Transcript 2. กลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจ

ขั้นตอนของการบริหารเชิงกลยุทธ์
1. วางแผนกลยุทธ์ (Strategic Management)
2. ปฏิบัติตามแผน (Strategic Implementation)
3. ประเมินผลกลยุทธ์ (Strategic Evaluation)
ภาพแสดงการควบคุมกลยุทธ์
กาหนดมาตรฐาน
ดาเนินการแก้ ไข
วัดผลการดาเนินงาน
เปรียบเทียบผลกับมาตรฐาน
ระดับกลยุทธ์
1. กลยุทธ์ ระดับองค์ การ
(Corporate Strategy)
2. กลยุทธ์ ระดับหน่ วยธุรกิจ
(Business Unit Strategy)
3. กลยุทธ์ ระดับฝ่ ายปฏิบัตกิ ารตามหน้ าที่
(Functional Strategy)
กลยุทธ์ ระดับองค์ กร
(Corporate Strategy)
• ถูกกาหนดโดยทีมผู้บริหารระดับสู งสุ ด
(คณะกรรมการอานวยการ : Board of Directors)
• เป็ นการกาหนดแนวทางและทิศทางขององค์ กร
กลยุทธ์ ระดับองค์ กร แบ่งออกเป็ น 4 ชนิด :
1. กลยุทธ์ การสร้ างความเจริญเติบโตขององค์ กร
2. กลยุทธ์ การรักษาความมัน่ คง
3. กลยุทธ์ ตดั ทอนการดาเนินงาน
4. กลยุทธ์ แบบผสมผสาน
1. กลยุทธ์ การสร้ างความเจริญเติบโตขององค์ กร
1.1 วิธีการสร้ างความเจริญเติบโต ภายใน องค์ กร
( ขยายผลิตภัณฑ์ )
 ตามแนวดิง่ (Vertical Integration)
 ตามแนวนอน (Horizontal Integration)
1.2 การสร้ างความเจริญเติบโต ภายนอก องค์ กร
( ลดการแข่ งขัน )
 ควบกิจการ (Merger & Acquisition)
 พันธมิตรทางธุรกิจ (Alliance)
2. กลยุทธ์ การรักษาความมัน่ คง
รักษาส่ วนครองตลาดให้ เท่ าเดิม
Pause Strategy
 ผู้บริ หารมีทศ
ั นคติไม่ นิยมความเสี่ ยง
 ในภาวะเศรษฐกิจถดถอย รักษาความมั่นคงได้
ด้ วยการลด แลก แจก/แถม เพือ่ ยอดขาย/รายได้

Profit Strategy
2. กลยุทธ์ การรักษาความมัน่ คง
ใช้ เมือ่
•ผู้บริหารพอใจกับการดาเนินงานในปัจจุบันแล้ ว
• มีสภาวะเศรษฐกิจค่ อนข้ างคงที่
• คู่แข่ งขันไม่ มากนัก
3. กลยุทธ์ ตดั ทอนการดาเนินงาน
3.1 กลยุทธ์ ฟื้นฟู (Turnaround Strategy)


ขั้นที่ 1 ลดขนาดและต้ นทุน
ขั้นที่ 2 พัฒนาโครงการเพือ่ สร้ างความมั่งคง
แก่ บริษทั ที่เล็กลง
3.2 กลยุทธ์ เลิกดาเนินกิจการ (Selling Out)
3.3 กลยุทธ์ ล้มละลาย (Bankruptcy)
3. กลยุทธ์ ตดั ทอนการดาเนินงาน
 ใช้ ในยามภาวะเศรษฐกิจตกตา่
 เพือ่ ให้ องค์ กรอยู่รอดต่ อไปได้
 เพือ่ รอจังหวะเวลาทีจ่ ะขาย หรือ เลิกกิจการ
4. กลยุทธ์ แบบผสมผสาน
 ใช้ กลยุทธ์ ตดั ทอนการดาเนินงานในช่ วงระยะสั้ น
 ใช้ กลยุทธ์ สร้ างความเจริญเติบโตในบางด้ านทีส่ ามารถทาได้
 ใช้ กลยุทธ์ รักษาส่ วนครองตลาดให้ ได้ เท่ าเดิมทุกวิถที าง


เหมาะกับธุรกิจทีด่ าเนินการมานาน มีคู่แข่ งขันเพิม่ มากขึน้ เรื่อยๆ
ผู้บริหารระดับสู งต้ องเป็ นผู้มีประสบการณ์ และมีความสามารถ
กลยุทธ์ ระดับหน่ วยธุรกิจ
เป็ นกลยุทธ์ ทผี่ ้ ูบริหารระดับรอง เป็ นผู้กาหนด
โดยนาเอากลยุทธ์ ระดับองค์ การมาเป็ นแนวทาง เพือ่ ให้
หน่ วยธุรกิจ (Strategic Business Unit) ประสบความสาเร็จ
กลยุทธ์ ระดับหน่ วยธุรกิจ
1. กลยุทธ์ การเป็ นผู้นาด้ านต้ นทุน
(Cost Leadership)
2. กลยุทธ์ การสร้ างความแตกต่ างในมูลค่ า
(Differentiation) = Brand Equity, Brand Loyalty
3. กลยุทธ์ การมุ่งเน้ นเฉพาะตัวผลิตภัณฑ์
(Focus or Niche)
กลยุทธ์ ระดับฝ่ ายปฏิบัตกิ ารตามหน้ าที่
(Functional Strategy)
เป็ นกลยุทธ์ ในระดับฝ่ าย หรือหน่ วยต่ างๆ ขององค์ กร
ทีจ่ ะต้ องปฏิบัติตามหน้ าทีเ่ ฉพาะของตน ให้ สอดคล้ อง
กับหน่ วยธุรกิจอืน่ ๆ และองค์ การ
กลยุทธ์ ระดับฝ่ ายปฏิบัตกิ ารตามหน้ าที่
กลยุทธ์ หน่ วยธุรกิจ
กลยุทธ์ การตลาด
กลยุทธ์ การผลิต
กลยุทธ์ ทรัพยากรมนุษย์
กลยุทธ์ การเงิน
งบประมาณ
ลาดับขั้นของแผน
Vision
Mission
Strategic
Objective
Tactical
Objectives
Operational
Objectives
ชั่วอายุขององค์ กร, ไม่ กาหนดเวลา
Strategic Plans
ระยะ 5 ปี , แสดงถึงวัตถุประสงค์
ระยะยาวและแนวโน้ มในภาพรวม
Tactical Plans
ระยะ 1 ปี ,แสดงเป้ าหมาย
ที่ชัดเจนวัดได้
ผูบ้ ริ หารระดับสูง
ผูบ้ ริ หารระดับกลาง
วัตถุประสงค์ ระยะสั้น ที่สอดคล้ องกับ
Operational Plans ความต้ องการขององค์ กร (ไตรมาส,
ผูบ้ ริ หารระดับต้น เดือน,สัปดาห์ ), แผนหน่ วยย่ อย
16
ขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ์
การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมขององค์ กร
(SWOT analysis)
การกาหนดทิศทางในอนาคตขององค์ กร
(Mission & Vision)
การกาหนดกลยุทธ์ ขององค์ กร
(Strategic Direction)
การกาหนดปัจจัยหลักแห่ งความสาเร็จและตัวชี้วดั หลัก
(Key Success Factor & Key performance Indicator)
17
การวิเคราะห์ สภาพแวดล้ อมขององค์ กร
(SWOT analysis)
SWOT Analysis เป็ นการวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์ กร
S - Strength
จุดแข็ง
Internal Environment
• 7-S Model
• Value Chain Analysis
W - Weakness จุดอ่อน
O -
Opportunity โอกาส
T -
Threat
External Environment
ภัยคุกคาม
18
McKinsey ’ s 7-S model
Strategy
Structure
Shared
values
System
Style
Staff
Skill
19
Support Activities
Value Chain Analysis (Michael E. Porter)
Firm Infrastructure โครงสร้ างพืน้ ฐาน
M
Human Resource Management ทรัพยากรมนุษย์
A
Technology Development การพัฒนาเทคโนโลยี
R
Procurement การจัดซื้อ
G
Inbound
Outbound Marketing
I
Operations
Service
Logistic
Logistic & Sales
N
Primary Activities
20
การกาหนดกลยุทธ์ จาก SWOT analysis => TOWS Matrix
Strengths
Weakness
SO
WO
ST
WT
Opportunities
Threats
21
การกาหนดกลยุทธ์ จาก SWOT analysis => TOWS Matrix
INTERNAL
FACTORS
EXTERNAL
( IFAS )
FACTORS
( EFAS )
จุดแข็ง
จุดอ่อน
STRENGTHS - S
WEAKNESSES - W
SO STRATEGIES
WO STRATEGIES
OPPORTUNITIES - O
ใช้ จุดแข็ง
เกาะกุมโอกาส
เอาชนะจุดอ่อน
โดยอาศัยโอกาส
ภัยคุกคาม
ST STRATEGIES
WT STRATEGIES
โอกาส
THREATS - T
ใช้ จุดแข็ง
หลีกเลีย่ ง
อุปสรรค
ลดจุดอ่อนและ
หลีกเลีย่ ง
อุปสรรค
22
การกาหนดกลยุทธ์ จาก SWOT analysis => TOWS Matrix
INTERNAL
FACTORS
EXTERNAL
( IFAS )
FACTORS
( EFAS )
โอกาส
OPPORTUNITIES - O
ภัยคุกคาม
THREATS - T
จุดแข็ง
จุดอ่อน
STRENGTHS - S
WEAKNESSES - W
SO STRATEGIES
WO STRATEGIES
กลยุทธ์ เชิงรุก
กลยุทธ์ พลิกฟื้ น
(Aggressive Strategies)
(Turn Around Strategies)
ST STRATEGIES
WT STRATEGIES
กลยุทธ์ การอยู่กบั ที่
กลยุทธ์ ตัดทอน
(Stability Strategies)
(Retrenchment Strategies)23
ตัวอย่าง
สถาบันการศึกษาฯ
จุดแข็ง
โอกาส
- เปิ ดหลักสู ตรใหม่ ในสาขาที่
เป็ นจุดแข็งทีท่ ่ าพระจันทร์
(S1,S2 ,O6)
-ขยายวิทยาเขตใหม่ ๆ
(S3,O4)
O1 : ทุนวิจัยจากภายนอก
O2 : นโยบายรัฐสนับสนุน
O3 : ได้ นักศึกษาเก่ง
O4 : ศิษย์ เก่ามีฐานะทางสั งคมและ
เศรษฐกิจดี
O5 : ต่ างประเทศร่ วมมือ
O6 : ประชาชนต้ องการการศึกษา
S1 : มีอาจารย์ เก่ง
S2 : ทีต่ ้ังใจกลางเมือง
S3 :มีงบประมาณเป็ นของตนเอง
S4 :บุคลากรสายสนับสนุนมีคุณภาพ
จุดอ่ อน W1 :เทคโนโลยียงั ไม่ทนั สมัย
W2: อาจารย์ ไม่ อทุ ศิ ตัวให้ องค์ การ
W3 :ติดยึดระเบียบราชการ
W4 :การบริหารภายในไม่ มปี ระสิ ทธิภาพ
- สร้ างหลักสู ตรความร่ วมมือ
กับต่ างประเทศ (W2,O5)
- ร่ วมมือกับศิษย์ เก่ าพัฒนา
มหาวิทยาลัย (W1,O4)
อุปสรรค/ภาวะคุกคาม -เปิ ดหลักสู ตรเลีย้ งตนเอง (S1,T3) - พัฒนาเทคโนโลยี (W1,T4)
T1 : การแข่ งขันจากมหาวิทยาลัยอืน่
T2 : การเข้ ามาของ ม.ต่ างประเทศ
T3 : ภาวะเศรษฐกิจ
T4 :นโยบายการให้ มหาวิทยาลัยออก
นอกระบบราชการ
-เปิ ดหลักสู ตรทีถ่ นัดและไม่ เหมือน -ส่ งเสริมสวัสดิการอาจารย์ (W2,T1)
ชาวบ้ าน (S1,T1)
- ปรับปรุ งกลไกการบริหาร(W3,T4)
24
Vision
Mission
Goals
&Objective
&Target
Strategy
25
Where do we want to go?
วิสัยทัศน์
(VISION)
ภารกิจ
(Mission)
เป้าหมาย
Goal 1
เป้าหมาย
Goal 2
เป้าหมาย
Goal 3
เป้าหมาย
Goal 4
26
ความเชื่อมโยงจากวิสัยทัศน์ สู่ การปฏิบัติ
MVOSA MODEL
M ission
V ision
O bjective
S trategy
A ction plan
=
=
=
=
=
พันธกิจ
วิสัยทัศน์
วัตถุประสงค์
กลยุทธ์
แผนปฏิบัติการ
27
ภารกิจ MISSION
ปัจจัยทีต่ ้ องคานึงถึงในการกาหนดภารกิจขององค์กร
1. องค์กรอยูใ่ นธุรกิจอะไร
• ความต้องการของลูกค้า
• กลุ่มของลูกค้า
• ความต้องการของลูกค้าได้รับการตอบสนองอย่างไร
2. องค์กรต้องเปลี่ยนแปลงภารกิจเมื่อใด
3. องค์กรจะมีการถ่ายทอดภารกิจอย่างชัดเจนและเป็ นรู ปธรรมได้อย่างไร
28
วิสัยทัศน์ VISION
• วิสยั ทัศน์ขององค์กร
• ภาพหรื อตาแหน่งในการแข่งขันขององค์กรใน 3-5 ปี ข้างหน้า
• จินตนาการเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร
• ความคิดเกี่ยวกับสภาวการณ์ในอนาคตของสภาวะแวดล้อมในการดาเนินธุรกิจ
• ความปรารถนาหรื อความทะเยอทะยานในอนาคต
• สิ่ งที่ก่อให้เกิดแรงบันดาลใจในการดาเนินธุรกิจ
29
ประเด็นยุทธศาสตร์ (strategic Issues)
“ กลุ่มเรื่ องใหญ่ ๆ ที่องค์กร หรื อหน่วยงานเลือกที่จะกระทา
ในสถานการณ์ปัจจุบนั อาจมีเรื่ องเดียว หรื อหลายเรื่ อง ”
- เป็ นการคัดลอก หรื อ ถอดเอาถ้อยคาที่แฝงอยูใ่ นวิสยั ทัศน์
พันธกิจ ระบุออกมาเป็ นหัวข้อ หรื อประเด็นเรื่ องที่สาคัญ
- ควรเชื่อมประโยคให้เป็ นประโยคเดียว ให้ส้ นั กะทัดรัด
มักจะเริ่ มต้นด้วย “การ ..................” เพื่อบ่งบอกถึงภาระงาน
ที่จะกระทาต่อไป เป็ นต้น
30
วัตถุประสงค์ OBJECTIVE
ตอบสนองความต้องการของผูม้ ีส่วนได้เสี ยกับองค์กร
มักแบ่งเป็ น 4 ด้าน ตาม BALANCE SCORECARD
1. ด้านการเงิน
2. ด้านลูกค้า
3. ด้านกระบวนการภายใน
4. ด้านองค์กรและการเรี ยนรู้
31
การกาหนดวัตถุประสงค์ ขององค์ การ
วัตถุประสงค์ หลัก (Corporate Objectives) หรือ
วัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ (Strategic goals)
เป็ นเป้ าหมายหลัก หรื อผลลัพธ์ (End Results) ในระยะยาวที่
องค์การต้องการซึ่งสัมพันธ์กบั การอยูร่ อด การสร้างมูลค่าขององค์การ
และการเจริ ญเติบโตขององค์การ
Peter F. Drucker เสนอว่า องค์การ ควรจะกาหนดวัตถุประสงค์
หลักในหลาย ๆ เรื่ องที่สาคัญ (Key results areas) เพื่อจะช่วยให้องค์การ
อยูร่ อด และประสบความสาเร็ จได้ในระยะยาว
32
เป้ าหมาย (Goals)
เป้าหมาย (Goals) หมายถึง สิ่ งที่ต้องการในอนาคต
ระดับของเป้ าหมาย (Levels of Goals) เป้ าหมายมี 3 ระดับ คือ
1. เป้ าหมายเชิงกลยทุ ธ์ (Strategic Goals) อาจเรียกว่ า เป้ าหมายระดับบริษัท (Corporate-level
Goals) หรือเป้ าหมายทีเ่ ป็ นทางการ (Official Goals) เป็ นเป้ าหมายทีก่ าหนดโดยผู้บริหารระดับ
สู งสุ ด
2. เป้ าหมายเชิงกลยทุ ธวิธี (Tactical Goals) หรือเป้ าหมายระดับหน่ วยธุรกิจ (Business-level
Goals) เป็ นเป้ าหมายเกี่ยวข้ องกับผลลัพธ์ ในอนาคตของฝ่ ายใดฝ่ ายหนึ่ง หรื อหน่ วยงานใด
หน่ วยงานหนึ่งตามหน้ าทีข่ ององค์ กรโดยผู้บริหารระดับสู งและระดับกลาง
3. เป้ าหมายเชิงการปฏิบัติการ (Operational Goals) หรือเป้ าหมายระดับหน้ าที่ (Functional
Level Goals) เป้ าหมายที่ต้องการของแผนกหรื อของแต่ ละบุคคล เป้ าหมายนีก้ าหนดโดย
ผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับต้ น
33
การวางแผนกลยุทธ์
(Strategy Formulation หรือ Strategic Planning )
1.
2.
3.
กาหนดภารกิจขององค์การ (Corporate Mission) การกาหนดวัตถุประสงค์หลัก
(Corporate Objectives) หรื อ (Strategic Objectives) เพื่อให้ทราบทิศทาง และเป้ าหมาย
ที่องค์การต้องการ
การตรวจสอบและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ (Situational
Audit หรื อ Swot Analysis) เพื่อให้ทราบสถานะต่าง ๆ ขององค์การ จึงสามารถลดความ
เสี่ ยงต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นจากสภาพการณ์ภายในองค์การเอง (Internal Risks) และทราบ
ถึงสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การทาให้สามารถปรับตัวและรับมือกับเหตุการณ์และ
ความเสี่ ยงต่าง ๆ จากสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การได้ (External Risks)
การกาหนดกลยุทธ์หลักขององค์การ (Corporate Strategy) เพื่อให้มีแนวทางที่จะทาให้
องค์การบรรลุถึงภารกิจและวัตถุประสงค์หลักขององค์การที่ต้ งั ไว้
34
Vision
Mission
Strategic
Issues 1
Strategic
Issues 2
Strategic
Issues 3
Goal 1
Objective 1
Goal 2
Objective 1
Goal 3
Goal 4
2
Objective 1
2
Objective 1
2
3
Strategy 1
Strategy 2
Strategy 3
Action
Plan
1. A
2. B
3. C
4. D
Action
Plan
5. A
6. B
7. C
Action
Plan
8. A
9. B
10. C
35
วิสัยทัศน์ ผู้นา / นักบริหารเชิงรุ ก
วิสัยทัศน์
ประสิ ทธิภาพ
ประสิ ทธิผล
VISION
EFFICENCY
EFFECTIVENESS
มองกว้าง
คิดลึก
เห็นไกล
ทันสมัย
เฉียบแหลม
วิถที าง MEANS
นโยบาย
การจัดการ
POLICY
MANAGEMENT
เป้ าหมาย
GOAL
36
กลยุทธ์ ในการดาเนินงาน( Operation Strategic)
การกาหนดให้มีเป้ าหมาย ภารกิจ และกิจกรรม หน้าที่ความรับผิดชอบ
ขององค์กร ของทุกส่ วนงาน และของทุกคนอย่างชัดเจน
การกาหนดให้มีการวางแผนและควบคุมโดยมีการประสานงานที่
สอดคล้องกัน
การให้สมาชิกทุกระดับ มีส่วนในการกาหนดเป้ าหมายและแผนงาน
การใช้เป้ าหมายเป็ นเครื่ องมือควบคุม ประเมิน และวัดผลการ
ปฏิบตั ิงานขององค์กร งาน และ ตัวบุคคล
พยายามใช้การวัดผลเป็ นเครื่ องมือในการพัฒนาองค์กร
37
กระบวนการดาเนินงาน
4. วัดและประเมินค่ าโดยเน้ นที่
วัตถุประสงค์ และเป้าหมาย
3. ตรวจสอบและแก้ไขปรับปรุงงาน
อย่ างมีระบบ
2. มอบหมายอานาจหน้ าที่
และความรับผิดชอบ
1. กาหนดวัตถุประสงค์
และวางแผนร่ วมกัน
38
กระบวนการดาเนินงาน
ขั้นที่ 1 การกาหนดวัตถุประสงค์ หรือเป้ าหมายหลักขององค์ กร และเป้ าหมายของส่ วนงาน
ลดหลัน่ ไปตามสายบังคับบัญชา ให้ ผ้ บู ังคับบัญชาและลูกน้ องร่ วมกันพิจารณา
วางโครงการ แผนการปฏิบัตงิ าน เรียงลาดับความสาคัญของงาน รวมทั้งกาหนด
ทรัพยากร เวลา และมาตรฐานในการปฏิบัติ
เป้ าหมาย ต้ องเป็ นลายลักษณ์ อกั ษร เกีย่ วกับผลงานทีต่ ้ องกระทา
มาตรฐานในการปฏิบัติ กาหนดเกณฑ์ กลางเพือ่ ใช้ วดั ผลงาน
ขั้นที่ 2 การมอบหมายอานาจหน้ าที่และความรับผิดชอบ ให้ อสิ ระเต็มที่ในการปฏิบัตงิ าน
ตลอดจนพร้ อมให้ คาปรึกษาแนะนา
ขั้นที่ 3 การตรวจสอบและแก้ ไขปรับปรุ งงานอย่ างมีระบบ ผู้บังคับบัญชาตรวจสอบ
ทบทวน ไม่ ใช่ จับผิด
ขั้นที่ 4 วัดและประเมินค่ าโดยเน้ นทีว่ ตั ถุประสงค์ และเป้ าหมาย มีผ้ ปู ระเมิน ผู้ถูกประเมิน
มุ่งพัฒนาศักยภาพ เน้ นความสาเร็จ ใช้ เป้ าหมายและผลงานเป็ นตัวประเมิน
39
กระบวนการดาเนินงาน
สร้ างเป้ าหมายใหม่
ถ้ าเป้าหมายได้ รับ
ผลสาเร็จแล้ว
ผู้บริหารหรือผู้แทน
และพนักงานตกลง
ร่ วมกันและกาหนด
เป้ าหมายเฉพาะ
กาหนดลาดับ
ขั้นเพือ่ นาไปสู่
ความสาเร็จตาม
เป้ าหมายที่
ยอมรับร่ วมกัน
มีการประเมินผลเป็ น
ระยะๆ เพือ่ ตรวจสอบ
ความก้าวหน้ าตาม
เป้ าหมาย
ทบทวนความก้าวหน้ า
ครั้งสุ ดท้ าย เมื่อสิ้นสุ ด
ระยะเวลา มีการ
จัดการเพือ่ ให้ สาเร็จ
ตามเป้ าหมาย
เพิม่ ขั้นตอนต่ างๆ เพือ่ ให้
เป้ าหมายเดิมสาเร็จ มีการ
วางแผน รู้จกั การนาไปใช้
หรือมีการเลือกปรับเป้ าหมาย
ถ้ าเป้ าหมายไม่ สาเร็จ
40
ประเภทของการตัดสิ นใจ
1.Technical or Operation Decision
2. Administration Decision
3. Strategic Decision
องค์ประกอบของกระบวนการตัดสิ นใจเชิงกลยุทธ์
1. Analysis – Rational Decision Making
2. Intuitive – Emotional Decision Making
3. Political – Behavior Decision Making
41
ลักษณะของการตัดสิ นใจเชิงกลยุทธ์
•
•
•
•
•
•
•
•
เป็ นการตัดสิ นใจที่เกี่ยวข้องกับทิศทางขององค์การในระยะยาว
เป็ นการตัดสิ นใจที่เกี่ยวกับขอบเขตในการดาเนิ นธุรกิจ
เป็ นความพยายามที่จะบรรลุถึงความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน
เป็ นการตัดสิ นใจที่ตอ้ งสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อม
เป็ นการตัดสิ นใจที่เกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรที่มีในองค์การ
เป็ นการตัดสิ นใจโดยพิจารณาถึงสภาวะแวดล้อมภายในขององค์การ
มีผลกระทบต่อการตัดสิ นใจในการปฏิบตั ิงานทัว่ ทั้งองค์การ
เกี่ยวข้องกับค่านิยม ความคาดหวัง และผูท้ ี่เกี่ยวข้องใน องค์การ
42
Decision making by Brain Storming
กติกาในการทา Brainstorming
1. ห้ามวิจารณ์ขอ้ คิดใดๆ ที่สมาชิกของกลุ่มเสนอแนะ
2. หา Idea แปลกๆ ใหม่ๆ เปิ ดโอกาสให้เสนอข้อคิดเห็นอย่าง
อิสระ
3. สิ่ งสาคัญที่สุด คือ จานวนของข้อคิดที่เกิดขึ้นต้องให้ได้มาก
ที่สุด โดยยังไม่พิจารณาคุณภาพของข้อคิด
4. มุ่งหาข้อคิดที่มีการเสนอแล้ว หรื อ ผูกโยงข้อคิด 2 อย่าง
หรื อมากกว่าให้เป็ นข้อคิดใหญ่
43
ข้อเสนอแนะในการตัดสิ นใจ
1. เรื่ องเล็ก ๆ มีแผนอยูแ่ ล้ว ไม่ตอ้ งใช้เวลามาก
ตัดสิ นใจตามกฎระเบียบ ที่มีอยูแ่ ล้ว
2. ถามความคิดเห็นจากผูเ้ ชี่ยวชาญก่อนตัดสิ นใจ
3. อย่าตัดสิ นภายใต้ภาวะวิกฤตเพียงลาพัง
44
การควบคุมและประเมินผลเชิงกลยุทธ์
ภารกิจและวัตถุ
ประสงค์ หลักของ
องค์ การ
สภาพแวดล้อม
ทัว่ ไป
สภาพแวดล้อม
ของโลกาภิวัฒน์
สภาพแวดล้อม
ของอุตสาหกรรม
การควบคุม
เชิงกลยุทธ์
การกาหนดกลยุทธ์
ขององค์ การ
การนาแผนกลยุทธ์
ไปปฏิบัติ
45
ขั้นตอนของการควบคุมและประเมินผล
1.
2.
3.
4.
5.
ต้องกาหนดภาระงาน หรื อหัวข้อ หรื อเรื่ องที่ตอ้ งการจะควบคุมและ
ประเมินผลให้ได้ชดั เจน รวมทั้งกาหนดมาตรฐานหรื อเครื่ องมือที่จะ
ใช้ในการควบคุมให้ชดั เจน
สร้างระบบและกลไกในการวัดผลและตรวจสอบให้เหมาะสม
ดาเนินการวัดผลงานที่เกิดขึ้นตามแนวทางที่ได้ออกแบบไว้แล้วนั้น
วิเคราะห์ผลที่ได้จากข้อ 3 โดยนาไปเปรี ยบเทียบกับวัตถุประสงค์
แผนงาน งบประมาณที่ต้ งั ไว้ หรื อมาตรฐานอื่น ๆ ตามที่ได้กาหนดไว้
ในข้อที่ 1
ดาเนินการแก้ไขตามความเหมาะสม โดยพยายามเน้นการแก้ไขส่ วน
เชิงสร้างสรรค์
46
แนวคิดสมัยใหม่ ในการควบคุมการประเมินผลเชิงกลยุทธ์
การวัดผลโดยใช้ แนวคิดการวัดอย่ างสมดุล
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard เป็ นแนวคิดของ Robert S. Kaplan และ David
P. Norton ได้เสนอแนวคิดในการวัดผลงานของกิจการที่จะทาให้
ผูบ้ ริ หารระดับสูงเห็นภาพรวมของธุรกิจได้ชดั เจนขึ้น ให้ได้ภาพรวม
ขององค์การอย่างครอบคลุม และอย่างสัมพันธ์กนั และสมดุลขึ้น โดย
นอกจากการวัดทางการเงินที่เป็ นผลของการดาเนินงานที่เกิดขึ้นมาแล้ว
ควรต้องมีการวัดผลด้านกระบวนการบริ หารงาน การสร้างความพอใจ
ให้แก่ลูกค้า ตลอดจนการสร้างนวัตกรรมและการเรี ยนรู ้ให้แก่องค์การ
เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและสร้างอนาคตในองค์การด้วย
47
แนวคิดสมัยใหม่ ในการควบคุมเชิงกลยุทธ์
องค์ ประกอบในการวัดผลตามแนวคิด Balanced Scorecard
โดยทัว่ ไปแบ่งออกเป็ น 4 ด้านคือ
1. ทางด้านการเงิน
2. ทางด้านมุมมองของลูกค้า หรื อความพอใจของลูกค้า
3. ทางด้านกระบวนการบริ หารภายใน
4. ทางด้านการมุ่งสร้างการเรี ยนรู ้ นวัตกรรม
และเจริ ญเติบโตให้เกิดขึ้นแก่องค์การ
48
แสดงการเชื่อมโยงจากภารกิจ วัตถุประสงค์ และกลยุทธ์
ขององค์ การเข้ ากับมาตรการวัดทีเ่ หมาะสมและแผนริเริ่มต่ าง ๆ
วิสัยทัศน์ ภารกิจ และ
วัตถุประสงค์ ขององค์ การ
พิจารณาเพื่อผลประโยชน์
ของผูถ้ ือหุน้
มุมมองทางการเงิน
เพื่อลูกค้า
มุมมองของลูกค้า
เพื่อผูบ้ ริ หารและพนักงาน เพื่ออนาคตขององค์การ
มุมมองด้านกระบวนการ มุมมองในเรื่ องการเรี ยนรู้
บริ หารภายในองค์การ และนวัตกรรมขององค์การ
การวิเคราะห์
ปัจจัยแห่งความสาเร็จ
และกลยุทธ์ที่สาคัญ
การออกแบบ
เครื่ องชี้วดั ที่สาคัญ
โครงการริ เริ่ ม
49
ถาม - ตอบ
การทางานให้ประสบความสาเร็จ
....จึงมิใช่การจากัดอยู่แต่มิติของงานเท่านัน้ แต่จะหมาย
รวมถึงมิติต่างๆ ทัง้ หมดที่มีความสัมพันธ์กบั ท่านในฐานะที่
เป็ นเพื่อน ลูกน้อง เจ้านาย ฯลฯ ดังนัน้ จึงควรเป็ นผู.้ ....
“รูจ้ กั ตน รูจ้ กั คน รูจ้ กั งาน และ
คอยสารวจตน ค้นผูอ้ นื่ ตืน่ อยู่เสมอ ไม่เผลอใจ”
แล้วท่านจะ “ประสบความสุขความสาเร็จในการทางาน”
ท่านพุทธทาส อินทปั ญโญ
50