Transcript 績效管理與績效考核(續)

第八章
績效考核
第一節
績效管理與績效考核
績效管理與績效考核
良好的績效管理，不但能夠協助組織遂
行其經營目標，還可以激勵員工的動機
以及產生對組織的認同
績效管理是組織中一項很重要的內部機
制，其中又以績效考核為其核心
績效管理與績效考核(續)
績效考核
組織內一套正式的、結構化的制度，用來衡量
與評估員工績效，包括員工各種與工作相關的
特質、行為與結果，並找出其誤差原因，進行
員工、工作或組織的修正，以期使員工與組織
均能獲益
(參見表8-1 8-2 )
表8-1 績效考核與管理之目的比較
表8-2 績效管理評估與發展目的之比較
績效管理與績效考核(續)
組織應根據員工的能力與動機，採行重點
的績效管理措施，如圖8-1
績效管理流程，如圖8-2
(參見圖8-1 8-2 )
圖8-1 管理員工績效之作業
圖8-2 績效管理的流程
表8-3 不同的績效標準比較類型
表8-4 不同績效指標的特性
圖8-3 結果或過程明確性的績效指標選擇
第二節
績效考核工具與方法
績效考核工具與方法
組織可以採用定期或不定期的績效考核
為了避免系統性誤差的發生，組織必須採
用一些系統化的方法，來進行績效衡量
常模考核型
行為考核型
產出考核型
常模考核型
評估者透過對個別員工與其他員工的績效
比較，而給予評等的一種績效考核方式
排序法
配對比較法
強迫分配法
排序法
評估者針對受評者的特定或整體表現進行
排序，範例如表8-5
直接排序：由最好到最差來進行排序
交替排序：先找出最佳及最差者，再找出次佳
及次差者
配對比較法
評估者將每位受評者依績效考核的項目，
分別進行兩兩配對比較， 然後將每位員工
與其他員工評比時，列為較佳的次數予以
計數，再進行排序，範例如表8-6
配對次數=n〔(n-1)/2〕
強迫分配法 評估者必須依照組織規定的分配比率，將員
工績效考核分配到不同的等級上
表8-5 排序法範例
表8-6 配對比較法範例
行為考核型
評估者依據行為準則，單獨對受評者進行
績效考核，而不是與其他人進行比較
圖表評等尺度法
關鍵事件技術法
行為觀察尺度法
行為定位尺度法
加權選擇表
圖表評等 由評估者就表中的各個題項，針對受評者的表現進行
尺度法
考核，只要勾選然後將這些分數一一加總起來，便可
得到績效考核的結果，範例如表8-7
關鍵事件 由主管提列過去一段時間內受評者的具體工作行為
技術法
（事件），包括工作績效「特別好」或「特別壞」的
情形，以作為績效考核之用
行為觀察 列出各種必要的行為，然後由評估者針對受評者出現
尺度法
某種行為的頻率一一給分，再把每一種行為頻率分數
加總 ，範例如表8-8，優缺點如表8-9
行為定位 在量化的績效尺度上，對每個等級給予重要事件的描
尺度法
述（也就是定位），範例如表8-10，優缺點如表8-11
加權選擇 先透過工作分析，收集大量工作中有關績效的各種行
表
為，然後整理成行為題項，並請多個與工作相關的人
員，評定各個題項的權重值，再將大家的評定意見，
進行算數或是加權平均，就是該項目的權重值 ，範例
如表8-12
表8-7 圖表評等尺度法範例
表8-8 行為觀察尺度法範例
表8-9 行為觀察尺度法的優點與限制
表8-10 行為定位尺度法範例
表8-11 行為定位尺度法的優點與限制
表8-12 加權選擇表範例
產出考核型
以員工的產出多寡為準則，進行績效考核，
大致上有以下幾種方式
目標管理法
績效標準考核法
成就記錄法
目標管理法
其流程包括目標建立、方案執行與督導、結
果評估
目標可以展開
目標必須符合目標設定理論的基本要求
績效標準考
核法
以員工產出為依據的考核方法
以一些客觀的績效指標來評估部屬的績效
成就記錄法
工作成果無法用適當的工作行為或產出量來
衡量者，可採用此法
以工作者的創新或專業貢獻，來進行考核
表8-13 績效考核方法之異同處與優缺點
第三節
績效回饋面談
績效回饋面談
績效面談的目的
回饋員工績效
擬定未來計畫
有效績效面談的原則，參見表8-14
(參見表8-14 )
表8-14 影響績效面談是否有效的因素
績效面談前的準備
做好會議安排
讓部屬先自我評估
蒐集相關資訊
選擇適當的績效面談方式
告訴及銷售
由面談者告訴員工評估的結果、原因、希望員工未來
努力的方向、應該採取的措施等等
單向溝通，易引起被面談者的防禦心
告訴及聆聽
由評估者將他所認知到的受評者缺點，告訴受評者，
並讓對方針對這些看法表示意見，屬於一種雙向溝通
問題解決
評估者與受評者之間，建立主動、開放且具建設性的
對話關係
混合面談
評估者受限於時間與精力，必須在一次面談中完成管
理決策的告知及員工的發展規劃兩種目的時，就可以
採用混合面談
面談後的跟進觀察
面談如果要有成效，必須搭配後續的跟進
措施，以落實雙方共同擬定的改善方案與
目標
表8-15 組織在績效面談前後應該採取的措施
第四節
常見的績效考核問題
影響考核效果的因素
績效考核的
情境因素
例如考核的時間安排、考核表格
的良窳問題、考核工具的不當使
用等等
受評者因素
當受評者對評估者的知覺是不值
得信賴或是沒有影響力時，受評
者將對績效考核的結果以及績效
改善方案等等都會存疑
評估者因素
嚴苛偏差、寬大偏差或是集中傾
向，其所提供的績效考核結果，
很容易造成組織的誤判
評估者的知覺偏差
暈輪效應
(響笛效應)
根據他人某個特質來判斷對他人的整體印象
(以偏概全)
最先效應/
最近效應
當考核的期間過長時，評估者極可能根據受
評者最先/最近的表現進行評估考核
膨脹壓力
評估者對受評者的考核分數，容易有逐年遞
增的現象
投射效應
個人往往會認為他人應該和我們一樣，特別
是在負面行為或特質方面
類己偏差
評估者對於那些與自己特性或專長等等方面
類似的受評者，往往會給予較高的評價
刻板印象
人們傾向於將他人分類，通常是根據他人所
屬的團體進行分類，然後認為同一類的人就
有相同的特質或行為
評估者的知覺偏差(續)
刻板印象會造成偏見態度，並產生一些負
面反應的傾向，降低績效考核的效度
圖8-4 刻板印象造成歧視的心理行為過程
表8-16 績效考核知覺偏差的補救方法
表8-17 考核的評估者與受評者交互作用
考核改善的原則
適當的考核工具與方法
評估者一定要受過訓練
盡量增加多方面的考核資訊來源(此原則
也就是360度回饋的精神)
要知道績效考核哪裡需要改善
第五節
績效考核的要要議題與趨勢
評估中心
用於績效考核，但其目的多半是針對未來
績效，也就是考核員工的潛力，而且多用
於管理階層
評估中心對受評者潛能的預測，與受評者
後來的發展是否有關，如表8-18(檢視12個
評估中心的預測，然後對受評者第一年與
第八年的晉升情形比對 )
(參見表8-18 )
表8-18 評估中心預測特質與晉升效標之間的相關
360度回饋
多方面的考核資訊來源同時納入考核體系
可讓受評者瞭解不同評估者對自己的評價
如何，而不同的評估者對不同的評估內容
也會有不同的效果
(參見圖8-5 )
圖8-5 360度回饋
主管
員工自我評估時，
常會有自我膨脹的
現象
客戶
自己
同事
同事提名
同事評估
同事等級排列
員工的工作性質與
顧客關係密切者，
客戶評估就相當有
價值
部屬
針對主管領導能力
與專業進行評估
其他趨勢
強調團隊工作的績效考核標準
更公開化
更多員工參與
結果導向
綜合式考核制度
直線部門負起更多的職責
適用於更廣泛的對象
行家行話I
行為觀察尺度的設計步驟
運用關鍵事件技術法進行工作分析
將關鍵事件依照行為分類成BOS標準
評估內部判斷一致性
建構行為觀察尺度
確定各個BOS效標的相對重要程度(權重)，
並計算其信度
問 題
建立很多的BOS效標（例如超過十個）
適不適宜？而又如何判斷各個BOS效標
的相對重要程度（權重）？
行家行話II
行為定位尺度的設計步驟
確定工作向度
發展績效構面與行為描述
將每一行為項目賦值
建構行為定位尺度
問 題
行為定位尺度與行為觀察尺度的主要差別
何在？
不知不可
績效回饋面談的注意事項
不要單憑印象就對部屬的行為任意歸因
管理者受過訓練
可以先稱讚部屬做得好的部分，再指出他們沒做好的地方
舉出部屬說過或做過的事，要求他們說明這些事的意義
告訴部屬，關於組織或是管理者的要求，以及他們為什麼
不符合這些要求
對於不需要洩漏的績效資料嚴格保密
對事不對人
不要讓部屬以為管理者只憑單一的測驗或績效指標做決定
問 題
績效回饋面談與工作性質是否有關，例
如對於結構化較強的工作，員工是否會
因為比較明確的績效標準以及清楚的工
作方向，而比較不需要接受面談？