Transcript *****************vF****************** ***** ***E***E***F***F***F***F

‫‪Diploma in Business Administration‬‬
‫مدیریت زمان‬
‫)‪(Time Management‬‬
‫آقای کیانی‬
‫دپارتمان مديريت وکسب وکار‬
‫تهران(دوره چهارم)‪ ،‬دی ماه ‪1389‬‬
‫اين مطالب براساس تحقيقات ومطالعات نويسنده طرح ريزي شده است‪ .‬هرگونه استفاده ازاين مطالب منوط به کسب اجازه مستقيم‬
‫مي باشد‪.‬‬
Thinking Differently
Diploma in Business Administration
Website: http://management.mft.info
Email: [email protected]
Tel:( +98) 21 22084833,(+98) 21 22085026
‫آیا شما هم این مشکل را دارید ؟‬
‫افرادی که زیاد مایل به صحبت کردن با آنها نیستیم مدام به ما زنگ میزنند‬
‫‪3‬‬
‫آیا شما هم این مشکل را دارید ؟‬
‫همکاران مدام برای صحبتهای خودمانی به سراغمان می آیند‬
‫‪4‬‬
‫آیا شما هم این مشکل را دارید ؟‬
‫کاغذ های مختلف گم می شود‬
‫‪5‬‬
‫آیا شما هم این مشکل را دارید ؟‬
‫جلسات بیش از حد انتظار طوالنی می شود‬
‫‪6‬‬
‫آیا شما هم این مشکل را دارید ؟‬
‫در طی هفته ها از انجام یک سری از کارها اجتناب کرده و در آن تعلل می کنیم‬
‫‪7‬‬
‫آیا شما هم این مشکل را دارید ؟‬
‫آیا وقت اضافی صرف می کنیم تا کارها ‪ %100‬درست انجام شود در حالی که‬
‫‪ %95‬هم نیز جوابگوی نیاز ما خواهد بود ؟‬
‫‪8‬‬
‫آیا شما هم این مشکل را دارید ؟‬
‫آیا غالبا هنگامی که مشغول کاری هستیم ‪ ,‬ذهنمان متوجه سایر کارهای روی‬
‫میز می شود ؟‬
‫‪9‬‬
‫آیا شما هم این مشکل را دارید ؟‬
‫آیا تا به حال شده کس ی از شما در کاری کمک بخواهد و شما بگویید ‪:‬‬
‫ٌ‬
‫”“این کار را به من محول کن ‪ ,‬بعدا به آن رسیدگی می کنم ”“‬
‫آیا من باید دخالت کنم ؟‬
‫آيا من بايد تصميم بگیرم؟‬
‫دليل تصميم گیري چيست؟‬
‫مشکل چیست؟‬
‫‪10‬‬
‫آیا شما هم این مشکل را دارید ؟‬
‫آیا تمام روز این سو و آن سو‬
‫می شتابیم تا به مشکالت مختلف‬
‫رسیدگی کنیم ؟‬
‫ٌ‬
‫آیا همه مسایل واقعا مشکالتی است‬
‫که باید شما به آن به این شکل رسیدگی‬
‫کنید ؟‬
‫‪11‬‬
‫امروز نیز مطابق معمول روز پركار و خسته كننده اي بود‪ .‬تلفن حداقل دوازده بار زنگ زد‪ ،‬در‬
‫سه جلسه شركت كردم‪ ،‬با مكاتبات بي شماري سرو كار داشتم‪ ،‬مسائل پنج تن از همكاراني‬
‫كه سرزده آمده بودند‪ ،‬مورد رسيدگي قرار گرفت و دو مشكل عمده مطرح شد‪ .‬با وجود اين‬
‫كه‬
‫بي نهايت گرفتار بودم ‪ ،‬اما در واقع احساس نمي كنم كار مهمي انجام‬
‫داده ام ‪ .‬به نظر مي آيد كارهاي بسياري وجود دارد‪ ،‬در حالي كه وقت كافي براي انجام دادن‬
‫آنها موجودنيست‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫عمر ما چگونه مي گذرد؟‬
‫‪‬‬
‫بيست و پنج سال صرف خوابيدن مي شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫هشت سال براي درس خواندن سپري مي شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫شش سال دراستراحت كردن مي گذرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫هفت سال صرف تعطيالت وتفريح مي شود‪.‬‬
‫‪‬‬
‫پنج سال با حرف زدن و مذاكره با ديگران مي گذرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫چهارسال براي صرف غذا وقت مي گذرد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫سه سال به رفت وآمد كردن مي گذرد‪.‬‬
‫چرا هرايراني درزمان استحمام ‪ 6‬برابرودرزمان مسواک زدن ‪26‬برابر‬
‫يک اروپايي آب مصرف ميکند؟‬
‫يك روز ‪ 86400‬ثانيه است‪ ،‬اما چگونه است كه برخي اشخاص‪ ،‬موسسات بزرگ‪،‬‬
‫سازمان ها يا حتي كشورها را در زمان ياد شده اداره مي كنند‪ ،‬در حالي كه برخي ديگر در‬
‫همین زمان قادر به اجراي ساده ترين كارها نیز نيستند و چنین به نظر مي آيد كه‬
‫مشكالت آن ها را به كام خود فرو مي كشد‪ .‬راز اين مساله در مديريت موثر زمان نهفته‬
‫است‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫مدیریت زمان‬
‫‪16‬‬
‫مزاياي مديريت زمان‬
‫نتايج بهتري به دست مي آوريم‪.‬‬
‫كيفيت كاري خود را بهبود مي بخشيم‪.‬‬
‫با سرعت بيشتري كار خواهيم كرد‪.‬‬
‫اضطراب و تنش را كاهش مي دهيم‪.‬‬
‫اشتباهات كمتري مرتكب خواهيم شد‪.‬‬
‫با مشكالت و بحران هاي كمتري مواجه خواهيم شد‪.‬‬
‫درآمد خود را افزايش مي دهيم‪.‬‬
‫رضايت كاري بيشتري به دست خواهيم آورد‪.‬‬
‫كيفيت زندگي غیر كاري خود را بهبود مي بخشيم‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫به خاطر داشته باشيد ‪ :‬آنچه كه روزانه طي ‪ 86400‬ثانيه انجام مي دهيم‪،‬‬
‫ً‬
‫نهايتا میزان موفقيت ما را در شغلي كه برگزيده ايم‪ ،‬تعيین خواهد كرد‬
‫‪18‬‬
‫فراموش ی‬
‫‪19‬‬
‫يادآوري در طوالني مدت‬
‫‪20‬‬
‫‪Action Plan‬‬
‫ردیف‬
‫‪21‬‬
‫موضوع‪-‬تصمیم‬
‫تاریخ برنامه‬
‫اجرا‬
‫تاریخ واقعی‬
‫پیگیری‬
‫• خوشبختی ما در سه جمله است ‪:‬‬
‫• تجربه از دیروز ‪ ،‬استفاده از امروز ‪ ،‬امید به فردا‬
‫• اما ما ‪......................‬‬
‫• با سه جمله دیگر زندگی مان را تباه می کنیم ‪:‬‬
‫• حسرت دیروز ‪ ،‬اتالف امروز ‪ ،‬ترس از فردا‬
‫• من آموختم که افسوس گذشته و ترس از آینده دوقلوهایی هستند‬
‫که لذت لحظه حال را از ما می گیرند ‪.‬‬
‫خود ارزیابی‬
‫جدول زماني‬
‫زمان‬
‫نوع فعاليت‬
‫نتيجه‬
‫مدت‬
‫برنامه ريزي‬
‫ساعت ‪9‬‬
‫نوشيدن قهوه‪/‬گفتگو با همكاران‬
‫كم‬
‫دقيقه ‪15‬‬
‫نه‬
‫ساعت ‪9:15‬‬
‫رسيدگي به نامه ها‬
‫متوسط‬
‫دقيقه ‪25‬‬
‫بله‬
‫ساعت ‪9:40‬‬
‫تلفن هاي فروش‬
‫كم‬
‫دقيقه ‪5‬‬
‫نه‬
‫ساعت ‪9:45‬‬
‫فكس هاي رسيده‬
‫زياد‬
‫دقيقه‪20‬‬
‫نه‬
‫ساعت ‪10:05‬‬
‫پي گیري كارهاي تلفني‬
‫صحبت با يك همكار در مورد قرارداد‬
‫زياد‬
‫دقيقه ‪10‬‬
‫نه‬
‫متوسط‬
‫دقيقه‪15‬‬
‫نه‬
‫ساعت ‪10:30‬‬
‫جلسه فروش‬
‫متوسط‬
‫دقيقه ‪85‬‬
‫بله‬
‫ساعت ‪11:55‬‬
‫پاسخگويي به پيغام هاي تلفني‬
‫متوسط‬
‫دقيقه ‪20‬‬
‫نه‬
‫ساعت ‪12:15‬‬
‫مرور جزوه هاي باقي مانده در كازيه نامه هاي وارده‬
‫كم‬
‫دقيقه ‪10‬‬
‫نه‬
‫ساعت ‪16:00‬‬
‫نوشتن گزارش براي مديرعامل‬
‫زياد‬
‫دقيقه ‪70‬‬
‫بله‬
‫ساعت ‪10:15‬‬
‫‪26‬‬
‫جدول زماني‬
‫زمان‬
‫ساعت ‪9‬‬
‫ساعت ‪9:15‬‬
‫ساعت ‪9:40‬‬
‫ساعت ‪9:45‬‬
‫ساعت ‪10:05‬‬
‫ساعت ‪10:15‬‬
‫ساعت ‪10:30‬‬
‫ساعت ‪11:55‬‬
‫ساعت ‪12:15‬‬
‫ساعت ‪16:00‬‬
‫‪27‬‬
‫نوع فعاليت‬
‫نتيجه‬
‫مدت‬
‫برنامه ريزي‬
‫پس از تكميل جدول زماني بايد به اين سئوال ها پاسخ دهيم ‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫چه درصدي از كارهايم از پيش برنامه ريزي شده بود؟‬
‫آيا روز كاري ام داراي ساختار درستي بود؟‬
‫آيا كارهاي برنامه ريزي شده بيش از حد انتظار به طول انجاميده است؟‬
‫چرا زماني طوالني را صرف كارهاي بي حاصل كردم؟‬
‫چند مورد در كارهايم وقفه ايجاد شد؟‬
‫‪28‬‬
‫پس از تكميل جدول زماني بايد به اين سئوال ها پاسخ دهيم ‪:‬‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫·‬
‫آيا در مورد نحوه گذراندن وقت خود به ديگران حق دخالت مي دهيم؟‬
‫چه زماني از روز بيشترين بهره وري را دارم؟‬
‫آيا بهره وري داشته ام يا فقط خودم را مشغول كرده ام؟‬
‫چگونه مي توانم كنترل بيشتري بر وقت خود داشته باشم؟‬
‫براي چند درصد از وقت خود مي توانستم برنامه ريزي درستي به عمل آورم؟‬
‫میزان كارآیي خودم را بر اساس امتيازهاي ‪ 1‬تا ‪ 10‬چگونه برآورد مي كنم؟‬
‫‪29‬‬
‫شناخت عوامل اتالف زمان‬
‫بسياري از افراد هنگام تكميل جدول زماني با مشاهده اوقاتي كه طي روز‬
‫تلف مي كنند‪ ،‬شگفت زده مي شوند‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫ده مورد از رايج ترين عوامل اتالف زمان عبارتند از‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪-7‬‬
‫‪-8‬‬
‫‪-9‬‬
‫‪-10‬‬
‫‪31‬‬
‫ده مورد از رايج ترين عوامل اتالف زمان عبارتند از‪:‬‬
‫‪ -1‬گم كردن چیزهاي مورد نياز‬
‫‪ -2‬جلسات‬
‫‪ -3‬تماس هاي تلفني‬
‫‪ -4‬وقفه ها‬
‫‪ -5‬تعلل ها‬
‫‪ -6‬كاغذ بازي هاي بي حاصل‬
‫‪ -7‬مشكالت كاري‬
‫‪ -8‬واگذاري كار به صورت معكوس‬
‫‪ -9‬كمال طلبي‬
‫‪ -10‬آشفتگي و عدم تمركز‬
‫‪32‬‬
‫تغيیر دادن عادتها‬
‫شناخت مواردي كه وقت ما را هدر مي دهد‪ ،‬مرحله عمده اي در جهت پيشرفت به شمار‬
‫مي آيد‪ .‬اكنون زمان آن رسيده كه توجه خود را به كنار گذاردن عادت اتالف وقت و‬
‫جانشین كردن عادت هاي صرفه جويي در وقت معطوف سازيم‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫تصمیم گیری‬
‫و‬
‫مدیریت زمان‬
‫قانون ‪ 80/20‬را هیچ گاه فراموش نکنید!‬
‫‪ ‬در اقتصاد میگویند ‪ 80 ،‬درصد از ثروت جامعه در اختیار ‪ 20‬درصد‬
‫افراد قرار دارد و بقیه (‪80‬درصد افراد جامعه) تنها از‪20‬درصد ثروتها‬
‫برخوردارند‪.‬‬
‫‪ 80 ‬درصد از مهمترین بخش زندگی شما توسط ‪ 20‬درصد از زمان روزانه‬
‫شما شکل میگیرد و ‪ 80‬درصد از وقت شما صرف ایجاد تنها ‪20‬درصد‬
‫منفعت میگردد‪.‬‬
‫‪ ‬انسانهای موفق همانند تمام افراد بشر ‪ 24‬ساعت در شبانه روز وقت‬
‫در اختیار دارند اما تفاوت آنها این است که از آن کارهایی که‪ 80‬درصد‬
‫وقت آنها را میگیرد و تنها ‪20‬درصد منفعت ایجاد میکند صرف نظر‬
‫میکنند‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫انواع مسئله‪:‬‬
‫‪-1‬خوش ساختار‬
‫‪ - 2‬بدساختار‬
‫انواع تصميمات‪:‬‬
‫‪-1‬برنامهريزي شده‬
‫‪-2‬برنامهريزي نشده‬
‫‪36‬‬
‫رابطه انواع تصميمها و مسائل و سطوح سازماني‬
‫نوع تصميمگیري‬
‫نوع مسئله‬
‫تصميمهاي‬
‫بد ساختار‬
‫سطوح سازماني‬
‫برنامهريزي‬
‫نشده‬
‫سطح باال‬
‫خوش‬
‫تصميمهاي‬
‫برنامهريزي‬
‫شده‬
‫‪37‬‬
‫ساختار‬
‫سطح پايین‬
‫شرايط محيطي تصميمگیري‪:‬‬
‫اطمينان‬
‫مخاطره‬
‫عدم اطمينان‬
‫ابهام‬
‫‪38‬‬
‫شرايط تصميمگیري‬
‫ابهام‬
‫هيچ‬
‫‪39‬‬
‫عدم اطمينان‬
‫مخاطره‬
‫سطح اطالعات‬
‫اطمينان‬
‫کامل‬
‫عوامل اتالف زمان‬
‫• الف‪ -‬عوامل بیرونی اتالف زمان‬
‫• ب‪ -‬عوامل درونی اتالف زمان‬
‫‪40‬‬
‫عوامل بیرونی اتالف زمان‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫مشخص نبودن اهداف و اولویت های کاری سازمان‬
‫وجود کارکنان فاقد مهارت و توانایی که قرار است کارها را انجام دهند‪.‬‬
‫تلفن های کاری متعددی که باید پاسخ داده شوند‬
‫وجود جلسه های کاری مختلف‬
‫تقاضای مالقات های بی مورد از سوی کارکنان و مشتریان‬
‫وظایف تکراری روتین و کلیشه ای‬
‫مشکالت ساختاری و گنگ بودن شرح وظائف افراد‬
‫مشکالت ارتباطی ناش ی از فرهنگ و ارزشهای سازمان‬
‫عدم دسترس ی به اطالعات مورد نیاز برای تصمیم گیری‬
‫عدم پاالیش اطالعات مورد نیاز‬
‫محدودیت منابع سازمان‬
‫‪41‬‬
‫عوامل درونی اتالف زمان‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫تعلل در انجام کارها‬
‫تخمین های زمانی غیرواقعی‬
‫ناتوانی در ایجاد تمرکز‬
‫خوب گوش نکردن به صحبت های دیگران‬
‫ناتوانی در نه گفتن‬
‫اتاق کاری شلوغ و نامرتب‬
‫عدم وجود قاطعیت در انجام کارها‬
‫ناتوانی در تفویض اختیار‬
‫عدم شناخت ویژگیها و پیچیدگیهای فردی‬
‫انجام چندین فعالیت مختلف به طور همزمان‬
‫‪42‬‬
‫ً‬
‫روانشناسان معتقدند كه تقريبا ‪ 21‬روز زمان الزم است تا فرد عادت هاي‬
‫خود را تغيیر دهد‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫یک فرآيند چهار مرحله اي بايد در مورد هر يك از عوامل اتالف زمان ما به كار رود‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫يادداشت كردن عامل اتالف زمان‬
‫•در باالترين قسمت از صفحه جديد دفتر يادداشت مديريت زمان ‪ ،‬بايد‬
‫عنوان عامل اتالف کننده اي را كه مايل هستيم آن را برطرف سازيم‪،‬‬
‫يادداشت كنيم‪.‬‬
‫• به عنوان مثال ‪:‬‬
‫‪45‬‬
‫تعلل‬
‫تهيه فهرست مشكالت حاصل از عادت هاي اتالف وقت‬
‫•در اين مرحله الزم است مشكالت حاصل از تعلل فهرست شود‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬عذاب‬
‫وجدان حاصل از كارهاي نيمه تمام ‪ ،‬باال رفتن سطح اضطراب و نگراني ‪ ،‬تفريح بيش از حد‬
‫كه نه فقط نتيجه خوبي به همراه نخواهد داشت‪ ،‬بلكه اعتبار شخص را نیز در محيط كار‬
‫خدشه دار مي سازد‬
‫‪46‬‬
‫تجسم ذهني عادت صرفه جويي در زمان‬
‫• تمام مواردي را كه منجر به تعلل مي شود‪ ،‬بايد از ذهن خود‬
‫خارج ساخته و چهره يك فرد مسئول و اهل عمل را در محيط‬
‫كار در ذهن خويش مجسم سازيم ‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫پرورش عادت صرفه جويي در زمان‬
‫• الف ) بهانه هاي ساختگي مانند ((بايد در انتظار اطالعات بيشتري‬
‫باشم)) را كنار خواهم گذاشت‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫پرورش عادت صرفه جويي در زمان‬
‫• ب ) بايد وسايل سرگرم كننده مانند بروشورها و مجله ها را از‬
‫حوزه ديد خود خارج سازم‪.‬‬
‫‪49‬‬
‫پرورش عادت صرفه جويي در زمان‬
‫• ج ) بايد زمان بيشتري را به برنامه ريزي اوقات روز خود‬
‫اختصاص دهم‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫پرورش عادت صرفه جويي در زمان‬
‫• د ) الزم است پروژه هاي بزرگ را به فعاليت هايي كه قابليت‬
‫اداره آن ها بيشتر است‪ ،‬تقسيم كنم‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫پرورش عادت صرفه جويي در زمان‬
‫• ه ) ابتدا كارهاي مشكل تر را به پايان مي رسانم و سپس به انجام‬
‫وظايف سبك تر پرداخته و رفع خستگي مي كنم‬
‫•‬
‫قورباغه زشت و بزرگ را اول بخورید‬
‫‪52‬‬
‫روش های مدیریت زمان‬
‫تفاوتهای فردی‬
‫شاخص شخصیت زمانی از پنج مقیاس اندازه گیری مکمل تشکیل شده‬
‫است‪:‬‬
‫‪ -1‬آگاهی از اوقات فراغت‬
‫‪ -2‬وقت شناس ی‬
‫‪ -3‬برنامه ریزی‬
‫‪ -4‬تمرکز چند سویه‬
‫‪ -5‬شتاب زدگی‬
‫‪54‬‬
‫هنر نه گفتن‬
‫اگر همیشه به همه درخواست ها بله بگوئید هیچ وقت‬
‫نخواهید بود که زمانتان را مدیریت کنید‪.‬‬
‫قادر‬
‫‪55‬‬
‫ناتوانی در نه گفتن‬
‫گفته می شود قدرتمندترین ابزار مدیریت زمان در جهان یک کلمه‬
‫کوچک دو حرفی است ‪.‬‬
‫نه‬
‫‪56‬‬
‫قاطعیت در نه گفتن‬
‫دانستن نحوه نه گفتن به اندازه دانستن زمان مناسب آن مهم‬
‫است‪.‬‬
‫ مرحله اول‪ :‬گوش دادن‬‫ مرحله دوم‪ :‬نه گفتن‬‫ مرحله سوم‪ :‬توجیه کردن‬‫‪ -‬مرحله چهارم‪ :‬ارائه گزینه‬
‫‪57‬‬
‫• «اگر برای توضیح یک اشتباه‪ ،‬هزار دلیل بیاورید‪ ،‬می شود‬
‫هزار و یک اشتباه»‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫«اگر از موضوعی علمی اطالعی ندارید‪ ،‬یا احتیاج به توضیحات‬
‫بیشتری دارید‪ ،‬بدون هیچ تردیدی سؤال کنید‪».‬‬
‫«از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید‪».‬‬
‫«اگر برای توضیح یک اشتباه‪ ،‬هزار دلیل بیاورید‪ ،‬می شود هزار و‬
‫یک اشتباه»‬
‫ا‬
‫« با شروع به موقع جلسات‪ ،‬وقتشناس ي را عمال به حاضرين‬
‫بياموزيد»‬
‫‪59‬‬
‫محول ساختن وظايف‬
‫واگذاري يا محول ساختن وظايف‪ ،‬هنر انجام‬
‫دادن كار از طريق ديگران است‪.‬‬
‫بسياري از مديران از محول كردن كار به ديگران و‬
‫عدم كنترلي كه اين كار به دنبال خواهد داشت‪،‬‬
‫واهمه دارند‪ .‬اما آزاد ساختن وقت خود براي‬
‫انجام كارهاي مهم تر و مفيدتر ضروري است‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫تفویض اختیار و مدیریت زمان‬
‫• زمان مناسب برای تفویض‬
‫اختیار‪:‬‬
‫‪ ‬انرژی زیادی برای انجام دادن کارها دارید‪.‬‬
‫‪ ‬برای انجام کارهای اولویت دار وقت کم می آورید‪.‬‬
‫‪ ‬الزم است به فکر توسعه ی مهارت های دیگران هم باشید‪.‬‬
‫‪ ‬مشارکت دیگران در انجام کارها نشانه اعتماد و احترام است‪.‬‬
‫‪ ‬دیگران احساس می کنند به بازی گرفته نمی شوند‪.‬‬
‫‪ ‬دیگران می توانند کار را به خوبی شما انجام دهند‪.‬‬
‫تفویض اختیار و مدیریت زمان‬
‫مزیت های تفویض اختیار‪:‬‬
‫‪ ‬زمان و انرژی بیشتر برای انجام کارهای مهم تر ذخیره می شود‪.‬‬
‫‪ ‬حس رهبری و مدیریت دیگران در شما انگیزه های جدید ایجاد می کند‪.‬‬
‫‪ ‬استعداد‪ ،‬توانائی و قابلیت های پنهان کارکنان آشکار می شود‪.‬‬
‫‪ ‬کارکنان به نتایجی که کسب می کنند‪ ،‬افتخار خواهند کرد‪.‬‬
‫‪ ‬حس اعتماد به نفس در کارکنان تقویت میشود‪.‬‬
‫‪ ‬انگیزش و روحیه ی کار و تالش در کارکنان افزایش می یابد‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫موانع تفویض اختیار‬
‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫پذیرش باور نادرست ‪ ،‬اگر می خواهید کاری را درست انجام دهی‪ ،‬خودت انجامش بده‪.‬‬
‫عدم اطمینان و اعتماد به دانش و توانائی کارکنان‬
‫ترس از متهم شدن به تنبلی‬
‫شرح شغل مبهم و غیر شفاف‬
‫ترس از رقابت با رده های پایین تر‬
‫بیزاری از قبول مخاطره ی مربوط به کارهای دیگران‬
‫احساس اینکه شما خوتان کار را سریع تر انجام می دهید‪.‬‬
‫احساس کاهش هیجان در انجام کارها‬
‫ترس های ناشناخته درونی‬
‫احساس کاهش اقتدار مدیریتی‬
‫احساس نا امنی‬
‫نگرانی از عدم کنترل کارها و به هم ریختن امور‬
‫بزرگ نمائی مشکالت بوجود آمده ی قبلی ناش ی از تفویض اختیار‬
‫‪63‬‬
‫مارپيچ نزو لي توسعه‬
‫عدم سرمايهگذاري در جهت توسعه مهارتهاي كاركنان شما را ناگزير ميكند كه همواره بر‬
‫آنها نظارت داشته باشيد‪ .‬اين مسئله فشار كار شما را افزايش ميهد و موجب بروز‬
‫استرس در شما و كارمندانتان ميشود‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫مارپيچ صعودي مسئوليت‬
‫سرمايهگذاري زماني در جهت بهبود مهارت و افزايش اعتماد به نفس كاركنان‪ ،‬منجر به‬
‫ايجاد يك مارپيچ صعودي از رخدادهاي مختلف ميشود كه در انتهاي آن ميتوانيد‬
‫مسئوليت انجام پروژهها را به آنها محول كنيد و خود به مسائل بلند مدت مديريتي‬
‫بپردازيد‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫پنج گام براي واگذاري موثر وظايف در زير بر شمرده مي شود ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫انتقال روشن وظايفي كه بايد انجام گیرد‪.‬‬
‫توافق در مورد مهلت تكميل كار‪.‬‬
‫رها كردن كار و اطمينان به شخص ي كه كار‬
‫به او واگذار شده است‪.‬‬
‫دادن پاداش به افرادي كه كار را با موفقيت‬
‫به اتمام رسانيده اند‪.‬‬
‫با مالحظه بودن و تحميل نكردن به ديگران‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫تکنیک هایی برای کنترل زمان در محیط کار‬
‫‪ -1‬تنظیم وقت عمومی برای مالقات ها‬
‫‪ -2‬ایجاد ساعت خاموش ی‬
‫‪ -3‬رفتن به دفتر مالقات‬
‫‪ -4‬ایستاده صحبت کردن‬
‫‪67‬‬
‫برنامه ریزی شخص ی‬
‫برنامه ريزي يكي از مهم ترين مهارت هاي مديريت زمان به شمار مي آيد‪ .‬اهداف در‬
‫زندگي خصوص ي و كاري ما احساس هدفمندي به وجود مي آورد‪..‬‬
‫‪69‬‬
‫هر چیز در جهان دوبار خلق می شود ‪:‬‬
‫اول در ذهن آدمی و دوم در روی زمین‬
‫منتظر بمان‬
‫تامل کن‬
‫قاطع باش‬
‫صریح باش‬
‫بگو آری‬
‫بگو نه‬
‫اما معطل نشو‬
‫اما توقف نکن‬
‫اما لجباز نباش‬
‫اما گستاخ نباش‬
‫ً‬
‫اما نگو حتما‬
‫ً‬
‫اما نگو ابدا‬
‫‪70‬‬
‫افرادي كه هدف مشخص ي ندارند‬
‫بيشتر وقت خود را صرف پاسخگويي به خواسته هاي ديگران كرده و تحت‬
‫تاثیر آنان واقع مي شوند‬
‫‪71‬‬
‫چرا هدف گذاری الزم است ؟‬
‫وقتی اهداف خود را می نویسید ‪،‬‬
‫خالقیت پیدا می کنید و پس از آن با‬
‫انگیزه دست به کار می شوید‬
‫هدف گذاری قدرت است‬
‫– تا پیش از این می گفتند ‪:‬‬
‫دانایی قدرت است‬
‫‪72‬‬
‫تحقق یک رویا‬
‫یک هدف دلخواه خود رابنویسید‪:‬‬
‫تاریخ نهایی‪:‬‬
‫فواید مورد انتظار‪:‬‬
‫برنامه ریزی‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫مشکالت و موانع‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫راه حل های شما‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪73‬‬
‫برنامه ریزی جامع زندگی‬
‫‪‬رویاها‬
‫‪‬اهداف‬
‫‪‬ارزش ها‬
‫‪‬برنامه اجرایی‬
‫‪‬فعالیت های روزانه‬
‫‪74‬‬
‫عملكرد‬
Act
• How to improve
next time?
Plan
Check
Act
• Did things happen
according to plan?
Plan
• What to do?
• How to do it?
Do
Do
Check
• Do what was
planned
‫زمان‬
75
‫چرخه تعالی انسان‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ما در درجه بینهایت معصومیت به دنیا می آییم‬
‫آسیب می بینیم‬
‫بدبین می شویم‬
‫احساس آسیب پذیری می کنیم‬
‫ترسو می شویم‬
‫می توانیم شهامت را به دست بیاوریم‬
‫تجربه کنیم‬
‫به تجربیات خود عمق بدهیم‬
‫با اینکار وسیع شویم‬
‫بزرگ شویم‬
‫با بزرگ شدن ما جهان ما کوچک می شود‬
‫و ما دوباره بینهایت معصوم می شویم‪.‬‬
‫‪76‬‬
‫مديريت جلسات‬
‫مديريت جلسات‬
‫ً‬
‫اغلب مديران حدودا س ي الي پنجاه درصد از زندگي كاري خود را در جلسات به سر مي برند‪.‬‬
‫مالقات هاي سرزده‪ ،‬جلسات كميته ها ‪ ،‬مصاحبه با استخدام شوندگان‪ ،‬جلسات طوفان‬
‫فكري )‪ (Brainstorming‬و رفع مشكالت و كنفرانس ها از آن قبيل است‪ .‬همه ما مي‬
‫دانيم كه زمان طوالني و غیر قابل قبولي در اين جلسات تلف مي شود‪.‬‬
‫‪78‬‬
‫مديريت جلسات‬
‫•چرا جلسات آن طور كه بايد پيش نمي رود؟‬
‫•چه كارهايي را بايد پيش از جلسه انجام داد؟‬
‫•چه كارهايي بايد طي جلسات صورت گیرد؟‬
‫•بعد از جلسه چه بايد كرد؟‬
‫‪79‬‬
‫جلسات از نظر برقراري ارتباط وسيله بسيار سودمندي است‪ .‬تشكيل‬
‫جلسات ما را در انجام موارد زير ياري مي دهد‬
‫•انتقال اطالعات و دريافت بازخورها‬
‫•توليد عقايد جديد‬
‫•ايجاد توافق نظر در مورد بعض ي تصميمات يا اقدامات‬
‫•استفاده از نظريات كارشناس ي مختلف براي حل مشكالت‬
‫‪80‬‬
‫چرا جلسات درست پيش نمي رود؟‬
‫‪81‬‬
‫موارد زير مورد تجزيه و تحليل قرار گیرد‬
‫هزينه تشكيل اين جلسه ها چقدر بوده است؟‬
‫آيا هزينه شركت در اين جلسه ها بيش از مزاياي آن ها بوده است؟‬
‫آيا جلسات از پيش و به طور صحيح برنامه ريزي شده بود؟‬
‫چه تعدادي از جلسه ها به دليل تاخیر حضور شركت كنندگان به تعويق‬
‫افتاد؟‬
‫ً‬
‫آيا جلسه ها مكررا بيش از حد انتظار به درازا كشيده است؟‬
‫‪82‬‬
‫موارد زير مورد تجزيه و تحليل قرار گیرد‬
‫آيا مشكالتي در ارتباط با دستگاه ها و تجهیزات وجود داشته است؟‬
‫آيا مشاركت من در اين جلسه ها ارزنده بوده است؟‬
‫آيا مشاركت ساير شركت كنندگان نیز ارزشمند بوده است؟‬
‫آيا جلسه ها از دستور كار خود منحرف شده است؟‬
‫آيا تصميماتي كه طي جلسه ها اتخاذ شده به اجرا درآمده است؟‬
‫‪83‬‬
‫وظايف رئيس جلسه پيش از آغاز آن چك ليست رئيس جلسه‬
‫ً‬
‫آيا تشكيل جلسه واقعا ضروري است؟‬
‫چه روش هاي ديگري به جاي تشکيل جلسه وجود دارد؟‬
‫اهداف جلسه چيست؟‬
‫چه افرادي بايد حضور داشته باشند تا از دستيابي به اهداف‬
‫اطمينان حاصل شود؟‬
‫نتايج دستيابي به اهداف چيست؟‬
‫هزينه تشكيل جلسه چقدر است؟‬
‫چه وسايل و تسهيالتي براي تشكيل جلسه ضروري است؟‬
‫اگر وجود يك دستور كار در جلسه الزامي است‪ ،‬آيا تهيه شده و در‬
‫اختيار همگان قرار گرفته است؟‬
‫آيا تمام شركت كنندگان از زمان شروع و محل تشكيل جلسات‬
‫آگاهي دارند؟‬
‫آيا همه شركت كنندگان اطالعات الزم را دريافت كرده اند؟‬
‫آيا الزم است همه شركت كنندگان در تمام طول جلسه حضور‬
‫داشته باشند؟‬
‫‪84‬‬
‫هدف جلسه‬
‫بايد هدف از تشكيل جلسات را به وضوح مشخص كنيم و‬
‫هنگام ترتيب دادن آن ها شركت كنندگان را از اين هدف‬
‫آگاه سازيم‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫تهيه دستور كار جلسات‬
‫دستور كار بايد مختصر و واضح بوده ‪ ،‬موارد آن مثبت و معطوف به هدف باشد‪،‬‬
‫به عنوان مثال ‪(( ،‬يافتن راه حل براي مشكالت توزيع ))به جاي ((بحث كردن در‬
‫مورد آن ها))‪ .‬مواردي كه نتايج مهمي به دنبال دارد‪ ،‬بايد در اولويت دستور كار‬
‫قرار گیرد‬
‫‪86‬‬
‫وظايف رئيس در طول جلسات‬
‫به عنوان رئيس جلسه بايد از نیروهاي مخربي كه جلسه را‬
‫عقيم خواهد گذاشت ‪ ،‬آگاه باشيم‪ .‬اكنون به بررس ي برخي از‬
‫رايج ترين اين نیروها و تدابیر مقابله آن ها مي پردازيم‪.‬‬
‫‪87‬‬
‫افرادي كه دير به جلسه مي آيند‪.‬‬
‫هرگز نبايد آغاز جلسه را تا آمدن همه شركت كنندگان به تاخیر‬
‫انداخت ‪.‬‬
‫جلسات بايد بدون استثنا در زمان تعيین شده آغاز شود‪.‬‬
‫اگر شخص ي دير بيايد‪ ،‬نبايد براي توضيح دادن موضوع مورد بحث‬
‫براي وي ‪ ،‬جلسه را متوقف سازيم‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫دستور كار پنهان‬
‫در آغاز جلسه بايد از شركت كنندگان بپرسيم‬
‫هدف شخص ي آنها از شركت در جلسه چيست؟‬
‫بايد صحبت شركت كنندگاني را كه مي خواهند‬
‫از جلسه براي عنوان كردن دستور كار خود و‬
‫پيشبرد آن ها استفاده كنند قطع كنيم و هدف‬
‫اصلي جلسه را يادآور شويم‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫بحث هاي بي هدف‬
‫تنها راه پايان دادن به بحث هاي طوالني و يا طرح موضوعات نامربوط‬
‫‪ ،‬متوقف كردن آن است‪ .‬بايد صبر كنيم تا يك نفر اندكي مكث كند‪،‬‬
‫سپس بالفاصله موضوع مورد بحث را جمع بندي و موضوعات ديگر را‬
‫دنبال كنيم‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫اندك بودن تعداد شركت كنندگان‬
‫بايد همواره با ابزار واكنش هاي مثبت‪ ،‬فعاالنه‬
‫شركت كنندگان را به حضور در جلسات تشويق‬
‫كنيم‪.‬‬
‫هيچ كاري بيشتر از انتقادهاي بيش از حد‪ ،‬گروه ها‬
‫را به سكوت وا نمي دارد‪،‬‬
‫اگر اشخاص ي كه از استعداد قابل توجهي براي‬
‫همراهي كردن در بحث برخوردارند ساكت باشند‪،‬‬
‫ً‬
‫بايد مستقيما نظر آن را جويا شويم‪.‬‬
‫يكي از روش هاي مفيد براي تحرك برنامه آن است‬
‫كه از شركت كنندگان بخواهيم به صورت دو به دو‬
‫يا گروه هاي كوچك با يكديگر به مشورت‬
‫بپردازند‪.‬‬
‫‪91‬‬
‫وقفه ها‬
‫بايد ترتيبي دهيم كه طي جلسات هيچ تلفني وصل‬
‫نشود‪ .‬در تمام طول جلسات بايد تابلوي ((مزاحم‬
‫نشويد)) با ذكر زمان ختم جلسه پشت در دفتر‬
‫قرار گیرد‪ .‬اگر شخص ي به طور ناگهاني وارد جلسه‬
‫شود‪ ،‬بايد زماني را براي مالقات با وي تعيین‬
‫كنيم‪.‬‬
‫‪92‬‬
‫بحث و جدل‬
‫اگر در طول جلسات ‪ ،‬حاضران بي هدف به بحث و جدل بپردازند‪ ،‬بايد‬
‫به آن ها پيشنهاد كنيم ادامه بحث خود را خارج از جلسه دنبال كنند‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫عدم قاطعيت گروه‬
‫تشكيل جلساتي كه موضوعات زيادي در آن ها مورد بحث قرار مي گیرد‪ ،‬اما هيچ‬
‫يك به نتيجه نمي رسد‪ ،‬بي فايده است‪ ،‬بايد تصميمات اتخاذ شده ‪ ،‬اقدامات پي‬
‫گیري و مهلت ها جمع بندي شود‪.‬‬
‫‪94‬‬
‫چك ليست رئيس جلسه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫همواره جلسات را سر وقت آغاز كنيد‪.‬‬
‫اهداف مشخص ي براي جلسات تعيین كنيد‪.‬‬
‫در طول جلسات همواره نگرش مثبت داشته باشيد‪.‬‬
‫اقدامات جلسات قبلي را پي گیري كنيد‪.‬‬
‫فردي را كه بايد صورتجلسه را تهيه كند‪ ،‬مشخص سازيد‪.‬‬
‫شركت كنندگان كم حرف را به شركت فعاالنه تشويق كنيد ‪.‬‬
‫از مطرح شدن موارد جنبي جلوگیري كنيد‪.‬‬
‫مباحث را به دستور كار جلسه محدود سازيد‪.‬‬
‫در مورد جدول زماني دستور كار سختگیر و قاطع باشيد‪.‬‬
‫تصميمات و اقدامات اتخاذ شده را در خالل جلسه و همچنین در پايان آن جمع بندي‬
‫كنيد‪.‬‬
‫اطمينان حاصل كنيد كه كليه موضوعات دستور كار جلسه بررس ي شده است‪.‬‬
‫جلسه را به موقع خاتمه دهيد‬
‫‪95‬‬
‫به عنوان شركت كننده وظايف ما پيش از تشكيل جلسات چيست ؟‬
‫چك ليست شركت كنندگان‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫ً‬
‫آيا حقيقتا شركت من در جلسه ضروري است؟‬
‫آيا راه هاي ديگر به جز شركت در جلسه وجود دارد؟‬
‫آيا از زمان و مكان تشكيل جلسه به خوبي آگاهي دارم؟‬
‫آيا برنامه ام را طوري تنظيم كرده ام كه سر وقت در جلسه حاضر شوم؟‬
‫چه كمكي به جلسه خواهم كرد؟‬
‫هدف من از شركت در جلسات چيست؟‬
‫چه مداركي را بايد آماده سازم؟‬
‫آيا شركت من در تمام طول جلسه ضروري است يا آن كه حضور در بخش ي از آن‬
‫كافي است؟‬
‫‪96‬‬
‫چه اقداماتي بايد توسط شركت كنندگان در خالل جلسه انجام گیرد؟‬
‫مشاركت فعال و سازنده‬
‫محدود كردن مباحث در قالب دستور كار‬
‫تمركز بر اهداف جلسه‬
‫آگاهي از اقدامات پي گیري‬
‫خودداري از بحث هاي خصوص ي طي جلسه‬
‫‪97‬‬
‫وظايف شركت كنندگان‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫آيا حضور من در جلسه به راستي ضروري بود؟‬
‫آيا از اقدامات پي گیري آگاهي كامل دارم؟‬
‫آيا مشاركت سازنده اي در جلسه داشته ام؟‬
‫در جلسااات بعاادي چااه تغيیراتااي را بايااد در روش خااود‬
‫منظور دارم؟‬
‫‪98‬‬