Transcript 97TTQS應用管理

主辦單位：行政院勞工委員會職業訓練局
承辦單位：中華民國全國總工會
人力資源專業訓練課程
-TTQS應用管理訓練
蕭念湘
行政院勞委會職訓局訓練輔導顧問
中華民國職業訓練研究發展中心顧問
優仕企管公司顧問
講師：蕭念湘
職訓研發中心
日本產業訓練
美國ASTD訪問研究
英國劍橋認證中心講師
著作
企業內講師之培訓
企訓工作手冊
講師培訓
NLT領導訓練
MTP管理訓練
項目管理專案訓練
研究
能力本位企業運用
管理訓練落實研究
學習目的/目標
目的：使學習者認知與瞭解TTQS基本架構及評鑑指標
目標：使學習者能認知瞭解TTQS構面要素及建立書文化
課程單元-TTQS架構
Plan
計劃
Outcome
成果
Design
設計
Review
查核
Do
執行
TTQS培訓品質系統規範
Plan
計劃
Design 設計
關注訓練規劃與企業營運
發展目標之關連性及訓練
體系之實踐能力
著重於訓練方案之系統化設計（含利
益關係人參與、與需求之符合度、遴
選課程標準、採購標準程序…）
Outcome
成果
著重訓練成果評估之
層級與完整性、及訓
練之持續改善
Review
查核
著重訓練定期性執
行分析、全程監控
與異常的處理
Do
執行
強調訓練執行之落實
程度、訓練紀錄與管
理之系統化程度
組織績效缺口
願景/使命
策略目標
營運計畫
GAP-績效鴻溝
什麼是組織績效鴻溝？
如何找出組織績效鴻溝（缺口-問題與機會）？
計畫談的是什麼內容？
TTQS-計畫
如何確認能改善績效之工作能力
缺口計畫？
願景、使命、策略的揭露
目標與需求的訂定
明確的訓練政策
明確的核心訓練類別
訓練單位的能力
Plan
計劃
Outcome
成果
Design
設計
Review
查核
Do
執行
設計談的是什麼內容？
TTQS-設計
如何做對企業組織的培訓需求規劃
與設計？
訓練產品或服務的甄選標準
訓練需求與課程設計
訓練方案的系統設計
利益關係人的參與
購買程序的規格化
Plan
計劃
Outcome
成果
Design
設計
Review
查核
Do
執行
TTQS-執行
執行談的是什麼內容？
學員的遴選規劃
如何能落實培訓規劃與設計
之課程訓練？
教材的選擇規劃
場地的選擇規劃
師資的選擇規劃
教學方法的選擇
成果移轉工作環境
訓練資料的分類與建檔
管理資訊化系統
Plan
計劃
Outcome
成果
Design
設計
Review
查核
Do
執行
TTQS-檢核
檢核談的是什麼內容？
如何檢核訓練的過程與結果記錄？
評估報告與分析
執行過程的監控
異常矯正之處理
Plan
計劃
Outcome
成果
Design
設計
Review
查核
Do
執行
TTQS-成果
成果談的是什麼內容？
可以如何衡量訓練成果？
反應評估的做法
學習評估的做法
行為評估的做法
成果評估的做法
訓練系統的評價
Plan
計劃
Outcome
成果
Design
設計
Review
查核
Do
執行
學習有約
۞ 重目標：
為自己而學，為組織而學
۞ 重過程：
能專注傾聽，願樂於分享
۞ 重應用：
思考於當下，應用於未來
現行教育訓練系統的困境
現行教育訓練
成本? 投
資?
可衡量?
把事情做對
工作有關?
有用?
？？？
什麼是TTQS？
 訓練品質計分卡
(Taiwan TrainQuali System \ Scorecard，簡稱
TTQS)
 職訓局之
「97訓練品質規範評核與服務工作實施計畫 」
 目的：促進有效的國家人力資本投資、提升人力
資源競爭力，以及厚實職業訓練效果
台灣訓練品質系統
中華民國全國工業總會
策略性之教育訓練系統
策略管理 ＋ 教育訓練 ＋ 績效評估
策略性
教育訓練系統 ＝
做對的事 ＋ 把事做對 ＋ 成果檢討
與修正
把對的事做對，並持續改進提升此能力
TTQS管理體系-PDDRO
願景
策略目標
Plan
營運計畫
HR措施
L4
其它輸入
﹝個人發展﹞
﹝績效分析﹞
職能分析
GAP
需求
Review
Design
L3
Outcome
評估
M
課程發展
方法選擇
L2
L1
執行
Do
企業實施培訓的目的
實施培訓是為彌補經營目標與現況
人力資源的落差
透過培訓提昇員工知能，開啟學習
動機，進而促進工作的滿足感
協助企業實現經營理念與達成企業
經營目標
策略性培訓功能
推動企業組織文化
提昇企業整體人力素質
開發企業員工潛能
掌握環境趨勢，引導企業變革
建構e化企業，強化「知識管理」
企業實施培訓的原因
 經營過程中，因發生新狀況或新問題，需
要新技術
 在業務發展上為增加競爭力、提高品質而
引進新技術
 人事的新陳代謝、調遷晉升
 為強化員工的向心力，增進工作意願，促
進團隊合作
 加強員工第二專長訓練，培養員工職涯規
劃能力
P
O
Plan 計劃
R
明確性
系統性
願景/使命/策略揭露
品質管理制度與文書手冊
目標與需求
相關的職能分析
訓練政策
核心訓練類別/領域
連接性
能力
訓練規劃與經營目標
達成的連接性
單位的行政管理
訓練人員相關職能
D
D
策略管理流程
經
營
使命的描述
核心價值觀
略
外部分析
內部分析
規
理
念
策
共同願景
策
略
中長期計畫
策略地圖
管
SWOT
劃
回
饋
理
策
略
Gap分析
行動方案
執
平衡計分卡
定期監控及檢討
行
策略性預算
計畫單元-1
願景、使命、策略的揭露
單位是否於培訓前進行外部環境的評
估，包括調查培訓需求、定期評估與
檢測，且對組織使命及策略是否有具
體或書面紀錄之明確性陳述，並公布
讓全體員工知悉。
願景、使命
 企業的經營理念＝
使命陳述＋核心價值觀＋共同願景
使命陳述
組織存在的理由、我是誰？
經營 核心價值觀 品格及行為準則、我相信什麼？
理念
共同願景
組織所有成員大家共同願望的未來景象
重點不在於願景/使命是什麼，
而在於願景/使命對組織能帶來什麼改變的動力。
如何發展願景
了解趨勢
了解目標、事業範圍
與重要幹部腦力激盪
與所有員工溝通
形成共識
HRD部門的挑戰
因應要求而提供訓練
衡量效能之指標
 訓練時數
 受訓人數
 課程次數
 輔助教材
 課程目錄
“他們是辦訓練的”
P4
協助增進個人與組織績效
衡量效能之指標
 較好的品質
 較多的產量
 降低的成本
 較低的流動率
 較高的工作滿意度
“他們是協助增進績效的”
HRD使命

問：但許多中小型公司並沒有這麼多資源，
他們應該放多少比例在人力資源這上面？
答：他們或許沒有好的訓練中心，但是他們
可以有一個關心他們的領導者，他們會感覺
到。他們會知道他們的領導者不只希望生意
（business）成長，也希望他們成長。
麥當勞使命、願景
MISSION使命
有效提升獨特的人才、優勢及多樣的資產，以成為
世界上最佳的快速餐飲服務餐廳
 VISSION願景
1.麥當勞在各個市場中儘可能對社區生活品質投資
2.拓展員工、加盟經營者及供應商的機會範圍，讓他
們自由地在人力資本、創意、活力、專業與時間等
方面投入成本
3. 、、、、

計畫單元-2
目標與需求的訂定
單位是否訂有明確的經營目標，並
定期對相關的工作績效需求進行修
正與確認。例如：公司市佔比；各
類別訓練成長計畫；對工作績效需
求分析的報告。
SWOT分析&TOWS策略
內
強
內部分析
策略方案
外部分析
機
會
外
部 O
環
境
分
析
威
脅
T
O1喝咖啡成為休閒
時尚
O2行動辦公室需求
O3喝咖啡人口及量
成長空間大
T1競爭者店家進入多
T2進入門檻低(7-11
麥當勞)
T3替代品－即溶咖啡
勢
部
(S)
強
勢
分
析
弱
勢
(W)
S1經濟規模
S2店的位置
S3產品多樣化
S4外帶為主
S5知名度夠
S6品牌形象佳 85好記
S7定位在平價奢華
S8利基產品：35元五星級蛋糕
S9:生產技術創造高品質產品
S10:原料商起家
W1加盟體系多 直營體系少
W2品牌品質一致性較差 風險教高
W3店租成本高
W4不能插電 使用電腦困難
W5週轉率稍低
W6 不當使用騎樓公地
W7 快速成長 人才培育接續不上
SO
WO
1.強化SOP加盟店管理
2.總部機能強化
3.網路經營機制或平台強化
1.展店加速 乘勝追擊
2.強化產品廣度與深度發展
3.網路行銷的強化
4.有機會與異業策略聯盟
ST
1.設下競爭障礙
2.多品牌策略
3. 轉型健康與環保image
WT
1.後段班的店強化或退場機制
2.快速標準高效的人才培育系統
3.網路行銷的強化
4.有機會與異業策略聯盟
策略地圖、平衡計分卡、行動計畫與策略性預算的關連
策略地圖
流程:營運管理
財務構面
主題:地面迴轉
利潤與淨資產報
酬
目標項目
衡量項目
行動計畫
標的
獲利率
營收成長
較少的航機數
30%複合年成長率
市場價值
座位營收
座位營收
航機租賃成本 航機租賃成本
吸引並維繫
更多顧客
航班準時
最低的價格
重複顧客數
顧客數
準點評比
顧客評比
快速的地面
迴轉
地面停留時間 30分鐘
準點起飛
90%
策略性工作
活動梯操作人員
發展必須技能
策略性工作
齊備程度
策略性系統
值班排程
發展支援系統
較少的航
機數
營收成長
顧客構面
平衡計分卡
吸引並維繫更多
顧客
準時的服務
最低的價格
70%
每年成長12%
#1
#1
內部構面
快速的地面迴
轉
學習與
成長構面
地面人員整
合
地勤人員與
策略整合
資訊系統就緒
策略認知程度
地勤人員為公
司股東百分比
第一年 70 %
第二年 90 %
第三年100 %
100%
100%
100%
行動方案
預算
執行顧客關係 $XX
管理系統
品質管理系統 $XX
顧客愛用方案 $XX
最佳週轉時間 $XX
地勤人員訓練
推出地勤排班
系統
溝通方案
員工認股計畫
總預算
$XX
$XX
$XX
$XX
$XXX
策略規劃及分析
 外部環境分析：確認產業的機會與威脅
五力分析
企業策略定位分析
競爭優勢分析
 內部資源分析：確認企業本身的優勢與劣勢
價值鏈分析
SWOT分析
策略管理分析
平衡計分卡
策略地圖
策略執行分析
Gap 分析
策略需求→訓練需求
依據經營理念訂定訓練政策
策略性的訓練需求
策略規劃會議
定期經營績效檢討會議
計畫單元-3
明確的訓練政策
單位對人才訓練是否具備相關文件或
書文化培訓政策之明確性要求，對訓
練品質是否具備記錄或文件之明確性
要求，且對員工人力發展之支持有明
確的承諾，並公開發布給員工知悉。
教育訓練政策內涵
 教育訓練的理念或宗旨
 教育訓練的範疇
 教育訓練的對象
 教育訓練的責任
 教育訓練的流程與辦法
從何時及如何提出訓練需求→訓練計劃的擬定→訓練課程
公布→訓練的報名與提名作業→訓練通知→開課→訓練後
追蹤評估
 一般企業會頒布員工教育訓練申請及提名辦法、教育訓練
出缺勤及補助辦法或內部訓練講師獎勵辦法等，以建立企
業教育訓練制度
計畫課程單元-4
明確的核心訓練類別
單位是否具備核心訓練類別或
職能開發領域之明確性陳述。
訓練類型
訓練類型表
訓練類型 內容描述
管理型
訓練
技術型
訓練
認知型
訓練
培養學員規劃、指揮
或是協助其他同僚完
成工作的能力
培養員工操縱物件、
機械、 器具、工具
或資源的能力
告知學員目前組織內
採用的 觀念、流程
與決策，或是鼓勵學
員接受組織內部某部
份的 調整計畫
執行結果
具備達成目標、完成計
畫與工作，所需的書寫
或是口語表達技巧
完成的產品或服務與實
際要求 相吻合
能以自己了解的語言表
達概念，或具備即知即
行的的能力
課程研發的方式
 課程自行研發
此訓練課程之設計並非僅為內容專家 或者是人力
資源發展人員單方面之工作，內容專家與人力資
源發展人員的跨領域合作應有助於完成有效的訓
練專案
 委外
如何安排訓練課程之流程及選擇相關資源結合，
包括課程、講師、場地及教材
計畫課程單元-5
訓練品質管理制度與文書手冊
單位就內、外部訓練品質系統是
否訂有系統性的訓練品質管理手
冊文件或紀錄，並定期更新與公
開發佈。
文件化的階層
第一階
第二階
手冊
程序
第三階
標準書、作業指導書
第四階
表單、紀錄
《培訓品質管理系統手冊》之要點
• 培訓管理手冊
• 培訓管理手冊管理
• 品質管理系統品質政策和品質目標
• 培訓政策和培訓目標發佈令
• 培訓管理者任命書
• ABC 公司簡介
• ABC 公司培訓管理系統組織結構圖
• ABC 公司培訓管理系統職能分配表
《培訓品質管理系統手冊》之要點
• 1 範圍
• 2 引用標準
• 3 辭彙與定義
• 4 培訓指南
《培訓品質管理系統手冊》之要點
• 4.1 培訓：四階段過程
• 4.1.1 概述
• 4.1.2 有關培訓的產品和服務的採購
• 4.1.3 人員參與
《培訓品質管理系統手冊》之要點
•
•
•
•
•
•
•
•
4.2 界定培訓需求
4.2.1 概述
4.2.2 界定組織的需求
4.2.3 界定和分析職能要求
4.2.4 職能審查
4.2.5 界定職能差距
4.2.6 識別解決辦法以彌補職能差距
4.2.7 界定培訓需求規格
《培訓品質管理系統手冊》之要點
• 4.3 設計和規劃培訓
• 4.3.1 概述
• 4.3.2 界定制約條件
• 4.3.3 培訓方法和選擇準則
• 4.3.4 培訓計畫規格
• 4.3.5 選擇培訓提供者
《培訓品質管理系統手冊》之要點
• 4.4 提供培訓
• 4.4.1 概述
• 4.4.2 提供支援
• 4.5 評估培訓結果
• 4.5.1 概述
• 4.5.2 收集資料並準備評估報告
《培訓品質管理系統手冊》之要點
• 5 培訓過程的監控和改善
• 5.1 概述
• 5.2 培訓過程的確認
計畫課程單元-6
訓練流程相關的職能分析之應用
單位是否建立與訓練流程相關之
工作職位人員的職能分析，涵蓋
工作說明書、各工作崗位所需的
職能說明和操作手冊。
策略人資組織化運作：
部門別專業職能：部門訓練管理師\訓練員
提供能力盤點、規劃執行部門訓練，部門講師
訓練及訓練流程品質文件確保。
訓練部：訓練管理師\訓練師
管理職能：高階盤點下一階、規劃執行年度策
略規劃、階層別管理職能、策略性專案等。
通識類訓練
專業職能能力盤點部屬指導計劃表（案例）
業務項目
1GP+R組裝
站
應具備之知識技能態度
工作分解表
安 左 莉 雀 密 阮 瑪
美 西 莉 兒 瑞 蘭 芮
莉 林 亞
香 娜
瑪
芮
瑟
郭
卉
潁
陳 李
秀 翠
雅 翎
孫
英
芳
操作機台
1.操作機台
噴塗站
8/
1
莉
莉
亞
8/1
郭
卉
穎
2.清楚油墨的配方及適用的機種
1.適當調整位偏及功率
鐳刻站
2.換線（不會換治具）
3.換治具
CCD
更換機種
符號說明： 1.
不會做 2. 學過會做 3. 能獨立作業 4.
5. 能獨立作業/會障礙排除/會指導別人
能獨立作業/會障礙排除
黃
伊
薇
項目
程度
協調性與協調能力
問題意識與自我啟發、
革新改善力
特優
能以對方立場設想,積極cover對
方弱點,圓滿完成單位任務。
創意豐富且能提出新構想,對
業務效率提昇助益高者。
優
能經常主動協助支援同仁,且能具
體提升團隊戰力及成效。
能主動察覺現狀不具合處,
並做好再發防止工作。
普通
(基本需求)
具有團隊合作精神,且能具 對所擔當之業務能保持
體執行報告、連絡、相
基本敏感性,並做適時
談。
反應。
不足
時有本位主義出現
差
難以自我調整想法、觀點,致
延誤計劃之推展。
雖能察覺現狀不具合處,但仍
須上司不斷從旁指導。
墨守成規不謀思變,雖經上司加
以指正仍未改善,終需他人
代勞者。
職能核心能力的案例
訓練能力
(培育人才)
副理以上 (1)培育人才與員工發展計劃
(2)接班人計劃
(3)輔導能力
課長、主
任
(1)善用評估技巧規劃部屬學習計劃
(2)善用績效考核體制提升部屬能力
(3)擔任內部講師
班、組長 (1)會依OJT體制做好部屬指導
(2)一對一指導方法的運用
授權
(用人)
What is 職能 (Competence)?
• Swanson (1996) 和Parry (1998) 定義職能是
強調在與組織員工工作表現 “直接”相關的
專業知識 (Expertise & Knowledge) 、技術
(Skills) 、及能力 (Ability)
• “The ability to apply knowledge, skills and
behaviour in performance” (3.1) in specific
context (國家品質計畫辦公室, 2007)
人員能力分級表類級 (Jacobs, 2003)
新手(Novice)
缺乏對該工作的知識與技能，為了勝任這份工作必須
接受相當訓練。
專業技術者
(Specialist)
在沒有監督的情況下，可以信賴這個人圓滿完成某項
工作單元，但操作的範圍僅限於某份重複的工作。這
個等級在很多時候需仰賴於外部的指導，以協助這些
人達成最適當的工作表現。
資深專業技術者
(Experienced
Specialist)
一個人能夠圓滿完成某項重複性的特定工作單元，而
且是在相當輕鬆熟練的情況下完成。一個人處於這個
等級的時間，可能延續一段相當的日子。
專家(Expert)
對於一個特別的工作單元，這樣的人總是可以憑藉著
豐富的知識與經驗順利達成任務的要求。這樣的人獲
得眾人的尊敬，並且在同業中由於其完美的技巧與專
業能力，受到高度的推崇。
大師(Master)
被尊稱為「專家中的專家」，或者是員工中「真正的」
專家，在整個精英圈中這個人的判斷、其所設立的標
準以及看法成為其他人遵循的標的。
職能分析之價值
 企業若能發掘及歸納出組織內部員工的「職能」
(Competence) ，便能為組織與個人間建立連結，
並為組織帶來效益。
招募甄選
訓練發展
績效考核
員工關係
組織發展
組織變革因應
職能分析定義
技能
知識
自我概念
人格特質
動機
Spencer & Spencer (1993)
於“Competence at Work”
一書中綜合過去的研究結果提
出“冰山模型”的概念
顯而易見的部分
內在隱藏的部分
職能分析
 工作分析、職務分析、人員分析
 界定影響產品品質的每項工作任務的職能需求，
評估進行該項工作人員的職能，並制定計劃以彌
補可能存在的任何職能差距。
 需求的界定應建立在組織當前的和期望的需求分
析基礎上，且需搭配其員工的現有職能相比較。
 界定員工現有職能與工作任務所要求的職能間的
差距 (Gap)，才能決定差距是否能透過培訓彌補
或是否可能需要其他措施
改善需求
組織需求的分析
其他需求
?
職能-相關的需
求
其他需求
?
培訓需求
培訓
工作分析 (Job analysis)
以系統的處理方式提供工作上的職責(Duty)
與任務(task)的摘要，說明它與其它工作直
接相關的專業知識、技能及工作行為的需
求、以及執行工作所需之工作狀態。
人與人之間的互動
人與物之間的互動
人與事或想法之間的互動
工作分析 (Job analysis)方法
 針對各個工作分析項目，選用合適的資源和方法，
對完成工作分析計畫有幫助。
問卷 (Questionnaires)
觀察 (Observation)
面談 (Interviews)
員工紀錄 (Employee Recording)
內容分析法 (Document or Job sample Analysis)
幾種方法的結合 (Combination of Methods)
工作分析 (Job analysis)架構
工作 (Job)
整份工作，通常所指員工每天正
規性的工作範疇。
家管
職責 (Duty)
是指一些相關任務的總稱，通常
每份工作有6-12種不同職責。
準備餐點
任務 (Task)
是指明確而有意義的工作單元。
是最小的工作單元且具有意義的
成果，可和其他任務完全分開完
成的，成果可能是產品、服務或
決定。
烤餅乾
指明確詳細的方式或行動去執行
任務之構成要素
(Task Components) 任務，通常每份任務有兩種或兩
種以上不同的步驟。
買材料
看食譜或說明書
混合材料
調整烤箱熱度
工作標準要求確立
 工作標準是指依照一個員工為執行工作任務時，所
產生的思想和決定。
 透過員工之「行為表現」付諸實現，其「執行結果」
也需設立標準或準則，才能促使工作任務確實達成，
且清楚地呈現每項工作任務結果。
 根據不同的工作單位決定它所適合的工作行為模式
 藉由量與質的要求，評量各項任務執行結果之標準
或準則。
職能產出表格之建立
 工作說明是用以作為學員和訓練員，對訓練內容及學習成
果的溝通管道，並且可協助用來界定某特質工作單元和其
他工作單元的界線。
 工作職務分析量表 (Task Analysis Inventory)： 是一種
分析工作的方法。量表焦點放在工作任務上，用意是能完
整整理出一張工作分析任務清單，以確保釐清該職務之必
要執行工作職責及任務。工作分析表格可以與工作職務分
析量表相互搭配。其餘表單則依任務工作之行為模式而選
擇分析表單為應用方法。
計畫課程單元-7
訓練規劃與經營目標達成的連接性
培訓流程的執行是否與組織績
效相連結，並達到組織績效改
善之目的。
組織績效分析
(Performance Problem Analysis)
 經由組織績效分析後，便能找出是否癥結在於組
織人力能力不足，才需要做職能分析，以便了解
員工之職能為何，如果癥結不在組織人力能力不
足，那可能訓練不是適當的解決方法，需要再尋
求其他的幫助。
 藉由組織績效分析才能找出是否為員工能力不足
的問題，才能完整呈報給主管上級接受因為員工
能力不足，所以必須再做職能分析，找出訓練目
標為何，才能設計訓練課程以符合員工之需要。
績效需求分析
發生了什麼績效問題？
為什麼發生績效問題？
目標不清楚？ 知識或技術不足？ 缺少環境條件？ 缺乏意願與態度？
是什麼「知識、技術、態度」缺乏？
績效需求 v.s 訓練需求
績效缺
口問題
績效問
題分析
問題深
度分析
問題解
決方案
與訓練
需求相
關方案
產品銷售不佳的原因？為什麼？
不良的或有瑕疵
的產品/服務？
不適當的組
織結構？
不良或無效的支
援系統及設備？
無效的領導？
企業合理化？(自動化
取代人力資源)
說明：
S1＝分析
S2＝規劃
S3＝輸送
S4＝評估
銷售人員能力不
足？
以不良的的
技術限制來
甄補人員？
僱用有適當職能的新
員工？
銷售人員的
開發及推銷
技巧差？
不良產品？
(無市場需求)？
不充足的財務資
源？
非勞動市場
競爭下的薪
酬？
在職人員的訓練？
(以獲取新職能?)
不適當的激
勵？(例如：
工作負擔過
度？)
以工作輪調來改善技
能？
S1
訓練流程
(Training Process)
S4
S2
車輪
S3
可分為「階層別、功能別、課題
別、自我啟發別」等四大類。
策略性的訓練需求
策略行動方案
(目標/現況缺口)
訓練需求
No
其他改善行動
其他策略性訓練
職能缺口
Yes
策略性職能訓練
訓練目標擬定
 「訓練目標」(Training Needs) 是在結束訓練課
程時，預期學員應可達到的工作行為水準
 訓練目標由三個部份組成：
(1) 特定條件，學員依此展現其工作能力
包括資源、工作場所與限制的運用及理解
(2)工作行為，是學員從事特定工作的行為
(3)評斷標準，檢測其學習成果
包括：執行工作所花時間、準確度及數量
 訓練目標中標準的訂定，應考量學員經驗的有無，
及是否經過長久練習而機動調整
計畫課程單元-8
訓練單位的能力
單位對執行訓練相關人員檢視是否具備行
政與專業訓練之職能與研發能力的程度。
例如：有明確的制度；有合適的HR人員。
單位所具備之訓練相關職能。 ex：培訓需
求評估、設計、績效評估。
教育訓練人員應具備的能力
 管理能力
教育訓練人員所從事的工作是在培育全公司的人
才，對於組織管理上的能力，更是不可或缺
 行銷能力
對訓練活動的推廣也需要策略，做好行銷規劃
 學習能力
訓練人員的工作乃不斷在創造、思考及付出，所
以須不斷地學習新知
 顧問能力
學習顧問的專業性能力，將可大幅提高教育訓練
工作的績效與地位
計分標準
 以「是否有無紀錄或書面文字」評定
P
O
R
D
D
 「1」表示：未執行本項目
 「2」表示：對本項目僅具認知且部分執行，但無明確
紀錄或文件證明
 「3」表示：有執行本項目與作業流程，但無完整文書
紀錄與手冊
 「4」表示：有執行本項目，且有一致性的作業流程、
完整過程紀錄與文書手冊；即具有「說、做、寫」及
「流程上下連結」的一致性
 「5」表示：有執行本項目、完整文書手冊與紀錄，分
析相關資料並持續改善
蕭念湘講師
經歷:

英國劍橋認證中心講師訓練訓練官（TUTOR AWORD） NLT人性化激勵領導訓練官

日本產業訓練協會授證MTP講師\ TWI\TWS講師\講師訓講師（CONDUCTOR）

台灣職業訓練研究發展中心訓練處處長、講師

台灣職業訓練局企業訓練聯絡網人力資源發展HRD及國家訓練品質記分卡TTQS顧問

瑞士ISO10015訓練品質認證稽核員

台灣工業總會、企業教育訓練協會、中華教育基金會等團體人力資源發展委員會顧問

成功大學、文化大學教育推廣中心、中國生產力中心、東町、亞府管理顧問公司顧問講師

優仕企業教練學苑專任顧問
著作﹕

企業內講師培訓與課程發展之研究推廣

企業訓練專業人員工作手冊
顧問\教練式專案訓練：

澳洲\台灣能力本位CBT（Competence Based Training）職能訓練開發設計及講師訓練

接班人\主管成長管理訓練落實方案研究推廣

全民共通核心職能專案訓練研究推廣、策略性訓練顧問講師
優仕企管 02-28215351
[email protected]