Transcript 3.人力培育與發展
人力培育與發展 教育訓練、發展、學習、遷調與職涯管理 1 企業員工訓練與才能發展 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 訓練與發展的意義與系統化程序 訓練需求分析 訓練的設計與準備 非管理職員工的訓練方法 管理發展與訓練的方法 新進員工社會化與引導 訓練成效的評估 7.1 訓練與發展的意義與系統化程序 7.1.1 訓練與發展的意義 訓練(training)指組織為了促進員工工作相關職能的 學習，所進行的計畫性努力。 訓練的焦點較窄，而且也較偏向短期績效導向；相 對地，發展(development)則較偏向於拓展員工的 技能範疇，以因應未來的責任要求及職涯成長需要。 7.1.2 訓練的系統化程序 3 訓練的系統化程序 輸入 分析步驟圖 輸出 組織分析 目標 資源 環境 引發訓練需求 組織實際的績 效（AOP）＜期 望的組織績效 （EOP） 流程 任務分析 期望績效 （EP） 人員分析 實際績效 訓練需求 界定出績效 差距（PD） PD＋EP－AP PD的因素 非訓練需求 4 P O utcome 成果 著重訓練成果評估之 等級與完整性、及訓 練之持續改善 R 計劃 關注訓練規劃與企 業營運發展目標之 關連性以及訓練體 系之操作能力 查核 著重訓練的定期性執行 分析、全程監控與異常 處理 eview D lan esign 設計 著重訓練方案之系統化 設計（含利益關係人之 參與、與需求之結合度、 遴選課程標準、採購標 準程序） D 執行 強調訓練執行之落實 度、訓練紀錄與管理 之系統化程度 o TTQS 模式 5 策略性人員訓練管理系統 培訓 效能/效率 願景 策略 營運計畫 HR措施 L4 其他輸入 GAP 職能分析 (個人發展) (績效分析) 需求 L3 評估 L2 M 課程發展 (方法選擇) L1 執行 TTQS 模式 6 TNA (Training Need Assessment)模型介紹 第一個部分是引發執行TNA的事件 下一個步驟是「輸入」，包括組織分析、任 務分析及人員分析。 「輸出」階段指的是分析之後的結論，也就 是確認PG(績效斷層)的解決方式是屬於訓練 還是非訓練，或者是二者兼具。 從模型中來看，當決策者或主管認為有組織 績效斷層（AOP＜EOP）時，TNA就有必要 執行。 7 績效斷層 是的 值得修補嗎？ 是的 KSA不足 獎勵與懲罰不當 回饋不足 系統上的障礙 是的 是的 是的 提供必要回 饋 移除障礙 是的 選擇合宜補救 改變方案 工作輔助器材 訓練 練習 改變工作 轉任或終止聘僱 當績效斷層產生時的流程模型 8 7.2 訓練需求分析 1/5 組織分析 考量訓練實施的情境或系絡(con-test)因素， 以決定訓練對於組織合適性的程序。 組織策略 訓練資源：預算、時間、專業人力 訓練支持 ：管理者和同事支持 9 訓練需求分析 2/5 任務分析 確認任務執行所需知識、技能及行為，並決定 在訓練中應加強學習重點的過程。任務分析的 進行包括幾個步驟： 選擇要分析的工作。 與擔任該工作員工及其主管進行訪談，初步列出工 作中所包含的各項任務。 確認初步列出的任務項目。 分析執行該任務所需之知識、技能。 10 訓練需求分析 3/5 人員分析 找出員工所具備的能力是否符合工作所需，以了解 哪些員工需要接受訓練，哪些訓練項目又是這些員 工所需要的。 員工自行評估。優點包括： 避免後續所提績效評估過程的偏誤。 員工最為了解自身的優勢及弱點。 此種作法限制較少(自己最知道)。 11 訓練需求分析 4/5 缺點包括： 首先，員工不一定真正清楚的了解自身的弱點。 其次，員工亦可能由於心理的自我防衛機制，不願 意承認自己的弱點。 目標設定觀點 學習取向員工 vs. 績效取向員工 學習取向者認為輕而易舉便可結束工作是很無趣的，並會將 錯誤或負面的回應視為能讓自我更精進的一種訊息。 績效取向者則認為完成任務要付出很多心力是為無能的表現， 只要少許的努力就能完成任務，代表績效取向者作事能力很 強，而若接受到負面回應，會視其為嫌棄的能力評估 12 訓練需求分析 5/5 績效評估結果。三項問題必須加以注意： 績效評估結果受到許多偏誤(寬大偏誤 vs.嚴格偏誤)的影 響 大部分員工表現均佳，少數亟需此項目訓練的員工將因此 無法有接受合適訓練的機會。 現有的績效評估系統、指標或構面，不一定適用於訓練需 求分析。 態度調查 員工 主管 顧客 13 7.3 訓練的設計與準備 學習的原理 清楚的目標與期望 實作機會 不經過實際操作的過程，受訓者運用這些知識的能力是存 疑的。提供讓受訓者接受指導的機會。 許多的訣竅是必須仰賴「做中學」(learning by doing)才 能真正領悟。 14 行為模範 社會學習理論(social learning theory)四個階段： 注意階段 ：學習者觀察他人作為模範。 記憶階段 ：學習者發展行為模式及其結果的心理圖像。 模仿階段 ：學習者親自嘗試該行為。 強化階段 ：若結果是正面的，學習者將重複該行為；若 結果是負的，學習者將不重複該行為。 15 成功經驗 訓練過程中累積受訓員工的成功經驗 任務分割 ：將複雜的任務拆解為較細小簡易的步驟。 逐步塑造 ：對於愈來愈接近最終受訓目標的行為表現提 供獎賞。 媒介目標 ：將最終目標拆解為幾個次目標，並鼓勵逐項 完成。 集中式(密集)與分散式學習 16 回饋與強化 回饋可以扮演兩種角色：提供執行成果的資訊，激勵效果。 強化理論(reinforcement theory)，行為發生的頻率將視行 為所導致的結果受到回饋程度而定。 17 員工的訓練準備 員工是否已具備必要的個人條件（能力、態度、信 念及動機）。 工作環境能夠有助於學習，並且不阻礙績效的發揮。 自我效能 人們對於他們是否有能力組織並執行一連串行動， 以達成特定成就的自我認定。 18 自我效能的影響因素 過往成就(enactive attainment) 替代經驗(vicarious experience) 言語勸說(verbal persuasion) 生理狀態(physiological state) 19 某些途徑提升受訓員工的自我效能感： 提供有關於訓練課程及訓練目的的完整資訊，讓員工能夠 掌握受訓內容。 提供其他的成功經驗。 表達對於受訓員工掌握訓練內容的信心。 訓練過程中提供員工回饋。 充分了解訓練的助益 有助學習的工作環境 20 7.4 非管理職員工的訓練方法 單向講授法 課堂講授 遠距學習(distance learning) 視聽教學法 多項優點 學習進度具有相當彈性。 許多難以現場呈現的設備、問題及事件。 訓練內容不會受個人臨場狀況所影響。 節省交通時間與成本。 21 電腦為基礎的訓練 優點： 節省交通時間及花費。 訓練時程方面有很大的彈性。 能夠針對個別學習者進行調整。 22 參與實作法 職內訓練 員工在實際執行工作的過程進行學習。 學習效果佳。 學徒制訓練 藉由專精的師傅指導，進行完整的訓練及經驗傳承 的訓練方式。 模擬訓練 設定與工作場合相類似的情境，讓受訓者在此情境 中學習。 23 群體建立法 交叉訓練 讓成員增加類似其他成員專長的專業訓練，一般又 稱為「多能工訓練」。 協調訓練 針對團隊成員間如何相互協調、分享資訊及進行決 策等進行訓練。 24 團隊領導訓練 針對擔任領導者角色的人施予訓練。 體驗訓練 運用具挑戰性、結構化設計的室內或戶外活動，以 訓練及發展團隊工作技能與領導能力。 25 7.5 管理發展與訓練的方法 管理者職內訓練與發展 工作輪調 計畫性的讓員工在不同單位間轉換工作。 教練法或導師法 指派一位資深的高階人員擔任受訓者的教練或導師， 給予受訓者工作、決策技能及觀念上的各項指導， 甚至成為受訓者的生涯顧問。 行動學習法 讓管理者全程與組織中其他人共同參與特定專案， 以分析解決組織問題，擬定行動計畫並負責執行。 26 管理者職外訓練與發展 個案研究法 管理競賽 研討會 角色扮演 27 7.6 新進員工社會化與引導 社會化(socialization)定義 讓新進員工融入組織成為有效能成員的過程，引導 (orientation)讓新進員工熟悉組織、任務及工作單 位的正式過程。 28 引導過程中提供下列三類資訊： 公司層級資訊 部門層級資訊 其他資訊 29 引導過程中需要注意的要點包括： 鼓勵新進員工提出問題。 引導過程，亦給予工作的社會關係資訊。 主管應在引導過程中擔負關鍵職責。 避免讓新進員工感覺困窘或受貶抑。 新進員工與主管及同儕能有正式與非正式的互動。 應包含安置的協助。 讓新進員工對公司產品、服務及顧客有所了解。 30 社會化策略 制度化的社會化策略、 個人化的社會化策略 關於社會化過程的情境或系絡(context)。 關係到社會化過程所傳達的資訊內容。 集體化(collective)或個人化(individual) 正式化(formal)或非正式化(informal) 序列化(sequential)或隨機化(random) 固定式(fixed)或變動式(variable) 社會化過程的社會與人際層面。 連續式(serial)或分離式(disjunctive) 授予式(investiture)或剝奪式(divestiture) 31 對於新進員工的角色調適與態度的影響，個人化 的社會化策略較可能形塑員工的創新角色導向。 制度化的社會化策略則較有效的降低新進員工的 角色衝突、角色模糊性，同時亦能提高新進員工 的留任意願、工作滿足感及承諾感。 社會與人際層面構面對於員工調適有最重要的影 響。 32 訓練成效評估的方法—Kirpatrick的模 式 結果 行為 學習 反應 33 7.7 訓練成效的評估 評估準則 評估準則一：反應 情感反應(affective reactions)，效用評斷(utility judgements)。 情感反應是指受訓者對於訓練課程的喜愛及滿意程度。 效用評斷則是受訓者對於訓練課程與工作相關性，或對於 工作績效有用性的主觀評斷。 34 請圈選你同意或不同意的程度。 對 講 師 評 估 的 反 應 問 卷 1.在訓練一開始，講師就將學習目標告示清楚。 1 2 3 4 5 2.當講師在講課的時候，能夠有效地應用視覺 音效輔助教材。 1 2 3 4 5 3.講師在維持學員對課程內容的興趣上表現優 異。 1 2 3 4 5 4.講師鼓勵學員發問與參與。 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5.講師一定會確認學員都瞭解了一個議題後才 進行下一個課題。 6.講師一定會先在一個單元結束時做總結後才 進行下一個課題。 1 2 3 4 5 7. 整體而言，你會給講師（請僅勾選一項）： 1. 劣等。2. 尚可。3. 中等。4. 很好。5. 優等。 8. 其他建議： 35 36 學習 學習準則在於測試受訓者是否學習到訓練過程中， 所傳授的觀念、知識、技能與行為。 行為 行為準則強調的重點即是訓練移轉(transfer of training)，也就是說要能夠將訓練學習到的原則， 有效的移轉應用到實際工作。 37 訓練移轉(transfer, 遷移) 是什麼？ Application of a skill learned in one situation to a different but similar situation -- 把所學不斷用於實際的情境中 訓練計畫要成功，受訓人員必須有效且持續不斷的把 在訓練中所學的能力應用在工作崗位上 38 訓練移轉的模式 受訓人員特性 •激勵 •能力 訓練設計 •營造學習環境 •應用遷移理論 •運用自我管理 學習 保持 類化 與 維持 工作環境 •遷移風氣 •管理部門與同僚的支持 •執行的機會 •技術方面的支援 39 結果 訓練的實施對於組織所造成的後續影響。包括員工離職率 降低、生產力的提高、顧客滿意度的提升、成本的節省及 獲利率的提高等。 效用分析(utility analysis) 40 ROI—成本效益分析法 作業 如何衡量 訓練前結果 訓練後結果 差異度 結果區 以貨幣表 示 木框品質 內部管理 退貨百分比 使用列有 20 個 項目的逐條查 2%被退 1.5%被退 1.5%被退 $720/天 回—1,440 個 回—360 個 回—360 木框/天 木框/天 個木框/ 天 10 件瑕疵品 (平均) 2 件瑕疵品 (平均) 8 件瑕疵 品(平均) 無法以貨 幣衡量 24 次/年 16 次/年 8 次/年 $48,000/ 年 $144,000/年 $96,000/年 $48,000/ 年 $172,800/ 年 核表檢查 應預防的 意外事件的次 意外事件 數 意外事件造成 的直接成本 ROI = 回收 = 作業結果 投資 訓練成本 = $220,800= 6.7 總節省金額：$220,800 $32,836 41 訓練成效評估的設計 後測設計 前後測設計 前後測加控制組設計 所羅門四群組設計 42 員工職涯發展與職涯管理 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 緒論 職涯管理系統 員工與組織職涯管理角色及需求契合 職涯發展的技術與方式 多元化的職涯發展路徑 職涯發展的特殊議題 自我職涯規劃 43 9.1 緒論 1/2 職涯管理是協助員工確認及發展自身的職涯技能 與興趣，並能夠更有效的運用這些技能與興趣的 程序。 職涯發展整體有助於員工職涯的探索、建立、達 成及實現等的一連。 職涯規劃是一個完整的程序，透過此程序個人能 夠了解自己的技能、志趣、知識、動機及其他特 質；獲得有關職涯發展機會與選擇的資訊；確認 職涯目標，並建立達成目標的行動計畫。 44 45 9.2 職涯管理系統 自我評鑑 確認員工職涯發展的興趣、價值觀、性向及行為傾向。 現實查核 員工接收關於個人技術及知識，以及這些個人能力如何與組 織規劃相互搭配的資訊。 目標設定 員工責任→確認機會與個人需要改進之處。 組織責任→確認員工的優勢、弱勢、興趣、價值觀。 目標是否有實現的可能，以及其挑戰。 行動規劃 46 9.3 員工與組織職涯管理角色及需求契合 1/3 員工的角色 接受個人的自我職涯規劃責任。 評估自己的興趣、技能和價值觀。 探索職涯資訊和資源。 建立目標和職涯計畫。 利用發展機會。 與主管討論自己的職涯。 執行實際的職涯計畫並堅持到底。 47 員工與組織職涯管理角色及需求契合 2/3 組織的角色 提供即時的績效回饋。 提供發展性的任務與支援。 參與職涯發展之討論。 支持員工發展職涯計畫。 溝通使命、政策和程序。 提供訓練和發展機會。 提供職涯資訊和職涯計畫。 提供不同的職涯選擇。 48 員工與組織職涯管理角色及需求契合 3/3 員工與組織需求的契合 49 9.4 職涯發展的技術與方式 1/5 評鑑 360度回饋 評鑑中心 工作歷練 工作擴大化 員工在目前工作中增加多樣任務或新的責任 工作輪調 50 職涯發展的技術與方式 2/5 人際關係 導師關係 發展成功的導師計畫 導師關係的益處 職涯支持(career support) 教導、保護、贊助、提供挑戰性任務指派、曝光機會與能 見度。 社會心理支持(psychosocial support) 潛在問題？ ？ 51 52 職涯發展的技術與方式 4/5 群體導師關係計畫 一位成功的資深員工與一群四到六位經驗不足的學徒做搭 檔，資深員工幫助學徒了解組織、指導他們分析經驗，以 及幫助他們釐清職涯方向。 反向導師關係 一些年輕員工擁有獨特的知識，反向導師關係是年長的員 工向年輕員工學習的程序。 教練法 (coach) 53 職涯發展的技術與方式 5/5 其他職涯發展協助方案 職涯規劃工作坊 討論與分享 職涯諮商 54 9.5 多元化的職涯發展路徑 1/2 傳統職涯路徑 員工在組織中，從特定工作轉換到下一個更高階 工作的垂直向上發展。 網絡職涯路徑 包含垂直的工作序列與一系列水平的發展機會。 橫向技能路徑 強調公司內之橫向轉換，此種轉換方式給予員工 重新恢復活力和發現新挑戰的機會。 55 多元化的職涯發展路徑 2/2 雙軌職涯路徑 技術專家可以且應該被允許對公司貢獻其專業 知識與技能，但無須成為管理者。 降調 但易被污名化 自行創業 內部創業模式 在大企業內部，利用現有企業的資源，以獨特方式來產各 種產品與服務，而發展成小型的自主或半自主新事業單位。 56 9.6 職涯發展的特殊議題 1/2 玻璃天花板(glass ceiling)是指組織的升遷系統中， 對於特定族群晉升到高階職務所存在的阻礙。 玻璃天花板效應發生的原因 來自於公司制度不利於女性或是弱勢族群發展 陽剛文化/男性歷史優勢(主導性高且專業性強的工作中, 男多於女) 源於不利於此些族群的刻板印象。 57 職涯發展的特殊議題 2/2 接班規劃 尋求及追蹤有潛力接替高階管理職位員工的程序 成功的高潛力員工發展方案通常歷經三個階段： 挑選出高潛力員工 學位、性格、心理測驗 經驗拓展 與CEO深入互動 58