Transcript การกำหนดตัวชี้วัดผลงาน Why

การกาหนดตัวชี้วัดผลการปฏิบตั งิ าน (KPIs)
และการจัดการความรู ้ (KM)
ดร.สุรพงษ์ มาลี
ศูนย์บริหารกาลังคนภาครัฐ สานักงาน ก.พ.
[email protected]
[email protected]
1
ประเด็นการบรรยาย
การจัดทาตัวชี้วัดผลการปฏิบตั งิ าน
What - การกาหนดตัวชี้วัดผลงาน
Why - การบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
How - วิธีการกาหนดตัวชี้วัดผลงาน
การจัดการความรู ้
(Knowledge Management)
- การระบุ สร้างและพัฒนาองค์ความรู ้
-การจัดระบบความรู ้
- การแบ่งปั นความรู ้
-การนาความรูไ้ ปใช้
2
ระบบการบริหารผลการปฏิบตั ิงาน
วางแผน
(Plan)
ให้รางวัล
(Reward)
ติดตาม
ระบบการบริหาร
ผลการปฏิบตั ิ
ราชการ
(Monitor)
ประเมิน
พัฒนา
(Appraise)
(Develop)
3
‘การบริหารผล’ การปฏิบตั ิราชการ
ความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน
การบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
เป็ นเรื่องใหม่ถอดด้าม
การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน
คือ การบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
การบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
คือ KPIs
การบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
เน้นที่การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน
การบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
คือ สิ่งที่ปฏิบตั กิ นั อยูแ่ ล้ว แต่ยงั ไม่ได้จดั ให้เป็ นระบบ
การประเมินผลการปฏิบตั งิ าน
เป็ นส่วนหนึ่งของการบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
ตัวชี้วัด (KPIs) เป็ นเพียงเครื่องมือ
ในกระบวนการบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
การบริหารผลการปฏิบตั งิ าน
เน้นที่ความต่อเนื่องของกระบวนการทั้งหมด
4
เป็ นตัวขับเคลื่อนผลสัมฤทธ์ ิ ขององค์กร
Competencies AS Achievement Drivers
ขีดความสามารถขององค์กร
Organization Competencies and
Capability
วิสัยทัศน์
พันธกิจ
ผลสัมฤทธ์ ิ ขององค์กร
Organization Performance Criteria
ยุทธศาสตร์ /กลยุทธ์
ขีดความสามารถของ
หน่ วย/ภารกิจ
Functional Capability
หน่ วยงาน/ภารกิจ
โครงการ
กิจกรรม
(Effective Performance Criteria)
(Workforce Competencies)
สมรรถนะประจา
กลุ่มงาน
Functional Performance Criteria
มาตรฐานผลสัมฤทธ์ ิ ของงาน
มาตรฐานขีดสมรรถนะของกาลังคน
สมรรถนะ
หลัก
มาตรฐานผลสัมฤทธ์ ิ
ตามภารกิจ
การเงิน
สมรรถนะทางการ
บริหาร
ประสิ ทธิภาพ
ความพึงพอใจ
ระบบบริหารผลการปฏิบัติงาน
(Performance Management)
ประสิ ทธิผล
ระยะเวลา
PERFORMANCE
(“pay for results”)
• “What” of performance
• Quantitative
: Tied to unit goals
• Short time frame
: One year, past
performance
• Reward Oriented
COMPETENCIES
(“pay for skill”)
• “How” of performance
• More qualitative
• Longer time frame : Future
performance
in present and future jobs
• Development Oriented
(behavior change)
การจ ัดทาด ัชนีชว้ี ัดผลงานและ
ั
การกาหนดค่าเป้าหมายผลสมฤทธิ
ข
์ องงาน
7
ตัวชี้วัดผลงาน ใช้วดั อะไร?
ผลสัมฤทธิ์ของงาน
เป้าหมายเชิง
ยุทธศาสตร์
เป้าหมายตาม
ภารกิจ
เป้าหมาย
อื่นๆ
(สอดคล้องกับงานตาม
ยุทธศาสตร์ขององค์กร)
(สอดคล้องกับงาน
ตามภารกิจ )
(สอดคล้องกับ
งานอื่นๆ)
ผลสัมฤทธิ์หลัก
ตัวชี้วัด- KPIs
ค่าเป้าหมาย
ผลสัมฤทธิ์หลัก
ตัวชี้วัด- KPIs
ค่าเป้าหมาย
พฤติกรรมการ
ปฏิบตั งิ าน
(สมรรถนะที่
คาดหวัง)
ชื่อสมรรถนะ
ระดับของสมรรถนะ
8
ตัวชี้วัดผลงานผลสัมฤทธิ์ของงาน
ปั จจัยการประเมิน
เน้นปริมาณของงาน
เน้นคุณภาพของงาน
แนวทางการพิจารณา
จานวนผลงานที่ทาได้สาเร็จเปรียบเทียบกับปริม าณงานที่
กาหนดหรือปริมาณงานที่ควรจะทาได้ในเวลาที่ควรจะเป็ น
ความถู กต้อง ประณี ต ความเรี ยบร้อ ยของงาน และตรง
ตามมาตรฐานของงาน
เวลาที่ใช้ปฏิบตั งิ านเทียบกับเวลาที่กาหนดไว้
เน้นความรวดเร็ว
ทันกาล
เน้นความประหยัดหรือ การประหยัดในการใช้วัสดุอุปกรณ์ ต้นทุน หรือ ค่าใช้จ่าย
ความคุม้ ค่าในการใช้ ในการทางาน การระวังรักษาเครื่องมือเครื่องใช้
ทรัพยากร
9
ประเภทต ัวชวี้ ัด
•Specification
•ข ้อร ้องเรียน
•คาชม
•ความพึงพอใจของลูกค ้า
KPIs : ด ้านปริมาณ
(Quantity)
KPIs : ด ้านคุณภาพ
(Quality)
KRA
KPIs : ด ้านกาหนดเวลา
(Timeliness)
•ตารางการทางานสาเร็จตามแผน
•งานเสร็จตามวันครบกาหนด
•สง่ งานตามกาหนดการ
•งานเสร็จภายใน Cycle time
•หน่วย/วัน
ั ท์/ชวั่ โมง
•จานวนโทรศพ
•จานวนหน่วยทีผ
่ ลิต
•ปริมาณการให ้บริการ
•จานวนโครงการทีส
่ าเร็จ
ิ้ งานทีผ
•จานวนชน
่ ลิตได ้
ั ท์ทรี่ ับสาย
•จานวนโทรศพ
KPIs : ด ้านความคุ ้มค่าของต ้นทุน
(Cost-Effectiveness)
•จานวนเงินทีใ่ ชจ่้ าย
•จานวนคาแนะนาทีม
่ ก
ี ารปฏิบต
ั ต
ิ าม
•ค่าใชจ่้ ายนอกเหนืองบประมาณ
•ร ้อยละของเงินงบประมาณทีส
่ ามารถ
เบิกจ่ายได ้ตามเวลาทีก
่ าหนด
10
การกาหนดต ัวชวี้ ัดของหน่วยงาน/องค์กร
11
Balanced Scorecard
Financial
“To succeed
financially, how
should we
appear to our
shareholders?”
Customer
“To achieve our
vision,how
should we
appear to our
customers?”
Internal Business Process
“To satisfy our
Vision
shareholders
and
and customers,
Strategy
what business
processes must
we excel at?”
Learning and Growth
“To achieve our
vision,how will
we sustain our
ability to
change and
improve?”
ั
การจ ัดทาต ัวชวี้ ัดผลสมฤทธิ
ข
์ องงาน
KPI
ของสาน ัก/กอง
งาน/โครงการ
ของหน่วยงาน (กรม)
ยุทธศาสตร์
ภารกิจ
ยุทธศาสตร์
งานอืน
่ ๆ
ภารกิจ
KPI
ของกลุม
่ งาน
KPI
ของกลุม
่ งาน
ยุทธศาสตร์
ยุทธศาสตร์
KPI
ของกลุม
่ งาน
ยุทธศาสตร์
ภารกิจ
ภารกิจ
ภารกิจ
อืน
่ ๆ
อืน
่ ๆ
อืน
่ ๆ
งานอืน
่ ๆ
KPI
บุคคล
KPI
บุคคล
KPI
บุคคล
KPI
บุคคล
KPI
บุคคล
KPI
บุคคล
KPI
บุคคล
13
วิธีการกาหนดตัวชี้วัดและค่าเป้าหมายของงาน
• เลือกใช้เทคนิควิธีการวัดวิธีใดวิธีหนึ่ง หรือ หลายวิธีผสมกัน
o การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง (Goal Cascading Method)
o การสอบถามความคาดหวังของผูร้ บั บริการ (Customer-Focused Method)
o การไล่เรียงตามผังการเคลื่อนของงาน (Work Flow Charting Method)
o การพิจารณาจากประเด็นสาคัญที่ตอ้ งปรับปรุง (Issue- Driven)
o การประเมิน 360 องศา
o การสังเกตจากพฤติกรรมที่แสดงออกที่เด่นชัด (Critical Incident Technique)
• กาหนดน้ าหนักของแต่ละตัวชี้วัด
14
วิธีการประเมิน
การถ่ายทอดตัวชี้วัด
ผลสาเร็จของงาน
จากบนลงล่าง
การสอบถาม การไล่เรียงตาม
ความคาดหวัง ผังการเคลื่อน
ของผูร้ บั บริการ ของงาน
การพิจารณา
จากประเด็นที่
ต้องปรับปรุง
คัดกรอง
งานและการ
ตัวชี้วัด และ เป้าหมายของผูป้ ฏิบตั ิ ณ ต้นรอบการประเมิน เปลี่ยนแปลง
ระหว่างรอบ
ตัวชี้วัด และ เป้าหมายที่ใช้ในการประเมิน ณ.สิ้นรอบการ การประเมินฯ
15
ประเมิน
• Reflect your organization’s goal.
• One that you can measure.
• Give everyone in the organization a clear picture
of what is important, of what they need to make
happen.
• Make sure that everything that people in
organization do is focused on meeting or
exceeding KPIs.
16
การกาหนดค่าเป้าหมาย
ั
ผลสมฤทธิ
ข
์ องงาน
(Targets)
ค่าเป้าหมาย (Targets) หมายถึง เป้าหมายใน
่ น ทีท
เชงิ ปริมาณหรือคุณภาพ หรือทงสองส
ั้
ว
่ าให้
แยกแยะได้วา
่ การปฏิบ ัติงานประสบความสาเร็จ
ตามต ัวชวี้ ัด (KPIs) ทีก
่ าหนดไว้หรือไม่ มากน้อย
ั
เพียงใด ภายในระยะเวลาทีร่ ะบุไว้อย่างชดเจน
17
แนวทางการกาหนดค่าเป้าหมาย (5 ระด ับ)
1
2
3
4
5
ค่าเป้ าหมาย
ในระดับท ้าทาย
มีความยากค่อนข ้างมาก
โอกาสสาเร็จ <50%
ค่าเป้ าหมายตา่ สุดทีร่ ับได ้
ค่าเป้ าหมายในระดับตา่
กว่ามาตรฐาน
ค่าเป้ าหมายทีม
่ ค
ี วามยาก
ปานกลาง
ค่าเป้ าหมายทีเ่ ป็ น
ค่ามาตรฐาน
โดยทั่วไป
Start
18
ข้อควรคานึงในการกาหนดต ัวชวี้ ัด
ั
และค่าเป้าหมายผลสมฤทธิ
ข
์ องงาน
เจาะจง (Specific)
มีความเจาะจง ว่าต้องการทาอะไร และ
ผลล ัพธ์ทต
ี่ อ
้ งการคืออะไร
ว ัดได้ (Measurable)
้ ได้ ไม่เป็นภาระ
ต้องว ัดผลทีเ่ กิดขึน
ต ัวชวี้ ัดไม่มากเกินไป
เห็นชอบ (Agreed Upon)
ต้องได้ร ับการเห็นชอบซงึ่ ก ันและก ัน
ระหว่างผูใ้ ต้บ ังค ับบ ัญชา และ
ผูบ
้ ังค ับบ ัญชา
เป็นจริงได้ (Realistic)
ต้องท้าทาย และสามารถทาสาเร็จได้
ภายใต้กรอบเวลาที่
เหมาะสม (Time Bound)
มีระยะเวลาในการทางานทีเ่ หมาะสม
ั้
ไม่สนไม่
ยาวเกินไป
19
ถ่ายทอดเป้ าหมายผลการปฏิบต
ั งิ าน
ั ้ การบังคับบัญชา
ตามลาดับชน
หัวหน ้า
สว่ นราชการ
เป้ าหมายเชงิ
ยุทธศาสตร์
เป้ าหมายตาม
ภารกิจและอืน
่ ๆ
รองหัวหน ้า
สว่ นราชการ
ผู ้อานวยการ
ระดับสานัก/กอง
หัวหน ้าหน่วยงาน
ภายใต ้ สานัก/กอง
ผู ้ปฏิบัตงิ านทีไ่ ม่ม ี
ผู ้ใต ้บังคับบัญชา
20
ี้ ัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง
1.การถ่ายทอดต ัวชว
(Goal Cascading Method)
1.1 การถ่ายทอดลงมาโดยตรง
ห ัวหน้า
สว่ นราชการ
• มอบหมายความ
ร ับผิดชอบทงั้ ต ัวชวี้ ัด
(KPIs) และ ค่าเป้าหมาย
ในแต่ละข้อ จาก
ผูบ
้ ังค ับบ ัญชาสู่
ผูใ้ ต้บ ังค ับบ ัญชาทงหมด
ั้
ั
ผลสมฤทธิ
ห
์ ล ัก
บุคลากร อย. ได ้รับการ
พัฒนาให ้มีศักยภาพ
คุณธรรม และจริยธรรม
ผอ.
กองวิชาการ
ั
ผลสมฤทธิ
ห
์ ล ัก
บุคลากร อย. ได ้รับการ
พัฒนาให ้มีศักยภาพ
คุณธรรม และจริยธรรม
• ม ักใชใ้ นกรณีทเี่ ป็นการ
มอบหมายจาก
ผูบ
้ ังค ับบ ัญชาระด ับสูง
ห ัวหน้ากลุม
่
วิชาการและ
ั ันธ์
วิเทศสมพ
ั
ผลสมฤทธิ
ห
์ ล ัก
บุคลากร อย. ได ้รับการ
พัฒนาให ้มีศักยภาพ
คุณธรรม และจริยธรรม
ต ัวชวี้ ัด
ระดับความสาเร็จใน
การพัฒนาบุคลากร
ตามแผนยุทธศาสตร์
ต ัวชวี้ ัด
ระดับความสาเร็จใน
การพัฒนาบุคลากร
ตามแผนยุทธศาสตร์
ต ัวชวี้ ัด
ระดับความสาเร็จใน
การพัฒนาบุคลากร
ตามแผนยุทธศาสตร์
ระด ับค่าเป้าหมาย
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
ระด ับค่าเป้าหมาย
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
ระด ับค่าเป้าหมาย
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
21
1. การถ่ายทอดต ัวชวี้ ัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง
(Goal Cascading Method) (ต่อ)
1.2 การถ่ายทอดโดยการแบ่งค่าต ัวเลขเป้าหมาย
เกษตรจังหวัด
้ ัวชวี้ ัดเดิมเป็นหล ัก แต่
• ย ังใชต
อาจกาหนดระบุพน
ื้ ทีห
่ รือ
ขอบเขตความร ับผิดชอบ และมี
การกาหนดต ัวเลขเป้าหมายที่
่ น
ลดลงตามสว
เกษตรอาเภอ
ผู ้ปฏิบัตงิ านที่
รับผิดชอบตาบล
้ ที่
• ม ักใชใ้ นกรณีการแบ่งพืน
ร ับผิดชอบ หรือการแบ่งการ
ปฏิบ ัติงานตามกลุม
่ เป้าหมาย
ค่าตัวเลขเป้ าหมายของ
ผู ้ใต ้บังคับบัญชาทุกคน ในระดับ
เดียวกันรวมแล ้ว
เท่าก ับหรือมากกว่า
ค่าตัวเลขเป้ าหมายของ
ผู ้บังคับบัญชา
22

22
ี้ ัดผลสาเร็จของงานจากบนลงล่าง
1. การถ่ายทอดต ัวชว
(Goal Cascading Method) (ต่อ)
1.3 การถ่ายทอดทีผ
่ ใู ้ ต้บ ังค ับบ ัญชาได้ร ับมอบหมายให้
ปฏิบ ัติงานเพียงบางด้าน (แบ่งเฉพาะด้านทีม
่ อบ)
• มอบหมายงานเพียงบางด้าน
หรือบางสว่ นแก่
ผูใ้ ต้บ ังค ับบ ัญชา
ั
• จาเป็นต้องกาหนด ผลสมฤทธิ
์
หล ัก และต ัวชวี้ ัดทีต
่ อ
้ งการจาก
ผูใ้ ต้บ ังค ับบ ัญชาใหม่
• ม ักใชใ้ นกรณีท ี่ เป้าหมายผล
การปฏิบ ัติงานของตนทีต
่ อ
้ งการ
้ ด้วย
ถ่ายทอด ประกอบขึน
เป้าหมายการปฏิบ ัติงานย่อย
หลายประการ และต้องการ
มอบหมายเป้าหมายผลการ
ปฏิบ ัติงานย่อยในแต่ละสว่ นให้
ผูใ้ ต้บ ังค ับบ ัญชาแต่ละคน
ร ับผิดชอบ
• จาเป็นต้องมีความเข้าใจใน
่ ผลต่อ
กระบวนการทางานทีจ
่ ะสง
เป้าหมายผลการปฏิบ ัติงานของ
ตนก่อน
ั
ผลสมฤทธิ
ห
์ ล ัก
ต ัวชวี้ ัด
ผู ้อานวยการ
ระบบเครือข่ายสารสนเทศ จานวนครัง้ (ต่อปี )ทีร่ ะบบ
ศูนย์เทคโนโลยี ภายในมีความพร ้อมใชงาน
้
เครือข่ายสารสนเทศไม่สามารถ
สารสนเทศฯ
้
ใชงานได
้เกินกว่า 48 ชวั่ โมง
ั
ผลสมฤทธิ
ห
์ ล ัก
ระบบเครือข่ายสารสนเทศ
ผู ้ดูแลระบบ ได ้รับการตรวจซอ
่ มให ้
เครือข่ายฯ สามารถใชงานได
้
้ภายใน
เวลาทีก
่ าหนด
ั
ผลสมฤทธิ
ห
์ ล ัก
้
ผู ้ใชงานระบบเครื
อข่ายมี
ผู ้รับผิดชอบ ความรู ้เกีย
้
่ วกับการใชงาน
การอบรม
ระบบอย่างถูกต ้อง
ต ัวชวี้ ัด
ระด ับค่าเป้าหมาย
1
2
3
4
5
4
3
2
1
0
ระด ับค่าเป้าหมาย
1
2
3
4
5
จานวนครัง้ (ต่อปี ) ทีเ่ จ ้าหน ้าที่ 4
ไม่สามารถแก ้ไขระบบเครือข่าย
้
ให ้ใชงานได
้ตามปกติภายใน 24
ชวั่ โมง
3
2
1
0
ต ัวชวี้ ัด
้
ร ้อยละผู ้ใชงานที
ส
่ อบผ่านการ
ทดสอบความรู ้เกีย
่ วกับการใช ้
งานระบบเครือข่าย
ระด ับค่าเป้าหมาย
1
2
3
4
5
65 70 75 80 85
23
2. การสอบถามความคาดหว ังของผูร้ ับบริการ
(Customer-Focused Method)
• ใครคือผูร้ ับบริการ
• ผูร้ ับบริการต้องการ/
คาดหว ังอะไร?
• จะตงเป
ั้ ้ าหมายในการ
ให้บริการอย่างไร?
• จ ัดทาข้อตกลงการ
ให้บริการ
• ประเมินผลตาม
เป้าหมายทีต
่ งไว้
ั้
แนวทางนีเ้ หมาะก ับงานทีต
่ อ
้ งทาหน้าทีใ่ ห้บริการ
ก ับผูอ
้ น
ื่ เป็นสาค ัญ ผลสาเร็จของงาน คือสงิ่ ทีไ่ ด้ทา
หรือให้บริการก ับลูกค้า หรือผูร้ ับบริการ
ผูร้ ับบริการ ก
ผลผลิต บริการ
ผูร้ ับบริการ ง
ผลผลิต
บริการ
หน่วยงาน
ผลผลิต
บริการ
ผูร้ ับบริการ ข
ผลผลิต บริการ
ผูร้ ับบริการ ค
24
ขนตอนด
ั้
าเนินการ
๑. เลือกภาระงาน
บริการของผูร้ ับการ
ประเมิน
่ การให้บริการแก่ลก
เชน
ู ค้าภายนอก
และการให้บริการแก่ลก
ู ค้าภายใน
๒. เลือกมิตก
ิ ารบริการ
ทีจ
่ ะประเมิน
่ เลือกประเมินความรวดเร็ ว ความถูกต้อง
เชน
ในการให้บริการ และความสุภาพในการให้บริการ
ของผูใ้ ห้บริการ
ิ ใจเกีย
๓. ต ัดสน
่ วก ับ
รายละเอียดการ
ประเมิน
่ งเวลาทีจ
ชว
่ ะประเมิน กาหนดกลุม
่ ต ัวแทนผูใ้ ห้ขอ
้ มูล
ออกแบบวิธก
ี ารและแบบฟอร์มสาหร ับการประเมิน
๔. ประมวลและ
สรุปผล
ั
ให้ผร
ู ้ ับบริการกรอกแบบสารวจ หรือการสมภาษณ์
ผูร้ ับบริการ และประมวลผลข้อมูล
๕. สรุปผลการประเมิน
สรุปผลการประเมินผลการปฏิบ ัติราชการของ
ผูใ้ ห้บริการ
25
3. การไล่เรียงตามผ ังการเคลือ
่ นของงาน
(Work Flow Charting Method)
ต ัวอย่าง
งาน : การจ ัดทาระบบศูนย์ขอ
้ มูลกลางกระทรวงมหาดไทยและจ ังหว ัด
KPI : ระด ับความสาเร็จของการจ ัดทาฐานข้อมูลกลางกระทรวงมหาดไทย
วางแผนการ
วางแผนติดตงั้
ขนตอนหล
ั้
ักใน
จ ัดทาระบบศูนย์ อุปกรณ์ระบบศูนย์
การดาเนินการ
ข้อมูลกลาง
ข้อมูลกลาง
ติดตงระบบศู
ั้
นย์
สารวจความพึง
ข้อมูลกลาง/บริหาร
พอใจของ
จ ัดการ ควบคุม ดูแล
้ ริการ
ผูใ้ ชบ
บารุงร ักษา
หัวหน้ากลุ่ม


คุณเฉลิมพร

คุณณัฎฐาพร


คุณเอกโรจน์



สรุปผลการ
ปร ับปรุงระบบ
ศูนย์ขอ
้ มูล
กลาง



26
4. การพิจารณาจากประเด็นสาค ัญทีต
่ อ
้ งปร ับปรุง
(Issue- Driven)
ต ัวอย่างที่ 1
ปัญหา/ประเด็น
แนวทาง/
หน้าที่
ต ัวชวี้ ัดผลงาน
ของหน่วยงาน โครงการในการ ร ับผิดชอบใน
ปร ับปรุง แก้ไข สว่ นทีเ่ กีย
่ วข้อง
แนวทาง/
โครงการในการ
ปร ับปรุง
ชุมชนร้องเรียน
ว่าไม่ได้รบั ข้อมูล
ข่าวสารการจัด
ฝึ กอบรมของ
สานักงานคุม
ประพฤติ
พัฒนาระบบ
ประชาสัมพันธ์
ข้อมูลข่าวสารการ
ฝึ กอบรมที่
สานักงาน
ดาเนินการ
พัฒนาช่องทาง จานวนช่องทาง
ประชาสัมพันธ์ ประชาสัมพันธ์ที่
ของสานักงาน เพิม่ ขึ้นในปี
2551
วิธก
ี ารประเมิน
ใช้ขอ้ มูลจาก
รายงานการ
พัฒนาช่องทาง
ประชาสัมพันธ์ที่
ดาเนินการเสร็จ
ในการประเมิน
27
4. การพิจารณาจากประเด็นสาค ัญทีต
่ อ
้ งปร ับปรุง
(Issue- Driven) (ต่อ)
ต ัวอย่างที่ 2
ั
ผลสมฤทธิ
ห
์ ล ัก
เอกสารทีร่ ับ/สง่
ถูกต ้อง ทันเวลา
ระด ับค่าเป้าหมาย
ต ัวชวี้ ัด
จานวนครัง้ ในการรับสง่
เอกสารผิดพลาด และไม่ทัน
ตามเวลาทีก
่ าหนด (ต่อปี )
ื้ จานวนเรือ
การจัดทาเอกสารจัดซอ
่ งทีเ่ กิดความ
จัดจ ้าง ถูกต ้อง
ผิดพลาดในการจัดทา
ื้ จัดจ ้าง (นับ
ครบถ ้วน
เอกสารจัดซอ
ทุก 3 เดือน)
1
2
3
4
5
มากกว่า
35 ครัง้
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
35 ครัง้
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
30 ครัง้
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
25 ครัง้
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
20 ครัง้
มากกว่า
25 เรือ
่ ง
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
25 เรือ
่ ง
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
20 เรือ
่ ง
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
15 เรือ
่ ง
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
10 เรือ
่ ง
การจัดทาบัญชเี พือ
่
ควบคุมการเบิกจ่ายเงิน
งบประมาณของกอง ให ้
เป็ นปั จจุบน
ั
จานวนข ้อผิดพลาดในการ
ควบคุมการเบิกจ่ายเงิน
งบประมาณของกอง ให ้เป็ น
ปั จจุบน
ั (ต่อเดือน)
ผิดพลาด
มากกว่า 20
รายการ
ผิดพลาด
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
20 รายการ
ผิดพลาด
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
15 รายการ
ผิดพลาด
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
10 รายการ
ผิดพลาด
น ้อยกว่า
หรือเท่ากับ
5 รายการ
การเบิกจ่ายเงิน
งบประมาณทีถ
่ ก
ู ต ้อง
จานวนครัง้ ทีผ
่ ด
ิ พลาดในการ
เบิกจ่ายเงินงบประมาณ
เดือนละ
ไม่เกิน
25 ครัง้
เดือนละ
ไม่เกิน
20 ครัง้
เดือนละ
ไม่เกิน
15 ครัง้
เดือนละ
ไม่เกิน
10 ครัง้
เดือนละ
ไม่เกิน
5 ครัง้
28
การจัดการความรู:้
แนวคิดและกลยุทธ์ในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู ้
ดร.สุรพงษ์ มาลี
[email protected]
การจัดการความรู:้
เครื่องมือในการแปลงยุทธศาสตร์ไปสูก่ ารปฏิบตั ิ
Organization’s strategy
“Must Do”
Strategic gap
Organization’s capabilities
“Can Do”
Knowledge required to
execute strategy
Knowledge gap
Actual organization knowledge
ความรูอ้ ยูท่ ี่ไหนในหน่วยงาน?
12 %
Electronic
knowledge bases
42 %
Employee brains
20 %
Electronic
documents
26 %
Paper
documents
ความรู้ ท่ ชี ัดแจ้ ง
(Explicit Knowledge)
(1)
อธิบายได้
แต่ ไม่ อยากอธิบาย
(2 )
อธิบายได้
แต่ ยังไม่ ถูกนาไปบันทึก
(3 )
อธิบายไม่ ได้
ความรู้ท่ ฝี ั งอยู่ในคน
(Tacit Knowledge)
Tomohiro Takahashi
กระบวนการจัดการความรู ้
• Creation and Acquisition: Organisations obtain the knowledge they
need by buying, renting or developing it.
• Codification: Make local and often tacit knowledge explicit and
available for wide distribution.
• Distribution: Make knowledge available to those who need it and
can use it.
• Use: Knowledge is applied to solving problems and creating new
ideas.
การสร้างความรู ้ (Knowledge Creation - SECI)
Tacit
Tacit
Tacit
Explicit
Socialization
(Self learning – CAL)
Coaching & Mentoring
Tacit
Internalization
(Private lesson – ICAI)
Learn from a report
Explicit
Externalization
(Group learning – CSCL)
Dialog within team
Answer questions
Combination
(Public lecture – CAI)
E – mail a report
Explicit
Explicit
กระบวนการจัดการความรู้
(Knowledge Management Process)
เราต้ องมีความรู้ เรื่ องอะไร
เรามีความรู้ เรื่ องนัน้ หรื อยัง
1. การบ่ งชีค้ วามรู้
(Knowledge Identification)
ความรู้ อยู่ท่ ใี คร อยู่ในรู ปแบบอะไร
จะเอามาเก็บรวมกันได้ อย่ างไร
2. การสร้ างและแสวงหาความรู้
(Knowledge Creation and Acquisition)
จะแบ่ งประเภท หัวข้ ออย่ างไร
3. การจัดความรู้ ให้ เป็ นระบบ(Knowledge Organization)
จะทาให้ เข้ าใจง่ ายและสมบูรณ์ อย่ างไร
4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้
(Knowledge Codification and Refinement)
เรานาความรู้ มาใช้ งานได้ ง่ายหรื อไม่
5. การเข้ าถึงความรู้ (Knowledge Access)
มีการแบ่ งปั นความรู้ ให้ กันหรื อไม่
ความรู้ นัน้ ทาให้ เกิดประโยชน์ กับองค์ กรหรื อไม่
ทาให้ องค์ กรดีขึน้ หรือไม่
6. การแบ่ งปั นแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing)
7. การเรี ยนรู้ (Learning)
ถาม-ตอบ
36