Transcript TTQS職能分析
TTQS職能分析 黃 培 文 南台科技大學技職教育與人力資源發展研究所所長 職訓局企業訓練聯絡網TTQS服務團顧問 美國飯店業協會(AH & LA)講師 1 職能分析在TTQS中的位置 培訓 效能/效率 願景 策略 營運計畫 HR措施 L4 其他輸入 GAP 職能分析 (個人發展) (績效分析) 需求 L3 評估 L2 M 課程發展 (方法選擇) L1 執行 2 壹.人力資本的概念 3 人力資本的意涵 人力資源是可以量化成價值取向的。 員工透過 1.有效的訓練； 2.經驗的積累； 3.判斷力的提升； 4.智能的加強； 5.關係的堅固； 6.洞察力的具備，提升人力資本，增益組織經濟價值。 員工必須具備某種足以勝任職務的素質，加上足夠的努 力與適當的激勵，方足以保證企業的成功。 4 人力資源、人力資本與組織績效關聯圖 5 人力資本導向的人力資源發展 「人」代表了觀念、品質、技術、以及行銷能 力、人際網路，而透過人才能使企業更具價值 與生命力，因此，有具體願景的企業莫不致力 於延聘優秀的人才，及提供一個有激勵性的成 長環境，使每個人能盡其才。 企業應對人力資源發展多賦予關切，並將之列 為經營策略重點，才能促進企業的永續經營。 身為企業的成員，亦必須對成長進修挹注更多 的努力，使自己的人力資本有所增值。 6 人力資本發展方向 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 適應個人化成長需要；而不過份重視整體化、 制式化。 科技的引入，e-Learning不僅有助於突破時空 的限制，更改善了教學方法。 組織與個人發展並進，而且相輔相成。 全球性思維與國際化。 績效的重視。 管理能力的加強。 核心職能（Core Competency）的強調。 7 核心職能訓練 核心職能乃強調擔任該職務所需的核心專長， 每個職務所需的專長可分為三個層次： （1）一定要具備Must have； （2）應該具備Should have； （3）最好具備Better have。 而核心專長乃涵蓋所有一定要具備與大部分應該 具備的。 8 核心職能層次圖 9 核 心 職 能 導 向 的 訓 練 模 式 10 人力資本發展的個人職涯 企業必須與員工密切溝通，提供職涯發展有關 的資訊，如企業策略與職缺、升遷管道、績效 評估。 第一階段－對各個職位分析並找出他們之間的 異同，必做職位分類與歸屬。 第二階段－將類似的職位行為所需要結合在一 起，做成職位組體。 第三階段－就職位組體內或其間的關連性發展 出職涯管道。 第四階段－整合所有職涯管道資訊，發展出完 整的職涯體系。 11 人力資本發展的個人進路圖 12 貳.組織績效分析 13 組織績效分析連結職能與訓練 產品銷售不佳的原因可能是銷售員的問題,但 也有可能是產品品質不良等原因, 若確定是銷 售員的問題, 還需要做進一步分析是否獎金制 度不良? 領導不當? 還是銷售員的推銷能力差? 若銷售能力差則訓練是解決組織績效問題的最 佳方法。 唯有藉由組織績效分析才能找出是否為員工能 力不足的問題，再做職能分析，找出訓練目標 為何，才能設計訓練課程以符合員工之需要。 14 連結訓練與組織績效 組織的績效產生差距 之因？為什麼？ 不良的或有瑕疵的 材料/零件？ 不良的或有瑕疵的 設備？ 不適當的 組織結 構？ 企業合理化?(自動 化取代人力資源) 說明: S1=分析 S2=規劃 S3=輸送 S4=評估 無效的 領導？ 低績效的人力 不良產品？ 資源？ (無市場需求)？ 以不良的 技術限制 來徵補人 員？ 不適當職 能與技術 的人力資 源？ 僱用有適當職能的 新員工? 不充足的財務 資源？ 不適當的 激勵？(例 如:工作負 擔過度？) 非勞動市 場競爭下 的薪酬？ 在職員工的培 訓?(以獲取新職) 以工作輪調來改善 技能? S4 培訓流程 (Training Process) S1 S3 S2 15 一、組織績效之價值 在21世紀知識經濟時代，企業或組織面臨不確 定大環境快速變遷的挑戰，如何讓企業或組織 維持核心競爭力，是個持續策略經營的議題。 隨之而來就需要分析、設計、規劃，持續評估 與回饋等，有系統化績效管理制度，搭配有效 的工具，來輔助企業或組織，達成和檢討未來 如何來調整企業或組織長短期經營績效。 16 二、組織績效之定義 「組織績效」係指一個企業或組織達到其所設 特定之目標之程度，其指標為一變數，可用來 衡量部份系統或整體系統的效率或效能，以確 認整個作業的過程是否符合原先所設定的目標。 績效指標可以用來辨別與證明，預先規劃的目 標成效是否有達成的一種衡量方法。 17 組織績效的三個構面 1. 財務績效(financial performance)：指企業的經 濟目標如銷售成長、獲利率、每股盈餘。 2. 事業績效(business performance)：除了財務績 效外，再加上營運績效(operational performance)，即事業績效是兩者之總合。營 運績效指的是市場佔有率，新產品的上市，產 品的品質以及行銷之效能等。 3. 組織績效(organization performance)：是最廣泛 的組織績效的定義，包含上述兩者，也包括達 成組織各種互相衝突的目標和各種利害關係人 的滿足度在內。 18 三、組織績效之架構及程序 企業或組織經營者要以長短期策略思考，現階 段與下階段企業或組織目標為何？需要配合重 點計畫和專案方向，這些程序深思熟慮後，則 可進行績效制度設計、規劃與實施，有系統和 程序進行，避免主管和員工不清楚企業或組織 願景和目標狀況下，不知為何而戰問題發生。 19 績效管理的課題與省思 1.絕對績效或相對績效 2.激勵團體或鼓勵個人 3.財務貢獻或非財務貢獻 4.短期或長期績效 20 使人資主管及 同仁確知要做 什麼？何時去 做。 組 織 績 效 制 度 之 建 立 程 序 21 組 織 績 效 制 度 之 建 立 程 序 避免只有承辦 人員唱獨腳戲， 即使是與其他 功能有關（如 訓練、徵聘、 薪資），若無 主管分工仍然 得不到援手。 22 組 織 績 效 制 度 之 建 立 程 序 策略上的考量。 如果制度設計 階段，他們已 經參與，則可 以尋求各方面 或特定的需求。 23 組 織 績 效 制 度 之 建 立 程 序 在使中階主管 暖身，因為只 有他們直接面 對部門同仁。 若他們評估之 後認為可行， 這個制度就會 順利推行。 24 組 織 績 效 制 度 之 建 立 程 序 箭在弦上的拉 弓動作，對各 階層人員的最 後討論，也等 於是「公聽會」 模式，找出不 同的聲音。 25 組 織 績 效 制 度 之 建 立 程 序 後續執行運作 過程中之追蹤 與落實執行力， 以及在整體流 程所發生非預 期問題之解決 與回饋，更為 關鍵。 26 關鍵績效衡量指標（KPI） 之導入與校準 KPI的基本形成步驟： 1：找出績效衡量的構面，並且訂出個別之衡量項目。 2：決定個別衡量項目之權重。 3：建立各項衡量指標的基準值。 4：設定各項衡量指標之目標值。 5：完成各個衡量指標之尺度/比例。 6：依據目前之績效表現計算出實際之指標值。 KPI 必須與企業的願景和策略連結，並且具有可以量化、 可及性、容易瞭解、相互平衡和能清楚定義等特性。 27 KPI類型範例 1.達成性目標：提昇各門市顧客滿意度。 衡量指標：顧客滿意度達前測指數20％的成長。 2.成長性目標：提昇各單位之營運績效。 衡量指標：業績額達10％成長。 3.降低性目標：降低顧客投訴率。 衡量指標：顧客投訴率下降20％。 4.增高性目標：為各門市的所在地創造5％就業機會。 衡量指標：各分店於年底增聘10位員工。 5.發展性目標：建立總公司與各訓練單位之溝通機制。 衡量指標：建構Web學習交流之分享平台。 28 平衡計分卡績效衡量指標(1/2) 財 務 指 標 顧 客 指 標 1.產品導入期與成長期 (1)銷貨收入成長金額或成長率 (2)新產品或新顧客或新地區的 銷售額佔總 銷售額之比率 (3)每位員工之平均銷售額 (4)市場佔有率 (5)投資之週轉率 (6)研究發展費佔銷售額比率 2.產品成熟期 (1)營業淨利額 (2)每位員工之平均利潤 (3)市場佔有率 (4)顧客別利潤額 (5)產品別利潤額 (6)經濟附加價值 (7)投資報酬率 (8)銷售報酬率 (9)流動資金週轉 (10)成本與競爭者比較 (11)成本降低率 (12)間接費用佔銷售額比 3.產品收成或衰退期 (1)顧客別利潤率 (2)產品別利潤率 (3)不獲利顧客數所佔之比率 (4)單位成本 (5)現金淨收入 (6)還本期間 1市場佔有率 2新顧客人數或銷售額所佔比例 3舊顧客數人數或銷售額增減情況 4顧客滿意度 5顧客別/區域別利潤分析 6品質指標:如產品退回次數(比率)、不滿意產品比率、延誤或準時交貨次數(比率)、顧客抱怨次數、產品 耐用度、顧客介紹新顧客次數、保證期內顧客維修次數(金額) 7.服務水準與服務態度指標:如對顧客要求之反應速度與品質、顧客稱讚次數、與競爭對手比較、顧客滿 意度調查 8.價格與競爭者比較 9.速度/時間指標:如產品送達速度、服務速度 平衡計分卡績效衡量指標(2/2) 企 業 內 部 流 程 指 標 1.新產品推出能力：如新產品佔總銷售額比率、新產品推出速度、五年來 總營業淨利對研究發展費之比例 2.設計能力：如設計水準、工程水準、一年內設計修改次數 3.技術水準 4.製造效率：如產品及原材料耗損率、訂單交貨速度、準時交貨次數、單 位成本、品質標準、生產力 5.安全性：如意外發生次數、受傷次數 6.售後服務指標：如顧客滿意度、成本、品質、速度 7.社區服務與關係 學 習 與 成 長 指 標 1.員工滿意度 3.員工生產力 5.獎賞與員工士氣 7.管理水準 9.員工提案改善建議次數 11.新產品數量 13.製造過程改善情況 2.員工流動率 4.員工培訓次數 6.員工技術水準 8.資訊系統更新程度 10.因員工所提議而節省成本之金額 12. 新產品銷售額佔總銷售額比 14. 廢料降低情況 部門績效考核 經由部門職能分析與組織分析，建立部門關鍵 績效指標 (D-KPI)。 部門績效指標定義與說明。 部門D-KPI績效考核表。 31 人力資源部 部門績效考核指標 序 考核指標 號 權重 （%） 資料提供 指標說明 30 部門經理、招 聘管理員 （期內實際到職人數÷公司批准的 招募計畫數）X 100% 1 人力資源 配置完成率 2 後勤服務滿意 度 20 公司各部門 按公司統一模式（各部門員工對餐 廳、資訊、環衛等後勤保障的滿意 度調查結果） 3 5S現場 與安全管理 20 根據通報檔 按公司統一模式 4 管理工作計畫 完成率 20 部門經理 根據工作總結按工作計畫比較 5 培訓滿意度 10 培訓管理員 現場問卷調查結果 合計 100 32 人資部門指標說明 1人力資源配置完成率（30） 指標定義 考核期內實際到職人數占公司批准的招募計畫數 設立目的 考核人力資源部的招聘效率，確保各部門人員能及時到職 計算公式 （期內實際到職人數÷公司批准的招募計畫數）X100% 相關說明 ·部門填寫《人員增補申請表》，經總經理批准後，人力資源部負責招聘； ·月底由招聘管理員統計、匯總增補人員招聘完成情況（跨月招聘者列於要 求到職時限月），並下發各部門備核； ·無時限要求者暫定60日 資料來源 各部門《人員增補申請表》 資料收集 招聘管理員 資料提供 招聘管理員 資料審核 部門經理、公司各部門 統計週期 每月一次 考核說明： 優秀 良好 評估標準 附《人員增補申請表》 尚可 一般 差 人資部門指標說明 2後勤服務滿意度（20） 指標定義 設立目的 各部門員工（或客戶）對餐廳、資訊、環衛等後勤保障的滿意度調查結果 ·考核人力資源部在餐廳、資訊、環衛等後勤保障方面的服務水準； ·籍此找出不足，提高服務水準 計算公式 取下屬各職位的滿意度調查的綜合平均成績 相關說明 ·人力資源部統一下發《後勤服務滿意度調查問卷》； ·各部門根據問卷專案及標準進行評分後，由內勤提報至績效管理員； ·績效管理員整體匯總最後得分； ·若出現投訴，每次在原得分基礎上扣？分 資料來源 《後勤服務滿意度調查問卷》 資料收集 績效管理員、各部門內勤 資料提供 績效管理員、部門經理、公司各部門 資料審核 部門經理 統計週期 每月一次 考核說明： 優秀 良好 評估標準 附《後勤服務滿意度調查問卷》 尚可 一般 差 人資部門指標說明 3 5S現場與安全管理（20） 指標定義 設立目的 公司各部門對5S現場及安全的管理狀態 ·考核人力資源部對各部門5S現場及安全管理的監督力度 ·籍此督促人力資源部監督各部門提高5S現場及安全管理水準 計算公式 取公司檢查的各部門現場與安全管理情況得分的平均值進行統計評定 相關說明 由公司5S推進小組統一制訂檢查標準，對各部門進行評定 資料來源 5S推進小組檢查檔案資料 資料收集 公司安全課 資料提供 安全課主管 資料審核 部門經理、公司各部門 統計週期 每月？次 考核說明： 優秀 良好 評估標準 檢查評估辦法附於各部門相應職位 尚可 一般 差 人資部門指標說明 4 管理工作計畫完成率（20） 指標定義 公司或部門交辦的管理專案、文化建構、宣傳法務等工作的完成狀況 設立目的 通過對公司管理工作的進度及品質進行考核，保證部門管理工作的順 利開展，提高企業管理水準、企業知名度及員工凝聚力。 計算公式 根據工作完成情況與工作計畫相比較得分 相關說明 ·有專案，根據專案的進度及品質與評估標準進行比較評價； ·無大型專案，取前期此項指標的平均值 資料來源 管理工作的進度及其品質 資料收集 行政管理課主管 資料提供 部門經理 資料審核 總經理 統計週期 每月一次 考核說明： 評估標準 優秀 良好 尚可 一般 差 人資部門指標說明 5培訓效果滿意度(10) 指標定義 參訓人員對公司組織的培訓效果的滿意程度 設立目的 考核參訓人員對培訓效果的滿意度進行評價，籍此督促人力資源部不斷提 高培訓計畫的執行品質 計算公式 根據培訓管理員或諮詢公司提供的《培訓效果滿意度調查問卷》統計得分 相關說明 ·培訓結束，培訓管理員下發調查問卷； ·參訓人員根據評估專案及效果進行評估； ·培訓管理員根據評估結果統計最後得分 ·若無相應培訓，取前期指標的平均值 資料來源 《培訓效果滿意度調查問卷》 資料收集 培訓管理員 資料提供 培訓管理員 資料審核 部門經理 統計週期 培訓完畢後 考核說明： 評估標準 優秀 良好 尚可 一般 《培訓效果滿意度調查問卷》根據培訓內容另行設計。 差 部門績效評估標準 績效評估標準 權重 （% ） 序 號 考核指標 1 人力資源 配置完成率 2 後勤服務滿 意度 20 3 5S現場 與安全管理 20 4 企管工作計 畫完成率 5 培訓滿意度 優秀（100分） 良好（80分） 尚可（60分） 一般（40分） 差（0分） 人力資源配置 完成率達到 ％ 以上。 人力資源配置 完成率達到 ％ 以上。 人力資源配置 完成率達到 ％以上。 人力資源配置 完成率達到 ％以上。 人力資源配 置完成率低 於 ％。 各項工作的進 度和品質符合 企管工作計畫 要求或提前。 各項工作的進 度和品質基本 符合工作計畫 要求。 各項工作的進 度和品質低於 計畫要求但可 以補救。 各項工作的 各項工作的進 進度和品質 度和品質低於 低於計畫要 計畫要求且部 求且已無法 分已無法補救。 補救。 30 20 10 合計 100 個人績效考核 經由職能分析與工作分析與D-KPI建立個人關 鍵績效指標(P-KPI)考核指標。 個人績效指標定義與說明。 個人P-KPI績效考核表。 39 人力資源主管績效考核指標 序號 考核指標 權重 （%） 資料提供 指標說明 1 人力資源配置 完成率 30 經理/招聘 管理員 （期內實際到職人數÷公司批准的招募 計畫數）X 100% 各部門 按公司統一模式(以問卷調查結果評定 分為基準分，另根據調查屬實的投訴次 數扣減分) 2 人事服務滿意度 30 3 培訓工作 完成情況 20 經理/培訓 管理員 培訓人次完成率和效果滿意度各占10。 分別根據計畫對比和滿意度調查問卷結 果考核。 培訓人次完成率＝實際參加培訓人數除 以計畫參訓人次 4 人力資源 基礎資訊管理 10 部門經理 相關資訊的準確性、完整性、動態性。 5 下屬員工 管理成效 10 本人/下 屬/部門 經理 按公司統一模式 合計 100 人力資源主管績效考核指標說明 1人力資源配置完成率：部門填寫《人員增補申請表》，經總經理批准後，人力資源 部負責招聘，月底由招聘管理員統計、匯總增補人員招聘完成情況（跨月招聘者 列於要求到職時限月），並下發各部門備核，無時限要求者暫定60日。 資料來源：各部門《人員增補申請表》 資料提供：招聘管理員 資料審核：各部門 2人事服務滿意度：此指標包括對外服務態度，培訓安排、招聘品質/及時性、薪酬、 績效考核差錯率、及時性，人事手續辦理等方面的滿意度調查，制定調查表去掉 最高分最低分，取平均值，主管指標分解于招聘、培訓、薪酬與績效管理員職位， 取其平均值。 3培訓工作完成情況：包括培訓滿意度和培訓人次完成率，各占10%，（1）培訓範圍 包括列於部門工作計畫的培訓和公司批准的臨時培訓計畫執行率；（2）培訓滿意 度針對每次培訓由培訓機構或管理員制定滿意度調查表，統計滿意率，根據以往 的效果和評價結果，暫定比較滿意80%以上為優秀。 資料提報流程見培訓管理員。 4人力資源基礎資訊管理：部門經理隨機抽查或在資訊使用過程中發現應該無誤的資 訊沒有或錯誤，採用倒扣法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規範1次扣1分， 每月至少抽查兩次。 資料來源：本人資料 資料提供：部門經理 5下屬員工管理成效：公司統一發放《下屬員工管理成效問卷調查》，被調查物件根 據調查專案進行評定，經理級人員成績由績效管理員統計，主管及班長級由部門 內勤完成。 資料來源：問卷資料 資料提供：績效管理員、部門行政內勤 資料審核：部門經理 人力資源主管績效評估標準 績效評估標準 序 號 考核指標 優秀（100分） 良好（80分） 尚可（60分） 一般（40分） 差（0分） 1 人力資源配 置完成率 人力資源配置 完成率達到 ％ 以上。 人力資源配置 完成率達到 ％ 以上。 人力資源配置 完成率達到 ％以上。 人力資源配置 完成率達到 ％以上。 人力資源配 置完成率低 於 ％。 2 人事服務滿 意度 根據滿意度調查問卷統計匯總最後得分。 3 培訓工作完 成情況 4 人力資源基 礎資訊管理 5 下屬員工 管理成效 培訓人次完成 培訓人次完成 培訓人次完成 率達到 ％以 率達到 ％以上。 率達到 ％以上。 上。 權 重 （ % ） 30 30 培訓人次完成 率達到 ％以 上。 培訓人次完 10 成率低於 ％。 根據培訓完畢後的效果滿意度評價綜合統計最後得分。 10 採用倒扣分法，本人提供不出規定資料1次扣2分，不規範或未及時更新1次扣1分， 每月至少抽查兩次，扣完為止。 10 根據《下屬員工管理成效問卷調查》綜合統計最終得分。 10 合計 100 360度評量回饋-整合績效與職能 (1) 界定目標(Define Objective) 每個評量首先要先知道評量的目的為何，例如，是為了瞭解整個 公司大體訓練發展需求，還是中高階主的領導力表現等，不同的 目的會產生不同的問卷，所評量的內容及物件亦會不同。 (2)發展職能標準及主要行為(Develop Competency/Dimensions) 第二步驟是根據評量的目的來決定出評量的職能標準及主要行為 為何，例如，若評量的目的是為了瞭解領導人員的訓練需求，就 必須先訂定出公司要求一位優秀的領導人所必須具備的職能為何， 有可能是分析能力、溝通、發展部屬才能等，或是個人影響力、 創新等。 再根據每項職能訂出主要行為，例如就分析能力此項職能來說， 其主要行為可能是能辨別事件的因果關係、搜集不同的資料來瞭 解問題、歸納不同的資料，作出邏輯的結論等。 43 360度評量回饋 (3) 根據職能標準與個人(P-DPI)發展問卷(Develop Questionnaire) 一旦職能及個人(P-DPI)確定後，即可著手進行問卷發 展，問卷的題目多寡及回答問卷所需的時間應納入考 量。 (4)選定被評估人及評估人(Select Targets and Rators) 發展問卷的同時，可選定此次被評估的主角(Target)， 及給予每位主角評分的評估者(Rater)。選擇評估人的 考量是必須與被評估人有充份的互動，有機會觀察其 行為，有些公司是由主管來決定評估者，有的公司則 是由被評估人挑選，然後由主管同意，可參考公司的 文化來調整。 44 360度評量回饋 (5)宣導及教育(Communication and Training) 此一步驟可說是整個流程的核心步驟，溝通及教育深 深影響到評分的心態及正確性。溝通的主要原則是必 須清楚告知評量的目的及對公司及個人的利益，讓參 與者知道此一新的評量法，對他們的好處是甚麼；再 者是讓其了解運作的細節及作答的標準，讓他們對評 量的公平、公正、保密深具信心，可在執行評量前， 集合所有人員，做說明會。 執行的流程應持續進行溝通，而領導者的支持與參與 影響甚巨，因此，建議高層對此評量法Buy-In後，才 考慮執行，如此成功的機率會較高。 45 360度評量回饋 (6)測試(Pilot Test) 問卷完成後，可先請些許人員測試，測試的重 點在防範問題是否語意不清，問題中所描述的 行為，是否無法觀察等，根據測試人員的反應 來作最後調整。 (7)執行評量(Conduct Evaluation) 問卷的形式有很多種，有紙張問卷、磁片檔案、 網路直接做答等方式，可考量公司的設備、預 算及人力。此時，必須給評估人充足的時間， 來完成所有的問卷，並將問卷傳送及回收的時 間算進去。 46 360度評量回饋 (8)資料計算及報告發展(Score and Create Report) 當所有的問卷都回收後即可進行資料輸入及分析，此時的保密性 非常重要，因為執行此一步驟的人會看到問卷的內容，這也是為 什麼很多公司要借助第三者來執行的原因，除了專業的技術外， 很大的考量是希望能作到完全保密。 (9)提供回饋並發展行動計畫(Provide Feedback and Develop Action Plan) 給予回饋是一門很重要的技術與藝術，舉凡該讓什麼人知道評量 的結果，與當事人討論結果時如何處理其情緒，如何達成共識， 擬定行動計畫等，這些都需要受過專業訓練，如果最後一關處理 不當，或是後續動作不了了之，都會使參與者對此評量系統產生 懷疑，下一次便不會再支援了。 47 360度評量分數之計算 加總以下各項分數得之： a.受評鑑人自評分數＊1/7。 b.單位主管評鑑分數＊2/7。 c.（部門內同級人員互評分數加總/人數）＊2/7。 d.（部屬評鑑分數加總/人數）＊2/7。 48 四、組織績效差距之界定 培訓 效能/效率 願景 策略 營運計畫 HR措施 L4 其他輸入 GAP 職能分析 (個人發展) (績效分析) 需求 L3 評估 L2 M 課程發展 (方法選擇) L1 執行 49 組織績效落差之界定 1. Define Training Needs 【訓練需求的界定】 4. Evaluate Training Outcomes 【訓練結果 的評估 】 5. Monitor 【監控】 2. Design & Plan Training 【訓練設計與 規劃 】 3. Providing Training 【訓練的提供 】 50 五、差距原因之分析 組織的績效產生差距 之因？為什麼？ 不良的或有瑕疵的 材料/零件？ 不良的或有瑕疵的 設備？ 不適當的 組織結 構？ 企業合理化?(自動 化取代人力資源) 無效的 領導？ 低績效的人力 不良產品？ 資源？ (無市場需求)？ 以不良的 技術限制 來徵補人 員？ 不適當職 能與技術 的人力資 源？ 僱用有適當職能的 新員工? 非勞動市 場競爭下 的薪酬？ 在職員工的培 訓?(以獲取新職) 不充足的財務 資源？ 不適當的 激勵？(例 如:工作負 擔過度？) 以工作輪調來改善 技能? 51 六、解決方法之說明 組織的績效產生差距 之因？為什麼？ 不良的或有瑕疵的 材料/零件？ 不良的或有瑕疵的 設備？ 低績效的人力 資源？ 不良產品？ (無市場需求)？ 改 善 方 法 強化供應商管理 改善採購流程 開發新產品 訓 練 規 劃 供應鏈訓練 採購管理訓練 行銷研究訓練 新功能設計訓練 不充足的財務 資源？ 募集多管道資金 財務管理訓練 投資評估訓練 52 六、解決方法之說明-動動腦 低績效的人力 資源？ 不適當的組織結構？ 無效的領導？ 不適當職 能與技術 的人力資 源？ 以不良的技術限 制來徵補人員？ 不適當的激勵？ 改 善 方 法 訓 練 規 劃 53 績效管理制度與訓練發展 「沒有績效，談不上發展」。 績效與發展的關係，不是雞生蛋，蛋生雞的循 環糾葛關係，而是明確的、正面的、良性的因 果關係。績效是因，發展是果，我們不能說： 「因為我沒有發展的機會，所以我不必有好的 績效」。這是一種倒果為因的想法。 54 績效管理與訓練發展關係表 NO 大環境 內在環境 3 訓練發展 (1)績效管理 (2)訓練 (3)發展 內部管理能力 績效管理關聯 性 A.績效管理的 制度及內容 績效管理制度 的內容 B.評估工具及 方法 評估工具及 方法 A.新人職前訓練 新人留任比率 B.在職訓練 訓練與學習 C.訓練體系與 過程 培訓達成率 A.生涯發展 A級人才比率 B.組織發展 組織變革成效 55 因果關係圖 更好的績效 更高階的學習 生涯發展 佳 績效管理 提升績效 不佳 訓練學習 56 参.職能分析之導入流程 57 一、職能分析之價值 企業為了維持在市場中的競爭優勢，開始重新 思考能夠繼續其競爭優勢的力量為何，最大的 主因還是來自於人力素質的高品質保證，才能 創造更高的產品品質、替企業創造了更高的利 益，達成組織的目標，創造組織競爭優勢。 由此可見，所有的元素仍然歸咎於「人力資本」 的創造，因此，企業如何充分運用其企業內部 員工，成為企業組織一大重要的課題。 58 組織與個人職能的連結 企業若能發掘及歸納出組織內部員工的「職能」 (Competence) ，便能為組織與個人間建立連結， 並為組織帶來效益。 分成下列六點說明:招募甄選、訓練發展、績效 考核、員工關係、組織發展、組織變革因應。 59 個人職能與組織連結圖 招募甄選 組織變革因應 訓練發展 個人職能 績效考核 組織發展 員工關係 60 1.以現職表現優異的員工為標竿，建立各職務的常模。 2.發展甄選測驗及工作說明書。 3.透過面談及測驗的方式，比對出應徵者的適任程度。 4.找出對的人，作對的事，以提高員工與公司整體績效。 個 人 職 能 與 組 織 連 結 圖 招募甄選 組織變革因應 訓練發展 個人職能 績效考核 組織發展 員工關係 61 1.訓練需求的界定應建立在組織當前的和期望的需求分析基礎 上，且需搭配其員工的現有職能相比較。 2.透過測驗分析及面談員工的整體職能現況，並比對現職表現優 異的員工，評估訓練需求，規劃適當教育訓練課程。 個 人 職 能 與 組 織 連 結 圖 招募甄選 組織變革因應 訓練發展 個人職能 績效考核 組織發展 員工關係 62 招募甄選 訓練發展 組織變革因應 個 人 職 能 與 組 織 連 結 圖 個人職能 績效考核 組織發展 員工關係 1.清楚界定出績效考核所涵蓋的員工工作職責、目標設定達成。 2.將考核制度與公司願景、目標設定、及職務要求更密切結合。 3.建立透明化的報償制度，正確激勵並提昇人員與公司的績效。 63 招募甄選 訓練發展 組織變革因應 個 人 職 能 與 組 織 連 結 圖 個人職能 績效考核 組織發展 員工關係 1.個人測驗的結果可協助當事人本身、各級主管及相關輔導人員 瞭解當事人之個人情況。 2.進而協助其解決問題，規劃訓練的需求及可能的職涯方向。 64 招募甄選 訓練發展 組織變革因應 個 人 職 能 與 組 織 連 結 圖 個人職能 績效考核 組織發展 員工關係 1.分析公司全體員工之職能現況，以便了解界定現有的和要求的 職能之間的差距，將有益於公司更明確瞭解待發展強化之處。 2.進而擬定具體的行動方案，如: 訓練需求、輪調等方式，增進 組織的效能。 65 1. 組織剛成立或新的工作產生：工作分析建立分工的專業化制度， 以防止日後員工工作職權不清，推卸責任。 2.工作因新方法、新程序或系統發生改變：工作分析系統能告知 員工其工作任務是否有明顯差異改變，以便人員或訓練部門幫 助解決問題及瞭解需求。 個 人 職 能 與 組 織 連 結 圖 招募甄選 組織變革因應 訓練發展 個人職能 績效考核 組織發展 員工關係 66 二、職能分析之定義 「職能」的定義在不同的學術文章裡有不同的 詮釋，現今台灣廣為推崇的莫過於 Spencer & Spencer (1993) 於“Competence at Work”一書中 綜合過去的研究結果提出“冰山模型”的概念。 職能包含冰山以上顯而易見的部分（知識、技 能），以及冰山以下內在隱藏的部分（自我概 念、人格特質與動機）。 而這樣的「個人特質」係為影響個人表現的基 本關鍵特性，與卓越的工作績效之間具有高度 的因果關係。 67 冰山模型 68 行為 內 隱 特 質 情緒 知覺 態度 人格 價 值 觀 原生家庭 69 哪一位是新手? 70 工 作 者 五 層 級 71 需求界定 改善需求 組織的需求分析 其他需求 其他需求 職能---相關的需求 培訓需求 培訓 72 三、職能建置之分析工具、架 構及標準確立 職能建置的導入流程必須建立在工作分析 (Job analysis)的基礎上。 工作分析是以系統的處理方式提供工作上的職 責(duty)與任務(task)的摘要，說明它與其它工 作直接相關的專業知識、技能及工作行為的需 求、以及執行工作所需之工作狀態。 73 工具一:工作分析一開始，必須 從三方面下去考量 74 (一)人與人之間的互動 必須先瞭解在執行工作時，需與哪些人有所接 觸，這些人包含公司內部人員 (例如：主管、 部屬) ，以及公司外部的人員 (例如：廠商、 顧問公司、顧客、專業人士、政府單位、學者 專家) ，從與人與人之間的這些互動中，去歸 納出所需接觸的名單，以便在建置工作分析上 有清楚的了解，這也是工作分析的第一步驟。 75 (二)人與物之間的互動 瞭解所需接觸到實體物品 (工具或設備) ，例 如：電腦、傳真機、網路、剪刀等，這些工具 或設備是能幫助工作完成所需運用到的東西。 76 (三)人與事或想法之間的互動 事或想法是屬於非具體性的物品，它們可能是 一個簡單的概念、工作上實際面臨的事件、情 境、及環境等，往往這些是最難以歸納的工作 項目，因為容易因為情況或個人工作環境的不 同，導致任務歸類上會有重疊的情況，難以劃 分界線。不過這要的情況，仍然需要靠在其位 的工作者釐清其細部任務不同的地方。 77 工具二 : 常見的工作分析方法 （一）問卷 (Questionnaires) （二）觀察 (Observation) （三）面談 (Interviews) （四）員工紀錄 (Employee Recording) （五）重要事件法(Critical Incident Technique) （六）幾種方法的結合 78 （一）問卷 問卷(附件1)是典型快速且經濟的方式，工作 分析師可以設計一個結構性的問卷給員工，確 認他們所執行的職務。要求員工對各個工作單 元做出反應，可能是最常使用來收集工作資訊 的作法。問卷調查可大規模針對工作的特定觀 點，例如困難度、頻率、訓練需求等收集相關 情報。 優點：(1)最便宜及迅速。(2)可同時分析大量 員工。(3)員工有參與感。 缺點：(1)很難設計能夠收集完整資料的問卷。 (2)員工不用心填寫問卷。 79 （二）觀察 當使用觀察法時，工作分析師通常是觀察工作者的職 務表現並紀錄其觀察的結果。這個方法主要是用在收 集工作強調的操作性技能(Manual Skills)，如：機械操 作員。它也有助於分析師確認物理及心理職務間的關 係。觀察法可以突顯最細微的工作行為，專家常常不 會特別在意他們所進行的工作，因而不會特意去點出， 透過觀察法可填補此項不足。 優點：根據工作者的陳述，再至現場了解狀況。 缺點：(1)干擾工作者行為或心智活動。(2)無法觀察 到特殊事故。(3)如果工作偏心理活動，則成效差。 80 （三）面談 工作分析是與工作者及組長的雙方面談，才能完全掌 握及瞭解某項工作的內涵。通常分析師先面談工作者， 幫助他們描述工作所需的責任，而後分析師再與組長 接觸以獲得額外的資訊，以便確認工作者的資訊是否 正確，並且釐清相關的事項。 視情況而定，訪問專家是另一種收集資料的方法。正 式訪談的方法有下列幾種：專訪、小組訪談或藉用團 體活動，例如焦點團體(Focus group) 。 優點：(1)可獲得完全的工作資料。(2)可與員工溝通 觀念，以獲取諒解和信任。(3)可以不拘形式，內容較 有彈性。(4)收集方式簡單。 缺點：(1) 因受訪者懷疑或分析者訪談技巧不佳等造 成資訊的扭曲。(2)分析項目繁雜時，費時又費錢。(3) 佔去員工工作時間，妨礙生產。 81 （四）員工紀錄 某些情況下，工作分析的相關資訊是從員工的 工作日記中所描述的工作活動來加以收集，這 個方法可克服員工誇大其工作職務的重要性。 優點：(1)對工作可充份地了解。(2)採逐日或 在工作活動後記錄，可以避免遺漏。(3)可以 收集到最詳盡的資料。 缺點：(1)員工可能會誇張或隱藏某些活動。 (2)費時且干擾員工工作。 82 （五）重要事件法 重要事件法是記錄工作中特別有效或無效的員 工行為，當記錄數量夠多時，即可提供相當訊 息。 優點：(1)針對員工工作上的行為，故能深入了 解工作的動態性。(2)行為是可觀察可衡量的， 故記錄的資訊容易應用。 缺點：(1)須花時間收集、整合、分類資料。(2) 不適於描述日常工作。 83 （六）幾種方法的結合 通常分析師不會只用單一個方法進行分析，因 此結合幾個方法是較為適合的。在分析業務員 和行政人員的工作時，問卷再輔以面談及觀察 方法，可以提供必要的資訊。基本上，分析師 會採用數種技術的組合來取得準確的工作規範 及工作說明書。 84 中餐主廚工作說明書(簡式版) 職位 中餐廳主廚 部門 餐飲部 工作範圍 中餐食品製作 向誰負責 餐飲部經理 管理之人 員與設備 1.人員：包括廚房雜工在內的所有中廚員工。 2.設備：所有中餐廳廚房中固定與可動的設備以及用具。 橫向聯絡 中餐經理，育樂部經理，房務部經理，人力資源部經理。 主要工作 項目 1.按照成本編制菜單。 2.按照預算採購食品、材料及設備。 3.成本控制。 4.食品安全與衛生管理。 5.中廚員工甄選及訓練。 6.中廚人力調度。 7.清潔工作。 8.消防工作。 9.設備、用具及物料之保管。 職權範圍 有權甄選中廚員工，但員工之解僱須向餐飲部經理報告， 經核准才能執行。 業務部秘書工作規範書(簡式版) 職位 秘書 部門 業務部 教育程度 大專以上畢業。 專業訓練 半年以上秘書實務訓練，中英打及速記訓練。 基本技能 熟習電腦文書處理，中打每分鐘30字以上，英打每分鐘40字以 上。 一般能力 能應付經常性之工作要求，包括打字、文件處理、中英文書信 寫作、接待訪客，保管文件檔案等。 特殊能力 熟悉高階主管及直屬上司的工作性質，對事務之輕重緩急及訪 客之重要程度能予以判斷，從而決定安排主管接見與否。 一般體力 至少需能持續工作四個小時。 儀容態度 儀表端莊、態度誠懇、待人有禮、舉止大方、談吐文雅。 附件2-工作說明書整合版 職能分析之分類架構 1.工作 (Job)：一整份工作，通常所指員工每天正規性的工作 範疇。 2.職責 (Duty)：是指一些相關任務的總稱，通常每份工作有612種不同職責。以 “行為動詞”描述大致工作範圍， 包括 一 個動詞、受詞、及一個或一個以上的特定物，獨立存在 。 3.任務 (Task)：指明確而有意義的工作單元。是最小的工作單 元且具有意義的成果，可和其他任務完全分開完成的，成果 可能是產品、服務或決定。要很清楚的用 “行為動詞”描 述 任務，應只有一個動詞和受詞，通常有一個或一個以上相關 的特定物的描述，其任務形容有清楚的起點和終點且在短時 間內可完成的。 87 4.任務之構成要素 (Task Components)：是指明確詳細的方式 職能分析之分類架構示意圖 88 職能分析之分類架構範例 89 工作標準要求確立 工作標準是指依照一個員工為執行工作任務時， 所產生的思想和決定，透過員工之 “行為表 現” 付諸實現，其 “執行結果”也需設立標 準或準則，才能促使工作任務確實達成，且清 楚地呈現每項工作任務結果。 90 行 為 表 現 91 執行結果 92 四、職能分析之實際操作 職能分析流程 組織自覺運動 個人自覺運動 例行性工作類型職能分析 中度複雜性工作類型職能分析 高度複雜性工作職能分析 93 職能分析流程 工作分析 職能建置 職能績效行為 標準訂定 職能落差分析 解決方案 職能改善 組織績效提升 94 組織自覺運動 建立企業核心能力 您的企業具有哪些核心能力?(舉出重要的前三項) 服務能力、行銷能力、製造能力、研發能力、 學習力、決策力、資訊力、反省力、領導力、 資源整合力、人際能力、溝通力、創新力、 全球化能力、問題解決能力、團隊力、 業務管理能力、危機處理能力…………… 95 您具備這三項核心能力嗎? a.保有此項能力，且能充分發揮與運用在工作上。 b.保有此項能力，但尚未能充分發揮與運用在工作上。 c.此項能力略嫌不足，且尚未充分運用在工作上。 d.此項能力略嫌不足，且從未運用在工作上。 e.完全不具此項能力。 96 您如何改善不足的能力? 南台科技大學黃培文老師範例 學校核心能力 (等級) 改善方法 1.國際化能力 (c)-每年舉辦ㄧ場國際研討會 參加至少三場國際研討會。 2.產業化能力 (b)-每年至少執行二件產學合作 專案研究。 3.創新能力 (b)-每年至少參加10場創造力 相關講座或研習。 97 連結訓練、職能與績效落差-範例 服務品質不佳 （目標/現況缺口） 提升服務技能水準 No 服務技術不足 設備更新 強化領導效能 Yes 感動服務訓練 顧客抱怨處理 98 個人自覺運動 動動腦-職能差距分析-1 職能項目 工作應具備程度 目前實際能力程度 1.學習心理 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 2.訓練規劃 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 3.溝通能力 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 4.積極性 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 5.團隊取向 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6.彈性 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6.極具此項能力。 5.充分具備此項能力。 4.具備此項能力。 3.大致具備此項能力。 2.稍具此項能力。 1.不具此項能力。 99 職務職能雷達圖 學習心理 訓練規劃 彈性 溝通能力 團隊取向 積極性 100 個人職能雷達圖 學習心理 訓練規劃 彈性 溝通能力 團隊取向 積極性 101 職能差距雷達圖 學習心理 訓練規劃 彈性 溝通能力 團隊取向 積極性 102 動動腦-練習 學習心理 訓練規劃 彈性 溝通能力 團隊取向 積極性 103 動動腦-個人職能與職務發展 項 目 職務別 將來可能考慮的工作 人力資源主管 1.人事管理規章擬定與管理。 2.員工績效評估與人力發展規劃 下次預定的工作 教育訓練專員 1.員工訓練規劃 2.訓練評鑑 現在的工作 人資管理師 職能規劃 1.人力開發與招募徵才規劃作業。 2.員工關係建構及關照規劃作業. 104 例行性工作之職能分析 適合可觀察的外顯行為。 發生頻率較高的工作任務事項。 如旅館房務員(附件3)的工作。 105 中度複雜工作之職能分析 行為觀察評估法(附件4) 106 高度複雜工作之職能分析 行為定向評估法 行為定向評等量表(附件5)（旅遊規劃人員） 職能項目 行程設計 服務 行為標準 6行程設計報告總是無誤地完成。 5能準時完成客戶追蹤的行程設計案。 4能協助顧客設計與修訂行程。 3能正確備妥顧客所需相關行程資料。 2縱使顧客沒有要求也能提供相關行程資料。 1無法協助其他行程設計服務。 ~適合較複雜或彈性的工作職能項目~ 107 職能分析工具 封閉式問卷(附件6) 開放式問卷(附件7) 職能辭典(附件8) 108 五、職能產出表格之建立 工作職務分析量表 (Task Analysis Inventory): 是 一種分析工作的方法。量表焦點放在工作任務 上，用意是能完整整理出一張工作分析任務清 單，以確保釐清該職務之必要執行工作職責及 任務。 工作分析表格可以與工作職務分析量表相互搭 配。 其餘表單則依任務工作之行為模式而選擇分析 表單為應用方法。 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 人才發展九宮格 經由職能分析及360度回饋找出關鍵職能與D-KPI與PKPI進行績效評核後，經由人才發展九宮格進行人才分 析與管理。人才評鑑九宮格績效表現核心能力特優熟 練發展中超越標準符合標準未達標準。 人才管理的策略大致概括以下4項：（1）人才的評量 與確認；（2）人才的培育發展；（3）人才管理的執 行機制；（4）人才管理成效的衡量。在人才評量中， 以核心能力及績效評等作為兩軸，每一軸依不同能力 展現的程度再細分為3個層次，交叉發展出9個不同的 人才評等結果區塊。 119 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 核 心 能 力 符合標準 未達標準 特優 1 3 6 熟練 2 5 8 發展中 4 7 9 這是組織裡的超級 明星，不論是現有 職務的績效表現， 或是未來潛能的發 展，都展露非常優 異的成果與學習潛 能。應在極短的時 間內安排合適的新 職務，向上晉升。 否則人才常因非常 優秀，極容易對現 有職務產生倦怠或 是被其他同業挖角， 如此組織的損失極 大。 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 核 心 能 力 符合標準 未達標準 特優 1 3 6 熟練 2 5 8 發展中 4 7 9 121 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 在現有職務上表現 優異，也展現能夠 承擔相同層級內更 大的職責。因此發 展的重點應在加強 向上一層級所需的 核心能力，以激發 更多潛能展現，也 就是鼓勵往方格1 移動。 核 心 能 力 符合標準 未達標準 特優 1 3 6 熟練 2 5 8 發展中 4 7 9 122 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 核 心 能 力 符合標準 未達標準 特優 1 3 6 熟練 2 5 8 發展中 4 7 9 符合現有職務的績效 標準，並展露極高的 潛能，在未來可以往 上晉升。發展的重點 在於針對其優勢給予 更具挑戰性的任務， 或透過工作的多樣性 安排，鼓勵人才展現 更好的績效成果（往 方格1移動）。一般而 言，方格2和3的人才 都是組織重要的資產， 公司會願意多投資一 些資源在這些人才上。 123 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 特優 核 心 能 力 1 符合標準 3 未達標準 6 熟練 2 5 8 發展中 4 7 9 在現有職務上表現優 異，並且能在類似的 工作範疇中扮演不同 角色。例如經驗豐富 的專業人員對組織有 極大的價值，不僅能 協助內部員工，也能 在公司剛成立或面臨 突然轉變的情況下， 提供所需專業技能。 此方格的人才培訓重 點在於持續提升核心 能力，因應未來機會。 124 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 特優 核 心 能 力 1 符合標準 3 未達標準 6 熟練 2 5 8 發展中 4 7 9 達到現有職務的績效 標準，也有機會嘗試 承擔相同層級內較大 的職責。發展的重點 將依這個人才的潛能 發展趨勢決定是否賦 予更有挑戰性的任務 （往方格3移動），或 強化現有的績效表現 （往方格2移動）。 125 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 特優 核 心 能 力 符合標準 未達標準 1 3 6 熟練 2 5 8 發展中 4 7 9 發展重點應是儘快教導、 強化，使其績效提升達 到此職務的要求標準。 126 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 核 心 能 力 符合標準 未達標準 特優 1 3 6 熟練 2 5 8 發展中 4 7 9 達到現有職務的績效標 準但應與其共同訂定挑 戰性目標，並要求在既 定時程內有效提升其核 心能力。 127 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 核 心 能 力 符合標準 未達標準 特優 1 3 6 熟練 2 5 8 發展中 4 7 9 未達該層級要求的績 效標準。落差主要是 來自於尚未具備此新 職務所需的技能，或 長期以來能力未被提 升改善。 128 人才評鑑九宮格 績效表現 超越標準 核 心 能 力 符合標準 未達標準 特優 1 3 6 熟練 2 5 8 7 9 發展中 4 未達到現有職務的績 效標準，意願或能力 上的問題，應協助其 改善，提升績效；或 協助轉調其他合適的 職務或轉任其他公司。 129 4.課程訓練設計之導入 130 課程設計之程序(ADDIE)及訓練類型 Analysis 意為「分析」 Design 意為「設計」 Development 意為「發展」 Implementation 意為「執行」 Evaluation意為「評估」 131 ADDIE程序迴圈 132 分析 133 設計與發展 134 執行與評估 135 訓練類型 136 管理型訓練 當使用管理型訓練時，目的在培養員工有關規 劃、指揮或領導部屬完成工作的能力。這些技 巧使員工具備化解爭執，安排工作時間表、協 辦小組會議以及提供員工回饋的能力。管理型 訓練可以協助組織工作順利推展。 但因工作性質的具有多樣性或重疊性，使管理 型訓練不再侷限於高階或中階主管，第一線員 工也能適用。 137 技術型訓練 目的在培養學員操控物件、設備、器具等資源 之能力。 包括操作螺釘製造機、設計電路、查核購物契 約、填寫訂購單表格、解決財務稽核上的難題、 銷售及顧客服務等技巧，甚至涵蓋許多安全及 品管方面的知識。因此，技術型訓練可算是組 織最常運用的訓練類型。 為有效達成這些產品或服務，員工須結合精神 層面的技巧，或把身體和言語的資訊結合，事 實上，概念和原則在技術型訓練上扮演非常重 要的角色。 138 認知型訓練 認知型訓練上可能造成兩個(或其中之ㄧ)結果： 第一，員工能獲知目前公司所採行的理念、流 程與決策，訓練重點在 “資訊” 層面的獲得， 而非集中在特定工作單元上的訓練。資訊層面 包括清楚了解自己的角色扮演、了解客戶對象 及需求、了解客戶服務工作流程。 第二，讓學員有動機接受組織所計畫的某種形 式的變革。有關動機層面的訓練名稱包括：公 會會員輔導、承諾提昇新生產系統的效率、通 力合作成為小組的一員、及管理新組織。 139 訓練目標擬定 訓練目標衍生自執行結果，而成為工作分析的 一部份，訓練目標由三個部份組成： (1)特定的條件，學員依此展現其工作能力，包括 資源、工作場所與限制的運用及理解； (2)工作行為，是學員從事特定工作的行為； (3)評斷標準，檢測其學習成果，包括：執行工作 所花時間、準確度及數量。 140 課程自行研發的方式 人力資源發展人員比較有能力自行研發認知型 的訓練課程， 然而，管理型或技術型的訓練 課程比較需要有專業的技術或經驗。 內容專家與人力資源發展人員的跨領域合作應 有助於完成有效的訓練專案。 內容專家是指「對特定領域或工作範疇有高度 知識與技能的專業人士，提供其所學之知識， 藉以補足人力資源發展人員在設計訓練課程內 容上之不足」，涵蓋內部的員工、外部的顧問 師、或政府機關團體。 141 人力資源與內容專家的夥伴關係 142 課程委外(外購)之選擇 一般企業的訓練課程除了自行邀請內部講師執 教外，常會邀請外面供應商來協助課程的舉辦。 搭配外部課程的選擇通常會一併邀請外部該課 程之講師執教。 143 國內提供訓練課程服務的機構1 （一）政府與法人機構： ．勞委會（安全衛生相關訓練） ．職訓局（各技能檢定及技職訓練） ．職訓研發中心（MTP、工作訓練、教育訓練人員訓練） ．企劃人協會（企劃與行銷相關訓練） ．金融研發中心（金融相關訓練） ．人力資源協會（人力資源相關訓練） ．中國生產力中心（各項專業主題之訓練） ．語言訓練測驗中心（語言訓練） 144 國內提供訓練課程服務的機構2 （二）學校機構： ．國立台灣大學推廣教育中心 ．國立政治大學公共行政企業管理教育中心 ．輔仁大學城區推廣部 ．私立東吳大學推廣部 ．私立淡江大學建教合作中心 ．中國文化大學推廣教育中心 145 國內提供訓練課程服務的機構3 （三）企業管理顧問機構--評估項目： ．專業領域：語言訓練、管理領導訓練、專業技能 訓練、品管訓練…… ．經營領域：顧問、課程研發、課程傳授、教材製 作…… ．公司規模：個人、10人以下、10-40人、40人以 上…… ．過去經驗：相同產業、不同產業、全無經驗 ．服務組合：個人、團隊服務、顧問講師 ．講師素質：高、中、低 146 ．收 費：高、中、低 評估項目與權重分析表(範例) 147 企業顧問資源評估表(範例) 148 企業顧問資源分析表 (準則權重X評估值)(範例) 149 個案探討 分組討論 心得分享 經驗交流 Q&A 150