Transcript مهارت ایجاد مشارکت باهمسویي سازمان و نيروها محمدعلی شفیعا - استاد دانشکده مهندسی صنایع ومدیریت اجرایی دانشگاه علم وصنعت ایران [email protected] www.iust.ac.ir

‫مهارت ایجاد مشارکت باهمسویي‬
‫سازمان و نيروها‬
‫محمدعلی شفیعا‪-‬استاد دانشکده مهندسی صنایع ومدیریت اجرایی‬
‫دانشگاه علم وصنعت ایران‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.iust.ac.ir‬‬
‫همسویي سازمان و نیروها درمتعالي شدن‬
‫ماموریت‬
‫ماموریت‬
‫چشم انداز‬
‫چشم انداز‬
‫همراستایي‬
‫مهارت درفرآیند مشارکت سازمانی ومدیریت‬
‫مشارکتی‬
‫مشارکت سازمانی و مدیریت مشارکتی‬
‫• درمدیریت مشارکتی نیروها با ایفای نقش هایی موازی با‬
‫عناصری که وظایفی بدانها اختصاص داده شده مبادرت به‬
‫ارایه خدمات مشارکتی نموده و به نوعی تسهیل کننده تالش‬
‫های در حال انجام و تقویت کننده آنها تلقی می شوند‪.‬‬
‫• در مشارکت مدیریت افراد با توانایی های خویش به همراه‬
‫شرایطی که ایجاد شده‪ ,‬بخشی از نقش های مدیریتی را به‬
‫عهده می گیرند‪.‬‬
‫تحول درساختارسازماني براي توسعه یافتن‬
‫• هرمي‬
‫• ستاره اي‬
‫• دایره اي‬
‫• شبدري‬
‫فرآیند سهیم شدن در تصمیمها‪ ،‬چه‬
‫در سطح فردی و چه در سطح‬
‫جمعی است ‪.‬‬
‫وسیلهای است که دمکراسی به‬
‫کمک آن شکل می گیرد‪.‬‬
‫در حال حاضر تمام نظریهها و‬
‫الگوهای مرتبط با فردگرایی و‬
‫جمعگرایی در نهایت بر بهبود‬
‫توان اجرایی و مشارکتی افراد و‬
‫سازمانها برای کسب سازگاری‪،‬‬
‫خود تدبیری‪ ،‬همکاری و افزایش‬
‫دخالتهای مسئوالنه در مسائل‬
‫جمعی تأکید میکند‪.‬‬
‫مشارکت‬
‫تغییر در روندهاي جهاني‬
‫عوامل ثانویه ‪:‬‬
‫دانش ‪ ،‬مدیریت ‪ ،‬شبكه ‪،‬‬
‫اطالعات ‪ ،‬نرم افزار ‪ ،‬ارتباطات‬
‫دوران غلبه عوامل‬
‫اولیه‬
‫عوامل اولیه ‪:‬‬
‫مواد خام ‪ ،‬زمین ‪ ،‬انرژي ‪ ،‬نیروي كار ارزان‬
‫محیط در حال تغییر مدیریت منابع انساني‬
‫جهاني شدن‪,‬فناوری‪,‬سرمایه انساني‪,‬ناهمگوني نیروي كار‪,‬‬
‫رویداد هاي سیاسي و حقوقي‪.‬‬
‫براي بقاء‪ ،‬خوب بودن دیگر کافي نیست‪:‬‬
‫• جذب نیروي جدیدومتناسب با شرایط زمان‬
‫• سرمایه گذاري روي توسعه فناوري جدید‬
‫• تحقیق و مهندسي‬
‫• کاهش سریع قیمت ها براي رسیدن به بازار هاي رقابتی‬
‫فرد با ارزش چنین می اندیشد‪:‬هیچ چیز بد تر از یک آدم عادی‬
‫بودن‪،‬یا معمولی زیستن نیست‬
‫معقول است که با تمام قوا سعی کرد‪:‬کسی بود وکاری انجام داد‬
‫براي بقاء‪ ،‬خوب بودن دیگر کافي نیست‬
‫• جذب و نگهداشت نیروي جدید ومتناسب با شرایط زمان‬
‫• سرمایه گذاري روي توسعه فناوري جدید‬
‫• تحقیق و مهندسي‬
‫• کاهش سریع قیمت ها براي رسیدن به بازار هاي رقابتي‬
‫تمایل به داشتن نیروي کار منعطف‪،‬ماهر‪ ،‬متعهد وکم هزینه‪:‬‬
‫کاهش مستمر در هزینه نیروي کار‪ ,‬حذف موانع مربوط به‬
‫شغل‪ ،‬بهبود پاداش ها براي افراد‪ ،‬وهماهنگي نیروي کار‬
‫درشکل هاي پرداخت و شرایط خدمات‪ ,‬شکل هاي جدید‬
‫سازماني کار براي بهبود جهت جریان کار‬
‫خواستگاه هاي مدیروکارکنان‬
‫مدیرکارکناني مي خواهد‪:‬‬
‫• مسئولیت پذیر‪،‬‬
‫• عاشق سازمان و‬
‫• فداکار‪.‬‬
‫کارکنان درمقابل انتظار دارند که‪:‬‬
‫• احساس ارزش کنند‪،‬‬
‫• درشغل خود نقش داشته باشند‪،‬‬
‫• درکاري که مي کنند احساس غرور کنند‪.‬‬
‫هیچ کس به فرد قدرت و توانایي نخواهد داد‪ ،‬مگر اینکه خود‬
‫آن را کسب کند‪.‬‬
‫چه زمانی محیط کار می تواند تنش زا باشد‬
‫ادغام ها‪,‬کوچک سازی و اخراج ها‪ ,‬منافع کارکنان‪,‬اضافه‬
‫کارهای الزامی‪,‬فقدان کنترل کاری توسط نیروی کار‪,‬خطاهای‬
‫هزینه زا‪,‬تغییرات درحجم وبارکاری‪ ,‬پارتی بازی ها‪ ,‬کارهایی با‬
‫همگامی سریع‪ ,‬واکنش کارکنان به اغییرات‪,‬تضادها و تناقضات‬
‫شخصی‪ ,‬عدم امکان پیشرفت شغلی‪,‬بروکراسی‪,‬پرداخت‬
‫کم‪,‬چرخش شیفتی‪,‬فشارهای عملیاتی‪,‬شرایط فیزیکی کار‪,‬بار‬
‫اضافی کار‪,‬ابهام در نقش تعریف شده‪ ,‬بازخورد‬
‫نگرفتن‪,‬شخصیت فرد دیده نشدن‪,‬تضاد در نقش‪,‬پیچیدگی وظایف‬
‫محوله‪ ,‬کنترل ها‪,‬احساس مسئولیت کردن‪,‬امنیت شغلی‪ ,‬تقضای‬
‫حجم کاری‪,‬حمایت های روانی‪ ,‬ایمنی محیطی‬
‫نظام ها‬
‫نیروی کار‬
‫فرهنگ کیفی مثبت‪,‬‬
‫سبک رهبری‬
‫روحیه تیمی باال‪,‬‬
‫بهترین اعمال مدیریتی‪,‬‬
‫چند مهارتی بودن‪,‬‬
‫فناوری اطالعات‪,‬‬
‫سهولت دسترسی به اطالعات‪ ,‬ارتباطات خوب‪,‬‬
‫سالمت مطلوب‪.‬‬
‫سنجش عملکرد‪.‬‬
‫فناوری‬
‫سرمایه‬
‫بهره برداری مناسب از فناوری کیفیت مطلوب و باال در‪:‬‬
‫ماشین آالت‪,‬‬
‫نوآوری‬
‫تجهیزات و‬
‫تحقیق و توسعه‬
‫تهسیالت‬
‫نمودار‬
‫تنوع‬
‫مهارت‬
‫های‬
‫حياتی‬
‫انسانی‬
‫مهارتهای متعادل انسانی در حوزه های مختلف‬
‫نقش قلب در دلسوزی و مراقبت و نیز مرتبط ساختن‪,‬‬
‫نقش مغز در اندیشیدن و مدیریت کردن‪,‬‬
‫نقش سالمت دربودن و زندگی کردن‪ ,‬و نقش‬
‫دست ها در دادن و کار کردن ترسیم شده است‪.‬‬
‫نقش‪ ,‬شخصيت و جایگاه فردی در سازمان‬
‫با توجه به نمودار دایره ای ترسیم شده که تنوعی از ممیزه‬
‫های زندگی انسانها را به تصویر کشیده ‪ ,‬گستره مهارت‬
‫هایی که فرد در محیط های کار متناسب با توانایی های‬
‫قلب‪,‬سر‪,‬سالمتی و دست ها الزم دارد را با مولفه های‬
‫مدیریتی که خود انتخاب می کنید با هم مقایسه کنید‪.‬رابطه‬
‫ای منطقی و متمایز کننده بین آنان برقرار کرده و به مدد‬
‫این تنوع مهارتها‪ ,‬دیدگاه تخصصی خود مبنی بر چرایی‬
‫جای دادن آنان در خانواده های نمایش داده شده را ابراز‬
‫کنید‪.‬‬
‫مهارت های یدی‬
‫اهدایی‬
‫مهارت های سالمتی‬
‫بودن‬
‫اعتماد به نفس‬
‫راغب به خدمات اجتماعی‬
‫خود مسئولی‬
‫رهبری‬
‫ممیزه داشتن‬
‫شهروندی مسئول‬
‫ایفای نقش در کارهای گروهی مدیریت کردن احساسات‬
‫خودنظام دهی‬
‫اجرایی‬
‫مهارت های قابل عرضه‬
‫کارتیمی‬
‫خود انگیزی‬
‫زندگی کردن‬
‫گزینه های طرح زندگی سالم‬
‫مدیریت تنش‬
‫پیشگری از بیماری‬
‫ایمنی شخصی‬
‫مهارت های مغزی‬
‫اندیشیدن‬
‫یادگرفتن یادگیری‬
‫تصمیم گیری‬
‫حل مسئله‬
‫تفکر بحراین‬
‫یادگیری خدماتی‬
‫مدیریت کردن‬
‫هدف چینی‬
‫طرح ریزی ‪/‬سازماندهی‬
‫استفاده عاقالنه از منابع‬
‫نگهداری سوابق‬
‫آشکارسازی‬
‫مهارت های قلبی‬
‫پیوند دهی‬
‫ارتباطات‬
‫همکاری‬
‫مهارت های اجتماعی‬
‫حل درگیریها‬
‫پذیرش تفاوت ها‬
‫دلسوزی‬
‫دلسوزی برای دیگران‬
‫همدردی‬
‫مشارکت‬
‫تحکیم روابط‬
‫کودکان خرد سال خاکبازی می کنند‬
‫موقع خاکبازی چیزی می سازند‬
‫بازی آنها که تمام شده ساخته خود را ترک کرده‬
‫یا تخریب می کنند‬
‫برخي تعابیر متداول براي سنجش‬
‫توسعه یافتگي‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫زندگي بهتر براي انسان ها ‪،‬‬
‫درآمدهاي سرانه با ال ‪،‬‬
‫وجود رفاه اجتماعي ‪،‬‬
‫وجودچرخه اقتصاد پویا ‪،‬‬
‫پایداري درسیاست ها ‪.‬‬
‫سه تعریف‬
‫• خودفهمي(‪ :)Self-concept‬تصویر یا درک افراد از خود‬
‫• خودنگري(‪:)Self Esteem‬احساس افراد در باره خود‬
‫• خودمطلوبي(‪:)Self-ideal‬آنچه که فرد باید باشد‬
‫ارزش هاي فردي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫واضح ديدن مسير و هدف هاي كاري‬
‫بهره گيري هرچه بيشتر ازمنابع موجود‬
‫رسيدن به حد كمال و بسندگي‬
‫قابليت اطمينان و ثبات نظر‬
‫واكنش سريع نسبت به رخدادهاي كاري‬
‫وقت شناس ي‬
‫دقيق بودن و جامع بودن‬
‫نظافت و آراستگي شخص ي‬
‫راندمان و كارآيي فردي‬
‫سلسله مراتب نیازها‬
‫قدرت‬
‫نیاز‬
‫تا زماني كه نیازهاي قوي تر تا اندازه كافي ارضاء‬
‫نشوند‪ ،‬احتماالً بیشتر فعالیت شخصي معطوف به‬
‫برطرف كردن آنها خواهد بود‬
‫نقاط تمرکز بر سازمان موفق‬
‫یافته ازمیدان عمل‬
‫(رفتار)(رفتار)*(آگاهي)*( ‪ =)0.5‬موفقیت‬
‫‪S=1/2.K.B*2‬‬
‫‪S=(0.5).5.1.1=2.5‬‬
‫‪S=(0.5).1.5.5=12.5‬‬
‫‪K=5,B=1,‬‬
‫‪K=1,B=5,‬‬
‫‪S=Success ,K=Knowledge ,Behavior‬‬
‫دسته بندی کاری که انجام می گیرد‬
‫الف‪ :‬كارهایي كه براي وی و براي دیگران منفعت تلقي شده‪،‬‬
‫به نوعي ارزش مي افزایند‪1.‬‬
‫ب‪ :‬آنها كه یا براي اومفید هستند یا براي دیگران‪ .‬درهر حال‬
‫یكي از طرفین از آن منتفع مي شوند‪ ،‬نه هردو‪18.‬‬
‫ج‪ :‬آنها كه نه براي اومفید اند ‪ ،‬نه براي دیگران‪ ،‬وارزشي‬
‫براي هیچ یك از طرفین نمي افزایند‪81 .‬‬
‫لذا بهتر نیست كه‪ ،‬به دسته اول كارهاي خود وزن بیشتر‬
‫وجدي تر داد؟‬
‫فرآیند رشد در انسان‬
‫فناوری‪ :‬استفاده وكاربري‪،‬انجام تعمیر‪،‬ایجادتغییر‪،‬كپي کاري‪،‬‬
‫خالقیت ونوآوري‬
‫ارزش شناخت‪ :‬احساس‪،‬فیزیك ‪،‬جنسیت ‪،‬عقل و عاقلي‬
‫خردمندي‬
‫چندوجهي شدن‪:‬كمیت حسي‪،‬كمیت مقداري‪ ،‬كیفیت‪ ،‬انعطاف‪،‬‬
‫نوآوري‬
‫ارزشهاي بدني‪ :‬فیزیك‪،‬مهارت‪،‬فنون‪،‬دانش‪،‬آگاهي‬
‫ارزش فهم‪:‬ظاهراعداد نامنظم‪،‬اعداد منظم‪،‬منحني ها‪،‬فرمول ها‬
‫عامل انسانی‬
‫• این عامل در پیروزي و شكست برنامهها و اهداف سازماني‬
‫نقشي حیاتي دارد‪.‬‬
‫• باید اساس كار را بر روي نیروي انساني آموزشدیده‪،‬‬
‫باتجربه‪ ،‬كارآمد متعهد و مخلص بنا نمود‪.‬‬
‫• نیروي انساني به عنوان مهمترین سرمایه در سازمانها‬
‫تلقي ميگردد كه مدیران جهت حفظ صیانت جایگاه این‬
‫سرمایه عظیم مسئولیتي سنگین بر عهده دارند‪.‬‬
‫سوال برای مطالعه شخصی شما در این هفته‬
‫چگونه و چرا شخصیت طرح منحصر به فردی از‬
‫– اندیشه ها‪,‬‬
‫– احساسات و‬
‫– اعمال است که‬
‫ممیزه های یک انسان را تشکیل می دهد؟‬
‫برای مشارکت به تفکر نیاز است‬
‫از زمان سقراط و ارسطو تا زمان حال دربارة تفکر و ماهیت و‬
‫مراحل آن بحثهای زیادی به عمل آمده است‪ .‬از جمله‬
‫پیشروانی که توجه زیادی به تفکر و ماهیت آن نمود جان‬
‫دیوئی(‪ )1933‬است‪ .‬او در کتاب معروف « چگونه فکر‬
‫میکنیم؟ » جریان تفکر را شامل مراحلی میداند که دو‬
‫مرحله ابتدایی و انتهایی و پنج مرحلة میانی را در برمیگیرد‪.‬‬
‫مرحلة اول یا ابتدایی‪ ،‬شک و ابهام است و آن زمانی است که‬
‫انسان با یک موقعیت پیچیده رو به رو شده و درصدد یافتن‬
‫پاسخی برای مسئله و مشکل ایجاد شده است‪ .‬مرحلة انتهایی‪،‬‬
‫زمانی است که فرد از شک و ابهام درآمده و به نتیجه و‬
‫جواب دست یافته است‪.‬‬
‫تعاریف تفکر‬
‫ویناک در کتاب روانشناسی تفکر‪ :‬سازمان دهی وتجدید سازمان‬
‫در یادگیری گذشته جهت استفاده در موقعیت فعلی است‪.‬‬
‫سولسو (‪ :)1990‬تفکر فرایندی است که از طریق آن یک‬
‫بازنمایی ذهنی جدید به وسیلة تبدیل اطالعات و تعامل بین‬
‫خصوصیات ذهنی‪ ،‬قضاوت‪ ،‬انتزاع‪ ،‬استدالل و حل مسئله‬
‫ایجاد میگردد‪.‬‬
‫ایسون تفکر را « فرایندی رمزی و درونی می داند که منجر به‬
‫یک حوزه شناختی میگردد که نظام شناختی شخص متفکر را‬
‫تغییر میدهد‪».‬‬
‫گستره ای ازانواع تفکر‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫تفکر ناب‬
‫تفکر تمیز‬
‫تفکر بحرانی یا انتقادی‬
‫تفکر واضح‬
‫ناب چیست؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫بسیاری از اصول اولیه ناب در واقع توسط‬
‫هنری فورد ابداع شد‪ .‬او کسی بود که کل‬
‫سیستم تولید را تحت عنوان "تولید دارای‬
‫حرکت"‪ ،‬یکپارچه کرد‪.‬‬
‫به طور اساسي دو تعریف از "ناب" وجود‬
‫دارد‪.‬‬
‫یكي نگرش سیستمي‪ ،‬جهت حذف ضایعات‬
‫از طریق بهبود مستمر و‬
‫دیگري فرایند كسب وكار جامع‪ -‬نه فقط‬
‫تولیدي‪.‬‬
‫اصول تفكر ناب‬
‫‪1‬‬
‫• تعیین دقیق ارزش هر محصول معین‬
‫‪2‬‬
‫• شناسایي جریان ارزش محصول‬
‫‪3‬‬
‫• ایجاد حركت بدون وقفه در این ارزش‬
‫‪4‬‬
‫• امكان دادن به مشتري تا بتواند این ارزش‬
‫را از تولید كننده بیرون بكشد‬
‫‪5‬‬
‫• تعقیب كمال‬
‫تفکر تمیز‬
‫تصور قدیمی که هرآنچه برای محیط خوب است برای کسب‬
‫وکار بد است به سرعت جایگزین شده است با این آگاهی‬
‫که فقط سازمان هائی که همراه با محیط و نه در برابر آن‬
‫هستند کامیاب می شوند‪.‬‬
‫تفکر تمیز و مدیریت تمیز به دنبال بهبود عملکرد محیط است‪.‬‬
‫این تفکر اعتقاد به این موضوع دارد که به منظور نائل‬
‫شدن به اهداف سازمانی لزومی به فعالیت علیه محیط‬
‫نیست‪ .‬این بهبود می تواند با استفاده از سیستم هائی نظیر‬
‫سیستم مدیریت محیطی صورت گیرد‪.‬‬
‫• آیا تاکنون پیش آمده که ذهنتان مثل یک‬
‫ایستگاه تلویزیونی قابل تنظیم کردن نباشد‪.‬‬
‫شما می دانید که برنامه جالبی دارد ولی‬
‫همه چیز به صورت ساکن است‪ .‬برای‬
‫میزان(تنظیم) کردن ذهن خود می توانید از‬
‫تفکر واضح استفاده کنید‪.‬‬
‫• تفکر واضح نقش مهمی در روش زندگی و‬
‫عمر افراد ایفا می کند‪ .‬هرچه تفکر وضوح‬
‫بیشتری داشته باشد‪ ،‬توانائی های دریافت‪،‬‬
‫حل مسئله‪ ،‬خالقیت و خودآگاهی بهتر‬
‫خواهد شد‪ .‬تفکر واضح توزیع نقش‪ ،‬کار‪،‬‬
‫شغل و‪ ..‬را در جامعه بهبود می دهد‪.‬‬
‫تفکر واضح‬
‫مهارت های تفکر واضح‬
‫‪1‬‬
‫• توانائی فهم ارتباط منطقی بین ایده ها‬
‫‪2‬‬
‫• شناخت ایجاد و ارزیابی گفتگوها‬
‫‪3‬‬
‫• شناسائی ناسازگاری ها و اشتباهات رایج در‬
‫استدالل ها‬
‫‪4‬‬
‫• حل مسائل به شکل نظام مند با استفاده صحیح‬
‫از اطالعات‬
‫‪5‬‬
‫• تعیین اهمیت و ارتباط ایده ها‬
‫مهارت های تفکر واضح‬
‫‪6‬‬
‫• ادراک دقیق‬
‫‪7‬‬
‫• ایجاد فرضیات‬
‫‪8‬‬
‫• آگاهی های احساسی‬
‫‪9‬‬
‫• انعکاس قضاوت در عقاید شخصی‬
‫‪10‬‬
‫• تفکر سریع‬
‫تفکر بحرانی یا انتقادی‬
‫• مطلب یا مسئله را با ذهن باز مطالعه می کند‪.‬‬
‫• این روند با بیانی از مطلبی که قرار است مطالعه شود آغاز‬
‫می گردد و با کشف نامحدود و در نظر گرفتن احتماالت‬
‫ممکن ادامه می یابد و به الگویی برای درک بر اساس یک‬
‫گواه منجر می گردد‪.‬‬
‫• انگیزه های مختلف و تعصب ها هم برای یادگیرندگان و هم‬
‫برای افراد ماهر مورد مقایسه قرار می گیرند و اساس‬
‫قضاوت را تشکیل می دهند‪.‬‬
‫اجزا تفکر بحرانی از دیدگاه ادوارد گالسر‬
‫‪1‬‬
‫• نگرش به کشف از طریق توجه به یک‬
‫راه متفکرانه که شامل طیفی از‬
‫تجربیات می گردد‬
‫‪2‬‬
‫• دانش در مورد روش های جستار‬
‫منطقی و استداللی‬
‫‪3‬‬
‫• تعدادی مهارت در به کارگیری آن‬
‫روش ها‬
‫تفکر بحرانی و مدیریت حل مسئله‬
‫چرخه استدالل‪ ,‬ارزیابی‪,‬‬
‫حل مسئله‪,‬تصمیم‬
‫گیری‪,‬تحلیل به عنوان‬
‫ارتباط مهارتهای تفکر‬
‫انتقادی با مدیریت حل‬
‫مسئله برای تصمیم‬
‫گیری‬
‫مهارت‬
‫های حل‬
‫مسئله‬
‫بحرانی‬
‫نتایج ناشی از تفکر بحرانی‬
‫‪1‬‬
‫• از بین رفتن سواالت و مسائل حیاتی‬
‫‪2‬‬
‫• جمع آوری و ارزیابی اطالعات مرتبط‬
‫‪3‬‬
‫• تفکر باز نسبت به جایگزین های سیستم‬
‫‪4‬‬
‫• ارتباط موثر با دیگران به منظور حل مسائل‬
‫پیچیده‬
‫نحوه استفاده از نقشه ذهنی در تصمیم گیری‬
‫و حل خالق مسئله‬
‫حل خالق مسئله‬
‫• حل خالق مسئله فرایند ذهنی خالقانه پاسخ به یک مسئله‬
‫است‪ .‬این روش یکی از فرم های حل مسئله است که پاسخ‬
‫را به شکل نسبتا مستقل نسبت به فرایند آموخته شده ایجاد‬
‫می کند‪.‬‬
‫نقشه ذهنی‬
‫• راه هاي متعددي براي بهبود حل خالق مسئله و تصمیم‬
‫گیری وجود دارد‪ .‬برای مثال باید آموخت كه چگونه‬
‫توانمندي هاي شهودي خود را افزایش داده‪ ،‬یا باید روي‬
‫تغییر فرهنگ سازمان تأكید كرد تا این فرهنگ پذیراي‬
‫خالقیت باشد‪ .‬از جمله راه های تصمیم گیری و حل خالق‬
‫مسئله نقشه ذهنی می باشد‪.‬‬
‫نقشه ذهنی‬
‫• نقشه های ذهنی از ابزار ارائه دانش به منظور اجازه انتقال‬
‫مفاخیم پیچیده به شکلی واضح و قابل فهم است‪ .‬آنها بیشتر‬
‫به شکل نمودار عرضه می شوند‬
‫نقشه ذهنی‬
‫از فنون نگارش افکار و دسته بندی آنها "نقشه ذهن" است که‬
‫در آن با انتخاب یک عنوان اصلی به آن زیر شاخه داده و‬
‫آنگاه برای هر زیر شاخه‪ ،‬ویژگی و خصوصیات و خالصه‬
‫آنقدر ریز شده تا شمای ایده معین شود‪.‬‬
‫نقشه كشي ذهني در ابتدا توسط «توني بوزان» از گروه روش‬
‫هاي یادگیري در انگلستان طراحي شد‪ .‬این فن براساس یافته‬
‫هاي پژوهشي استوار است كه نشان مي دهد مغز در درچه‬
‫اول با مفاهیمي كلیدي و به شیوه اي مرتبط به هم و یكپاچه‪،‬‬
‫كار مي كند‪.‬نقشه كشي ذهني یك فرآیند فردي توفان فكري‬
‫است‪.‬‬
‫مشارکت کارکنان‬
‫• از مهمترین وظایف هرمدیر‪،‬حفظ كاركنان خود در حدي‬
‫مطلوب و بهروز نمودن آنان است كه این با ارتقاء علمي و‬
‫اجرایي كاركنان به واسطه آموزش و بهبود وضعیت تحقق‬
‫ميیابد‪.‬‬
‫• مدیر پس از معرفي كاركنان جهت آموزش دورههاي الزم‬
‫و شناخت توانایيها و استعدادهاي آنان باید با بهرهمندي از‬
‫زمان‪ ،‬مكان و جایگاه مناسب‪ ،‬توانمندها را انتخاب کرده‪ ،‬تا‬
‫بتواند به وسیله آنان اهداف سازمان را به نتیجه مطلوب‬
‫برساند‪.‬‬
‫تیم وتیم سازی‬
‫تیم داراي دو نفر عضو یا بیشتر است كه داراي اهداف عملكردي‬
‫مشخص بوده و همكاري بین اعضاء تیم‪ ،‬الزمه حصول تیم به‬
‫اهداف موردنظر است‪.‬‬
‫به بیان دیگر‪ ،‬تیم عبارتست از یك گروه دو یا چندنفره از افراد‬
‫كه به طور مستقیــــم با یكدیگـــر تعامل برقرار كرده و به منظور‬
‫رسیدن به هدف‪ ،‬كارها را هماهنگ مي كنند‪.‬‬
‫فواید مشارکت‬
‫‪ .1‬مدیر‪ ،‬با تفویض اختیار و مشورت كردن با كاركنان خود‪،‬‬
‫آنان را در امور اجرایي دخیل مينماید كه این مشاركت‬
‫باعث ایجاد انگیزه در میان آنان شده و كارها به صورت‬
‫منظم و دقیق و مطلوب پیشرفت ميكند‪.‬‬
‫‪ .2‬مشاركت كاركنان به مدیر این امكان را ميدهد كه به‬
‫راحتي از هوش‪ ،‬ذكاوت و تجربه كاري کارکنان خود‬
‫استفاده مناسب را ببرد‪ ،‬تا كارها سریعتر انجام شوند‪.‬‬
‫‪ .3‬مدیرزمان حال باید جهت رفع مشكالت سازماني از تفكرات‬
‫و نظرات كاركنان خود به نحو احسن استفاده نماید‪ .‬در‬
‫تصمیمگیريها به نحوي عمل كند كه مشخص شود از‬
‫نظرات آنان استفاده شده است‪ .‬این روش باعث ميگردد‬
‫كاركنان خود را در انجام امور سهیم دانسته و كارها را با‬
‫انگیزهاي بیشتر دنبال نمایند‪.‬‬
‫‪ .4‬استفاده مناسب ترازظرفیتهاو قابلیتهای نهاده های سازمانی‬
‫به ویژه نهاده های انسانی در شناسایی‪ ،‬رفع و محو نواقص‬
‫احتمالی قبل از واگذاری موجبات تداوم تسهیل در‬
‫فرایندهای كاری را فراهم ساخته كه در نهایت بالندگی و‬
‫بهسازی سازمان‪ ،‬رضایتمندی ارباب رجوع و افزایش‬
‫سطح مصالح و درآمدهای ملی را دربر خواهد داشت‪.‬‬
‫راه های مشارکت‬
‫• مدیرميتواند با آموزش دادن مستمر و فراگیر‪ ،‬ممیزي روند‬
‫امور‪ ،‬اطالعرساني به موقع‪ ،‬و فرهنگسازي مناسب جهت‬
‫كاركنان خود‪ ،‬به موفقیت در رسیدن به اهداف اساسي سازمان‬
‫امیدوار باشد‪.‬‬
‫• باید زیرساختهاي سازمان طوري طراحي شود تا باعث‬
‫دگرگوني مثبت در سازمان شده و از وضعیت موجود به‬
‫وضعیت مطلوب مبدل شود‪.‬‬
‫• در مدیریت امروز‪ ،‬مشاركت كاركنان یعني سهیم نمودن آنان‬
‫در منافع و اهداف سازماني كه زمینهساز هوشیاري و فعالیت با‬
‫طیب خاطر کارکنان جهت نیل به اهداف ميگردد‪.‬‬
‫مزایاي مشاركت كاركنان‬
‫• مدیریت مشاركتي پدیدهاي است ذهني و فرهنگي كه باعث‬
‫ميشود كاركنان بيانگیزه و نظارهگر‪ ،‬به كارهاي‬
‫گروهي كشیده شوند و احساس مسئولیت نمایند‪.‬‬
‫• این شیوه باعث ارتقاي میزان بهرهوري‪ ،‬ابتكار‪ ،‬انضباط‪،‬‬
‫تقلیل تنشها و شكایات‪ ،‬افزایش تحرك‪ ،‬اجتناب از‬
‫جزئينگري‪ ،‬تصمیمگیري جمعي‪ ،‬انعطافپذیري‪ ،‬جلوگیري‬
‫از خودبیني و خودكامگي‪ ،‬مردمساالري‪ ،‬رشد شخصیت‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫سهیم نمودن کارکنان‬
‫• مهمترین عنصر باال بردن فرآیند كارها تشویق و تنبیه به‬
‫موقع كاركنان‪ ،‬استفاده مناسب از نظرات آنان در خصوص‬
‫ایجاد شعار نوین براي بهبود كیفیت كارهاست‪.‬‬
‫• دخالت كمتر مدیریت در امور جاري‪ ،‬اجازه دادن به‬
‫كاركنان در انجام امور با اعتماد به آنها‪ ،‬ایجاد تعهد در‬
‫میان آنان جهت انجام كارها و سهیم نمودن كاركنان در‬
‫منافع سازمان‪ ،‬موجب تسریع در رسیدن به اهداف سازمان‬
‫ميگردد‪.‬‬
‫شرایط اجرای مشارکت‬
‫‪ (1‬یكي از پیششرطهاي اجراي امور سازمان به صورت‬
‫مشاركتي‪ ،‬شناسایي و تعریف ساختار مشخص سازماني‬
‫است‪ ،‬تا بر اساس آن بتوان اقدام به پیاده نمودن اهداف‬
‫سازماني نمود‪.‬‬
‫‪ (2‬نحوه طرز برخورد و تلقي كاركنان عامل اصلي رسیدن‬
‫به اهداف سازماني است‪ ،‬پس مدیران باید طوري برخورد‬
‫نمایند كه كاركنان خود را شریك در كارها بدانند و آرام و‬
‫بيدغدغه و البته مبتكرانه به باال بردن كیفیت كار‬
‫بیندیشند‪.‬‬
‫‪ (3‬شناسایي نیروهاي بااستعداد‪ ،‬ایجاد فضاي اخالص و تعهد‪،‬‬
‫سهیم شدن كاركنان در بهرهوري‪ ،‬ایجاد انگیزه با عوامل‬
‫تشویقي و تنبیهي‪ ،‬برقراري ارتباطات سالم سازماني‪،‬‬
‫انجام امور اداري و دیواني در اسرع وقت با رایانهاي‬
‫نمودن امور جاري یا خودکارسازی‪,‬جزء پیشنیازهاي‬
‫مشاركت بوده و الزم است استانداردهاي بنیادین براي‬
‫اجراي امور كاري تعریف گردد‪.‬‬
‫ضرورت دارد كه سلسله مراتب اداري از مدیریت عالي به‬
‫مدیریت میاني و کارکنان رعایت گردد و ارتباطات از فرد‬
‫به فرد و از گروه به گروه تحول یابد‪.‬‬
‫آیا سازمانها به عنوان اساسی ترین اركان اجرایی جوامع در تهیه و‬
‫تامین نیازمندیهای مردم قادرند تا با ادامه اجرای سازوكارهای‬
‫فعلی و قبلی پاسخگوی انتظارات مراجعان و مخاطبان باشند؟‬
‫یقینا ً پاسخگویی به نیازمندیهای نو و شرایط جدید جامعه مستلزم‬
‫نوعی دگرگونی و اعمال تحوالت اساسی در سازمانها است‪ .‬از‬
‫آنجا كه تغییرات و اصالحات مورد نیاز نیازمند تجدیدنظر در‬
‫ارزشها‪ ،‬ادراكات و الگوهای فكری ثابت شده قبلی است لذا تغییر‬
‫رویكردها و نگرشهای حاكم از خود محوری‪ ،‬مدیر محوری و‬
‫تفكرات حفظ ساختارها و جایگاهها به سمت و سوی حفظ و تقویت‬
‫حقوق‪ ،‬منزلت و كرامت كاركنان‪ ،‬مراجعان و مخاطبان و تغییر‬
‫ساختارها بر این اساس و اتخاذ مدیریتهای فرایندی در سازمانها از‬
‫اساسی ترین راهكارهایی است كه به تدریج در سازمانها بكار‬
‫گرفته می شوند ‪.‬‬
‫ضرورت مشارکت‬
‫• چنانچه در سازمان محل كار خود یا محدوده كاری‪ ،‬پیش‬
‫بینی ها‪ ،‬تمهیدات و برنامه های الزم و كافی به منظور‬
‫هماهنگی با شرایط جدید را نداشته باشیم نمی توانیم به آینده‬
‫كاری خود امیدوار باشیم و بزودی رقبا ما را از صحنه‬
‫بیرون خواهند كرد و چنانچه از امتیاز انحصار استفاده می‬
‫كنیم نباید در بستر راحت آن بیاساییم ‪.‬‬
‫مشارکت در دولت‬
‫• بخش عمده ای از خدمات ارائه شده به جامعه در حال‬
‫حاضر به وسیله سازمانهای دولتی یا وابسته به مردم ارائه‬
‫می شود كه سهم قابل توجهی از بودجه كل كشور را به‬
‫خود اختصاص می دهند و سیاستهای كالن سالهای اخیر‬
‫دولتمردان مبنی بر كوچك سازی حجم دولت و برون‬
‫سپاری كارهای اجرایی و تقویت وجه نظارتی دستگاههای‬
‫اجرایی از رویكردهای ایجاد بسترهای مناسب افزایش بهره‬
‫وری‪ ،‬كارایی و چاالكی سازمان شناخته می شوند ‪.‬‬
‫درچه مشاغلی احتمال موفقيت بيشتری دارید‬
‫اگر قرار باشد از بین اشکال نام برده در زیر فقط یکی را به‬
‫عنوان اولویت برترگزینش کنید‪ ,‬موردی که بیشتر می پسندید‬
‫انتخاب کنید تا معلوم شود به کدام یک تمایل بیشتری نشان می‬
‫دهید‪:‬‬
‫• مربع‪،‬‬
‫• مستطیل‪،‬‬
‫• مثلث‪،‬‬
‫• دایره و‬
‫• منحنى‪.‬‬
‫شكل مربع‬
‫• كسى كه در یك محیط پایدار بیشترین احساس آرامش را‬
‫دارد و مسیر كارهاي او كامالً واضح است‪ ,‬مربع را‬
‫گزینش می کند‪.‬‬
‫• چنین شخصى منطقی ومحافظه كارتلقی شده و دوست دارد‬
‫همه چیز مرتب و منظم باشد‪.‬‬
‫• این فرد‪,‬وظیفه شناس هست و اگر كارى را به وی محول‬
‫شود آنقدر روى آن وقت مى گذارد تا به اتمام برسد‪ ،‬حتى‬
‫اگر كارى تكرارى و طاقت فرسا باشد و مجبور شودبه‬
‫تنهایى آن را انجام دهد‪.‬‬
‫فردی که گزینه مربع را برمی گزیند‬
‫• به مدد این آزمون می تواند به شناخت از افراد نسبت به‬
‫موقعیت شغلى آنهادست پیدا کند‪ .‬عالوه برآن می تواند‬
‫دریابد که اشخاص مختلف تا چه حد مى توانند با هم كار‬
‫كنند‪.‬‬
‫• اگر شما بشدت عالقه مند هستید كه یك كار خاص و‬
‫اصولى را انجام دهید یك فرد مربع دوست مي تواند همكار‬
‫خوبى براي شما باشد‪.‬‬
‫• همچنین اینگونه افراد براى كار در دوایر حسابرسى هم‬
‫كامالً مناسبند‪.‬‬
‫مستطيل‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫اصولگرایى مشخصه بارزچنین فردی است‪.‬‬
‫او نظم و ترتیب را دوست دارد ولى آن را بیشتر از طریق‬
‫سازماندهى هاى دقیق اجرا مى كند‪.‬‬
‫این امر سبب مى شود كه راه هاى مناسبى را انتخاب و‬
‫همه قواعد و مقررات را بررسى كند‪.‬‬
‫اگر وظیفه اى به این شخص محول شودابتدا آن را به خوبى‬
‫سازماندهى مى كند تا اطمینان یابد که به طور اصولی اجرا‬
‫خواهد شد‪.‬‬
‫مثلث‬
‫• اشخاصى كه شكل مثلث را انتخاب مى كنند هدف گرا‬
‫هستند‪ .‬آنها از برنامه ریزى قبل از انجام كارها لذت مى‬
‫برند و به طرح موضوعات و برنامه هاى بزرگ و بلند‬
‫مدت تمایل نشان مى دهند‪ ،‬اما ممكن است جزئیات را‬
‫فراموش كنند‪.‬‬
‫• اگر كارى را بر عهده آنها بگذارید ابتدا هدفى را براى آن‬
‫تعیین و سپس با برنامه ریزى کار را آغاز می کنند‪.‬‬
‫• اگر كارها نیاز به سازماندهى گروهى داشته باشد مثلث‬
‫دوستان در پیشبرد فعالیت ها موفق خواهند بود‪ .‬این افراد‬
‫مى توانند مجرى خوبى باشند چون اهداف را مشخص و‬
‫اطمینان مى یابند كه دستیابى به آنها ممكن است‪.‬‬
‫دایره‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫چنین افرادى اجتماعى و خوش صحبت هستند‪،‬‬
‫هیچ لحن خشنى ندارند و امور را به وسیله صحبت كردن‬
‫درباره آنها تحت كنترل خود در مى آورند‪.‬‬
‫ارتباطات اولین اولویت آنها در زندگى است‪.‬‬
‫مطمئن باشید كه اگر وظیفه اى به آنها محول شود آنقدر درباره‬
‫آن صحبت مى كنند تا هماهنگى الزم ایجاد شود‪.‬‬
‫براى هر نوع ارتباطات حضورى افرادى كه دایره را انتخاب‬
‫مى كنند‪ ،‬بهترین هستند‪.‬‬
‫آنها مى توانند یك كارمند خوب‪ ،‬مسؤول پذیرش یا فردى باشند‬
‫كه به مشتریان خود خدمات مناسبى را ارائه مى دهند‪.‬‬
‫منحنى‬
‫• خالقیت در این قبیل افراد موج مى زند و اغلب اوقات‬
‫كارهاى جدید و متفاوتي را ارائه مى دهند‪.‬‬
‫• نظم و ترتیب براي آنها كسالت آور است و اگر تكلیف را‬
‫براى آنها در نظر بگیرید ایده هاى خوب و مشخصى را‬
‫براى آنها ابداع می کنند‪.‬‬
‫• افرادى كه شكل مورد عالقه آنان منحنى است همیشه ایده‬
‫هاى تازه دارند و به عنوان مثال شغلی‪,‬چنین افرادی براى‬
‫كار در شركت هاى تبلیغاتى مناسبند‪.‬‬
‫گرایش افراد به طيفی از اشکال‬
‫• تمایل به سه شكل اول مربع‪ ،‬مستطیل و مثلث‪:‬در جهت‬
‫مسیر ویژه در حركت هستند و كارها را به طور منطقى و‬
‫اصولى انجام مى دهند ولى ممكن است خالقیت كمى داشته‬
‫باشند‪.‬‬
‫• آنها که دایره و منحنى را بر می گزینند‪ :‬انتخاب آنها نشان‬
‫ازخالقیت و برون گرایى است‪ .‬چنین افرادى به موقعیت‬
‫هاى جدید و نیز جایگاه شغلی سایر افراد دسترسی پیدا می‬
‫کنند اما چندان اصول گرا و قابل اعتماد نیستند‪.‬‬
‫نحوه تشخیص جایگاه مناسب براي کارمند جدید‬
‫آنهاکه آجرها را به طرز فوق العاده اي مرتب کرده اند بخش‬
‫برنامه ریزي‪.‬‬
‫آنهاکه آجرها را به یکدیگر پرتاب مي کنند بخش اداري‪.‬‬
‫آنها که در حال خوابند‪ ،‬بخش حراست‪.‬‬
‫چنانچه آجرها را تکه تکه کرده اند‪ ،‬در قسمت فناوري‬
‫اطالعات‪.‬‬
‫نحوه تشخیص جایگاه مناسب براي کارمند جدید‬
‫چنانچه بیکار نشسته اند‪،‬مناسب قسمت نیروي انساني اند‪.‬‬
‫اگرسعي دارندآجرها ترکیبهاي مختلفي داشته باشند و مدام‬
‫جستجوي بیشتري مي کنند و هنوز آجري هم تکان نداده‬
‫اندآنها رابایددرقسمت حقوق و دستمزد به کار گمارد‪.‬‬
‫اگراتاق را ترک کرده اند‪ ،‬قسمت بازاریابي مناسب آنها است‪.‬‬
‫چنانچه آنها به بیرون پنچره خیره شده اند‪،‬قسمت برنامه ریزي‬
‫راهبردي مناسب آنان است‪.‬‬
‫اگربا یکدیگر در حال حرف زدن اندبدون هیچ نشانه اي از‬
‫تکان خوردن آجرها‪،‬درقسمت مدیریت ارشد‪.‬‬
‫منشاء رفتاري نیروي انساني‬
‫تالش وفعالیت براي‪:‬‬
‫‪ .1‬بدست آوردن پاداش‬
‫‪ .2‬مشاركت وایفاي نقش در جمع‬
‫‪ .3‬آنچه صحیح به نظر مي رسد‬
‫‪ .4‬نوآوري و خالقیت‬
‫تغییر وزن ارزش ها بسته به شرایط‪:‬‬
‫خانواده‪ ،‬دوستان‪،‬جشنها و مراسم‪ ،‬تفریح وسرگرمي ها‪.‬‬
‫سود و ثمر ‪ ،‬کار و تالش‪ ،‬پرداخت‪ ،‬بهره وري‪.‬‬
‫توقعات عمده کارفرما از فرد شایسته‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫وظیفه خود را به خوبی انجام دهد‪.‬‬
‫به وظیفه عالقمندباشد‪.‬یعنی کار را مال خود بداند‪.‬‬
‫نه تنها به موقع بیاید و برود‪ ،‬بلکه بیش از ساعات کار ثمر‬
‫برساند‪.‬‬
‫از حیث لباس‪،‬خودرا مناسب با شغل و محل بسازد‪.‬‬
‫اگرکارفوری یا اضافی پیش آمد‪ ،‬با روی خوش انجام دهد‪.‬‬
‫بکارخود مشغول باشد و وقت را به صحبت بیهوده تلف‬
‫نکند‪.‬‬
‫از شوخی زبانی و دستی که موجب اتالف وقت و احیانا‬
‫بروز مشاجره و دعوا می شود‪ ،‬خودداری کند‪.‬‬
‫ایراد ودستور را به آسانی بپذیرد‪.‬‬
‫رفتار فرد شایسته در ارتباط با همکاران‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫باید صمیمانه همه را دوست داشته باشد‪.‬‬
‫ازشوخی نرنجیده و حتی االمکان از شوخی کردن حذر‬
‫کند‪.‬‬
‫به کار دیگران وارد نشده و به آنان ایراد نگیرد‪.‬‬
‫مثل رفق لباس بپوشد‪،‬نه خیلی بهتر‪،‬نه خیلی بدتر‪.‬‬
‫خودرا سوگلی رئیس نشان ندهد‪.‬‬
‫ازخبرچینی وبدگویي از غائبین باید پرهیز کند‪.‬‬
‫سوژه هاي داوري معقول درانتصاب وترفیع‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫لیاقت‬
‫شایستگي‬
‫كارداني‬
‫استعداد‬
‫رشد فكري‬
‫تجارب‬
‫رضایت‪,‬خشنودی‪ ,‬وفاداری‬
‫پرده بگردان و بزن سازنو‬
‫هان که رسد از فلک‬
‫آواز نو‬
‫تازه و خندان نشود‬
‫هوش و گوش‬
‫تا زخرد در نرسد‬
‫راز نو‬
‫موالنا‬
‫مهارت هاي الزم قرن ‪ 21‬در چهارحوزه‬
‫ظاهر شده و ‪22‬مورد را در بر مي گیرند‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫سواد عصر دیجیتال‬
‫تفکر مبتکرانه‬
‫ارتباطات موثر‬
‫بهره وري باال‬
‫شامل ‪ 8‬مهارت‬
‫شامل ‪6‬مهارت‬
‫شامل ‪ 5‬مهارت‬
‫شامل ‪ 3‬مهارت‬
‫باسوادي در عصر اطالعات‬
‫‪1.‬‬
‫‪2.‬‬
‫‪3.‬‬
‫‪4.‬‬
‫‪5.‬‬
‫‪6.‬‬
‫‪7.‬‬
‫‪8.‬‬
‫سواد پایه‬
‫سواد علمي‬
‫سواد اقتصادي‬
‫سواد فناورانه‬
‫سواد رویتي‬
‫سواد اطالعاتي‬
‫سواد چندفرهنگي‬
‫سوادجهاني‬
‫تفکر مبتکرانه و ابداع گرانه‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫تطبیق پذیري و مدیریت پیچیدگي ها‬
‫خودسمت یابي و خود هدایتي‬
‫کنجکاوي‬
‫خالقیت‬
‫قبول ریسک‬
‫سطح باالتر فکر و استدالل‬
‫ارتباطات موثر‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫همکاري و کارتیمي‬
‫مهارت هاي بین فردي‬
‫مسئولیت پذیري فردي‬
‫مسئولیت پذیري اجتماعي و همگاني‬
‫ارتباطات متقابل‬
‫بهره وري باال‬
‫‪ .1‬اولویت دهي‪ ،‬طرح ریزي‪ ،‬و مدیریت نتایج‬
‫‪ .2‬استفاده موثر ابزارهاي دنیاي واقعي‬
‫‪ .3‬توانایي تولید فرآورده هاي با کیفیت باالي مرتبط‬
‫نگاه طنز به کارکنان سازمان‬
‫منشی‬
‫مسئول‬
‫پذیرش‬
‫راهبر‬
‫شوخ‬
‫حراف‬
‫نگاه طنز به کارکنان سازمان‬
‫فروش‬
‫نیروی کار‬
‫ناراضی‬
‫فروش‬
‫فناوری‬
‫اطالعات‬
‫تحقیق و‬
‫توسعه‬
‫نگاه طنز به کارکنان سازمان‬
‫نیروی کار‬
‫در بند‬
‫لجستیک‬
‫منابع انسانی‬
‫مالی‬
‫نگاه طنز به کارکنان سازمان‬
‫رئیس‬
‫مدیریت‬
‫میانی‬
‫کارآموز‬
‫بازاریابی‬
‫نیاز به اتخاذ تصمیم دراین‬
‫نقوش ‪POSDCRB‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫طرح یابرنامه ریزی‬
‫سازماندهی‬
‫بکارگماری‬
‫هدایت ورهبری‬
‫هماهنگ کردن‬
‫گزارش دادن‬
‫بودجه بندی‬
‫‪Planning‬‬
‫‪Organizing‬‬
‫‪Staffing‬‬
‫‪Directing‬‬
‫‪Coordinating‬‬
‫‪Reporting‬‬
‫‪Budgeting‬‬
‫مشارکت دادن افراد در تصمیم گیری‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫فقط افرادی را در تصمیم گیری مشارکت دهید که‪ ،‬حضور‬
‫آنها ضروری است‪.‬‬
‫دیدگاه افراد با بینش عمیق‪،‬تجربه داران‪ ،‬کمک کنندگان‪،‬‬
‫تخصص مشاوران را به مشارکت بطلبید‪.‬‬
‫ازیکی از همکاران خود بخواهید که تصمیم را منتقدانه و‬
‫عینی بررسی کند‪ ،‬ودر مورد آن به شما بازخورد بدهد‪.‬‬
‫اگراز کسی نظرخواستید‪،‬آماده پذیرش نظراوباشید‪.‬‬
‫برای کسب نتایج بهتر‪،‬افراد را به مشارکت در تصمیم‬
‫گیری ترغیب کنید‪.‬‬
‫از مبانی تحول سازمانی‬
‫ازمهمترین مبانی تحول سازمانی‪ ،‬بهکارگیری مدل مشارکت‪،‬‬
‫توانمندسازی است‪ .‬مشارکت در برنامههای تحول سازمان‪،‬‬
‫مختص نخبگان یا افراد سطح باالی سازمان نیست ‪ ،‬بلکه باید‬
‫بهطور وسیعی در سراسر سازمان گسترش پیدا کند‪.‬‬
‫افزایش مشارکت و توانمندسازی‪ ،‬از عمده ترین هدفهای اصلی و‬
‫ارزشهای واالی حوزه تحول سازمان به شمار میآیند‪.‬‬
‫مشارکت‪ ،‬نوعی اکسیر قدرتمند است که مورد عالقه افراد بوده و‬
‫بهگونه قابل مالحظه ای عملکرد فردی و سازمانی را بهبود‬
‫می بخشد ‪ .‬برای توانمندسازی باید به افراد قدرت داد ‪ .‬این مهم‬
‫از راه اختیاردهی به افراد برای مشارکت‪ ،‬اتخاذ تصمیمها‪،‬‬
‫ابراز ایدهها‪ ،‬اعمال نفوذ و نیز مسئولیتدهی‪ ،‬محقق میشود‪.‬‬
‫تاثیرمشارکت افراد در سازمان‬
‫• مشارکت‪ ،‬شکل موثری از توانمندسازی است‪.‬‬
‫• مشارکت‪ ،‬توانمندسازی را افزایش داده و این فعل نیز در‬
‫عوض‪ ،‬عملکرد و سالمت فرد را بهبود میبخشد‪.‬‬
‫• در حوزه تحول سازمان‪ ،‬برنامههای ایجاد تغییر به گونه ای‬
‫دقیق طراحی می شوند تا میزان دخالت و مشارکت رهبران‬
‫و اعضای سازمان افزایش یابد ‪.‬‬
‫فرایند توانمند سازی‬
‫محور اصلی تحول سازمان ‪ ،‬توانمندسازی است ‪ .‬بالسکو‬
‫فرآیند توانمندسازی ‪ ،‬چهارمرحله راطلب می کند‪:‬‬
‫‪ -۱‬آمادگی‬
‫‪ -۲‬ایجاد تصویری واقعی از افراد‬
‫‪ -۳‬تجسم آینده‬
‫‪ -۴‬تغییر‬
‫برای حفظ و بقای سازمانها در آینده‪ ،‬تغییراتی همه جانبه‬
‫ضروری است‪.‬‬
‫ افراد ‪ ،‬تغییرات مورد نیاز را به راحتی نخواهند پذیرفت‪.‬‬‫ توانمندسازی ‪ ،‬کلیدی برای واداشتن افراد‪ ،‬به مشارکت در‬‫تغییر است ‪.‬‬
‫یکی از مهمترین اجزای توانمندسازی‪،‬تجسم آینده است؛ یعنی‬
‫تصویری روشن و معتبر از آینده ای مطلوب ‪ .‬تدوین یک‬
‫راهبرد برای رسیدن به آینده و پیوند قدرت ذهنی و جسمی‬
‫کارکنان برای تحقق آن آینده پیش بینی شده از جمله‪،‬‬
‫محورهای توانمندسازی است‪.‬‬
‫مدل مشارکت‬
‫توانمندسازی‪،‬مدلی موثردربهبود سازمان است و این موضوع‪،‬‬
‫بخشی از مبانی تحول سازمان را شکل می دهد‪.‬‬
‫چهارعامل زیر درتغییر و تحول مستمر برای پیشرفت‪ ،‬نقشی‬
‫اساسی دارند که در هریک‪ ،‬انسان جایگاه منحصر به فرد‬
‫خود را دارد‪:‬‬
‫‪ -۱‬درخواست دگرگونی‬
‫‪ -۲‬تحقیق و توسعه‬
‫‪ -۳‬خالقیت و نوآوری‬
‫‪ -۴‬شایستگی و امکان عملی شدن پیشرفت‬
‫مدیریت مشاركتي‬
‫مدیریت مشاركتي یك نظام مدیریتي پویاست كه نقش مهمي‬
‫درتوسعه منابع انساني ودرنتیجه درفرآیند توسعه دارد ‪.‬‬
‫به عنوان یك نظام مطلوب وكارآمد ازلحاظ نظري و عملي‪،‬‬
‫آزمون هاي خود را با موفقیت طي نموده و هم اكنون دركشور‬
‫هاي پیشرفته و نیز دركشورهاي درحال توسعه كامال" مورد‬
‫استفاده بوده و ازجایگاه مناسبي برخوردار است‪.‬‬
‫در این نظام‪,‬مدیران و كاركنان به تبادل نظر با یكدیگر مي‬
‫پردازند و همین امر موجب ایجاد محیطي دوستانه و توأم با‬
‫اعتماد و اطمینان متقابل در سازمان مي شود‪ .‬كاركنان با‬
‫مشاركت در كارها ‪،‬خود را در سود و زیان سازمان سهیم مي‬
‫دانند و همه تالش خود را با كمك مدیران در جهت افزایش‬
‫كارآیي و اثر بخشي سازمان به كار مي گیرند‪.‬‬
‫نظام پیشنهادات‬
‫نظام پیشنهادات ؛سیستمی است که به منظور جلب مشارکت‬
‫کارکنان‪ ،‬پیشنهادات آنانرادرجهت بهبود عملکرد سازمان‬
‫دریافت و کارشناسی کرده و به پیشنهادهای پذیرفته شده‬
‫جوایزی اهدا کرده‪,‬و پیشنهادهای پذیرفته شده را به مرحله‬
‫اجرا در می آورد‪.‬‬
‫ضرورت بهره گیري از نظام پیشنهادها در ایران‬
‫دردهه های گذشته ؛ ایران پایین ترین نرخ بهره وری(نیروی‬
‫کار‪ ،‬سرمایه و ‪ )...‬رادر میان کشورهای منطقه داشته‪.‬‬
‫به عقیده صاحب نظران‪ ،‬عامل اصلی توسعه نیافتگی کشور‬
‫وسازمانهای ایرانی ضعف درسازماندهی و مدیریت است‪.‬‬
‫نیازبه نظامهای نوین مدیریت که قابلیت بهره گیری بهتر از‬
‫منابع مختلف (کارکنان‪،‬ماشین آالت‪،‬انرژی و‪ )...‬را فراهم‬
‫سازد ؛ بزرگترین ضرورت برای کشور است‪.‬‬
‫نظام پیشنهادها یکی از موثرترین فنون ارتقاي بهره وری است‬
‫که ابتدا درژاپن وسپس درسراسردنیا مورد بهره گیری قرار‬
‫گرفته است‪.‬‬
‫بهبود فرهنگ سازمانی و رضایتمندی شغلی‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫ارتقای روحیه مشارکت فردی و گروهی کارکنان‬
‫همسو نمودن منافع فردی کارکنان با منافع سازمان‬
‫افزایش دانش و آگاهی های شغلی کارکنان‬
‫شناسایی افراد خالق و ایجاد بستر مناسب برای تبلور‬
‫خالقیت واستعدادهای کارکنان‬
‫شناسایي افراد خوش فكر‪,‬جستجوگر و ممتاز‬
‫رشد فكري و شخصیتي كاركنان با ایجاد روحیه و نگرش‬
‫بهبود جویي در آنان‬
‫بهبود فرهنگ سازمانی و رضایتمندی شغلی‬
‫‪ .7‬برقراری روابط و مناسبات انسانی حرمت آمیز میان جامعه‬
‫کارکنان‬
‫‪ .8‬ایجاد روحیه مشكل جویي و مبارزه طلبي براي حل مشكالت‬
‫به جاي روحیه فرار از مشكل و یا انتقال آن به افراد یا سایر‬
‫واحدهاي سازمان‬
‫‪ .9‬ایجاد بستر مناسب جهت همفکري و بهره برداري از‬
‫تجارب و خالقیت همکاران‬
‫‪ .10‬توسعه دست آوردهاي علمي و تجربي همکاران و اصالح‬
‫شیوه هاي رایج اداري و دستور العمل هاي اجرایي‬
‫بهبود فرهنگ سازمانی و رضایتمندی شغلی‬
‫‪ .11‬فراهم نمودن زمینه اعتماد و باور متقابل و نزدیک نمودن‬
‫نظریات کاركنان‬
‫‪ .12‬پدید آوران فضای مناسب برای شکوفا کردن و بهره گرفتن‬
‫از اندیشه و تجربه کارکنان وافزایش دامنه تعلق و دلبستگی‬
‫آنان به بهترکردن و گسترده کردن دامنه خدمات و تولیدات‬
‫‪ .13‬فراهم آوردن موجبات فضای آزاد و سالم برای طرح ونقد‬
‫اندیشه و وسعت دادن به دامنه آگاهیها و تواناییها و بردباري‬
‫جامعه کارکنان ازراه در یافت‪ ،‬ارزشیابی و نقد پیشنهادهایی که‬
‫از سوی کارکنان برای بهتر کردن كیفیت و کمیت تولیدات و‬
‫خدمات سازمان ارائه می شود‬
‫دالیل کشمش درگردآوری منابع به نفع خویش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫یرواند آبراهامیان مورخ معاصر ‪,‬کتاب ” ایران بین دو انقالب“‬
‫انتشارات نشر نی‬
‫محمد علی جمالزاده گردآورنده کتاب ” خلقیات ما ایرانیان“‬
‫معروف رومی” آمی ین مارسلین“ در قرن چهارم میالدی‬
‫سرجان مک دونال انگلیسی در باب اخالق ایرانیان‬
‫گوبینو دیپلمات و دانشمند مشهور فرانسوی‬
‫ژان الرنگی روزنامه نویس معروف فرانسوی در سال ‪ 1962‬در‬
‫کتاب ”ویزا برای ایران“‬
‫مورخ انگلیسی سایکس‬
‫حسن صدر در مجله ” خواندنیها“ شماره ‪ 26‬بهمن سال ‪ 1342‬در‬
‫مقاله ای به نام ” اگر با ایرانی هم اینطور رفتار کنید دروغ‬
‫نخواهند گفت“‬
‫چهره کریه ترسيم شده از ثمر بی عدالتی‬
‫‪ -1‬کمبود و اشتراک منابع و عدم تناسب منابع با نیازهای‬
‫جمعیتی‬
‫‪-2‬تنبلی نهادینه شده فرهنگی جامعه برای تولید بیشتر و کسب‬
‫ثروت با تالش و عدم صبر و شکیبایی برای جمع آوری‬
‫ثروت‬
‫‪-3‬نهادینه شدن بی عدالتی در سلسله مراتب طبقاتی جامعه به‬
‫طوری که کارمند کارفرمای خود را دشمن و استثمارگر خود‬
‫می پندارد و کارفرما‪ ،‬کارمند خود را دزد و بی کفایت و از‬
‫کار در رو می داند‪.‬‬
‫‪-4‬عدم عدالت در توزیع ثروت در جامعه و تالش طبقاتی جامعه‬
‫برای ایجاد تعادل در توزیع ثروت به شیوه های مخرب‬
‫راهکارهای فرهنگی‬
‫‪ -1‬برداشتن حس عدم اعتماد بین کارمند و کارفرما‬
‫‪-2‬ایجاد حس تعلق به سازمان و شریک کردن کارمند در‬
‫ثروت تولیدی سازمان از طریق طرح های تشویقی مانند‬
‫کارانه‬
‫‪-3‬چنانچه کارمند به این باور برسد که سازمانی که در آن کار‬
‫می کند همانند ماشینی است که درحال تولید ثروت برای او‬
‫و کارفرمای اوست و بی مسئولیتی در قبال نگهداری و‬
‫حفاظت از این ماشین منجر به ازکارافتادگی آن می شود‪،‬‬
‫خود را موظف به حفظ و مراقبت از این ماشین می کند‪ .‬در‬
‫این شرایط کارمند رابطه خود را با کارفرما به صورت‬
‫برد‪ -‬برد تنظیم می کند‪.‬‬
‫حسن صدر” چگونه ایرانیان دروغ نخواهند گفت“‬
‫”‪ ...‬در این محیط حیرت انگیز با مردمی سر و کار پیدا کرده ام که‬
‫حتی از شمال تا جنوب و از مغرب تا به مشرق هر کالهی برای‬
‫برداشتن و هر جیبی برای بریدن و هر پولی برای خوردن است‪.‬‬
‫در تمام دستگاههای این مملکت خواه ملی باشد خواه دولتی هیچ چرخ‬
‫و ماشینی نمی چرخد مگر آنکه روغن رشوه به آن برسد‪.‬‬
‫در باالی هر در و هر دروازه ای به خط جلی نوشته اند ” بی مایه‬
‫فطیر است“ و کارت پیش هر کس گیر بکند تا به او مراجعه بکنید‬
‫فوراً دو انگشت شست و سبابه اش را به هم می مالد و میرساند که‬
‫یعنی کشک‪.‬‬
‫به اسم ” سبیل چرب کردن“ و ” خر کریم را نعل کردن“ کلیدی دارند‬
‫که به هر قفلی می خورد و هر دری را می گشاید و هر طلسمی را‬
‫در هم می شکند و هر مشکلی را حل می کند مظلوم ترین مردم‬
‫کسی است که دستش از این کلید مشکل گشا کوتاه باشد‪.‬‬
‫راهکارهای روشمند و پیشگیرانه‬
‫‪-1‬شفاف سازی فرآیند انجام خدمات کارکنان‬
‫‪-2‬در معرض دید قرار دادن آیین نامه و قوانین جهت جلوگیری و‬
‫رانت خواری از آنها‬
‫‪-3‬کوتاه کردن فرآیند خدمت رسانی کارکنان‬
‫‪-4‬کمینه کردن فرآیند خدمت رسانی در حلقه نیروی انسانی به کمک‬
‫فناوری های نوین و بیشینه کردن خودکارسازی خدمات‬
‫‪-5‬شناسایی کارکنانی که بیشتر در معرض آسیب رشوه خواری قرار‬
‫دارند و حمایت بیشتر از ایشان‬
‫‪-6‬برخوردهای تشویقی و تنبیهی در سازمان متناسب با تخلفات روی‬
‫داده شده‬
‫‪-7‬ایجاد سامانه های نظارتی به کمک بازرسان و فناوری های نوین‬
‫‪-8‬نظر سنجی از مشتریان و ارباب رجوع ها‬
‫تصویري واقع گرایانه از ویژگي هاي شخصیتي‬
‫• آزمون دکتر فیل که سالهای های اخیر طراحی و پس از‬
‫طی مراحل میدانی معتبرسازی شده‪,‬در رابطه با روابط‬
‫انساني‪ ،‬شخصیت آدمي را مورد بررسي قرار مي دهد و‬
‫ارتباطي را که یك شخص با دیگراشخاص دارد‪ ،‬مورد‬
‫تحلیل قرار مي دهد‪.‬‬
‫• شرکتهاي زیادي در دنیا وجود دارند كه از این آزمون‬
‫شناخت بیشتر كارمندان خود استفاده مي کنند و مشخص مي‬
‫کنند بنا به حالت شخصیتي که کارمندان آنها از آن‬
‫برخوردار اند در کدام شغل توانائي بیشترکار دارند‪.‬‬
‫آزمون دکتر فيل اندیشمند رواشناس بين المللی‬
‫‪ -1‬در چه زماني از روزاحساس بهتري دارید ؟‬
‫‪ (a‬در صبح‬
‫‪ (b‬در عصر و شب‬
‫‪ (c‬درآخر شب‬
‫‪ -2‬شما بیشتر وقت ها چطور قدم مي زنید ؟‬
‫‪(a‬‬
‫‪(b‬‬
‫‪(c‬‬
‫‪(d‬‬
‫‪(e‬‬
‫تقریبا سریع با گامهاي بلند‬
‫تقریبا سریع با گامهاي كوتاه‬
‫نه خیلي تند و نگاه رو به جلو‬
‫نه خیلي تند و ولي سر رو به پایین‬
‫خیلي آهسته‬
‫آزمون دکتر فيل اندیشمند رواشناس بين المللی‬
‫‪ -3‬وقتي كه شما با كسي صحبت مي كنید چه حالتي ازخویش‬
‫نشان مي دهید ؟‬
‫‪ (a‬دستهاي خود را به این حالت قرار مي دهید‬
‫‪ (b‬دستهاي خویش را اینگونه در هم مي فشارید‪.‬‬
‫‪ (c‬اینگونه مي ایستید‪:‬‬
‫‪ (d‬عادت دارید که دست به بدن طرف مقابل خود بزنید‬
‫‪ (e‬با گوش خود بازي كنیدیا دست خویش را زیر چانه خود بگذارید ‪،‬‬
‫توي موهاي خود دست برده و به مو هاي خویش حالت دهید ‪.‬‬
‫آزمون دکتر فيل اندیشمند رواشناس بين المللی‬
‫‪ -4‬زمانیکه مي خواهید راحت بنشینید چگونه بر روي صندلي قرار‬
‫مي گیرید؟‬
‫‪(a‬‬
‫‪(b‬‬
‫‪(c‬‬
‫‪(d‬‬
‫به این شکل‬
‫اینگونه‬
‫به این حالت قرار مي گیرید‬
‫یا وقتي که مي نشینید عادت دارید پاي خود را زیر پاي دیگرتان روي‬
‫صندلي بگذارید‬
‫‪ -5‬زمانیكه در حالت تفریح و خوشي بسر مي برید عكس العمل شما‬
‫چگونه است ؟‬
‫‪(a‬‬
‫‪(b‬‬
‫‪(c‬‬
‫‪(d‬‬
‫یك خنده بلند ویا قهقهه‬
‫یك خنده معمولي نه با صداي بلند‬
‫یك خنده مالیم‬
‫یك لبخند ساده‬
‫آزمون دکتر فيل اندیشمند رواشناس بين المللی‬
‫‪ .6‬وقتي به یك مهماني یا جلسه مي روید چه حالتي در بدو‬
‫ورود از خویش نشان مي دهید؟‬
‫‪ (a‬طوري داخل مي شوید كه جلب نظر كنید و همه متوجه شما‬
‫بشوند‬
‫‪ (b‬معمولي وارد مي شوید و به دنبال آدم هایي كه با آنها آشنا‬
‫هستید مي گردید‬
‫‪ (c‬سعي مي كنید كه طوري وارد شوید كه هیچكس متوجه وارد‬
‫شدن شما نشود‬
‫آزمون دکتر فيل اندیشمند رواشناس بين المللی‬
‫‪ -7‬وقتي كه شما مشغول یك كار حساس هستید و حسابي روي‬
‫كارخود متمركز شده اید اگر كسي بیاید و حواس شمارا‬
‫پرت كند و باعث وقفه در كارتان شما گردد چه عكس‬
‫العملي از خود نشان مي دهید؟‬
‫‪ (a‬خیلي راحت برخورد مي كنید و خوشحال مي شوید كه وقفه‬
‫اي براي استراحت كردن بوجود آمده است‬
‫‪ (b‬خیلي غضبناك و خشمگین مي شوید‬
‫‪ (c‬تقریبا بین دو حالت باال ‪،‬نه خوشتان مي آید نه خیلي ناراحت و‬
‫عصباني مي شوید‬
‫آزمون دکتر فيل اندیشمند رواشناس بين المللی‬
‫‪ .8‬ا ز رنگهاي زیر كدام را بیشتر دوست دارید ؟‬
‫‪(a‬‬
‫‪(b‬‬
‫‪(c‬‬
‫‪(d‬‬
‫‪(e‬‬
‫‪(f‬‬
‫‪(g‬‬
‫قرمز یا نارنجي‬
‫سیاه‬
‫زرد و آبي كم رنگ‬
‫سبز‬
‫آبي پررنگ یا ارغواني‬
‫سفید‬
‫قهوه اي یا خاكستري‬
‫آزمون دکتر فيل اندیشمند رواشناس بين المللی‬
‫‪ -9‬زماني كه شب مي خواهید بخوابید قبل از خواب چه حالتي‬
‫به بدنتان مي دهید ؟‬
‫‪(a‬‬
‫‪(b‬‬
‫‪(c‬‬
‫‪(d‬‬
‫‪(e‬‬
‫به پشت مي خوابید‬
‫به روي شكم مي خوابید‬
‫به بغل مي خوابید‬
‫دست خود را زیر سرخویش مي گذارید‬
‫مالفه را روي سرخود مي كشید‬
‫آزمون دکتر فيل اندیشمند رواشناس بين المللی‬
‫‪ -10‬وقتي كه خواب مي بیند اغلب توي خواب چه اتفاقي‬
‫برایتان مي افتد؟‬
‫– خواب مي بینید كه در حال افتادن از بلندي هستید‬
‫– درخواب با دیگران دایم جر و بحث و نزاع دارید‬
‫– یك چیزي گم كردید و دارید دنبال آن مي گردید‬
‫– در حال پرواز كردن توي فضا هستید بعضي وقتها هم توي هوا‬
‫معلقید‬
‫– اصال خواب نمي بینید‬
‫– خوابهاي شما همیشه لذت بخش و خوشحال كننده است‬
‫امتیازها‬
01:
02:
03:
04:
05:
06:
07:
08:
09:
10:
a=2
a=6
a=4
a=4
a=6
a=6
a=6
a=6
a=7
a=4
b=4
b=4
b=2
b=6
b=4
b=4
b=2
b=7
b=6
b=2
c=6
c=7
c=5
c=2
c=3
c=2
c=4
c=5
c=4
c=3
d=2 e=1
d=7 e=6
d=1
d=5 e=2
d=4 e=3 f=2 g=1
d=2 e=1
d=5 e=6 f=1
‫اگر امتیاز شما بیش از ‪ 60‬است‬
‫دیگران شما را اینگونه ارزیابي مي كنند كه وقتي مي خواهند‬
‫با شما ارتباط برقرار كنند باید حسابي مواظب رفتار خودبا‬
‫شما باشند‪.‬‬
‫از شما آدمي مغرورو خودراي تجسم دارند و شما را آخر‬
‫سلطه گري مي دانند ‪.‬‬
‫بعضي شما را تحسین مي كنند و آرزو ي آنهااین است كه با‬
‫شما بیشتر دوستي و رفاقت داشته باشند‪.‬در عین حال همین‬
‫آدمها به شما خیلي اطمینان ندارند و دوست ندارند زیاد با‬
‫شما دم خور باشند ‪.‬‬
‫اگر امتیاز شما بین ‪ 51‬تا ‪ 60‬باشد خصوصیات‬
‫زیر را دارا هستید‬
‫• دیگران اینطور راجع به شما اظهار نظر مي كنند كه آدمي‬
‫هستید مهیج خیلي زود عكس العمل از خود نشان مي دهید‬
‫و بیشتر احساسي كار مي كنید ‪.‬كسي هستید كه خیلي زود‬
‫تصمیم مي گیرید اماهمیشه تصمیم هاي شما درست نیست‪.‬‬
‫دیگران شما را شجاع و متهور مي بینند ‪ .‬بعضي از شماها‬
‫سعي مي كنید هر كاري را حداقل یكبار هم كه شده تجربه‬
‫نمایید و بعضي دیگر از شما ازتغییر كردن و ماجراجویي‬
‫خیلي لذت مي برند ‪.‬‬
‫• شرکتها از بودن شما درسازمان خود راضي هستند زیرا كه‬
‫شما در محیط كارهمواره شور و نشاط ایجاد مي كنید و‬
‫باعث تحریک و برانگیختي دیگران به كار مي شوید ‪.‬‬
‫اگر امتیازي كه آوریده اید بین ‪ 41‬تا ‪ 50‬است‬
‫دیگران شما را سرزنده ‪ ،‬جذاب‪ ،‬سرگرم كننده و آدمي كاري‬
‫مي بینند ‪.‬‬
‫شما از نظر دیگران همیشه جالب هستید ‪.‬‬
‫شما آدمي هستید كه همیشه در مركز توجه دیگران قرار‬
‫دارید‪,‬اما بعضي وقتها تعادل و حسابگري شما به شما اجازه‬
‫پیشرفت و جلورفتن را نمي هد‪.‬‬
‫دیگران شما را آدمي مهربان ‪ ،‬با مالحظه و فهیم مي دانند‬
‫‪.‬همیشه سعي مي كنید كه به دیگران كمك كنید و آنهارا‬
‫خوشحال نمایید‪.‬‬
‫اگر امتیازي بین ‪ 31‬تا ‪ 40‬امتیاز آورده اید‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫شما آدمي حساس ‪ ،‬محتاط و با دقت و اهل كار هستید ‪.‬دیگران‬
‫شما را زیرك ‪،‬با استعدادوهمچنین با تواناییهاي طبیعي خارق‬
‫العاده مي دانند در حالي كه فروتن هستید ‪.‬‬
‫شخصي با این خصوصیات سریع و خیلي آسان دیگري را‬
‫بعنوان دوست براي خود انتخاب نمي كند ‪.‬‬
‫ولي اگر دوستي اختیار کنند در دوستي بي نهایت با وفا مي‬
‫باشند و انتظار همین خصوصیت را از طرف مقابل دارند ‪.‬‬
‫كسانیكه عمیقا شما را مي شناسند تائید مي كنند كه در رابطه با‬
‫دوستي با شما با وفاداري متحیر كننده اي روبه رو شده اند ‪.‬‬
‫اگر شما با این خصوصیات در دوستیتان بي وفایي ببیند یك‬
‫مدت خیلي زیادي طول مي كشد كه این بي وفایي را قبول كنید‬
‫و با آن سخت كنار مي آیید ‪.‬‬
‫اگر امتیاز شما بین ‪ 21‬تا ‪ 30‬شده است‬
‫دیگران شما را شخصي كوشا ‪ ،‬ساعي ولي در عین حال ایرادگیر‬
‫مي دانند‪.‬‬
‫آنها شمار را محتاط و با دقت تلقي مي كنند‪ .‬همچنین آنها مي دانند‬
‫كه شما آهسته ولي مستدام و مداوم بطرف هدفي كه دارید پیش مي‬
‫روید ‪ .‬اگر شما یك كاري را سرسري انجام بدهید و خیلي زود در‬
‫رابطه با آن تصمیم بگیرید دیگران از این كار شما متعجب مي‬
‫شوند‪ .‬دیگران از شما انتظار دارند كه وقتي كه كاري را مي‬
‫خواهید انجام دهید خیلي حساب شده‪ ،‬دقیق و با برنامه ریزي باشد‬
‫و همه جوانب در كاراز طرف شما باید مد نظر گرفته شود و در‬
‫نهایت توسط شما تصمیم گیري براي آن كار صورت بگیرد‪ .‬این‬
‫انتظاري است كه دیگران از شما دارند ‪ .‬دیگران مي دانند كه این‬
‫رفتار شما نشات گرفته از طبیعت محتاطانه شما مي باشد‬
‫اگر امتیاز شما كمتر از ‪ 21‬شده است‬
‫دیگران فكر مي كنند كه شما آدمي خجالتي ‪ ،‬كم رو ‪ ،‬عصبي و‬
‫دم دمي مزاج هستید‪.‬‬
‫یك دسته از شما احتیاج به مراقبت و پشتیباني دارند‪ ،‬یكدسته‬
‫دیگر از شما دوست دارند تصمیم هاي خویش را خود بگیرند‬
‫و دسته اي دیگراز شما حاضر نیستند با هیچ كس و هیچ‬
‫شخصي شریك و دم خور باشند ‪.‬‬
‫دیگران فكر مي كنند كه شما آدمهایي منفي باف اید و همیشه‬
‫مشكالت و سختیها را مي ببیند و در واقع نیمه خالي لیوان را‬
‫نگاه مي كنید‪ .‬تنها كسانیكه كه شما را خوب مي شناسد مي‬
‫دانند كه شمار چگونه آدمهایي هستید‬
‫ کجاست؟‬C ‫حرف‬
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO COOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
‫ کجاست؟‬C ‫حرف‬
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO COOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOOOOOOO
‫‪ 6‬کجاست؟‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999699999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪ 6‬کجاست؟‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999699999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999999 9999999999999999‬‬
‫‪9999999999999999 9999999999999999‬‬
‫کجاست؟‬N ‫حرف‬
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MNMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
‫کجاست؟‬N ‫حرف‬
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MNMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMMMMM MMMMMM
‫رضایت شغلی مجموعه ای از احساسات و باورهاست که افراد‬
‫در مورد مشاغل کنونی خود دارند‪ .‬رضایت شغلی یکی از‬
‫عوامل مهم در موفقیت شغلی است; عاملی که موجب افزایش‬
‫کارایی و نیز احساس رضایت فردی می گردد‪ .‬رضایت شغلی‬
‫یعنی دوست داشتن شرایط ولوازم یک شغل‪ ،‬شرایطی که درآن‬
‫کارانجام می گیرد و پاداشی که برای آن دریافت می شود‪.‬‬
‫«رضایت شغلی » یعنی احساس خرسندی و خشنودی که فرد از‬
‫کار خود می کند و لذتی که از آن می برد و در پی آن‪ ،‬به شغل‬
‫خود دل گرمی و وابستگی پیدامی کند‪.‬‬
‫«رضایت شغلی » حالتی مطبوع‪ ،‬عاطفی و مثبت حاصل از‬
‫ارزیابی شغل یا تجارب شغلی است; مفهومی دارای ابعاد‪ ،‬جنبه‬
‫ها و عوامل گوناگون که باید مجموعه آن ها را در نظر‬
‫گرفت‪.‬از جمله این عوامل‪ ،‬می توان به صفات نیروی کار‪ ،‬نوع‬
‫کار‪ ،‬محیط کار و روابط انسانی کار اشاره نمود‪.‬‬
‫دیدگاه اندیشمندان در باب رضایت‬
‫فیشر (‪V.E.Fisher‬و هانا )‪J.V.Hanna‬‬
‫رضایت شغلی را عاملی درونی می دانند و آن را نوعی‬
‫سازگاری عاطفی با شغل و شرایط اشتغال می انگارند;‬
‫یعنی اگر شغل مورد نظر‪ ،‬لذت مطلوب را برای فرد تامین‬
‫کند‪ ،‬او از شغل خویش راضی است‪.‬‬
‫در مقابل‪ ،‬چنانچه شغل موردنظررضایت ولذت مطلوب رابه‬
‫فردندهد‪ ،‬دراین حالت‪ ،‬اوازکارخودمذمت می نماید و‬
‫درصدد تغییر آن برمی آید‪.‬‬
‫عوامل رضایت شغلی از دید پورتر و استیرز‬
‫‪-1‬عوامل سراسری سازمان; یعنی متغیرهایی که به طور وسیع در‬
‫مورد بیش تر کارکنان صدق می کند; مثل حقوق و فرصت های‬
‫ارتقا;‬
‫‪ -2‬عوامل بالفصل محیط شغلی; متغیرهایی که گروه های شغلی‬
‫را تشکیل می دهد; همانند شیوه سرپرستی و کیفیت روابط با‬
‫همکاران‪ ،‬شرایط کار و محل کار;‬
‫‪ -3‬عوامل محتوایی یا فعالیت های بالفعل شغلی; مانند قلمرو شغل‬
‫(میزان تنوع‪ ،‬استقالل ومسؤولیت) و وضوح نقش;‬
‫‪ -4‬عوامل فردی; ویژگی هایی که یک فرد را از دیگری متمایز‬
‫می سازد; همچون سن‪ ،‬سنوات خدمت و شخصیت (اعتماد به‬
‫نفس‪ ،‬عزم و بلوغ)‬
‫عوامل بیشتری نیز گزارش شده است‬
‫ایمنی و بهداشت کار‪،‬‬
‫ساعات کار و نوبت کاری‪،‬‬
‫امنیت شغلی و پیشرفت کار‪،‬‬
‫برخورد عادالنه در محل کار و میزان جذب کارکنان در‬
‫سازمان‪،‬‬
‫مشارکت کارکنان و کارمندان در تصمیم گیری‪،‬‬
‫محتوای کار و تحقق ظرفیت های کاری کارمندان و کارکنان‪،‬‬
‫تغییرات در سازمان کار‪ ،‬پاداش کافی و عادالنه‪ ،‬مسؤولیت‬
‫اجتماعی‪ ،‬کار و خانواده و فراغت‪.‬‬
‫آثار وجود رضایت شغلی‬
‫الف ‪ -‬رضایت و ترک خدمت(معکوس)‬
‫ب ‪ -‬رضایت از شغل و غیبت از کار(معکوس)‬
‫ج ‪ -‬رضایت و عملکرد(مستقیم)‬
‫تاثیررضایت شغلی بر سازمان‬
‫ارزیابی ها نشان می دهد که هرگاه کارکنان یک سازمان از‬
‫شغل خود رضایت داشته باشند‪ ،‬سازمان آن ها نیز دارای اثرات‬
‫مثبتی خواهد بود و به صورت یک سازمان اثر بخش و مفید‬
‫درخواهد آمد‪.‬‬
‫عالوه بر موارد مذکور‪ ،‬رضایت شغلی نتایج دیگری نیز دارد‪:‬‬
‫• کارکنان کامال راضی گرایش کم تری در مورد تسلیم شکایت‬
‫دارند‪،‬‬
‫•از سالمت جسمانی و روانی بیش تری برخوردارند‪،‬‬
‫•طول عمرآنان بیش تر است‪ ،‬وظایف جدید مرتبط با شغل را‬
‫سریع تر یاد می گیرند و با سوانح شغلی کم تر روبه رو می‬
‫شوند‪.‬‬
‫تعهد نسبت به سازمان‬
‫مسلما ً ملموسترین چیزهایی که به تصور مدیران باعث‬
‫شادمانی و خرسندی کارکنان میشود دستمزد مناسب‪ ،‬دفتر‬
‫کار مطلوب‪ ،‬و مزایای کافی است‪.‬‬
‫این موارد همگی نقش مهمی در رضایت شغلی دارند اما اخیراً‬
‫متخصصان محیط کار دریافتهاند‪:‬‬
‫عامل شادمانی به مواردناملموس بسیاری وابسته است مثل‪:‬‬
‫•احترام‪،‬‬
‫•اعتماد و‬
‫•انصاف‪.‬‬
‫مطالعات بسیاری نشاندهنده این مطلب است که این چیزهای‬
‫به ظاهر کوچک باعث ایجاد تعهد به سازمان میشود‬
‫ارتباط بین رضایت شغلی و رضایت از زندگی‬
‫خانوادگی‬
‫آنچه مسلم است رضایت از زندگی خانوادگی و رضایت شغلی‬
‫تاثیر مستقیم و متقابلی بر یکدیگر دارند‪.‬‬
‫فردی که در محیطی مطلوب کار می کند‪ ،‬درآمد کافی دارد و‬
‫دارای اختیار و کنترل کافی می باشد‪،‬مسلما‪،‬وی این شادمانی و‬
‫رضایت را به خانواده خود منتقل می کند‪.‬‬
‫همچنین کارکنانی که از حمایت خانوادگی بهتری برخوردار‬
‫بوده اند‪ ،‬عواطف منفی خود را بهتر کنترل کرده و در نتیجه‬
‫نسبت به کارکنان همردیف خود از شادی و رضامندی بهتری‬
‫برخوردار بودهاند و در شدیدترین مراحل خود را کنترل‬
‫نمودهاند‪.‬‬
‫مهمترین تحریک انگيزه یک کارمند‬
‫غالبا مبناي تفکر بیشتر مردم این است که پول‪ ،‬در راس انگیزه‬
‫هاي کاري یک کارمند قرار دارد‪ ،‬اما واقعا چنین است؟‬
‫در حقیقت کارمنداني که ادعا دارند‪ ،‬پول عامل تحریک انگیزه‬
‫آنان است‪ ،‬بیشتراز بقیه کار مي کنند واین به خاطر آن است‬
‫که آنها موارد دیگر تشویق را نمي شناسند‪.‬‬
‫اگریک کارمند بتواند به طور منظم‪ ،‬تفکرات‪ ،‬ایده ها وپیشنهادات‬
‫خود را در مسائل پیرامون وارد کند یا قادر به تنظیم فعالیت‬
‫هاي کاري خود باشد‪ ،‬به موفقیتي مستمر دست یافته است‪.‬‬
‫به رسمیت شناختن ‪,‬محرک ایجاد انگیزه‬
‫*عاملی براي تقویت انگیزه‪ ،‬این است که کارمند احساس کند‬
‫که مورد احترام دوستان و همکاران خویش مي باشد‪.‬‬
‫*اگرنیروی کاری قادر به حل مشکالت خود نباشد‪ ،‬به‬
‫خاطراین است که قوانین زیاد شرکت‪ ،‬هوش وهواس‬
‫معمول وي را مختل کرده ودراین هنگام تنها حسي که به او‬
‫دست مي دهد‪ ،‬ناامیدي است که درایجاد انگیزه نقشي ندارد‪.‬‬
‫*وقتي که افراد رده هاي باالتر در انجام پروژه هاي کاري‪،‬‬
‫کنترل مستمر داشته باشند‪ ،‬به دنبال آن اعتماد به نفس‬
‫کارمندان کم شده و انگیزه آنان نیز کاهش مي یابد‪.‬‬
‫عوامل تحریک کننده نیروی کار برای ترقي‬
‫‪ 1‬روي کمک وهمکاري کارمندان حساب کنید‪.‬‬
‫‪ 2‬کارمندان رابه رسمیت بشناسید وبه آنها احترام بگذارید‪.‬‬
‫‪ 3‬کارمندان رادرجریان امور شرکت قرار دهید‪.‬‬
‫‪ 4‬انعطاف پذیربوده وآنهارا مطمئن سازید تاجایي که مقدور است‬
‫مقررات دست وپاگیر را حذف کنید‪.‬‬
‫‪ 5‬توجه داشته باشید که کنترل دائم از سوي رده هاي باالتر‪،‬‬
‫مدیریت را ضعیف کرده وباعث عدم انگیزه مي شود‪.‬‬
‫‪ 6‬کارمندان را از وجود منابع کافي وقابل دسترس مطمئن سازید‪.‬‬
‫‪ 7‬محیط کاري شاد ومطبوعي را براي آنها ایجاد کنید‪.‬‬
‫‪ 8‬با کارمندان خود ارتباط و گفتگوي فردي و گروهي داشته‬
‫باشید‪.‬‬
‫رضایت مشتری‪ ,‬کسب سود و بهره وری‬
‫بامشارکت و کسب رضایت کارکنان میسراست‬
‫بهره وری‬
‫وسودآوری‬
‫مشارکت‬
‫رضایت‬
‫کارکنان‬
‫رضایت‬
‫مشتریان‬
‫اندازه گیری رضایت کارکنان‬
‫رضایت یک احساس است که در بازه پیوسته قابل تعریف است‪.‬‬
‫کارکنان خود یکی از اقسام مشتریان سازمان محسوب می‬
‫شوند‪ .‬برای کمی کردن سطح رضایت‪ ،‬سه سطح تعریف شده‬
‫است‪:‬‬
‫– نارضایتی(حالتی که انتظارات فراتر از واقعیت موجود هستند)‪.‬‬
‫– رضایت(انتظارات برآورده می شوند)‪.‬‬
‫– رضایت باال(واقعیت موجود از انتظارات پیشی می گیرد)‪.‬‬
‫رضایت کارکنان نگرش کلی منحصر بفرد کارکنان به شغل‬
‫است‪ .‬هم چنین به معنای ارزیابی شناختی و مؤثر شاغل نسبت‬
‫به شغل وی می باشد‪.‬‬
‫در مقایسه ای که بین کارکنان ژاپنی و امریکایی و نگرش آنان‬
‫نسبت به کارآنها به عمل آمده است‪ ،‬این نتیجه حاصل شدکه‬
‫هرگاه عالقه به مدیر و نگرش نسبت به کار وجود داشته باشد‪،‬‬
‫رضایت شغلی نیز وجود دارد‪.‬‬
‫دربررسی ها‪,‬تفاوت معناداری بین کارکنان ژاپنی و آمریکایی‬
‫و میزان رضایت شغلی آنان وجود نداشته است‪,‬ژاپنی ها مرحله‬
‫خشنودی فراتری را از آمریکایی ها تجربه کرده اند‪.‬‬
‫روشهاي اندازه گیري رضایت كاركنان‬
‫‪ .1‬شاخص توصیف شغلي)‪(JDI‬‬
‫این شاخص پنج عامل مرتبط با رضایت شغلي اعم از ویژگي‬
‫هاي كار‪ ،‬سرپرستان‪ ،‬پرداخت‪ ،‬پیشرفت وهمكاران رامورد‬
‫سنجش قرار مي دهد‪.‬‬
‫در سال ‪ 1969‬معرفي شد و از آن زمان تاكنون توسط بیش‬
‫از ‪ 1000‬سازمان مورد استفاده قرار گرفته است‪.‬‬
‫روشهاي اندازه گیري رضایت كاركنان‬
‫‪ .2‬شغل در ابعاد عمومي)‪ ,(JIG‬شبیه روش ‪ JDI‬است‪.‬‬
‫در سال ‪ 1969‬توسط ‪Smith, Kendall, & Hulin‬‬
‫معرفي و در سال ‪ 1985‬توسط گروه تحقیقاتي ‪JDI‬‬
‫اصالح شد‪.‬‬
‫‪ .3‬پرسشنامه رضایت مینه سوتا)‪(MSQ‬‬
‫این پرسشنامه با هدف اندازه گیري رضایت شغلي یك شاغل‬
‫در حیطه شغلي مخصوص به خود است‪.‬‬
‫این روش حاوي ‪ 100‬بخش است كه ‪ 20‬بعد شغلي را مورد‬
‫سنجش قرار مي دهد‪.‬‬
‫سه ویرایش از این پرسشنامه موجود است‪ :‬دو فرم طوالني‬
‫(مربوط به سالهاي ‪ 1967‬و ‪ )1977‬و یك فرم كوتاه‪.‬‬
‫‪ .4‬روش راضي ‪ /‬ناراضي‬
‫در این روش فرمهایي حاوي دو پرسش زیر براي افراد فرستاده‬
‫مي شود‪:‬‬
‫• چه چیزهاي خوبي در شركت ما هست؟‬
‫• چه چیزهاي بدي در شركت ما هست؟‬
‫‪ .5‬روش مصاحبه‬
‫این روش براي ‪ .1‬جمع بندي و نتیجه گیري اطالعات جمع‬
‫آوري شده با روشهاي دیگر و ‪ .2‬بررسي یك فرد كلیدي‬
‫مورد استفاده قرار میگیرد‪.‬‬
‫نمونه رضایت سنجی در ایران‬
‫در تحقیقی که در سال ‪ 1371‬در شهر اصفهان بر روی وضعیت‬
‫اشتغال‪ ،‬درآمد‪ ،‬فراغت ورضایت شغلی زنان انجام گرفت‪ ،‬رابطه‬
‫بین نوع مشاغل و رضایت شغلی طرح گردید و نتایج استخراج‬
‫شده نشان داد که ‪:‬‬
‫رضایت شغلی در مشاغل امور اداری و دفتری‪ ،‬بازرگانی و‬
‫فروشندگی کمی باالتر از میانگین و در پست های مدیریتی و‬
‫سرپرستی‪ ،‬مشاغل آموزشی و فرهنگی باالترین میزان بوده‬
‫است‪ ،‬در حالی که در گروه زیر میانگین‪ ،‬مشاغل علمی‬
‫وتخصصی‪ ،‬کارگران مشاغل تولیدی و بهداشتی و درمانی قرار‬
‫داشتند که از میان آن ها‪ ،‬کم ترین رضایت در گروه بهداشتی و‬
‫درمانی ابراز گردیده است‪.‬‬
‫عوامل مؤثر بر رضایت کارکنان‬
‫‪ .1‬توسعه سازمان‬
‫– برند یا نام تجاری سازمان و وضعیت آن نسبت به رقبا‬
‫– مأموریت و چشم انداز سازمان‬
‫– زمینه پیشرفت بالقوه سازمان‬
‫‪ .2‬سیاستهای جبران خدمت و پاداش دهی‬
‫– دستمزد و حقوق‬
‫– پاداش‬
‫– تشویق و جریمه‬
‫‪ .3‬ترفیع و پیشرفت‬
‫فرصتهای ترفیع‬
‫برنامه های آموزشی‬
‫ظرفیت پیشرفت حرفه ای‬
‫عوامل مؤثر بر رضایت کارکنان‬
‫‪ .4‬وظایف کاری‬
‫– کمیت کار‬
‫– سطح سختی کار‬
‫‪ .5‬ارتباط با سرپرست‬
‫– سطح رهبری‬
‫– سطح تفویض به کارکنان‬
‫– رفتار با کارکنان‬
‫‪ .7‬فرهنگ مجموعه کاری‬
‫ارتباط با همکاران‬
‫مشارکت‬
‫‪ .8‬قابلیتها‪ ،‬شخصیت و‬
‫انتظارت کارکنان‬
‫تناسب قابلیتها و شخصیت کارکنان با‬
‫کار‬
‫تناسب انتظارات کارکنان با‬
‫سیاستهای سازمان‬
‫عادت های ناپسند فرهنگی‬
‫دروغگویی‬
‫خودپسندی‬
‫حسادت‬
‫قسم خوردن‬
‫زیاد‬
‫ظاهر سازی‬
‫چاپلوس ی‬
‫اغراق گویی و مبالغه‬
‫خرافه پرستی‬
‫توقع پاداش در ازاء‬
‫انجام وظیفه‬
‫اندک بودن حس ترحم‬
‫نسبت به یکدیگر‬
‫کم توجهی به‬
‫نظم و انضباط‬
‫کم اعتمادی‬
‫بیگانگی با تاریخ‬
‫بی برنامگی یا‬
‫روزمرگی‬
‫پنهانکاری‬
‫قانون گریزی‬
‫نارضایتی دائمی‬
‫همه چيز دانی‬
‫منفی بافی‬
‫کم بودن‬
‫صراحت لهجه‬
‫مطالعه ی اندک‬
‫کتاب‬
‫قضاوت سریع‬
‫درباره ی دیگران‬
‫کم عالقه بودن‬
‫نسبت به سفر‬
‫عالقه به لقب‬
‫کم توجهی به‬
‫حفظ آثار تاریخی‬
‫گدا پروری‬
‫بیگانگی با‬
‫طبیعت‬
‫میل به ویرانگری‬
‫نق زدن و‬
‫طلبکاری مدام‬
‫رهبری‬
‫رهبری نفوذ در دیگران از طریق برقراری ارتباط با آنان‬
‫برای تحقق اهداف سازمان است‪.‬‬
‫رهبران جهت حرکت را با ایجاد دیدگاهی درباره آینده تعیین‬
‫می کنند سپس افراد را با ارتباط دادن آنها با این دیدگاه‬
‫همسو می کنند وآنها را برای برخورد با موانع آماده می‬
‫کنند‪.‬‬
‫‪ .1‬سبك دستوري‬
‫‪ .2‬سبك عرضه كننده‬
‫‪ .3‬سبك مشاركتي‬
‫‪ .4‬سبك تفویض كننده اختیار‬
‫ویژگیهاي رهبران كاریزما ‪-‬فرهمند‬
‫‪ -1‬اعتماد به نفس‪ :‬آنان نسبت به توانایي و قضاوت خود اعتماد‬
‫كامل دارند‪.‬‬
‫‪ -2‬دیدگاه‪ :‬هدف آرمان گرایانهاي دارند كه آینده را بهتر از وضع‬
‫موجود متجلي ميسازد‪ .‬هر قدر بین هدف آرماني و وضع‬
‫موجود‪ ،‬اختالف بیشتر باشد‪ ،‬احتمال زیادتري وجود خواهد‬
‫داشت كه پیروان كاریزما‪ ،‬آن را به دیدگاه خارقالعاده‪ ،‬رهبر‬
‫كاریزما نسبت دهند‪.‬‬
‫‪ -3‬قدرت بیان‪ :‬آنان ميتوانند دیدگاههاي خود را به گونهاي كه‬
‫قابل فهم پیروان باشد‪ ،‬ابراز نمایند‪ .‬این قدرت بیان به گونهاي‬
‫است كه در گیرنده نیازهاي پیروان است‪ .‬از این رو از نیروي‬
‫انگیزش باالیي برخوردار ميباشد‪.‬‬
‫ویژگيهاي رهبران كاریزما ‪-‬فرهمند‬
‫‪ -4‬اعتقاد راسخ به هدف‪ :‬رهبران كاریزما نسبت به دیدگاه و هدف‬
‫خود اعتقاد دارند و آماده پذیرش ریسكهاي سنگین هستند‪.‬‬
‫هزینههاي زیادي صرف ميكنند و در جهت جامه عمل پوشانیدن به‬
‫خواسته خود‪ ،‬از هیچ نوع نیاز و خود گذشتگي دریغ نميكنند‪.‬‬
‫‪ -5‬رفتار خارقالعاده‪ :‬آنها از نوعي جذابیت خاص برخوردارند و از‬
‫نظر رفتار‪ ،‬پدیدهاي نو‪ ،‬غیر متعارف و مخالف با هنجارهاي رایج‬
‫ارایه ميدهند و چون در كار خود پیروز گردند‪ ،‬این رفتارها موجب‬
‫تحسین ستایش و تعصب پیروان ميگردد‪.‬‬
‫‪ -6‬عامل تغییر‪ :‬رهبران كاریزما موجب تغییرات اساسي در وضع‬
‫موجود جامعه خودميشوند‪.‬‬
‫‪ -7‬شناخت محیط‪ :‬این رهبران ميتوانند محدودیتهاي محیطي را به‬
‫صورتي واقع گرایانه تعیین كنند و منابع الزم را براي ایجاد تغییر‬
‫مشخص نمایند‪.‬‬
‫سبک مشارکتی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫این سبك شدیداً طرفدار كارمند و بيتوجه به كار است‪.‬‬
‫در این سبك رهبر از كارمندان به طور وسیعي نظر و‬
‫پیشنهاد دریافت ميكند لیكن درخصوص اخذ تصمیمات‬
‫نهایي تفویض اختیاري صورت نميپذیرد‪.‬‬
‫رهبری مبتنی بر مشارکت و مردم ساالری همراه با آغاز‬
‫دوران مدیریت کالسیک نو‪ ،‬عمومیت یافته است‪.‬‬
‫وقتی کارکنان در فرایند تصمیم گیری نقش داشته باشند‪ ،‬از‬
‫تصمیمات اتخاذ شده حمایت نموده و در نتیجه‪ ،‬کارایی‬
‫خودشان را افزایش می دهند‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫این دیدگاه‪ ،‬مسئولیت ناشی از تصمیم گیری و نیز اعمال قدرت‬
‫رهبر به زیردستان را انکار نمی کند‪.‬‬
‫شکل گیری این نوع رهبری مستلزم آنست که رهبر تشخیص‬
‫دهد وی تشخیص دهد آیا زیردستان براساس آموزشها و‬
‫تجربیاتشان‪ ،‬توانایی تصمیم گیری و ارائه پیشنهاد را دارند یا‬
‫خیر‪.‬‬
‫ارتباطات در وضعیت مشارکتی‪ ،‬به صورت چند جانبه یا چند‬
‫سویه است‪ .‬هماگونه که بین کارکنان تبادل نظر انجام می گیرد‪،‬‬
‫بین رهبر و کارکنان نیز این تبادل نظر صورت می گیرد‪.‬‬
‫مشارکت در فرایند تصمیم گیری می تواند به مزایایی منجر‬
‫شود که از آنها به عنوان تحکیم روابط مدیر با کارکنان‪ ،‬ارتقای‬
‫روحیه و رضایت مندی شغلی و کاهش وابستگی به رهبر یاد‬
‫می شود‪.‬‬
‫مناطق سازمانی‬
‫• خوب است مشخص شود‪,‬سازمانهایی که قصد پیاده کردن‬
‫فرآیند مشارکت سازمانی دارند‪ ,‬نواحی کاری خویش را‬
‫برای تسهیل مشارکت چگونه توزیع می کنند؟‬
‫مراحل سازماندهي گروه‬
‫الف ) طراحي و تعیین کارها و فعالیتهاي ضروري‬
‫ب ) دسته بندي فعالیتها بر حسب مشاغل و منصب هاي‬
‫سازماني طراحي شده‬
‫ج) برقراري رابطه میان مشاغل براي کسب هدفهاي تعیین‬
‫شده‬
‫تقسیم کار در سازمان‬
‫• به دو شیوه انجام می شود ‪:‬افقی وعمودی‬
‫تقسیم بندي افقي‪ :‬تقسیم کامل سازمان به چند جزء ‪:‬‬
‫‪-1‬تقسیم بندي کار و فعالیتها بر مبناي وظیفه‬
‫‪-2‬طراحي اداره‬
‫‪-3‬ایجاد واحدهاي پشتیباني‬