دانلود فایل پیوستی - دانشگاه صنعتی نوشیروانی بابل
Download
Report
Transcript دانلود فایل پیوستی - دانشگاه صنعتی نوشیروانی بابل
دانشگاه صنعتی نوشیروانی بابل
دوره آموزش ی :ارزیابی عملکرد
کارکنان
مدرس :دکتر عزیزپور شوبی
بهمن 1392
تعاريف
اثربخش ي( : )Effectivenessنيل به هدف
كارآيي( :)Efficiencyنسبت داده به ستاده در
يك سيستم سازماني
ارزشيابي مؤثر كاركنان
عبارت است از مراحلي رسمي بمنظور سنجش و مطلع
نمودن كاركنان در مورد نحوۀ انجام وظايف و مسؤليتهاي
محوله ،صفات ،خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و
همچنين شناخت استعدادهاي بالقوۀ كاركنان جهت رشد
و شكوفايي در ابعاد مختلف.
اهداف ارزشيابي كاركنان
.1
تشخيص نيازهاي آموزش ي كاركنان
.2
ايجاد يك سيستم منطقي تشويق و تنبيه
.3
ايجاد سيستم صحيح نقل و انتقاالت،ترفيعات و
انتصابات
.4
تهيۀ طرحهاي پرداخت بر اساس كارآيي
.5
طراحي صحيح مشاغل
معيارهاي ارزشيابي
معيارهاي كاري :سن،جنس،تحصيالت و ...
معيارهاي اخالقي :ادب،متانت،اعتماد به نفس و ...
معيارهاي ارزش ي :معيارهايي است كه ريشه در
ايدئولوژي و جهان بيني انسان دارد.
روشهای ارزشيابي
.1
عيني :عبارت است از ارزشيابي هايي كه توسط ديگران هم
قابل تصديق و تاييد باشد و از اعتبار بااليي برخوردار است.
.2
ذهني :عبارت است از ارزشيابي هايي كه توسط ديگران قابل
تصديق و تاييد نمي باشند و از اعتبار كمتري برخوردارند.
هدف نهایی از ارزیابی عملکرد کارکنان:
بهبود بخش ی دانش و مهارت شغلی کارکنان و
افزایش کارایی و اثربخش ی آنان است ،نه توبیخ و
تنبیه کارکنان ضعیف.
چه كساني بايد ارزشيابي كنند؟
ارزشيابي توسط سرپرستان مستقيم
ارزشيابي توسط كارشناسان امور پرسنلي
ارزشيابي خويشتن
ارزشيابي توسط همكاران
ارزشيابي توسط مرئوسين
ارزشيابي توسط سرپرست سرپرستان
ارزشيابي توسط مراكز مشاوره و راهنمايي كاركنان
برنامه ریزی نیروی انسانی
کارمندیابی و انتخاب
تعیین روایی آزمون های استخدامی
آموزش و تربیت کارکنان
تعیین مسیر شغلی
حقوق و مزایا
شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان
عوامل موثر بر ارزیابی:
بتوان به آن اعتماد کرد.
تفاوت هایی که از نظر عملکرد وجود دارد تشخیص داد
و از یکدیگر مجزا کرد.
متصدی شغل قدرت تاثيرگذاری بر آن را داشته باشد
برای کسانی که به وسیله ی آن ارزیابی می شوند ،قابل
قبول باشد.
هنگامی تاثيرگذار است که از شاخص های واقعی ،که
ارتبط نزدیک با شغل دارند ،استفاده شود.
مرحله اول -باید هدف و منظور از ارزیابی معين شود.
مرحله دوم -برای کارکنان باید روشن شودکه در وظایف محوله ،چه انتظاری از
آنان می رود.
مرحله سوم -عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گيری می شود.
مرحله چهارم -عملکرد با استاندارد های عملکرد مقایسه می گردد.
مرحله پنجم -نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می شود و در
صورت لزوم ،اقدامات اصالحی به عمل می آید.
نکات مهم در طراحی سیستم ارزیابی
در هنگام طراحی سیستم ارزیابی عملکرد باید مشخص شود که
سیستم برای ارزیابی فعالیت های شغل طراحی می شود یا برای
ارزیابی نتایجی که باید از این فعالیت ها بدست آورد.
یک سیستم ارزیابی هنگامی موثر است که شامل هردو معیار
باشد ،در نتیجه باعث ایجاد انگيزه بیشتر برای عملکرد بهتر می
گردد و هم با کمک به کارکنان در کسب مهارت های الزم،
موجب رشد و پیشرفت آن ها در سازمان فراهم می آورد.
اندازه سازمان
پویایی سازمان
سطوح مختلف در سلسله مراتب
روشها و فنون ارزشيابي شايستگي كاركنان
.1
.2
.3
.4
.5
رتبه بندي
درجه بندي
چك ليست
مقیاس ی
انتخاب اجباري
روشها و فنون ارزشيابي شايستگي كاركنان
.6
.7
.8
.9
ثبت وقایع حساس
ارزشيابي خويشتن
مديريت بر مبناي هدف
ارزشيابي رواني
روش رتبه بندي
قديمي ترين و ساده ترين روش
كاركنان بر اساس عوامل مورد نظر در ارزشيابي بطور كلي و
ذهني سنجيده و با مقايسه تك تك آنان با يكديگر،آنان را
رتبه بندي نموده و نتيجه را در ليستي كه شماره رديف آن
نمايانگر اولويت و برتري آنان است،قرار مي دهند.
روش درجه بندي(توزيع اجباري)
در اين روش طبقات خاص ي براي ارزشيابي
ا
كاركنان در نظر مي گيرند ،كه اين طبقات كامال
تعريف شده و مشخص مي باشند.
روش مقیاس ی
يكي از متداولترين و قديميترين روشهاي ارزشيابي
در اين روش ،مقياسهايي براي سنجش عوامل مورد
نظر در ارزشيابي تعيين مي نمايند كه در ارزشيابي
مورد استفاده قرار گيرد.
روش چك ليست
جهت تقليل بار مسؤليت از عهدۀ مديران و سرپرستان
مي تواند مورد استفاده قرار گيرد.
در اين روش،افراد را ارزشيابي نمي كنند ،بلكه گزارش ي
را در مورد آنان تكميل مي كنند.
روش انتخاب اجباري
اين روش،روش ي است كه ارزشيابي كنندگان به هيچ
وجه نمي توانند اعمال نظري به نفع يا ضرر ارزشيابي
شوندگان مطرح نمايند.
بايد به سواالت،پاسخ مثبت يا منفي بدهند.
روش ثبت وقايع حساس
وظيفۀ اصلي سرپرست يا ارزشيابي كننده ،عبارت
است از مشاهده و ثبت و نگهداري رفتارهاي خارج از
حدمتعارف مثبت و منفي كه در فرد مورد
نظر،مالحظه گرديده است.
مديريت بر مبناي هدف()MBO
هدف اين روش عبارت است از :مشاركت رئيس و
مرئوس در برنامه ريزي و تعيين اهداف آينده شغلي
كاركنان،كه با توافق رئيس و مرئوس انجام مي پذيرد.
روش ارزشيابي رواني
استخدام روانشناسان جهت ارزشيابي كاركنان
نقش اين روانشناسان :سنجش استعدادهاي بالقوۀ
كاركنان جهت رشد و شكوفايي آنان.
آموزشهايي براي رفع تنگناهاي ارزشيابي شايستگي كاركنان
آموزش ارزشيابي كنندگان
مصاحبه هاي ارزشيابي
تحقیقات نشان داده است که بازخور دادن به فرد نقش بسیار
موثری در بهبود عملکرد او دارد .اگر هدف از ارزیابی ،اصالح
معایب ،راهنمایی کارمند و کمک به رشد و باروری بیشتر وی
است ،ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل کوتاهی
انجام می گيرد.
به طور کلی ،زمانبندی ارزیابی عملکرد باید با نتایجی که انتظار
می رود منطبق باشد.
عینیت نداشتن
تعمیم
سختگيری ،تساهل یا محافظه کاری
تازگی
مقابله
محاکمه به جای ارزیابی
تعصبات شخص ی ارزیاب
باید سرپرستان را تشویق نمود که کارکنان خود را دائما زیر نطر
داشته باشند و از چگونگی عملکرد آن ها یادداشت بردارند.
در طراحی مقیاس های عملکرد باید دقت نمود که
عوامل مهم و مرتبط با کار سنجیده شود.
برای هر یک از عوامل یک مقیاس جداگانه طراحی شود.
درجات مختلف عملکرد ( عالی ،خوب ،متوسط ،ضعیف ) برای
ارزیاب روشن گردد.
ارزیاب را نباید موظف به ارزیابی تعداد زیادی از کارکنان در یک
نوبت یا دریک زمان کوتاه و محدود نمود.
ارزیاب را باید از اشتباهات آگاه نمود و با دادن آموزش های الزم
مشکالت را از بين برد.
انجام مصاحبه ی رسمی رئیس و مرئوس
اعالم نتایج حاصل از عملکرد به مرئوس.
مشاوره ،راهنمایی و همکاری با مرئوس در تعیين اهداف
آینده.
ارائه پیشنهاداتی در زمینه ی چگونگی نیل به اهداف.
رویکرد ارزیابی عملکردی که بر داده های جمع آوری شده از
سرپرستان ،همکاران ،زیردستان ،مشتریان و عرضه کنندگان
تکیه دارد.
چرخه کاملی که خالصه ارزیابی از همه افراد (سرپرستان،
زیردستان و همکاران) را در مورد جنبه های مختلف سبک
رهبری و مدیریت و عملکرد ارایه می کند.
سرپرست/رئیس
سایر روسا و
سرپرستان
مشتریان درونی
مشتریان بيرونی
گزارشات مستقیم
زیردستان
خود فرد
عرضه کنندگان
همکاران
گزارشات سطح باال
و پائين
ارزیابی باال به پائين
ارزیابی همکاران
خود ارزیابی
ارزیابی پائين به باال
تعیين نیازهای مهارت آموزی و توسعه
گزارش دهی موفقیت های گذشته هنگام
بکارگيری در یک شغل جدید
بررس ی عملکرد فرد در زمینه مباحث انگيزش ی
تعیين هدف
انتخاب ابزار جمع آوری داده
تصمیم گيری در زمینه موارد
تصمیم گيری در مورد دریافت کنندگان ارزیابی
پرورش ارزیابی شوندگان و ارزیابی کنندگان
انتخاب ارزیابی کنندگان
توزیع پرسشنامه
تحلیل اطالعات ارزیابی
بازخورد ارزیابی
پیگيری اجرای فرآیند
تکرار فرآیند
مدل اول :تحلیل شغلی
مدل دوم :قابلیتهای فردی
مدل سوم :برنامه ریزی استراتژیک
مدل چهارم :تئوری توسعه
مدل پنجم :تئوری شخصیتی
توسعه مسير پیشرفت شغلی
تغیير فرهنگی
ارزیابی عملکرد
افزایش اثربخش ی تیمی
حمایت از اعتبار ارزیابی 360درجه
استفاده از تسهیل کننده های ماهر
پیگيری برنامه های توسعه
جداسازی ارزیابی توسعه ای از تصمیمات پاداش دهی و
برنامه های پرسنلی
لزوم حمایت مدیران سطوح عالی سازمان