Transcript Chapter 13 瞭解個人行為

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Chapter 13
瞭解個人行為
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學習大綱：
 13.1
描述組織行為的重點與目標
 13.2
說明態度在工作表現中所扮演的角色
 13.3
描述不同的人格理論
 13.4
描述認知及其影響因素
 13.5
討論學習理論及它與行為塑造之間的關係
 13.6
討論當代組織行為議題
與管理者面對面
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管理者的兩難
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13．1 組織行為的
重點與目標

組織行為的焦點

組織行為的目標
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6

圖表13-1 組織猶如冰山
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13.1.1 組織行為的焦點
 個人的行為
 群體行為
 組織的層面
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13.1.2 組織行為的目標
 OB的目標在解釋、預測與影響員工的行為。
 我們最希望解釋、預測及影響員工六種行為：






員工生產力：可用來衡量員工效率與效能的表現。
曠職：指沒上班的情形。
離職：指自願或非自願地永久離開組織。
組織公民行為：是一種非正式的規範要求，但卻會
影響組織效能的行為。
工作滿意度：指員工看待工作的態度。
職場不良行為：指員工蓄意而可能傷害組織或組織
內人員的行為。
+複習問題
 「組織好像冰山」的概念，為何對瞭解
組織的行為很重要。
 描述組織行為的重點與目標。
 定義管理者重視的六種員工行為。
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 工作滿意度
 工作投入與組織承諾
 員工投入
13．2 態度
 態度與一致性
 認知失調理論
 態度調查
 對管理者的意涵
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13.2.1 工作滿意度
 員工對工作滿意嗎？
 工作滿意度與生產力
 工作滿意度與曠職
 工作滿意度與離職
 工作滿意度與顧客滿意度
 工作滿意度與組織公民行為
 工作滿意度與職場不良行為
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13.2.2 工作投入與組織承諾
 工作投入是指員工「認同工作、積極參與，並將
工作績效視為一種很重要的自我實現的程度」。
 組織承諾指員工「認同特定組織和其目標，並希
望與組織繼續維持僱傭關係」的程度。
 組織支持的認知：員工認為組織重視他們的貢獻
，並在乎他們的福利。
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13.2.3 員工投入
 員工投入：員工對工作投入、滿意並富有熱忱。
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圖
表
13
2
主
要
員
工
投
入
因
素
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13.2.4 態度與一致性
 研究結果顯示，人們會試圖在自己的前後態度間
，以及態度與行為間尋求一致性。
 個人會調節內心分歧的想法，以及態度與行為間
的差異，以表現出理性與一致性。當存有不一致
情形時，個人會透過態度或行為的改變，或經由
對該不一致性的合理解釋，來達成態度與行為的
一致性。
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13.2.5 認知失調理論
 認知失調：指個人對某事情前後態度的不一致，
或態度與行為間的不一致性。
 是否能降低失調，取決於下列三項因素：
 引起失調的原因是否重要
 個人對原因的掌控程度
 失調能否得到補償。
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13.2.6 態度調查
 態度調查：透過一連串的敘述或問題，來瞭解員
工對工作、工作團隊、上級或組織的感覺。
 藉由調查，可以讓管理者瞭解員工的想法，並及
早發現潛在的問題，以預做準備，避免發生嚴重
的後果。
圖表13-3
態度問卷
調查範例
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13.2.7 對管理者的意涵
 管理者應該很希望知道員工的態度。
 管理者應將焦點放在如何提高員工滿意度。可能
的作法有：增加工作挑戰性及趣味、提供適當的
獎賞，及創造支持性的工作條件及同事。
 管理者也應該調查員工的工作態度。
 管理者應該瞭解員工會嘗試減低失調。
+複習問題
 描述構成態度的三要件。
 討論四種與工作有關的態度。
 描述工作滿意度對員工行為的影響。
 解釋個人如何調和態度與行為的不一致。
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 MBTI
 五大人格特質模型
 人格特質的其它觀點
13．3 人格特質
 不同文化中的人格類型
 情緒與情緒智商
 對管理者的意涵
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13.3.1 MBTI
 最常用的人格特質評量測驗法
 將所有人依下列四項評量分類：




社會互動（social Interaction）：外向型或內向型
（extrovert or introvert, E或I）
對收集資料的喜好（preference for gathering data
）：理性與直覺（sensing or intuitive, S或N）
對作決策的偏好（preference for decision making
）：感覺型與思考型（feeling or thinking, F或T）
作決策的方式（style of making decisions）：認知
型與判斷型（perceptive or judgmental, P或J）
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
圖表13-4 MBTI 人格特質類型釋例
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13.3.2 五大人格特質模型

外向性（Extraversion）－評斷個人社交、健談與決
斷的程度。

親和性（Agreeableness）－評斷個人和善、合群及
可信任的程度。

勤勉審慎性（Conscientiousness）－評斷個人責任感
、可靠性、毅力及成就導向的程度。

情緒穩定性（Emotional stability）－評斷個人冷靜
、熱心、安定（正面）或緊張、神經質、沮喪及不
安定（負面）的程度。

開放性（Openness to experience）－評斷個人想像
力、藝術敏感及智力的程度。
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13.3.3 人格特質的其它觀點
 情境內外控：指個人相信自己能控制自己命運的程度。
 馬氏主義：馬氏主義傾向的人比較務實、與他人相處時會
保持適當距離，並認為可以不擇手段達成目標。
 自尊：是人們對其自身喜愛或不喜愛的程度。
 自律：指個人調整自己，以適應外界或特殊情境的能力。
 冒險傾向
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其它人格特質
 A型人格：這種人會積極而持續地，試圖在更短
時間內完成更多的工作。
 主動型人格：這種人能認清機會、態度積極、採
取行動，並堅持到看見有意義的成果。
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13.3.4 不同文化中的人格類型
 高度開發國家的人們，在五大人格特質的表現都
很接近。
 任何國家的國民都不會有全民一致的人格特質。
 對全球化的管理者而言，面對不同國家文化時，
瞭解不同人格特質間的差異是很重要的。
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13.3.5 情緒與情緒智商

情緒：是我們投射到某人或某事的強烈感受。

人類的情緒大略可分為：憤怒、恐懼、悲傷、高興、憎
惡、驚訝。

情緒智商：是指準確地察覺與管理情緒的能力。





自我認知（self-awareness）－瞭解自我感受的能力。
自我管理（self-management）－管理情緒與衝動的能力。
自我激勵（self-motivation）－面對挫折、失敗，仍能堅持
到底的能力。
同理心（empathy）－能體會他人心境的能力。
社會能力（social skills）－能處理他人情緒的能力。
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13.3.6 對管理者的意涵

超過62%的組織在徵選及僱用員工時，會採用人
格特質測驗。

心理學家John Holland提出「人格－職業配適理
論」：
1) 每個人的人格特質，都有一些先天上的差異
2) 有不同類型的工作
3) 在工作環境和人格特質一致的情況下，人們會
比較滿意自己的工作，而且比較不會有離職的
狀況發生。
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
圖表13-5 Holland人格類型與職場實例
+複習問題
 比較MBTI和五大人格特質模型。
 五種人格特質已被證明，能有效解釋
組織中的個人行為，試描述之。
 說明情緒和情緒智商如何影響行為。
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 影響認知的因素
 歸因理論
 判斷他人常用的簡易法
 對管理者的意涵
13．4 認知
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13.4.1 影響認知的因素
 很多因素會影響或扭曲我們的認知，這些因素可
歸因於認知主體或目標事物，或認知發生時的情
境。
 當人們企圖詮釋他所看到的東西時，他本身的人
格特質，會對其詮釋的方法或內容有很大的影響
。包括：態度、性格、動機、興趣、經歷以及期
待。
 被觀察目標物的特徵、目標物和背景的關係，都
會影響我們的認知。
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 認知挑戰：您看到了什麽？
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13.4.2 歸因理論
 歸因理論：指我們對某特定行為的不同解釋，會
導致我們對該特定人物的不同判斷。
 在決定其行爲是由內在或外在因素所導致時，是
受三種因素所影響：情況特殊性（distinctiveness
）、團體共識（consensus）、個體一致性（
consistency）。
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圖表13-7 歸因理論
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 基本歸因謬誤：在判斷他人行為時，我們會有低
估外在因素影響，和高估內部或個人因素影響的
現象。
 自利偏差：把成功歸因於自己的能力或努力等內
部因素，卻將失敗歸因於運氣不佳等外部因素的
傾向。
 自利偏差將造成管理者對員工績效評估的曲解，
而其曲解的情況，則取決於正面或負面的業績表
現。
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13.4.3 判斷他人常用的簡易法
 「像我」（assumed
similarity）的假設 ：假設其
他人都與自己相同。
 刻板印象：依據「他是某一個團體的成員」的認
知來評斷某人的情況。
 暈輪效應：形容當我們以一個人的單一特徵來評
斷某人時的情形。
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13.4.4 對管理者的意涵
 員工對很多事情的反應，常常不是根據事實，而
是根據自己的認知。
 管理者應該更關注員工對工作及對公司管理方式
的認知。
+複習問題
 「認知」如何幫助管理者更瞭解個人
行為？
 描述歸因理論的主要元素。
 說明基本歸因謬誤和自利偏差，會如
何扭曲歸因。
 舉出三種常用的識人簡易法。
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 操作制約
 社會學習
 塑造：一項管理工具
 對管理者的意涵
13．5 學習
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13.5.1 操作制約
 學習定義：任何由經驗所導致較長時期的行爲改
變。
 操作制約：學習理論的一種，認爲一個人的行爲
，是受其結果所影響。
 一個人會重覆他所學習到的行爲的這種傾向，乃
是因「該行為的結果」受到強化（鼓勵）或非強
化（處罰）作用所影響。
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13.5.2 社會學習
 社會學習論：學習理論的一種，認爲我們的許多
行為，都是藉由觀察和直接經驗而來的。
 他人所造成的影響，決定於以下四個程序：
 注意階段
 記憶階段
 重複行為階段
 增強階段
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13.5.3 塑造：一項管理工具
 行爲塑造：管理者常試著以循序漸進的方式來塑
造員工的過程。
 塑造行爲有下列四種方法：
 正向強化（positive
reinforcement）
 負向強化（negative reinforcement）
 處罰（punishment）
 廢除（extinction）
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13.5.4 對管理者的意涵
 管理者是否要透過獎賞，來影響員工們的學習，
還是由他們任意學習。
+複習問題
 解釋操作制約，如何幫助管理者瞭解
、預測及影響員工行為
 描述社會學習論對職場管理的意涵
 討論管理者如何塑造員工行為
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 管理不同世代
 管理職場負面行為
13．6 當代組織
行為議題
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13.6.1 管理不同世代
 Y世代是哪些人？
 一般的定義多指1982年至1997年出生的年輕族群。
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圖表13-8 Y世代的員工
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面對管理挑戰
 服裝外表
 科技運用
 管理風格
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13.6.2 管理職場負面行為
 據估計，職場負面行為，每年讓美國經濟損失約
三千億美元。
 對於員工的負面行為，管理者應預防或採取反制
行動：
 透過篩選，剔除某些有負面行為傾向的員工
 仔細監控有這類人格特質的員工，並對負面行
為的發生採取立即而果斷的處置
 注意員工的態度
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和職業道德有關的深思
新的科學證據顯示，個人的基因可能多多少
少，與肥胖、對事物成癮，甚至冒險行為有
關。對於「自己擁有某些討人厭的特質，可
能並非完全是自己的責任」的看法，有些人
可能會感到欣慰。有些人則可能對「自己的
成功可能是因為基因，而不是努力」的看法
，感到沮喪。如果某些不良行為，是源自於
基因，那麼人格特質在其中會扮演何種角色
呢？這些新的發現，帶來了哪些道德上的意
涵？對於想要控制職場負面行為的組織，這
樣的看法會帶來哪些影響？
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+複習問題
 描述管理者在管理Y世代員工時，所面
臨的挑戰。
 說明管理者有哪些方法可以處理職場的
不良行為。
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回應管理者的兩難