Transcript برای دانلود فایل بر روی تصویر کیلیک نمایید

‫عضو هیئت علمی دانشگاه عالمه طباطبایی‬
‫‪...........................................................‬‬
‫‪...........................................................‬‬
‫‪........................................‬‬
‫‪..........‬‬
‫‪.........................................‬‬
‫‪...........‬‬
‫استاد ‪:‬‬
‫ایمیل‬
‫تالیف دكتر اسفندیار سعادت‬
‫‪................‬‬
‫‪...........‬‬
‫‪................‬‬
‫مدیریت منابع انساني‬
‫خالصه کتاب‬
2
‫چه كتابهايي را بايد مطالعه كنيم؟‬
‫منابع درس‬
‫‪ ‬استراتژي منابع انساني‪ ،‬پيتربامبرگر و لن مشولم‬
‫‪ ‬مديريت استراتژيك منابع انساني‪ ،‬مايكل آرمسترانگ‬
‫‪ ‬مجموعه مقاالت كنفرانسهاي اول تا ششم منابع انساني‬
‫‪ ‬مديريت منابع انساني دكتر اسفنديار سعادت‬
‫‪ ‬مديريت منابع انساني دكتر سيد رضا سيد جوادين‬
‫‪ ‬مديريت منابع انساني دكتر حسن زارعي متين‬
‫‪3‬‬
‫‪ ‬مديريت استراتژيك منابع انساني‪ ،‬دكتر ناصر ميرسپاس ي‬
‫در اين دوره چه مي خوانيم؟‬
‫‪4‬‬
‫سرفصلهاي درس مديريت منابع‬
‫انساني‬
‫• ماهيت مديريت منابع انساني‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫سير تحوالت مديريت منابع انساني و امور كاركنان‬
‫فرايند هاي مديريت منابع انساني‬
‫فرايند جذب منابع انساني‬
‫فرايند مديريت عملكرد منابع انساني‬
‫فرايند جبران خدمات و پاداش منابع انساني‬
‫فرايند توسعه منابع انساني‬
‫فرايند مديريت استراتژيك منابع انساني‬
‫فصل اول‪ :‬ماهيت مديريت منابع انساني‬
‫مديريت منابع انساني‪ ،‬را شناسايي‪ ،‬انتخاب‪ ،‬استخدام‪،‬‬
‫تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان‬
‫تعريف كرده اند‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ماهيت مديريت منابع انساني‬
‫در تقسيم بندي سازمان‪ ،‬مديريت منابع انساني در رديف مديريت توليد‪ ،‬مديريت مالي و‬
‫غيره قرار گرفته و انجام امور مربوط به آن به عهده حوزه اي معين واگذار گرديده است ‪.‬‬
‫اين حوزه ممكن است مستقيما تحت نظر رييس سازمان باشد يا اينكه غير مستقيم تحت نظر‬
‫وي قرار گيرد‪.‬‬
‫مدير توليد‬
‫‪6‬‬
‫رياست‬
‫مدير فروش‬
‫مدير مالي‬
‫مدير منابع انساني‬
‫ابهامات در مورد مديريت منابع انساني‬
‫با وجود اهميت آشكار مديريت منابع انساني‪ ،‬هميشه ابهامات و سوء تعبيرهايي در‬
‫باره ماهيت واقعي‪ ،‬نقش و وظيفه دقيق آن وجود داشته است‪ .‬داليل اين ابهامات‬
‫عبارتند از‪:‬‬
‫‪ -1‬جديد بودن اين وظيفه نسبت به ساير وظايف در سازمان‬
‫‪ -2‬انسان موجودي متفكر و مختار است و نمي توان راه حلي قطعي براي درك‪،‬‬
‫تفسير‪ ،‬پيش بيني و يا كنترل رفتار او يافت‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫وظايف مديريت منابع النساني‬
‫نظارت بر استخدام در سازمان‬
‫تجزيه و تحليل مشاغل بطوري كه ويژگيهاي هريك مشخص و معين گردد‪.‬‬
‫برنامه ريزي براي تامين نيروي انساني مورد نياز سازمان‬
‫كارمنديابي يعني شناسايي كساني كه شرايط استخدام در سازمان را دارند‪.‬‬
‫انتخاب و استخدام بهترين نيروهاي ممكن‬
‫تسهيل ورود كاركنان جديد و جايابي آنان‬
‫طراحی سیستم اطالعاتی منابع انسانی‬
‫‪8‬‬
‫وظايف مديريت منابع النساني‬
‫آموزش كاركنان‬
‫تربيت مدير‬
‫طراحي سيستم ارزيابي عملكرد‬
‫طراحي سيستم حقوق و دستمزد‬
‫طراحي سيستم پاداش‬
‫طراحي سيستم ايمني و بهداشت‬
‫طراحي سيستم رسیدگي به شكايات كاركنان‬
‫‪9‬‬
‫نقش مديريت منابع انساني در سودبخش ي سازمان‬
‫‪ .1‬كاهش اضافه كاريهاي غير ضروري با افزايش راندمان كار در ساعات عادي‬
‫‪ .2‬آموزش مهارتهاي الزم به منظور تربيت كاركناني كه حداكثر بازدهي را داشته باشند‪.‬‬
‫‪ .3‬اتخاذ تدابيري براي كاهش غيبت و مرخصيهاي به ظاهر موجه‬
‫‪ .4‬طراحي صحيح مشاغل براي جلوگيري از اتالف وقت كاركنان‬
‫‪ .5‬جلوگيري از ترك سازمان با مديريت صحيح‬
‫‪10‬‬
‫نقش مديريت منابع انساني در سودبخش ي سازمان‬
‫‪ .6‬ايجاد سيستم ايمني و بهداشت و جلوگيري از هزينه هاي ناش ي از خسارت و بيماري‬
‫‪ .7‬يافتن و استخدام شايسته ترين فرد براي هر شغل‬
‫‪ .8‬طراحي سيستمي براي حقوق و مزايا كه بتواند در جذب و نگهداري نيروهاي كارا‬
‫رقابت كند‪.‬‬
‫‪.9‬‬
‫تشويق متصديان مشاغل براي ارائه پيشنهادات كاهش هزينه‬
‫‪11‬‬
‫با ساير سازمان‬
‫تاريخچه مديريت منابع انساني‬
‫دوران پيش از انقالب صنعتي‬
‫‪ -1‬برده داري ( برده همانند ش يء قابل خريد و فروش بود)‬
‫‪ -2‬ارباب و رعيتي( رعيت به زمين و زمين به ارباب تعلق داشت)‬
‫‪ -3‬استاد شاگردي ( كارگران با شاگردي در كارگاه حرفه آموزي مي كردند)‬
‫دوران پس از انقالب صنعتي‬
‫‪ -1‬مكتب مديريت علمي ( مديريت نيروي انساني)‬
‫‪-2‬نهضتهاي كارگري‬
‫‪12‬‬
‫‪ -3‬مكتب روابط انساني ( مديريت منابع انساني)‬
‫ویژگيهای نظام تولید صنعتی‬
‫‪‬تقسیم کار (آدام اسمیت)‬
‫‪‬جایگزینی روابط مستقیم کااررر و کارفرماا‬
‫با قانون و سلسله مراتب‬
‫‪‬ایجاد فاصله طبقاتی بین مالکان و کاررران‬
‫‪‬بی تاوجیی باه جنباه ااط یااطری و ریایات‬
‫اصول انسانی‬
‫‪‬افزایش تولید و بازد ی و تراکم سرمایه‬
‫‪13‬‬
‫شکل گيری نهضت کارگری‬
‫‪ ‬دلیل شکل گيری نهضت کارگری اجحاف و ستمی بود که در حق کارگران روا داشته می شد‬
‫‪ ‬تشکیل اتحادیه های کارگری در اواخر قرن هیجدهم میالدی‬
‫‪ ‬اغتصاب کارگران چاپ در فیالدلفیا ‪ ،1786‬مذاکره صنف کفاش در ‪1799‬‬
‫‪ ‬مخالفت دولتهای امریکا و انگلیس با اتحادیه ها در اوایل قرن نوزدهم‬
‫‪ ‬پذیرش اتحادیه ها توسط دولتها در قرن نوزدهم‬
‫‪14‬‬
‫روند تدريجي تكامل مديريت منابع انساني‬
‫‪ -1‬نگرش ابزاري ‪ Mechanical‬در منابع انساني و اداره امور كاركنان ( تيلور)‬
‫‪-2‬ديدگاه پدرساالرانه ‪ Paternalism‬در منابع انساني و اداره امور كاركنان(روابط انساني)‬
‫‪ -3‬ديدگاه سيستمهاي اجتماعي در اداره انساني ( نظريه سيستمها)‬
‫‪15‬‬
‫فرايندهاي مديريت منابع انساني‬
‫چرخه منابع انساني بر اساس مدل فامبرن‬
‫پاداش‬
‫عملكرد‬
‫مديريت عملكرد‬
‫توسعه‬
‫منبع‪ :‬آرمسترانگ‪ ،‬مايكل‪ ،‬مديريت استراتژيك منابع انساني‪ ، ،‬ص ‪24‬‬
‫‪16‬‬
‫انتخاب‬
‫فرايند انتخاب منابع انساني‬
‫هدف از فرايند انتخاب منابع انساني ايجاد تناسب بين شغل وشاغل است‬
‫تقاضاهاي شغل‬
‫‪17‬‬
‫تناسب‬
‫بين شغل و شاغل‬
‫توانمندي فرد‬
‫روشهاي ايجاد تناسب بين شغل و شاغل‬
‫‪ -1‬فرد را انتخاب نموده و متناسب با توانمندي هاي او شغل تعريف كنيم‬
‫‪ -2‬نيازهاي شغل را تعريف كنيم و در صورتي كه فرد توان انجام آن را ندارد با ارائه آموزش‬
‫توانايي فرد را افزايش دهيم‬
‫‪ -3‬نيازهاي شغلي را تعريف كنيم و بهترين فرد را با استفاده از فنون ارزيابي براي يك شغل‬
‫انتخاب كنيم‪.‬‬
‫راه سوم كم هزينه ترين و پربازده ترين راه براي ايجاد تناسب بين شغل و شاغل است‬
‫‪18‬‬
‫تجزيه و تحليل شغل‬
‫تجزيههه و تحليههل شههغل فراينههدي اسههت كههه از طريههق آن‪ ،‬ماهيههت و ويژگيهههاي‬
‫هريههك از مشههاغل در سههازمان‪ ،‬بررسه ي مههي گههردد و اطالعههات كهها ي در بههاره آنههها‬
‫جمع آوري و گزارش مي گردد‪.‬‬
‫ب هها تجزي ههه و تحلي ههل ش ههغل مش ههخص م ههي ش ههود ك ههه ه ههر ش ههغل چ ههه وظ ههايفي را‬
‫ش ههامل م ههي ش ههود وب هراي اح هراز و انج ههام شايس ههته آن چ ههه مهارته هها‪ ،‬دانش ههها و‬
‫تواناييهايي الزم است‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫مراحل تجزيه و تحليل شغل‬
‫• بررس ي كلي سازمان به منظور تعيين مطابقت مشاغل با بافت و اهداف سازمان‬
‫• تعيين اينكه از اطالعات بدست آمده از تجزيه و تحليل چگونه استفاده خواهد شد‪.‬‬
‫• انتخاب نمونه هايي از مشاغل براي تجزيه و تحليل و مطالعه‬
‫• به دست آوردن اطالعات الزم با استفاده از روشهاي مختلف تجزيه و تحليل مشاغل‬
‫• تنظيم شرح شغل‬
‫• تنظيم شرايط احراز شغل‬
‫• طراحي شغل با استفاده از اطالعات بدست آمده در مراحل قبل‬
‫• ارزيابي طراحي شغل و انجام دادن اصالحات الزم در صورت نياز‬
‫‪20‬‬
‫روشهاي تجزيه و تحليل شغل‬
‫‪ -1‬مشاهده مستقيم‬
‫‪ .4‬نشست متخصصان‬
‫‪ -2‬مصاحبه‬
‫‪ .5‬ثبت وقايع‬
‫‪ -3‬پرسشنامه‬
‫‪ .6‬پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت (‪(PAQ‬‬
‫‪21‬‬
‫روشهاي تجزيه و تحليل شغل‬
‫(مشاهده مستقيم)‬
‫‪‬روش ي است كه براي تجزيه و تحليل مشاغل نسبتا ساده به كار مي رود‪.‬‬
‫‪‬براي مشاغل فكري مناسب نيست‪.‬‬
‫‪‬به افراد متخصص نياز دارد‪.‬‬
‫‪‬حضور محقق در محيط كار نبايد بر روند عادي كار اثر بگذارد‬
‫مصاحبه‬
‫‪‬در اين روش تحليلگر از كساني كه اطالعاتي در باره شغل دارند‪ ،‬كسب اطالع مي كند‪.‬‬
‫‪ ‬به دو صورت آزاد يا بسته برگزار مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬با متصدي شغل‪ ،‬متصديان مشاغل مشابه يا با سرپرستان آشنا به شغل صورت مي گيرد‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫روشهاي تجزيه و تحليل شغل‬
‫پرسشنامه‬
‫‪‬شامل سواالت عيني و قضاوتي است‬
‫‪‬سواالت هم بايد به صورت جزئي و دقيق و هم كلي و كالن نگر باشند‪.‬‬
‫‪‬تعداد سواالت زياد نباشد‪ ،‬روشن و قابل فهم باشد‪،‬‬
‫‪‬پرسشنامه كم هزينه ترين روش جمع آوري اطالعات در مورد شغل است‬
‫‪‬ممكن است پاسخها دقيق نباشد‬
‫نشست متخصصان‬
‫‪‬طي جلساتي از تمام كساني كه دانش و اطالعات‬
‫زيادي درباره شغل دارند نظرخواهي مي شود‬
‫‪ ‬اين روش صرفا براي جمع آوري اطالعات مفيد است‬
‫‪‬ممكن است اطالعات جمع آوري شده با واقعيت شغل متفاوت باشد‬
‫‪23‬‬
‫روشهاي تجزيه و تحليل شغل‬
‫ثبت وقايع‬
‫‪‬در اين روش از شاغل خواسته مي شود تا فعاليتهاي روزانه اش را بنويسد‪.‬‬
‫‪‬بهترين روش براي دريافت اطالعات دست اول درباره كار است‪.‬‬
‫‪‬زمان بر و هزينه بر است‬
‫پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت‬
‫‪‬يكي از روشهای مقداري (كمي) براي تجزيه و تحليل شغل است‪.‬‬
‫‪‬در اوايل دهه ‪ 1970‬توسط مك كورميك و همكارانش ابداع شد‬
‫‪‬در مجموع ‪ 194‬عنصر كه معرف تمام فعاليتهاي ممكن در هرشغل است فهرست شده اند‬
‫‪‬پايايي و روايي آن تاييد شده است‪.‬‬
‫‪‬طوالني بودن‪ ،‬زبان فني و سيستم ارزيابي پيچيده از معايب آن است‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫برنامه ريزي نيروي انساني‬
‫كاربردهاي تجزيه و تحليل شغل‬
‫كارمنديابي‬
‫وظايف‬
‫مسئوليتها‬
‫انتخاب و انتصاب‬
‫آموزش كاركنان‬
‫ايمني و بهداشت‬
‫شرح شغل‬
‫ارزيابي عملكرد‬
‫تجزيه و تحليل شغل‬
‫حقوق و دستمزد‬
‫شرايط احراز‬
‫طراحي شغل‬
‫دانش‬
‫مهارت‬
‫استعداد‬
‫روابط صنعتي‬
‫تحقيق و پژوهش‬
‫‪25‬‬
‫قوانين و مقررات استخدامي‬
‫طراحي شغل‬
 Job Specification
Job
Job
Job
Job
Job Rotation
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job Enlargement
Job Enrichment
Job
Job
26
‫شغل غني چگونه شغلي است‬
‫شغلي كه حمايتي باشد‬
‫شغلي كه داراي تنوع باشد‬
‫شغلي كه به فرد بازخورد داده شود‬
‫شغلي كه در آن استقالل وجود داشته باشد‪.‬‬
‫شغلي كه امكان پيشرفت در آن وجود داشته باشد‬
‫شغلي كه در وظايف آن ابهام بيش از حد وجود نداشته باشد‬
‫شغلي كه پاداش كاركنان مستقيما به عملكرد آنها مرتبط باشد‪.‬‬
‫‪27‬‬
Guidelines for Enriching a Job
28
‫برنامه ريزي نيروي انساني‬
‫برنامه ريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله آن سازمان معين مي كند‬
‫كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند‪ ،‬با چه تخصص و مهارتهايي براي‬
‫چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد‪.‬‬
‫هدف از برنامه ريزي نيروي انساني‪ ،‬تامين‪ ،‬استخدام و حفظ كاركناني است كه‬
‫بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫مراحل برنامه ريزي نيروي انساني‬
‫• تعيين موجودي نيروي انساني سازمان‬
‫• مطالعه و بررس ي اهداف آتي سازمان‬
‫• برآورد نياز سازمان به نيروي انساني ( تقاضا با توجه به اهداف آتي)‬
‫• برآورد عرضه نيروي انساني‬
‫• تعيين سياستهاي پرسنلي بر اساس عرضه و تقاضاي نيروي انساني‬
‫‪30‬‬
‫فرايند برنامه ريزي نيروي انساني‬
‫الف) فهرست موجودي مهارتها‬
‫مرحله اول‪ :‬تعيين موجودي نيروي انساني‬
‫منابع‬
‫داخلي‬
‫ب) سيستم اطالعاتي منابع انساني‬
‫ج) طرح جانشيني‬
‫صورت موجودي مهارتهاي داخلي‬
‫مرحله دوم‪ :‬بررس ي اهداف آتي سازمان‬
‫روش رونديابي‬
‫روش نسبت يابي‬
‫روش همبستگي‬
‫روش رگرسيون‬
‫روش شبيه ساززي‬
‫مرحله سوم‪:‬‬
‫بررس ي تقاضاي‬
‫نيروي كار‬
‫مرحله چهارم‬
‫برآورد عرضه‬
‫نيروي انساني‬
‫جدول جايگزيني‬
‫نظر سرپرست‬
‫روش دلفي‬
‫وضعيت عمومي اقتصادي‬
‫مرحله پنجم‪ :‬مقايسه عرضه و تقاضا‬
‫بازارهاي محلي كار‬
‫بازارهاي تخصص ي كار‬
‫عرضه مساوي تقاضا‬
‫ادامه وضع موجود‬
‫بازآموزي كاركنان‬
‫فراگيري مهارتهاي‬
‫مورد نياز سازمان‬
‫‪31‬‬
‫عرضه كمتر از تقاضا‬
‫كارمنديابي‬
‫انتخاب و استخدام‬
‫آموزش كارمندان‬
‫تربيت مدير‬
‫استخدام پيماني‬
‫اضافه كاري‬
‫عرضه بيش از تقاضا‬
‫كاهش ساعات كار‬
‫بازنشستگي زودرس‬
‫بازخريد‬
‫عزل و بركناري‬
‫حذف شغل‬
‫كاريابي‬
‫منابع‬
‫خارجي‬
‫روشهاي تعيين موجودي نيروي انساني‬
‫فهرست موجودي مهارتها‬
‫سيستم اطالعاتي منابع انساني‬
‫طرح جانشيني‬
‫‪32‬‬
‫روشهاي برآورد نيروي انساني مورد نياز سازمان‬
‫روش رونديابي‬
‫روش نسبت يابي‬
‫روش همبستگي ورگرسیون‬
‫روش شبيه سازي‬
‫‪33‬‬
‫روشهاي برآورد عرضه نيروي انساني‬
‫منابع داخلي‬
‫منابع خارجي‬
‫صورت موجودي مهارتها‬
‫وضعيت عمومي اقتصادي‬
‫جدول جايگزيني‬
‫بازارهاي محلي كار‬
‫نظر سرپرست‬
‫بازارهاي تخصص ي كار‬
‫روش دلفاي‬
‫‪34‬‬
‫سياستهاي پرسنلي‬
‫عرضه مساوي با تقاضا‬
‫‪‬ادامه وضع موجود‬
‫‪‬برگزاري دوره هاي آموزش ي‬
‫‪‬بازآموزي كاركنان‬
‫‪35‬‬
‫تقاضا بيش از عرضه‬
‫عرضه بيش از تقاضا‬
‫‪‬كارمنديابي‬
‫‪‬كاهش ساعات كار‬
‫‪‬انتخا ب و استخدام كاركنان‬
‫‪‬بازنشستگي زودرس‬
‫‪‬تربيت مدير‬
‫‪‬بازخريد‬
‫‪‬فراخواني مجدد‬
‫‪‬عزل و بركناري‬
‫‪‬استخدام پيماني‬
‫‪‬حذف شغل‬
‫‪‬اضافه كاري‬
‫‪‬كاريابي‬
‫فرايند كارمند يابي‬
‫فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظر مي رسد توانايي‬
‫بالقوه اي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محوله‬
‫دارند‪ ،‬شناسايي مي گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان‬
‫فراهم مي شود‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫ميزان كارمنديابي‬
‫شدت فعاليت كارمنديابي در تمام سازمانها يكسان نيست‪ .‬فعال يا‬
‫غير فعال بودن سازمان ها در اين زمينه بستگي به چند عامل دارد‪:‬‬
‫‪‬اندازه (بزرگي يا كوچكي سازمان)‬
‫‪‬مكان جغرافيايي سازمان‬
‫‪‬محيط و شرايط كار و ميزان حقوق‬
‫‪‬رشد يا ركود سازمان‬
‫‪37‬‬
‫عوامل موثر در كارمند يابي‬
‫عوامل محيطي شامل‪:‬‬
‫عوامل سازماني شامل‪:‬‬
‫‪ -1‬عوامل اقتصادي‬
‫‪-1‬شهرت‬
‫‪ -2‬عوامل اجتماعي‬
‫‪ -2‬جذابيت شغل‬
‫‪3‬ه عوامل تكنولوژيك‬
‫‪-4‬قوانين و مقررات‬
‫‪38‬‬
‫‪ -3‬سياستهاي سازمان‬
‫‪ -4‬دخالت اتحاديه ها‬
‫‪ -5‬هزينه كارمنديابي‬
‫مراحل جذب‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫شغل‪ ،‬نياز و شرايط‬
‫احراز شغل را‬
‫تعيين مي كند‬
‫‪39‬‬
‫در مرحله برنامه ريزي‬
‫در مرحله كارمنديابي‬
‫از ميان افراد شناسايي شده‬
‫نيازهاي پرسنلي‬
‫افراد واجد شرايط‬
‫شايسته ترين افراد انتخاب‬
‫سازمان معين مي گردد‪.‬‬
‫شناسايي مي شوند‬
‫مي شوند‪.‬‬
‫مراحل كارمنديابي‬
‫تعداد و نوع‬
‫نيروي مورد نياز‬
‫تعيين مي شود‬
‫شرح شغل نوشته‬
‫مي شود‪.‬‬
‫فهرستي از افراد‬
‫واجد شرايط‬
‫تهيه مي شود‪.‬‬
‫مصاحبات مقدماتي‬
‫برگزار مي شود‬
‫شرايط احراز شغل‬
‫معين مي گردد‬
‫فرمهاي درخواست‬
‫كار بررس ي مي شود‬
‫مراكز و منابع‬
‫كارمنديابي مشخص‬
‫مي شود‬
‫روش كارمنديابي‬
‫انتخاب مي شود‬
‫ميان فرايند كارمنديابي و فرايند انتخاب تداخل وجود دارد‪ ،‬از آنجا كه هر‬
‫دو فرايند با مرحله تجزيه و تحليل شغل آغاز مي شوند اين تداخل بيشتر در‬
‫مراحل اوليه اين دو فرايند مشهود است‪.‬‬
‫‪40‬‬
‫مراحل هشتگانه كارمنديابي‬
‫‪ -1‬تعيين تعداد و نوع نيروي مورد نياز سازمان‪ :‬برنامه ريزي نيروي انساني‬
‫‪ -2‬نوشتن شرح شغل‪ :‬شرح وظايف و مسئوليتها‬
‫‪ -3‬تعيين شرايط احراز شغل‪ :‬يعني مشخصات و ويژگيهايي كه متصدي شغل بايد داشته باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬شناسايي مراكز و منابع كارمنديابي‪ :‬داخلي يا خارجي‬
‫‪ -5‬انتخاب روش كارمنديابي‪ :‬با توجه به نوع شغل ‪ ،‬عرضه و تقاضا و قوانين دولتي‬
‫‪ -6‬بررس ي فرمهاي درخواست كار‪ :‬حذف افراد فاقد شرايط‬
‫‪ -7‬برگزاري مصاحبه مقدماتي‪:‬معرفي شغل و شناخت شاغل‬
‫‪ -8‬تهيه فهرستي از واجدين شرايط استخدام‬
‫‪41‬‬
‫منابع كارمنديابي‬
‫يعني بدانيم كس ي را كه به دنبالش هستيم كجا جستجو كنيم‬
‫‪42‬‬
‫منابع داخلي‬
‫منابع خارجی‬
‫سياست ارتقاء از داخل به اين معني‬
‫است كه مديران براي تصدي مشاغل‬
‫از نيروهاي موجود سازمان استفاده‬
‫كنند و تنها زماني به جذب نيرو از خارج‬
‫سازمان بپردازند كه نتوانند افراد واجد‬
‫شرايط را داخل سازمان بيابند‬
‫جذب نيروهاي مورد نياز سازمان‬
‫از خارج فقط زماني اتفاق مي‬
‫افتد كه سازمان نتواند نيروي‬
‫مورد نيازش را از درون تامين‬
‫نمايد‪.‬‬
‫ويژگيهاي سياست ارتقا از داخل‬
‫مزايا‬
‫• تقويت روحيه اعضاي سازمان‬
‫• تشويق كاركنان خواهان پيشرفت‬
‫معايب‬
‫• انتخاب نيروهاي كم توان داخلهي در برابهر‬
‫انتخاب نيروهاي مستعد خارجي‬
‫• كمك به انتخاب صحيح كاركنان شايسته‬
‫• ايجههاد نارضههايتي در داوطلبههاني كههه خههود را‬
‫ح ه ههائز ش ه ه هرايط انتص ه ههاب مه ه ههي داننه ه ههد وله ه ههي‬
‫منصوب نشده اند‪.‬‬
‫• انتصاب افراد آشنا با سازمان‬
‫• مقاومت در برابر ورود ايده هاي جديد‬
‫• هزينه كارمنديابي كمتر‬
‫• عه ههدم همكه ههاري اف ه هراد ب ه هها رئيس ه ه ي كه ههه ه ه ههم‬
‫ترازشان بوده است‪.‬‬
‫‪43‬‬
‫روشهای کارمندیابی از داخل‪ :‬اعالن شغل‬
‫• با اعالن خالی بودن شغل در کل سازمان کلیه اعضا از این موضوع‬
‫آگاه شده و چنانچه داوطلب احراز آن باشند با مسئوالن مربوط‬
‫تماس می گيرند‪.‬‬
‫در اطالعیه اعالن شغل معموال عنوان شغل‪ ،‬پست سازمانی‪ ،‬پایه و‬
‫رتبه‪ ،‬حقوق و مزایا‪ ،‬خالصه ای از وظایف و مسئولیتهای اصلی شغل‬
‫و شرایط احراز شغل ذکر می شود‪.‬‬
‫‪44‬‬
‫مزایای اعالن شغل‬
‫• باعث رفع سوء ظن در مورد کارمندیابی می شود‪.‬‬
‫• در بهبود روحیه کارکنان موثر است‪.‬‬
‫• نشانگر فضای باز در سازمان است‪.‬‬
‫• باعث تشویق و دلگرمی و امید به آینده در کارکنان است‪.‬‬
‫• در جلب نيروهای خارج از سازمان نيز موثر است‬
‫• افراد مجبور به طی مسير شغلی محدود نیستند‬
‫‪45‬‬
‫• چه زمانی اعالن شغل به عنوان یک روش کارمندیابی موثر است؟‬
‫• زمانی که کارکنان سازمان مشروعیت آنرا پذیرفته و باور داشته‬
‫باشند که از این روش به درستی استفاده می شود‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫نکاتی که باید در اعالن شغل رعایت شود‬
‫‪ -1‬در اعالن شغل باید شرح شغل و شرایط احراز شغل به صراحت بیان شود‪.‬‬
‫‪ -2‬تمام افراد واجد شرایط باید از وجود شغل آگاه باشند‪.‬‬
‫‪ -3‬مهلت مراجعه مشخص باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬چگونگی بررس ی اطالعات دریافتی از داوطلبان و چگونگی ارزیابی و تصمیم گيری درباره آنها معلوم‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ -5‬مکانیسمی برای رسیدگی به شکایات و اعتراضات و تجدید نظر در تصمیمات پیش بینی شود‪.‬‬
‫‪47‬‬
‫معایب اعالن شغل‬
‫‪ ‬پرهزینه است‬
‫‪ ‬وقت گير است‬
‫‪ ‬مشکل کسانی که موفق به احراز شغل می شوند حاد و حساس است‬
‫‪ ‬اگر نتوان کارکنان سازمان را متقاعد کرد که بهترین فرد برای تصدی شغل انتخاب‬
‫شده است سیستم اعتبار خود را از دست می دهد‪.‬‬
‫‪48‬‬
‫منابع خارجی کارمندیابی‬
‫• آگهی‬
‫• موسسات کاریابی‬
‫• مراکز آموزش ی‬
‫• معر ی و توصیه اعضا‬
‫• مراجعه مستقیم‬
‫‪49‬‬
‫آگهی‬
‫• یکی از موثرترین روشهای کارمندیابی از خارج است‪.‬‬
‫• شامل نوع نيرو و مشخصات نيرو (تحصیالت و تجربه) است‪.‬‬
‫• اطالعات اولیه شغل مثل ‪ :‬محل خدمت و حداقل یا حداکثر حقوق‬
‫• نوع آگهی به شغل و اهمیت آن بستگی دارد‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫عوامل موثر بر استقبال از آگهی‬
‫• آگهی بی نام‬
‫• محتوای آگهی‬
‫• طرز نگارش آگهی‬
‫‪51‬‬
‫آگهی بی نام‬
‫مزایا‬
‫• سازمان قصد استفاده از نيروی داخلی را نداشته باشد‪.‬‬
‫• سازمان قصد جایگزینی یکی از نيروهای فعلی را داشته باشد‪.‬‬
‫• نیاز به متقاعد کردن نيروهای بدون صالحیت را ندارد‪.‬‬
‫معایب‬
‫• عدم اعتماد به آگهی بی نام( سازمان فعلی یا غيرخوشنام باشد)‬
‫• سوء استفاده از آگهيهای بی نام‬
‫• ‪52‬استفاده کارفرمایان برای فرار از قوانين عدم تبعیض در استخدام‬
‫محتوای آگهی‬
‫• اطالعاتی است که در آگهی گنجانیده شده است‪.‬‬
‫• بر اساس شرح شغل و شرایط احراز تنظیم می شود‪.‬‬
‫‪53‬‬
‫طرز نگارش آگهی‬
‫• ميزان دقت یا ابهام در نگارش آگهی بر تعداد متقاضهیان شهغل اثهر مهی‬
‫گذارد‪.‬‬
‫• آگهيه ههای م ههدهم تع ههداد بیش ههتری را ج ههذب م ههی نمای ههد و آگهيه ههای دقیه هق و‬
‫مشههخص سههبب مههی شههود تهها افهراد کمتههری خههود را واجههد شهرایط احهراز‬
‫شغل بدانند‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫نکات مورد توجه در ارائه آگهی‬
‫• نشریه ای که برای آگهی انتخاب می شود باید مناسب باشد‪.‬‬
‫• در محتوا و نحوه نگارش آگهی از روشهای ابتکاری استفاده شود‪.‬‬
‫• آگهی تصویری واقعی از شغل ارائه دهد‪.‬‬
‫• شرح کوتاهی از شرایط شغل باید درج شود‪.‬‬
‫‪55‬‬
‫موسسات کارمندیابی‬
‫• انواع موسسات کارمندیابی عبارتند از‪:‬‬
‫• موسسات دولتی‪ :‬رایگان‬
‫• موسسات خصوص ی ‪ :‬کارمزد دریافت می کنند‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫مزایای مراجعه به موسسات کاریابی‬
‫• حق انتخاب سازمان را افزایش می دهند و به ورود افراد شایسته تر‬
‫کمک می کنند‪.‬‬
‫• فقط کسانی را به سازمان معر ی می کنند که دارای شرایط اولیه‬
‫برای احراز شغل باشند‪.‬‬
‫• در وقت و هزینه سازمان صرفه جویی می کند‪.‬‬
‫‪57‬‬
‫انواع موسسات کاریابی‬
‫• موسسات جایابی‬
‫• موسسات فردیابی‬
‫‪58‬‬
‫موسسات جایابی‬
‫• متقاضههیان اصههلی ایههن گههروه موسسههات را افهراد جویههای شههغل تشه یل مههی‬
‫دهد‪.‬‬
‫• موسسات جایابی منبع خوبی برای یافتن کارگران سهاده و کارکنهان دفتهری‬
‫هستند‪.‬‬
‫• دقت در انتخاب افراد سبب اعتبار موسسات جایابی است‪.‬‬
‫• بعض ی از موسسات جایابی از موقعیت خود سوء استفاده می کنند‪.‬‬
‫‪59‬‬
‫موسسات فردیابی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫مراجعه کنندگان این موسسات سازمانها هستند‪.‬‬
‫در مهورد یهافتن افهراد خهاص بها مهارتههای منحصههر بهه فهرد و محهدود بهه ایهن موسسهات‬
‫مراجعه می شود‪.‬‬
‫به این موسسات؛ موسسات مدیریابی هم گفته می شود‪.‬‬
‫این موسسات مصاحبه هایی را برای شناخت ویژگيههای شهاغل مهورد نظهر انجهام مهی‬
‫دهند‪.‬‬
‫این موسسات کارمزد باالیی دریافت می کنند‪.‬‬
‫گاهی اوقات از روشهای نادرست استفاده می کنند مثل فردربایی به جای فردیابی‬
‫‪60‬‬
‫مراکز آموزش ی‬
‫• فارغ التحصیالن دانشگاهها و مراکز آموزش ی یکی از منابع مهم‬
‫کارمندیابی محسوب می شوند‪.‬‬
‫• این روش معایبی هم دارد‪:‬‬
‫• این روش پرهزینه و وقت گير است‪.‬‬
‫• مم ن است کارمندیابان شرکتها افراد بی تجربه ای باشند‪.‬‬
‫‪61‬‬
‫معر ی و توصیه اعضا‬
‫• یکی دیگر از روشهای کارمندیابی است‪.‬‬
‫• از کارکنان خواسته می شود تا افرادی را برای تصدی مشاغل‬
‫مناسب در سازمان معر ی کنند‪.‬‬
‫• موفقیت این روش تا حد زیادی به رضایت اعضا از سازمان بستگی‬
‫دارد‪.‬‬
‫‪62‬‬
‫مراجعه مستقیم‬
‫• افرادی که بدون دعوت برای یافتن کار به سازمان مراجعه می کنند‬
‫یکی از منابع کارمندیابی هستند‪.‬‬
‫• روش مناسبی برای مشاغل روزمزدی است‪.‬‬
‫• مطالعات نشان می دهد کسانی که خودشان داوطلب ورود به یک‬
‫سازمان هستند از کسانی که با روشهای دیگر شناسایی شده اند در‬
‫انجام وظایف موفقتر هستند‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫ارزیابی اثربخش ی روشهای کارمندیابی‬
‫• تحقیقی در این زمینه نشان می دهد که بهترین کارکنان کسانی بوده اند که از‬
‫طریق معر ی و توصیه کارکنان به سازمان معر ی شده اند‪ .‬نقطه مقابل‬
‫کارکنانی بوده اند که از طریق آگهی یا موسسات کارمندیابی استخدام شده‬
‫اند‪.‬‬
‫• در تحقیق دیگری‪ ،‬کارکنانی که از طریق آگهی در مجالت تخصص ی و مراجعه‬
‫حضوری به سازمان انتخاب شده بودند بهتر از کارکنانی بودند که از طریق‬
‫مراکز آموزش ی یا درج آگهی در روزنامه های عمومی انتخاب شده اند‪.‬‬
‫‪64‬‬
‫کارمندیابی وظیفه کیست؟‬
‫• بستگی به اندازه سازمان دارد‪.‬‬
‫• در سازمانهای بزرگ از موسسات حرفه ای کارمندیابی استفاده می‬
‫شود‪.‬‬
‫• در سازمانهای متوسط متخصصان امور پرسنلی این کار را انجام می‬
‫دهند‪.‬‬
‫• در سازمانهای کوچک معموال توسط مدیران و سرپرستان دوایری‬
‫است که نیاز به کارمند دارند‪.‬‬
‫‪65‬‬
‫• موفقیت کارمندیابی تا حد زیادی به کارمندیاب بستگی دارد‪.‬‬
‫• یکی ازدالیل افراد برای انتخاب یک سازمان برای کار شخصیت‬
‫کارمندیاب و برخورد او بوده است‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫مفهوم امنيت شغلي‬
‫در شرايط رقابت جهاني‬
‫‪67‬‬
‫امنيت شغلي‬
‫يكي از عناصر اساس ي نظريه بروكراس ي است‪.‬‬
‫اساس شكل گيري كارراهه شغلي است‪.‬‬
‫در پژوهشهاي جديد به اهميت آن اشاره شده است‪.‬‬
‫از خواستهاي تاريخي كاركنان است‪.‬‬
‫در تاريخ روابط كار و قراردادهاي استخدامي جمعي كاركنان‪،‬‬
‫امنيت شغلي همواره جايگاه ويژه اي داشته است‪.‬‬
‫در محيط جديد كسب وكار‪ ،‬حفظ امنيت شغلي كاركنان دشوار است‪.‬‬
‫‪68‬‬
‫تشديد رقابت جهاني‬
‫چابكي سازمان‬
‫‪69‬‬
‫ابزارهاي چابك سازي سازمانها‬
‫چابكي سازمان‬
‫درون سازماني‪:‬‬
‫آزادي جابجائي نيرو‬
‫ضرورت انعطاف‬
‫استخدامي‬
‫مقررات زدائي‬
‫‪70‬‬
‫برون سازماني‪:‬‬
‫آزادي كاهش نيرو‬
‫مقررات زدائي استخدامي‬
‫كاهش امنيت شغلي‬
‫‪71‬‬
‫موضع گيري‬
‫اتحاديه هاي كارگري‬
‫احساس ناامني در كاركنان‬
‫مقررات زدائي استخدامي‬
‫كاهش امنيت شغلي سنتي‬
‫‪72‬‬
‫استخدام پذيري‬
‫گسترش شكلهاي‬
‫مبناي جديد امنيت شغلي‬
‫جديد استخدام‬
‫استخدام پذيري‪ :‬يعني فرد بتواند در صورت از دست دادن شغل‪ ،‬كار‬
‫جديدي بيابد و باالخره استخدام شود‪.‬‬
‫امنيت منعطف‬
‫‪Flexicurity‬‬
‫‪73‬‬
‫بهسازي‬
‫كمكهاي اجتماعي‬
‫كسب مهارت‬
‫براي كارهاي ديگر‬
‫انعطاف مقررات‬
‫استخدامي‬
‫‪security‬‬
‫‪Employability‬‬
‫‪Flexibility‬‬
‫اهداف امنيت شغلي منعطف‬
‫‪Flexicurity‬‬
‫‪‬جايگزيني براي مقررات زدائي صرف در حوزه روابط كار‬
‫‪‬ايجاد تعادل بين انعطاف نيروي كار و امنيت شغلي‬
‫‪‬ايجاد ظرفيت تامين بهنگام نيروي كار ‪Man Power JIT‬‬
‫‪‬پيشگيري از تورم نيروي انساني در بنگاههاي كسب وكار‬
‫‪74‬‬
‫توزيع اطالعات‬
‫بازار كار و نيازها‬
‫امنيت استخدامي‬
‫بجاي امنيت شغلي‬
‫دسترس ي به‬
‫اطالعات بازار كار‬
‫كمك به‬
‫استخدام پذيري‬
‫گسترش خدمات‬
‫كاريابي خصوص ي‬
‫و دولتي‬
‫اعالم به موقع‬
‫استراتژي سازمان‬
‫‪75‬‬
‫نقش دولت‬
‫آموزش و‬
‫توانمندسازي‬
‫براي كار‬
‫ديگر‬
‫ايجاد‬
‫انگيزه‬
‫در‬
‫كارفرما‬
‫نقش كارفرما‬
‫روشهاي آموزش و توانمندسازي براي كارهاي ديگر‬
‫‪‬توسعه مراكز آموزش فني و حرفه اي‬
‫‪‬توسعه دوره هاي آموزش حرفه اي در دانشگاه‬
‫‪‬ترغيب كارفرمايان به ارائه آموزشهاي حرفه اي‬
‫‪76‬‬
‫روشهاي كاهش مقاومتها‬
‫ترس از صدور‬
‫فرصتهاي شغلي‬
‫اتحاديه ها‬
‫انعطاف سازگار‬
‫با‪77‬شرايط سازمانها‬
‫حمايتهاي دوران‬
‫گذار‬
‫گفتگوهاي‬
‫اجتماعي‬
‫كاركنان‬
‫فرصتهاي‬
‫اشتغال جايگزين‬
‫مثلث طاليي امنيت استخدامي منعطف‬
‫سياستهاي‬
‫فعال دولت در‬
‫بازار كار‬
‫بازار كار‬
‫منعطف‬
‫‪78‬‬
‫بيمه هاي‬
‫اجتماعي‬
‫پيشرفته‬
‫امنيت شغلي‬
‫امنيت استخدامي‬
‫امنيت درآمد‬
‫‪79‬‬
‫فرایند انتخاب‬
‫• یعنی انتخاب شایسته ترین و مناسبترین فرد از میان کسانی که در‬
‫فرایند کارمندیابی معر ی شده اند‪.‬‬
‫‪80‬‬
‫نتیجه فرایند انتخاب‬
‫تصمیم گيری در باره فرد‬
‫‪81‬‬
‫رد فرد‬
‫انتخاب فرد‬
‫تصمیم غلط‬
‫تصمیم درست‬
‫تصمیم درست‬
‫تصمیم غلط‬
‫خوب عمل رد فرد‬
‫بعد از‬
‫انتخاب‬
‫بد‬
‫مش الت ناش ی از انتخاب غلط‬
‫• سازمان باید هزینه های آموزش متحمل شود‬
‫• بی لیاقتی کارمند برای سازمان هزینه زا است‪.‬‬
‫• ناتوانی کارمندان ضعیف و جایگزینی آنها هزینه زا است‪.‬‬
‫‪82‬‬
‫برخی عوامل بی ارتباط با شغل‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪83‬‬
‫جنسیت‬
‫اصل و نسب‬
‫تجرد و تاهل‬
‫نقص عضو‬
‫مذهب‬
‫نژاد‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫سن‬
‫وضعیت جسمی‬
‫گذشته فرد‬
‫تجربه و سابقه کار‬
‫تحصیالت‬
‫درجه اهمیت عوامل ذکر شده و پافشاری سازمان بر این عوامل‬
‫• بستگی به بازار کاردارد‪.‬‬
‫• بستگی به نسبت انتخاب دارد‬
‫• بستگی به نوع سازمان دارد‬
‫‪84‬‬
‫نسبت انتخاب‬
‫تعداد کسانی که برای تصدی شغل انتخاب و استخدام شده اند‬
‫تعداد کل متقاضیان شغل‬
‫هرقدر نسبت انتخاب از یک کمتر باشد مسئوالن سازمان حق انتخاب بیشتری دارند‪.‬‬
‫‪85‬‬
‫نوع سازمان‬
‫بخش خصوص ی‬
‫بخش دولتی‬
‫به دنبال سود است‬
‫فعالیتهای گسترده تری دارند‬
‫توانایی افراد بسیار مهم است‬
‫تابع قانون و مقررات است‬
‫اهداف محدود و شخص ی دارند‬
‫وظیفه ایجاد اشتغال را نيز در بر می گيرد‪.‬‬
‫در سازمانهای غير انتفاعی سطح حقوق پایين تر است‬
‫معموال روسای سازمانهای دولتی نقش فعالی در‬
‫کار در سازمانهای غير انتفاعی نیازمند اعتقاد است‪.‬‬
‫‪86‬‬
‫انتخاب کارکنان ندارند‪.‬‬
‫مراحل فرایند انتخاب‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪87‬‬
‫مصاحبه مقدماتی‬
‫ت میل فرم درخواست کار‬
‫برگزاری آزمونهای استخدامی‬
‫مصاحبه جامع‬
‫بررس ی سوابق متقاض ی‬
‫معاینه پزشکی‬
‫تصمیم گيری نهایی‬
‫مصاحبه مقدماتی‬
‫• تجربه‬
‫• تحصیالت‬
‫• فرصت آشنایی برای دو طرف فراهم می آورد‬
‫• اطالعاتی در اختیار متقاض ی قرار می دهد‬
‫• جزئیاتی در باره حقوق و مزایا ارائه می شود‪.‬‬
‫‪88‬‬
‫ت میل فرم درخواست کار‬
‫• ام ه ههروزه ف ه ههرم درخواس ه ههت ک ه ههار ش ه ههامل س ه ههواالتی مح ه ههدود اس ه ههت ک ه ههه رابط ه ههه‬
‫مستقیم باشغل دارد‪.‬‬
‫• یکه ههی از راههه ههای اف ه هزایش اعتبه ههار فرمهه ههای درخواسه ههت که ههار ضه ههریبدار که ههردن‬
‫سواالت است‪.‬‬
‫• از طریه ههق مطالعه ههه کسه ههانی که ههه در سه ههازمان مه ههدت طه ههوالنی که ههار که ههرده انه ههد و‬
‫کسانی که سازمان را ترک کرده اند ضرایب مشخص می شود‪.‬‬
‫‪89‬‬
‫بررزارط آزمونیاط استخدامی‬
‫• آزمونهای استخدامی یکی از با ارزشترین ابزاری هستند که می توانند در خدمت مسئوالن‬
‫سازمان قرار گيرند‪.‬‬
‫• این آزمونها به شرط دارا بودن روایی نقش مهمی در تعیين ميزان شایستگی افراد ایفا می‬
‫کنند‪.‬‬
‫• سازمانها در گذشته از آزمونهای هوش‪ ،‬شخصیت‪ ،‬استعداد و مهارت‪ ،‬زیاد استفاده کرده‬
‫و برای آنها اهمیت زیادی قائل بودند‪.‬‬
‫• باید سازمان ثابت نماید که آزمونهای استخدامی با شغل ارتباط مستقیمی دارند‬
‫• استفاده از آزمونها به اندازه و توان سازمان بستگی دارد‪.‬‬
‫‪90‬‬
‫شبیه سازط‬
‫• در شبیه سازی شغل از متقاض ی خواسته می شود که بخش ی از کار‬
‫را به عنوان آزمون انجام دهد‪.‬‬
‫• بر خالف سایر آزمونها رابطه این آزمون با شغل را می توان به راحتی‬
‫ثابت کرد‪.‬‬
‫• به دو طریق انجام می شود‪:‬‬
‫الف‪ :‬نمونه کار‬
‫‪91‬‬
‫ب‪ :‬مرکز ارزیابی‬
‫مزایاط روش نمونه کار‬
‫• محتههوای آزمههون بهها شههغل تفههاوتی نههدارد‪ ،‬پههس مههی توانههد پههیش بینههی کننههده موفقیههت در‬
‫شغل باشد‪.‬‬
‫• اثربخش ی آن از آزمونهای کتبی بیشتر است‪.‬‬
‫• ارتباط میان آزمون و شغل را به راحتی می توان ثابت کرد‬
‫• از نظر متقاضیان شغل منصفانه تر است‪.‬‬
‫• تقریبا در تمام موارد روایی این روش از آزمونهای سنتی باالتر بوده است‪.‬‬
‫عیب اصلی این روش این اسهت کهه طراحهی آزمهون و انتخهاب نمونهه ههای مناسهب از شهغل‬
‫نیازمند وقت و هزینه است‪.‬‬
‫‪92‬‬
‫مراکز ارزیابی‬
‫• برای مشاغل مهم از قبیل پستهای مدیریتی استفاده می شود‪.‬‬
‫‪93‬‬
‫روش کار در مراکز ارزیابی‬
‫• از گروه کوچکی از متقاضیان برای شرکت در مراکز ارزیابی دعوت می شود‪.‬‬
‫• در مراکز ارزیابی بين ‪6‬تا‪ 8‬ارزیاب وجود دارد‪(.‬روانشناسان حرفه ای و مدیران دوره‬
‫دیده)‬
‫• اجرای برنامه ها در مراکز ارزیابی ‪ 2‬تا ‪ 4‬روز طول می کشد‬
‫روش ‪ In-basket‬یا قرار گرفتن در جای مدیر‬
‫مورد کاوی‬
‫بحث گروهی‬
‫بازيهای مدیریتی‬
‫آزمونهای سنجش روانی‬
‫آزمونهای سنجش توانایيهای عمومی‬
‫‪94‬‬
‫روش کار در مراکز ارزیابی‬
‫• ارزیابان رفتار افراد را مشاهده کرده و امتیاز می دهند‪.‬‬
‫• افراد بر اساس شایستگيهای تعیين شده درجه بندی می شوند‪.‬‬
‫• بر اساس اطالعات بدست آمده توانایی واقعی یا بالقوه افراد برای‬
‫احراز شغل برآورد می شود‪.‬‬
‫‪95‬‬
‫دیگر آزمونیاط استخدامی‬
‫• خط شناس ی‬
‫• دروغ سنجی‬
‫‪96‬‬
‫آموزش‬
‫توسعه فردي‬
‫‪ +‬توسعه سازماني‬
‫بازخورد‬
‫تعريف پروژه‬
‫‪97‬‬
‫مصاحبه جامع (تخصصی)‬
‫• از رایجترین روشهای گزینش در سازمانها است‪.‬‬
‫• فردی و گروهی است‪.‬‬
‫• مم ن است توسط گروهی از متخصصان انجام شود‪.‬‬
‫• گاهی اوقات مصاحبه فشار انجام می شود‪.‬‬
‫‪98‬‬
‫کاستییاط مصاحبه‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪99‬‬
‫مصاحبه گر تحت تاثير اطالعات جمع آوری شده قرار می گيرد‪.‬‬
‫برخورد کلیشه ای‬
‫مشابهت با مصاحبه شونده بر ارزیابی اثرگذار است‪.‬‬
‫ترتیب مصاحبه ها بر نتیجه اثرگذار است‪.‬‬
‫ترتیب سواالت در ارزیابی موثر است‬
‫به اطالعات منفی اهمیت بیشتری داده می شود‪.‬‬
‫تصمیم گيری در لحظات اولیه صورت می گيرد‪.‬‬
‫مصاحبه های ساختار یافته بهتر از مصاحبه های آزاد است‪.‬‬
‫برای سنجش مهارت ارتباطی مناسب است‪.‬‬
‫بررسی سوابق متقاضی‬
‫• بررس ی سوابق و اسناد و مدارکی که فرد به سازمان تسلیم کرده است‪.‬‬
‫• استعالم از دانشگاه‪ ،‬سازمانهای قبلی فرد‬
‫‪100‬‬
‫معاینه پزشکی‬
‫• عدم سالمتی جسمانی و روانی کارکنان در هنگام استخدام هزینه های‬
‫سازمان را باالتر می برد‪.‬‬
‫• هزینه های بیمه و درمان باال می رود‪.‬‬
‫• پس از استخدام به راحتی می توان صدمات ناش ی از کار را از غير آن متمایز‬
‫کرد‬
‫‪101‬‬
‫تصمیم گيری نهایی‬
‫• در این مرحله مسئول اداره ای که فرد قرار است در آنجا مشغول به‬
‫فعالیت شود در مورد انتخاب او تصمیم گيری می نماید‪.‬‬
‫در صورت انتخاب توسط سرپرست‪ ،‬فرد دیگری مقصر اشتباه در‬
‫استخدام نخواهد بود و سرپرست مستقیما با فرد کار می کند‪.‬‬
‫انتخاب فرایندی دوطرفه است‪.‬‬
‫‪102‬‬
‫ارزیابی جامع‬
‫• فرایند انتخاب شامل یک سری موانع متوالی و پی در پی است‬
‫• مم ن است فرد با استعدادی به علت ضعیف بودن در یک مرحله حذف‬
‫شود‪.‬‬
‫• ارزیابی کلی و جامع این مشکل را برطرف می سازد و واقع بینانه تر است‬
‫• البته هزینه بر و وقت گير است و رد شدن افراد در آزمون پس از گذراندن‬
‫آزمونهای مختلف برایشان بسیار ناگوار است‬
‫‪103‬‬
‫عوامل موثر در پیش بینی صحیح عمل رد فرد در شغل‬
‫• روایی‬
‫• پایایی‬
‫‪104‬‬
‫پایایی‬
‫• یعنی با ت رار آزمون به نتایج ثابتی دست یابیم‬
‫• برای تعیين پایایی هر آزمون از سه روش می توان استفاده کرد‪:‬‬
‫الف‪ :‬روش ت رار آزمون‬
‫ب‪ :‬روش معادل سازی‬
‫ج‪ :‬روش دو نیم سازی‬
‫‪105‬‬
‫ت رار آزمون‬
‫• آزمون بار اول برای بار دوم به همان متقاضیان داده می شود‪.‬‬
‫• درجه همبستگی میان آزمون اول و دوم تعیين می شود‪.‬‬
‫• هزینههه زیههاد و امکههان بخههاطر سههپاری سههواالت آزمههون اول و همچنههين تغیيههر‬
‫دانش متقاضیان از معایب این روش است‪.‬‬
‫‪106‬‬
‫روش معادل سازی‬
‫• دو آزمههون مختلههف کههه شههبیه هههم هسههتند ولههی ی سههان نیسههتند از‬
‫کارکنان به عمل می آید‪.‬‬
‫• ضریب همبستگی بين دو آزمون تعیين می شود‪.‬‬
‫• طراحی دو آزمون وقت گير و هزینه بر است‪.‬‬
‫‪107‬‬
‫روش دو نیم سازی‬
‫• آزمون به دو قسمت تقسیم می گردد‪.‬‬
‫• درجه همبستگی میان دو قسمت تعیين می گردد‪.‬‬
‫• امتحان در یک نوبت و یک جلسه انجام می شود‪.‬‬
‫• آزمون هزینه کمتری خواهد داشت‪.‬‬
‫• سطح دانش افراد تغیير نخواهد کرد‪.‬‬
‫‪108‬‬
‫روایی‬
‫• اگر پایایی آزمون پایين باشد‪ ،‬روایی نيز پایين خواهد بود ولی نمی توان‬
‫به صرف این ه آزمون پایایی دارد روایی آن را پذیرفت‪.‬‬
‫• آزمون وقتی روایی دارد که بتواند چيزی را که قصد سنجیدنش را دارد‬
‫بسنجد‪.‬‬
‫‪109‬‬
‫روایی محتوا‬
‫• یک آزمون زمانی دارای روایی محتوا است که نمونه واقعی‬
‫شغل و محتویات آن باشد‪.‬‬
‫• مثل آزمون نمونه کار‬
‫• یا آزمون کتبی که سواالت مربوط به شغل می پرسد‬
‫‪110‬‬
‫روایی پیش بینی‬
‫• منظور‪ ،‬قدرت آزمون در پیش بینی صحیح عمل رد فرد است‪.‬‬
‫• آزمون زمانی دارای این روایی خواهد بود که به درستی بتواند افراد‬
‫الیق و ناالیق را از هم تف یک نماید‪.‬‬
‫• بر اساس سنجش عمل رد افراد پس از استخدام تعیين می شود‪.‬‬
‫‪111‬‬
‫روایی موازی‬
‫• روایی آزمون با استفاده از کارکنان فعلی تعیين می گردد‪.‬‬
‫‪112‬‬
‫حد نصاب‬
‫امتیازی است که به عنوان مرز قبولی افراد در آزمون تعیين می شود‪.‬‬
‫عامل موثر در تعیين حد نصاب عبارت است از ميزان عرضه نيروی کار‬
‫(متقاضیان شغل)‬
‫‪113‬‬
‫روایی متغير‬
‫• چنانچ ههه ب هرای گروهه ههای مختلف ههی ک ههه در آزم ههون ش ههرکت م ههی کنن ههد دو‬
‫نمره قبولی تعیين شود آزمون دارای روایی متغير خواهد بود‪.‬‬
‫حد اقل نمره قبولی برای دانشجویان بومی و خارجی‬
‫‪114‬‬
‫فرایند آموزش کارکنان‬
‫• یک ههی از فراین ههدهای بس ههیار مه ههم در س ههازمانهای ام ههروز‪ ،‬فراین ههد آم ههوزش‬
‫کارکنان است‪.‬‬
‫• افراد در بدو ورود بهه سهازمان آموزشههای عمهومی را طهی کهرده انهد امها‬
‫برای انجام دقیق و صحیح وظایف محوله به آموزشههای تخصصه ی و‬
‫حرفه ای هم نیاز دارند‪.‬‬
‫‪115‬‬
‫مزایای آموزش‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫فرایند آموزش زمان یادگيری افراد تازه وارد را به حداقل می رساند‪.‬‬
‫دانش کارکنان با سابقه را به روز می سازد‬
‫ایجاد طرز ف ر صحیح نسبت به کار و سازمان‬
‫آموزش کارکنان به حل مش الت عملیاتی کمک می کند‪.‬‬
‫آموزش مدیران به بهبود روابط کاری کمک می کند‬
‫راهکار مناسبی برای تامين نيرو از داخل است‬
‫سبب افزایش توانمنديهای کارکنان خواهد شد‪.‬‬
‫‪116‬‬
‫مسئولیت طراحی و اجرای برنامه آموزش ی به عهده کیست؟‬
‫• در سازمانهای کوچک به عهده سرپرست مستقیم کارکنان است و به‬
‫شکل آموزشهای ضمن خدمت است‪.‬‬
‫• در سازمانهای بزرگ معموال یکی از واحدهای اداره امور کارکنان به‬
‫آموزش و تربیت نيروی انسانی می پردازد‪.‬‬
‫‪117‬‬
‫وظایف واحد آموزش اداره امور کارکنان‬
‫• تعیين نیازهای آموزش ی‬
‫• تعیين اهداف و سیاستهای آموزش ی‬
‫• تهیه کتب‪ ،‬مجالت‪ ،‬مقاالت و وسایل سمعی و بصری الزم جهت آموزش‬
‫• انتخاب مدرسان‪ ،‬مربیان و سخنرانان مناسب‬
‫• کنترل و هماهنگ کردن فعالیتهای مختلف آموزش ی و نظارت بر آنها‬
‫• ارزیابی دوره های آموزش ی‬
‫‪118‬‬
‫تعیين نیازهای آموزش ی‬
‫• گاهی دوره های آموزش ی از روی رقابت و هم چشمی است‪.‬‬
‫• برنامه های آموزش ی تنها هنگامی باید اجرا شود که به حل مش الت‬
‫کمک موثری نماید‪.‬‬
‫‪119‬‬
‫روشهای تعیين نیاز آموزش ی‬
‫• مطالعه مسائل مربوط به تولید و بهره وری‬
‫• نظرخواهی از مدیران‪ ،‬سرپرستان و کارکنان‬
‫• مطالعه پروژه هایی که سازمان برای آینده طراحی کرده است‬
‫• تجزیه و تحلیل شغل‪ ،‬مطالعه‪ ،‬بررس ی و ارزیابی عمل رد شاغل در شغل‪ ،‬برگزاری آزمونهای‬
‫مختلف‬
‫‪120‬‬
‫تعیين نیاز آموزش ی از طریق ارزیابی عمل رد‬
‫آیا در عمل رد فرد کاستيهایی وجود دارد؟‬
‫هزینه برگزاری دوره آموزش با منافع آن مقایسه می شود‬
‫آیا کارمند نمی تواند یا نمی خواهد عمل رد بهتر داشته باشد؟‬
‫تعیين استاندارد عمل رد‬
‫حذف موانع‬
‫تمرین و ممارست‬
‫آموزش‬
‫طراحی دوباره شغل‬
‫‪121‬‬
‫انتقال یا اخراج فرد‬
‫تنبیه یا پاداش فرد‬
‫نظریه های یادگيری‬
‫• نظریه رفتاری‬
‫• نظریه شناختی‬
‫• نظریه یادگيری اجتماعی‬
‫‪122‬‬
‫نظریه یادگيری رفتاری‬
‫• بنا بر این نظریه‪ ،‬تجربه یعنی آزمایش و خطا پایه و اساس یادگيری است‪.‬‬
‫• مفهوم اصلی در نظریه رفتاری همان نظریه تقویت می باشد‪:‬‬
‫بر این اساس اگر در رابطه با موضوع بخصوص ی رفتار منجر به نتیجه موفقی گردد‬
‫احتمال ت رار آن رفتار افزایش می یابد‬
‫اگر در رابطه با موضوع بخصوص ی رفتاری نافرجام باشد به احتمال زیاد آن رفتار در‬
‫رویارویی با آن موضوع ت رار نخواهد شد‪.‬‬
‫‪123‬‬
‫نکات قابل توجه در طراحی برنامه های آموزش ی بر اساس نظریه رفتاری‬
‫• برنامه آموزش ی به بخشها و اجزای کوچ تر تقسیم شود‪.‬‬
‫• آموزش نباید به ارائه مجموعه ای از نظریات انتزاعی محدود شود‪.‬‬
‫• باید به آموزش گيرنده فرصت تمرین آموزشها داده شود‪.‬‬
‫• فرد باید آموخته ها را آنقدر ت رار کند که به عادت بدل شود‪.‬‬
‫‪124‬‬
‫نظریه یادگيری اجتماعی‬
‫• همان گونه که یادگيری می تواند ناش ی از تجربه مستقیم یادگيرنده‬
‫باشد‪ ،‬می تواند از مشاهده عمل دیگران و نتایج حاصل از آن ناش ی‬
‫شود‪.‬‬
‫• یادگيری ناش ی از تعامل دائمی میان فرد و محیط اجتماعی است‪.‬‬
‫‪125‬‬
‫نکات قابل توجه در طراحی برنامه آموزش ی بر اساس نظریه یادگيری اجتماعی‬
‫• برای کار آموز یک الگوی مناسب انتخاب کرد و بخاطر رفتار مطلوب‬
‫الگو به او پاداش داد‬
‫• باید در کارآموز اعتماد به نفس ایجاد کرد‪.‬‬
‫• باید کارآموز را متقاعد کرد‪ ،‬آنچه می آموزد مهم است و عمل به آن‬
‫نتایج سودمندی در بر خواهد داشت‪.‬‬
‫‪126‬‬
‫نظریه شناختی «گشتالت»‬
‫• اساس نظریه گشتالت را قانون تعادل روانی تش یل می دهد‪.‬‬
‫• مواجه شدن با آنچه تا به حال ناشناخته بوده است تعادل روانی فرد‬
‫را برهم زده و زمینه تعادل جدیدی را فراهم می سازد‪.‬‬
‫‪127‬‬
‫تدوین برنامه آموزش ی بر اساس نظریه شناختی‬
‫• باید تفاوتهای میان گروههای مختلف را در سازمان در نظر گرفت‪.‬‬
‫• به تفاوتهای انفرادی میان کارکنان توجه داشت و سعی داشت روش ی را‬
‫که آسانتر و مورد ترجیح فرد است انتخاب کرد‪.‬‬
‫• پیشرفت در آموزش باید ترتیب منظم داشته باشد(آسان به سخت)‬
‫• به کارآموز مرتبا بازخور داد تا او در جریان چگونگی پیشرفتش قرار گيرد‬
‫‪128‬‬
‫نکات ضروری برای به عمل درآوردن آموخته ها‬
‫• به کارآموز طوری آموزش داده شود که عمل به رفتار جدید برای او عادت یا حتی‬
‫غریزی شود‪.‬‬
‫• باید به کارآموز اعتماد به نفس داد تا به توانایی خود نسبت به آنچه آموخته‬
‫است یقين پیدا کند‪.‬‬
‫• با بروز رفتار جدید در فرد باید به او پاداش داده شود‪.‬‬
‫‪129‬‬
‫مراحل مختلف فرایند آموزش‬
‫‪ -1‬تشخیص نیازهای آموزش ی‬
‫‪ -2‬تعیين اهداف آموزش ی‬
‫‪ -3‬انتخاب روش آموزش‬
‫‪ -4‬برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزش ی‬
‫‪ -5‬ارزیابی دوره آموزش ی‬
‫‪130‬‬
‫روشهای بررس ی نیاز آموزش ی‬
‫• بررس ی سازمان‬
‫• بررس ی (تجزیه و تحلیل) شغل‬
‫• بررس ی کارمند‬
‫‪131‬‬
‫بررس ی سازمان‬
‫• دانش الزم برای رسیدن به اهداف کوتاه مدت و درازمدت چیست؟‬
‫• شناخت سیاستها و استراتژيهای سازمان‬
‫‪132‬‬
‫بررس ی (تجزیه و تحلیل) شغل‬
‫تجزیه و تحلیل به منظور تعیين نیاز آموزش ی شامل موارد زیر است‪:‬‬
‫جزئیات وظایف و عناصر تش یل دهنده شغل‬
‫استانداردهای عمل رد در شغل‬
‫روشهایی که متصدی شغل باید برای انجام وظایف خود به کار گيرد‬
‫چگونگی آموزش این روشها به متصدی شغل‬
‫‪133‬‬
‫بررس ی کارمند‬
‫با بررس ی کارمند‪ ،‬دانش‪ ،‬مهارت و توانایی‬
‫او تعیين و ارزیابی می شود‪.‬‬
‫‪134‬‬
‫روشهای کسب اطالعات الزم در باره کارمند‬
‫• مشاهده مستقیم کار و عمل رد‬
‫• مطالعه و بررس ی ارزیابيهایی که سرپرستان از عمل رد فرد داشته اند‪.‬‬
‫• مقایسه عمل رد او با سایر کارکنان‬
‫• صحبت و تبادل نظر با فرد در باره عمل رد او به منظور شناخت عواملی‬
‫که مانع انجام بهتر کار است‪.‬‬
‫‪135‬‬
‫تعیين اهداف آموزش ی‬
‫• اهداف باید کامال صریح و روشن باشند و طوری تعیين شوند که‬
‫بتوانند به سه سوال اصلی پاسخ دهند‪:‬‬
‫‪ -1‬کارمند چه چيزی را یاد می گيرد؟‬
‫‪ -2‬چه شرایطی باید وجود داشته باشد که کارمند بتواند به آنچه‬
‫آموخته است عمل کند؟‬
‫‪ -3‬استاندارد عمل رد چیست؟ یعنی آموخته ها باید در چه سطحی‬
‫انجام شود تا قابل قبول باشد‪.‬‬
‫‪136‬‬
‫انتخاب روش آموزش‬
‫» روشهایی که به منظور دادن اطالعات به کارمند هستند‬
‫» روشهای شبیه سازی‬
‫» روشهای ضمن خدمت‬
‫‪137‬‬
‫روشهایی که منظور از آنها دادن اطالعات است‬
‫• سخنرانی‬
‫• سمینار‬
‫‪138‬‬
‫سخنرانی‬
‫• متداولترین روش آموزش است‪.‬‬
‫مزایا‪:‬‬
‫مقبولیت این روش‪ ،‬اقتصادی بودن آن‬
‫معایب‪:‬‬
‫تفاوتهای یادگيرندگان در نظر گرفته نمی شود‪.‬‬
‫امکان طرح سوال از آموزش دهنده محدود است‬
‫‪139‬‬
‫سمینار‬
‫در سخنرانی حضار شنونده اند و سخنران متکلم وحده است‪.‬‬
‫در سمینارها کارآموزان به مشارکت می پردازند‪.‬‬
‫‪140‬‬
‫مزایا ی سمینار‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪141‬‬
‫معلم به جای این ه فقط خود صحبت کند نقش راهنما را دارد‪.‬‬
‫سعی بر آن است که نگرش کارآموز در جهت مطلوب تغیير یابد‪.‬‬
‫معلم و آموزش گيرندگان می توانند در تدوین مطالب درس ی با هم‬
‫کار کنند‪.‬‬
‫مشارکت فعال افراد الزم است‪.‬‬
‫امکان بازخورد گيری سریع در بحث و گفتگو وجود دارد‬
‫تفاوت میان افراد از نظر توان و سرعت یادگيری در نظر گرفته می‬
‫شود‪.‬‬
‫کاستيهای روش کنفرانس‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪142‬‬
‫این روش زمانی دارای بیشترین کارایی است که تعداد شرکت کنندگان‬
‫محدود باشد‪.‬‬
‫چ ه ههون گروهه ه هها متع ه ههدد هس ه ههتند‪ ،‬ارزی ه ههابی عمل ه ههرد هری ه ههک از افه ه هراد در‬
‫گروهها دشوار است‪.‬‬
‫معلم فقط می تواند عمل رد گروه را اندازه گيری کند‪.‬‬
‫شهرکت کننههدگان بایههد دارای اعتمههاد بههه نفههس باشههند و از بحههث در جمههع‬
‫نهراسند‪.‬‬
‫معله ههم بایه ههد در اداره مباحه ههث توانه هها باشه ههد در غيه ههر ایه ههن صه ههورت بح هه ههای‬
‫پراکنده وقت را هدر می دهد‪.‬‬
‫روشهای شبیه سازی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪143‬‬
‫در این روش کار آموز در شبیهی از دنیای واقعی قرار می گيرد تا با‬
‫شناخت آن برای رویارویی و ورود به دنیای واقعی آماده شود‪.‬‬
‫بررس ی موارد خاص «موردکاوی»‬
‫ایفای نقش‬
‫تمرین شغل (کارتابل)‬
‫بازيهای مدیریتی‬
‫بررس ی موارد خاص‬
‫• در این روش شرح مبسوطی از یک واقعه به کارآموز داده می شود‪.‬‬
‫• از کارآموز خواسته می شود تا با تجزیه و تحلیل آن مشکل را بیابد و برای‬
‫رفع آن راهی را پیشنهاد کند‪.‬‬
‫مزایا‪ :‬اوال‪ :‬می توان مطالب بیشتری آموخت‪ ،‬ثانیا‪ :‬حجم بیشتری از آنچه‬
‫آموخته شده در ذهن ثبت می گردد‪.‬‬
‫معایب‪ :‬این روش نمی تواند اصول و قواعد کلی را بیاموزد‬
‫معموال معلم نمی تواند با قاطعیت معين کند که تجزیه و تحلیل‬
‫مسئله و استنباط و نتیجه گيری از آن واقعا صحیح است یا خير‬
‫‪144‬‬
‫ایفای نقش‬
‫• از این روش ابتدا در ‪ 1930‬به منظور درمان بیماران روانی استفاده شده است‪.‬‬
‫• به وسیله این روش به هر یک از اعضا نقش خاص ی واگذار می شود که آن را بازی کند‪.‬‬
‫در خالل این روش خصوصیات شخصیتی بازیگران ظاهر می شود‪.‬‬
‫• چگونگی برقراری روابط و حل مسائل در ارتباط با دیگران آموخته می شود‪.‬‬
‫• در بررس ی موارد خاص‪،‬مسائل گذشته تحلیل می شود‪ .‬اما در ایفای نقش واکنش آنی‬
‫افراد به مسائل بررس ی می شود‪.‬‬
‫• در ایفای نقش عالوه بر تف ر واندیشه‪ ،‬احساسات نيز نقش مهمی دارد‬
‫‪145‬‬
‫ایفای نقش‬
‫• این روش زمانی موثر است که افراد نقش ی را که به آنها داده می‬
‫شود با میل و رغبت بپذیرند‪.‬‬
‫‪146‬‬
‫تمرین شغل‬
‫• در این روش کارآموز نقش مدیری را به عهده می گيرد که باید در‬
‫زمان و مهلتی معين به نامه یا پرونده ای که به او داده می شود‬
‫رسیدگی کند و تصمیم مناسبی اتخاذ کند‪.‬‬
‫• این روش طوری طراحی گردیده است که برای پاسخ به مسائل‬
‫همیشه به زمانی بیش از آنچه به کارآموز داده شده نیاز است‪.‬‬
‫‪147‬‬
‫در روش تمرین شغل‬
‫• کارآموز باید اوال اولویت مسائل را به درستی تعیين کند‪.‬‬
‫• به سرعت در باره مسائل تصمیم گيری کند‪.‬‬
‫• این روش یکی از موثرترین روشها برای آموزش تصمیم گيری در شرایط‬
‫بحرانی است‪.‬‬
‫• استفاده از این روش نسبتا ساده است‪.‬‬
‫• می توان برای ارزیابی گروههای ‪ 25‬تا ‪ 30‬نفری از آن استفاده کرد‪.‬‬
‫•‪148‬هزینه طراحی و اجرای آن کمتر از روشهای مشابه است‪.‬‬
‫بازيهای مدیریتی‬
‫• یکی از روشهای متداول و نسبتا جدید تربیت مدیر است‪.‬‬
‫• دراین برنامه ها مدلی براساس فعالیتها و عملیات یک سازمان فر‬
‫ض ی طراحی و از کارآموزان خواسته می شود تا در نقش مدیران‬
‫مسئول قرار گيرند و با تصمیمات خود عملیات را هدایت و سازمان‬
‫را اداره کنند‪.‬‬
‫‪149‬‬
‫مزایای بازيهای مدیریتی‬
‫• نسبت به سایر روشهای آموزش از پویایی بیشتری برخوردار است‪.‬‬
‫• کارآموز بازخورد سریع دریافت می کند‪.‬‬
‫• همانند دنیای واقعی‪،‬کارآموز گریزی از نتایج عمل رد و تصمیمات قبلی‬
‫خود ندارد‪.‬‬
‫‪150‬‬
‫معایب بازيهای مدیریتی‬
‫• طراحی بازيها معموال بی عیب و نقص نیست‪.‬‬
‫• برنده شدن در بازی هدف می شود نه آموختن مدیریت‬
‫• مم ن است کارآموز دنیای واقعی را همانند بازی در نظر بگيرد‪.‬‬
‫• بازيهایی که بر اساس صنعتی پویا و متغير طراحی شود به زودی‬
‫اعتبار خود را از دست می دهند‪.‬‬
‫‪ •151‬این روش بسیار پرهزینه و وقت گير است‪.‬‬
‫روشهای ضمن خدمت‬
‫• منظور از آموزش ضمن خدمت این است که به فرد در ضمن انجام کار آموزش داده‬
‫شود‪.‬‬
‫• در بسیاری از سازمانها تنها روش آموزشی است‪.‬‬
‫• معموووا افووراد بوورای آموووختن مهارتهووای جدیوود تکووت سرارسووتی ی ووی از کارکنووان ب وا‬
‫تجربه قرار می گیرند‪.‬‬
‫• این روش مناسبترین روش برای آموزش مهارتهایی است که ام وان آمووزش کوتواه‬
‫مدت دارند‪.‬‬
‫• این روش برای یاد دادن مشاغل ساده مناسب است‪.‬‬
‫‪152‬‬
‫مزایای آموزش ضمن خدمت‬
‫• کار آموز کاری را که باید انجام دهد می آموزد‪.‬‬
‫• از لحاظ انگيزش ی نيز آموزش ضمن خدمت روش موثری است‪.‬‬
‫• یادگيری با این روش به سهولت انجام می شود‪.‬‬
‫• این روش نسبتا ارزان و کم خرج است زیرا فرد هم کار خود را‬
‫انجام می دهد و هم آموزش می بیند‪.‬‬
‫‪153‬‬
‫نکات مهم در طراحی دوره های آموزش ی ضمن خدمت‬
‫آموزش دهندگان خود باید آموزشهای الزم را دیده باشند‪.‬‬
‫کارکنان آموزش دهنده نباید آموزش گيرنده را رقیب خود بدانند‬
‫باید به کارکنان آموزش دهنده پاداش داد‪.‬‬
‫از لحاظ شخصیتی نباید میان معلم و کارآموز تفاوت شدید وجود داشته باشد‪.‬‬
‫گاهی الزم است به جای یک معلم از چند معلم استفاده شود‪.‬‬
‫‪154‬‬
‫مراحل اجرای دوره های آموزش ضمن خدمت‬
‫‪ -1‬آماااده سااازی کااارآموز‪ :‬بایااد از تشااوضش و اضااطراب کااارآموز کاسااته و او را عالقااه منااد و مشااتاق ب اه‬
‫آموختن نمود‪.‬‬
‫‪ -2‬نشااان دادن نحااوه انجااام کااار بااه کااارآموز‪ :‬ابتاادا آمااوزش بااا ساارعت عااادی انجااام شااود‪ ،‬دوباااره بااه‬
‫صورت آهسته تکرار شود‪ ،‬با بازخوردگيری از کارآموز از یادگيری مطمئن شد‪.‬‬
‫‪ -3‬انجام آزمایش ی کار به وسیله کارآموز‪ :‬ابتدا انجام آهسته‪ ،‬ساسس باازخوردد و و رفاع اشاکال انجاام‬
‫کار توسط معلم‪ ،‬انجام کار توسط کارآموز‬
‫‪ -4‬پیگيری‪ :‬باید کس ی را به کارآموز معرفو کرد که در صورت نیاز بتواند از او کمک بگيرد‪.‬‬
‫‪155‬‬
‫روشهای آموزش ضمن خدمت‬
‫• گردش شغلی‬
‫• آموزش کارگاهی‬
‫• مربی گری‬
‫• جانشینی موقت‬
‫• استاد‪-‬شاگردی‬
‫‪156‬‬
‫برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزش ی‬
‫• معلمان یا مربیانی که آموزشهای الزم را می دهند چه کسانی هستند؟‬
‫• دوره در کجا برگزار می شود؟‬
‫• تاریخ شروع و خاتمه دوره چه زمانی خواهد بود؟‬
‫• سقف بودجه آموزش ی چقدر است؟‬
‫‪157‬‬
‫ارزیابی دوره آموزش ی‬
‫معیارهای سنجش سودبخش ی دوره های آموزش ی‬
‫‪ -1‬رضایت کارآموزان از دوره آموزش ی (مصاحبه و نظرسنجی)‬
‫‪ -2‬ميزان یادگيری بر اثر شرکت در دوره‬
‫‪ -3‬بررس ی تغیير رفتار کارآموز‬
‫‪ -4‬بررس ی نتایج (کاهش ضایعات و شکایات‪ ،‬افزایش تولید و کیفیت)‬
‫‪158‬‬
‫پايان دوره آموزش ي‬
‫ارسال فرم اثر بخش ي به واحدها‬
‫تكميل فرم توسط مسئول مستقيم فرد وتاييد رييس‬
‫يا مدير واحد‬
‫عودت وجمع آوري فرم اثر بخش ي‬
‫از واحدها‬
‫بررس ي وبرآورد ميزان‬
‫اثر بخش ي‬
‫اثربخش ي دوره پايين تر از‪%50‬‬
‫اثربخش ي دوره باالي ‪%50‬‬
‫كارشناس ي‪،‬تجزيه وتحليل آموزش‬
‫پايان سيكل آموزش‬
‫بررس ي پيرامون دوره‬
‫اصالح دوره آموزش ي‬
‫جهت دوره هاي بعدي‬
‫بررس ي پيرامون فراگير‬
‫بررس ي پيرامن محيط كار‬
‫فرد‬
‫اعالم نتيجه به واحد مربوطه‬
‫ثبت در سوابق آموزش ي شخص‬
‫‪159‬‬
‫ارزيابي اثربخش ي برنامه هاي آموزش ي‬
‫براساس مدل ارزيابي سطوح‬
‫‪kirkpatrick‬‬
‫‪160‬‬
‫‪( do they like it ?) reaction‬‬
‫اندازه گيري احساس ي كه شركت كنندگان نسبت به دوره دارند‪.‬‬
‫‪( do they get it ?) learning‬‬
‫ميزان دانش وحقايقي كه از اين دوره آموخته اند‪.‬‬
‫‪( can they do it ?) behavior‬‬
‫اندازه گيري ميزان توسعه مهارت استفاده از دانش واطالعات درمحيط كار پس از اتمام‬
‫دوره‬
‫‪( do they use it, does it make a difference ) result‬‬
‫اندازه گيري نتيجه اي كه برنامه آموزش ي بر روي عملكرد آن سازمان داشته است‪.‬‬
‫‪161‬‬
‫سطح اول ارزيابي ‪ ،‬بيشتر از همه مورد استفاده قرار‬
‫مي گيرد‪ .‬شايد به اين علت است كه آسانترين نوع‬
‫ا‬
‫ارزيابي است‪ .‬اين مرحله ارزيابي كه معموال درپايان‬
‫آموزش انجام مي شود مشخص ميكند كه تا چه حد‬
‫شركت كنندگان‪ .‬اين آموزش را دوست داشته اند ‪.‬‬
‫‪162‬‬
‫درسطح دوم ارزيابي ‪ ،‬معين مي گردد شركت كنندگان‬
‫درپايان دوره چه دانش واصول وتكنيك هايي را آموخته اند‬
‫‪.‬البته براي اينكه مشخص شود كه اين دانش ومهارت ناش ي‬
‫از شركت در دوره آموزش ي بوده است بايستي ميزان دانش‬
‫ومهارت شركت كنندگان در بدو ورود به دوره يا معلوم‬
‫باشد ويا اندازه گيري شود‪.‬‬
‫‪163‬‬
‫نمودار ارزیابي نمرات درس هی درولی ك وانوماتی ك‬
‫‪20‬‬
‫‪18‬‬
‫‪16‬‬
‫‪14‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬
‫‪POST TEST‬‬
‫‪8‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫فریبا واعظ‬
‫‪15‬‬
‫‪164‬‬
‫عبداله‬
‫کلیم اله‬
‫ساعتی‬
‫لهراسبی‬
‫‪17‬‬
‫‪18‬‬
‫رمضان‬
‫ابراهیم‬
‫خانی‬
‫‪20‬‬
‫امین‬
‫صدیقه‬
‫عبدالرحیم‬
‫پورحیاتی‬
‫مالیی‬
‫پورکاشانی‬
‫‪18/75‬‬
‫‪21/25‬‬
‫‪17/5‬‬
‫رشید‬
‫ح سنعلی‬
‫زاده‬
‫‪19‬‬
‫شریفی‬
‫حمید‬
‫بیدگلی‬
‫فتوحی شریعت پناه‬
‫‪16/25‬‬
‫غالمرضا‬
‫‪13/75‬‬
‫ید اله‬
‫صابری‬
‫زین‬
‫العابدین‬
‫علمداری‬
‫‪17/5‬‬
‫الهام اثنی غالم رضا‬
‫ابوتراب‬
‫ع شری‬
‫راد پور‬
‫شامیانی‬
‫‪21/25‬‬
‫‪18/75‬‬
‫‪17/5‬‬
‫محمد‬
‫ح سین‬
‫بقایی‬
‫‪15‬‬
‫غالمرضا‬
‫عنصری‬
‫‪20‬‬
‫سید محمد‬
‫رضا‬
‫مدرس‬
‫‪0‬‬
‫خوشقدم‬
‫مهری‬
‫کولیوند‬
‫سپهوند‬
‫‪16/25‬‬
‫‪16/25‬‬
‫‪POST TEST‬‬
‫درسطح سوم ارزيابي سنجيده مي شود كه آيا‬
‫آموزشها به هدف تغيير رفتار وعملكرد درمحيط كاري‬
‫منجر شدهاند‪.‬‬
‫‪165‬‬
‫اتاتلتلتلتلتلتلتل‬
‫تکلی ل اثربخ شي دوره شناخ ت فرآی ن د مونتاژ اك س ل اژو ‪ 405‬و سمن د و كنترل كیفی ت عمومي‬
‫‪100‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪Average‬‬
‫‪80‬‬
‫تاریخ اس آزمون ‪1389/04/22 :‬‬
‫‪50‬‬
‫‪Rate of achievment : % 324‬‬
‫تاریخ ایش آزمون ‪1389/02/22 :‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪Average‬‬
‫‪19.1‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫میا‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫نگ‬
‫‪9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪00 01 02 03 04 05‬‬
‫ین‬
‫‪15 20 33 40 45 19/‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0 10‬‬
‫‪23 20 20‬‬
‫‪0‬‬
‫‪15 25 30 7/5 20‬‬
‫‪5‬‬
‫‪40 30 25 15 10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪33 75‬‬
‫‪0‬‬
‫‪35 20‬‬
‫‪0‬‬
‫‪20 33 10 60 15 20 63 18 40 35‬‬
‫‪0‬‬
‫‪15‬‬
‫‪35 25 20 38 10 25 35 40 40 0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪20 25 20 15 0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪30‬‬
‫‪0‬‬
‫‪25 15‬‬
‫‪20 0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪18 30 10 7/5 0 38‬‬
‫‪0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪20 15‬‬
‫‪18 35 30 38 20 18 50 38 18 18 30 33 20 15 0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪15 20 13 18‬‬
‫‪0‬‬
‫‪30‬‬
‫‪1‬‬
‫پ یش آزمو ن‬
‫از ‪100‬‬
‫‪80 50 88 88 88 78 73 75 85 90 90 85 65 95 83 83 83 95 75 90 95 88 73 68 85 85 90 83 70 68 78 78 90 50 83 58 83 68 70 78 95 83 75 85 58 95 63 78 80 70 70 75 75 88 80 73 90 95 70 63 95 83 78 70 88 85 80 88 93 63 73 98 90 88 95 95 85 83 80 75 100 88 88 93 85 88 95 93 83 70 95 93 95 53 93 80 78 75 85 70 90 65 83 65 93 80/‬‬
‫‪9‬‬
‫پس آزمو ن‬
‫از ‪100‬‬
‫‪166‬‬
Eevaluation
Level
Evaluation Instrument (s)
Level 1
Questionnaire, Survey , interview
Level 2
Questionnaire, Survey , interview ,
observations,Written / perfornmance tests
Level 3
Questionnaire, Survey , interview,
observations
Level 4
Performance records
167
‫سطح چهارم آسانتر از سطح سوم ارزيهابي سهنجيده مهي شهود‬
‫ك ههه آي هها آموزش ههها ب ههه ه ههدف تغيي ههر رفت ههار وعملك ههرد در مح ههيط‬
‫كه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ههاري منجه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ههر شه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ههده انه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ههد ‪.‬‬
‫سههطح چهههارم بههه مراتههب آسههانتر از سههطح سههوم اسههت چ هراكههه‬
‫بههه اطالعههات قابههل انههدازه گيههري ماننههد كههاهش هزينههه ‪ ،‬افهزايش‬
‫كيفيت وكميت توليد و… بر مي گردد‪.‬‬
‫‪168‬‬
‫صنعتيصنعت ي‬
‫بهداشتبه داش ت‬
‫ایمن ي و‬
‫کفاظ ت ‪،‬‬
‫آموزشهاي‬
‫اثربخش ي‬
‫مقایسه اي‬
‫ایمني و‬
‫کفاظت و‬
‫آموزشهاي‬
‫اثربخشي‬
‫نمودار نمودار‬
‫‪100‬‬
‫‪90‬‬
‫‪85‬‬
‫‪80‬‬
‫‪79‬‬
‫‪70‬‬
‫‪66‬‬
‫‪54‬‬
‫‪60‬‬
‫‪55‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪39‬‬
‫‪30‬‬
‫‪Rate of Correlation cofficient : 0.97‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1388‬‬
‫‪1387‬‬
‫تع داد نفرات آموزش ي کفاظ ت ایمن ي و به داش ت صنعت ي‬
‫‪169‬‬
‫‪1386‬‬
‫تع داد کادث ه‬
‫سطح اول مي تواند براي هر درس ودوره اي استفاده شود‪ .‬سطح دوم‬
‫ارزيابي براي هردرس يا دوره كه طي آن شركت كنندگان بايستي به دانش يا‬
‫كسب مهارت خاص ي برسند انجام مي شود‪ .‬سطح سوم ارزيابي درمورادي كه‬
‫هدف درس تغيير دررفتار فرد درمحيط كار است بكار مي رود‪ .‬سطح چهارم‬
‫ارزيابي درموردي كه نتايج اولويت باالي شركت را نشان مي دهند بكار مي روند‬
‫وبه‬
‫‪170‬‬
‫اطالعات‬
‫مالي‬
‫زيادي‬
‫مرتبط‬
‫مي‬
‫شود‪.‬‬
‫توسعه سازمان (نظریه لوین)‬
‫بر اساس نظر لوین تغیير و تحوالتی که به منظور توسعه سازمان به‬
‫وجود می آید طی فرایندی سه مرحله ای صورت می گيرد‪.‬‬
‫‪ -1‬محو رفتار فعلی فرد‬
‫‪ -2‬ایجاد تغیيرات رفتاری مطلوب در فرد‬
‫‪ -3‬تثبیت رفتار مطلوب در فرد‬
‫‪171‬‬
‫محو رفتار فعلی فرد‬
‫• در این مرحله سعی می شود تا مقاومت در برابر تغیير از بين رفته و‬
‫عادتهای فرد ازبين برود‪.‬‬
‫عوامل مقاومت در برابر تغیير عبارتند از‪:‬‬
‫‪ -1‬تشویش و نگرانی از ابهام‬
‫‪ -2‬حفظ منافع موجود‬
‫‪ -3‬عدم احساس نیاز به تغیير و تحول‬
‫‪172‬‬
‫ایجاد تغیيرات رفتاری مطلوب در فرد‬
‫• تغیير رفتار به دو طریق صورت می گيرد‪:‬‬
‫الگوبرداری از مدلهای بيرونی‬
‫منشاء درونی‬
‫در این مرحله باید نيروهای محرک و مقاوم تغیير را شناخت و با تقویت‬
‫محرکها و تضعیف مقاومتها تغیير را ایجاد کرد‪.‬‬
‫‪173‬‬
‫تثبیت رفتار مطلوب در فرد‬
‫در این مرحله مجموعه رفتارهای جدیدی که به تازگی کسب شده است‬
‫در مجموعه الگوهای رفتاری فرد ادغام و تثبیت می شود‪.‬‬
‫تغیيرات با منشاء درونی سریعتر تثبیت می شوند‪.‬‬
‫تغیيرات با منشاء الگوبرداری تا زمانی تداوم دارند که رابطه فرد با الگو‬
‫حفظ شود‪.‬‬
‫‪174‬‬
‫ارزیابی عمل رد‬
‫‪‬ارزيابي عبارت است از عمل يافتن ارزش هر چيز‬
‫‪‬ارزش يعني بها‪ ،‬قيمت‪ ،‬ارج‪ ،‬برازندگي ‪ ،‬شايستگي‪ ،‬قابليت‪...‬‬
‫‪175‬‬
‫تعريف ارزيابي‪ :‬فرايندي است كه به وسيله آن كاركنان در‬
‫فواصل معين و بطور رسمي مورد بررس ي و سنجش قرار مي‬
‫گيرند‪.‬‬
‫ارزيابي عبارت است از مراحلي رسمي به منظور سنجش و مط ههلع‬
‫نمودن افراد در مورد نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله‬
‫و صفات‪ ،‬خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و همچنين شناخت‬
‫استعدادهاي بالقوه افراد جهههت رشد و شكوفائي در ابعاد‬
‫مختلف مورد نياز سازمان‬
‫‪176‬‬
‫ارزيابي عملكرد‬
‫ارزيابي عملكرد فرايندي است كه درآن مديران وسرپرستان رفتار كاركنان‬
‫را مشاهده و بررس ي ميكنند تا بتوانند بازخوردهاي الزم را دربارة‬
‫نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه كنند‪.‬‬
‫ارزيابي عملكرد عبارتست از تعيين درجه كفايت و لياقت كاركنان از‬
‫لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسئوليتها در سازمان كه اين‬
‫ارزيابي بايد به طور عيني و منظم انجام پذيرد‪.‬‬
‫ارزيابي عملكرد «يعني سنجش نسبي عملكرد انساني در رابطه با نحوة‬
‫انجام كار مشخص در يك دوره زماني معين درمقايسه با استاندارد‬
‫انجام كار و همچنين تعيين استعداد و ظرفيتهاي بالقوه فرد به منظور‬
‫برنامه ريزي در جهت به فعليت در آوردن آنها»‪.‬‬
‫‪177‬‬
‫مديريت عملكرد‬
‫فرايندي راهبردي ويكپارچه كه از طريق بهبود عملكرد منابع انساني و‬
‫توسعه قابليت هاي فردي و تيم هاي كاري به موفقيت سازمان كمك‬
‫مي كند‪.‬‬
‫‪178‬‬
‫مديريت عملكرد نه ارزيابي عملكرد‬
‫تمركز بر نقش مربي به جاي ارزيابي رسمي و داوري‬
‫تاكيد بر رويكردي مشاركتي به جاي رويكردي باال به پايين‬
‫تمركز بر نيازهاي پرورش بجاي توجه به اشتباهات‬
‫‪179‬‬
‫جايگاه ارزيابي عملكرد‬
‫جامعه و فرهنگ‬
‫ارزيابي به عنوان يك كار مداوم در زندگي روزمره‪.‬‬
‫ارزيابي در فرهنگ و تعاليم اسالمي‪.‬‬
‫درسازمان‪ :‬كاركنان‪:‬‬
‫نياز به آگاهي از چگونگي عملكرد و ميزان تحقق اهداف ‪.‬‬
‫اطالع از نقاط قوت و حوزه هاي بهبود‪.‬‬
‫انجام تمهيدات الزم براي افزايش اثر بخش ي ‪.‬‬
‫مديران‪:‬‬
‫شناخت ميزان كارايي كاركنان‪.‬‬
‫اثرگذاري بر رفتار كاركنان و ايجاد انگيزه در آنان‪.‬‬
‫انتقال انتظارات به كاركنان ‪.‬‬
‫بهبود كيفيت محصوالت و خدمات سازمان‬
‫رضايت مشتري و تضمين منافع سهامداران‪.‬‬
‫‪180‬‬
‫جايگاه ارزيابي در مديريت منابع انساني‬
‫اقدامات پس از عملكرد‬
‫عملكرد‬
‫حقوق‬
‫مزايا‬
‫پاداش‬
‫جبران خدمات‬
‫‪ 181‬اصالح انحرافات‬
‫اقدامات قبل از عملكرد‬
‫تجزيه و تحليل شغل‬
‫ارزيابي‬
‫برنامه ريزي شغل‬
‫كنترل و نظارت‬
‫انتخاب و گزينش‬
‫آموزش و توسعه‬
‫جايگاه ارزيابي در مديريت منابع انساني‬
‫آموزش و توسعه‬
‫ارزیابي عملكرد‬
‫جبران خدمات‬
‫‪182‬‬
‫انتخاب و گزینش‬
‫هدف هاي ارزيابي عملكرد‬
‫برنامه ريزي نيروي انساني‬
‫كارمنديابي و انتخاب‬
‫تعیين روایی آزمونهای استخدامی‬
‫تعيين حقوق و مزايا‬
‫تعيين مسير پيشرفت شغلي‬
‫تعیين نیازهای آموزش ی کارکنان‬
‫تعيين روايي آزمون هاي استخدامي‪.‬‬
‫شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان‬
‫‪183‬‬
‫نكات مورد ارزيابي‬
‫نظام ارزشيابي مبتني بر خصايص يا ويژگيهاي شخص ي‬
‫نظام ارزشيابي مبتني بر رفتار‬
‫نظام ارزشيابي نتيجهگرا‬
‫‪184‬‬
‫معيارهاي ارزيابي‬
‫‪185‬‬
‫نتايج‬
‫رفتارها‬
‫ويژگيها‬
‫‪Outputs‬‬
‫‪Behaviors‬‬
‫‪Traits‬‬
‫حجم كار‬
‫ميزان فروش‬
‫ساعات حضور‬
‫سرعت انجام كار‬
‫همكاري‬
‫مشاركت‬
‫پيگيري‬
‫توانائيها‬
‫مهارتها‬
‫دانش‬
‫صفات‬
‫ویژگيهای شاخصهای ارزیابی‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪186‬‬
‫باید بتوان به آن اعتماد کرد‪.‬‬
‫تفاوتهای عمل رد کارکنان را متمایز نماید‪.‬‬
‫متصدی شغل قدرت اثرگذاری بر آن را داشته باشد‪.‬‬
‫برای کسانی که با آن ارزیابی می شوند قابل قبول باشد‪.‬‬
‫ارتباط مستقیم با شغل داشته باشد‪.‬‬
‫معر ي روشهاي ارزشيابي عملكرد‬
‫روش مقياس ي‬
‫روش عامل سنجي‬
‫روش ثبت وقايع حساس‬
‫روش توصيفي‬
‫روش مقايسه كاركنان با يكديگر‬
‫روش چك ليست‬
‫روش توزيع اجباري‬
‫‪187‬‬
‫روش مقياس ي‬
‫در روش مقياس ي‪ ،‬ارزياب كه معموال رئيس مستقيم كاركنان است با استفاده از فرمهاي‬
‫بخصوص ي‪ ،‬اقدام به ارزيابي عملكرد آنها مي نمايد‪.‬‬
‫عالقه مندي به كار‬
‫‪100‬‬
‫شور و شوقي زياد به كار‬
‫دارد‪ .‬مورد اعتماد و‬
‫احترام همكاران است و‬
‫از او نظرخواهي مي‬
‫شود‪.‬‬
‫‪188‬‬
‫‪75‬‬
‫شيفته‬
‫كاراست و‬
‫همكاران خود‬
‫و سازمان را‬
‫دوست دارد‪.‬‬
‫‪50‬‬
‫عالقه مند به‬
‫كار است‪ .‬نظر‬
‫و توصيه‬
‫ديگران را مي‬
‫پذيرد‬
‫مقياس درجه بندي پيوسته‬
‫‪25‬‬
‫بي فكر و بي‬
‫تفاوت است‬
‫و توجهي به‬
‫دستورات‬
‫ندارد‬
‫‪0‬‬
‫عالقه اي به‬
‫كار ندارد و‬
‫دائم شكايت‬
‫مي كند‬
‫روش مقياس ي‬
‫دانش شغلي‬
‫‪ -1‬كار را نمي داند و‬
‫از اصول اوليه و‬
‫ابتدايي آن بي اطالع‬
‫است‪.‬‬
‫‪ -2‬با كار بطور‬
‫سطحي‬
‫آشنايي دارد‪.‬‬
‫‪ -3‬به اندازه مورد‬
‫نياز از جنبه هاي‬
‫مختلف كار مطلع‬
‫است‪.‬‬
‫‪ -4‬بر جنبه‬
‫هاي مختلف‬
‫كار بخوبي‬
‫مسلط است‪.‬‬
‫‪ -5‬فرد بسيار مطلعي‬
‫است و دانش و‬
‫شناخت عميقي‬
‫نسبت به كار دارد‪.‬‬
‫مقياس درجه بندي گسسته‬
‫استفاده از روش مقياس ي زماني مناسب است كه بر اساس مدارك و شواهد معتبر‬
‫ارزيابي صورت پذيرد نه بر اساس برداشتها و ذهنيتهاي شخص ي ارزيابي كننده به‬
‫اين منظور فضايي در فرم ارزيابي تعبيه شده تا ارزيابي كننده داليل ارزيابي خود‬
‫را بنويسد‬
‫‪189‬‬
Graphic rating scale
190
‫روش عامل سنجي‬
‫اين روش همانند روش مقياس ي است با اين تفاوت كه بجاي اينكه صفات‬
‫و خصوصيات شخصيتي فرد ارزيابي شود‪ ،‬كارايي او در انجام وظايف ويژه‬
‫اي كه در شغلش دارد ارزيابي مي گردد‪.‬‬
‫عملكرد‬
‫وظايف‬
‫‪ -1‬تنظيم دقيق دستگاه تراش‬
‫‪ -2‬روغن كاري قطعات دستگاه‬
‫‪ -3‬نصب صحيح مته روي دستگاه‬
‫‪ -4‬جمع آوري براده ها از كنار دستگاه‬
‫‪ -5‬استفاده از لوازم ايمني كار با دستگاه‬
‫‪191‬‬
‫عالي خوب رضايت متوسط ضعيف‬
‫بخش‬
‫روش ثبت وقايع حساس‬
‫روش ثب ههت وق ههايع حس ههاس عب ههارت اس ههت از يادداش ههت و ثب ههت عملك ههرد و تص ههميم گيريه ههاي‬
‫بسيار خوب و بسيار بد كارمندان حين انجام وظايف و مسئوليتهايشان‬
‫اگههر عمههل بخصوص ه ي كههه فههرد در اداي وظههايف و مسههئوليتهايش انجههام مههي دهههد‪ ،‬ت ههاثيري‬
‫مهههم و بسهزا (چههه مثبههت و چههه منفههي) در كارآمههدي واحههد مربوطههه داشههته باشههد‪ ،‬ايههن عمهل‬
‫يك واقعه حساس به شمار مي رود‪.‬‬
‫معايب‬
‫وقت گير است و در مورد تعداد زيادي ارزيابي شونده نمي تواند كاربرد داشته باشد‪.‬‬
‫‪192‬‬
‫روش توصيفي‬
‫در اين روش از ارزياب خواسته مي شود تا شرحي در مورد چگونگي‬
‫عملكرد فرد بنويسد‪.‬‬
‫اين ارزيابي بستگي به هنر نگارش ارزياب دارد‬
‫چون دست سرپرست در توصيف وتشريح عملكرد كاركنان باز‬
‫است اين ارزيابي كار ساده اي نيست‬
‫اما بسياري از مديران و صاحبنظران آن را از بهترين روشهاي‬
‫ارزيابي مي دانند‪.‬‬
‫‪193‬‬
‫روش قياس ي‬
‫در روش قياس ي عملكرد فرد با استاندارد از پيش‬
‫تعيين شده اي مقايسه و سنجيده مي شود‪.‬‬
‫‪194‬‬
‫روش درجه بندي (رتبه بندی)‬
‫در روش درجه بندي از ارزياب خواسته مي شود تا‬
‫كاركنان را بر اساس يك معيار كلي‬
‫(مثال عملكرد آنها در مجموع)‬
‫از بهترين تا ضعيف ترين رتبه بندي كند‪.‬‬
‫‪195‬‬
Alternation ranking method
‫ روش رتبه بندي ترتيبي‬
196
196
‫روش مقايسه دو به دو‬
‫نوعي روش درجه بندي است كه كار مقايسه كاركنان‬
‫را آسانتر مي نمايد‪.‬‬
‫‪197‬‬
‫‪ ‬روش مقايسه دو به دو‬
‫‪Paired comparison method‬‬
‫رتبه بندي كاركنان براي هر يك از ويژگيها با ايجاد جدولي از تمامي‬
‫زوجهاي ممكن و مشخص شدن يكی از كاركنان كه بهترين است مورد‬
‫استفاده قرار می گيرد‪.‬‬
‫‪198‬‬
‫‪198‬‬
‫روش مقايسه دو به دو‬
‫‪199‬‬
‫‪199‬‬
‫)‪Behaviorally anchored rating scale (BARS‬‬
‫‪ ‬روش مقياس رتبه بندي رفتاري‬
‫يك روش ارزيابي كه از مقياسهاي معين و شرح ويژه اي ازمثالهاي‬
‫عملكرد خوب و بد استفاده مي كند‬
‫‪200‬‬
‫‪200‬‬
‫)‪Behaviorally anchored rating scale (BARS‬‬
‫گزارشات فرد چه شفاهی و چه کتبی کامال صریح و روشن بوده و‬
‫از نظمی منطقی برخوردار است‪ .‬واضح صحبت می کند‬
‫و دقیق و صحیح می نویسد‬
‫همکاری با واحدها ندارد و از دادن اطالعات به آنها خودداری می کند‪ .‬سعی‬
‫در بهتر کردن کار خود ندارد و خود را درگير اختالفاتی که میان واحدها به‬
‫وجود می آید‬
‫‪201‬‬
‫روش توزيع اجباري‬
‫در اين روش از توزيع نرمال استفاده مي شود‪.‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪202‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪10%‬‬
‫مديريت بر مبناي هدف‬
‫)‪Management By Objectives (MBO‬‬
‫شامل تعيين اهداف مشخص قابل اندازه گيري براي هر كارمند است و به طور‬
‫دوره اي پيشرفت هاي ايجاد شده را مورد بحث قرار ميدهند ‪.‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪203‬‬
‫‪203‬‬
‫اهداف سازماني را تعيين مي كنند ‪.‬‬
‫اهداف بخش ي را تعيين مي كنند ‪.‬‬
‫درباره اهداف بخش ي بحث مي كنند ‪.‬‬
‫نتايج مورد انتظار را مشخص مي كنند‪(.‬اهداف فردي را تعيين مي كنند‪).‬‬
‫عملكرد ها را بررس ي مي كنند ‪.‬‬
‫بازخوردها را فراهم می نمايند ‪.‬‬
‫روش مديريت بر مبناي هدف‬
‫در روش مديريت بر مبناي هدف سعي بر اين است كه‪:‬‬
‫‪ -1‬رابطه خوبي ميان رييس و مرئوس‪ ،‬ايجاد شود‬
‫‪-2‬جوي مساعد در محيط كار بوجود آيد‬
‫‪-3‬انگيزه كاركنان افزايش يابد‬
‫‪204‬‬
‫‪-4‬سطح عملكرد كاركنان باال رود‬
‫ارزيابي عملكرد به كمك رايانه‬
‫‪Computerized and Web-Based Performance Appraisal‬‬
‫برنامه هاي نرم افزاري ارزيابي عملكرد‬
‫حفظ نكات زير دستان در طول يكسال‬
‫رتبه بندي كاركنان بر مبناي يك سري ويژگيهاي عملكرد با كمك كامپيوتر‬
‫نظارت الكترونيكي بر عملكرد ها‬
‫سرپرس ههتان به ههر داده هه ههاي كه ههامپيوتري كه ههه در ط ههول روز توسه ههط يه ههك كارمنه ههد مه ههورد‬
‫پردازش قرار گرفته است و در نتيجه بر عملكرد او ‪ ،‬نظارت الكترونيكي دارند ‪.‬‬
‫‪205‬‬
‫‪205‬‬
‫عوامل موثر در تعیين نوع سیستم ارزیابی‬
‫•اندازه سازمان‬
‫•پویایی سازمان‬
‫•سطوح مختلف در سلسله مراتب‬
‫‪206‬‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫تمايل به ارزشيابي حد وسط‬
‫نرمش و ارفاق‬
‫سخت گيري‬
‫خطاي هاله اي‬
‫همانند بيني‬
‫‪207‬‬
‫خطاي ناش ي از تاخر و تازگي‬
‫تعصبات فرهنگي‬
‫پيشداوري شخص ي‬
‫خطاي اسناد‬
‫خطاي ناش ي از مقايسه شخص با‬
‫شخص‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫عینیت نداشتن‪:‬‬
‫اگر در ارزیابی بجای ارزیابی عمل ردهای قابل مشاهده به ارزیابی‬
‫ذهنیتها و ارزشهای افراد که ارتباطی با عمل رد ندارند بپردازیم‬
‫دچار این خطا شده ایم‪.‬‬
‫‪208‬‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫تعمیم‪ ،‬خطای هاله ای‬
‫اگر از نظر ارزیاب یک صفت بخصوص‪ ،‬چنان اهمیتی داشته باشد که‬
‫به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی همه خصایص فرد و در نتیجه‬
‫عمل رد کلی وی را در سطح باالیی ارزیابی کند یا برع س‬
‫‪209‬‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫سخت گيری‪ ،‬تساهل یا محافظه کاری‬
‫بعض ی از سرپرستان خیلی سخت گير هستند‬
‫برخی بسیار سهل گير هستند‪.‬‬
‫‪210‬‬
‫تساهل‪ ،‬سخت گيری‪ ،‬محافظه کاری‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪9‬‬
‫سهل گيری‬
‫‪211‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫محافظه کاری‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫سخت گيری‬
‫‪1‬‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫مقابله‬
‫در صورتی ه تعداد زیادی ارزیابی شونده وجود داشته باشند‪،‬‬
‫مم ن است ارزیابی هر یک از مرئوسان تحت تاثير ارزیابی‬
‫نفر قبلی واقع شود‪.‬‬
‫‪212‬‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫کلیشه سازی‬
‫یعنی ویژگی خاص ی را به تمام افراد یک گروه‪ ،‬یک‬
‫محله‪ ،‬یک شغل و ‪ ...‬نسبت دهیم‪.‬‬
‫‪213‬‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫محاکمه بجای ارزیابی‬
‫گاهی اوقات سرپرستان چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارند که هر نتیجه ای را‬
‫بخواهند اعالم می کنند یعنی در نتایج ارزیابی و تعبير و تفسير آزاد آنها به‬
‫قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیمات خود دست می برند‪.‬‬
‫‪214‬‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫تعصبات شخص ی ارزیاب‬
‫منظور از تعصب‪ ،‬جانبداری ها‪ ،‬گرایشات‪ ،‬پیش داوری ها جهت‬
‫گيری ها و کج ف ری های شخص است که آگاهانه یا اغلب‬
‫ناآگاهانه ارزیابی او را تحت تاثير قرار می دهد‪.‬‬
‫‪215‬‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫تازگی‬
‫معموال آنچه اخيرا و به تازگی رخ داده است بیشتر در‬
‫ذهن ارزیاب اثر می گذارد‪.‬‬
‫‪216‬‬
‫خطاهاي متداول در ارزشيابي‬
‫خطای اسناد‬
‫یعنی در شناخت علت رفتار فرد تاثير عوامل خارجی را به‬
‫فرد نسبت دهیم‪.‬‬
‫‪217‬‬
‫چرا خطاهاي ارزيابي به وقوع مي پيوندند‬
‫خطاي عمدي‬
‫خطاي غير عمدي‬
‫‪218‬‬
‫شاخص هاي انتخاب روش بهينه‬
‫توجه به هدف ارزيابي‬
‫سادگي كاربرد‬
‫هزينه طراحي‬
‫هزينه اجرا‬
‫خطاگريزي‬
‫اعتبار‬
‫توانايي گرفتن بازخورد‬
‫‪219‬‬
‫ويژگي هاي ارزيابي كنند گان‬
‫داشتن دانش و اطالعات‬
‫داشتن انگيزه براي ارزيابي عملكرد‬
‫داشتن اعتماد به نفس‬
‫داشتن توان قضاوت‬
‫احساس مسووليت‬
‫داشتن فرصت و موقعيت نظارت بر نحوه كار ارزيابي شونده‬
‫‪220‬‬
‫منابع ارزیابی عمل رد‬
‫• ارزیابی سرپرست مستقیم‬
‫• ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس‬
‫• ارزیابی همقطاران از عمل رد ی دیگر‬
‫• ارزیابی گروهی‬
‫• ارزیابی از طریق خودسنجی‬
‫• ارزیابی چند منبعی‬
‫‪221‬‬
‫مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع‬
‫• ارزيابي از طريق يك منبع پاسخگوي كليه نيازها نيست‪.‬‬
‫• بيشتر براي افزايش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار ميگيرد‪.‬‬
‫• اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مينمايد‪.‬‬
‫• بازخوردهاي رشد و توسعه اي كه به افراد داده مي شود غالبا مدهم است‪.‬‬
‫• اغلب مديران با مهارتهاي ارزيابي عملكرد آشنايي كا ي ندارند‪.‬‬
‫• ساليق شخص ي سرپرستان تاثير زيادي در ارزيابي فرد دارد‪.‬‬
‫• امروزه افراد مافوق فرصت كمتري نسبت به همكاران در اختيار دارند تا كار افراد را از‬
‫نزديك مشاهده كنند‪.‬‬
‫‪222‬‬
‫مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع‬
‫• ارزيابي از يك منبع باعث مي شود ارزيابي شونده تالش كند تا مافوق را تحت تاثير قرار‬
‫دهد و نسبت به ديگر ارباب رجوعان و مشتريان بي توجه باشد‪.‬‬
‫• ارزيابي اغلب مي تواند انعكاس قضاوتهاي شخص ي مبتني بر آنچه مافوق دوست مي دارد يا‬
‫خير‪ ،‬باشد‪.‬‬
‫نتايج ‪:‬‬
‫نارضايتي افراد با صالحيت‪ ،‬روي آوردن افراد به رفتارهاي سياس ي نامطلوب‪ ،‬عدم‬
‫تحقق اهداف سازمان‪ ،‬كاهش بهره وري و ‪...‬‬
‫‪www.westga.edu/~cgoodson/text.htm‬‬
‫‪223‬‬
‫وضعيت مطلوب‬
‫كسب اطالع از نظرات مشتري (مشتري مداري)‬
‫برنامه ريزيهاي آموزش ي براساس نتايج ارزيابي ها انجام شود‪.‬‬
‫شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت (انتصابات ‪ ،‬ترفيعات)‬
‫كسب اطالع از توانائيها‪ ،‬ضعفها‪ ،‬نيازهاي آموزش ي و طرز تلقي مديران درباره خود‬
‫درجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامع‬
‫انتخاب مديران نمونه و معر ي به عنوان الگو‬
‫‪224‬‬
‫ارزيابي ‪ 360‬درجه چيست‬
‫نوعي فرايند ارزيابي است‬
‫كه به صورت گرو ي انجام ميگيرد‬
‫و در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم و‬
‫غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند‬
‫اعم از رئيس ‪ ،‬مرئوس ‪ ،‬همكاران و مشتريان‬
‫شركت مي كنند‬
‫تا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي ارائه نمايند‪.‬‬
‫‪225‬‬
‫مافوق‬
‫همكاران‬
‫مشتريان داخلي‬
‫ارزيابي شونده‬
‫خودارزيابي‬
‫مشتريان خارجي‬
‫تحت سرپرستي‬
‫‪226‬‬
‫بازخورد ‪ 360‬درجه‬
‫دو اصل‬
‫اساس ي‬
‫محرمانه بودن‬
‫ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫حريم خصوص ي افراد‬
‫حفظ محرمانه بودن اطالعات‬
‫‪+‬‬
‫حفظ حريم خصوص ي‬
‫‪227‬‬
‫=‬
‫اجراي موفقيت آميز‬
‫ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫و شخص ي افراد‬
‫‪www.opm.gov/perform/articles/002.htm‬‬
‫بهترين فواصل زماني براي تكرار ارزيابي ‪ 360‬درجه‬
‫‪ ‬بايد به ارزيابي شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغيير كنند‪.‬‬
‫‪ ‬بايد به ارزيابي كنندگان فرصت داد تا تغيير ارزيابي شوندگان را مشاهده و ادراك نمايند‪.‬‬
‫‪‬بر طبق تحقيقات بهترين زمان تكرار ارزيابي ‪ 360‬درجه فواصل زماني يكساله هستند‪.‬‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪228‬‬
‫درچه مواردي ارزيابي ‪ 360‬درجه مناسب نيست؟‬
‫‪‬افراد تازه كار هستند و يا شناخت كاملي از مسئوليتهاي ارزيابي‬
‫شونده ندارند لذا نمي توانند اطالعات صحيحي ارائه كنند‪.‬‬
‫‪ ‬گروه يا سازمان تغيير عمده اي را تجربه مي كند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫درجه بااليي از بي اعتمادي در محيط حاكم است‪.‬‬
‫‪www.360-degreefeedback.com‬‬
‫‪229‬‬
‫سیستم پاداش‬
‫• پاداش ی که فرد از سازمان دریافت می دارد به دو دلیل است‪:‬‬
‫‪ -1‬انجام وظایف محوله در حدی عادی و متعارف‬
‫‪ -2‬انجام وظایف در حدی باالتر از استانداردهای عادی کار‬
‫سیستم پاداش در سازمان هر دو نوع عمل رد را در بر می گيرد و‬
‫سیستمی است که بر اساس موازین و شیوه های خاص پاداش‬
‫هریک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد‪.‬‬
‫‪230‬‬
‫سیستم پاداش‬
‫• باید کارآ و اثربخش باشد‬
‫• تخصیص پاداش در سازمان باید به گونه ای باشد که‬
‫حداکثر بازده را برای سازمان مم ن سازد‪.‬‬
‫• اعطای پاداش باید مشروط به عمل رد موثر باشد‪.‬‬
‫‪231‬‬
‫انواع پاداش‬
‫• پاداشهای درونی‪ :‬ارزش ی است که خود کار برای فرد دارد‪.‬‬
‫• پاداش درونی احساس خوبی است که بر اثر انجام کار به فرد دست می دهد‪.‬‬
‫• پاداش درونی نیاز به سرپرستی و نظارت بيرونی را کاهش می دهد‪.‬‬
‫• هزینه پاداش درونی در مقایسه با پاداش بيرونی کمتر است‪.‬‬
‫• سازمان باید مشاغل را به گونه ای طراحی کند که انجام آن بیشترین امکان‬
‫دریافت پاداش درونی را برای شاغل فراهم کند‪.‬‬
‫‪232‬‬
‫پاداشهای درونی‬
‫• مشارکت در تصمیم گيريها‬
‫• استقالل و آزادی عمل در کار‬
‫• مسئول بودن‬
‫• کار جالب‬
‫• امکان و فرصت برای رشد شخص ی‬
‫• تنوع وظایف‬
‫‪233‬‬
‫پاداشهای بيرونی‬
‫• برخالف پاداشهای درونی که منشاء آن خود فرد است‪ ،‬پاداشهای‬
‫بيرونی به چيزی خارج از وجود وی ارتباط دارد‪.‬‬
‫• پاداشهای بيرونی ابزاری برای مسئوالن سازمان است تا رفتار‬
‫کارکنان را در جهت مطلوب سوق دهند‪.‬‬
‫• رایجترین پاداش بيرونی پرداخت نقدی است‪.‬‬
‫‪234‬‬
‫پاداشهای بيرونی‬
‫برمبنای عمل رد‪ :‬حق العملکاری(کمیسیون)‪،‬ت ه کاری‪،‬‬
‫طرحهای تشویقی‪ ،‬افزایش تولید یا عمل رد بهتر‬
‫نقدی‬
‫برمبنای عضویت‪ :‬افزایش حقوق به دلیل تورم‪ ،‬پرداخت‬
‫بیشتر برای حفظ نيروها‪ ،‬پرداخت به خاطر ارشدیت‪،‬‬
‫سهیم کردن کارکنان در سود‪،‬بیمه و سایر مزایا‬
‫غير نقدی‪ :‬دفتر کار بزرگ‪ ،‬عنوان شغلی پر ابهت‪ ،‬رئیس دفتر یا منش ی‬
‫مخصوص‪ ،‬حق انتخاب وظایف‪ ،‬حق انتخاب همکاران و گروه کاری‬
‫‪235‬‬
‫پاداشهای نقدی و غيرنقدی‬
‫• منظور از پاداشهای نقدی‪ ،‬دریافتهایی هستند که موجب افزایش‬
‫رفاه مادی شخص می گردند‪.‬‬
‫• پاداشهای غير نقدی پاداشهایی هستند که با دریافت آنها محیط کار‬
‫و زندگی کاری او مطلوبتر می گردد‪.‬‬
‫‪236‬‬
‫مبانی اعطای پاداش‬
‫• عضویت در سازمان‪ :‬در حقیقت همیشه عضویت افراد در سازمان‬
‫عاملی برای جبران خدمات بوده است‪.‬‬
‫اعطای پاداش به دلیل عضویت در سازمان از دو نظر اهمیت دارد‪:‬‬
‫الف‪ :‬این امر در جذب افراد توانا و شایسته بسیار موثر است‪.‬‬
‫ب‪ :‬کم و کیف سیستم پاداش در بقای افراد در سازمان موثر است‪.‬‬
‫‪237‬‬
‫مبانی اعطای پاداش‬
‫• حضور در سازمان‪:‬‬
‫تاخير و غیبت به سازمان خسارت وارد می کند‪.‬‬
‫سیستم پاداش باید به گونه ای طراحی شود که در کاهش غیبت وتاخير‬
‫کارکنان موثر باشد‪.‬‬
‫سیستم پاداش باید‪:‬‬
‫اوال‪ :‬عامل مهمی در رضایت کارکنان گردد‪.‬‬
‫ثانیا‪ :‬کارکنان منظم تشویق و کارکنان نامنظم تنبیه شوند‪.‬‬
‫‪238‬‬
‫مبانی اعطای پاداش‬
‫• عمل رد‪:‬‬
‫دریافت پاداش به دلیل عمل رد از منطقی ترین‬
‫اصولی است که در هر سازمان رعایت می شود‪.‬‬
‫‪239‬‬
‫دشواريهای ایجاد ارتباط بين عمل رد و پاداش‬
‫• باید سیستم ارزیابی عمل رد بسیار دقیق باشد‪.‬‬
‫• مسئوالن سازمان باید پاداش مهم برای افراد را شناسایی کنند‪.‬‬
‫• کارکنان باید به سرپرست خود اعتماد داشته باشند‪.‬‬
‫‪240‬‬
‫مدل پورتر و الولر‬
‫پاداش منصفانه از نظر فرد‬
‫توانایی فرد‬
‫رضایت‬
‫پاداش درونی‬
‫پاداش بيرونی‬
‫عمل رد‬
‫تصور فرد از نقش خود‬
‫‪241‬‬
‫ارزش پاداش‬
‫تالش‬
‫احتمال دریافت پاداش‬
‫عناصر مدل پورتر و الولر‬
‫• تالش‪ :‬منظور از تالش‪ ،‬انرژی و نيرویی است که کارمند صرف‬
‫انجام کار می کند‪ .‬تالش بیشتر انگيزه را در بر می گيرد‪.‬‬
‫• عمل رد‪ :‬نتیجه واقعی و قابل اندازه گيری تالش است‪.‬‬
‫• پاداش‪ :‬عمل رد منتهی به پاداشهای درونی و بيرونی است به شرط‬
‫آن ه سرپرست عمل رد را ارزیابی و به آن توجه کند‪.‬‬
‫• رضایت‪ :‬پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد‪ .‬رضایت بستگی به‬
‫این دارد که آیا پاداش دریافتی فرد همان است که او انتظار داشته‬
‫است یا خير؟‬
‫‪242‬‬
‫مبانی ایطاط پاداش‬
‫• ارشدیت‪ :‬در اکثر مشاغل دولتی و همچنين مشاغل کارگری تعیين‬
‫ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و‬
‫اعطای پاداش سنتی دیرینه و متداول است‪.‬‬
‫• بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنای پرداخت پاداش سهولت‬
‫محاسبه و قابلیت اندازه گيری آن است‪.‬‬
‫‪243‬‬
‫مبانی اعطای پاداش‬
‫• تخصص‬
‫پاداش را می توان بر اساس تخصصهای کارکنان نيز تعیين کرد‪ .‬برای‬
‫اشخاص ی که سطح یا نوع تحصیالت خاص ی دارند پاداش ویژه ای‬
‫در نظر گرفته شود‪.‬‬
‫‪244‬‬
‫مبانی اعطای پاداش‬
‫• دشواری کار‪ :‬پیچیدگی و سختی کار معیار دیگری است که پاداش بر‬
‫اساس آن تعیين می گردد‪ .‬معموال برای کارهای پیچیده و مشکل که‬
‫انجام آنها دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت فرسا انجام می گيرند‪،‬‬
‫اضافه پرداخت و فوق العاده های خاص ی پیش بینی می گردد‪.‬‬
‫‪245‬‬
‫مبانی اعطای پاداش‬
‫• قضاوت و تصمیم گيری‪ :‬در بعض ی از مشاغل‪ ،‬جزئیات کار کامال تشریح و‬
‫روش انجام آن از قبل مشخص است‬
‫• دربرخی دیگر از مشاغل دارای چهارچوب و ماهیت خاص ی نیستند و روش‬
‫از پیش تعیين شده ای ندارند در نتیجه انجام این مشاغل نیازمند ابتکار‬
‫و تعقل است و متناسب با آن به افراد پاداش می دهند‪.‬‬
‫‪246‬‬
‫ویژگيهای سیستم پاداش موثر‬
‫• اهمیت‬
‫• انعطاف‬
‫• فراوانی (دفعات)‬
‫• آشکاری‬
‫• توزیع منصفانه‬
‫‪247‬‬
‫• هزینه مناسب‬
‫طرحهای جدید اعطای پاداش‬
‫• پرداخت ی جا‪:‬بجای اعطای افزایش حقوق به صورت ماهانه کل آنرا ی جا‬
‫به کارمند بدهیم‪.‬‬
‫• معایب این روش‪ :‬هزینه سنگين و ی جا برای سازمان‪ ،‬عدم انعطاف پذیری‪،‬‬
‫بازپس گيری حقوق در صورت ترک سازمان دشوار است‪.‬‬
‫• مزایا‪ :‬رضایت از پولی که دریافت می شود‪ ،‬بهبود عمل رد و کاهش ترک‬
‫سازمان‬
‫‪248‬‬
‫طرحهای جدید اعطای پاداش‬
‫سلف سرویس‪ :‬ترکیدهای مختلفی از مزایا به انتخاب کارمند گذارده شود‪.‬‬
‫کارکنان جدید بیشتر به حقوق و مزایا اهمیت می دهند‪.‬‬
‫کارکنان قدیمی بیشتر به بیمه و بازنشستگی اهمیت می دهند‪.‬‬
‫‪249‬‬
‫مدیریت حقوق و دستمزد‬
‫به کارکنان به جبران کاری که در سازمان انجام می دهند‬
‫حقوق و دستمزد پرداخت می شود‪.‬‬
‫پرداخت باید جنبه انگيزش ی نيز داشته باشد‪.‬‬
‫اگرچه پاداشهای نقدی تنها عامل انگيزش ی نیست اما هنوز هم پرداختهای نقدی از اهمیت‬
‫زیادی برخوردار است و نقش بسزایی در جذب و حفظ نيروها دارد‪.‬‬
‫‪250‬‬
‫تفاوت حقوق و دستمزد‬
‫• دستمزد‪ :‬پرداختهایی که بر مبنای ساعت پرداخت می شود‪.‬‬
‫• حقوق‪ :‬پرداختهایی که ماهانه صورت می گيرد‪.‬‬
‫• دستمزد متداولترین شیوه پرداخت به کارگران است‪.‬‬
‫• حقوق متداولترین شیوه پرداخت به کارمندان است‪.‬‬
‫‪251‬‬
‫تعیين ميزان حقوق یا دستمزدی که سازمان باید به کارکنان خود بپردازد یکی‬
‫از مهمترین جنبه های مدیریت منابع انسانی است‪ .‬زیرا‪:‬‬
‫اوال‪ :‬سیستم پاداش تاثير زیادی در جذب‪ ،‬انگيزش و رضایت کارکنان دارد‪.‬‬
‫ثانیا‪ :‬پرداخت به کارکنان از سنگینترین هزینه هایی است که هر سازمان باید‬
‫متحمل شود‪.‬‬
‫‪252‬‬
‫ویژگيهای سیستم حقوق و دستمزد‬
‫• برای امرار معاش کا ی بوده و نیازهای خوراک‪ ،‬پوشاک‪ ،‬مس ن و ایمنی آنان را تامين‬
‫کند‪.‬‬
‫• ایجاد انگيزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عمل رد بهتر شود‪.‬‬
‫• اقتصادی و موثر باشدیعنی با توان مالی سازمان و توانایيهای کارکنان متناسب باشد‪.‬‬
‫• سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند‪.‬‬
‫• منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند‪.‬‬
‫• منصفانه و عادالنه باشد‪ .‬یعنی حقوق افراد متناسب با صالحیت آنان باشد و ثانیا‬
‫ضوابط برای اعطای آن به افراد ی سان باشد‪.‬‬
‫‪253‬‬
‫طراحی سیستم حقوق و دستمزد به عهده کیست؟‬
‫طراحی سیستم حقوق و دستمزد و وضع سیاستهای مربوط به‬
‫آن معموال به وسیله کارشناسان اداره امور کارکنان با همکاری‬
‫مدیران اجرایی در سازمان انجام می شود‪.‬‬
‫‪254‬‬
‫مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد‬
‫• دستمزد بر اساس شرح شغل است و مدیران اجرایی صحت شرح شغل را تایید می‬
‫کنند‪.‬‬
‫• گزارش تغیيرات وظایف و شرح شغل به عهده مدیران است‪.‬‬
‫• باید نتایج حاصل از ارزشیابی مشاغل را تایید کنند‪.‬‬
‫• در صورت عدم تناسب پرداخت با وظایف یک شغل باید تقاضای افزایش پرداخت‬
‫نمایند‪.‬‬
‫• آثار ناش ی از اجرای پرداخت تشویقی در انگيزش کارکنان را گزارش کنند‪.‬‬
‫‪255‬‬
‫مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد‬
‫• نیاز به اضافه کاری را گزارش و نرخ عادالنه ای برای آن پیشنهاد کنند‬
‫• مانع سوء استفاده از مزایایی مانند مرخص ی استعالجی شوند‪.‬‬
‫• نقاط قوت و ضعف سیستم پرداخت را گزارش دهند‪.‬‬
‫• به سواالت کارکنان در مورد سیستم پرداخت پاسخ دهند‪.‬‬
‫• دقت نمایند که سیستم پرداخت با قوانين و مقررات دولتی در تضاد نباشد‬
‫‪256‬‬
‫مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد‬
‫‪ -1‬تجزیه و تحلیل شغل‬
‫‪ -2‬شرح شغل‬
‫‪ -3‬ارزشیابی شغل‬
‫‪ -4‬بررس ی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت‬
‫‪ -5‬تعیين نرخ پرداخت‬
‫‪-6‬تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت‬
‫‪ -7‬ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد‬
‫‪ -8‬بررس ی قوانين و مقررات درون سازمانی‬
‫‪ -9‬بررس ی قوانين و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت‬
‫‪257‬‬
‫‪ -10‬تعیين حقوق پایه‬
‫تجزیه و تحلیل شغل‬
‫• فرایندی است که در آن ماهیت و ویژگيهای هریک از مشاغل در‬
‫سازمان مورد بررس ی قرار گرفته و اطالعات کا ی درباره آن جمع‬
‫آوری و گزارش می شود‪.‬‬
‫• نتیجه تجزیه و تحلیل شغل‪ :‬شرح شغل و شرایط احراز شغل‬
‫‪258‬‬
‫شرح شغل‬
‫• بر اساس اطالعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل به دست می آید‪.‬‬
‫• شرح شغل‪ ،‬ماهیت و ویژگيهای شغلی را که می خواهیم برای آن‬
‫پرداخت مناسبی تعیين کنیم آشکار می سازد‪.‬‬
‫‪259‬‬
‫ارزشیابی شغل‬
‫یعنی تعیين ارزش نسبی مشاغل در سازمان‬
‫پرداخت به هر شغل باید با ارزش آن شغل در سازمان متناسب باشد‪.‬‬
‫‪260‬‬
‫مزایای پرداخت بر اساس ارزشیابی مشاغل‬
‫• پرداخت بیشتر به مشاغل با ارزش تر باعث پذیرش سیستم پرداخت از سوی‬
‫کارکنان می شود‪.‬‬
‫• احساس عدالت در کارکنان ایجاد شده و رضایت شغلی ایجاد می شود‪.‬‬
‫• اثرات مثبت ارزشیابی مشاغل سازمان را در دستیابی به اهداف موفقتر می سازد‪.‬‬
‫‪261‬‬
‫شاخصهای ارزشیابی مشاغل‬
‫‪‬ارزش نسبی یک شغل سهمی است که آن شغل در تحقق اهداف‬
‫سازمان دارد‪.‬‬
‫‪‬از آنجا که تعیين دقیق سهم شغل در موفقیت سازمان به آسانی‬
‫مم ن نیست از شاخصها و متغيرهای دیگری برای تعیين ارزش‬
‫شغل استفاده می شود‪.‬‬
‫برخی ازشاخصهای ارزشیابی مشاغل عبارتند از‪:‬‬
‫* مهارت * تالش *شرایط کار‬
‫*مسئولیت‬
‫و‪....‬‬
‫*عوامل تجزیه و تحلیل شغل * دانش‬
‫‪262‬‬
‫روشهای ارزیابی مشاغل‬
‫• روش امتیازی‬
‫• مقایسه عوامل‬
‫• طبقه بندی‬
‫• رتبه بندی‬
‫‪263‬‬
‫روش امتیازی‬
‫• انواع مشاغل در سازمان شناسایی می شوند‪.‬‬
‫• از هر گروه شغل‪ ،‬شغلی به عنوان نماینده انتخاب و ارزشیابی می شود‪.‬‬
‫• پس از انتخاب مشاغل کلیدی عوامل کلیدی (عوامل مهم برای سازمان‬
‫که حاضر است برای آن پول بدهد) شناسایی می شود‪.‬‬
‫• ارزش نسبی شغل بر اساس عوامل کلیدی و ضرایب آنها در هر شغل‬
‫تعیين می شود‪.‬‬
‫‪264‬‬
‫زیرمجموعه های‬
‫عامل مسئولیت‬
‫درجه اول‬
‫مسئول تعیين خط‬
‫تعیين سیاستها و‬
‫خط مش ی های الزم مش ی برای بخشهای‬
‫مهمی از سازمان است‬
‫نظارت بر کار و‬
‫سرپرستی کارکنان‬
‫مسئول نظارت بر کار و‬
‫ایجاد هماهنگی میان‬
‫چند واحد است‪.‬‬
‫ایجاد و حفظ‬
‫روابط حسنه با‬
‫مشتریان یا‬
‫مراجعان‬
‫در تماس مداوم با‬
‫مشتریان باید عالوه بر‬
‫ادب و احترام سیاست‬
‫داشته باشد‪.‬‬
‫می تواند ‪ 100‬میلیون‬
‫تومان در ماه هزینه‬
‫کند‪.‬‬
‫مسئولیتهای مالی‬
‫‪265‬‬
‫درجه دوم‬
‫در طراحی سیستمهای‬
‫فرعی دست دارد‪.‬‬
‫درجه سوم‬
‫درجه چهارم‬
‫غالبا در باره خط مش ی گاهی پیشنهاداتی جزئی‬
‫در باره خط مش ی ها‬
‫ها و روشهای درون‬
‫سازمان پیشنهاداتی می به رئیس خود می دهد‪.‬‬
‫دهد‪.‬‬
‫فقط مسئول کار‬
‫مسئول تعداد معدودی‬
‫خویش است‪.‬‬
‫از کارکنان است‪.‬‬
‫مسئول یک واحد‬
‫مستقل سازمانی و‬
‫نظارت بر تعداد زیادی‬
‫کارمند است‪.‬‬
‫با مشتریان و مراجعان ارتباط او با مشتریان در‬
‫ارتباط نزدیک دارد و حد تماس تلفنی است‪.‬‬
‫باید ادب را رعایت‬
‫کند‪.‬‬
‫می تواند ‪ 5‬میلیون‬
‫می تواند ‪ 20‬میلیون‬
‫تومان در ماه هزینه‬
‫تومان در ماه هزینه‬
‫کند‪.‬‬
‫کند‪.‬‬
‫ارتباط چندانی با‬
‫مشتریان ندارد‪.‬‬
‫اختیار هزینه کرد‬
‫ندارد‪.‬‬
‫عوامل کلیدی‬
‫حداکثر‬
‫امتیاز‬
‫مهارت‬
‫‪260‬‬
‫زیر مجموعه های درجه درجه‪ 2‬درجه ‪ 3‬درجه‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫عوامل کلیدی‬
‫دانش‬
‫تجربه‬
‫‪140‬‬
‫‪80‬‬
‫‪105‬‬
‫‪60‬‬
‫‪70‬‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪20‬‬
‫ابتکار‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫تالش‬
‫‪240‬‬
‫جسمی‬
‫ف ری‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪160‬‬
‫‪120‬‬
‫‪80‬‬
‫‪40‬‬
‫مسئولیت‬
‫‪320‬‬
‫سیاستگذاری‬
‫نظارت‬
‫روابط با مراجعان‬
‫‪80‬‬
‫‪160‬‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬
‫‪120‬‬
‫‪60‬‬
‫‪40‬‬
‫‪80‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫شرایط کار‬
‫‪180‬‬
‫دشوار‬
‫‪80‬‬
‫‪60‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫خطرناک‬
‫‪60‬‬
‫‪45‬‬
‫‪30‬‬
‫‪15‬‬
‫کل امتیاز‬
‫‪1000‬‬
‫مسئولیتهای مالی‬
‫‪266‬‬
‫روش مقایسه عوامل‬
‫• در این روش بر خالف روش امتیازی عوامل کلیدی به اجزای کوچ تر‬
‫یعنی زیرمجموعه ها و درجات مختلف ‪ ،‬تف یک نمی شوند بل ه‬
‫مشاغل بر اساس عوامل مختلف مستقیما با هم مقایسه می شوند‪.‬‬
‫‪267‬‬
‫مراحل روش مقایسه عوامل‬
‫• از تمام مشاغل سازمان ‪ 15‬تا ‪ 20‬شغل به عنوان نمونه انتخاب می شود‪.‬‬
‫• عوامل کلیدی شناسایی و هریک از مشاغل نمونه بر اساس هریک از این عوامل در جدولی درجه‬
‫بندی می شوند‪.‬‬
‫• در مرحله سوم جدول سهمیه ریالی هریک از عوامل کلیدی در سیستم جاری پرداخت ‪ ،‬معين و درجه‬
‫بندی می گردد‪.‬‬
‫• در مرحله چهارم دو جدول رتبه شغل و سهمیه ریالی با هم مقایسه می شوند‪.‬‬
‫• جدولی برای مقایسه عوامل طراحی و جای درست هریک از عوامل کلیدی در این مشاغل را در‬
‫‪268‬ل پیدا می کنند‪.‬‬
‫جدو‬
‫یوامل کلیدط‬
‫‪269‬‬
‫شغل‬
‫میارت‬
‫تالش فکرط‬
‫مسئولیت‬
‫‪A‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪B‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪C‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫سهمیه ریالی عوامل کلیدی در مشاغل نمونه ‪A,B,C‬‬
‫شغل‬
‫دستمزد ساعتی شغل در‬
‫سیستم جاری پرداخت‬
‫مهارت‬
‫تالش ف ری‬
‫‪A‬‬
‫‪2640‬‬
‫(‪960)1‬‬
‫(‪800)1‬‬
‫(‪880)2‬‬
‫‪B‬‬
‫‪2560‬‬
‫(‪880 )2‬‬
‫(‪720)3‬‬
‫(‪960)1‬‬
‫‪C‬‬
‫‪2400‬‬
‫(‪800 )3‬‬
‫(‪760)2‬‬
‫(‪840)3‬‬
‫‪270‬‬
‫مسئولیت‬
‫روش طبقه بندی مشاغل‬
‫بر اساس این روش ساده و متداول‪ ،‬مشاغل در سازمان‬
‫طبقه بندی می شوند و در گروههای شغلی بخصوص ی‬
‫قرار می گيرند‪.‬‬
‫برای هریک از گروههای شغلی در سازمان‪ ،‬شرح گروه‬
‫نوشته می شود و سپس بسته به این ه مشاغل با چه گروهی‬
‫مطابقت بیشتری داشته باشد در این گروه جا داده می شود‪.‬‬
‫‪271‬‬
‫مزایا و معایب روش طبقه بندی مشاغل‬
‫• مزایا‪ :‬برای سازمانهای متوسط مناسب است‪ ،‬برای سازمانهایی که‬
‫مشاغل از ثبات نسبی برخوردارند مناسب است‪ ،‬کم هزینه و ساده‬
‫است‪.‬‬
‫• معایب‪ :‬کلی است و معموال معیار و مقیاس مشخص ی برای مقایسه‬
‫مشاغل و گروهبندی آنها وجود ندارد‪.‬‬
‫‪272‬‬
‫روش رتبه بندی مشاغل‬
‫• در این روش مشاغل معموال بر اساس یک عامل کلی نسبت به‬
‫ی دیگر ارزشیابی و رتبه بندی می شوند‪.‬‬
‫‪273‬‬
‫مراحل رتبه بندی مشاغل‬
‫• مرحل ههه اول‪ :‬ش ههرح ش ههغل‪(،‬در برخ ههی م ههوارد ش هرایط اح هراز) مبن ههای رتب ههه‬
‫بندی مشاغل قرار می گيرد‪.‬‬
‫• مرحله دوم‪ :‬مشاغلی برای مقایسه با هم انتخاب می شوند‪.‬‬
‫• (گروه اداری‪ ،‬ستادی‪ ،‬کارگری‪ ،‬پشتیبانی و ‪)...‬‬
‫• مرحلههه سههوم‪ :‬معیههاری کههه بههر اسههاس آن مشههاغل مقایسههه و رتبههه بنهدی‬
‫می شوند انتخاب می گردد (مثل دشواری شغل و ‪)...‬‬
‫• مرحله چهارم‪ :‬در این مرحله مشاغل رتبه بندی می شوند‪.‬‬
‫‪274‬‬
‫در روش رتبه بندی مشاغل‬
‫• فقط می توان ترتیب مشاغل را در سازمان معين کرد و تفاوتهای‬
‫نسبی میان آنها نشان داده نمی شود‪.‬‬
‫‪275‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫روش امتیازی و مقایسه عوامل روشهای کمی هستند زیرا در روش‬
‫امتیازی نمره یا امتیاز و در روش دوم مبلغی به هریک از مشاغل‬
‫تخصیص داده می شود‪.‬‬
‫روشهای طبقه بندی و رتبه بندی مشاغل که در آنها مشاغل در کل با‬
‫هم مقایسه می شوند روشهای کیفی به شمار می روند‪.‬‬
‫در مجموع فرایند ارزشیابی مشاغل فرایندی قضاوتی است‪.‬‬
‫ارزشیابی مشاغل در روشهای مقایسه عوامل و رتبه بندی مشاغل نسبی‬
‫است و هر شغلی با سایر مشاغل مقایسه می شود‪ .‬اما در روشهای‬
‫امتیازی و طبقه بندی مشاغل با توجه به یک مقیاس یا استاندارد‬
‫خاص و از پیش تعیين شده ای ارزشیابی می گردد‪.‬‬
‫‪276‬‬
‫مرحله چهارم ‪ :‬بررس ی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت‬
‫• با استفاده از مصاحبه حضوری یا تلفنی‬
‫• پرسشنامه‬
‫• مجالت تخصص ی و آمارهای رسمی‬
‫‪277‬‬
‫مش الت بررس ی حقوق و دستمزد‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪278‬‬
‫گروههای شغلی مناسب برای بررس ی انتخاب نمی شوند‪.‬‬
‫صنایع مناسبی برای بررس ی انتخاب نمی گردند‪.‬‬
‫فقط اصل حقوق مورد توجه قرار می گيرد و به مزایا توجه نمی شود‪.‬‬
‫اندازه یا نوع سازمان مورد بررس ی مناسب نیست‪.‬‬
‫اطالعات به روز نیست‪.‬‬
‫تعداد سازمانهای مورد بررس ی کا ی نیست‪.‬‬
‫اطالعات از افراد فاقد صالحیت جمع آوری شده است‪.‬‬
‫پیشنهاداتی برای غلبه بر مش الت فوق‬
‫• شباهت سازمانها از نظر ( مکان‪ ،‬اندازه‪ ،‬نوع‪ ،‬موقعیت اجتماعی‪،‬‬
‫شرایط جوی‪ ،‬درونی و محیط سازمانی)‬
‫• نباید تنها به بررس ی و مقایسه حقوق و دستمزد پایه اکتفا کرد‪.‬‬
‫• تنها به اطالعات شرح شغل اکتفا ن نیم‪.‬‬
‫• اطالعات مورد بررس ی به روز باشد‪.‬‬
‫‪279‬‬
‫مرحله پنجم‪ :‬تعیين نرخ پرداخت‬
‫• در این مرحله ابتدا خط روند بر اساس اطالعات بدست آمده از‬
‫ارزشیابی مشاغل و مطالعه شرکتهای مشابه استخراج می شود‪.‬‬
‫• سپس جدول پرداخت بر اساس خط روند تعیين می گردد‪.‬‬
‫‪280‬‬
‫مرحله ششم‪ :‬تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت‬
‫• سیستم پرداخت سازمان باید متناسب با مواردی همچون تورم‪،‬‬
‫تغیيرات نرخ پرداخت در صنعت و در رقابت با سایر سازمانها ترمیم و‬
‫تعدیل گردد‪.‬‬
‫‪281‬‬
‫مرحله هفتم‪ :‬ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد‬
‫• ب ههه وس ههیله ارزی ههابی عمل ههرد ‪ ،‬گ ههروه و پای ههه ش ههغلی کارکن ههان ب ههه درس ههتی مع ههين و‬
‫متناسب با آن حقوق پرداخت می شود‪.‬‬
‫• ب ههدین ترتی ههب ی ههک سیس ههتم تفاض ههلی در س ههازمان ب ههه وج ههود م ههی آی ههد ک ههه در آن ه ههر‬
‫کس ی بر حسب تحصهیالت‪ ،‬مههارت‪ ،‬تخصهص و سهایر ویژگيههایش حقهوق دریافهت‬
‫می دارد‪.‬‬
‫• در س ههالهای اخي ههر ب ههه دلی ههل ت هراکم مش ههاغل‪ ،‬پیش ه ی گ ههرفتن س ههرعت ارتق ههاء درآم ههد‬
‫که ههارگران از کارمنه ههدان و تمایه ههل شه ههرکتها به ههه جه ههذب نيروهه ههای حرفه ههه ای تفاض ه هل‬
‫پرداختها را کاهش داده و برابری پرداخت مانع انگيزش شده است‪.‬‬
‫‪282‬‬
‫سیاستهای جلوگيری از تراکم نرخهای پرداخت‬
‫• ایجاد توازن منطقی با تعدیل و ترمیم مستمر نرخهای پرداخت‬
‫• اختصاص سهمیه بیشتر به کارکنان باسابقه‬
‫• خودداری از استخدام کارکنانی که حقوق باال درخواست می کنند‪.‬‬
‫• طراحهی سیسهتم حقهوق و دسههتمزد بهه گونهه ای کههه تفاوتههای اولیهه بههين‬
‫نرخهای پرداخت به گروهها و پایه های شغلی زیاد باشد‬
‫‪283‬‬
‫‪ -8‬بررس ی قوانين و مقررات درون سازمانی‬
‫• ارشدیت و شایستگی‬
‫• دخالت اتحادیه ها‬
‫‪284‬‬
‫بررس ی قوانين و مقررات دولتی‬
‫• قوانين حداقل دستمزد‬
‫• در برخی موارد حداکثر دستمزد تعیين شده است‪.‬‬
‫‪285‬‬
‫‪ -10‬تعیين حقوق پایه‬
‫• پس از طی مراحل مختلف قبل‪،‬حقوق پایه افراد تعیين می شود‪.‬‬
‫• تصمیم گيری نهایی به موارد ذیل هم بستگی دارد‪:‬‬
‫• پرداخت در سطح متوسط صنعت یا باالتر یا پایين تر از آن‬
‫• پرداخت بر اساس نرخ واحد در هرگروه یا درجه بندی‬
‫• هر شغل را با توجه به ویژگيها در چه جایگاهی قرار دهیم‬
‫• می خواهیم تفاوت در پرداخت گروههای مختلف شغلی کم یا زیاد باشد؟‬
‫‪286‬‬
‫پرداخت به مشاغل مدیریتی‬
‫• پرداخت به مشاغل مدیریتی ترکیبی از حقوق‪ ،‬مزایا‪ ،‬امتیازهای‬
‫خاص و پرداختهای تشویقی است‪.‬‬
‫• پرداخت به مدیران تحت تاثير دو عامل اصلی است‪:‬‬
‫• اهمیت مشاغل آنها شایستگی آنها در انجام شغلشان‬
‫‪287‬‬
‫پرداخت به مشاغل حرفه ای‬
‫• پرداخ ه ههت ب ه ههه مش ه ههاغل حرف ه ههه ای م ه ههی توان ه ههد همانن ه ههد مش ه ههاغل ع ه ههادی‬
‫صههورت گيههرد بهها ایههن تفههاوت کههه عوامههل کلیههدی ماننههدخالقیت و دانههش‬
‫فنی نيز در امتیاز دهی بیشتر مد نظر قرار گيرند‪.‬‬
‫• باید دست مدیران باز باشد تا بتوانند نيروهای منحصهر بهه فهرد را بهه‬
‫خوبی جذب نمایند‪.‬‬
‫‪288‬‬
‫به مردم گفت دانشمند چینیی‬
‫سخنهای مرا نیکو‬
‫شماريد‬
‫اگر برنامه يکساله داريد‬
‫برنج اندر حیاط خود‬
‫بکاريد‬
‫درخت میوه بايد کاشت در باغ‬
‫ساله داريد‬
‫‪289‬‬
‫اگر برنامه ده‬