Transcript ارائه کلاسی- نسخه پاورپوینت - وب سایت دکتر مسعود حجاریان

‫‪Blue Ocean Strategy‬‬
‫استراتژی اقیانوس ابی‬
‫‪1‬‬
‫افرینش اقیانوس های ابی‬
‫درسال ‪ 1984‬سیرکی با نام دوسالیل توسط گروهی از نوازندگان و هنرمندان خیابانی در کشور کانادا تاسیس‬
‫گردید‪ .‬تولیدات این سیرک از همان ابتدا در نود شهر دنیا ‪ ،‬چهل میلیون نفر مخاطب پیدا کرد‪ .‬سیرک در‬
‫مدت زمانی کمتر از بیست سال به سطح درامدی دست یافت که قهرمان جهانی سیرک دنیا ‪ ،‬یعنی سیرک‬
‫بارنوم و بیلی ‪ ،‬در ظرف زمانی بیش از صد سال به ان درامد نائل شده بود‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫فضای بازار جدید‬
‫برای درک مسیری که سیرک دوسالیل را به موفقیت رهنمون ساخت ‪ ،‬فرض کنید که بازار جهانی از دو دسته‬
‫اقیانوس تشکیل شده است‪ .‬اقیانوس هاس ابی و اقیانوس های قرمز‪ .‬اقیانوس های قرمز معرف کلیه صنایعی‬
‫هستند که امروزه وجود دارند‪ .‬اقیانوس های قرمز فضاهای شناخته شده بازار هستند‪ .‬اقیانوس های ابی ‪ ،‬کلیه‬
‫صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند‪ .‬اینها فضاهای شناخته نشده بازار می باشند‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫اقیانوس های قرمز‬
‫‪4‬‬
‫اقیانوس های ابی‬
‫‪‬در عوض‪ ،‬از اقیانوس های ابی هیچ بهره برداری صورت نگرفته است و هیچ رقیبی در انها وجود ندارد‪.‬‬
‫‪ ‬بنابراین در اقیانوس های ابی پتانسیل باالی ی برای رشد و سوداوری وجود داشته و تقاضای بالقوه باالی ی‬
‫برای محصوالت و خدمات این اقیانوس ها وجود دارد‪.‬‬
‫‪‬در اقیانوس ابی رقابت بی معنا است ‪ ،‬زیرا قوانین بازی هنوز تنظیم و تدوین نشده اند‪.‬‬
‫‪5‬‬
6
‫افرینش مستمر و بدون وقفه اقیانوس های ابی‬
‫اگر چه واژه اقیانوس های ابی عبارتی جدید است ‪ ،‬اما موجودیت ان به قدمت عمر تمامی کسب و کارها می‬
‫باشد‪ .‬واقعیت این است که در طی اعصار‪ ،‬صنعت هیچ گاه ثابت و راکد نبوده و با گذشت زمان به طور‬
‫پیوسته رشد یافته است‪ .‬در یک سیر تکاملی همواره بازارها توسعه خواهند یافت ‪ ،‬عملیات ها بهبود پیدا کرده‬
‫و بازیگرانی پا به عرصه نهاده و برخی نیز از گود خارج خواهند شد‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫اثرات ناشی از افرینش اقیانوس های ابی‬
‫• نویسندگان برای کمی کردن اثرات افرینش اقیانوس ابی ‪ ،‬نحوه ورود به بازار( اغاز به کار ) ‪ 108‬شرکت را بررسی‬
‫کرده و نتایج را اعالم كردند‪:‬‬
‫• انها دریافتند که شروع به کار ‪ 86‬درصد شرکت ها در امتداد صنایع موجود و به عبارتی از طریق بهبودهای‬
‫تاریخی در داخل همان اقیانوس قرمز بازار فعلی بوده است‪.‬‬
‫• با این حال ‪ ،‬انها تنها ‪ 62‬درصد از کل درامد بالقوه و ‪ 39‬درصد از کل سود را از ان خود کرده اند‪.‬‬
‫• نحوه ورود به بازار کار ‪ 14‬درصد باقی مانده شرکت ها از طریق خلق اقیانوس های ابی بوده است‪ .‬انها ‪ 38‬درصد‬
‫از کل درامد و ‪ 61‬درصد از کل سود را به دست اورده اند‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫رنگ قرمز‪:‬اقيانوس قرمز‪ /‬رنگ ابي‪:‬اقيانوس ابي‬
‫‪9‬‬
‫تفاوتهای ‪ 2‬اقیانوس‬
‫اقیانوس ابی‬
‫اقیانوس قرمز‬
‫خلق بازار جدید‬
‫رقابت در بازار فعلی‬
‫بی اثر کردن رقابت‬
‫نبرد در رقابت‬
‫خلق و تسخیر بازار جدید‬
‫بهره گیری از تقاضای موجود‬
‫پیگیری همزمان دو عامل ارزش و هزینه‬
‫انتخاب میان ارزش و هزینه‬
‫همسو کردن سیستم کلی فعالیت شرکت با استراتژی تمایز و هزینه‬
‫پایین‬
‫همسو کردن سیستم کلی فعالیت شرکت با استراتژی تمایز یا هزینه‬
‫پایین‬
‫تعیین حدود و استانداردها توسط کاشفین یا خالقین‬
‫وجود استانداردها و مقررات از پیش تعیین شده‬
‫عدم وجود تالطم و ارامش نسبی‪ ،‬ابی‬
‫تالطم شدید‪ ،‬اب خون الود شده است‬
‫‪10‬‬
‫ضرورت و نیاز فراینده به افرینش اقیانوس های ابي‬
‫‪ – 1‬پیشرفت شتابان در فناوری ها‬
‫‪ – 2‬ارائه تنوع گسترده ای از محصوالت‬
‫‪ – 3‬عوامل مرتبط با دانش ‪ ،‬فرصت ها و چالش های ی برای روند جهانی شدن‬
‫‪ – 4‬تشدید رقابت جهانی‬
‫‪ – 5‬افزایش جنگ قیمت ها‬
‫‪ – 6‬کاهش حاشیه سود از شرکت و صنعت به سمت جنبش استراتژیک‬
‫‪11‬‬
‫نواوری ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس ابی‬
‫انچه که متمایز کننده برندگان و بازندگان در خلق اقیانوس های ابی است یا به عبارت دیگر انچه که متمایز کننده‬
‫شرکت های ی است که سود باالی ی از افرینش اقیانوس های ابی به دست اورده اند نسبت به شرکت های ی که نسبت‬
‫به گروه فوق سود کمتری برده اند ‪ ،‬نگرش انها به استراتژی است‪.‬‬
‫شرکت های ی که در اقیانوس های قرمز راکد مانده اند ‪ ،‬از یک رویکرد سنتی و مرسوم پیروی می کنند‪ .‬غلبه بر‬
‫رقیبان از طریق اتخاذ یک جایگاه تدافعی در چارچوب صنعت موجود‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫خالقان اقیانوس های ابی به طرزی شگ فت اور ‪ ،‬رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار نداده و از رویکرد‬
‫الگو برداری از بهترین ها ( محک زنی ) استفاده نمی کنند‪ .‬در عوض انها یک منطق استراتژیک متفاوت را‬
‫دنبال می کنند که ما از ان با نام نواوری ارزش یاد می کنیم‪.‬‬
‫نواوری ارزش ‪ ،‬پایه و اساس استراتژی اقیانوس ابی است‪ .‬ارزش افرینی شرطی الزم برای موفقیت شرکت بوده‬
‫اما برای برجسته ماندن در بازار کافی نیست‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫قیمت‬
‫مطلوبیت هزینه‬
‫‪14‬‬
‫مثال ‪ :‬سیرک دوسالیل در برنامه های خود ترکیبی از بهترین های سیرک و تائتر را عرضه کرد و سایر ارکان و‬
‫عناصر سیرک را که ارزش افزوده ای برای مشتریان خلق نمی کردند را حذف نمود‪ .‬سیرک دوسالیل با ارائه‬
‫نمایش ها و برنامه های بی سابقه و بدیع ‪ ،‬یک اقیانوس ابی افرید و شکل تازه ای از سرگرمی ها و‬
‫تفریحات زنده را ابداع نمود؛ به گونه ای که خدمات ان ا‬
‫کامال نسبت به سیرک های سنتی و تائتر متفاوت بود‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪‬استراتژی اقیانوس قرمز فرض می کند که شرایط ساختاری صنعت معین بوده و بر این اساس‬
‫شرکت ها مجبورند تا در حصار ان با یکدیگر رقابت کنند؛ این فرضیه مبتنی بر ان چیزی است که‬
‫فالسفه از ان به عنوان دیدگاه ساختار گرای ی یا جبر محیطی یاد می کنند‪.‬‬
‫‪‬در مقابل ‪ ،‬دیدگاه نواوری ارزش بر این اساس بنا شده است که حد و مرز بازار و ساختار‬
‫صنعت معین و ثابت نبوده و می تواند از طریق اقدامات و تفکرات نقش افرینانش از نو بازسازی‬
‫شود؛ ما این نگرش را دیدگاه تجدید ساختارگرای ی می نامیم‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫نقشه وضعیت استراتژی‬
‫نقشه وضعیت استراتژی ‪ ،‬یک چارچوب تشخیصی و عمل گرا برای ایجاد استراتژی اقیانوس‬
‫ابی است‪.‬‬
‫این چارچوب دو کاربرد اصلی دارد‪:‬‬
‫‪ .1‬وضعیت فعلی را در صنعت و بازارشناخته شده به تصویر می کشد‪ .‬از این طریق اگاه‬
‫خواهید شد که رقبا اکنون در کدام قسمت ها سرمایه گذاری کرده اند ‪.‬‬
‫‪ .2‬از رقابت فعلی چه ارزش های ی به مشتریان ارائه می گردد‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی‬
‫به منظور تجدید ساختار مولفه های ارزش افرین برای مشتری در ایجاد یک منحنی ارزش جدید ‪ ،‬یک ابزار جدید‬
‫تحت عنوان الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی را توسعه دادیم‪.‬‬
‫برای نقض کردن رابطه جایگزینی و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید‪ ،‬چهار سوال کلیدی وجود‬
‫دارد که منطق استراتژیک صنعت و مدل کسب و کار را به چالش می کشد ‪:‬‬
‫• کدامیک از عوامل صنعت فعلی باید حذف شوند ‪ ،‬در صورتی که تصور بر این است که تضمین کننده موفقیت‬
‫می باشند ؟‬
‫• کدام یک از عوامل باید به پایین تراز استاندارد صنعت تقلیل یابند ؟‬
‫• کدامیک از عوامل باید به باالتراز استاندارد صنعت افزایش یابند ؟‬
‫• کدام یک از عواملی که صنعت هیچ گاه انها را ارائه نکرده است ‪ ،‬باید خلق گردند ؟‬
‫‪18‬‬
‫با پیگیری دو پرسش ابتدای ی حذف کردن و تقلیل یافتن ‪ ،‬است که این بینش به دست خواهد امد که چگونه‬
‫ساختار هزینه نسبت به رقبا کاهش پیدا کند‪ .‬با پیگیری دو پرسش بعدی افزایش دادن و خلق کردن‪ ،‬است که این‬
‫به دست خواهد امد که چگونه ارزش قابل ارائه به مشتریان را باال برده و منابع جدید تقاضا راخلق کرد‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫مجموعه دو دسته پرسش فوق این امکان را به وجود می اورند که به شکلی سیستماتیک بررسی کنید که به چه‬
‫شکلی می توان مولفه های ارزش افرین برای مشتری را از میان صنایع جایگزین از نو بازسازی نمایید ‪ ،‬در حالی‬
‫که همزمان نیز ساختار هزینه را بهبود و کاهش می دهید‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫الگوی تصمیم گیری چهار اقدامي‬
‫کاهش‬
‫کدام یک از عوامل باید به پایین تر از استانداردهای صنعت‬
‫کاهش پیدا کنند؟‬
‫ایجاد‬
‫کدام یک از عوامل که هیچگاه‬
‫صنعت انها را عرضه نکرده‬
‫است‪،‬باید خلق گردند؟‬
‫‪21‬‬
‫منحنی ارزش‬
‫جدید‬
‫حذف‬
‫کدام یک از عوامل که صنعت انها را بدیهی قلمداد می‬
‫کند ‪ ،‬باید حذف گردند؟‬
‫افزایش‬
‫کدام یک از عوامل باید به باالتر‬
‫از استانداردهای صنعت افزایش‬
‫پیدا کنند؟‬
‫چهارخانه حذف – تقلیل – افزایش – خلق ‪ :‬نمونه موردی سیرک دوسالیل‬
‫افزایش‬
‫صفحه نمایش منحصر بفرد‬
‫حذف‬
‫مجریان و هنرمندان مشهور نمایش حیوانات‬
‫‪،‬صحنه نمایش چندگانه‬
‫خلق‬
‫ارائه چندین نوع نمایش موزیک و رقص هنری‬
‫تقلیل‬
‫شوخ طبعی و سرگرمی هیجان‬
‫‪22‬‬
‫اقيانوس ابی و کارافرينان‬
‫‪23‬‬
‫شش اصل استراتژی اقيانوس ابی‬
‫‪24‬‬
‫اصول تدوین‬
‫عوامل خطر‬
‫مرزهای بازار را بازسازی کنید‬
‫خطر پژوهش‬
‫بر تصویر کالن تمرکز نمایید نه اعداد‬
‫خطر برنامه ریزی‬
‫به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید‬
‫خطر مقیاس بندی‬
‫توالی استراتژیک‬
‫خطر مدل کسب وکار‬
‫اصول اجرا‬
‫عوامل خطر‬
‫بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید‬
‫خطر سازمانی‬
‫استراتژی را اجرای ی کنید‬
‫خطر مدیریت‬
25