Transcript فصل ششم
بسم هللا الرحمن الرحیم مدیریت سازمان های پیچیده استاد: جناب آقای دکترچرمیان تهیه کنندگان: مسعود کشکولی رضا حاتم پور پاییز 93 سازمان استراتژي محور بخش دوم فصل ششم : ایجاد همافزایی در سطح واحدهای کسب و کار تعریف هم افزایی همافزایی یا سینرژی ا معمول اثری زمانی که د و یا چند عنصر ،جریان یا عامل با هم همیاری و برهمکنش(تعامل) داشته باشند عناصر جداگانه می‌توانستند بوجود آورند هر کدام از آن اثر از مجموع اثرهایی که اگر این بوجود می‌آید . در اینصورت پدیده همافزایی رخ داده است. بیشتر شود از قدیم گفته‌اند «همکاری نتیجه بهتری می‌دهد» .آن نتیجه بهتر همین همافزایی است دیگر کار گروهی و از سوی .مقدار همافزایی :را می‌توان با محاسبه برآیند کسر کار جدا و تکی و سپس در حالت کار تک تک افراد محاسبه مجموع نتیجه کردن نتیجه محاسبه او ل از دوم بدست آورد. همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي oحداكثر ساختن اثربخش ي ،همسوسازي و اتصال استراتژي و معيارهاي ارزيابي واحد هاي ي مي سازد .اين اتصالت كه چگونگي كسب وكار ) (SBUدر درون يك سازمان را ضرور يكپارچه سازي فعاليتهاي مجزا واحدهاي مستقل را تشريح مي نمايند” ،معماري سازمان“ ناميده مي شود. ي از مزيتهاي رقابتي چو ن مزيت مقياس، وكار مستلزم بهره گیر oرشد سازمانهاي پيچيده كسب متواز ن پياده مزيت سرپرستي و همسويي منابع مي باشد كه مي تواند از طريق روش ارزيابي شود .نقش شركت (مجموعه اي از اولويتها و معيارهاي ارزيابي كه به بقيه شركت منتقل مي در ارزيابي متوازن سطح شركت لحاظ گردند تا شود) و منبع حياتي آن مي بايست وكار و خدمات مشترك برقر ار گردد. بدينوسيله اتصالت واحد هاي كسب ارزيابي روش از استفاده سازمان براي براي همسوسازي ايده آل مي شرايط متوازن، يكافزايي در هم ايجاد بايست يك معماري استراتژيك از باال به پايين در سازمان وجود داشته باشد كه نقش شركت و چگونگي كمك واحدها در تحقق استراتژي سازمان را تعريف نمايد .دراغلب موارد چنين استراتژي وجود ندارد دراين حالت ارزيابي روش چهارچوب در بايد متوازن و مضامين استراتژيک سطح شرکت ابتدا استراتژي را در سطح شركتها ممكن است داراي طيف متنوعي هم افزايي در سطح واحدهاي از فعاليتها و مشتريان بوده و كسب و كار استراتژيها و شرايط مختلفي را تجربه می نمايند .براي دستيابي به هم افزايي مديران عالي سازمان مي در آفريني ارزش چگونگي بايست مجموعه هاي كسب وكار خود را تعيين كنند. روش ارزيابي متوازن چارچوبي براي شفاف سازي اين ارزش آفريني فراهم مي سازد چرا كه هم افزايي عموما از طريق چهار منظر روش ارزيابي متوازن يعني منظر مالي ،مشتري،داخلي و رشد و يادگيري حاصل مي شود. در نتيجه چهار منظر ،بسته به نقش و نوع فعاليت شركت و هر يك از در ايجاد هم افزايي معيارهاي ارزيابي متوازن متناسب با نقش آن مي تواند متفاوت باشد. معيارهاي ارزيابي سطح شركت مي بايست منطق و توجيهي براي داشتن ) (SBUهاي متعدد موجود به جاي ) (SBUهاي با ساختار ،شخصيت و منابع مستقل بيان نمايد .اين معيارها عنصر از استراتژي سطح كالن را روشن سازند. بايد د و در سطح سازمان (ارزشها و اعتقادات مشترك )) (SBU مضامین استراتژيك در سطح ) (SBUايجاد هم نقش شركت شامل عملياتي كه درسطح سازمان انجام مي شود و افزايي مي كند. مضامین استراتژیك در سطح سازمان در اغلب موارد بدليل فقدان يك استراتژي رسمي ،مركزيت سازمان يك مضمون هر يك از شركتهاي عملياتي يك استراتژي استراتژيك مطرح مي كند كه مي بايست رشد بر اساس آن تدوين نمايد و معيارهاي ارزيابي متواز ن سازگار با خود را براي در در طي دوره پياده سازي روش ارزيابي متوازن كنترل فعاليت هايش توسعه دهد . در سطح سازمان سطح شركتهاي عملياتي ،بتدريج مي توان معيارهاي ارزيابي متوازن را تدوين نمود. شرکت ملی مناطق نفتخیز جنوب مارون کارون گچساران آغاجاری MIS هدف :افزایش تولید نفت که همه شرکت های زیر مجموعه باید در تحقق این هدف کمک کنند. در شرکت ملی نفت مناطق نفت خیز جنوب اولویت ارزیابی متوازن بصورت ذیل می باشد: فرایند داخلی مالی ی مشتر یادگیری و رشد در شرکت های تابعه نفت همگی یک فرایند داخلی را طی می کنند پس این بدلیل اینکه در بین شرکت های تابعه عنوان کرد. معیار ارزیابی متوازن منظر را می توان قوی ترین این شرکت ها با عملیات و فعالیت های پیچیده فنی /تخصص ی روزانه ی خود بصورت امر تحقق تولید نفت خام و صادرات نقش بسزایی دارند .محوریت این در همس و خیز جنوب تدوین و به اجرا استراتژی واحد و هماهنگ توسط واحد ستاد مناطق نفت امر موفق می در این در قالب محوریت نیز با هم افزایی گذاشته می شود شرکت ها باشند. شركتمورد ارزش مديريت بر :FMC شركت عملياتي در رشته دوجين از بيش از مجموعه اي مشتري كه هم افزايي خود را از طريق سياستهاي نظرمتنوع هاي مالي و كاركنان ايجاد مي كرد و نه از طريق مشتريان و يا هم افزايي عملياتي ،لذا ايجاد معيارهاي ارزيابي متوازن سازگار با هر يك از شركتهاي عملياتي را به خود آنها سپرد. بر خالف گذشته عالوه بر عملكرد مالي خوب،مديران شركتها در مقابل اهداف و معيارهاي استراتژيك مربوط به روش ارزيابي متوازن خود نيز مسئول بودند. 6 سال بعد نتايج مطالعه ترازيابي منجر به تعيين اولين معيارهاي ارزيابي متوازن در سطح شركت گرديد شامل معيارهايي در منظر مالي،داخلي ،يادگيري و رشد بود .معيارهاي منظر مشتري در سطح شركتها آنقدر متفاوت بودكه گزارشگري در مورد مشتريان را نمي شد استاندارد كرد. شركت :FMCمديريت بر ارزش مورد نظر مشتري معيارهاي ارزيابي متواز ن سطح شركت معيارهاي سطح باليي كه FMCمي بايست براي ارزيابي عملكرد خود استفاده مي كرد را منتقل مي نمود. ساز و ك ار اتصال مادر با عملياتي متنوع ،روش ارزيابي متوازن به مثابه يك در يك شركت بطور خالصه ا هايتا قضاوت ي ارتباط بهتر ،حسابدهي و ن بین شركت و شركتهاي عملياتي عمل نمود تا نسبت به برقرار در مورد استراتژيها و عملكرد شركتهاي عملياتي اطمينان حاصل شود. بهتر هم افزایی در شرکت نفتی موبیل در سه بخش ی ی موبیل ارائه یک تجربه خرید ،سریع و دوستانه برای جذب مشتر استراتژ نظر بود(جنگجویان جاده،آبی های واقعی ونسل .) 3Fتصور کنید چه مشکالتی مورد کار منطقه ای بر اساس ممکن بود بوجود آید که هریک از واحدهای کسب و هر منطقه اگ ر به خصوصیات محلی خود یک استراتژی تدوین می کرد .مشتریان خاص دیگر با خصوصیات متفاوت می رفتند اختالف ها و تفاوت ها را احساس می کرد منطقه ی ی مشتریان خوب نبود .داشتن یک استراتژ ی و اعتماد ساز ند و این برای جذب مشتر در قادر می ساخت تا پیام یکسانی را به مشتریان خود واحد برای کل کشور شرکت را ی توسط جایگاهها به مشتریان منتقل می شود. اسر امریکا منتقل کندکه این استراتژ سر لزم نیست که حاصل جمع معیارهای ارزیابی واحدهای کسب و بهتر این است که کارمنعکس کننده معیارهای ارزیابی کل شرکت باشد . زگار مجاز باشند تا سنجه ها را با مقتضیات خود سا کار واحدهای کسب و معیار خاص ی را بصورت دستوری از با ل دریافت کنند .آنها سازند تا اینکه طریق در انتخاب سنجه ها مختارند و حتی از این باید احساس کنند که گذار باشند. تاثیر در اهداف کلی شرکت می توانند واحد خدمات انرژی Brown & Root در مجموعه شرکت های وابسته به هالیبرتون قر ار دارد که به منظور ایجاد هم این واحد افزایی ،استراتژی یکپارچه سازی زنجیره ارزش را انتخاب نمود که عبارت بود از اینکه همه کار یگر کار می کردند یاد گرفتند که با یکد شرکت ها و واحدهای تابعه که قب ال مستقل کار مشترک به مشتریان سهیم باشند. در ارائه یک کرده و همگی در سطح واحدهای عملیاتی خود با قر ار دادن ی یکپارچه این شرکت برای اتخاذ استراتژ منظر مالی هدف جدیدی را در معیارهای ارزیابی سطح واحد از یک مضمو ن استراتژیک مشخص می ساخت: افزایش درآمد حاصل از خدماتی که از طریق عملیات مشترک چند شرکت ارائه می شد این هدف قصد واحد را از ورود به کسب و کار جدیدی از طریق ارائه ی خدمات یکپارچه به مشتریان ،منتقل می ساخت.دو هدف از منظر مشتری عبارت بودند از: -1ایجاد رابطه قوی با شرکت های هدفی که مایل به همکاری با Brown&Rootبودند. -2کاهش بهای تمام شده با مشتریانی که با ایشان قرارداد می بستند شهر شارلوت :همسو كردن ادارات وظيفه اي نظیر شهر شارلوت به هنگام تدوين معيارهاي ارزيابي متوازن خود ،از واحدهاي عملياتي پليس،آتش نشاني ،دفع زباله ،برنامه ريزي و توسعه شهري و حمل و نقل خواست تا روش ارزيابي متواز ن خود را توسعه دهند. اين معيارها هم شاخص عملكرد و هم اهدافي را منكعس مي كرد كه به يك يا چند مضمو ن از چهار در هر يك از ادارات اهداف خود را شهر مرتبط مي شدند . مضامین پنجگانه استراتژيك منظر مدل ارزيابي متوازن به نحوي تعيین كرد كه بيشترين ارتباط را با عملياتش داشت. هر يك از واحدها توانستند درباره چگونگي تعيین اولويتها، تغيیر نگرش سنتي نسبت به معيارها با شهر ي داشته باشند چرا كه مي دانستند تغيیر روشهاي عملياتي اطمينان بيشتر تخصيص منابع و در تالش براي رسيدن به چه هدفي است. بعض ی از سازمان ها از ارزیابی متواز ن فقط برای واحدهای واقعی سازمانی استفاده نکردند بلکه برای پیاده کردن مضامین استراتژیکی که چندین واحد را نیز از این روش سود بردند .هریک از کمیته ها روش تاثیر قر ار می دهند تحت ی ارزیابی متواز ن خود را برای مضمو ن استراتژیک خود تدوین کرد .هیچ مدیر نیز مورد ارزیابی قر ار نمی در مقابل آنها مالک این معیارهای ارزیابی نبود و گرفت. نتیجه گیری کلی : در ایجاد همسویی سازمان ها به منظور هم افزایی که اصل دوم مضامین استراتژیک سازمان می باشد شرکت ها باید با توجه به نوع فعالیت ها ،عملیات های متفاوت ،خصوصیات و شنا سایی مشتریان هدف و مقتضیات مکانی و محلی واحدهای کسب و کار خود اقدام به پیاده سازی معیارها و شاخصهای مضامین متوازن نمایند. ارزیابی مناظر از استژیک با نگاهی به مثال های بیان شده نقش و نگاه مدیریت ارشد سازمان در سایه تفکر همسویی و هم افزایی دراتخاذ تصمیم گیری و نحوه پیاده سازی مضامین استراتژیک از مناظرمعیارهای ارزیابی متوازن در واحدهای کسب و کار خود ،بخوبی اهمیت موضوع را روشن می نماید. فرازی چند از موالی متقیان حضرت علی (ع) در ارتباط با مدیریت -1به جای ازدیاد کارها به تداوم صحیح آنها بیندیشید. -2هیچ وقت کارهای اهم را فدای امور مهم نکنید. ی. -3پست ها،امانت و وسیله خدمت گذاری اند،نه منبع بهره بردار -4پست ها میزان آزمایش شمایند ،بکوشیدتا سربلند آیید. -5مشورت پذیر باشید ،اگر مشورت نکنید ،تباه می شوید. -6با زیردستان خود مانند پدری مهربان رفتار کنید. -7پیش از پذیرش کاری ،به دانش آن مجهز شوید. سوالت: -1آیا لزم است معیارهای ارزیابی سطح پایین و سطح با ل یکسان باشند؟توضیح دهید؟ خیر .مطلوب نیست که حاصل جمع معیارهای ارزیابی سطح پایین (واحدها) منعکس کننده ی معیارهای ارزیابی سطح بال (کل شرکت) باشند .بر اساس یافته ی ما ارجح است سازگار سازند تا مجاز باشند تا سنجه ها را با مقتضیات خود که واحدهای سطح پایین معیار خاص ی را به صورت دستوری از با ل دریافت کنند .واحدهای محلی می این که در در انتخاب سنجه ها مختارند و حتی از این طریق می توانند بایست احساس کنند که گذار باشند. تاثیر اهداف سطح بالی شرکت -2دو عنصر از استراتژی سطح کالن که توسط معیارهای ارزیابی سطح شرکت مشخص می گرددرا توضیح دهید؟ ی که شخصیت در سطح شرکت :ارزش ها ،اعتقادات و افکار مضامین استراتژیک در آنها مشترک باشند (به شرکت را منعکس می سازد و می بایست همه ی SBUها در شرکت ) 3M عنوان مثال ،ایمنی در DUPONTو یا نوآوری در سطح SBUها در سطح شرکت انجام می شود و نقش شرکت:عملیاتی که در سطح ی به مشتریان هم افزایی ایجاد می کند( بطو ر مثال فروش های ضربدر ی) کار مرکز SBUها ،به اشتراک گذاردن فناوری و یا ارائه یک فرایند کسب و -3همسو سازی سازمان برای ایجاد هم افزایی را شرح دهید؟ روش ارزیابی متوازن یک چارچوب قوی برای واحدهای کسب و کار فراهم می کند .یک سازمان استراتژی محور برای مدیریت بر یک استراتژی بزرگ ،به چیزی بیش از استفاده ی واحدهای کسب و کارش از روش ارزیابی متوازن نیاز دارد .اکثرسازمان ها از واحدهای کسب و کار مختلف تشکیل یافته اند .برای حداکثر ساختن اثربخش ی ،استراتژی ها و معیارهای ارزیابی همه ی این واحدها می بایست همسو گردیده و به یکدیگر مرتبط شوند. -4مفهوم معماری استراتژیک را توضیح دهید؟ اتصال و ارتباط حول معیارهای ارزیابی ،نظریه مدیریت بر واحدهای خدمات مشترک و واحدهای کسب و کار غیر متمرکز در درون یک نهاد واحد را ایجاد می کند .به این اتصالت معماری استراتژیک می گویند .معماری استراتژیک تشریح می کند که چگونه سازمان با یکپارچه سازی فعالیت هایی که از یکدیگر جدا بوده و مربوط به واحدهایی مستقل اند ،می تواند ایجاد هم افزایی کند. -5چرا در قالب استراتژی سطح کالن شرکت ها مقوله هم افزایی امری ضروری به نظر می رسد؟ توضیح دهید؟ معماری استراتژیک با تعریف روشنی از نقش شرکت آغاز می شود .یک شرکت بین واحدهای کسب و کار و پشتیبانی خود می خواهد ایجاد هم افزایی کند .اگر شرکت نتواند بین قسمت ها و اجزا خود هم افزایی ایجاد کند ،درآن صورت سرمایه گذاران متعجب خواهند شد که چرا واحدهای کسب و کار نمی بایست برای جلوگیری از هزینه ها و سر بار یک اداره ی مرکزی غیر بهره ور از یکدیگر جدا شوند و مستقال به فعالیت بپردازند. -6چگونگی ایجاد هم افزایی در شرکت های تابعه FMCرا توضیح دهید؟ FMCهم افزایی خود را از طریق سیاست های مالی و کارکنان ایجاد می کرد(ونه از طریق مشتریان یا هم افزایی عملیاتی) ،به همین دلیل FMCمعیارهای ارزیابی متوازنی در سطح شرکت پیاده نکرد .و به جای آن ،مرکزیت شرکت ،یک مضمون استراتژیک ی رشد بر اساس آن مطرح کرد که هریک از شرکت های عملیاتی می بایست یک استراتژ تدوین می کرد که در روش ارزیابی متوازن آن شرکت می بایست بیان می شد .بدین ترتیب مدیران ارشد شرکت ،عملکرد هریک از شرکت ها را در قیاس با معیارهای ارزیابی خودش کنترل می کرد. با سپاس فراوان