری می شود یا‬
‫رقابت؟‬
‫‪187‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در یک سطح‪ ،‬افراد از اینکه در میان همتایان خود به عنوان‬
‫فرد برتر دیده شوند‪ ،‬افتخار می کنند‪ .‬در سطح دیگر‪ ،‬ممکن است‬
‫سری نگه دارند تا بتوانند‬
‫افراد بخواهند که روشهای خود را ّ‬
‫ّ‬
‫مزیت هایشان را حفظ کنند‪.‬‬
‫شرکتها می بایست به این محدودیتها فائق آیند‪ .‬سازمانهای بزرگ‬
‫می توانند از مزیت بزرگی اندازه ی خود برای به اشتراک‬
‫گذاردن پایگاههای اطالعاتی وسیع در زمینه ی دانش و تجربه ی‬
‫افرادشان سود جویند‪ .‬برای تحقق این امر‪ ،‬آنها باید فرهنگ‬
‫مشارکت در اطالعات را ترویج دهند‪ .‬گزارشگری باز حول‬
‫محور روش ارزیابی متوازن‪ ،‬این تحول فرهنگی را تسهیم می‬
‫جعفری نیا‬
‫متوازن‪ ،‬آنهایی را که اهداف و نقشهای‬
‫کند‪ .‬معیارهای ارزیابی‬
‫آیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام‬
‫گزارشگری فعلی است؟‬
‫‪188‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫آیا روش ارزیابی متوازن‪ ،‬به گزارشگری می افزاید؟ پاسخ‬
‫منفی است‪ .‬استفاده از روشهای ارزیابی متوازن‪ ،‬سطح دیگری‬
‫از هزینه های گزارشگری عملکرد را به شرکت تحمیل نکرد‪.‬‬
‫در واقع این روش‪ ،‬گزارشگری عملکرد را سهولت بخشیده و‬
‫هزینه های آن را نیزکاهش داد‪.‬‬
‫بسیاری از سازمانها‪ ،‬تجربه ی مشابهی را گزارش می کنند‪ .‬حتی‬
‫اگر روش ارزیابی متوازن یک سیستم اطالعاتی و گزارشگری‬
‫جدید است‪ ،‬این سازمانها حاال گزارشهای کمتری تولید می کنند و‬
‫منابع به مراتب کمتری را صرف جمع آوری و گزارشگری‬
‫اطالعات می کنند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫آیا این نظام گزارشگری چیزی افزون بر نظام‬
‫گزارشگری فعلی است؟‬
‫‪189‬‬
‫‪‬‬
‫فرآیند پیاده سازی یک سیستم گزارشگری اطالعات‪ ،‬با دامهای‬
‫فرهنگی همراه است‪ ،‬ولی مملو از فرصتهای فرهنگی نیز می‬
‫باشد‪ .‬مدیرانی که از گرفتار شدن در دامها جلوگیری کرده و‬
‫روی فرصتها سرمایه گذاری می کنند‪ ،‬می توانند فضای‬
‫عملکرد – محور جدیدی را پایه ریزی کنند‪ .‬سازمانی که‬
‫اطالعات را کارکنان خود به اشتراک می گذارد‪ ،‬فرصتهای‬
‫استراتژیک جدیدی از خطوط مقدم خود به وجود می آورد‪ .‬چنین‬
‫سازمانی می تواند به سرعت به تحوالت رقابتی پاسخ گوید‪.‬‬
‫سازمانی که دارای یکپارچگی اطالعات است‪ ،‬خطرپذیری را در‬
‫یک محیط گروهی تشویق خواهد کرد‪ .‬سازمانی که در آن مراوده‬
‫می نیاشود‪ ،‬دانش و قابلیتهای استراتژیک در‬
‫به صورت باز انجام جعفری‬
‫نقش فناوری در گزارشگری‬
‫‪190‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ساری و جاری ساختن معیارهای ارزیابی به ادارات وظیفه ای‪،‬‬
‫گروهها و افراد‪ ،‬بدون فناوری نیز امکان پذیر است ولی یک‬
‫سیستم اطالعاتی اجازه می دهد تا معیارهای ارزیابی متوازن و‬
‫سازمانها به یکدیگر متصل شوند به نحوی که هم افزایی امکان‬
‫تحقق یابد‪.‬‬
‫امروزه بسیاری از سازمانها‪ ،‬اطالعات مربوط به تراکنش ها‪،‬‬
‫عملیات‪ ،‬مشتریان و تأمین کنندگان خود را با استفاده از سیستم‬
‫برنامه ریزی منابع مؤسسه (‪ )ERP‬جمع آوری کرده و آنها را‬
‫در بانکهای اطالعاتی خود آماده ی دسترسی قرار می دهند‪.‬‬
‫شرکتها با استفاده از قابلیت های ‪ ERP‬می توانند روش ارزیابی‬
‫جعفری نیا‬
‫بانکهای اطالعاتی مربوط به تراکنش ها‬
‫متوازن خود را به‬
‫نقش فناوری در گزارشگری‬
‫‪191‬‬
‫‪‬‬
‫آنها همچنین می توانند این روش را به سایر سیستم های تحلیل‬
‫کاربردی خود مانند سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت (‪،)ABC‬‬
‫ارزشهای موردنظر سهامداران (‪ ،)SV‬و مدیریت روابط‬
‫مشتریان (‪ )CRM‬متصل سازند‪ .‬به این ترتیب‪ ،‬نقشه ی‬
‫استراتژی‪ ،‬به عنوان یک مدل عملکردی سطح باال‪ ،‬سیستم های‬
‫می‬
‫سنجش ‪ EVA,ABC/ABM‬و ‪ CRM‬را یکپارچه‬
‫سازد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫بخش پنجم ‪ -‬بسیج و به حرکت درآوردن تحول از‬
‫طریق رهبری مدیریت ارشد‬
‫‪192‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫رهبران سازمانهای استراتژی محور ما در واقع‪ ،‬مجری چنین‬
‫دگرگونی هایی بوده اند نه تغییراتی در مقیاس کوچک‪.‬‬
‫"مدیریت مجموعه ای از فرایندهایی است که می تواند یک سیستم‬
‫پیچیده از افراد و فن آوری را در حال کار نگهدارد ‪ ...‬ولی‬
‫رهبری عبارت است از مجموعه ای از فرایندهایی که سازمانها‬
‫می دهد و یا آنها را با مقتضیات و‬
‫را در جایگاه نخست قرار‬
‫شرایط بشدت متحول سازگار می سازد‪ .‬یک دگرگونی موفق‬
‫معموالً نیازمند ‪ 70‬تا ‪ 90‬درصد رهبری و فقط ‪ 10‬تا ‪30‬‬
‫درصد مدیریت است‪".‬‬
‫جعفری نیا‬
‫فصل ‪ -13‬رهبری و بسیج سازمان‬
‫‪‬‬
‫فرایند بنیاد نهادن سیستم مدیریت با استفاده از روش ارزیابی‬
‫متوازن‪ ،‬با رهبری آغاز می شود که احساس ضرورت برای‬
‫تغییر راه در سازمان ایجاد می کند‪ .‬ضرورت می تواند به این‬
‫دلیل احساس شود که الزمست عملکرد ضعیف فعلی جای خود را‬
‫به یک عملکرد عالی دهد‪ ،‬به محیط متغیر رقابتی پاسخ داده شود‬
‫و یا به طور کلی وضعیت سازمان باید بسیار بهتر از وضعیت‬
‫فعلی شود‪ .‬رهبرانی که می خواهند تحولی اساسی را در سازمان‬
‫خود ایجاد کنند‪ ،‬روش ارزیابی متوازن را یک ابزار مدیریتی‬
‫بسیار مؤثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب‪ ،‬خواهند‬
‫یافت‪.‬‬
‫‪193‬‬
‫جعفری نیا‬
‫رهبری و بسیج سازمان‬
‫‪194‬‬
‫‪‬‬
‫"اهداف متهورانه" می بایست در خارج از منطقه ی آرامش‬
‫باشند‪ ،‬باید تا حدی نامعقول به نظر برسند‪ .‬تحقق این اهداف‬
‫مستلزم یک تعهد همه جانبه ی سازمانی است‪ .‬مدیران ارشد می‬
‫توانند حتی شرکتهای موفق فعلی خود را برای نوآوری و‬
‫عملکرد صف شکنانه از طریق تعیین اهداف ک ّمی سخت (یا‬
‫اهداف متهورانه) انرژی بخشند‪ ،‬اهدافی که از طریق عملیات‬
‫معمولی کسب و کار قابل تحقق نیستند‪ .‬اهداف متهورانه موجب‬
‫می شوند تا این احساس خشنودی کارکنان که عملکرد فعلی خوب‬
‫و کافی است‪ ،‬شکسته شود‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫چگونگی شروع برپاسازی روش ارزیابی متوازن‬
‫‪195‬‬
‫‪‬‬
‫افراد اغلب می پرسند که در کدام بخش از سازمان می بایست‬
‫اولین روش ارزیابی متوازن خود را برپا سازند‪ .‬پاسخ ساده ای‬
‫به این پرسش وجود ندارد‪ .‬پاسخ بستگی به ساختار سازمانی‪،‬‬
‫استراتژی شرکت‪ ،‬و رهبری آن دارد‪ .‬نظام اولیه ی ارزیابی‬
‫متوازن را می توان در یک واحد خدمات مشترک راه اندازی‬
‫کرد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫ساختن تیم های مدیریت‬
‫‪196‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اکثر تیم های مدیریت از متخصصین وظیفه ای تشکیل می شوند‬
‫که هر کدام دارای دانش تخصصی باالیی هستند‪ .‬این مدیران‬
‫وظیفه ای‪ ،‬اغلب آگاهی کم و تعجب آوری از چگونگی کارکرد‬
‫سایر وظایف دارند‪ .‬سازمانهای استراتژی محور باید مجموعه ی‬
‫متخصصین وظیفه ای خود را به تیمهای حل مسئله ی بین وظیفه‬
‫ای تبدیل کنند‪.‬‬
‫برخی از وظایف به نظر می رسد که مجزاتر از سایر وظایف‬
‫اند‪ .‬تجربه ی ما نشان داده است که بسیاری از تیمهای مدیریت‪،‬‬
‫فهم مشترک اندکی در مورد بازاریابی و مدیریت منابع انسانی‬
‫دارند‪ ،‬در حالیکه این دو حوزه اغلب‪ ،‬برای استراتژیهای امروز‬
‫جعفری نیا‬
‫بسیار حیاتی اند‪.‬‬
‫ساختن تیم های مدیریت‬
‫‪197‬‬
‫‪‬‬
‫تیم مدیریت ارشد‪ ،‬همین طور که وارد فرایند برپایی یک نظام‬
‫ارزیابی متوازن می شود‪ ،‬اغلب متوجه می شود که فهم الزم را‬
‫در مورد بخشهای بازار‪ ،‬مشتریان و یا کارکنان ندارد‪ .‬برای‬
‫برطرف کردن این کاستی‪ ،‬معموالً مدیران بازاریابی و منابع‬
‫انسانی را به تیم اضافه می کنند که حاال تریبون باالتری برای‬
‫آموزش دیگران در مورد تخصص و تأثیرشان در شرکت دارند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫ساختن تیم های مدیریت‬
‫‪198‬‬
‫‪‬‬
‫ایجاد یک چشم انداز و استراتژی مشترک‪ ،‬روش مؤثری برای‬
‫ساختن یک تیم رهبری از مجموعه سابق رؤسای منفرد واحدهای‬
‫کسب و کار بود‪ .‬چارچوب روش ارزیابی متوازن روش ساخت‬
‫یافته ای برای تیم مدیریت فراهم کرد تا با همدیگر برای هدایت امر‬
‫توسعه ی یک چشم انداز و استراتژی نوین همکاری کنند‪ .‬وقتی هر‬
‫یک از عناصر استراتژی به معیارهای ارزیابی متوازن ترجمه می‬
‫شد‪ ،‬مباحثات اقناعی بسیار زیادی رخ می داد‪" .‬این ذهنیت که‬
‫برای بعضی از کارها و مشاغل فقط از افراد خاص باید استفاده‬
‫کرد‪ ،‬محدودیت دیگری بر سر راه عملکرد است که باید از بین‬
‫برود ‪ ".‬پیام واقعی این بود که در فرهنگ عملکرد‪ ،‬این عملکرد‬
‫است که مهم است نهجعفری نیا‬
‫جنسیت‪ .‬اغلب‪ ،‬یک فرهنگ تخصصی‬
‫اهرمهای کنترل‬
‫‪199‬‬
‫جعفری نیا‬
‫سبک رهبری‬
‫‪200‬‬
‫‪‬‬
‫شاید مهمترین عامل موفقیت روش ارزیابی متوازن مدیریت ارشد‬
‫است‪ .‬افرادی که با موفقیت‪ ،‬سازمانهای اجرا کننده ی روش را‬
‫رهبری می کردند‪ ،‬احساس می کردند که مهمترین چالش آنها‬
‫برقراری ارتباط و مراوده با کارکنانشان است‪ .‬این رهبران می‬
‫دانستند که بدون بدست آوردن دلها و جلب افکار مدیران میانی‪،‬‬
‫فناوران‪ ،‬نیروی فروش و کارکنان خط مقدم خود‪ ،‬قادر به پیاده‬
‫سازی استراتژی نیستند‪ .‬رهبران‪ ،‬همه ی قدمهای الزم جهت پیاده‬
‫سازی استراتژی را نمی دانستند‪ ،‬ولی چشم انداز خوبی از‬
‫موفقیت و نتایجی که در تالش برای تحقق آن بودند ترسیم کرده‬
‫بودند و به کارکنان خود برای یافتن روشهای ابتکاری جهت‬
‫متکی بودند‪.‬‬
‫تحقق این چشم انداز جعفری نیا‬
‫سبک رهبری‬
‫‪201‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سیستم مدیریت استراتژیک مبتنی بر روش ارزیابی متوازن‪،‬‬
‫زمانی بهتر کار می کند که برای برقراری ارتباط و انتقال چشم‬
‫انداز و استراتژی مورد استفاده قرار گیرد نه برای کنترل‬
‫اقدامات زیردستان‪ .‬این کاربرد از روش‪ ،‬برای آنهایی که فکر‬
‫می کنند ارزیابی اصوالً یک معقوله ی کنترلی است ‪ ،‬نوعی‬
‫تناقض بنظر می رسد‪.‬‬
‫رهبران برتر می دانند که بزرگترین چالشی که آنها در راه پیاده‬
‫سازی استراتژی و تحول با آن مواجه اند‪ ،‬ایجاد همسویی در سر‬
‫تا سر سازمان است‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫سبک رهبری‬
‫‪202‬‬
‫‪‬‬
‫وقتی افراد از ما می پرسند که از کجا می بایست برپایی روش‬
‫ارزیابی متوازن را در سازمان خود آغاز کنند‪ ،‬ما معموالً پاسخ‬
‫می دهیم که‪ :‬سطحی را در سازمان انتخاب کنید که در آن‪ ،‬یک‬
‫استراتژی یکپارچه و کل نگر وجود داشته باشد و مستلزم‬
‫یکپارچه سازی و همسویی واحدهای سازمانی و کارکنانش باشد‪.‬‬
‫ولی همیشه تأکید کرده ایم که‪ :‬اطمینان حاصل کنید که مدیر آن‬
‫واحد سازمانی سبکی از مدیریت داشته باشد که در آن‪ ،‬بر چشم‬
‫انداز‪ ،‬ارتباطات‪ ،‬مشارکت و نوآوری وابتکار کارکنان تأکید شود‪.‬‬
‫از رهبرانی اجتناب ورزید که سیستم های کنترل مدیریت را‬
‫برای حصول اطمینان از پیروی کارکنان از دستورات و برنامه‬
‫رأس سازمان‪ ،‬بکار می برند‪ .‬انتخاب محل‬
‫های دیکته شده توسطجعفری نیا‬
‫سبک رهبری‬
‫‪203‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫روش ارزیابی متوازن می بایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان‬
‫درنظر گرفته شود‪ ،‬سیستمی برای تشویق پرسشها‪ ،‬مباحثات‪،‬‬
‫مناظره ها و گفتمان بین همه ی افراد سازمان‪ .‬نظام ارزیابی‬
‫متوازن زمانی قدرتمند است که از آن نه برای تشریح گذشته بلکه‬
‫برای تحریک یادگیری و هدایت پرسشها و مباحثات به سوی آینده‬
‫استفاده شود‪.‬‬
‫توانایی برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور‪ ،‬بیش از آنکه به‬
‫مسائل مربوط به طراحی این نظام بستگی داشته باشد‪ ،‬به رهبری‬
‫مدیریت ارشد سازمان وابسته است‪ .‬رهبری سازمان‪ ،‬فضای تحول‬
‫و چشم اندازی از آنچه که تحول درپی تحقق آن است‪ ،‬و فرایند‬
‫ارتقای سطح ارتباطات‪ ،‬مباحثات تعاملی‪ ،‬و‬
‫حاکمیتی به منظور جعفری نیا‬
‫‪204‬‬
‫فصل ‪ -14‬اجتناب از مواردی که موجب شکست‬
‫می شود‬
‫جعفری نیا‬
‫تاثیر سیستم های ارزیابی عملکرد بر همسویی و آگاهی سازمانها‬
‫‪205‬‬
‫‪‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫‪‬‬
‫‪%‬‬
‫‪‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪%‬‬
‫‪%‬‬
‫اثرات سیستم های رسمی مدیریت عملکرد‬
‫‪206‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫پیمایشی از ‪ 113‬سازمان در سطح جهان که توسط شرکت‬
‫‪A.T.Kearney‬انجام شد‪ ،‬نشان داد در شرکتهایی که سیستم های‬
‫رسمی مدیریت عملکرد خود را به استراتژی اتصال می دهند‬
‫(‪:)2‬‬
‫• ‪ 52‬درصدشان عملکرد سهام باالتر از رقبای خود داشتند‪.‬‬
‫• در ‪ 30‬درصد آنها عملکرد سهام مشابه رقبا بود‪.‬‬
‫• و ‪ 18‬درصدشان از لحاظ عملکرد سهام در سطح پایین تر‬
‫از رقبا بودند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫شکست های مربوط به طراحی‬
‫‪207‬‬
‫‪‬‬
‫بعضی از شکست ها به این دلیل رخ می دهد که شرکتها در‬
‫می کنند‪ .‬به‬
‫واقع روش ارزیابی متوازن ضعیف را ایجاد‬
‫عنوان مثال‪ ،‬شرکتها ممکن است از سنجه های بسیار کمی (فقط‬
‫یک یا دو سنجه در هر منظر) استفاده کنند و در ایجاد یک توازن‬
‫بین نتایجی که آنها در تالش برای تحقق آن هستند و محرکه های‬
‫عملکردی مربوط به این نتایج‪ ،‬شکست بخورند‪ .‬بعضی دیگر‪،‬‬
‫سنجه های بسیار زیادی را انتخاب می کنند ولی هرگز چند سنجه‬
‫ی حیاتی را در میان این انبوه سنجه ها‪ ،‬تشخیص نمی دهند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫شکست های مربوط به طراحی‬
‫‪208‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عدم توفیق زمانی رخ می دهد که واحدهای کسب و کار و‬
‫خدمات مشترک با یکدیگر و در چارچوب یک استراتژی واحد‪،‬‬
‫همسو و هم جهت نیستند‪.‬‬
‫بسیاری از مؤسسات بزرگ عالقه ی خود را به مفهوم ارزیابی‬
‫متوازن به این دلیل از دست می دهند که هر یک از واحدهای‬
‫آنها این روش را مستقالً و به نحو متفاوت به کار می گیرند بدون‬
‫اینکه نوعی هماهنگی با استراتژی های سطح کالن مؤسسه داشته‬
‫باشند‪ .‬مدیران ارشد این قبیل مؤسسات‪ ،‬چارچوب منسجمی برای‬
‫روشهای ارزیابی متوازن متنوع به کار گرفته شده توسط‬
‫واحدهای عملیاتی و خدماتی خود ندارند‪ .‬در نبود این فرایند‬
‫مشترک مدیریت در جعفری نیا‬
‫سطح کالن مؤسسه برای ساری و جاری‬
‫شکست های مربوط به فرایندهای سازمانی‬
‫‪209‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ .1‬فقدان تعهد مدیریت ارشد نسبت به پیاده سازی روش‬
‫‪ .2‬درگیر کردن تعداد بسیار کم افراد با پروژه‬
‫‪ .3‬نگهداری نظام ارزیابی متوازن در رأس هرم سازمانی‬
‫‪ .4‬طوالنی شدن فرایند توسعه ی روش‬
‫‪ .5‬برخورد با روش ارزیابی متوازن به عنوان یک پروژه ی‬
‫سیستمی‬
‫‪ .6‬به کارگیری (استخدام) مشاوران بی تجربه‬
‫‪ .7‬استفاده از روش ارزیابی متوازن فقط به منظور جبران‬
‫خدمت‬
‫جعفری نیا‬
‫‪ -1‬فقدان تعهد مدیریت ارشد نسبت به پیاده سازی‬
‫روش‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫شاید بزرگترین منبع شکست زمانی فراهم می شود که پروژه به‬
‫یک تیم از مدیران میانی تفویض می شود‪ .‬اولین نشانه های‬
‫شکست زمانی پدیدار می شود که تیم مذکور این پروژه را به‬
‫عنوان یک پروژه ارزیابی عملکرد تلقی می کند‪.‬‬
‫تیمهای مدیریت میانی می توانند به سازمان در بهبود عملیات‬
‫فعلی اش کمک کنند‪ .‬ولی تبدیل و همسوسازی فرایندهای‬
‫سازمانی و سیستمهای آن با استراتژی‪ ،‬نیازمند رهبری از رأس‬
‫هرم سازمانی است‪.‬‬
‫به دالیل متعددی‪ ،‬تعهد مدیریت ارشد ضروری است‪ .‬اول اینکه‬
‫مدیریت ارشد می بایست استراتژی سازمان را تعیین کند‪ .‬تحقیق‬
‫جعفری نیا‬
‫معموالً تعداد کمی از مدیران میانی‪،‬‬
‫ما نشان داده است که‬
‫‪210‬‬
‫‪ -2‬درگیر کردن افراد بسیار کمی از افراد با پروژه‬
‫‪211‬‬
‫‪‬‬
‫تعداد افراد شرکت کننده نیز می بایست در حدی باشد که افراد‬
‫بتوانند فعاالنه در مباحثات شرکت کنند و منجر به تعیین اهدافی‬
‫واقع گرا شوند‪ .‬شرکتها می توانند از طریق ساری و جاری‬
‫ساختن معیارهای ارزیابی از سطح باالی شرکت به بخشها‪،‬‬
‫واحدهای کسب و کار و ادارات‪ ،‬مجموعه ی وسیعتری از افراد‬
‫را در فرایند ایجاد این معیارها دخیل کنند‪ .‬همچنین‪ ،‬به جای اینکه‬
‫همه ی افراد به طور همزمان در ایجاد معیارهای ارزیابی کار‬
‫کنند‪ ،‬می توان گروههای کوچکی تشکیل داد که در یک رأس‬
‫منظرهای ارزیابی یا بر یکی از چند مضمون استراتژیک‬
‫سازمان متمرکز شوند‪ .‬کار این گروههای کوچک را می توان در‬
‫یکپارچه نیاکرد‪.‬‬
‫جلسات بزرگتر‬
‫جعفری‬
‫‪ -3‬نگهداری نظام ارزیابی در رأس هرم سازمانی‬
‫‪212‬‬
‫‪‬‬
‫متضاد اشتباه دخالت ندادن تیم مدیریت ارشد سازمان‪ ،‬این است‬
‫که فقط تیم مدیریت ارشد را درفرایند برپایی نظام ارزیابی‬
‫متوازن دخالت دهیم‪ .‬برای اینکه نظام ارزیابی متوازن مؤثر واقع‬
‫شود‪ ،‬نهایتا ً باید با همه ی افراد سازمان به اشتراک گذاشته شود‪.‬‬
‫هدف نهایی این است که کاری کنیم تا همه در سازمان استراتژی‬
‫را بفهمند و به اجرای آن کمک کنند‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪ -4‬طوالنی شدن فرایند توسعه ی روش‬
‫‪213‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫برخی از شکست ها زمانی رخ می دهد که تیم پروژه اجازه می‬
‫دهد تا "بهترین" دشمن "خوب" شود‪ .‬تیمی که به تئوری انفجار‬
‫بزرگ در تحول سازمانی معتقد است‪ ،‬فکر می کند که فقط یک‬
‫شانس برای راه اندازی ارزیابی متوازن دارد‪ ،‬به همین جهت‪،‬‬
‫می خواهد که نظام ارزیابی کاملی را ایجاد کند‪.‬‬
‫یادگیری از طریق عمل‪ ،‬یک باور ذهنی قوی است‪ .‬نظام‬
‫ارزیابی‪ ،‬یک رویداد یک ذفعه ای نیست بلکه یک فرایند مستمر‬
‫مدیریت است‪ .‬اهداف‪ ،‬سنجه ها و نحوه ی جمع آوری اطالعات‪،‬‬
‫در طول زمان و بر اساس یادگیری سازمانی‪ ،‬تعدیل خواهند شد‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪ -5‬برخورد با (تلقی) روش ارزیابی متوازن‬
‫به عنوان یک پروژه ی سیستمی‬
‫‪‬‬
‫روش ارزیابی متوازن‪ ،‬می بایست با یک بازنگری جامع‬
‫استراتژیک که مدیران را در درون سازمان مشغول می کند‪،‬‬
‫شروع شود‪ .‬این کار را نمی توان به یک گروه ‪ IT‬و یا یک‬
‫شرکت پیاده کننده ی سیستمها تفویض کرد‪ .‬نظام ارزیابی می‬
‫بایست به عنوان یک فرایند مدیریتی و نه فرایند سیستمی‪ ،‬آغاز‬
‫شود‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪214‬‬
‫‪ -6‬بکارگیری (استخدام) مشاوران بی تجربه‬
‫‪215‬‬
‫‪‬‬
‫استفاده از مشاوران بی تجربه و یا مشاورانی که متدولوژی های‬
‫مورد عالقه ی خود را تحت نام روش ارزیابی متوازن عرضه‬
‫می کنند‪ ،‬بدون شک این فرایند را منجر به شکست خواهند‬
‫ساخت‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪ -7‬استفاده از روش ارزیابی متوازن فقط برای جبران‬
‫خدمت‬
‫‪216‬‬
‫‪‬‬
‫نظامهای ارزیابی که شاخص های غیرمالی را در برنامه های‬
‫جبران خدمت ملحوظ می کنند‪ ،‬به این موضوع توجه ندارند که‬
‫چگونه سنجه های غیر مالی‪ ،‬عملکرد مالی و مشتری را بهبود‬
‫خواهند بخشید‪ .‬اتصال به جبران خدمت زمانی موجد عملکرد‬
‫مالی می شود که بر اساس یک نظام ارزیابی استراتژی انجام‬
‫شود نه بر اساس یک نظام ارزیابی مبتنی بر ‪ KPI‬یا ذینفعان‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫گامهای اصلی یک سازمان استراتژی محور‬
‫‪217‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪ .1‬استراتژی را به اصطالحات عملیاتی ترجمه کنید‪.‬‬
‫‪ .2‬سازمان را در جهت استراتژی همسو کنید‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتژی را کار هر روز هر کس سازید‪.‬‬
‫‪ .4‬استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید‪.‬‬
‫‪ .5‬تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد‪ ،‬به حرکت‬
‫درآورید‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫توصیه برای اجرای گامهای اصلی یک سازمان استراتژی‬
‫محور‬
‫‪218‬‬
‫‪‬‬
‫این سفر‪ ،‬کوتاه و یا ساده نیست‪ .‬این سفر مستلزم تعهد و پشتکار‬
‫و نیازمند کار گروهی و یکپارچگی در نقش ها و در طول‬
‫مرزهای سنتی سازمان است‪ .‬پیام حاصل از این روش می بایست‬
‫به طرق مختلف تقویت شود‪ .‬ولی سازمانهایی که در تالش خود‬
‫پایدار باشند و از پنج اصل یاد شده تبعیت کنند‪ ،‬دچار مشکالت‬
‫مربوط به پیاده سازی نخواهند شد و در مسیر حرکت به سوی‬
‫عملکردی صف شکنانه قرار خواهند گرفت‪.‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪219‬‬
‫جعفری نیا‬
‫‪220‬‬
‫جعفری نیا‬