Transcript การจัดการความรู้: จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ

การจัดการความรู:้
แนวคิดและกลยุทธ์ในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู ้
ดร.สุรพงษ์ มาลี
ผอ.กลุม่ ยุทธศาสตร์และนวัตกรรม ศูนย์บริหารกาลังคนภาครัฐ
สานักพัฒนาระบบจาแนกตาแหน่งและค่าตอบแทน สานักงาน ก.พ.
[email protected]
[email protected]
ลาดับการประชุมเชิงปฏิบตั ิการ
• WHY: ทาไมต้องจัดการความรู ้
ยุทธศาสตร์การพัฒนาสูก่ ารเป็ นองค์กรที่มีผลสัมฤทธิ์สูง (HPO)
การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี
• WHAT: การจัดการความรู ้ คืออะไร
– ความหมายและรูปแบบของความรู ้
– กระบวนการในการจัดการความรู ้
– เครื่องมือในการจัดการความรู ้
• HOW: การจัดทาแผนการจัดการความรู ้ ทาอย่างไร
WHY?
ความสาคัญ
ของการจัดการความรู้
3
พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการ
บริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 มาตรา 11
ส่ ว นราชการมี ห น้า ที่ พัฒ นาความรู ้ ในส่ ว นราชการเพื่ อ ให้มี
ลัก ษณะเป็ น องค์ก รแห่ ง การเรีย นรู ้ อย่า งสม า่ เสมอ โดยต้อ ง รับ รู ้
ข้อมูลข่าวสาร และสามารถ ประมวลผลความรูใ้ นด้านต่างๆ เพื่อนามา
ประยุกต์ใช้ ในการปฏิบตั ิราชการได้อย่างถูกต้องรวดเร็วและเหมาะสม
กับสถานการณ์ รวมทั้งต้อง ส่งเสริมและพัฒนาความรูค้ วามสามารถ
สร้างวิสยั ทัศน์และปรับเปลี่ยนทัศนคติ ของข้าราชการในสังกัดให้เป็ น
บุ ค ลากรที่ มี ประสิ ท ธิ ภ าพ และ มี การเรี ย นรู ้ ร่ ว มกั น ทั้ ง นี้
เพื่อประโยชน์ในการปฏิบตั ิราชการของ ส่วนราชการให้สอดคล้องกับ
การบริหารราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามพระราช กฤษฎีกานี้
การบูรณาการแนวทางการกาหนดยุทธศาสตร์ เพื่อมุ่งสู่ HPO
High Performance Organization possess a
Sustained Competitive Advantage
They get it by creating and delivering
something to the market that is
Valuable, Rare, and Hard to Imitate
Creating and delivering this value
demands the disciplined obsession of a
High Performance Workforce
And the way to build and focus High
Performance Workforce is by using
Strategic Measurements and High
Performance Workforce Architecture
การจัดการความรู:้ เครื่องมือในการแปลงยุทธศาสตร์ไปสูก่ ารปฏิบตั ิ
Organization’s strategy
“Must Do”
Strategic gap
Organization’s capabilities
“Can Do”
Knowledge required to
execute strategy
Knowledge gap
Actual organization knowledge
Peter M. Senge องคกรแห
งการ
่
์
เรียนรู้
Personal Mastery
Mental Model
Shared Vision
Team Learning
Systemic Thinking
การจัดการความรูกั
้ บการบริหารทรัพยากร
บุคคล
การจัดการความรู:้ แนวคิด
• ความรู ้ : รูปแบบ/ประเภทของความรู ้
• กระบวนการจัดการความรู ้
• เครือ่ งมือในการจัดการความรู ้
ความรู ้ ถือ เป็ น “สินทรัพย์” อันเป็ น “ทุน” ที่สาคัญขององค์กร
พันธกิจ
สินทรัพย์ระยะสัน้
• Inventory, Account Receivable
สภาพคล่อง (Liquidity):
สินทรัพย์สามารถแปลง
เป็ นตัวเงินได้ง่ายเพียงไร
สินทรัพย์ระยะยาว
• Equipment, Property, Goodwill
สินทรัพย์ซึ่งจับต้องได้
กลยุทธ์
ทุนมนุษย์
• ทุนลูกค้า
• ทุนองค์กร

Knowledge capital
ความพร้อม(Readiness):
สินทรัพย์ซึ่งจับต้องไม่ได้
ช่วยให้องค์กรบรรลุ
วัตถุประสงค์ยุทธศาสตร์
ได้มากน้อยเพียงไร
สินทรัพย์ซึ่งจับต้องไม่ได้
สินทรัพย์ซ่ึงจับต้ องไม่ได้ สามารถแปลงเป็ นผลลัพธ์ขององค์กรผ่านกระบวนการยุทธศาสตร์ขององค์กร
ความสาคัญของทรัพยากรบุคคล (ทุนมนุษย์):
การสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างยั ่งยืน
ราคา
<60 วัน
การโฆษณา
<1 ปี
นวัตกรรม
< 2 ปี
ระบบการผลิต
< 3 ปี
ช่องทางการกระจายสินค้า
< 4 ปี
ทุนมนุษย์ (HUMAN Capital)
> 7 ปี
Some activities are much harder to replicate than others.
ความรู ้ (Knowledge)
ความรูค้ ืออะไร
‘Knowledge Capital’ of an organisation can be
identified in its human capital, customer capital
and structural capital
 ความสามารถในการทาให้ สารสนเทศและข้อมูล มาเป็ นการ
กระทาที่มีประสิทธิภาพได้
 ส่วนผสมของกรอบประสบการณ์ คุณค่า สารสนเทศ และ
ความเชี่ยวชาญซึ่งจะเป็ นกรอบที่ทาให้เกิดประสบการณ์และ
ความรูใ้ หม่เข้าด้วยกัน
ความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล สารสนเทศ ความรู ้ และปั ญญา
Wisdom
ปั ญญา
Data
Knowledge
Information
ความรู.้ ....อยูท่ ี่ไหน?
12 %
Electronic
knowledge bases
42 %
Employee brains
20 %
Electronic
documents
26 %
Paper
documents
รูปแบบ/ประเภทของความร้ ู
Explicit knowledge can be articulated or codified
in the form of words, numbers or symbols, and is
more easily passed on or communicated.
เอกสาร (Document) - กฎ ระเบียบ (Rule), วิธีปฏิบัตงิ าน
(Practice) ระบบ (System) สื่อต่ างๆ – วีซีดี ดีวีดี เทป
Internet
Tacit knowledge is an individual’s intuitions,
beliefs, assumptions and values formed as a
result of experience, and the inferences the
individual draws from that experience.
ทักษะ (Skill ) ประสบการณ์ (Experience) ความคิด
(Mind of individual ) พรสวรรค์ (Talent )
ความรู้ ท่ ชี ัดแจ้ ง
(Explicit Knowledge)
ความรู้ท่ ฝี ั งอยู่ในคน
(Tacit Knowledge)
ความรู้ ท่ ชี ัดแจ้ ง
(Explicit Knowledge)
(1)
อธิบายได้
แต่ ไม่ อยากอธิบาย
(2 )
อธิบายได้
แต่ ยังไม่ ถูกนาไปบันทึก
(3 )
อธิบายไม่ ได้
ความรู้ท่ ฝี ั งอยู่ในคน
(Tacit Knowledge)
Tomohiro Takahashi
WHAT?
การจัดการความรู้:
กระบวนการและเทคนิค
17
IT IS NOT ENOUGH TO
STARE UP THE STEPS
WE MUST STEP UP
THE STAIRS
เพียงจ้องมองบันไดยังไม่พอ
เราต้องก้าวขึ้นบันไดด้วย
องค์ประกอบสาคัญของการบริหารจัดการความรู ้
1. คน
(People)
เป็ นแหลงความรู
และเป็ นผู้นาความรูไปใช
่
้
้
้
ให้เกิดประโยชน์
2.
เทคโนโลยี (Technology)
เป็ นเครือ
่ งมือเพือ
่ ให้คนสามารถคนหา
จัดเก็บ
้
แลกเปลีย
่ น
รวมทัง้ นาความรูไปใช
ว
้
้ไดอย
้ างง
่ ายและรวดเร็
่
ขึน
้
3. กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Process)
เป็ นการบริหารจัดการเพือ
่ นาความรูจากแหล
ง่
้
ความรูไปให
้
้ผู้ใช้
เพือ
่ ทาให้เกิดการปรับปรุงประสิ ทธิภาพในการ
กระบวนการจัดการความรู ้
• Creation and Acquisition: Organisations obtain the
knowledge they need by buying, renting or developing it.
• Codification: Make local and often tacit knowledge
explicit and available for wide distribution.
• Distribution: Make knowledge available to those who
need it and can use it.
• Use: Knowledge is applied to solving problems and
creating new ideas.
KM Implementation Techniques
สร้ างกรอบความคิด
ในการบริหาร
Model
Management
Methods
Capture
Analysis
KM
Implementation
วิเคาระห์ และ
สั งเคราะห์ ความรู้
Knowledge
Engineer
Validation
Modelling
Organization
สร้ างระบบสารสนเทศ
จัดการความรู้
Retrieval
Dissemination
Knowledge
Worker Users
Knowledge
Engineer
Analysis
การวิเคาระห์ ความรู้ ทจี่ ับได้
วิเคราะห์ และ
สั งเคราะห์ ความรู้
Context
Concept
Artefact
organization
model
task
model
knowledge
model
agent
model
communication
model
design
model
Capture
การจับความรู้ จากผู้เชี่ยวชาญ
Validation
การตรวจสอบความถูกต้ อง
ของความรู้
Modelling
การสั งเคาระห์ ให้ เหมาะสมกับ
การใช้ งาน
Organization
Knowledge
Worker Users
สร้ างระบบสารสนเทศ
จัดการความรู้
การจัดเก็บความรู้ เป็ นระบบ
Retrieval
การค้ นหาและเรียกใช้ ความรู้
knowledge
manager
defines knowledge strategy
initiates knowledge development projects
facilitates knowledge distribution
elicits knowledge
from
knowledge
provider
specialist
validates
uses
elicits
requirements
from
KS
KS
knowledge
engineer/analyst
manages
Delivers
analysis
models
to
knowledge
user
designs &
implements
knowledge
system developer
project
manager
manages
Share
&Dissemination
การใช้ ความรู้ ร่วมกันและ
การกระจายความรู้
การสรางความรู
้
้
Tacit
(Knowledge Creation
- SECI)
Tacit
Tacit
Explicit
Socialization
(Self learning – CAL)
Coaching & Mentoring
Tacit
Internalization
(Private lesson – ICAI)
Learn from a report
Explicit
Externalization
(Group learning – CSCL)
Dialog within team
Answer questions
Combination
(Public lecture – CAI)
E – mail a report
Explicit
Explicit
สมุดหน้ าเหลือง
Explicit
Knowledge
ฐานความรู้ , Intranet, Internet
Best Practice Database ความรู้ ชัดแจ้ งจับต้ องได้
Tacit Knowledge
ความรู้ ท่ ฝี ั งอยู่ในคน
IQCs
สัมมนาเรื่ อง
ความรู้ ต่าง ๆ
(Knowledge Forum)
เอกสารวิจัย
Story Telling
ชุมชนแห่ งการ
เรี ยนรู้ (CoP)
การหมุนงาน
ทีมงาน
ข้ ามสายงาน
ระบบพี่เลีย้ ง
ตัวอย่ างเครื่องมือและกระบวนการ
การแบ่ งปั นแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing)
Explicit Knowledge
Tacit Knowledge
• เอกสาร
• ฐานความรู้
• เทคโนโลยีสารสนเทศ
• ทีมข้ ามสายงาน
• กิจกรรมกลุ่มคุณภาพ
และนวัตกรรม
• ชุมชนแห่ งการเรียนรู้
• ระบบพี่เลีย้ ง
• การสับเปลี่ยนงาน
• การยืมตัว
• เวทีแลกเปลี่ยนความรู้
กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Processes)
1. การกาหนดสิ่งที่ตอ้ งเรียนรู ้ (Knowledge Identification)
2. การแสวงหาความรู ้ (Knowledge Acquisition)
3. การจัดเก็บและค้นคืนความรู ้ (Knowledge Storage & Retrieval)
4. การสร้างความรู ้ (Knowledge Creation)
5. การประมวลและกลั ่นกรองความรู ้ (Knowledge Codification
& Refinement)
6. การถ่ายโอนและใช้ประโยชน์จากความรู ้ (Knowledge Transfer
& Utilization)
7. การแบ่งปั นความรู ้ (Knowledge Sharing)
8. การรักษาความรู ้ (Knowledge Retention)
Community of Practices (CoPs) / Knowledge
Network)
(ชุมชนนักปฏิบตั /ิ ชุมชนการปฏิ
บต
ั /ิ ชุมชนแหงการเรี
ยนรู้/ เครือขายคว
่
่
• กลุมคนที
ร่ วมตัวกัน (จริงหรือเสมือน) เพือ
่ แลกเปลีย
่ น
่
ความรูระหว
างกั
นดวยความสมั
ครใจโดยมีเป้าหมาย
้
่
้
รวมกั
นเพือ
่
่
– ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
– ค้นหา ทบทวน รวบรวมและเผยแพร่
Best Practices
– รวบรวม ปรับปรุง และเผยแพรความรู
ที
่
้ ใ่ ช้
ในงานประจา
– สร้างนวัตกรรมและองคความรู
ใหม
ๆร
น
้
่ วมกั
่
์
สอดคลองกั
บเป้าหมายองคกร
้
์
ลักษณะที่สาคัญของ CoP
• กลุ่ มคนที่ ร วมตั ว กั น โดย มี ค วามสนใจและความปรารถนา
(Passion)ร่ วมกันในเรื่ องใดเรื่ องหนึ่ง (มี Knowledge Domain)
- เข้ าใจดีว่าอะไรเป็ นประเด็นทีต่ ้ องคุยกัน
• ปฏิสัมพันธ์ และสร้ างความสัมพันธ์ ในกลุ่ม (เป็ น Community)
- ช่ วยเหลือซึง่ กันและกันในการแก้ ไขปั ญหาและตอบคาถาม
- เชื่อมโยงกันข้ ามทีม หน่ วยงาน หรือ องค์ กร
• แลกเปลี่ยนและพัฒนาความรู้ร่วมกัน (ต้ อง Practice)
- แลกเปลี่ยนข้ อมูล เคล็ดลับ แนวทางแก้ ไขปั ญหา และ Best Practices
- สร้ างฐานข้ อมูล ความรู้ หรื อ แนวปฏิบัติ
Etienne Wenger
ประเภทของ CoP
1. Helping Communities: เพื่อแก้ปัญหาประจาวันและแลกเปลี่ยนแนวคิดใน
กลุ่มสมาชิก
2. Best Practice Communities: เน้นการพัฒนา ตรวจสอบและเผยแพร่แนว
ปฏิบตั ทิ ี่เป็ นเลิศ
3. Knowledge-stewarding Communities : เพื่อจัดระเบียบ ยกระดับและ
พัฒนาความรูท้ ี่สมาชิกใช้เป็ นประจา
4. Innovation Communities: เพื่อพัฒนาแนวคิด โดยเน้นการข้ามขอบเขต
เพื่อผสมผสานสมาชิกที่มุมมองต่างกัน
แนวคิดของ Richard McDermott, จากการสารวจของ APQC
ประโยชน์ ของ CoP
ระยะสัน้
• เวทีของการแก้ ปัญหา ระดมสมอง
• ได้ แนวคิดที่หลากหลายจากกลุ่ม
• ได้ ข้อมูลมากขึน้ ในการตัดสินใจ
• หาทางออก/คาตอบที่รวดเร็ว
• ลดระยะเวลา และการลงทุน
ระยะยาว
• เสริมสร้ างวัฒนธรรมการแลกเปลี่ยน
เรียนรู้ ขององค์ กร
• เกิดความสามารถที่ไม่ คาดการณ์ ไว้
• วิเคราะห์ ความแตกต่ าง และตัง้ เป้าหมาย
การปรับปรุ งได้ อย่ างมีประสิทธิภาพ
• แหล่ งรวบรวมและเผยแพร่ วิธีปฏิบัติท่ ี
เป็ นเลิศ
ประโยชน์ ของ CoP
ระยะสัน้
• เกิดความร่ วมมือ และการประสานงาน
ระหว่ างหน่ วยงาน
• ช่ องทางในการเข้ าหาผู้เชี่ยวชาญ
• ความมั่นใจในการเข้ าถึง และแก้ ปัญหา
• ความผูกพันในการเป็ นส่ วนหนึ่งของ
กลุ่ม
• ความสนุกที่ได้ อยู่กับเพื่อนร่ วมงาน
ระยะยาว
• เกิดโอกาสพัฒนาองค์ กรอย่ างก้ าว
กระโดด
• เครือข่ ายของกลุ่มวิชาชีพ
• ชื่อเสียงในวิชาชีพเพิ่มขึน้
• ได้ รับผลตอบแทนจากการจ้ างงานสูงขึน้
• รักษาคนเก่ ง ให้ อยู่กับองค์ กรได้
วงจรการเรียนรู้ของสมาชิก CoP
ประยุกต์ ใช้ ความรู้ท่ ไี ด้ จาก CoP
CoP Meeting
งานในหน่ วยงาน
ฐานความรู้
นาความรู้ ใหม่ ป้อนกลับ CoP
ดร. ยุวดี เกตสัมพันธ์
“ห ัวปลา”
• Knowledge Vision
ื่ มต่อก ับ “ภาพใหญ่”
ต้องเชอ
ต้องได้ Output, Outcomes
้ ”
• ต้องเข้าใจบทบาท “คุณเอือ
• ต้องใช ้ “ภาวะผูน
้ า” ในทุกระด ับ
“หางปลา”
• Knowledge Assets ได้มาจาก
“คุณกิจ” ต ัวจริง
• มีทงส
ั้ ว่ นทีเ่ ป็น Explicit และ Tacit
• มีระบบ/เทคโนโลยีทท
ี่ าให้เข้าถึงได้
้ ระโยชน์ได้
ง่าย สามารถนาไปใชป
KA
KV
“ต ัวปลา”
KS
• Knowledge Sharing สงิ่ ทีเ่ ป็น Tacit
• ทาให้ได้คด
ิ และสร้างแรงบ ันดาลใจ
่ ยกระตุน
• ให้ “คุณอานวย” ชว
้ และหมุน “เกลียวความรู”้
HOW?
ขัน
้ ตอนการจัดทาแผน
การจัดการความรู้
35
การวางระบบบริหารจัดการสินทรัพย์ที่จบั ต้องไม่ได้
Intangible Assets Management Processes
1. ทุนมนุษย์
Human Capital
Human Capital
ทักษะ
คุณค่ า
ความรู้
ขีดความสามารถ
2. ทุนข้ อมูลสารสนเทศและทุนความรู้
Information Capital
Development Plan
ฐานข้ อมูล
ICT Plan
3. ทุนองค์ การ
Organization Capital
• KM
ระบบ
เครือข่ าย
ภาวะผู้นา
ทางานเป็ นทีม
วัฒนธรรมองค์ กร การถ่ ายทอดเป้ าหมาย
• Individual Scorecard
การสร้ าง
“ความพร้ อม”
ในการ
ขับเคลือ่ น
ยุทธศาสตร์
(Strategic
Readiness)
กระบวนการจัดการความรู้สาหรั บราชการไทย
(Knowledge Management Process)
เราต้ องมีความรู้ เรื่ องอะไร
เรามีความรู้ เรื่ องนัน้ หรื อยัง
1. การบ่ งชีค้ วามรู้
(Knowledge Identification)
ความรู้ อยู่ท่ ใี คร อยู่ในรู ปแบบอะไร
จะเอามาเก็บรวมกันได้ อย่ างไร
2. การสร้ างและแสวงหาความรู้
(Knowledge Creation and Acquisition)
จะแบ่ งประเภท หัวข้ ออย่ างไร
3. การจัดความรู้ ให้ เป็ นระบบ(Knowledge Organization)
จะทาให้ เข้ าใจง่ ายและสมบูรณ์ อย่ างไร
4. การประมวลและกลั่นกรองความรู้
(Knowledge Codification and Refinement)
เรานาความรู้ มาใช้ งานได้ ง่ายหรื อไม่
5. การเข้ าถึงความรู้ (Knowledge Access)
มีการแบ่ งปั นความรู้ ให้ กันหรื อไม่
6. การแบ่ งปั นแลกเปลี่ยนความรู้ (Knowledge Sharing)
ความรู้ นัน้ ทาให้ เกิดประโยชน์ กับองค์ กรหรื อไม่
ทาให้ องค์ กรดีขึน้ หรือไม่
7. การเรี ยนรู้ (Learning)
การเชื่อมโยง KM สู่ วิสัยทัศน์ / พันธกิจ/ ประเด็นยุทธศาสตร์ ของ
Change Management Process … KM Process …
Change Management Process
การเรียนรู้
(Training & Learning)
การยกย่ องชมเชย
และการให้ รางวัล
การวัดผล
(Measurements)
(Recognition and
Reward)
กระบวนการจัดการความรู้
(Knowledge Management Process)
CoP
เราต้ออ
งมี
วามรู
่ องอะไร
เราต้
งมี
คค
วามรู
้ เรื้ เรื
่ องอะไร
เรามี
วามรู
่ องนั
้ หรื
หรื
เรามี
คค
วามรู
้ เรื้ เรื
่ องนั
น
้ น
ออ
ยัยั
งง
การบ่งชี
งชี้ความรู
้ความรู
1.1.การบ่
้ ้
(KnowledgeIdentification)
Identification)
(Knowledge
ความรู
้ อยู
่ ใี คร อยู
อยู
่ ในรู
แบบอะไร
ความรู
้ อยู
่ ท่ ท
่ ใี คร
่ ในรู
ปป
แบบอะไร
จะเอามาเก็
รวมกั
างไร
จะเอามาเก็
บบ
รวมกั
นน
ได้ได้ออ
ย่ย่างไร
การสร้างและแสวงหาความรู
างและแสวงหาความรู
2.2.การสร้
้ ้
(KnowledgeCreation
Creationand
andAcquisition)
Acquisition)
(Knowledge
จะแบ่งประเภท
งประเภทหัหั
อย่างไร
างไร
จะแบ่
วว
ข้ข้ออ
อย่
การจั
ความรู
้ ให้เป็เป็นระบบ(Knowledge
นระบบ(KnowledgeOrganization)
Organization)
3.3.การจั
ดด
ความรู
้ ให้
จะท
าให้เข้เข้าใจง่
าใจง่ายและสมบู
ายและสมบู
รณ์อย่
อย่างไร
างไร
จะท
าให้
รณ์
การประมวลและกลั
กรองความรู
4.4.การประมวลและกลั
่ น่ น
กรองความรู
้ ้
(KnowledgeCodification
Codificationand
andRefinement)
Refinement)
(Knowledge
Work Processes
เราน
าความรู
้ มาใช้งานได้
งานได้ง่าง่ยหรื
ายหรื
ไม่
เราน
าความรู
้ มาใช้
ออ
ไม่
ารแบ่งปั
งปันความรู
นความรู
้ ให้กก
หรื
ไม่
มีมี
กก
ารแบ่
้ ให้
ันัน
หรื
ออ
ไม่
ความรู
้ ทท
าให้เกิเกิ
ประโยชน์กก
องค์กก
รหรื
ไม่
ความรู
้ นั้ นั
น
้ น
าให้
ดด
ประโยชน์
ับับ
องค์
รหรื
ออ
ไม่
าให้ออ
งค์กก
รดี
ึ ้นหรื
ไม่
ทท
าให้
งค์
รดี
ขข
ึ ้นหรื
ออ
ไม่
กระบวนการ
และเครื่องมือ
(Process &Tools)
วิสัยทัศน์ / พันธกิจ
ขอบเขต KM
เป้าหมาย
(Desired State)
การเข้าถึ
าถึ
งความรู
้ (KnowledgeAccess)
Access)
5.5.การเข้
งความรู
้ (Knowledge
การแบ่งปั
งปันแลกเปลี
นแลกเปลี
นความรู
้ (KnowledgeSharing)
Sharing)
6.6.การแบ่
่ ย่ ย
นความรู
้ (Knowledge
S E
I C
การสื่อสาร
(Communication)
การเรี
นรู
้ (Learning)
7.7.การเรี
ยย
นรู
้ (Learning)
การเตรี ยมการและ
ปรั บเปลี่ยนพฤติกรรม
(Transition and Behavior
Management)
ประเด็นยุทธศาสตร์ / กล
ยุทธ์ / กระบวนงาน
กิจกรรมที่ 1 ( 1 ชัว
่ โมง)
1. ทบทวนยุทธศาสตรและก
าหนดองค ์
์
ความรูที
่ าเป็ นสาหรับขับเคลือ
่ น/สนับสนุ น
้ จ
ยุทธศาสตร ์
-อาจใช้แบบทบทวนยุทธศาสตรและรายการองค
์
์
ความรู้
- ระบุให้ชัดเจนวา่ องคความรู
ที
้ ร่ ะบุ ช่วย
์
ขับเคลือ
่ นยุทธศาสตรใด
(อยางน
่
้ อย 2 ยุทธศาสตร)์
์
และตอบโจทยเป
วชีว้ ด
ั ใด
์ ้ าประสงคและตั
์
2. นาเสนอผลการกาหนดองคความรู
้ และ
์
ป รายการองคความรู
หาขอสรุ
้ อย
่
้ อยางน
้
์
2-3 องคความรู
้ ของ สลน. พรอมให
้
้
์
39
กิจกรรมที่ 2 ( 1 ชัว
่ โมง)
1. ระบุกจ
ิ กรรมหลักทีต
่ องด
าเนินการในแต่
้
ละขัน
้ ตอนของกระบวนการจัดการความรู้
โดยใช้แบบฟอรม
์ แผนการจัดการความรู้
2. กาหนดเป้าหมาย/ตัวชีว้ ด
ั ในแตละ
่
กิจกรรมหลัก กลุมเป
่ วข้อง
่ ้ าหมายทีเ่ กีย
ผู้รับผิดชอบ ระยะเวลาการดาเนินการ
3. ระบุวาในแต
ละขั
น
้ ตอนของกระบวนการ
่
่
จัดการความรู้ ตองด
าเนินกิจ
้
กรรมการบริหารการเปลีย
่ นแปลงใด ควบคู่
ไปดวย
้
40
ปั จจัยแห่ งความสาเร็จ
•
•
•
•
•
•
•
•
ผู้บริหาร
บรรยากาศและวัฒนธรรมองค์ กร
การสื่อสาร
เทคโนโลยีท่ เี ข้ ากับพฤติกรรมและการทางาน
การให้ ความรู้เรื่องการจัดการความรู้และการใช้ เทคโนโลยี
แผนงานชัดเจน
การประเมินผลโดยใช้ ตัวชีว้ ัด
การสร้ างแรงจูงใจ
การจัดการความรู้ ที่แท้ จริง
ผิวเผิน
• เขียนแผน
ยั่งยืน
• สกัดความรู้ท่ ตี ้ องการใช้ งาน
• บุคลากรมีทกั ษะในการแลกเปลี่ยน
แบ่ งปั นความรู้ฝังลึก (TK) ที่ได้ จากการ
ปฏิบัติ
• นาขึน้ ระบบสารสนเทศ
• มีวัฒนธรรมการแบ่ งปั นความรู้
• ได้ ศูนย์ กลางความรู้ และระบบ
• เห็นคุณค่ าของการสร้ างความรู้ขนึ ้ ใช้ เอง
ในกิจการของตน
เทคโนโลยีสารสนเทศ
ผ่ านการประเมิน
บทบาทใหม่ของการบริหาร “ทุนมนุ ษย์”
Human Capital Steward
• ผูด้ ูแลทุนมนุ ษย์
Knowledge Facilitator
• ผูอ้ านวยความรู ้
Relationship Builder
• ผูป้ ระสานสัมพันธ์
Rapid Deployment
Specialist
• มืออาชีพที่ฉบั ไว
Q&A
การจัดการความรู้
44