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第一章 緒論
1
管理的組織型態



人：具有法律上之權力與義務者謂之人
自然人
法人：組織具有法律上之權力與義務者謂之
法人。
2
法人


公法人：以公益或正義為基礎而設立之各級政
府組織
 行政法人：國家級地方自治團體以外，由中
央目的事業主管機關，為執行特定公共任務，
依法設立具獨立人事與財務自主性之公法人。
私法人：分社團法人與財團法人兩類
3
社團法人





社團法人分營利社團法人與公益社團法人兩類。
營利社團法人(公司法)或稱營利事業組織分為
公司與行號兩類。
公司分無限公司、兩合公司、有限公司、股份
有限公司。
行號分獨資與合夥兩類。
公益社團法人或稱人民團體維非營利組織，分
職業團體、政治團體、社會團體三類。
4
財團法人


財團法人為非營利組織，分基金會、宗教法人、
特殊法人等類。
如金車文教基金會
5
組織的主要層面




組織目標以及目標多元性
組織達成目標的資源
組織的管理五大功能運作
組織的分工(產銷人發財)運作
6
管理的層級




企業策略層級(高階)
事業策略層級(高階)
功能領域管理層級(中階)
基層作業管理/督導層級(低階)
7
管理的意義


Get things done through and with people. 透過
以及與他人共同達成組織的目標。
透過計畫、組織、協調、指揮、控制等管理
機制有效運用組織資源達成組織目標。
8
重要管理原則與理論






費堯 (法國礦場工程師) 14項管理原則 (Henri
Fayol, The Principles of Scientific
Management,1911)
Division of Labor 分工
Authority and Responsibility 權責相稱
Discipline 紀律
Unity of Command 指揮統一
Unity of Direction 目標一致
General Interest over Individual Interest 組織利
益優於個人利益
9
重要管理原則與理論
費堯14項管理原則(續)








Remuneration of Personnel 人員待遇
Centralization 集權
Line of Authority 管理幅度、適當層級
Order 適才適所
Equity 公平
Stability of Tenure 人事安定
Initiative 創新
Esprit de Corps 團隊精神
10
費堯提出管理者執行五項基本功能





預測與計畫
組織
指揮
協調
控制
11
80/20法則



計量經濟學之父 Vilfredo Pareto 1897提出80%
的結果歸因於20%的原因。
與重點管理、時間管理、例外管理、集中策略
概念相通。
例如：百分之八十的業績是由百分之二十的客
戶貢獻的。百分之二十的品項構成庫存成本的
百分之八十。
12
管理人員應具備的能力


能力定義：一個人適合或有條件去執行特定
工作或負擔特定責任的特徵。KSA:
Knowledge, Skills, Abilities
能力屬性
 外顯性
 達成目標性
 多元性
 層級性
 後天性
 變動性
13
能力冰山模型


外顯能力(後天培養能力)：技能與知識
 知識：較恆久不變、較一般化
 技能：應用知識的能力
基礎能力(潛在能力、先天能力)：自我觀念selfconcept、特質traits、動機motives
 自我觀念：態度(對環境中人事物的看法)、價值
觀(對生活目的與人生意義的取向或輕重與優先
序，亦包括對宗教、道德與審美的判斷)、自信
 特質：外向、內向、正義、冒險、誠懇、熱情、
博愛
 動機：內驅力、成就欲、使命感、責任感、行動
14
力
能力層級



核心能力(Core Competency)：四類
 知識、技能
 實務經驗
 管理系統
 組織文化、價值觀
能力集合(Competency Set)：能力組、能力項
目；轉變成可觀察之行為
能力指標(Competency Indicators)：各項能力
的程度
15
管理人員應具備之管理技能



技能 (Skill) vs 能力 (Competency)
 技能具特定情境性特性
 能力具一般性與廣泛性
凱茲(Katz)之觀點
 高階：概念化能力
 中階：人際互動能力
 低階：技術性能力
PDI (Personal Decision International)之觀點
 九大能力：思考、管理、人際、溝通、激
勵、自我管理、組織知能、組織策略
16
凱茲(Katz)管理技能分類



概念化技能：資訊蒐集、分析、研判、決策；
發現問題與解決問題；發掘、製造機會與利用
機會
人際關係技能：人際互動、團隊激勵與領導、
人才培育、表達與溝通
技術性技能：執行工作所需之特定領域工作知
識、方法與技術
17
管理者的角色


人際互動角色
 傀儡領袖
 領導者
 連絡
資訊角色
 追蹤與蒐集
 傳播者
 發言人
18
管理者的角色 (續)

決策的角色
 專業領域決策
 問題處理者
 資源分配者
 磋商者
19
有效管理者十大特質(Traits)
1.
2.
認同(Identity) (Self-concept)
 了解自己的信念與價值擁有整合的生命
哲學在日常生活中落實生命哲學
真實、誠實(Authenticity)
 內在自我與外在自我的ㄧ致性；知道自己
的想法與感覺將自己的想法與感覺表達
出來顯示自己真正的本性
20
有效管理者十大特質(Traits)
3.
4.
開放的思想(Open-minded)
 無偏見與私心，隨時思考新問題與新觀點
的習慣與態度；
 認知到其他與自己不同之觀點了解不同
之觀點無偏見與私心地接納不同觀點
獨立性(Independence)：自主性、重心在自己
 能考慮到自己選擇自己的計畫(想法)
支持自己的信念
21
有效管理者十大特質(Traits)
5.
6.
責任心(Responsibility)：不斷對自己所生存的
週遭環境反應
 接受自己對自己的生活(思想與行動)負責
對外在需求作反應對自己的良心作反
應
溝通(Communication)：分享觀念、看法與訊息
 能傾聽能表達思想與感受活在一對話
或溝通的生命裡
22
溝通分三類
1.
2.
3.
獨自喃喃自語(Monologue)：屬單向溝通，但
有時被誤以為雙向溝通
技術層面溝通(Technical Communication)：屬雙
向溝通，但僅止於資訊交換
對話(Dialogue)：真誠與開放的雙向溝通
23
有效管理者十大特質(Traits)
7.
8.
理性思考(Reason)：透過邏輯思考追實事求是；
邏輯思考活動包括區別事實與意見、陳述假
設與做正確判斷
 能夠邏輯思考思考的結果可以接受別人
批評整合不同的觀念與想法
問題解決(Problem Solving)：
 對問題負責的態度有處理問題的系統方
法與他人合作共同解決問題
24
有效管理者十大特質(Traits)
9.
關心他人(關愛)：主動關心他人的愛；
 其特性包括：
 兩人以上的溝通
 將關心他人當作一種目的，而非ㄧ種手
段
 包括親身的付出，而不只是將自己所擁
有的給予他人
 提供一種助人關係，幫助他人成長與發
展
 使他人感到愉悅
25
有效管理者十大特質(Traits)
10.
對生活充滿熱情(自我實現欲)：
 做點重要的事享受當下發揮潛能、熱
情生活(達成目標，享受成功的喜悅)
26
第二章
管理哲學和
管理思潮發展
27
管理思潮的發展

管理思潮發展三階段
 行政或科學管理思潮發展階段
 行為管理思潮發展階段
 現代管理思潮發展階段
28
行政或科學管理思潮發展階段 (1/6)

費堯(Henri Fayol, 1841-1925)
 管理五大功能
 14項管理原則
29
行政或科學管理思潮發展階段 (2/6)

泰勒(Frederick Taylor, 1856-1915)
 科學管理之父/工業工程之父，引進時間動作分析
(Time and Motion Study)技術；包括四大要素：試驗、
標準、工作規範、標準的維持
 員工工資按員工產出計算
 以科學測量代替經驗法則
 以科學化方式選擇與訓練員工
 以科學化方法使管理者與員工合力達成目標
 以規劃、監督、執行的程序，均衡管理者與員工
的責任
30
行政或科學管理思潮發展階段 (3/6)

甘特(Harry Gantt, 1861-1919)
 主要貢獻在「工作和獎金」薪資制度；固
定工資加績效獎金制。當產量超過標準時，
發給獎金。發明「甘特圖」
31
行政或科學管理思潮發展階段 (4/6)

韋伯(Max Weber, 1864-1920)
 主要貢獻在「科層組織bureaucracy」和「組織理
論」；組織由分科別類、層層負責的方式運作。
 科層組織的想法：分工與專門化、層級性的權威、
成文的規則與規定、非私人性的人際關係、梯型
的職業生涯、效率的追求
 現代科層組織的效率卻常被科層制度所破壞。 儀
式主義就是妨礙效率的主要障礙。
 儀式主義（Ritualism） - 執行規則本身成為最重
要的事，而忽視規則執行最終的意義，也就是所
謂的官僚作風。科層組織管理的無效，層層控制，
大家除了接受命令，不會主動為組織設想。
32
行政或科學管理思潮發展階段 (5/6)

巴納德(Chester Barnard, 1886-1961)
 組織生存的兩項指標：效能與效率
 效能：達成組織目標的能力
 效率：組織滿足個人需求的程度
 組織溝通原則
 每個人都知道溝通管道
 每個人可以使用溝通管道
 溝通途徑愈短愈直接愈好
33
行政或科學管理思潮發展階段 (6/6)
 權威
 來自於部署而非主管
 主管從尊重與信任員工來獲得權威
 獲得部屬配合
 可以用酬賞與說服獲取部署的配合
 說服的重要性遠超過酬賞
 高階主管的功能
 建立與維持溝通管道
 確保員工的服務
 訂定組織目標
34
行為管理思潮發展階段 (1/7)

勒溫 (Kurt Lewin, 1890 – 1947)
 主要貢獻在團體動力學、人際關係學；發
現當員工自己覺得有需要變革時，較可能
接受組織變革。曾研究民主、威權與放任
的領導風格，發現民主可提高員工士氣，
威權會阻礙創意
35
行為管理思潮發展階段 (2/7)


羅茲利斯伯格 (Fritz Roethlisberger, 1898-1974)
 Elton Mayo 梅歐與 Fritz Roethlisberger羅斯
里士伯克於1927年進行霍桑實驗,做了照明
強度和工人生產力關係的一系列的研究發現
某些未知的心理因素會影響到工作的成果。
麥克格瑞 (Douglas McGregor, 1906–1964)
 X,Y理論
36
行為管理思潮發展階段 (3/7)

馬斯洛 (Abraham Maslow, 1908 –1970)
 需求層級
37
行為管理思潮發展階段 (4/7)


赫茲伯格 (Frederick Herzberg, 1923 - 2000)
 雙因子理論：激勵因子與維生因子
布魯姆 (Victor Vroom, 1932-) a PhD from
University of Michigan
 期望理論Expectancy Theory (1964)
 人會選擇去做一件事或不做一件事，通常
是決定於是否能極大化自己的快樂或極小
化自己的痛苦
38
行為管理思潮發展階段 (5/7)
 是否能極大化自己的快樂或極小化自己的痛
苦則決定於
 做成功的可能性
 做成功後得到酬賞的可能性
 所得到的酬賞對我是否有價值
39
行為管理思潮發展階段 (6/7)

麥克克里蘭 (David McClelland, 1917 –1998)
 高成就欲的人喜歡能提供具體回饋的工作，
因此傾向於選擇有可能提升和發展的工作。
成就欲很高的男孩，他們母親必定是從小
就期望他獨立、靠自己生活，她們對孩子
的限制也沒有那麼多。
 個人的需求通常是經過長時間形成的，且
主要決定於青少年時期的經驗。
40
行為管理思潮發展階段 (7/7)
 需求可分成三類：成就、人際關係、權力
 成就：傾向排除低風險與高風險的成就
 人際關係：被他人、群體接納、享受和諧
的人際關係
 分個人的權力與組織賦與的權力兩種；對
後者有強烈欲望的人，有較高的工作績效。
41
現代管理思潮發展階段 (1/4)

費德勒 (Fred Fiedler,1922-)
 權變理論：什麼樣的領導型態是有效的，
要視領導者所處的環境而定。指出三種不
同的權變因素：



領導與部屬的關係：部屬對領導者信任與尊
重的程度；
工作結構：工作指派程序化的程度；
職位權力：領導者在甄選、解雇、訓練、升
遷與調薪等的權力。
42
現代管理思潮發展階段 (2/4)

布魯姆 (Victor Vroom, 1932-) PhD, University
of Michigan
 Victor Vroom & Phillip Yetton在1973年所
提出，主要認為領導行為與決策參與有關，
而例行性與非例行性工作會有不同的工作
結構需求，領導行為應該依工作結構來調
整。
43
現代管理思潮發展階段 (3/4)
 12個權變因素如下：
1. 決策的重要性。
2. 部屬對決策承諾的重要性。
3. 領導者是否有足夠的資訊去做決策。
4. 問題結構是否清楚。
5. 專制的方式是否能得到部屬的承諾。
6. 部屬是否融入組織目標。
7. 對於解決問題，部屬間是否有衝突。
44
現代管理思潮發展階段 (4/4)
8. 部屬是否有資訊做好決策。
9. 領導者的時間壓力使否限制部屬參與決策。
10. 集合所有部屬的花費值得否。
11. 決策時間控制對領導者的重要性。
12. 將參與視為發展部屬決策技能的重要性。

彼得杜拉克 (Peter Drucker, 1909-2005)
 目標管理
45
重要的管理理論介紹







決策理論/作業研究
系統理論
日式管理
企業家精神
X Y Z理論
雙因子管理理論
目標管理
46
決策理論/作業研究


決策樹
線性規劃
47
決策樹
以『二十個問題』的方法顯示樂器的分類。
48
線性規劃
Linear Programming

線性規劃模型是在一組「線性」的限制式之
下，尋找極大化或極小化一個特定的目標函
數
49
範例
玩具模型生產問題


生產兩種玩具模型:
 宇宙光
 射擊手
資源限制
 1000 磅特殊塑膠化合物
 每週40 小時生產時間
50

市場需求
 每週總產量至多
700 打
 宇宙光週產量不能超過射擊手350打以上
•技術係數
–宇宙光每打需要 2 磅塑膠與 3分鐘生產時間
–射擊手每打需要 1 磅塑膠與 4分鐘生產時間
51

生產需求:
 宇宙光每打利潤
$8，射擊手每打利潤
$5
 盡量多生產宇宙光 ，剩餘資源再生產射
擊手
•目前生產計畫:
宇宙光 = 450 打
射擊手
利潤
8(450) + 5(100)
= 100 打
= $4100 每週
52

決策變數:
X1 = 每週生產的宇宙光打數
 X2 =每週生產的射擊手打數


目標函數:

極大化每週總利潤
53
極大化 8X1 + 5X2
限制條件
2X1 + 1X2 £ 1000
3X1 + 4X2 £ 2400
X1 + X2 £ 700
X1 - X2 £ 350
Xj> = 0, j = 1,2
(每週總利潤)
(塑膠原料)
(生產時間)
(最大產量)
(組合)
(非負值)
54
滿足模型全部限制式的所有點集合稱為
可行區域
55
圖形表示法
― 所有限制式
― 目標函數
― 可行點
56
圖形分析 – 可行區域
X2
(非負限制式)
X1
57
圖形分析 – 可行區域
X2
原料限制式
2X1+X2  1000
1000
700
總產量 限制式
X1+X2  700 (多餘)
500
Infeasible
生產時間限制式
3X1+4X2  2400
Feasible
500
700
X1
58
圖形分析 – 可行區域
X2
原料限制式
2X1+X2 1000
1000
700
總產量限制式
X1+X2 700 (多餘)
500
Infeasible
Mix限制式
生產時間 限制式
3X1+4X22400
X1-X2  350
Feasible
500
內部點Interior points.
700
邊界點 Boundary points.
• 可行點(feasible points)有三種
X1
端點Extreme points.
59
以圖形求解是為了尋求最佳解
60
尋求最佳解圖解程序
X2
1000
由任一個 profit開始, say profit = $1,250.
往利潤增加方向移動 increase the profit, if possible...
持續平行移動到無法增加為止
continue until it becomes infeasible
700
500
Optimal Profit
=$4360
紅色線段
Profit
=$1250
X1
500
61
最佳解
宇宙光 X1 * = 320 dozen
射擊手 X2 * = 360 dozen
利潤
Z * = $4360

此最佳解使用了所有的塑膠原料與生產時間
2X1 + 1X2 = 1000
(塑膠原料)
3X1 + 4X2 = 2400 (生產時間)
束縛方程式:等式被滿足之限制式
62
最佳解
 總產量
680 打 (not 700打)
 宇宙光
產量只超過 射擊手 40打
X1 + X2 = 680 < 700 (總產量)
X1 - X2 = -40 < 350 (產品組合)
總產量有700-680=20的寬鬆
產品組合有350-(-40) = 390的寬鬆
63
系統理論基本概念






系統：諸種要素按一定的層次結構方式相聯繫
所構成的具有特定功能的有機體。
要素：構成系統的不可缺少的必要成份。
聯繫：要素構成系統的媒介。
功能：系統所具有的活動能力以及系統在達到
預期目標的過程中對環境所產生的功效。
結構：系統諸要素統一組合的方式。
環境：系統以外與系統發生關係，存在著相互
作用的客觀事物或事物組成的整體。
64
日式管理






領導者深思熟慮、沉穩
共識決
組織利益優於個人
終身僱用、忠誠
品管圈
Z 理論
65
企業家精神


追求各種機會，整合各種資源經由創新與創業
創造價值以滿足各種需求。
企業家精神三要素
 積極進取
 創新
 冒險
66
X 、Y理論

1960年麥格里哥(Douglas Mcgregor)於企業的
人性面一書中所提出。對人性提出二種截然不
同觀點：1.X理論—負面的看法；2.Y理論—正
面的看法。
67
X 理論
管理者對人性的假設
1. 員工不喜愛工作、避免工作。
2. 必須運用強迫、威脅、處罰等手段才能達
成組織目標。
3. 逃避責任、寧可接受他人指揮。
4. 缺乏野心、只追求生活安定。
管理特性
1. 嚴密的監督，機械式結構，狹窄的控制幅
度。
2. 細密的分工、詳細的規章制度。
68
Y 理論
管理者對人性的假設
1. 視工作為休息、玩樂一般自然。
2. 對認同的目標、責任、員工會自我要求和
控制。
3. 認為人們會接受責任、承擔責任。
4. 認為組織中有能力的人很多、應激發員工
的創造力。
管理特性
1. 參與管理、自我控制。
2. 工作豐富化、有機式組織。
3. 授權，大的控制幅度。
69
Z 理論




最佳管理方式是最能適合客觀情境與需求的
方式
領導須考量個人成長與發展差異，因勢利導
人非十全十美，但可以不斷改進
管理者須滿足員工自我實現與成長的需求
70
雙因子管理理論
人
際
關
係
導
向
人際關係導向的管理
人際關係與工作績效並
重的管理
放任式的管理
工作績效導向的管理
工作績效導向
71
目標管理 MBO
目標管理(Management By Objectives，簡稱
MBO) 從彼得．杜拉克(Peter Drucker)於西元
1954年，在他的「管理實踐」(The Practice Of
Management)一書中百先創用此名詞
目標管理之本質
 所謂目標管理，是以團隊精神為根本，以持續
提高績效為導向。欲達成向上目標，必須全員
集思廣益，貢獻力量，因此唯有主管充份地權，
造就民主參與氣氛，才能實現。

72
目標管理 MBO


目標管理是以行為科學為中心，以激發潛能為
依歸。當向上目標達成時，在創造新猷意識下，
人會設定更高的目標，自我期許、自我挑戰，
從而促成潛能的激發，主動地工作。
目標管理是以設定目標為手段，以解決題、完
成任務為目的。為了達成更高的目標，會不斷
地學習，吸收新知，因而擴大工作的範圍，實
現自我的成就。
73
目標管理步驟






準備階段 ：建立制度、教育訓練
擬訂組織目標：使命、願景、每一KRA都要
設定目標、使成員知道
擬訂部門目標：由下而上、全員參與
擬訂個人目標：考慮個人的挑戰與機會
目標期中評鑑
目標期末評鑑
74
關鍵績效領域 KRA

企業之利益攸關者 (Stakeholders)
 顧客：顧客滿意度
 員工：員工滿意度
 投資人：獲利性、生產力、創新
 社區、社會：企業社會責任
 事業夥伴：與策略聯盟、供應商共存共榮
75
目標擬訂之原則 SMART





對目標負責者均應參與目標之設定
目標須涵蓋 KRA
清楚陳述目標，並以文字書面表達
目標載明時限與預期的結果
目標可驗證
76
目標擬訂之原則 SMART





目標具挑戰性，同時須合理
目標數目可有效掌控
對目標負責者有足夠之職權掌控
目標與達成目標所需之資源一致
部門間、個人間之目標互相協調
77
第三章 內部和外在分析
屬於計畫的第一個部份
78
強勢/弱勢與機會/威脅分析 SWOT
(1/2)



擬定計畫時須考量
 我們現在在哪裡(目前的處境、現況)
 我們想到達哪裡(未來欲達成的目標)
將自己現在的位置從地圖上標示出來，須知道
我們所處的環境(道路在哪裡、斷涯在哪裡、
河在哪裡)，以及我們現在在地圖的什麼位置。
因此作計畫前先要做外部環境分析，以確定外
部環境的機會與威脅
79
強勢/弱勢與機會/威脅分析 SWOT
(2/2)




在了解我們所處的環境後，再分析與競爭者比
較之下，我們的能力與弱點所在
在與競爭者爭取外部環境中的機會時，我們如
何運用自己的長處或加強自己的能力，來獲取
競爭優勢或是避開外在環境中的威脅
因此SWOT分析的邏輯，可是由外而內進行的
如果由內而外進行分析，則是先了解自己的能
力與弱點所在，再界定相對於我們的能力與弱
點而言，外部環境的機會與威脅為何
80
外部環境分析 PEST




政治 Political
經濟 Economic
社會 Social
科技 Technological
81
政治 Political

政府政策
 開放大陸人士來台觀光
 兩岸包機直航
 調整基本利率
 開放外籍勞工
 加入世貿組織
 環境保護
 保護弱勢
82
政治 Political

法律
 勞退新制
 調整最低工資
 調整稅制
 退休年齡
83
經濟 Economic








景氣
國民所得水準
利率/儲蓄率
通貨膨脹
匯率
失業率
金融風暴
石油危機
84
社會 Social (1/2)

人口統計
 教育
 年齡
 性別
 居所
 家庭結構
85
社會 Social (2/2)

文化
 價值：對成就、物質、親情、愛情、婚姻、
家庭、友情、奉獻、誠實、守信、公平、責
任、追求幸福等的重視程度
 次文化
 生活方式
 習俗
 節慶
86
科技 Technological







全球化
網路
奈米科技
生物科技
SARS
地球暖化
能源危機
87
內部經營環境分析 –
高階主管之概念思考
價值
 願景
 使命
 目的/目標
 文化

88
價值 Value




What : 企業重視的信念，工作時先後緩急與是
非的判斷依據
How : 企業價值通常由上而下產生；董事長或
執行長的價值經過論述就成為公司的價值
台積電的核心價值：誠信正直Integrity、創新
Innovation、顧客至上Customer、承諾
Commitment
其他企業常見的價值：追求卓越、品質、專業、
求新求變、勤儉
89
遠景 Vision (1/2)






領導者要將公司或員工帶到什麼樣的理想境界；
企業追求的終極目標
簡言之遠景描述公司最終希望成為怎麼樣的公
司
領導者用理想來感動員工，為實現共同的理想
而努力
願景須具正面與積極的意義，才能激勵員工
以願景來激發員工自我實現的慾望
人因有夢而偉大；願有多大，力量就有多大
90
遠景 Vision (2/2)




世界大同、慈濟世界
遠景是由上而下產生的；先由最高領導者訂出
願景，說服高階主管，獲得高階主管的支持；
再不斷與員工溝通，說服員工，得到全體員工
的認同與支持
遠景引領公司長期努力的方向，公司須據以擬
定短中長程目標，來實現這個理想
中國生產力中心的遠景是「扮演產業價值鏈轉
型的推手，擔任華人經濟體網路化的樞紐，成
為知識管理的領導品牌。」
91
使命 Mission




企業存在的基本目的以及想扮演的角色
在陳述企業使命時須考量：
 企業的性質為何
 企業所服務的對象為何 (企業之利益關係人)
 企業可創造的價值為何 (如何服務利益關係
人)
宏碁集團的使命：用新鮮科技造福全人類
台大醫院的使命：稟承優良傳統、培育卓越人
才、發展前瞻性的研究、提供高品質與人性化
92
目的/目標 Objective (1/2)






目的是企業經營理想結果的描述
目標為目的更具體與明確的說明；也就是企業
想達到的具體結果
目標一致性與多元性
目標涵蓋所有企業利益關係人
短、中、長程目標
目標由上而下，層層展開
93
目的/目標 Objective (2/2)

企業具體目標
 市場佔有率
 銷售成長
 獲利
 負債比
 本益比
 員工流動率
 顧客滿意度
 企業形象
94
企業文化 Company Culture




企業行為的整體表現
員工未受明確規範下，自然而然的行為方式
員工如無法接受企業文化，會與同事格格不入，
受到群體規範(group norm)的壓力
亞都麗緻的文化(傳統)
 追求卓越
 每位員工都是主人
 尊重客人的獨特性
 想在客人之前
 決不輕易說不
95
內部經營環境分析 –
中階主管之專業思考



董事會運作
管理能力：計畫、組織、協調、指揮、控制
專業能力：
 生產/服務：設備、速度、成本、品質、供
應商
 行銷：知名度、品牌形象、銷售通路、價格、
市場佔有率、電子商務、地理位置
 人力資源：人力素質、員工士氣、員工向心
力
 研究發展：專利取得、研發速度
 財務：資金狀況、獲利能力
 資訊：運用資訊的能力、知識管理、知識庫
96
環境統查 Environmental Scanning





企業對其營運環境(生存條件)之資訊蒐集與分
析
透過有系統的資訊蒐集與分析，判斷外在環境
變動之趨勢
預測未來的能力是計畫的基礎與計畫成敗的關
鍵
持續觀察外在環境的變化
研判外在環境變動趨勢對企業經營之影響
97
環境統查步驟




決定須追蹤調查之環境領域
決定資訊蒐集的方法
 資訊來源
 蒐集頻率
 執行者
依規劃執行資訊蒐集
資訊分析與運用
 趨勢研判
98
快速環境統查技術 (QUEST)

Quick Environment Scanning Technique
環境因素
資訊來源
政治/法 網路
律
經濟
雜誌
行政院主計處
社會
報紙
雜誌
科技
雜誌
網路
蒐集頻率
執行者
週
人資
月
月
天
月
月
週
行銷
公關
研發
99
SWOT 與策略規劃





策略是企業達成目標的方法
策略主表現於企業資源的分配與運用
如何統合企業資源有效達成企業目標
星巴克與85°C的策略有何不同
必勝克與麥當勞的策略有何不同
100
第四章 計畫
101
何謂計畫 Planning








計畫是管理的五大工作的第一項工作，是其他
四項管理工作的基礎
決定未來要達成什麼目標 (What)
為何要達成這些目標 (why)
要如何達成這些目標 (How)
誰來達成這些目標 (Who)
何時達成這些目標 (When)
在哪裡達成這些目標 (where)
5W + 1H
102
計畫要依序回答四個問題




我們現在在何處 (SWOT)
我們希望到何處 (目標)
如何到達目的地 (策略與行動方案)
如何知道我們會在預定的時間到達目的地 (管
考機制)
103
計畫時的考慮要素



目標的選擇
 有多元性，在企業有限的資源下，考量各目標的
先後緩急
內外部環境因素影響
 不僅要了解內外部環境的現況
 還要預測未來內外部環境因素可能發生的變化
 內外部環境因素對達成企業目標的影響
企業利益關係人對企業的需求
 員工、顧客、投資人、債權人、社會大眾、企業
夥伴(策略聯盟、供應商)
104
計畫時的考慮要素


計畫指引企業未來行動的方向
 預測未來外在環境、競爭者以及內部環境變
化的能力為計畫成敗的關鍵
計畫與預算一致
 執行計畫需使用企業資源
 企業資源有限
 計畫時須考量企業預算之限制
105
計畫的產物






事業計畫 Business Plan
人力資源計畫 Human Resource Plan,
Succession Plan, Organization Plan
行銷計畫 Marketing Plan, Media Plan, Event
Plan
生產計劃 Production Plan, MRP
研發計畫 R & D Plan
財務計畫 Budget Plan, Cash Flow Plan
106
計畫時應依循的原則



(1/4)
計畫執行者應參與計畫之研擬
 提高執行者的動機
 增加計劃的可行性
計畫是達成目標的工具
 依計畫行事
 不做與達成目標無關的計畫
先確定目前的位置，再決定要到哪裡
 先做SWOT分析，確定企業目前的處境
107
計畫時應依循的原則 (2/4)


計畫建立在一些對未來的預測上
 擬定計畫時須先確立對未來的假設(PEST、
競爭者、企業內部)，並依循這些假設訂計
畫
計劃需有彈性
 計畫建立在預測(假設)之上，預測不可能精
準；須預計各種可能發生的情況。
 計畫對實際發生的各種狀況做出彈性的應對
108
計畫時應依循的原則 (3/4)

企業各種計畫需統整
 計畫時從企業總體目標與策略展開至各部門，

再展開至單位與個人
 各計畫做到垂直整合與水平整合，相互協調
將計劃相關資訊提供給執行者
 基本假設、目標、策略、時間表、職責、預
算、計畫摘要
109
計畫時應依循的原則 (4/4)

計劃須轉為行動
 管理者須擬定細部行動計畫，並確保計畫之

履行
計劃需定期檢討修正
 每週、每月、每季、每半年、每一年檢討計
畫執行率、執行成效、擬定補救計畫
110
計畫的組織行為層面 (1/3)


須顧慮計畫對組織各層級的影響
 目標(任務、責任)的展開
 資源的分配
計畫是一種合作過程
 計畫執行者充分參與計畫，有助於得到其認
同與支持 (提高執行的意願)
 當發生彼此意見不同時，首重折衝與協調
111
計畫的組織行為層面 (2/3)


計畫是一種連續的過程
 短期計畫、中程計畫、長程計畫輪動
 因計劃的基本假設改變，而須時時修改計畫
計畫須得到高階主管的認同
 在企業中馬首是瞻，高階主管重視的，部門
主管才會重視與配合，員工才會重視與配合
 高階主管重視的計畫可得到執行計畫所須之
資源
 高階主管的支持表現於其參與的程度以及提
112
計畫的組織行為層面 (3/3)


計畫是一種變革
 希望從現狀提升到另一種狀態
 人們天生習慣安於現狀，通常會抗拒改變
 了解抗拒改變的原因
組織氣候與文化
 要創造利於改變的組織氣候與文化
 建立求新求變的企業文化
113
策略



〈郭語錄〉說策略（strategy）就是「方向、時
機、程度」
Wikipedia定義策略為「為達到特定目標所進行
之長程行動方案規劃，且策略與戰術或行動有
所不同」
策略與目標設定是相互獨立的，先有目標設定，
後有因應策略。換言之，策略即是為達此特定
目標，所擬訂與規劃的執行方針。
114
策略


以時間與考量面向論，策略通常指的是長時間，
大範圍（整個公司或是整個技術領域）之規劃。
而相對而言之短時間，特定問題解決之規劃即
稱為戰術。
目標設定  策略  執行 三步驟可以當成問
題解決之完成程序
115
策略規劃

策略規劃（strategic planning）的全名為「具策
略性之規劃」（「策略性規劃」、「具策略目
的之規劃」）

而非「規劃某策略」。因為策略兩字本身即隱
含規劃（planning）意涵。基於此，策略規劃
其實就是規劃。
根據Wikipedia定義，策略規劃的意思包括「定
義目標與達成此目標之方法途徑」

116
目標設定


關鍵績效領域KRA (Key Result Areas)
 平衡計分卡 Balanced Scorecard, BSC
關鍵績效指標KPI (Key Performance Indicators)
 SMART 原則
 明確Specific
 可衡量Measurable
 可達成Attainable
 實際可行Realistic
 有時間限制Time-bound
117
策略地圖與平衡計分卡

策略地圖與平衡計分卡有四個柱子，四個策略
執行方向、四個量化指標系統或稱為四個構面
 財務構面 (滿足投資人)
 顧客構面 (滿足顧客)
 內部流程構面 (滿足社會大眾)
 學習與成長構面 (滿足員工)
118
使命
組織存在的理由為何？
價值
什麼是我們認為重要的？
遠景
我們希望成為什麼？
策略
方向、時機、資源分配
策略地圖
將策略具體化
平衡計分卡
衡量與聚焦
組織目標與行動
我們需要做什麼
個人目標與行動
我需要做什麼
策略成效
股東滿意
顧客滿意
效率與效果
有能力且有
意願的員工
119
財務構面
因果關係
長期股東價值
生產力
找出將無形資產轉化成
有形價值的方法
營收成長
擴大業務機會 提高顧客價值
降低生產成本 提高產能利用
顧客構面
產品與服務
價格
品質
時間
顧客價值的主張
關係
功能
夥伴
形象
品牌
產出產品與
增加顧客價 創造新產品與
服務的流程 內部流程構面
值的流程
服務的流程
營運管理
顧客管理
創新管理
資訊組合策略
工作組合策略
資訊系統
知識
資料庫
技術
學習與成長構面
網絡
能力
人才資產
資訊資產
釐清可創造顧客價值的
條件
有助社會與
環保的流程創造價值的過程
法規與社會
組織變革時程
關係管理
組織文化
領導統御
團隊合作
人力綜效
組織資產
確認能將有形與無形資
產轉變成滿足顧客需求
與創造財務績效的過程
資產與活動的組合
組織與整合無形資產，
以創造價值
120
121
內部產品開發策略
策略地圖
財務
構面
顧客
構面
收入成長


產品創新
內
部
內部流 產 世界一流產
品
程構面 開 品開發
發
學習成
長構面
目標
穩定的高品
質人力


新產品收
入成長
以一流技
術滿足顧
客需求
加速新產
品開發
取得、發
展及留住
關鍵技術
平衡計分卡
評量
收入年成長
新產品收入%
顧客保留%
市場佔有率
量化
+25%
30%
80%
40%
75%
產品開發時間 9個月
最先上市
取得特殊能力
行動計畫
行動
預算
100%
xx
xx
顧客關係管理
提高市佔方案
參加工業展
縮短開發時間
95%
$CCC
$DDD
建構能力模型
招募計畫
留住關鍵員工
$AAA
$BBB
主管訓練計畫
福利方案
總預算
$EEE
$FFF
$GGG
$HHH
122
計畫的步驟
1. 企業內外部環境評估
 SWOT、PEST、產銷人發財
2. 利益關係人分析
 員工、顧客、投資人、社會大眾、事業夥伴
3. 設定目標
 價值、遠景、使命、目標
4. 擬定策略
 資源分配
5. 行動方案
6. 建立管考機制
 管理資訊系統
123
計劃書大綱
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
前言
規劃目的
實施對象及範圍
實施要領(須包含推動指導綱要、推動方法
及實施步驟)
計畫時程 (實施項目及期限)
執行組織與人員資格
其他配合計畫及資源條件
檢討實施與改進措施
結論與建議
124
董事會在計畫中的角色
 審查計畫
 不直接涉入計畫擬定過程
 決定高階管理者人選並考核之
125
第五章 組織
Organizing
126
組織的意義


組織(Organizing)為管理的第二個功能，旨在
將組織任務與職權與以適當之分組與協調，以
有效達成組織目標
組織(Organization)為達成特定目的而組成的社
會系統，如公司、學校、醫院
127
組織(Organization)的特性







有意識的協調之社會單元
包括兩個或更多的人
達成共同目標
正式角色(Role)界定和型塑(Norm)成員的行為
人力、權力、職責、溝通資源等的分配
須有權力中心
組織成員的更替
128
組織與管理

企業的運作是結合「組織」與「管理」
功能，才能達成組織之願景、目標及提
升組織效能。
轉 化 過 程
投入
人力
機器
原物料
資金
資訊
組織
計畫
控制
用人
領導、指
揮、激勵
溝通、協調
產出
實體
產品
服務
性產
品
129


組織設計理論
費堯
 分工以提高效率
 集權
 指揮統一
 權責相符
韋伯
 分工清楚
 明確與正式職權
 慎選員工
 訂定行事規範
 公正的獎懲
130
組織的原則 (1/2)


清楚界定達成組織目標所需之主要活動
 關鍵性活動
 支援性活動
 事務性活動
 高階管理活動
依特定原則將活動分組
 功能
 知識技能
 活動關聯性
 地理位置
131
組織的原則 (2/2)









清楚界定各組織層級職責
依需要逐級向下授權
權責相符
適當之管理幅度
維持組織穩定性
保持彈性應對環境變動
組織永續性與自我更新
組織效能評估以達成目標之貢獻度
指揮統一
132
管理幅度原則 (1/2)


一般而言，高階主管 3~8人、中階主管
15~25人
影響管理幅度因素
1. 管理者能力
2. 新問題發生頻率
3. 員工的協助
4. 工作所需之協調程度
5. 員工能力
6. 部屬工作相似度與標準化程度
133
管理幅度原則 (2/2)
7. 部屬工作關聯度
8. 員工績效標準清晰度
9. 主管工作性質
10. 任務屬性(例行性)
11. 員工動機水準
12. 資訊系統與溝通順暢度
13. 管轄範圍地理因素
134
組織結構類型
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
職能結構
區位結構
產品別結構
顧客別結構
專案式結構
矩陣式結構
多元事業部結構
混合結構
135
組織的類別 (1/3)


正式與非正式組織
 正式組織：依據組織系統圖、組織章程、工
作說明書的文件規範設立之組織
 非正式組織：因工作互動、個人嗜好等因素，
自然發展成的群體
直線式或功能性組織
 產、銷、人、發、財
136
組織的類別 (2/3)

任務編組
 為特定目的成立的組織
 優點
 組織成員有彈性
 容易創新
 具人才培育效果
 缺點
 對未來有不確定感、不安全感
 較缺乏歸屬感
 不易網羅人才
137
組織的類別 (3/3)

矩陣組織
 多重指揮系統(直線式與專案式組織交錯)
 優點
 組織成員有彈性
 容易創新
 具人才培育效果
 組織穩定性高
 缺點
 違反指揮統一原則
 成員工作負荷過重
 難決定工作優先順序
138
組織的工具






組織圖
部門執掌
人員編制
標準作業程序書
工作說明書
工作規範
139
部門化


定義：將組織工作與活動依特定原則分類組
合成為專門單位之過程，達到專業化、簡化
協調與提高控制的目的。
部門化類別
 功能性部門化
 產品或服務化
 地理區域或地點部門化
 顧客部門化
 過程與場地設備部門化
 時間部門化
 混合部門化
140
授權 (1/2)


定義：主管將其職權與職責指定給部屬，使部
屬可代表他從事管理或作業工作，但主管仍對
其職責負責。
授權之考慮因素
 適當的人員
 清楚的指示權責與期限
 避免干擾已授權之事項
 成功予以肯定，失敗予以指導
141
授權 (2/2)

阻礙授權因素
 恐懼自曝其短
 完美主義
 不信任部屬
 恐懼減損主管威望
 恐懼部屬能力與表現超越自己
 擔心部屬抗拒，影響關係
142
組織績效 (1/3)


績效定義
 效率efficiency：產出 / 投入
 效能effectiveness：目標達成的程度 (實際 /
預計)
績效評估目的
 PDCA管理循環中的回饋工具，用來預防與
及早發現問題、解決問題的機制
 提供組織成員努力的誘因，論功行賞
 未來資源分配的依據
143
組織績效 (2/3)


績效評估的功能
 釐清責任歸屬
 落實結果導向
 合理分配預算與資源
 實現標竿學習精神
 發揮激勵效果
績效評估效標類別
 結果因素
 過程因素
144
組織績效 (3/3)

績效指標之選擇
 一致性：採用相同的衡量基礎
 明確性：績效定義清楚
 可比較性：可以量化或質化
 可控制性：在執行者的權責範圍內
 權變性：考慮內外環境變動因素
 代表性：合理數量，以免模糊焦點
 全面性：涵蓋其主要責任
 相關性：使用資訊能確實反映其績效
 可行性 ：目標確實可行
145
組織行為學的四個基本概念




人類行為受「內在」及「外在」因素的影響
 「內在」因素：學習能力、動機、知覺、態
度與人格
 「外在」因素：組織架構、流程、政治運作、
獎酬系統、考績制度、管理風格、企業文化
將組織視為「社會系統」的一環
 個人及群體需要公司及社會的認同、肯定
組織結構與執行工作程序間的互動
個人行為是人格特質與環境互動所產生的結果
(情境因素)
146
與組織行為相關之學科
學
科
心理學
研究主題
貢
獻
個體行為
性格、激勵、訓練、
領導效能、績效評估、
員工甄選、工作設計…
社會學
個體與團體間之關係
溝通、工作團隊設計、
組織文化、組織變革…
社會心理學 人們間相互影響
變革管理、團體決策…
人類學
不同文化下價值觀
比較文化、比較價值觀、
態度及行為之差異
組織文化…
衝突結構、權力分配
權力操縱…
衝突管理、權力、
組織內政治行為…
政治學
147
團體行為
148
何謂團體?

兩個以上的人，彼此相互影響、相互依賴，
為了共同達成特定的目標而結合。

權利義務
角色扮演
團體的價值—滿足社會性的需求


149
團體的功能






安全
追求地位
追求權力
追求自尊
追求親合
達成目標
150
團體的類型



正式團體 vs. 非正式團體
封閉式團體 vs. 開放式團體
主要團體 vs. 次級團體
151
團體的分類
團體
正式團體
任務團體
指揮團體
非正式團體
利益團體
友誼團體
152

正式團體
組織結構介定下，有清楚明確之任務指派的團
體
 指揮團體
由組織明定上司、部屬之間轄屬關係之團體
 任務團體
為了完成某項工作任務而組成的團體
153

非正式團體
自然形成於工作環境中，基於滿足社會接觸的
需求而結合的團體

利益團體
一群共同關心某特定事物的人所形成的團體

友誼團體
成員間有著共同的特質而形成的團體
154
加入團體的理由
安全
地位
目標達成
加入團體
自尊
權利
親合
155
非正式團體的益處
非正式團體
互動關係產生
滿足社會需求
影響行為與績效
156
團體發展的階段
157
五階段團體發展模式
五個不同的階段：
形成期、激盪期、規範期、執行期
與解散期
158
五階段模式
形成期
團體發展的第一階段，
特徵是相當不穩定。
159
五階段模式
激盪期
團體發展的第二階段，
特徵是仍存在群體內的
衝突。
160
五階段模式
規範期
團體發展的第三階段，
特徵是成員關係密切，
凝聚力逐漸增強。
161
五階段模式
執行期
團體發展的第四階段，
此時團隊完全發揮其功
能。
162
五階段模式
解散期
最後一個階段，特徵是
成員關心工作的結束，
勝過關心任務績效。
163
團體凝聚力

相處時間


外在威脅


困難度↑凝聚力↑ (榮譽感與價值感)
規模


成功經驗↑凝聚力↑ (吸引力)
加入困難度


威脅↑凝聚力↑ (安全需求)
過往經驗


時間↑凝聚力↑ (日久生情)
成員↑凝聚力↓ (人際互動)
性別
 女(凝聚力)↑男(凝聚力)↓ (競爭慾望與情感
交流)
164
衝突的意義

Conflict

個體對同時出現兩個(或以上)彼此對
立或不相同的衝動、動機、慾望或目
標無法獲得滿足，又不願部分放棄的
心理失衡狀態。
165
衝突的形式


內隱衝突
 目標衝突
 認知衝突
外顯衝突
 情緒衝突
 行為衝突
166
衝突的歷程
階段一
潛在對立
先決要件
 溝通問題
 結構問題
 人格特質
(Ex. 價值、
需求、性
格…等等)
階段二
認知與個人介入
階段三
行為
階段四
結果
功能性結果
 提昇團體績效
知覺到衝突
外顯衝突
感受到衝突
衝突處理
 競爭
 統合
 退避
 順應
 妥協
非功能性結果
 降低團體績效
167
衝突的層次
1.
2.
3.
4.
5.
個人內在的衝突
個人間衝突：指兩個人之間的衝突
團體內衝突
團體間衝突
組織內衝突：由於組織結構、組織氣氛和正式
權威造成矛盾
6. 組織間的衝突：指學校組織與外部組織的衝突
168
個人內在的衝突的類型



雙趨衝突
兩個具有同等吸引力的選擇， 魚與熊掌
不可兼得。
雙避衝突
兩個或兩個以上令人不悅的選擇。通常難
解決，如在讀很枯燥的功課和被當掉之間
的選擇。
趨避衝突
面對一個目標，但它同時據吸引力和排斥
力。
169
衝突形成的原因



個人因素方面
包含年齡、教育背景、價值取向、處事理念、
政治取向、宗教信仰、能力、相處方式等。
人際因素方面
可能由於非正式組織的反功能以及人際溝通的
障礙。
組織因素方面
可能包含工作的互依性、法令和程序的僵化、
目標的不一致、資源的有效性、責任的不明確、
酬賞的不公平、權力的不平衡、次級文化的矛
盾、組織氣氛的影響等。
170
衝突管理

維持適當程度水準的衝突，以協助團體達成
目標。
 解決衝突 (惡性衝突)
 以衝突來激發潛能 (良性衝突)
171
權力的意涵



Power
 個體擁有影響他人的能力。
來源
 職位；個人特質；專業知識；機會
類型
 強制權力
 獎賞權力
 專家權力
 參考權力
 法定權力—權威權力
172
政治行為的意涵

Political Behavior

員工從事非本身職責的活動，其結果足
以影響或試圖影響團體組織運作與資
源分配。

助長政治行為的因素
 個人因素
 組織因素
173
溝通的意涵


Communication
 個體或團體與其內外在環境、其他個體
或團體之間訊息的傳遞、交換與相互影
響的過程。
功能
 心理功能
 社會功能
 決策功能
 控制功能
 激勵功能
174
人際溝通的特質





具目的性
具關係性
具象徵性
具連續性
學習而來
175
溝通的困難與障礙

人際溝通的困難
 時空
 知識與經驗
 個人立場
 主觀態度
 利害衝突
 面子
 溝通技巧

人際溝通的障礙
 語氣
 動機
 情緒
 形象
 防衛
 專業
176
人際溝通的發展階段
自我修復、
人際修復
修復
接觸
知覺、互
動
參與
嘗試、強化
親密
承諾、社會連
結
衰退
自我不滿足感、
人際不滿足感
解離
人際及社會型分離
177
第六章
工作分析與工作設計
Job Analysis and Job
Design
178
何謂工作 Job

頭銜
餐廳服務員

職責
餐飲服務

工作項目

工作元素
點餐
上菜
桌邊服務
遞菜單
準備餐具
上茶水
推薦餐點
廚房取菜
擺餐具
接受點餐
上菜
收餐具
傳送點餐單
179
何謂工作分析

工作分析是指針對一項工作，採用不同的分析
技術，並以觀察等分析技術，得到有關工作內
容與相關資料，作為撰寫工作說明書，以及進
行研究、蒐集與應用的程序。
180
工作分析之定義


經由觀察、訪問或問卷等方式，得到工作相關
之資訊，並以有系統的方式，將工作的內容描
述出來。
工作分析之內容包括工作名稱、工作地點、工
作摘要、職責、使用工具與設備、工作條件、
工作資格、在組織內與組之外之工作關係、工
作隸屬關係等
181
工作分析的目的




確定工作內容
找出作如何完成
發覺如何改進工作
找出如何學習工作
182
工作分析的用途






組織、職務分類
招募與任用
教育訓練
職涯發展
績效評估
薪酬管理
183
工作分析技術





觀察法
面談(員工與主管)
焦點團體法(專家意見)
文件分析法
問卷法
184
工作分析的產物
1. 工作說明書 Job Description
 工作名稱
 工作地點
 工作概述
 工作執掌
 工作使用的工具設備
 工作關聯 (水平與垂直)
185
工作分析的產物
2. 工作規範 Job Specification
 生理外在條件
 教育
 經驗
 訓練
 證照
 技術
 能力
 人格特質
186
如何進行工作分析 (1/2)
1. 從文件、觀察、訪談蒐集工作相關資訊
2. 將工作相關資訊彙整、分類







工作名稱
工作摘要
工作職責 (適當分類)
溝通與協調
工作隸屬
工作環境與設備
工作資格 (學歷、經歷、專長、證照、體能、能
力、技能、人格特質)
187
如何進行工作分析 (2/2)
3. 將整理分類後之工作資訊書面化
 工作說明書
 工作規範
4. 與工作者以及其主管驗證書面化之資訊
5. 修正完成工作分析文件
188
工作設計

工作設計之目的：提高工作績效與提高員工
滿意度
189
工作設計之方法與效果 (1/3)
1.
動機式
 工作交換
 工作輪調
 工作擴大化
 工作豐富化
效果
提高員工滿足
提高工作動機
190
工作設計之方法與效果 (2/3)
2. 機械式
 工作簡單化
效果
 工作例行化
 工作專門化
3. 生物式 (人體工學)
 身體舒適
效果
 座位與工具設計
 干擾、氣氛、壓力
提升效率
節省資源
節省時間
減少訓練
舒適
減低疲勞
身體健康
191
工作設計之方法與效果 (3/3)
4. 知覺式
 資訊處理
 記憶需求
 視-聽連結
效果
安全
系統可靠性
意外發生率
192
第八章 領導
Leadership
193
領導的意義 (1/2)
1. 領導從字面上可分成「領」和「導」兩個部
分來說。
 「領」是引領，也就是要指出方向、指出
目標，並身先士卒，在前面帶頭做。
 「導」是引導，也就是將部屬引導到所設
定的方向上，在部屬的旁邊協助部屬，達
成所設定之目標。
2. 領導需要說服部屬
 要說服部屬認同或接受所設定的方向與目
標，凝聚共識，同心協力為達成目標努力
194
領導的意義 (2/2)
3.
4.
領導的目的在達成組織目標(Mission)
領導在創造有利完成目標的組織環境

提振士氣

開放溝通

全員參與

創新求變

資源分享
5. 領導是一種對部屬的影響力

值得尊敬、值得信賴、典範、良師、益友、資
源提供者、問題解決者
6. 領導須塑造組織遠景(Vision)

追求理想、實現理想、自我實現
195
領導的權力來源
1. 法定的權力
2. 專家的權力
3. 參照的權力：人格感招
4. 酬賞的權力
5. 懲戒的權力
196
領導行為類別
1. 工具性行為：控制與協調
2. 成就導向行為：為部屬設定具挑戰性目標，
信任員工、肯定員工來達成目標
3. 支持行為：關懷、肯定、提供資源、協助、
解決問題
4. 參與行為：允許並鼓勵員工參與
197
領導者類型











追求功名者 (高成就欲)
保守型 (長於守成)
狂熱者 (高理想性)
提倡者 (長於組織改造)
政客型 (長於協調)
專家型 (長於專業)
哲學家型 (長於概念思考)
創意型 (長於創新)
改革型 (長於制度改革)
象徵型 (無實權)
個人魅力 (長於激勵、人際互動)
198
領導者應具備之特質










專業知識
想像力
願望與意願
熱情
創意
堅持度
自信
積極主動
開放心胸
第六感
199
領導方式

授權式

參與式

推銷式

命令式
200
情境領導


情境
 工作與任務型職
 績效要求
 員工成熟度
 主管與員工關係
 主管成熟度
領導
 支持行為：讚美、肯定、傾聽、關懷、協助
 指揮行為：指示、指派、監督、控制、限制
201
四種領導方式
高
支持高
指揮低
支
持
行
為
低
支持高
S3支持式 S2個別指導式 指揮高
S4 授權式
支持低
指揮低
S1 指揮式
指揮高
支持低
指揮行為
能力高 D4 能力高 D3 能力中 D2 能力低 D1
動機高
動機中
動機低
動機高
低
高
員工發展程度
高
202
領導者的必要條件-高度EQ
工作EQ的五項要素
 自我認知
 自我控制
 內驅力
 同理心
 社交能力
203
自我認知

定義
 分辨及了解自我心情、情緒及驅動力的能力

以及了解這些情緒對他人的影響
表現
 自信
 實際的自我評量
 自嘲式幽默
204
自我控制


定義
 具有控制及扭轉依時衝動及失控情緒的能力
 不妄下判斷；先思考後行動
表現
 值得信賴及正直
 對模稜兩可，處之泰然
 對改變保持開放態度
205
內驅力
206
同理心
207
社交能力
208