Transcript 電子通勤

Chapter-7 激勵:從觀念到應用
課程名稱：人力資源管理
指導老師：羅宗敏博士
學
號：101310020
學
生：戴立人
日
期：102年3月30日
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資料來源:組織行為學
• Robbins & Judge
（2011）,Organizational Behavior
14th ed.
• 組織行為學，黃家齊編譯，第十三版，
華泰文化
1
學習目標
1.描述工作特性模式，並評估其改變工作環境的激勵效
果
2.比較並對照三種主要的工作再設計方法
3.確認三種工作安排的方式，並顯示其如何激勵員工
4.舉出衡量員工投入例子，並顯示其如何激勵員工
5.說明不同類型的變動薪資計畫如何提升對員工的激勵
6.解釋彈性福利制如何將福利轉變成激勵因子
7.確認內在報酬的激勵優勢
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2
目 錄
7.1、經由工作設計來激勵:工作特性模式
7.2、員工投入
7.3、運用報酬來激勵員工
7.4、全球化啟示
7.5、結論及管理者的啟示
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在Best Buy，就像鳥兒一樣自由
• 案例中所謂的自由，是你能去你想去的任何地方工作，也能在
你想要的任何時間工作，有高度自由的工作彈性。大多數的工
作，缺乏彈性是一種常態，就算有彈性也是隨公司的性質而定。
• Best Buy人力資源主管與資深經理參與一項實驗―允許經理人
設定自已的工作時間表並取消會議，將經理人的績效評估建立
在產出上。
• 三個事業部實施該計畫的結果:自願離職率下降;網路交易:90%;
物流配送:52%;材料來源:75%，同時各部門生產力預估提升35%，
且士氣與承諾都比過去高。
•
Best Buy並不是唯一的例子，據調查發現有85%的業主預期該企
業將會大幅增加「解除束縛」的員工。像這樣的計畫或許會成
為風潮，如同Ressler所說:「傳統的管理與監看工作的方式將4
不再運作」。
7.1、經由工作設計來激勵:工作特性模式
激勵的研究愈來愈重視，如何將激勵觀念與改變工作結構，加以連
結。工作設計的研究更加肯定，工作要素之間的不同組合，對工作者的
努力結果，是會有所影響的，相關研究還提供了有關工作要素的詳細意
涵。
7.1.1工作特性模式
由J.Richard Hackman與Greg Oldham提出，認為任何工作都能夠用
五個核心構面加以描述:
(1).技能多樣性:員工需應用多種技能與才華，以應付工作中各種不同
活動程度。小型汽車修理廠老闆技能多樣性得分較高，板金烤漆
廠每天負責噴漆8小時的員工，其技能多樣性得分較低。
(2).任務完整性:工作完整且可辨認出工作成果的程度。例如，專營家
具的工匠在任務完整性的得分會比較高，他們要先進行家具設計、
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選用適合木料、進行打造工作，還要細部修整以完成整件作品。
(3).任務重要性:工作任務影響他人生活或工作的程度。例如，
要照料各種病人不同需求的加護病房護士，其任務重要性就會高。
醫院負責地板清潔的工友，重要性得分就會比較低。
(4).自主性:工作提供充分自由、獨立性及裁量權，個人得以自
行安排工作排程與工作方式的程度。沒有上司監督的業務人員，
他們自行安排每天的工作事項，自己決定要採用哪種銷售方式，
工作自主性就相當高。相對的必須按照一整套指引來進行銷售的
業務員，對每個潛在顧客都要遵循標準的銷售說帖，其自主性就
比較低。
(5).回饋性:員工可直接且清楚地獲知其工作活動執行績效程度。
如果ipod的裝配員在組裝完一件新成品之後，立即測試成品是否
運作無礙，回饋性就相當高。若由品管單位檢驗與調整，回饋性
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得分就會比較低。
從激勵觀點而言，這個模式認為如果個人得知(工作成果)在自己(覺得
有責任)所在乎(覺得有意義)的工作上，表現相當好時，工作者就能從工作
中得到許多內在酬償。愈能感受到這三種心理狀態，愈能激勵員工，提升
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績效與工作滿足感，降低曠職或離開組織的可能性。
激勵潛能指標(MPS):
其實加總起來就好了
計算方式:
MPS=技能多樣性+任務完整性+任務重要性 *自主性*回饋性
3
•
根據模式預測，激勵潛能得分高的工作具有激勵效果，能
提升績效與工作滿足感，並降低曠職與離職的可能性。
•
工作特性模式歷經許多研究之後，大多數證據是支持這個
理論的一般架構，工作中的確存在有多組工作特性，而這
些特性確實會影響行為表現。
•
其他變數影響，除了個人成長需求之外，其他變數如員工
與他人比較工作負荷量之後的感受，也會影響核心工作構
面與個人工作成果之間的關係。
8
7.1.2工作如何再設計？
「每天過得都是一樣!」Frank Greer在吉普車工廠的重複性工
作，提供極少的多樣性、自主性與激勵效果。相對的他在印刷廠的
的工作即具有挑戰性又剌激 (薪資從24/H美元剩下不到15/H美元)。
• 工作輪調:若員工已很難忍受過於例行性的工作時，可以考慮使
用工作輪調。許多人稱其為「交叉訓練」當某項工作不再具有挑
戰性時，就定期讓員工橫向地調往工作技能，要求類似的另一項
工作。許多製造業已經採行工作輪調，以增加彈性與避免裁員。
優點:
(1).減低做相同工作的無聊枯燥感，藉由讓員工從事多樣 工
作，來激勵員工，同時讓員工更瞭解自己的工作，是如何對組
織產生貢獻。
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(2).組織得到間接好處，因為員工擁有更多技能，所以管
理當局在安排工作排程、應付變化或填補職缺時，有較大
的彈性。
缺點:
(1).增加訓練成本。
(2).新工作上，將會降低生產力。
(3).工作輪調也會帶來摩擦，督導人員也必須花較多的時
間回答新員工問題及監督他的工作。
• 工作擴大化:水平地增加工作任務。早在三十五年以前就
已經開始風行了，增加任務的數目與種類，使工作更具多
樣性，例如收發室的郵件分類員原本只負責將郵件分類，
工作擴大後，他還可以負責將郵件分送至各個部門或處理
需寄送出去的郵件。工作輪調時不需要重新設計工作，員
工只是很單純地從一個工作調到另一個，工作本質沒有改
變;工作擴大化，會涉及工作的改變。
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•
工作豐富化:是垂直地增加工作任務，增加員工對規劃、執行、及評估
的控制程度。豐富化增加員工工作的完整性、自由度、獨立自主程度，
增加職責，並且可獲得績效回饋，據以進行自我評鑑與適度修正。
工作豐富化的指導方針:
(1).「任務合併」是要將現有且瑣碎的工作任務，集結為一全新且範
圍較大工作模組。
(2).「形成自然的工作位」是要讓員工自覺所從事的是一個完整且富
有意義的工作。
(3).「與客戶建立關係」是要加強員工與客戶之間的直接關係。
(4).「垂直地擴大工作」是讓員工肩負起原本屬於管理階層的職責與
控制權。
(5).「開放回饋通路」才能讓員工知道自己的表現如何，績效是否有
進步、退步，還是保持相同水準。
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三、形成工作滿足感的因素？
1
研究者發現，捐贈獎學金的捐款人與領受獎學金的大學生進行互
動者，會比那些未曾有過互動的捐款人繼續捐款的機率會高出42%，捐
款金額也會高出2倍。案例中Bank One豐富化的成果，生產力是原先的3
倍多、員工滿足感飛漲，每年的交易量也成長了10%。
整體證據顯示，工作豐富化能降低曠職、離職成本，提高工作滿
足感，但對關鍵性的生產力，則無一致的結論。
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7.1.3工作安排的選擇
除了重新設計工作內容，以及讓員工參與決策之外，另
一個讓工作環境更具激勵效果的方法，就是改變工作安排。
•
彈性工時:

彈性時間:早上6~9點、下午3~6點。

核心時間:核心上班時間的期間是早上6點至下午3點，這是
每位員工必須上班的時段。

德國有29%的企業實施彈性工時，目前美國有將近43%的全
職員工在上下班時間上享有彈性。

彈性工時的益處甚多，包括降低曠職率、提高生產力，降
低加班成本、減少員工對管理者的敵對感、舒緩工作場所
附近的交通擁擠問題、消除員工遲到現象，以及因提高員
工自主權與責任而使員工工作滿足感增加。
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•
彈性工時:

優點背後，彈性工時真實紀錄，這可能是因為員工得以在
工作與私人需求時間的安排上取得平衡，減少了遲到、曠
職情況；員工也常選擇精神最好的時候去上班，而使個人
生產力得以提升。

彈性工時主要的缺點是，無法適用於所有的工作，那些不
大需要與部門外或其他部門人員接觸的一般職員，或是必
須在預定標準時段待在工作場所的服務業員工，就無法使
用彈性工時。
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7.1.3工作安排的選擇
•
工作分享：
 它允許兩個或多個工作人員分攤一份傳統每週40個工時的工作。如
其中一人選擇在早上8點到12點上班，另一個人則可以在下午1到5點
上班；或者是由兩個員工全天工作，採每日輪替的方式。
 目前有將近31%的大型組織，提供員工工作分享的選擇。雖然多了這
個選項，但是似乎並未廣被員工採用，這可能是因為一方面不容易
找到能力相當、合作無間的工作搭檔，另一方面傳統觀念會認為這
樣做，好像就沒有完全投入工作與忠於雇主。
 從員工觀點來看，工作分享提高了彈性，特別可以激勵那些無法一
週工作40個小時的員工，並提高其工作滿足感。
 但是從管理者的角度來看，主要的缺點在於要找到能互相配合、能
成功協調同一份工作中錯縱複雜事務的員工，可不是容易的事。
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7.1.3工作安排的選擇
電子通勤：
 員工只要在家裡擁有一部與辦公室連線的電腦，一週至少
在家工作兩天，就可以達成電子通勤(telecommuting)的願
望(另一個相近的名詞為「虛擬辦公室」，乃是用以描述員
工更經常性在家工作)。
 目前，約有900萬~2400萬的美國員工採用此種方式工作，
至少占所有勞動人口的10%。這個方式也被世界各國採用，
在芬蘭、瑞典、英國與德國，採用電子通勤的員工，分別
占總勞動人口17%、15%、8%、6%。
 有三類工作最為合適：例行性的資訊處理工作、機動性高
的活動、高知識的專業任務。作家、律師、分析師及大多
數時間花在電腦或電話上的員工，是電子通勤的當然人選。
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7.1.3工作安排的選擇
電子通勤：
 對管理當局而言，電子通勤的潛在好處包括可以吸引更多
的應徵者、提高生產力、降低離職率、提振士氣，以及節
省辦公空間成本。
 而主要的不力之處在於員工缺乏直接監督，除此之外，現
代職場十分團隊導向，電子通勤會使得管理當局更難協調
團隊工作。
 站在員工的觀點來看，電子通勤雖然大幅提高彈性，但也
要付出代價，對社交需求高的員工而言，電子通勤會增加
疏離感，因而降低工作滿足感。
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7.1.4 能力與機會
 把員工績效視為是能力(A)與激勵(M)的函數(f)。也就是說，
績效=f(A*M)，能力與激勵兩者只要有其中一個不足，就會
對績效產生負面影響。
 表現的機會(opportunity to perform；O)，績效
=f(A*M*O)，儘管個人有能力也願意有所表現，但還是可能
會因為遇到阻礙而限制了績效。
 所以想了解員工為何達不到其應有績效表現時，別忘了檢
視他的工作環境是否具有支持性。
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7.2員工投入
員工投入定義為一種參與的過程，過程中利用員工的投入來增加
其對組織成功的承諾。基本邏輯為，假如我們能讓員工投入與其相關
的決策中，並增加員工的自主性與工作控制權，員工將會更受激勵，
對組織更有承諾，且更滿意其工作。
7.2.1員工投入計畫的實例
• 參與管理：
 所有參與管理計畫明顯的共同特色是，共同制定決策。也就是說，
部屬能分享一定程度之直屬上司的決策權。
 有時候，參與管理被誇大為解決士氣與生產力低落的萬靈丹。為了
讓參與管理能順利運作，員工能身受激勵，所以員工所投入的事物
必須與其利益攸關；此外，員工也必須具備能力與知識，才能有所
貢獻；而投入的各方彼此之間也必須相互信任與信賴。
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• 代表參與：
 幾乎所有西歐國家都訂有某些法規，要求企業實施代表參與。
也就是，由一小組的員工代表全體實際參與，而非所有員工
直接參與。
 代表參與的目的，在於將組織內的權力重新分配，讓員工的
利益能和管理階層與股東一樣有更多相同的立足點。
 代表參與最普遍的兩種類型是：員工代表委員會與董事代表。
員工代表委員會是被任命或推選的員工所組成的團體，當管
理階層制定如人事這類的決策時，必須先與其商議。
 「代表參與最大的價值在於其象徵性，如果某人十分關心員
工態度的改變，或是組織績效的提升，那麼代表參與並非良
好的選擇。
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• 品管圈：
 最初從日本開始發展，之後於1980年代盛行於歐洲和北美。品管
圈是一個由8~10位員工及督導人員組成的工作團體，團體成員共
同承擔某方面的責任；並在工廠、利用上班時間定期聚會，通常
是每週一次，討論品質上的問題、調查問題的起因、提出解決方
案，以及採取修正措施。
 證據顯示，品管圈對員工滿意度影響有限，甚至沒有影響。雖然
許多研究認為品管圈有助於提升生產力，但結果也不意味著必定
如此，眾多失敗的品管圈計畫導致可預見的好處被中斷。
 品管圈失敗的理由之一是，管理者只以受限的方式來對待員工投
入；「這些計畫的運作時間最多每周1個小時，其餘的39個小時
並沒有任何變化，這種僅佔個人工作時數2.5%的改變，能帶來甚
麼重大的影響?」
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7.2.2員工投入計畫與激勵理論的連結
 員工投入引用許多在第6章討論的激勵理論。Y理論與參與
管理一致，而X理論則偏向傳統獨裁式的管理風格。
 若以二因子理論而言，員工投入計畫能提供員工內在激勵，
例如更多的成長、責任與投入工作本身的機會。同樣地，
參與制定與執行決策的機會，有助於滿足員工對責任、成
就、認同、成長的需求，並提升自信心。
 所以，員工投入和ERG理論相容，且能激發個人的成就需求。
廣泛的員工投入計畫，顯然具備提升員工工作內在動機的
潛力。
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7.3運用報酬來激勵員工
 回顧第3章，我們知道薪資並非驅使工作滿意的主要因素。
然而，它能激勵人們，而且公司經常低估薪資在留住頂尖
人才上的重要性。
 2006年一項研究發現，只有45%的員工認為薪資是流失優秀
人才的關鍵要素，但是優秀人才卻有71%的比例指出那就是
主因。
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7.3.1支付到甚麼程度：建立薪資結構
 支付給員工薪資的方法很多。最初決定薪資水準的過程可
能相當複雜，需要平衡「內在價值」：工作對組織的價值
(通常透過工作評估這樣的技術程序來確立)，以及「外在
價值」：組織薪資相對於其他同業的外在競爭力(通常透過
薪資調查來確立)。很明顯地，最佳薪資制度除了支付此工
作之內在價值外，也必須考量支付水準在勞工市場中的相
對競爭力。
 支付更多，代表你可以讓條件較好，動機較強的員工將會
留下來工作。但是薪資經常是組織中金額最龐大的單一營
運成本，意味著支付過多將會使組織的產品與服務變的昂
貴。所以，一個組織必須做帶有明顯抵換關係的策略性決
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策。
7.3.2如何給薪：透過變動薪資計畫來獎勵個別員工
按件計酬制、獎金與紅利、利潤分享、利益共享及員工配
股計畫，都是變動薪資計畫的類型。變動薪資計畫取代只依年
資給薪，將員工薪資的一部分建立在以個人和組織績效水準為
基礎上，故薪資會隨績效程度而波動。
• 按件計酬制：
 從被視為生產工人計薪方式以來，案件計酬已經盛行超過
一個世紀。
 案件計酬計畫中，勞工只要生產完成一單位，就可以獲得
固定金額的支付。
 員工沒有基本薪水，完全視生產多少來給薪，此即是純粹
的案件計酬計畫。
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• 價值基礎薪資：
 價值基礎薪資計畫針對個人的績效給薪。然而，不同於案
件計酬計畫，價值薪資計畫是以目標產出結果為支付基礎，
根基於績效評估等級。
 此計畫的主要優點為允許老闆基於績效而支付差別薪資，
高績效能者被給予較大幅度的加薪。
 雖然針對績效給薪有直覺上的吸引力，不過價值薪資計畫
也面臨一些限制。其一是，因為該計畫基於每年的績效評
估，所以價值薪資有效或無效也完全視績效評估織效能而
定；另一項限制則是，有時候加薪幅度的變動乃受經濟情
況或其他因素所影響，反而與個人績效無關。
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• 紅利與獎金:
對許多工作而言，每年的總薪資當中紅利是很重要的一部
分。
• 技能基礎薪資：
 是除了工作基礎薪資之外的另一種選擇。她（又稱為『能
力基礎』或『知識基礎薪資』並非平工作頭銜來給薪，而
是視員工擁有多少技能，或是能做多少工作來設定薪資水
準。
 對雇主而言，技能基礎薪資計畫的好處在於能增加勞動力
的彈性：當員工的技能可以互換，那麼填補人力需求會更
容易。技能基礎薪資在員工相互了解彼此的工作之下，較
能協助組織進行跨越領域的溝通。
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• 利潤分享計畫：
屬於組織廣泛的計畫，基於公司的獲利性而設計一些公式
以分配報酬。報酬分配可以真接採用現金，若是高階主管則可
以分派股票選擇權。
• 利益共享：
 是近年來備受矚目的一項變動薪資計畫。他是以公視為基
礎的團體激勵計畫，依某一時期團體生產力改善的狀況，
來決定分配的總金額。
 利益共享不同於利潤分享，利益共享的報酬與生產力改善
之利益連結，而利潤分享則與非財務利潤連結。
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• 工配股計畫（ESOP）：
是公司已建立的福利計畫，員工可以低於市價的水準取得
股票，可說是員工福利的一部分。
• 變動薪資的評估：
採用利潤分享的組織比沒有採用的組織具有較高的獲利性。
利益共享在許多案例中被發現能改善生產力，而且對員工態度
經常有正面性的影響。
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7.3.3彈性福利：發展福利配套組合
彈性福利允許每一員工個別挑選符合自己需求及狀況的福
利，再將這些福利組合起來形成一個福利配組合。
彈性福利與期望理論的觀點一致，認為組織的報酬應該與
每一個別員工目標連結。
透過允許別員工選擇最能滿足其目前需求的報酬配套組合，
來形成彈性福利之個人化報酬。
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7.3.4內在應酬：員工表彰計畫
 重要的工作應酬包含內在與外在因子，員工表彰計畫是內
在形式的報酬，而薪資制度則是外在形式的報酬。
 表彰計畫的明顯優點是它們花費不多（當然，讚美是免費
的！）所以表彰計畫廣受歡迎並不令人驚訝。
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7.4全球化啟示
工作特性與工作豐富化：
少數研究在檢驗不同文化中的工作特性模式時，結果並
不一致。例如，某研究認為當員工屬於「他人導向」（關心
他人的工作福利）時，內在工作特性與工作滿足感之間的關
係比較薄弱。
電子通勤：
某研究認為，電子通勤在美國比在歐盟各國（除了荷蘭
以外）更為普遍。依該研究所述，有24.6%的美國員工採用
電子通勤的方式，而歐盟各國只有13%。歐盟國家中，荷蘭
的電子通勤比例最高（26.4%），西班牙（4.9%）與葡萄牙
（3.4%）最低。
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7.4全球化啟示
變動薪資：
你可能認為，強調個人的薪資制度（價值基礎薪資或績
效給薪）應該在個人主義文化（如美國）中的運作優於集體
主義文化（如中國或委內瑞拉）。
彈性福利：
今日在美國，幾乎所有的重要企業都已提供彈性福利，
他們也變成其他國家的典範。
員工投入：
員工投入計畫在各國間有其差異。例如，一項研究針對
4個國家包括美國與印度，比較其員工投入計畫的接受度，
結果證實為反映國家文化而適度修改計畫是非常重要的。
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7.5結論及對管理者的啟示
承認個人差異：
管理者應該敏感地體認到個人差異。員工有差異化需求，
不要把他們看成都是一樣的。此外，多花點時間了解個別員
工重視的是甚麼，將能協助你結合個人需求，決定個人化目
標、投入程式及獎勵方式。據此，工作設計與個人需求結合，
能極大化工作的激勵潛能。
利用目標與回饋：
員工應該確定、具體的目標，也應該獲得回饋，以了解
目前在目標的追尋上進展如何。
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7.5結論及對管理者的啟示
• 讓員工參與可影響他們的決策：
員工能對一些與其有切身關係的決策提供貢獻，包括：設
定工作目標、選擇福利配套項目、解決生產力與品質問題等。
連結報酬與績效：
報酬應該以績效為條件。重要的是，員工必須知覺到績效
與報酬之間有清楚的連結。
檢查制度的公平性：
員工應該知覺到所獲得的酬償與對工作的投入是相當的。
簡單來說，經驗、技能、能力、努力及其他明顯的投入，應該
能解釋績效差異；然後，薪資、工作分派及其他明顯的報酬亦
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隨之有所差異。
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報 告 結 束
敬 請 指 教
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