Transcript *************i***I4**********L4************** ***3***3***4***4***4***4

ดร. สุรพงษ์ มาลี
สานักพัฒนาระบบจาแนกตาแหน่ งและค่ าตอบแทน
[email protected]
www.ocsc.go.th
ส่วนเหนือน้ำ
การพัฒนาความพร้ อมของกาลังคน: พัฒนาอะไร
องค์ ความรู้
ระดับน้ำ
(Knowledge): ข้อมูลความรู้ที่บุคคลมีในสาขาต่างๆ
ทักษะ (Skills): ความเชี่ยวชาญ ชานาญพิเศษในด้านต่างๆ
บทบาททีแ่ สดงออกต่ อสั งคม
(Social Role): บทบาทที่
ส่วนใต้น้ำ
บุคคลแสดงออกต่อผูอ้ ื่น
ภาพลักษณ์ ภายใน (Self-Image): ความรู้สึกนึกคิด
เกี่ยวกับเอกลักษณ์และคุณค่าของตน
อุปนิสัย (Traits): ความเคยชิน พฤติกรรมซ้ าๆ ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง
แรงผลักดันเบือ้ งลึก (Motives): จินตนาการ แนวโน้ม วิธีีคิด
วิธีีปฏิบตั ิตนอันเป็ นไปโดยธีรรมชาติของบุคคล
ช่วยลดช่องว่างทางการจัดการ : จุดเริ่มต้นของ IDP
Strategic Gap and Competency Gap
ผลสัมฤทธิ์ขององค์ กร
กลยุทธ์ ขององค์ กร
สมรรถนะที่จาเป็ นสาหรับ
การนายุทธศาสตร์
สู่การปฏิบัติ
Strategy Execution
ช่องว่างทางกลยุทธ์
ช่องว่างของสมรรถนะ
(Strategic Gap)
(Competency Gap)
ขีดความสามารถ
ขององค์ กร
สมรรถนะหลักของ
กาลังคนในองค์ กร
Capabilities
Core Competency
ขีดความสามารถของ
หน่ วยงาน/กลุ่มงาน/ตาแหน่ ง
Required
Competencies
Actual
Competency
สมรรถนะประจางาน/ภารกิจ
Functional Competencies
วิสัยทัศน์
ขีดความสามารถของ
องค์กร
พันธกิจ
Organization Competencies and
Capability
หน่ วยงาน/ภารกิจ
โครงการ
กิจกรรม
Functional Capability
มาตรฐานผลสัมฤทธ์ ิ
ตามภารกิจ
Functional Performance Criteria
มาตรฐานผลสัมฤทธ์ ิ ของงาน
มาตรฐานขีดสมรรถนะของ
กาลังคน
(Effective Performance Criteria)
(Workforce Competencies)
สมรรถนะ
ประจากลุ่มงาน
Organization Performance Criteria
ยุทธศาสตร์ /กลยุทธ์
ขีดความสามารถของ
หน่ วย/ภารกิจ
สมรรถนะ
หลัก
ผลสัมฤทธ์ ิ ขององค์กร
การเงิน
สมรรถนะ
ทางการบริหาร
ประสิทธิภาพ
ความพึงพอใจ
ระบบบริหารผลการปฏิบัตงิ าน
(Performance Management)
ประสิทธิผล
ระยะเวลา
ทำไมต้องพัฒนำบุคลำกร: เป้ำหมำย
Improve Performance
Change Attitudes and
Work Behaviours
Continuous Learning
and Improvement
Improve Knowledge,
Skills and
Competencies
Strategic and Change
Readiness
ตัวเอง
ผูบ้ งั คับบัญชา
กลุ่มบริหารทรัพยากรบุคคล
ผูบ้ ริหารระดับสูง
>50
20-30
10-15
10-15
Discover/Selection
Design/Define
Develop
1
2
3
4
กำรกำหนด
ตำแหน่งงำนหลัก
(Identifying Key
Positions)
กำรวิเครำะห์
องค์ประกอบสำคัญ
ของตำแหน่งงำน
หลัก (Job Profile
กำรประเมิน
บุคคล (Evaluate
the successors)
กำรจัดทำ
แผนพัฒนำ
รำยบุคคล (IDP)
กำรวิเครำะห์
ยุทธศำสตร์กำลังคน
Analysis)
กำรจัดทำ success
กำรจัดทำ successor
กำรจัดทำ Personal
Profile
Pool
Portfolio
5
กำรคัดเลือกบุคคล
และกำรแต่งตัง้ ให้ดำรงตำแหน่ง
Performance Potential Matrix
สู ง
Work
Horse
Star
Dead
Wood
Problem
Child
ผลงาน
ต่า
ยภาพ
ศัศักกยภาพ
สู ง
 เกณฑ์วดั ด้ านการเงินและ
เป้าหมายเชิง
กลยุทธ์
วิสยั ทัศน์ พันธกิจ
กลยุทธ์ ค่านิยม และ
วัฒนธรรมองค์กร
เป้าหมายตาม
ลักษณะงาน
เป้าหมายเชิง
สมรรถนะ
ประสิทธิผล
 เกณฑ์วดั ด้ านผู้รับบริ การ
 เกณฑ์วดั ด้ านกระบวนการและ
ประสิทธิภาพ
 เกณฑ์วดั ด้ านพัฒนาองค์กร
 เป้าหมายของงานที่เชื่อมโยงกับ
ความรับผิดชอบหลักของงาน
(Main Accountabilities)
 เป้าหมายของการพัฒนา
ความรู้ ทักษะ พฤติกรรมที่
สอดคล้ องกับค่านิยมและ
ยุทธศาสตร์ ขององค์กร
ตอบโจทย์หรื อผลสัมฤทธิ์
ที่องค์กรคาดหวัง
Capability
• PROMOTABLE CAPABILITY
• Not CURRENT JOB
CAPABILITY
•
•
•
•
DRIVE & COMMITMENT
MANAGEMENT ABILITY
INITIATIVE
VISION & STRATEGIC
PERSPECTIVE
11
Acceptability
• LEADERSHIP
• RELATIONSHIP &
COORDINATION
• MATURITY
• PERSONNEL
ADMINISTRATION
• ATTITUDE
Targeted Talent Pool Candidates
Highly
effective
4
High
P
Professional
E
R
2
Future High
F
Professional
O
R
1
M
Low
Performer
Less
A effective
N
Less agile
C
ESource: Lominger Research Institute.
7
9
Adaptable
Professional
High
Potential
5
8
Reliable Performer
Future High
Potential
3
6
Inconsistent
Performer
Possible
Future High
Potential
POTENTIAL
More agile
การพัฒนารายบุคคล
ระยะสัน้ -การพัฒนาสมรรถนะ
ในการปฏิบตั ิงาน
การพัฒนาผลการ
ปฏิบตั ิงาน และ
ประสิทธิภาพ
การพัฒนาสายอาชีพ
การพัฒนาคุณธรรม
ระยะยาว การพัฒนาภาวะผูน้ า
การพัฒนาองค์กร
การพัฒนาคุณภาพชีวติ
ผลลัพธ์
รายบุคคล
13
องค์กร
จุดมุ่งเน้น
Assessment Center
Special Project Assignment
Job Rotation
Off-site Training Program
Job Enlargement/Enrichment
Career Counseling
Self Study
Shadowing
Community of Practice (CoP)
Mentoring
Apprentice Training
CBT
On-the-Job Training
Coaching
Preferences,
Corporate Culture,
Actual Possibilities
Intervention for Development
o
o
o
o
o
o
Development through Work
Job Rotations
Shadowing/Coaching
CoP Activities
Challenges
Training & Development
Source : Hunseok Oh (Department of
Education, Seoul National University, Korea)
Development Toolbox
Highest Return…
 Full Job Change Focused On Development Needs
 Job Restructuring Based On Development Needs
 Assignments
 Cross Divisional Project Leadership Or Assignment
 Focused Coaching & Counseling
 Leadership Scholarship
 Industry Representation
 Customer Visits Accompanying Senior Executives
 Formalized Education Programs
 Full 360 Degree Feedback and Evaluation
 Motivated Self Development
 Seminars and Conferences
… Lowest Return
แบบเดิม (Traditional Style)




16
มุ่งเน้นการหา Training Needs
มุ่งเน้นการพัฒนา Technical Skills
มุ่งเน้นการพัฒนาแบบทางการ
มุ่งเน้นการพัฒนาแบบ Pool
Development
แบบใหม่ (Modern Style)
 มุ่งเน้น Competency Model
 มุ่งเน้นการพัฒนาแบบ Multi-Skills
 มุ่งเน้นการพัฒนาแบบไม่เป็ นทางการ
 มุ่งเน้นการพัฒนาแบบ Individual
Development
 มุ่งเน้นการเชื่อมโยงกับระบบ
Performance Management
Individual development Plan?
ดร. สุรพงษ์ มาลี
[email protected]
ช่ วยให้ องค์ กร/หน่ วยงานและผู้ปฏิบตั งิ าน มีกรอบในการ
ประเมินความจาเป็ นในการพัฒนา
ช่ วยให้ เกิดความสอดคล้ องระหว่ างเป้าหมายการพัฒนา
เป้าหมายการปฏิบตั งิ าน และเป้าหมายขององค์ กร
เพื่อให้ สามารถใช้ ทรัพยากรด้ านการพัฒนาให้ เหมาะสม
ตรงประเด็น
ทบทวนเป้าประสงค์และภารกิจของหน่วยงานในปั จจุบนั และแนวโน้มของการ
เปลีย่ นแปลงในอนาคต
วิเคราะห์เพือ่ กาหนดประเด็นความรู ้ ความสามารถ ทักษะ สมรรถนะ
(พฤติกรรม) และค่านิยม ที่จาเป็ นสาหรับการขับเคลือ่ นภารกิจของหน่วยงาน
ประเมินความรู ้ ความสามารถ ทักษะ สมรรถนะ (พฤติกรรม) และค่านิยม ที่
จาเป็ น (Required) เปรียบเทียบกับสิง่ ที่บุคลากรมีอยู่จริง (Actual) เพือ่ หาส่วน
ต่างที่ตอ้ งได้รบั การพัฒนา (Development Gap)
จัดลาดับความสาคัญของประเด็น/จุดเน้นในการพัฒนา
เลือกและตกลงวิธีการพัฒนา รวมทั้งกาหนดเป้าหมายและตัวชี้ วัดของการพัฒนา
ดาเนินการพัฒนาตามแผนและติดตามผล
-ทบทวนภารกิจ เป้าประสงค์ และผลสัมฤทธิ์
ของหน่ วยงาน ในปั จจุบันและแนวโน้ มใน
อนาคต
-ระบุปัญหาผลการปฏิบัตงิ านของหน่ วยงาน
และ/หรือปั ญหาที่เกี่ยวข้ องกับภาวะผู้นา
21
-ระบุความรู้ความสามารถ ทักษะและสมรรถนะ
ที่จาเป็ นสาหรับการขับเคลื่อนภารกิจ ในปั จจุบัน
และที่จาเป็ นสาหรับอนาคต
-ระบุความรู้ ความสามารถ ทักษะและสมรรถนะ
ของตาแหน่ งงานสาคัญ (Critical /Strategic
Positions)
22
Job Profile ของ
Key Position
Personal Profile
o ผลสัมฤทธิ์ที่คาดหวังของตาแหน่ง ( Key Expected Result )
-Spec
-Delphi
-Outside view
o Key Process
o ความท้ าทายของหน้ าที่ความรับผิดชอบ
ความรู้
ทักษะ
สมรรถนะ
เงื่อนไขการเข้ าดารงตาแหน่ง
 วุฒิการศึกษา
 อายุงาน
 ประสบการณ์
เครื่ องเมือการประเมิน
ผลงาน
สมรรถนะ
ศักยภาพ
หรื อ
พฤติกรรม
อื่น
การจัดทาบัญชีรายชื่อผู้ได้ รับการคัดสรรมาเข้ าสู่ Succession
• ฐานข้ อมูลรับคัดสรร
-ประเมินระดับความรู้ ความสามารถ ทักษะ
สมรรถนะ พฤติกรรม และค่ านิยมที่บุคลากรมีอยู่
จริง เปรียบเทียบกับระดับความจาเป็ นสาหรั บการ
ขับเคลื่อนภารกิจ ในปั จจุบัน และที่จาเป็ นสาหรับ
อนาคต
-ประเมินระดับความรู้ ความสามารถ ทักษะและ
สมรรถนะของตาแหน่ งงานสาคัญ (Critical
/Strategic Positions) เพื่อจัดทา Inventory
25
--สรุ ประเด็นในการพัฒนาบุคลากรทัง้ ด้ าน
สมรรถนะ ภาวะผู้นา คุณธรรม และคุณภาพชีวติ
- จัดลาดับความสาคัญของประเด็นในการพัฒนา
โดยอาจพิจารณาจาก Development Gap
- จัดลาดับความสาคัญโดยพิจารณาจาก ความ
เกี่ยวข้ องกับงานทัง้ ในปั จจุบันและอนาคต
(Relevancy) รวมทัง้ ความเร่ งด่ วน (Urgency)
26
เรื่องที่ตอ้ ง
พัฒนำ
เร่งด่วน
ต้องกำร
ทันที
สมรรถนะ
ที่สำคัญและ
ใช้ในกำร
ปฏิบตั งิ ำน
ไม่ใช่เรื่องที่ตอ้ งใช้
ทันทีหรือไม่ใช่เรื่อง
เกี่ยวกับงำนประจำ
ใช้เวลำภำยใน 1 ปี
สำมำรถพัฒนำได้
หลังจำกดำรง
ตำแหน่ง
เกี่ยวข้องน้อย
เกี่ยวข้องปำนกลำง
เกี่ยวข้องมำก
แผนพัฒนำ
รำยบุคคล
1
2
ควรวำงแผนว่ำภำยใน 2 ปี
จะพัฒนำเรื่องใดและเมื่อ
แบ่งย่อยเป็ นแผน 6 เดือน
จะพัฒนำเรื่องใดบ้ำง โดย
เริม่ ต้นกำรพัฒนำจำกเรือ่ งที่
เร่งด่วนก่อน
กำรกำหนดเรือ่ งที่เร่งด่วน
สำมำรถจำแนกออกเป็ น 3
ระดับ คือ พัฒนำในทันทีหรือ
เป็ นเรื่องที่รอกำรพัฒนำได้
ภำยใน 1 ปี หรือเป็ นเรื่องที่
สำมำรถพัฒนำได้หลังจำกดำรง
ตำแหน่งแล้ว
-กาหนดเป้าประสงค์ เชิงพฤติกรรมของการพัฒนา
ในแต่ ละประเด็น
- กาหนดเป้าหมายและการประเมินความสาเร็จใน
การพัฒนา (ตัวชีว้ ัด)
- เลือกวิธีการในการพัฒนา (ทางการ/ไม่ เป็ น
ทางการ/ OJT
- ระบุทรัพยากร และระยะเวลาในการดาเนินการ
29
Assessment Center
Special Project Assignment
Job Rotation
Off-site Training Program
Job Enlargement/Enrichment
Career Counseling
Self Study
Shadowing
Community of Practice (CoP)
Mentoring
Apprentice Training
CBT
On-the-Job Training
Coaching
Preferences,
Corporate Culture,
Actual Possibilities
Intervention for Development
o
o
o
o
o
o
Development through Work
Job Rotations
Shadowing/Coaching
CoP Activities
Challenges
Training & Development
Source : Hunseok Oh (Department of
Education, Seoul National University, Korea)
วิธีีการ
1. การเรี ยนรู้ในงาน , การสอนงาน และ ระบบพี่เลี้ยง
2. การประชุมแก้ปัญหา
3. การหมุนเวียนงาน
4. การมอบหมายโครงการพิเศษ
4. การมอบหมายงานเป็ นทีม
6. หลักสูตรการฝึ กอบรมในองค์กร
7. หลักสูตรการฝึ กอบรมภายนอกองค์กร
8. การเรี ยนรู้ดว้ ยตนเอง
9. การศึกษาแบบทางการ
31
- จัดสรรทรัพยากรตามความจาเป็ น
-ผู้บงั คับบัญชาติดตามให้ มีการดาเนินการ
- มีการวัดประเมินผลการพัฒนาตาม
เป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ ของการพัฒนา
32
ภารกิจในปั จจุบัน
ภารกิจในอนาคต
ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ
พฤติกรรม และค่ านิยม
ความรู้ ทักษะ สมรรถนะ
พฤติกรรม และค่ านิยม
สรุ ปประเด็นสาหรับการพัฒนา ระดับหน่ วยงาน
www.ocsc.go.th
ประเด็นที่
ต้ องพัฒนา
ต่ากว่ า
ระดับที่
คาดหวัง
อย่ างมาก
ตากว่ า
ระดับที่
คาดหวัง
เป็ นไปตามที่ สูงกว่ าที่
คาดหวัง
คาดหวัง
ความรู้
ทักษะ
สมรรถนะ
พฤติกรรม
ทัศนคติ
อื่นๆ
www.ocsc.go.th
สรุ ปคะแนน
www.ocsc.go.th
ความรู้ ทักษะและสมรรถนะ
ของสานัก (เรี ยงตามลาดับความสาคัญ)
เป้าหมายเชิง
พฤติกรรมในการ
พัฒนา
ตัวชีว้ ัด
ความสาเร็จของ
การพัฒนา
องค์ ความรู้ ท่ ตี ้ องได้ รับการพัฒนา
ทักษะที่ต้องได้ รับการพัฒนา
สมรรถนะที่ต้องได้ รับการพัฒนา
คุณลักษณะส่ วนบุคคลอื่นๆที่ต้องได้ รับ
การพัฒนา
www.ocsc.go.th
วิธีการพัฒนา
รายละเอียด
แผนการ
ดาเนินการ
ประเด็นจุดเน้ นด้ านภาวะผู้นา
(เรี ยงตามลาดับความสาคัญ)
เป้าหมายเชิง
พฤติกรรมในการ
พัฒนา
ตัวชีว้ ัด
ความสาเร็จของ
การพัฒนา
www.ocsc.go.th
วิธีการพัฒนา
รายละเอียด
แผนการ
ดาเนินการ
ประเด็นจุดเน้ นด้ านคุณธรรมและ
เป้าหมายเชิง
จริยธรรม (เรี ยงตามลาดับความสาคัญ) พฤติกรรมในการ
พัฒนา
ตัวชีว้ ัด
ความสาเร็จของ
การพัฒนา
www.ocsc.go.th
วิธีการพัฒนา
รายละเอียด
แผนการ
ดาเนินการ
ประเด็นจุดเน้ นด้ านคุณภาพชีวิต
(เรี ยงตามลาดับความสาคัญ)
เป้าหมายเชิง
พฤติกรรมในการ
พัฒนา
ตัวชีว้ ัด
ความสาเร็จของ
การพัฒนา
www.ocsc.go.th
วิธีการพัฒนา
รายละเอียด
แผนการ
ดาเนินการ
ส่ วนที่ 1 ข้ อมูลทั่วไป
ชื่อ-นามสกุล.............................................................................
ตาแหน่ ง...................................................................................
สังกัด........................................................................................
ระยะเวลาที่ดารงตาแหน่ งในปั จจุบัน.....ปี
ชื่อผู้บังคับบัญชาชัน้ ต้ น/ผู้สอนงาน.........................................................
ตาแหน่ ง ................................................................................................
ชื่อผู้บังคับบัญชาของหน่ วยงาน.............................................................
ตาแหน่ ง.................................................................................................
ส่ วนที่ 2 หน้ าที่ความรั บผิดชอบและผลสัมฤทธิ์
2.1 หน้ าที่ความรั บผิดชอบใน
ปั จจุบัน
2.2 หน้ าที่ความรั บผิดชอบใน
อนาคต/ แผนการมอบหมายงานใหม่
(ระบุงานและระยะเวลา) เช่ น ในรอบ
6 เดือน 1 ปี หรื อ 3 ปี ข้ างหน้ า
2.3 ผลสัมฤทธิ์ของงาน (อาจใช้ ข้อมูลจากการประเมินผลการปฏิบัติ
ราชการ)
ประเด็นที่
ต้ องพัฒนา
ต่ากว่ า
ระดับที่
คาดหวัง
อย่ างมาก
ตากว่ า
ระดับที่
คาดหวัง
เป็ นไปตามที่ สูงกว่ าที่
คาดหวัง
คาดหวัง
ความรู้
ทักษะ
สมรรถนะ
พฤติกรรม
ทัศนคติ
อื่นๆ
www.ocsc.go.th
สรุ ปคะแนน
ส่ วนที่ 4 ผลการประเมินจุดแข็งและสิ่งที่ต้องพัฒนา
จุดแข็ง
สิ่งที่ต้องได้ รับการพัฒนา
จุดแข็งที่ ๑
สิ่งที่ต้อง/ควรได้ รับการพัฒนา
จุดแข็งที่ ๒
สิ่งที่ต้อง/ควรได้ รับการพัฒนา
ให้ ระบุว่าเป็ นการประเมินตนเอง ผู้บงั คับบัญชาประเมิน หรื อร่วมกันประเมิน
ส่ วนที่ 5 สรุ ปประเด็นที่ต้องรั บการพัฒนา
วัตถุประสงค์
ประเด็นสิ่งที่ต้องได้ รับการพัฒนา
ลาดับความสาคัญ
เพื่อพัฒนาผลการปฏิบตั ิงานใน
ปั จจุบนั การแก้ ปัญหาผลการ
ปฏิบตั ิงาน หรื อการปรับปรุ งงาน
เพื่อพัฒนาศักยภาพเพื่อรองรับ
การทางานในอนาคต (รองรับ
ภาระงานที่มากหรื อซับซ้ อนขึ ้น
หรื อเพื่อโอกาสทางก้ าวหน้ า
ให้ ระบุว่าเป็ นการประเมินตนเอง ผู้บงั คับบัญชาประเมิน หรื อร่วมกันประเมิน รวมทังให้
้ ระบุเหตุผลหรื อวิธีการในการจัดลาดับความสาคัญ
6.1 ประเด็นด้ านความรู้ ทักษะและ
สมรรถนะสาหรั บการปฏิบัตงิ าน
ความรู้ ท่ ตี ้ องได้ รับการพัฒนา
ทักษะที่ต้องได้ รับการพัฒนา
สมรรถนะที่ต้องได้ รับการพัฒนา
คุณลักษณะอื่นๆ ที่ต้องได้ รับการพัฒนา
เป้าหมายเชิง
พฤติกรรมในการ
พัฒนา
ตัวชีว้ ัด
ความสาเร็จของ
การพัฒนา
วิธีการพัฒนา
รายละเอียด
แผนการ
ดาเนินการ
6.2 ประเด็นด้ านภาวะผู้นา
เป้าหมายเชิง
พฤติกรรมในการ
พัฒนา
ตัวชีว้ ัด
ความสาเร็จของ
การพัฒนา
วิธีการพัฒนา
รายละเอียด
แผนการ
ดาเนินการ
6.3 ประเด็นด้ านคุณธรรมและจริยธรรม
เป้าหมายเชิง
พฤติกรรมในการ
พัฒนา
ตัวชีว้ ัด
ความสาเร็จของ
การพัฒนา
วิธีการพัฒนา
รายละเอียด
แผนการ
ดาเนินการ
6.4 ประเด็นด้ านคุณภาพชีวิต
เป้าหมายเชิง
พฤติกรรมในการ
พัฒนา
ตัวชีว้ ัด
ความสาเร็จของ
การพัฒนา
วิธีการพัฒนา
รายละเอียด
แผนการ
ดาเนินการ
ส่ วนที่ 7 ความเห็นอื่นๆ เกี่ยวกับแผนและผลการพัฒนา
ความเห็นเกี่ยวกับแผนการพัฒนา
ลงนาม........................................................
ตาแหน่ ง......................................................
วัน/เดือน/ปี ..................................................
ความเห็นเกี่ยวกับผลการพัฒนา
ลงนามผู้บงั คับบัญชา.................................
ตาแหน่ ง......................................................
วัน/เดือน/ปี ..................................................
www.ocsc.go.th