Transcript ปีงบประมาณ ๒๕๕๕

การประเมินผลการ
ปฏิบต
ั งิ าน
วาระที่ ๑
ประธานกลาวเปิ
ด
่
การประชุม
วาระที่ ๒.๑
ความเป็ นมา
 พ.ร.ฎ.วาด
กเกณฑการบริ
หาร
่ วยหลั
้
์
กิจ• การบ
านเมื
อาหมายการท
งทีด
่ ี
้
กาหนดเป
างาน
้
•
•
•
•
มีแผนงาน
กาหนดวิธก
ี ารทางาน
กาหนดความรับผิดชอบ :
Accountability
กาหนดให้มีการประเมินผลทุก
ระดับ
 แผนแมบทการปรั
บปรุงโครงสราง
่
้
กห.
ให้จัดทพ.ศ.๒๕๕๐
าระบบการประเมินผลการ
ปฏิบต
ั งิ านของ
องคกรและบุ
คคลทีเ่ ป็ นมาตรฐาน (การ
์
ประเมินผลการ
ปฏิบต
ั งิ านของบุคคล จะแบงเป็
่ น ๒
ลักษณะ คือ
การประเมินผลเพือ
่ พิจารณา
ผลตอบแทน เช่น บาเหน็ จ
รางวัล เป็ นตน
้ และการประเมินผล
บุคคลเพือ
่ การเขาสู
้ ่
การดาเนินการทีผ
่ าน
่
มา
 ปล.กห. (พล.อ.กิตติพงษ์ ฯ) กรุณา
•เห็ น
ระเบี
ยบ สป. วาด
ชอบ
่ วยการ
้
ประเมินผล
การปฏิบต
ั งิ านของข้าราชการ
ทหาร พ.ศ.๒๕๕๔
และคูมื
่ อการบริหารผลการ
ปฏิบต
ั งิ านของ สป.
• ให้ สม.จัดทาประกาศ สป.
เรือ
่ งหลักเกณฑและวิ
ธก
ี าร
์
 สม. ไดจั
ั ก
ิ าร
้ ดการประชุมเชิงปฏิบต
เพือ
่ ติดตาม
ให้คาปรึกษาแก่ นขต.สป.เกีย
่ วกับ
การจัดทาตัวชีว้ ด
ั
ผลงานรายบุคคล ใน ๓ พืน
้ ที่
้ ที
ภ
่ ายในศาลา
 (พื
สม.น
รายงานผลการปฏิ
บต
ั ต
ิ ามระเบีย
ว
าการกลาโหม,
พื
น
้
ที
่
อท.ศอพท.
สป.ว
วย
่ าด
่ ้
เกี
ยกกาย นผลการปฏิบต
การประเมิ
ั งิ านของ
และพื
น
้
ที
่
อาคาร
สป.แจ
งวั
ฒ
นะ)
ขาราชการทหาร
้
้
การปฏิบต
ั ข
ิ องส่วนราชการ
หน่วยงา
น
HRD
ROAD
HR
MAP
POLIC
คารับรองการปฏิบต
ั ิ
ราชการ
การปฏิบต
ั งิ าน
ตามแผน
การติดตาม/
พัฒนางาน
การประเมินผลงาน/
ONE PAGEพฤติกรรม
DECISION
MAKING
รายบุคค
ล
แผนพัฒนา
รายบุคคล
การบริหารคน
เกง่
แผนสื บทอด
CARE
E
R
PATH
ปัญหาทีเ่ กิดขึน
้
 ขัน
้ การวางแผน
การจัดทาแผนการทางานของ
หน่วย
• การกาหนด KPI ของหน่วย
 ขั
้ การติ
ดตาม/ KPI รายบุคคล
•น
การกาหนด
• ฒไม
พั
นามี
่ การติดตามทัง้ ตามระยะเวลา
และ Milestone
• ไมมี
่ การบันทึกการทางาน/
พฤติกรรมตามเหตุการณ ์
• ขาดการแนะนา/ใหแนวทางของผู
•
 ขัน
้ การประเมินผล
ดุลยพินิจยังใช้มากอยู่
เมือ
่ ตัง้ KPI งาย
ผลจะออกมา
่
ดีมาก-มากทีส
่ ุด
•
ไม
มี
ก
ารบั
น
ทึ
ก
ในรายละเอี
ย
ด
่
 ขัน
้ การให้รางวัล/
•
•
•พัฒยันา
งไมสามารถน
าผลมาใช้ไดจริ
่
้ ง
• ยังไมสามารถพั
ฒนาจุดออน
่
่
รายบุคคลได้
• ยังไมสามารถบริ
หารจัดการคน
่
เกง-คนไมเกงได
วาระที่ ๒.๒
ประกาศ สป. ปี ๕๕
๑. องคประกอบการ
์
ประเมิน
ผลสั มฤทธิ์ของงาน
สมรรถนะ
พฤติกรรมการปฏิบัตงิ าน
ร้ อยละ ๗๐
ร้ อยละ ๓๐
๒. การกาหนดสั ดส่วนของงาน
ในการจัดทาตัวชีว้ ด
ั
รายบุคคล
- งานตามภารกิจ หรืองานทีไ่ ด้ รับมอบหมาย
ร้ อยละ ๗๐
- งานริเริ่มสร้ างสรรค์ หรืองานพัฒนางาน
ตามภารกิจ ร้ อยละ ๓๐
๓. การประเมินสมรรถนะหลัก
(Core Competency)
น. ระดับ ๒
เป็ น ระดับ ๓
ส. ระดับ ๑
เป็ นระดับ ๓
๔. สมรรถนะดานการบริ
หาร
้
๑. สภาวะผู้นา
ระดับที่ 0
ระดับที่ 1
= ไม่ แสดงสมรรถนะด้ านนี้ หรือแสดงอย่ างไม่ ชัดเจน
= ดาเนินการประชุ มได้ ดีและคอยแจ้ งข่ าวสารความเป็ นไป
โดยตลอด
- ดาเนินการประชุ มให้ เป็ นไปตามระเบียบวาระ
วัตถุประสงค์ และเวลาตลอดจนมอบหมายงานให้ แก่บุคคล
ในกลุ่มได้
- แจ้ งข่ าวสารให้ ผู้ทจี่ ะได้ รับผลกระทบจากการตัดสิ นใจ
รับทราบอยู่เสมอแม้ ไม่ ได้ ถูกกาหนดให้ ต้องกระทา
- อธิบายเหตุผลในการตัดสิ นใจให้ ผู้ทเี่ กีย่ วข้ องทราบ
ระดับที่ 2
= แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และเป็ นผูน้ ำในกำรทำงำน
ของกลุ่ม และใช้อำนำจอย่ำงยุติธรรม
- ส่ งเสริ มและกระทำกำรเพื่อให้กลุ่มปฏิบตั ิหน้ำที่ดด้
อย่ำงเต็มประสิ ทธิ ภำพ
- กำหนดเป้ ำหมำย ทิศทำงที่ชดั เจน จัดกลุ่มงำนและ
เลือกคนให้เหมำะกับงำน หรื อกำหนดวิธีกำรที่จะ
ทำให้กลุ่มทำงำนดด้ดีข้ ึน
- รับฟังควำมคิดเห็นของผูอ้ ื่น
- สร้ำงขวัญกำลังใจในกำรปฏิบตั ิงำน
- ปฏิบตั ิต่อสมำชิกในทีมด้วยควำมยุติธรรม
ระดับที่ 3
= แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และให้กำรดูแล
และช่วยเหลือทีมงำน
- เป็ นที่ปรึ กษำและช่วยเหลือทีมงำน
- ปกป้ องทีมงำน และชื่อเสี ยงของ
ส่ วนรำชกำร
- จัดหำบุคลำกร ทรัพยำกร หรื อข้อมูล
ที่สำคัญมำให้ทีมงำน
๒.วิสัยทัศน์
ระดับที่ 0
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
= ไม่ แสดงสมรรถนะด้ านนี้ หรือแสดงอย่ างไม่ ชัดเจน
= รู้ และเข้ าใจวิสัยทัศน์ ขององค์ กร
- รู้ เข้ าใจและสามารถอธิบายให้ ผู้อนื่ เข้ าใจได้ ว่างาน
ทีท่ าอยู่น้ันเกีย่ วข้ อง หรือตอบสนองต่ อวิสัยทัศน์ ของ
ส่ วนราชการอย่ างไร
= แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และช่ วยทาให้ ผู้อนื่ รู้ และเข้ าใจ
วิสัยทัศน์ ขององค์ กร
- อธิบายให้ ผู้อนื่ รู้ และเข้ าใจวิสัยทัศน์ และเป้าหมาย
การทางานของหน่ วยงานภายใต้ ภาพรวมของ
ส่ วนราชการได้
- แลกเปลีย่ นข้ อมูล รวมถึงรับฟังความคิดเห็นของผู้อนื่
เพือ่ ประกอบการกาหนดวิสัยทัศน์
ระดับที่ 3
= แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และสร้ำงแรงจูงใจให้
ผูอ้ ื่นเต็มใจที่จะปฏิบตั ิตำมวิสยั ทัศน์
- โน้มน้ำวให้สมำชิกในทีมเกิดควำมเต็มใจและ
กระตือรื อร้นที่จะปฏิบตั ินำ้ ที่รำชกำร
เพื่อตอบสนองต่อวิสยั ทัศน์
- ให้คำปรึ กษำแนะนำแก่สมำชิกในทีมถึงแนวทำง
ในกำรทำงำน โดยยึดถือวิสัยทัศน์ และเป้ ำหมำย
ขององค์กรเป็ นสำคัญ
๓. การวางกลยุทธ์ ภาครัฐ
ระดับที่ 0
ระดับที่ 1
= ไม่ แสดงสมรรถนะด้ านนี้ หรือแสดงอย่ างไม่ ชัดเจน
= รู้และเข้ าใจนโยบายรวมทั้งภารกิจของรัฐ ว่ ามี
ความเกีย่ วโยงกับหน้ าที่ความรับผิดชอบของหน่ วยงาน
อย่ างไร
- เข้ าใจนโยบาย ภารกิจ รวมทั้งกลยุทธ์ ของภาครัฐ
และส่ วนราชการว่ าสั มพันธ์ เชื่อมโยงกับภารกิจของ
หน่ วยงานทีต่ นดูแลรับผิดชอบอย่ างไร
- สามารถวิเคราะห์ ปัญหา อุปสรรคหรือโอกาสของ
หน่ วยงานได้
ระดับที่ 2= แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และนาประสบการณ์
มาประยุกต์ ใช้ ในการกาหนดกลยุทธ์ ได้
- ประยุกต์ ใช้ ประสบการณ์ ในการกาหนดกลยุทธ์ ของ
หน่ วยงานทีต่ นดูแลรับผิดชอบให้ สอดคล้ องกับกลยุทธ์
ภาครัฐได้
- ใช้ ความรู้ ความเข้ าใจในระบบราชการมาปรับกลยุทธ์
ให้ เหมาะสมกับสถานการณ์ ทเี่ ปลีย่ นแปลงไปได้
ระดับที่ 3= แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และนาทฤษฎีหรือแนวคิด
ซับซ้ อนมาใช้ ในการกาหนดกลยุทธ์
- ประยุกต์ ใช้ ทฤษฎี หรือแนวคิดซับซ้ อนในการคิด
และพัฒนาเป้ าหมาย หรือกลยุทธ์ ของหน่ วยงานที่ตน
ดูแลรับผิดชอบ
- ประยุกต์ แนวทางปฏิบัตทิ ี่ประสบความสาเร็จ
(Best Practice) หรือผลการวิจัยต่ าง ๆ มากาหนด
แผนงานเชิงกลยุทธ์ ในหน่ วยงานที่ตนดูแลรับผิดชอบ
๔. ศักยภาพเพือ่ นาการปรับเปลีย่ น
ระดับที่ 0= ไม่ แสดงสมรรถนะด้ านนี้ หรือแสดงอย่างไม่ ชัดเจน
ระดับที่ 1= เห็นความจาเป็ นของการปรับเปลีย่ น
- เห็นความจาเป็ นของการปรับเปลีย่ น และปรับพฤติกรรมหรือ
แผนการทางานให้ สอดคล้ องกับการเปลีย่ นแปลงนั้น
- เข้ าใจและยอมรับถึงความจาเป็ นของการปรับเปลีย่ น
และเรียนรู้ เพือ่ ให้ สามารถปรับตัวรับการเปลีย่ นแปลงนั้นได้
ระดับที่ 2= แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และสามารถทาให้ ผ้ อู นื่ เข้ าใจ
การปรับเปลีย่ นทีจ่ ะเกิดขึน้
- ช่ วยเหลือให้ ผ้ อู นื่ เข้ าใจถึงความจาเป็ นและประโยชน์
ของการเปลีย่ นแปลงนั้น
- สนับสนุนความพยายามในการปรับเปลีย่ นองค์ กร
พร้ อมทั้งเสนอแนะวิธีการ และมีส่วนร่ วมในการ
ปรับเปลีย่ นดังกล่าว
ระดับที่ 3
= แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และกระตุ้น และสร้ างแรงจูงใจ
ให้ ผู้อนื่ เห็นความสาคัญของการปรับเปลีย่ น
- กระตุ้น และสร้ างแรงจูงใจให้ ผู้อนื่ เห็นความสาคัญของ
การปรับเปลีย่ นเพือ่ ให้ เกิดความร่ วมแรงร่ วมใจ
- เปรียบเทียบให้ เห็นว่ าสิ่ งทีป่ ฏิบัติอยู่ในปัจจุบันกับ
สิ่ งทีจ่ ะเปลีย่ นแปลงไปนั้นแตกต่ างกันในสาระสาคัญ
อย่ างไร
- สร้ างความเข้ าใจให้ เกิดขึน้ แก่ผ้ทู ยี่ งั ไม่ ยอมรับ
การเปลีย่ นแปลงนั้น
๕. การควบคุมตนเอง
ระดับที่ 0
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
= ไม่ แสดงสมรรถนะด้ านนี้ หรือแสดงอย่ างไม่ ชัดเจน
= ไม่ แสดงพฤติกรรมทีไ่ ม่ เหมาะสม
- ไม่ แสดงพฤติกรรมทีไ่ ม่ สุภาพหรือไม่ เหมาะสม
ในทุกสถานการณ์
= แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และควบคุมอารมณ์ ใน
แต่ ละสถานการณ์ ได้ เป็ นอย่ างดี
- รู้เท่ าทันอารมณ์ ของตนเองและควบคุมได้ อย่ าง
เหมาะสม โดยอาจหลีกเลีย่ งจากสถานการณ์ ที่เสี่ ยง
ต่ อการเกิดความรุนแรงขึน้ หรืออาจเปลีย่ นหัวข้ อ
สนทนา หรือหยุดพักชั่วคราวเพือ่ สงบสติอารมณ์
ระดับที่ 3
= แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และสามารถใช้ ถ้อยทีวาจา
หรือปฏิบัติงานต่ อไปได้ อย่ างสงบ แม้ จะอยู่ในภาวะ
ทีถ่ ูกยัว่ ยุ
- รู้สึกได้ ถึงความรุนแรงทางอารมณ์ ในระหว่ าง
การสนทนา หรือการปฏิบัติงาน เช่ น ความโกรธ
ความผิดหวัง หรือความกดดัน แต่ ไม่ แสดงออก
แม้ จะถูกยัว่ ยุ โดยยังคงสามารถปฏิบัตงิ านต่ อไปได้
อย่ างสงบ
- สามารถเลือกใช้ วธิ ีการแสดงออกทีเ่ หมาะสมเพือ่ ไม่ ให้
เกิดผลในเชิงลบทั้งต่ อตนเองและผู้อนื่
๖. การสอนงานและการมอบหมายงาน
ระดับที่ 0
ระดับที่ 1
ระดับที่ 2
= ไม่ แสดงสมรรถนะด้ านนี้ หรือแสดงอย่ างไม่ ชัดเจน
= สอนงานหรือให้ คาแนะนาเกีย่ วกับวิธีปฏิบัติงาน
- สอนงานด้ วยการให้ คาแนะนาอย่ างละเอียด หรือด้ วย
การสาธิตวิธีปฏิบัติงาน
- ชี้แนะแหล่งข้ อมูล หรือแหล่งทรัพยากรอืน่ ๆ เพือ่ ใช้ ใน
การพัฒนาการปฏิบัติงาน
= แสดงสมรรถนะระดับที่ 1 และตั้งใจพัฒนา
ผู้ใต้ บังคับบัญชาให้ มีศักยภาพ
- สามารถให้ คาปรึกษาชี้แนะแนวทางในการพัฒนาหรือ
ส่ งเสริมข้ อดี และปรับปรุงข้ อด้ อยให้ ลดลง
- ให้ โอกาสผู้ใต้ บังคับบัญชาได้ แสดงศักยภาพ
เพือ่ เสริมความมั่นใจในการปฏิบัติงาน
ระดับที่ 3
= แสดงสมรรถนะระดับที่ 2 และวางแผน เพือ่ ให้ โอกาส
ผู้ใต้ บังคับบัญชาแสดงความสามารถในการทางาน
- วางแผนในการพัฒนาผู้ใต้ บังคับบัญชาทั้งในระยะสั้ น
และระยะยาว
- มอบหมายงานทีเ่ หมาะสม รวมทั้งให้ โอกาส
ผู้ใต้ บังคับบัญชาทีจ่ ะได้ รับการฝึ กอบรม หรือพัฒนา
อย่ างสม่าเสมอ เพือ่ สนับสนุนการเรียนรู้
- มอบหมายหน้ าทีค่ วามรับผิดชอบในระดับตัดสิ นใจให้
ผู้ใต้ บังคับบัญชาเป็ นบางเรื่อง เพือ่ ให้ มีโอกาสริเริ่ม
สิ่ งใหม่ ๆ หรือบริหารจัดการด้ วยตนเอง
๕. การนาผลการประเมินไปใช้
ให้ส่วนรำชกำรและผูบ้ งั คับบัญชำ นำผลกำรประเมินกำร
ปฏิบตั ิงำนดปใช้เป็ นองค์ประกอบในกำรบริ หำรจัดกำร
กำลังพลในเรื่ อง กำรเลื่อนชั้นเงินเดือน กำรพัฒนำกำลังพล
เป็ นรำยบุคคล และกำรแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง
คุณลักษณะ
ระบบบริหารผลการ
ปฏิบต
ั งิ านดวย
IT
้
ตอบสนอง


ผู้บริหาร ทุกระดับ
ขาราชการ
(ผู้รับการ
้
ประเมิน) ทุกระดับ
 ผู้รับการประเมิน มีหน้าที่
•เพียจังดทา KPI กรอกลงไป
• ขอคาแนะนาจากผู้บังคับบัญชา
เมือ
่ มีปญ
ั หา
• ้ประเมิ
บันทึนกผลการท
างานตาม
 ผู
(ผู้บริหาร)
มี
ระยะเวลา
หน
• ้ าที
จัด่ ทาแผนงานให้สมบูรณ ์
• แบงมอบงานให
่
้หน่วยรอง (KPI)
• ติดตาม ให้คาแนะนา (ผาน
่
IT)
• ประเมินผลตามขอเท็
จจริง
้
ขอดี
้ ของระบบ
1. PAPERLESS
2. ทางานไดหากสาย
Intranet
้
ไปถึง
3. Support ทุกขัน
้ ตอนการบริหาร
ผลงาน
4. ผู้บริหารมองเห็ นภาพทัง้
รายบุคคล-ทัง้ หน่วย
5. ระบบช่วยวิเคราะหการบริ
หาร
์
ราชการตามหลัก Good
วาระอืน
่ ๆ
การถ่ ายทอดภารกิจเป้าหมายขององค์ กรสู่บุคคล
จก.อท.
รอง จก.อท.
ผู้อำนวยกำร
สำนัก/กอง
หน.แผนก
ผู้ปฏิบตั ิ
เป้ำหมำยเชิง
ยุทธศำสตร์
เป้ำหมำยตำม
ภำรกิจและอื่นๆ
คำรับรอง
กำรปฏิบตั ิรำชกำร
ขัน
้ ตอนการทางาน
ของระบบ
๑. ขัน
้ การ
วางแผน
เจ้ ากรม
กาหนดและถ่ ายทอดตัวชี้วดั
บันทึกตัวชี้วดั
นา้ หนัก
เกณฑ์ การวัด
เป้าหมาย
ตัวชี้วดั ของกรม
ถ่ ายทอดตัวชี้วดั ของกรม
ลงสู่ กอง
กรณีถ่ายทอด
ลงสู่ กองโดยตรง
กองถ่ ายทอด
ลงสู่ แผนก
หลังจาก ถ่ ายทอดตัวชี้วดั ให้ หน่ วยแล้ว
ก็จะถ่ ายทอดไปสู่ บุคคล เช่ น (ผอ.กอง)
ผอ.กอง ถ่ ายทอดให้
หน.แผนก
หน.แผนก ถ่ ายทอดให้
ลูกน้ อง ในแผนก
กาหนดงาน ระยะเวลาทีเ่ ริ่ม
และสิ้นสุ ดการทางาน
หน.แผนก ถ่ ายทอดงาน
ให้ ลูกน้ องเรียบร้ อยแล้ ว
เจ้ ากรม เห็นภาพ
การถ่ ายทอดตัวชี้วดั ให้
หน่ วยต่ าง ๆ
๒. ขัน
้ การติดตาม/
พัฒนา
หลังจากได้ รับมอบหมายตัวชี้วดั
ต้ องมีการรายงานความคืบหน้ า
การทางาน
การรายงานผลการทางาน
ในการรายงาน
ผู้รับการประเมิน
ขอคาแนะนาได้
ผู้ประเมิน มีการติดตาม
การทางานและให้ คาแนะนา
เห็นภาพการรายงาน
ความคืบหน้ าในการทางาน
ภาพการทางานของ
ผู้รับการประเมินเทียบกับ
เป้ าหมายที่ต้งั ไว้
เจ้ ากรมเห็นภาพการทางาน
ของทุกคนในหน่ วย
๓. ขัน
้ การ
ประเมินผล
การประเมินผลงานของ
ตนเองและลูกน้ อง
ประเมินผลงานของตนเอง
บันทึกคะแนนลงไป
ประเมินพฤติกรรม
ของตนเอง บันทึกคะแนน
กรณีทตี่ ้ องประเมินผลงาน
ของลูกน้ อง
บันทึกผลคะแนน
บันทึกทักษะเด่ น -ขาด
กรณีทตี่ ้ องประเมิน
พฤติกรรมของลูกน้ อง
บันทึกคะแนน
แบบประเมินผลงานรายบุคคล
แบบประเมินพฤติกรรม
รายบุคคล
แบบสรุปผลการปฏิบัตงิ าน
รายบุคคล
เจ้ ากรมอนุมตั สิ รุปผลการ
ประเมินประจารอบ
หลังจากเจ้ ากรมอนุมตั จิ ะ
สามารถดูการประเมิน
ผลงานของตนเอง
และลูกน้ องได้
หลังจากเจ้ ากรมอนุมตั จิ ะ
สามารถดูพฤติกรรมการ
ปฏิบัติงานของตนเอง
และลูกน้ องได้
๔. ขัน
้ การให้
รางวัล/พัฒนา
ผลการปฏิบัติงานกาลังพล
ในกรม
ทักษะทีข่ าดของกาลังพลที่
อยู่ในเกณฑ์ ต้องปรับปรุง
ข้ าราชการดีเด่ นประจารอบ
การนา IT มาใช้หน่วยควรมีความ
พรอมในเรื
อ
่ ง ดังนี้
้
 MEN การให้
ความรู้
 กาลังพลทัว่ ไป รูวิ
ี รอก
้ ธก
ขอมู
้ ล
 ฝ่ายกาลังพล (ผู้จัดระบบ
จะตองรู
วิ
ี ารใช้ทัง้ หมด
้
้ ธก
 ผู้บริหาร รูวิ
ี ารเขาถึ
้ ธก
้ ง
MENU ของขัน
้ ตอนตาง
ๆ
่
 M0NEY ไม่
ตองใช
้
้
 MATERIAL
- Server รองรับตอการ
่
ติ
ดตัMANAGEM
ง้ ระบบ
 จัดตัENT
ง้ ผูดู
้ แลระบบของหน่วย
(จนท.กาลังพลก็ได)้
 จัด จนท.ติดตามผลการ
ปฏิบต
ั งิ าน
เพือ
่ รายงาน ผบช.ระดับสูง