برای دانلود فایل بر روی تصویر کیلیک نمایید
Download
Report
Transcript برای دانلود فایل بر روی تصویر کیلیک نمایید
عضو هیئت علمی دانشگاه عالمه طباطبایی
...........................................................
...........................................................
........................................
..........
.........................................
...........
استاد :
ایمیل
تالیف دكتر اسفندیار سعادت
................
...........
................
مدیریت منابع انساني
خالصه کتاب
2
چه كتابهايي را بايد مطالعه كنيم؟
منابع درس
استراتژي منابع انساني ،پيتربامبرگر و لن مشولم
مديريت استراتژيك منابع انساني ،مايكل آرمسترانگ
مجموعه مقاالت كنفرانسهاي اول تا ششم منابع انساني
مديريت منابع انساني دكتر اسفنديار سعادت
مديريت منابع انساني دكتر سيد رضا سيد جوادين
مديريت منابع انساني دكتر حسن زارعي متين
3
مديريت استراتژيك منابع انساني ،دكتر ناصر ميرسپاس ي
در اين دوره چه مي خوانيم؟
4
سرفصلهاي درس مديريت منابع
انساني
• ماهيت مديريت منابع انساني
•
•
•
•
•
•
•
سير تحوالت مديريت منابع انساني و امور كاركنان
فرايند هاي مديريت منابع انساني
فرايند جذب منابع انساني
فرايند مديريت عملكرد منابع انساني
فرايند جبران خدمات و پاداش منابع انساني
فرايند توسعه منابع انساني
فرايند مديريت استراتژيك منابع انساني
فصل اول :ماهيت مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني ،را شناسايي ،انتخاب ،استخدام،
تربيت و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان
تعريف كرده اند.
5
ماهيت مديريت منابع انساني
در تقسيم بندي سازمان ،مديريت منابع انساني در رديف مديريت توليد ،مديريت مالي و
غيره قرار گرفته و انجام امور مربوط به آن به عهده حوزه اي معين واگذار گرديده است .
اين حوزه ممكن است مستقيما تحت نظر رييس سازمان باشد يا اينكه غير مستقيم تحت نظر
وي قرار گيرد.
مدير توليد
6
رياست
مدير فروش
مدير مالي
مدير منابع انساني
ابهامات در مورد مديريت منابع انساني
با وجود اهميت آشكار مديريت منابع انساني ،هميشه ابهامات و سوء تعبيرهايي در
باره ماهيت واقعي ،نقش و وظيفه دقيق آن وجود داشته است .داليل اين ابهامات
عبارتند از:
-1جديد بودن اين وظيفه نسبت به ساير وظايف در سازمان
-2انسان موجودي متفكر و مختار است و نمي توان راه حلي قطعي براي درك،
تفسير ،پيش بيني و يا كنترل رفتار او يافت.
7
وظايف مديريت منابع النساني
نظارت بر استخدام در سازمان
تجزيه و تحليل مشاغل بطوري كه ويژگيهاي هريك مشخص و معين گردد.
برنامه ريزي براي تامين نيروي انساني مورد نياز سازمان
كارمنديابي يعني شناسايي كساني كه شرايط استخدام در سازمان را دارند.
انتخاب و استخدام بهترين نيروهاي ممكن
تسهيل ورود كاركنان جديد و جايابي آنان
طراحی سیستم اطالعاتی منابع انسانی
8
وظايف مديريت منابع النساني
آموزش كاركنان
تربيت مدير
طراحي سيستم ارزيابي عملكرد
طراحي سيستم حقوق و دستمزد
طراحي سيستم پاداش
طراحي سيستم ايمني و بهداشت
طراحي سيستم رسیدگي به شكايات كاركنان
9
نقش مديريت منابع انساني در سودبخش ي سازمان
.1كاهش اضافه كاريهاي غير ضروري با افزايش راندمان كار در ساعات عادي
.2آموزش مهارتهاي الزم به منظور تربيت كاركناني كه حداكثر بازدهي را داشته باشند.
.3اتخاذ تدابيري براي كاهش غيبت و مرخصيهاي به ظاهر موجه
.4طراحي صحيح مشاغل براي جلوگيري از اتالف وقت كاركنان
.5جلوگيري از ترك سازمان با مديريت صحيح
10
نقش مديريت منابع انساني در سودبخش ي سازمان
.6ايجاد سيستم ايمني و بهداشت و جلوگيري از هزينه هاي ناش ي از خسارت و بيماري
.7يافتن و استخدام شايسته ترين فرد براي هر شغل
.8طراحي سيستمي براي حقوق و مزايا كه بتواند در جذب و نگهداري نيروهاي كارا
رقابت كند.
.9
تشويق متصديان مشاغل براي ارائه پيشنهادات كاهش هزينه
11
با ساير سازمان
تاريخچه مديريت منابع انساني
دوران پيش از انقالب صنعتي
-1برده داري ( برده همانند ش يء قابل خريد و فروش بود)
-2ارباب و رعيتي( رعيت به زمين و زمين به ارباب تعلق داشت)
-3استاد شاگردي ( كارگران با شاگردي در كارگاه حرفه آموزي مي كردند)
دوران پس از انقالب صنعتي
-1مكتب مديريت علمي ( مديريت نيروي انساني)
-2نهضتهاي كارگري
12
-3مكتب روابط انساني ( مديريت منابع انساني)
ویژگيهای نظام تولید صنعتی
تقسیم کار (آدام اسمیت)
جایگزینی روابط مستقیم کااررر و کارفرماا
با قانون و سلسله مراتب
ایجاد فاصله طبقاتی بین مالکان و کاررران
بی تاوجیی باه جنباه ااط یااطری و ریایات
اصول انسانی
افزایش تولید و بازد ی و تراکم سرمایه
13
شکل گيری نهضت کارگری
دلیل شکل گيری نهضت کارگری اجحاف و ستمی بود که در حق کارگران روا داشته می شد
تشکیل اتحادیه های کارگری در اواخر قرن هیجدهم میالدی
اغتصاب کارگران چاپ در فیالدلفیا ،1786مذاکره صنف کفاش در 1799
مخالفت دولتهای امریکا و انگلیس با اتحادیه ها در اوایل قرن نوزدهم
پذیرش اتحادیه ها توسط دولتها در قرن نوزدهم
14
روند تدريجي تكامل مديريت منابع انساني
-1نگرش ابزاري Mechanicalدر منابع انساني و اداره امور كاركنان ( تيلور)
-2ديدگاه پدرساالرانه Paternalismدر منابع انساني و اداره امور كاركنان(روابط انساني)
-3ديدگاه سيستمهاي اجتماعي در اداره انساني ( نظريه سيستمها)
15
فرايندهاي مديريت منابع انساني
چرخه منابع انساني بر اساس مدل فامبرن
پاداش
عملكرد
مديريت عملكرد
توسعه
منبع :آرمسترانگ ،مايكل ،مديريت استراتژيك منابع انساني ، ،ص 24
16
انتخاب
فرايند انتخاب منابع انساني
هدف از فرايند انتخاب منابع انساني ايجاد تناسب بين شغل وشاغل است
تقاضاهاي شغل
17
تناسب
بين شغل و شاغل
توانمندي فرد
روشهاي ايجاد تناسب بين شغل و شاغل
-1فرد را انتخاب نموده و متناسب با توانمندي هاي او شغل تعريف كنيم
-2نيازهاي شغل را تعريف كنيم و در صورتي كه فرد توان انجام آن را ندارد با ارائه آموزش
توانايي فرد را افزايش دهيم
-3نيازهاي شغلي را تعريف كنيم و بهترين فرد را با استفاده از فنون ارزيابي براي يك شغل
انتخاب كنيم.
راه سوم كم هزينه ترين و پربازده ترين راه براي ايجاد تناسب بين شغل و شاغل است
18
تجزيه و تحليل شغل
تجزيههه و تحليههل شههغل فراينههدي اسههت كههه از طريههق آن ،ماهيههت و ويژگيهههاي
هريههك از مشههاغل در سههازمان ،بررسه ي مههي گههردد و اطالعههات كهها ي در بههاره آنههها
جمع آوري و گزارش مي گردد.
ب هها تجزي ههه و تحلي ههل ش ههغل مش ههخص م ههي ش ههود ك ههه ه ههر ش ههغل چ ههه وظ ههايفي را
ش ههامل م ههي ش ههود وب هراي اح هراز و انج ههام شايس ههته آن چ ههه مهارته هها ،دانش ههها و
تواناييهايي الزم است.
19
مراحل تجزيه و تحليل شغل
• بررس ي كلي سازمان به منظور تعيين مطابقت مشاغل با بافت و اهداف سازمان
• تعيين اينكه از اطالعات بدست آمده از تجزيه و تحليل چگونه استفاده خواهد شد.
• انتخاب نمونه هايي از مشاغل براي تجزيه و تحليل و مطالعه
• به دست آوردن اطالعات الزم با استفاده از روشهاي مختلف تجزيه و تحليل مشاغل
• تنظيم شرح شغل
• تنظيم شرايط احراز شغل
• طراحي شغل با استفاده از اطالعات بدست آمده در مراحل قبل
• ارزيابي طراحي شغل و انجام دادن اصالحات الزم در صورت نياز
20
روشهاي تجزيه و تحليل شغل
-1مشاهده مستقيم
.4نشست متخصصان
-2مصاحبه
.5ثبت وقايع
-3پرسشنامه
.6پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت ((PAQ
21
روشهاي تجزيه و تحليل شغل
(مشاهده مستقيم)
روش ي است كه براي تجزيه و تحليل مشاغل نسبتا ساده به كار مي رود.
براي مشاغل فكري مناسب نيست.
به افراد متخصص نياز دارد.
حضور محقق در محيط كار نبايد بر روند عادي كار اثر بگذارد
مصاحبه
در اين روش تحليلگر از كساني كه اطالعاتي در باره شغل دارند ،كسب اطالع مي كند.
به دو صورت آزاد يا بسته برگزار مي شود.
با متصدي شغل ،متصديان مشاغل مشابه يا با سرپرستان آشنا به شغل صورت مي گيرد.
22
روشهاي تجزيه و تحليل شغل
پرسشنامه
شامل سواالت عيني و قضاوتي است
سواالت هم بايد به صورت جزئي و دقيق و هم كلي و كالن نگر باشند.
تعداد سواالت زياد نباشد ،روشن و قابل فهم باشد،
پرسشنامه كم هزينه ترين روش جمع آوري اطالعات در مورد شغل است
ممكن است پاسخها دقيق نباشد
نشست متخصصان
طي جلساتي از تمام كساني كه دانش و اطالعات
زيادي درباره شغل دارند نظرخواهي مي شود
اين روش صرفا براي جمع آوري اطالعات مفيد است
ممكن است اطالعات جمع آوري شده با واقعيت شغل متفاوت باشد
23
روشهاي تجزيه و تحليل شغل
ثبت وقايع
در اين روش از شاغل خواسته مي شود تا فعاليتهاي روزانه اش را بنويسد.
بهترين روش براي دريافت اطالعات دست اول درباره كار است.
زمان بر و هزينه بر است
پرسشنامه تجزيه و تحليل سمت
يكي از روشهای مقداري (كمي) براي تجزيه و تحليل شغل است.
در اوايل دهه 1970توسط مك كورميك و همكارانش ابداع شد
در مجموع 194عنصر كه معرف تمام فعاليتهاي ممكن در هرشغل است فهرست شده اند
پايايي و روايي آن تاييد شده است.
طوالني بودن ،زبان فني و سيستم ارزيابي پيچيده از معايب آن است.
24
برنامه ريزي نيروي انساني
كاربردهاي تجزيه و تحليل شغل
كارمنديابي
وظايف
مسئوليتها
انتخاب و انتصاب
آموزش كاركنان
ايمني و بهداشت
شرح شغل
ارزيابي عملكرد
تجزيه و تحليل شغل
حقوق و دستمزد
شرايط احراز
طراحي شغل
دانش
مهارت
استعداد
روابط صنعتي
تحقيق و پژوهش
25
قوانين و مقررات استخدامي
طراحي شغل
Job Specification
Job
Job
Job
Job
Job Rotation
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job
Job Enlargement
Job Enrichment
Job
Job
26
شغل غني چگونه شغلي است
شغلي كه حمايتي باشد
شغلي كه داراي تنوع باشد
شغلي كه به فرد بازخورد داده شود
شغلي كه در آن استقالل وجود داشته باشد.
شغلي كه امكان پيشرفت در آن وجود داشته باشد
شغلي كه در وظايف آن ابهام بيش از حد وجود نداشته باشد
شغلي كه پاداش كاركنان مستقيما به عملكرد آنها مرتبط باشد.
27
Guidelines for Enriching a Job
28
برنامه ريزي نيروي انساني
برنامه ريزي نيروي انساني فرايندي است كه به وسيله آن سازمان معين مي كند
كه براي نيل به اهداف خود به چه تعداد كارمند ،با چه تخصص و مهارتهايي براي
چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد.
هدف از برنامه ريزي نيروي انساني ،تامين ،استخدام و حفظ كاركناني است كه
بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگي دارد.
29
مراحل برنامه ريزي نيروي انساني
• تعيين موجودي نيروي انساني سازمان
• مطالعه و بررس ي اهداف آتي سازمان
• برآورد نياز سازمان به نيروي انساني ( تقاضا با توجه به اهداف آتي)
• برآورد عرضه نيروي انساني
• تعيين سياستهاي پرسنلي بر اساس عرضه و تقاضاي نيروي انساني
30
فرايند برنامه ريزي نيروي انساني
الف) فهرست موجودي مهارتها
مرحله اول :تعيين موجودي نيروي انساني
منابع
داخلي
ب) سيستم اطالعاتي منابع انساني
ج) طرح جانشيني
صورت موجودي مهارتهاي داخلي
مرحله دوم :بررس ي اهداف آتي سازمان
روش رونديابي
روش نسبت يابي
روش همبستگي
روش رگرسيون
روش شبيه ساززي
مرحله سوم:
بررس ي تقاضاي
نيروي كار
مرحله چهارم
برآورد عرضه
نيروي انساني
جدول جايگزيني
نظر سرپرست
روش دلفي
وضعيت عمومي اقتصادي
مرحله پنجم :مقايسه عرضه و تقاضا
بازارهاي محلي كار
بازارهاي تخصص ي كار
عرضه مساوي تقاضا
ادامه وضع موجود
بازآموزي كاركنان
فراگيري مهارتهاي
مورد نياز سازمان
31
عرضه كمتر از تقاضا
كارمنديابي
انتخاب و استخدام
آموزش كارمندان
تربيت مدير
استخدام پيماني
اضافه كاري
عرضه بيش از تقاضا
كاهش ساعات كار
بازنشستگي زودرس
بازخريد
عزل و بركناري
حذف شغل
كاريابي
منابع
خارجي
روشهاي تعيين موجودي نيروي انساني
فهرست موجودي مهارتها
سيستم اطالعاتي منابع انساني
طرح جانشيني
32
روشهاي برآورد نيروي انساني مورد نياز سازمان
روش رونديابي
روش نسبت يابي
روش همبستگي ورگرسیون
روش شبيه سازي
33
روشهاي برآورد عرضه نيروي انساني
منابع داخلي
منابع خارجي
صورت موجودي مهارتها
وضعيت عمومي اقتصادي
جدول جايگزيني
بازارهاي محلي كار
نظر سرپرست
بازارهاي تخصص ي كار
روش دلفاي
34
سياستهاي پرسنلي
عرضه مساوي با تقاضا
ادامه وضع موجود
برگزاري دوره هاي آموزش ي
بازآموزي كاركنان
35
تقاضا بيش از عرضه
عرضه بيش از تقاضا
كارمنديابي
كاهش ساعات كار
انتخا ب و استخدام كاركنان
بازنشستگي زودرس
تربيت مدير
بازخريد
فراخواني مجدد
عزل و بركناري
استخدام پيماني
حذف شغل
اضافه كاري
كاريابي
فرايند كارمند يابي
فرايندي است كه به وسيله آن كساني كه به نظر مي رسد توانايي
بالقوه اي براي عضويت در سازمان و انجام دادن وظايف محوله
دارند ،شناسايي مي گردند و موجبات جذب آنها به سوي سازمان
فراهم مي شود.
36
ميزان كارمنديابي
شدت فعاليت كارمنديابي در تمام سازمانها يكسان نيست .فعال يا
غير فعال بودن سازمان ها در اين زمينه بستگي به چند عامل دارد:
اندازه (بزرگي يا كوچكي سازمان)
مكان جغرافيايي سازمان
محيط و شرايط كار و ميزان حقوق
رشد يا ركود سازمان
37
عوامل موثر در كارمند يابي
عوامل محيطي شامل:
عوامل سازماني شامل:
-1عوامل اقتصادي
-1شهرت
-2عوامل اجتماعي
-2جذابيت شغل
3ه عوامل تكنولوژيك
-4قوانين و مقررات
38
-3سياستهاي سازمان
-4دخالت اتحاديه ها
-5هزينه كارمنديابي
مراحل جذب
تجزيه و تحليل
شغل ،نياز و شرايط
احراز شغل را
تعيين مي كند
39
در مرحله برنامه ريزي
در مرحله كارمنديابي
از ميان افراد شناسايي شده
نيازهاي پرسنلي
افراد واجد شرايط
شايسته ترين افراد انتخاب
سازمان معين مي گردد.
شناسايي مي شوند
مي شوند.
مراحل كارمنديابي
تعداد و نوع
نيروي مورد نياز
تعيين مي شود
شرح شغل نوشته
مي شود.
فهرستي از افراد
واجد شرايط
تهيه مي شود.
مصاحبات مقدماتي
برگزار مي شود
شرايط احراز شغل
معين مي گردد
فرمهاي درخواست
كار بررس ي مي شود
مراكز و منابع
كارمنديابي مشخص
مي شود
روش كارمنديابي
انتخاب مي شود
ميان فرايند كارمنديابي و فرايند انتخاب تداخل وجود دارد ،از آنجا كه هر
دو فرايند با مرحله تجزيه و تحليل شغل آغاز مي شوند اين تداخل بيشتر در
مراحل اوليه اين دو فرايند مشهود است.
40
مراحل هشتگانه كارمنديابي
-1تعيين تعداد و نوع نيروي مورد نياز سازمان :برنامه ريزي نيروي انساني
-2نوشتن شرح شغل :شرح وظايف و مسئوليتها
-3تعيين شرايط احراز شغل :يعني مشخصات و ويژگيهايي كه متصدي شغل بايد داشته باشد.
-4شناسايي مراكز و منابع كارمنديابي :داخلي يا خارجي
-5انتخاب روش كارمنديابي :با توجه به نوع شغل ،عرضه و تقاضا و قوانين دولتي
-6بررس ي فرمهاي درخواست كار :حذف افراد فاقد شرايط
-7برگزاري مصاحبه مقدماتي:معرفي شغل و شناخت شاغل
-8تهيه فهرستي از واجدين شرايط استخدام
41
منابع كارمنديابي
يعني بدانيم كس ي را كه به دنبالش هستيم كجا جستجو كنيم
42
منابع داخلي
منابع خارجی
سياست ارتقاء از داخل به اين معني
است كه مديران براي تصدي مشاغل
از نيروهاي موجود سازمان استفاده
كنند و تنها زماني به جذب نيرو از خارج
سازمان بپردازند كه نتوانند افراد واجد
شرايط را داخل سازمان بيابند
جذب نيروهاي مورد نياز سازمان
از خارج فقط زماني اتفاق مي
افتد كه سازمان نتواند نيروي
مورد نيازش را از درون تامين
نمايد.
ويژگيهاي سياست ارتقا از داخل
مزايا
• تقويت روحيه اعضاي سازمان
• تشويق كاركنان خواهان پيشرفت
معايب
• انتخاب نيروهاي كم توان داخلهي در برابهر
انتخاب نيروهاي مستعد خارجي
• كمك به انتخاب صحيح كاركنان شايسته
• ايجههاد نارضههايتي در داوطلبههاني كههه خههود را
ح ه ههائز ش ه ه هرايط انتص ه ههاب مه ه ههي داننه ه ههد وله ه ههي
منصوب نشده اند.
• انتصاب افراد آشنا با سازمان
• مقاومت در برابر ورود ايده هاي جديد
• هزينه كارمنديابي كمتر
• عه ههدم همكه ههاري اف ه هراد ب ه هها رئيس ه ه ي كه ههه ه ه ههم
ترازشان بوده است.
43
روشهای کارمندیابی از داخل :اعالن شغل
• با اعالن خالی بودن شغل در کل سازمان کلیه اعضا از این موضوع
آگاه شده و چنانچه داوطلب احراز آن باشند با مسئوالن مربوط
تماس می گيرند.
در اطالعیه اعالن شغل معموال عنوان شغل ،پست سازمانی ،پایه و
رتبه ،حقوق و مزایا ،خالصه ای از وظایف و مسئولیتهای اصلی شغل
و شرایط احراز شغل ذکر می شود.
44
مزایای اعالن شغل
• باعث رفع سوء ظن در مورد کارمندیابی می شود.
• در بهبود روحیه کارکنان موثر است.
• نشانگر فضای باز در سازمان است.
• باعث تشویق و دلگرمی و امید به آینده در کارکنان است.
• در جلب نيروهای خارج از سازمان نيز موثر است
• افراد مجبور به طی مسير شغلی محدود نیستند
45
• چه زمانی اعالن شغل به عنوان یک روش کارمندیابی موثر است؟
• زمانی که کارکنان سازمان مشروعیت آنرا پذیرفته و باور داشته
باشند که از این روش به درستی استفاده می شود.
46
نکاتی که باید در اعالن شغل رعایت شود
-1در اعالن شغل باید شرح شغل و شرایط احراز شغل به صراحت بیان شود.
-2تمام افراد واجد شرایط باید از وجود شغل آگاه باشند.
-3مهلت مراجعه مشخص باشد.
-4چگونگی بررس ی اطالعات دریافتی از داوطلبان و چگونگی ارزیابی و تصمیم گيری درباره آنها معلوم
شود.
-5مکانیسمی برای رسیدگی به شکایات و اعتراضات و تجدید نظر در تصمیمات پیش بینی شود.
47
معایب اعالن شغل
پرهزینه است
وقت گير است
مشکل کسانی که موفق به احراز شغل می شوند حاد و حساس است
اگر نتوان کارکنان سازمان را متقاعد کرد که بهترین فرد برای تصدی شغل انتخاب
شده است سیستم اعتبار خود را از دست می دهد.
48
منابع خارجی کارمندیابی
• آگهی
• موسسات کاریابی
• مراکز آموزش ی
• معر ی و توصیه اعضا
• مراجعه مستقیم
49
آگهی
• یکی از موثرترین روشهای کارمندیابی از خارج است.
• شامل نوع نيرو و مشخصات نيرو (تحصیالت و تجربه) است.
• اطالعات اولیه شغل مثل :محل خدمت و حداقل یا حداکثر حقوق
• نوع آگهی به شغل و اهمیت آن بستگی دارد.
50
عوامل موثر بر استقبال از آگهی
• آگهی بی نام
• محتوای آگهی
• طرز نگارش آگهی
51
آگهی بی نام
مزایا
• سازمان قصد استفاده از نيروی داخلی را نداشته باشد.
• سازمان قصد جایگزینی یکی از نيروهای فعلی را داشته باشد.
• نیاز به متقاعد کردن نيروهای بدون صالحیت را ندارد.
معایب
• عدم اعتماد به آگهی بی نام( سازمان فعلی یا غيرخوشنام باشد)
• سوء استفاده از آگهيهای بی نام
• 52استفاده کارفرمایان برای فرار از قوانين عدم تبعیض در استخدام
محتوای آگهی
• اطالعاتی است که در آگهی گنجانیده شده است.
• بر اساس شرح شغل و شرایط احراز تنظیم می شود.
53
طرز نگارش آگهی
• ميزان دقت یا ابهام در نگارش آگهی بر تعداد متقاضهیان شهغل اثهر مهی
گذارد.
• آگهيه ههای م ههدهم تع ههداد بیش ههتری را ج ههذب م ههی نمای ههد و آگهيه ههای دقیه هق و
مشههخص سههبب مههی شههود تهها افهراد کمتههری خههود را واجههد شهرایط احهراز
شغل بدانند.
54
نکات مورد توجه در ارائه آگهی
• نشریه ای که برای آگهی انتخاب می شود باید مناسب باشد.
• در محتوا و نحوه نگارش آگهی از روشهای ابتکاری استفاده شود.
• آگهی تصویری واقعی از شغل ارائه دهد.
• شرح کوتاهی از شرایط شغل باید درج شود.
55
موسسات کارمندیابی
• انواع موسسات کارمندیابی عبارتند از:
• موسسات دولتی :رایگان
• موسسات خصوص ی :کارمزد دریافت می کنند.
56
مزایای مراجعه به موسسات کاریابی
• حق انتخاب سازمان را افزایش می دهند و به ورود افراد شایسته تر
کمک می کنند.
• فقط کسانی را به سازمان معر ی می کنند که دارای شرایط اولیه
برای احراز شغل باشند.
• در وقت و هزینه سازمان صرفه جویی می کند.
57
انواع موسسات کاریابی
• موسسات جایابی
• موسسات فردیابی
58
موسسات جایابی
• متقاضههیان اصههلی ایههن گههروه موسسههات را افهراد جویههای شههغل تشه یل مههی
دهد.
• موسسات جایابی منبع خوبی برای یافتن کارگران سهاده و کارکنهان دفتهری
هستند.
• دقت در انتخاب افراد سبب اعتبار موسسات جایابی است.
• بعض ی از موسسات جایابی از موقعیت خود سوء استفاده می کنند.
59
موسسات فردیابی
•
•
•
•
•
•
مراجعه کنندگان این موسسات سازمانها هستند.
در مهورد یهافتن افهراد خهاص بها مهارتههای منحصههر بهه فهرد و محهدود بهه ایهن موسسهات
مراجعه می شود.
به این موسسات؛ موسسات مدیریابی هم گفته می شود.
این موسسات مصاحبه هایی را برای شناخت ویژگيههای شهاغل مهورد نظهر انجهام مهی
دهند.
این موسسات کارمزد باالیی دریافت می کنند.
گاهی اوقات از روشهای نادرست استفاده می کنند مثل فردربایی به جای فردیابی
60
مراکز آموزش ی
• فارغ التحصیالن دانشگاهها و مراکز آموزش ی یکی از منابع مهم
کارمندیابی محسوب می شوند.
• این روش معایبی هم دارد:
• این روش پرهزینه و وقت گير است.
• مم ن است کارمندیابان شرکتها افراد بی تجربه ای باشند.
61
معر ی و توصیه اعضا
• یکی دیگر از روشهای کارمندیابی است.
• از کارکنان خواسته می شود تا افرادی را برای تصدی مشاغل
مناسب در سازمان معر ی کنند.
• موفقیت این روش تا حد زیادی به رضایت اعضا از سازمان بستگی
دارد.
62
مراجعه مستقیم
• افرادی که بدون دعوت برای یافتن کار به سازمان مراجعه می کنند
یکی از منابع کارمندیابی هستند.
• روش مناسبی برای مشاغل روزمزدی است.
• مطالعات نشان می دهد کسانی که خودشان داوطلب ورود به یک
سازمان هستند از کسانی که با روشهای دیگر شناسایی شده اند در
انجام وظایف موفقتر هستند.
63
ارزیابی اثربخش ی روشهای کارمندیابی
• تحقیقی در این زمینه نشان می دهد که بهترین کارکنان کسانی بوده اند که از
طریق معر ی و توصیه کارکنان به سازمان معر ی شده اند .نقطه مقابل
کارکنانی بوده اند که از طریق آگهی یا موسسات کارمندیابی استخدام شده
اند.
• در تحقیق دیگری ،کارکنانی که از طریق آگهی در مجالت تخصص ی و مراجعه
حضوری به سازمان انتخاب شده بودند بهتر از کارکنانی بودند که از طریق
مراکز آموزش ی یا درج آگهی در روزنامه های عمومی انتخاب شده اند.
64
کارمندیابی وظیفه کیست؟
• بستگی به اندازه سازمان دارد.
• در سازمانهای بزرگ از موسسات حرفه ای کارمندیابی استفاده می
شود.
• در سازمانهای متوسط متخصصان امور پرسنلی این کار را انجام می
دهند.
• در سازمانهای کوچک معموال توسط مدیران و سرپرستان دوایری
است که نیاز به کارمند دارند.
65
• موفقیت کارمندیابی تا حد زیادی به کارمندیاب بستگی دارد.
• یکی ازدالیل افراد برای انتخاب یک سازمان برای کار شخصیت
کارمندیاب و برخورد او بوده است.
66
مفهوم امنيت شغلي
در شرايط رقابت جهاني
67
امنيت شغلي
يكي از عناصر اساس ي نظريه بروكراس ي است.
اساس شكل گيري كارراهه شغلي است.
در پژوهشهاي جديد به اهميت آن اشاره شده است.
از خواستهاي تاريخي كاركنان است.
در تاريخ روابط كار و قراردادهاي استخدامي جمعي كاركنان،
امنيت شغلي همواره جايگاه ويژه اي داشته است.
در محيط جديد كسب وكار ،حفظ امنيت شغلي كاركنان دشوار است.
68
تشديد رقابت جهاني
چابكي سازمان
69
ابزارهاي چابك سازي سازمانها
چابكي سازمان
درون سازماني:
آزادي جابجائي نيرو
ضرورت انعطاف
استخدامي
مقررات زدائي
70
برون سازماني:
آزادي كاهش نيرو
مقررات زدائي استخدامي
كاهش امنيت شغلي
71
موضع گيري
اتحاديه هاي كارگري
احساس ناامني در كاركنان
مقررات زدائي استخدامي
كاهش امنيت شغلي سنتي
72
استخدام پذيري
گسترش شكلهاي
مبناي جديد امنيت شغلي
جديد استخدام
استخدام پذيري :يعني فرد بتواند در صورت از دست دادن شغل ،كار
جديدي بيابد و باالخره استخدام شود.
امنيت منعطف
Flexicurity
73
بهسازي
كمكهاي اجتماعي
كسب مهارت
براي كارهاي ديگر
انعطاف مقررات
استخدامي
security
Employability
Flexibility
اهداف امنيت شغلي منعطف
Flexicurity
جايگزيني براي مقررات زدائي صرف در حوزه روابط كار
ايجاد تعادل بين انعطاف نيروي كار و امنيت شغلي
ايجاد ظرفيت تامين بهنگام نيروي كار Man Power JIT
پيشگيري از تورم نيروي انساني در بنگاههاي كسب وكار
74
توزيع اطالعات
بازار كار و نيازها
امنيت استخدامي
بجاي امنيت شغلي
دسترس ي به
اطالعات بازار كار
كمك به
استخدام پذيري
گسترش خدمات
كاريابي خصوص ي
و دولتي
اعالم به موقع
استراتژي سازمان
75
نقش دولت
آموزش و
توانمندسازي
براي كار
ديگر
ايجاد
انگيزه
در
كارفرما
نقش كارفرما
روشهاي آموزش و توانمندسازي براي كارهاي ديگر
توسعه مراكز آموزش فني و حرفه اي
توسعه دوره هاي آموزش حرفه اي در دانشگاه
ترغيب كارفرمايان به ارائه آموزشهاي حرفه اي
76
روشهاي كاهش مقاومتها
ترس از صدور
فرصتهاي شغلي
اتحاديه ها
انعطاف سازگار
با77شرايط سازمانها
حمايتهاي دوران
گذار
گفتگوهاي
اجتماعي
كاركنان
فرصتهاي
اشتغال جايگزين
مثلث طاليي امنيت استخدامي منعطف
سياستهاي
فعال دولت در
بازار كار
بازار كار
منعطف
78
بيمه هاي
اجتماعي
پيشرفته
امنيت شغلي
امنيت استخدامي
امنيت درآمد
79
فرایند انتخاب
• یعنی انتخاب شایسته ترین و مناسبترین فرد از میان کسانی که در
فرایند کارمندیابی معر ی شده اند.
80
نتیجه فرایند انتخاب
تصمیم گيری در باره فرد
81
رد فرد
انتخاب فرد
تصمیم غلط
تصمیم درست
تصمیم درست
تصمیم غلط
خوب عمل رد فرد
بعد از
انتخاب
بد
مش الت ناش ی از انتخاب غلط
• سازمان باید هزینه های آموزش متحمل شود
• بی لیاقتی کارمند برای سازمان هزینه زا است.
• ناتوانی کارمندان ضعیف و جایگزینی آنها هزینه زا است.
82
برخی عوامل بی ارتباط با شغل
•
•
•
•
•
•
83
جنسیت
اصل و نسب
تجرد و تاهل
نقص عضو
مذهب
نژاد
•
•
•
•
•
سن
وضعیت جسمی
گذشته فرد
تجربه و سابقه کار
تحصیالت
درجه اهمیت عوامل ذکر شده و پافشاری سازمان بر این عوامل
• بستگی به بازار کاردارد.
• بستگی به نسبت انتخاب دارد
• بستگی به نوع سازمان دارد
84
نسبت انتخاب
تعداد کسانی که برای تصدی شغل انتخاب و استخدام شده اند
تعداد کل متقاضیان شغل
هرقدر نسبت انتخاب از یک کمتر باشد مسئوالن سازمان حق انتخاب بیشتری دارند.
85
نوع سازمان
بخش خصوص ی
بخش دولتی
به دنبال سود است
فعالیتهای گسترده تری دارند
توانایی افراد بسیار مهم است
تابع قانون و مقررات است
اهداف محدود و شخص ی دارند
وظیفه ایجاد اشتغال را نيز در بر می گيرد.
در سازمانهای غير انتفاعی سطح حقوق پایين تر است
معموال روسای سازمانهای دولتی نقش فعالی در
کار در سازمانهای غير انتفاعی نیازمند اعتقاد است.
86
انتخاب کارکنان ندارند.
مراحل فرایند انتخاب
•
•
•
•
•
•
•
87
مصاحبه مقدماتی
ت میل فرم درخواست کار
برگزاری آزمونهای استخدامی
مصاحبه جامع
بررس ی سوابق متقاض ی
معاینه پزشکی
تصمیم گيری نهایی
مصاحبه مقدماتی
• تجربه
• تحصیالت
• فرصت آشنایی برای دو طرف فراهم می آورد
• اطالعاتی در اختیار متقاض ی قرار می دهد
• جزئیاتی در باره حقوق و مزایا ارائه می شود.
88
ت میل فرم درخواست کار
• ام ه ههروزه ف ه ههرم درخواس ه ههت ک ه ههار ش ه ههامل س ه ههواالتی مح ه ههدود اس ه ههت ک ه ههه رابط ه ههه
مستقیم باشغل دارد.
• یکه ههی از راههه ههای اف ه هزایش اعتبه ههار فرمهه ههای درخواسه ههت که ههار ضه ههریبدار که ههردن
سواالت است.
• از طریه ههق مطالعه ههه کسه ههانی که ههه در سه ههازمان مه ههدت طه ههوالنی که ههار که ههرده انه ههد و
کسانی که سازمان را ترک کرده اند ضرایب مشخص می شود.
89
بررزارط آزمونیاط استخدامی
• آزمونهای استخدامی یکی از با ارزشترین ابزاری هستند که می توانند در خدمت مسئوالن
سازمان قرار گيرند.
• این آزمونها به شرط دارا بودن روایی نقش مهمی در تعیين ميزان شایستگی افراد ایفا می
کنند.
• سازمانها در گذشته از آزمونهای هوش ،شخصیت ،استعداد و مهارت ،زیاد استفاده کرده
و برای آنها اهمیت زیادی قائل بودند.
• باید سازمان ثابت نماید که آزمونهای استخدامی با شغل ارتباط مستقیمی دارند
• استفاده از آزمونها به اندازه و توان سازمان بستگی دارد.
90
شبیه سازط
• در شبیه سازی شغل از متقاض ی خواسته می شود که بخش ی از کار
را به عنوان آزمون انجام دهد.
• بر خالف سایر آزمونها رابطه این آزمون با شغل را می توان به راحتی
ثابت کرد.
• به دو طریق انجام می شود:
الف :نمونه کار
91
ب :مرکز ارزیابی
مزایاط روش نمونه کار
• محتههوای آزمههون بهها شههغل تفههاوتی نههدارد ،پههس مههی توانههد پههیش بینههی کننههده موفقیههت در
شغل باشد.
• اثربخش ی آن از آزمونهای کتبی بیشتر است.
• ارتباط میان آزمون و شغل را به راحتی می توان ثابت کرد
• از نظر متقاضیان شغل منصفانه تر است.
• تقریبا در تمام موارد روایی این روش از آزمونهای سنتی باالتر بوده است.
عیب اصلی این روش این اسهت کهه طراحهی آزمهون و انتخهاب نمونهه ههای مناسهب از شهغل
نیازمند وقت و هزینه است.
92
مراکز ارزیابی
• برای مشاغل مهم از قبیل پستهای مدیریتی استفاده می شود.
93
روش کار در مراکز ارزیابی
• از گروه کوچکی از متقاضیان برای شرکت در مراکز ارزیابی دعوت می شود.
• در مراکز ارزیابی بين 6تا 8ارزیاب وجود دارد(.روانشناسان حرفه ای و مدیران دوره
دیده)
• اجرای برنامه ها در مراکز ارزیابی 2تا 4روز طول می کشد
روش In-basketیا قرار گرفتن در جای مدیر
مورد کاوی
بحث گروهی
بازيهای مدیریتی
آزمونهای سنجش روانی
آزمونهای سنجش توانایيهای عمومی
94
روش کار در مراکز ارزیابی
• ارزیابان رفتار افراد را مشاهده کرده و امتیاز می دهند.
• افراد بر اساس شایستگيهای تعیين شده درجه بندی می شوند.
• بر اساس اطالعات بدست آمده توانایی واقعی یا بالقوه افراد برای
احراز شغل برآورد می شود.
95
دیگر آزمونیاط استخدامی
• خط شناس ی
• دروغ سنجی
96
آموزش
توسعه فردي
+توسعه سازماني
بازخورد
تعريف پروژه
97
مصاحبه جامع (تخصصی)
• از رایجترین روشهای گزینش در سازمانها است.
• فردی و گروهی است.
• مم ن است توسط گروهی از متخصصان انجام شود.
• گاهی اوقات مصاحبه فشار انجام می شود.
98
کاستییاط مصاحبه
•
•
•
•
•
•
•
•
•
99
مصاحبه گر تحت تاثير اطالعات جمع آوری شده قرار می گيرد.
برخورد کلیشه ای
مشابهت با مصاحبه شونده بر ارزیابی اثرگذار است.
ترتیب مصاحبه ها بر نتیجه اثرگذار است.
ترتیب سواالت در ارزیابی موثر است
به اطالعات منفی اهمیت بیشتری داده می شود.
تصمیم گيری در لحظات اولیه صورت می گيرد.
مصاحبه های ساختار یافته بهتر از مصاحبه های آزاد است.
برای سنجش مهارت ارتباطی مناسب است.
بررسی سوابق متقاضی
• بررس ی سوابق و اسناد و مدارکی که فرد به سازمان تسلیم کرده است.
• استعالم از دانشگاه ،سازمانهای قبلی فرد
100
معاینه پزشکی
• عدم سالمتی جسمانی و روانی کارکنان در هنگام استخدام هزینه های
سازمان را باالتر می برد.
• هزینه های بیمه و درمان باال می رود.
• پس از استخدام به راحتی می توان صدمات ناش ی از کار را از غير آن متمایز
کرد
101
تصمیم گيری نهایی
• در این مرحله مسئول اداره ای که فرد قرار است در آنجا مشغول به
فعالیت شود در مورد انتخاب او تصمیم گيری می نماید.
در صورت انتخاب توسط سرپرست ،فرد دیگری مقصر اشتباه در
استخدام نخواهد بود و سرپرست مستقیما با فرد کار می کند.
انتخاب فرایندی دوطرفه است.
102
ارزیابی جامع
• فرایند انتخاب شامل یک سری موانع متوالی و پی در پی است
• مم ن است فرد با استعدادی به علت ضعیف بودن در یک مرحله حذف
شود.
• ارزیابی کلی و جامع این مشکل را برطرف می سازد و واقع بینانه تر است
• البته هزینه بر و وقت گير است و رد شدن افراد در آزمون پس از گذراندن
آزمونهای مختلف برایشان بسیار ناگوار است
103
عوامل موثر در پیش بینی صحیح عمل رد فرد در شغل
• روایی
• پایایی
104
پایایی
• یعنی با ت رار آزمون به نتایج ثابتی دست یابیم
• برای تعیين پایایی هر آزمون از سه روش می توان استفاده کرد:
الف :روش ت رار آزمون
ب :روش معادل سازی
ج :روش دو نیم سازی
105
ت رار آزمون
• آزمون بار اول برای بار دوم به همان متقاضیان داده می شود.
• درجه همبستگی میان آزمون اول و دوم تعیين می شود.
• هزینههه زیههاد و امکههان بخههاطر سههپاری سههواالت آزمههون اول و همچنههين تغیيههر
دانش متقاضیان از معایب این روش است.
106
روش معادل سازی
• دو آزمههون مختلههف کههه شههبیه هههم هسههتند ولههی ی سههان نیسههتند از
کارکنان به عمل می آید.
• ضریب همبستگی بين دو آزمون تعیين می شود.
• طراحی دو آزمون وقت گير و هزینه بر است.
107
روش دو نیم سازی
• آزمون به دو قسمت تقسیم می گردد.
• درجه همبستگی میان دو قسمت تعیين می گردد.
• امتحان در یک نوبت و یک جلسه انجام می شود.
• آزمون هزینه کمتری خواهد داشت.
• سطح دانش افراد تغیير نخواهد کرد.
108
روایی
• اگر پایایی آزمون پایين باشد ،روایی نيز پایين خواهد بود ولی نمی توان
به صرف این ه آزمون پایایی دارد روایی آن را پذیرفت.
• آزمون وقتی روایی دارد که بتواند چيزی را که قصد سنجیدنش را دارد
بسنجد.
109
روایی محتوا
• یک آزمون زمانی دارای روایی محتوا است که نمونه واقعی
شغل و محتویات آن باشد.
• مثل آزمون نمونه کار
• یا آزمون کتبی که سواالت مربوط به شغل می پرسد
110
روایی پیش بینی
• منظور ،قدرت آزمون در پیش بینی صحیح عمل رد فرد است.
• آزمون زمانی دارای این روایی خواهد بود که به درستی بتواند افراد
الیق و ناالیق را از هم تف یک نماید.
• بر اساس سنجش عمل رد افراد پس از استخدام تعیين می شود.
111
روایی موازی
• روایی آزمون با استفاده از کارکنان فعلی تعیين می گردد.
112
حد نصاب
امتیازی است که به عنوان مرز قبولی افراد در آزمون تعیين می شود.
عامل موثر در تعیين حد نصاب عبارت است از ميزان عرضه نيروی کار
(متقاضیان شغل)
113
روایی متغير
• چنانچ ههه ب هرای گروهه ههای مختلف ههی ک ههه در آزم ههون ش ههرکت م ههی کنن ههد دو
نمره قبولی تعیين شود آزمون دارای روایی متغير خواهد بود.
حد اقل نمره قبولی برای دانشجویان بومی و خارجی
114
فرایند آموزش کارکنان
• یک ههی از فراین ههدهای بس ههیار مه ههم در س ههازمانهای ام ههروز ،فراین ههد آم ههوزش
کارکنان است.
• افراد در بدو ورود بهه سهازمان آموزشههای عمهومی را طهی کهرده انهد امها
برای انجام دقیق و صحیح وظایف محوله به آموزشههای تخصصه ی و
حرفه ای هم نیاز دارند.
115
مزایای آموزش
•
•
•
•
•
•
•
فرایند آموزش زمان یادگيری افراد تازه وارد را به حداقل می رساند.
دانش کارکنان با سابقه را به روز می سازد
ایجاد طرز ف ر صحیح نسبت به کار و سازمان
آموزش کارکنان به حل مش الت عملیاتی کمک می کند.
آموزش مدیران به بهبود روابط کاری کمک می کند
راهکار مناسبی برای تامين نيرو از داخل است
سبب افزایش توانمنديهای کارکنان خواهد شد.
116
مسئولیت طراحی و اجرای برنامه آموزش ی به عهده کیست؟
• در سازمانهای کوچک به عهده سرپرست مستقیم کارکنان است و به
شکل آموزشهای ضمن خدمت است.
• در سازمانهای بزرگ معموال یکی از واحدهای اداره امور کارکنان به
آموزش و تربیت نيروی انسانی می پردازد.
117
وظایف واحد آموزش اداره امور کارکنان
• تعیين نیازهای آموزش ی
• تعیين اهداف و سیاستهای آموزش ی
• تهیه کتب ،مجالت ،مقاالت و وسایل سمعی و بصری الزم جهت آموزش
• انتخاب مدرسان ،مربیان و سخنرانان مناسب
• کنترل و هماهنگ کردن فعالیتهای مختلف آموزش ی و نظارت بر آنها
• ارزیابی دوره های آموزش ی
118
تعیين نیازهای آموزش ی
• گاهی دوره های آموزش ی از روی رقابت و هم چشمی است.
• برنامه های آموزش ی تنها هنگامی باید اجرا شود که به حل مش الت
کمک موثری نماید.
119
روشهای تعیين نیاز آموزش ی
• مطالعه مسائل مربوط به تولید و بهره وری
• نظرخواهی از مدیران ،سرپرستان و کارکنان
• مطالعه پروژه هایی که سازمان برای آینده طراحی کرده است
• تجزیه و تحلیل شغل ،مطالعه ،بررس ی و ارزیابی عمل رد شاغل در شغل ،برگزاری آزمونهای
مختلف
120
تعیين نیاز آموزش ی از طریق ارزیابی عمل رد
آیا در عمل رد فرد کاستيهایی وجود دارد؟
هزینه برگزاری دوره آموزش با منافع آن مقایسه می شود
آیا کارمند نمی تواند یا نمی خواهد عمل رد بهتر داشته باشد؟
تعیين استاندارد عمل رد
حذف موانع
تمرین و ممارست
آموزش
طراحی دوباره شغل
121
انتقال یا اخراج فرد
تنبیه یا پاداش فرد
نظریه های یادگيری
• نظریه رفتاری
• نظریه شناختی
• نظریه یادگيری اجتماعی
122
نظریه یادگيری رفتاری
• بنا بر این نظریه ،تجربه یعنی آزمایش و خطا پایه و اساس یادگيری است.
• مفهوم اصلی در نظریه رفتاری همان نظریه تقویت می باشد:
بر این اساس اگر در رابطه با موضوع بخصوص ی رفتار منجر به نتیجه موفقی گردد
احتمال ت رار آن رفتار افزایش می یابد
اگر در رابطه با موضوع بخصوص ی رفتاری نافرجام باشد به احتمال زیاد آن رفتار در
رویارویی با آن موضوع ت رار نخواهد شد.
123
نکات قابل توجه در طراحی برنامه های آموزش ی بر اساس نظریه رفتاری
• برنامه آموزش ی به بخشها و اجزای کوچ تر تقسیم شود.
• آموزش نباید به ارائه مجموعه ای از نظریات انتزاعی محدود شود.
• باید به آموزش گيرنده فرصت تمرین آموزشها داده شود.
• فرد باید آموخته ها را آنقدر ت رار کند که به عادت بدل شود.
124
نظریه یادگيری اجتماعی
• همان گونه که یادگيری می تواند ناش ی از تجربه مستقیم یادگيرنده
باشد ،می تواند از مشاهده عمل دیگران و نتایج حاصل از آن ناش ی
شود.
• یادگيری ناش ی از تعامل دائمی میان فرد و محیط اجتماعی است.
125
نکات قابل توجه در طراحی برنامه آموزش ی بر اساس نظریه یادگيری اجتماعی
• برای کار آموز یک الگوی مناسب انتخاب کرد و بخاطر رفتار مطلوب
الگو به او پاداش داد
• باید در کارآموز اعتماد به نفس ایجاد کرد.
• باید کارآموز را متقاعد کرد ،آنچه می آموزد مهم است و عمل به آن
نتایج سودمندی در بر خواهد داشت.
126
نظریه شناختی «گشتالت»
• اساس نظریه گشتالت را قانون تعادل روانی تش یل می دهد.
• مواجه شدن با آنچه تا به حال ناشناخته بوده است تعادل روانی فرد
را برهم زده و زمینه تعادل جدیدی را فراهم می سازد.
127
تدوین برنامه آموزش ی بر اساس نظریه شناختی
• باید تفاوتهای میان گروههای مختلف را در سازمان در نظر گرفت.
• به تفاوتهای انفرادی میان کارکنان توجه داشت و سعی داشت روش ی را
که آسانتر و مورد ترجیح فرد است انتخاب کرد.
• پیشرفت در آموزش باید ترتیب منظم داشته باشد(آسان به سخت)
• به کارآموز مرتبا بازخور داد تا او در جریان چگونگی پیشرفتش قرار گيرد
128
نکات ضروری برای به عمل درآوردن آموخته ها
• به کارآموز طوری آموزش داده شود که عمل به رفتار جدید برای او عادت یا حتی
غریزی شود.
• باید به کارآموز اعتماد به نفس داد تا به توانایی خود نسبت به آنچه آموخته
است یقين پیدا کند.
• با بروز رفتار جدید در فرد باید به او پاداش داده شود.
129
مراحل مختلف فرایند آموزش
-1تشخیص نیازهای آموزش ی
-2تعیين اهداف آموزش ی
-3انتخاب روش آموزش
-4برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزش ی
-5ارزیابی دوره آموزش ی
130
روشهای بررس ی نیاز آموزش ی
• بررس ی سازمان
• بررس ی (تجزیه و تحلیل) شغل
• بررس ی کارمند
131
بررس ی سازمان
• دانش الزم برای رسیدن به اهداف کوتاه مدت و درازمدت چیست؟
• شناخت سیاستها و استراتژيهای سازمان
132
بررس ی (تجزیه و تحلیل) شغل
تجزیه و تحلیل به منظور تعیين نیاز آموزش ی شامل موارد زیر است:
جزئیات وظایف و عناصر تش یل دهنده شغل
استانداردهای عمل رد در شغل
روشهایی که متصدی شغل باید برای انجام وظایف خود به کار گيرد
چگونگی آموزش این روشها به متصدی شغل
133
بررس ی کارمند
با بررس ی کارمند ،دانش ،مهارت و توانایی
او تعیين و ارزیابی می شود.
134
روشهای کسب اطالعات الزم در باره کارمند
• مشاهده مستقیم کار و عمل رد
• مطالعه و بررس ی ارزیابيهایی که سرپرستان از عمل رد فرد داشته اند.
• مقایسه عمل رد او با سایر کارکنان
• صحبت و تبادل نظر با فرد در باره عمل رد او به منظور شناخت عواملی
که مانع انجام بهتر کار است.
135
تعیين اهداف آموزش ی
• اهداف باید کامال صریح و روشن باشند و طوری تعیين شوند که
بتوانند به سه سوال اصلی پاسخ دهند:
-1کارمند چه چيزی را یاد می گيرد؟
-2چه شرایطی باید وجود داشته باشد که کارمند بتواند به آنچه
آموخته است عمل کند؟
-3استاندارد عمل رد چیست؟ یعنی آموخته ها باید در چه سطحی
انجام شود تا قابل قبول باشد.
136
انتخاب روش آموزش
» روشهایی که به منظور دادن اطالعات به کارمند هستند
» روشهای شبیه سازی
» روشهای ضمن خدمت
137
روشهایی که منظور از آنها دادن اطالعات است
• سخنرانی
• سمینار
138
سخنرانی
• متداولترین روش آموزش است.
مزایا:
مقبولیت این روش ،اقتصادی بودن آن
معایب:
تفاوتهای یادگيرندگان در نظر گرفته نمی شود.
امکان طرح سوال از آموزش دهنده محدود است
139
سمینار
در سخنرانی حضار شنونده اند و سخنران متکلم وحده است.
در سمینارها کارآموزان به مشارکت می پردازند.
140
مزایا ی سمینار
•
•
•
•
•
•
141
معلم به جای این ه فقط خود صحبت کند نقش راهنما را دارد.
سعی بر آن است که نگرش کارآموز در جهت مطلوب تغیير یابد.
معلم و آموزش گيرندگان می توانند در تدوین مطالب درس ی با هم
کار کنند.
مشارکت فعال افراد الزم است.
امکان بازخورد گيری سریع در بحث و گفتگو وجود دارد
تفاوت میان افراد از نظر توان و سرعت یادگيری در نظر گرفته می
شود.
کاستيهای روش کنفرانس
•
•
•
•
•
142
این روش زمانی دارای بیشترین کارایی است که تعداد شرکت کنندگان
محدود باشد.
چ ه ههون گروهه ه هها متع ه ههدد هس ه ههتند ،ارزی ه ههابی عمل ه ههرد هری ه ههک از افه ه هراد در
گروهها دشوار است.
معلم فقط می تواند عمل رد گروه را اندازه گيری کند.
شهرکت کننههدگان بایههد دارای اعتمههاد بههه نفههس باشههند و از بحههث در جمههع
نهراسند.
معله ههم بایه ههد در اداره مباحه ههث توانه هها باشه ههد در غيه ههر ایه ههن صه ههورت بح هه ههای
پراکنده وقت را هدر می دهد.
روشهای شبیه سازی
•
•
•
•
•
143
در این روش کار آموز در شبیهی از دنیای واقعی قرار می گيرد تا با
شناخت آن برای رویارویی و ورود به دنیای واقعی آماده شود.
بررس ی موارد خاص «موردکاوی»
ایفای نقش
تمرین شغل (کارتابل)
بازيهای مدیریتی
بررس ی موارد خاص
• در این روش شرح مبسوطی از یک واقعه به کارآموز داده می شود.
• از کارآموز خواسته می شود تا با تجزیه و تحلیل آن مشکل را بیابد و برای
رفع آن راهی را پیشنهاد کند.
مزایا :اوال :می توان مطالب بیشتری آموخت ،ثانیا :حجم بیشتری از آنچه
آموخته شده در ذهن ثبت می گردد.
معایب :این روش نمی تواند اصول و قواعد کلی را بیاموزد
معموال معلم نمی تواند با قاطعیت معين کند که تجزیه و تحلیل
مسئله و استنباط و نتیجه گيری از آن واقعا صحیح است یا خير
144
ایفای نقش
• از این روش ابتدا در 1930به منظور درمان بیماران روانی استفاده شده است.
• به وسیله این روش به هر یک از اعضا نقش خاص ی واگذار می شود که آن را بازی کند.
در خالل این روش خصوصیات شخصیتی بازیگران ظاهر می شود.
• چگونگی برقراری روابط و حل مسائل در ارتباط با دیگران آموخته می شود.
• در بررس ی موارد خاص،مسائل گذشته تحلیل می شود .اما در ایفای نقش واکنش آنی
افراد به مسائل بررس ی می شود.
• در ایفای نقش عالوه بر تف ر واندیشه ،احساسات نيز نقش مهمی دارد
145
ایفای نقش
• این روش زمانی موثر است که افراد نقش ی را که به آنها داده می
شود با میل و رغبت بپذیرند.
146
تمرین شغل
• در این روش کارآموز نقش مدیری را به عهده می گيرد که باید در
زمان و مهلتی معين به نامه یا پرونده ای که به او داده می شود
رسیدگی کند و تصمیم مناسبی اتخاذ کند.
• این روش طوری طراحی گردیده است که برای پاسخ به مسائل
همیشه به زمانی بیش از آنچه به کارآموز داده شده نیاز است.
147
در روش تمرین شغل
• کارآموز باید اوال اولویت مسائل را به درستی تعیين کند.
• به سرعت در باره مسائل تصمیم گيری کند.
• این روش یکی از موثرترین روشها برای آموزش تصمیم گيری در شرایط
بحرانی است.
• استفاده از این روش نسبتا ساده است.
• می توان برای ارزیابی گروههای 25تا 30نفری از آن استفاده کرد.
•148هزینه طراحی و اجرای آن کمتر از روشهای مشابه است.
بازيهای مدیریتی
• یکی از روشهای متداول و نسبتا جدید تربیت مدیر است.
• دراین برنامه ها مدلی براساس فعالیتها و عملیات یک سازمان فر
ض ی طراحی و از کارآموزان خواسته می شود تا در نقش مدیران
مسئول قرار گيرند و با تصمیمات خود عملیات را هدایت و سازمان
را اداره کنند.
149
مزایای بازيهای مدیریتی
• نسبت به سایر روشهای آموزش از پویایی بیشتری برخوردار است.
• کارآموز بازخورد سریع دریافت می کند.
• همانند دنیای واقعی،کارآموز گریزی از نتایج عمل رد و تصمیمات قبلی
خود ندارد.
150
معایب بازيهای مدیریتی
• طراحی بازيها معموال بی عیب و نقص نیست.
• برنده شدن در بازی هدف می شود نه آموختن مدیریت
• مم ن است کارآموز دنیای واقعی را همانند بازی در نظر بگيرد.
• بازيهایی که بر اساس صنعتی پویا و متغير طراحی شود به زودی
اعتبار خود را از دست می دهند.
•151این روش بسیار پرهزینه و وقت گير است.
روشهای ضمن خدمت
• منظور از آموزش ضمن خدمت این است که به فرد در ضمن انجام کار آموزش داده
شود.
• در بسیاری از سازمانها تنها روش آموزشی است.
• معموووا افووراد بوورای آموووختن مهارتهووای جدیوود تکووت سرارسووتی ی ووی از کارکنووان ب وا
تجربه قرار می گیرند.
• این روش مناسبترین روش برای آموزش مهارتهایی است که ام وان آمووزش کوتواه
مدت دارند.
• این روش برای یاد دادن مشاغل ساده مناسب است.
152
مزایای آموزش ضمن خدمت
• کار آموز کاری را که باید انجام دهد می آموزد.
• از لحاظ انگيزش ی نيز آموزش ضمن خدمت روش موثری است.
• یادگيری با این روش به سهولت انجام می شود.
• این روش نسبتا ارزان و کم خرج است زیرا فرد هم کار خود را
انجام می دهد و هم آموزش می بیند.
153
نکات مهم در طراحی دوره های آموزش ی ضمن خدمت
آموزش دهندگان خود باید آموزشهای الزم را دیده باشند.
کارکنان آموزش دهنده نباید آموزش گيرنده را رقیب خود بدانند
باید به کارکنان آموزش دهنده پاداش داد.
از لحاظ شخصیتی نباید میان معلم و کارآموز تفاوت شدید وجود داشته باشد.
گاهی الزم است به جای یک معلم از چند معلم استفاده شود.
154
مراحل اجرای دوره های آموزش ضمن خدمت
-1آماااده سااازی کااارآموز :بایااد از تشااوضش و اضااطراب کااارآموز کاسااته و او را عالقااه منااد و مشااتاق ب اه
آموختن نمود.
-2نشااان دادن نحااوه انجااام کااار بااه کااارآموز :ابتاادا آمااوزش بااا ساارعت عااادی انجااام شااود ،دوباااره بااه
صورت آهسته تکرار شود ،با بازخوردگيری از کارآموز از یادگيری مطمئن شد.
-3انجام آزمایش ی کار به وسیله کارآموز :ابتدا انجام آهسته ،ساسس باازخوردد و و رفاع اشاکال انجاام
کار توسط معلم ،انجام کار توسط کارآموز
-4پیگيری :باید کس ی را به کارآموز معرفو کرد که در صورت نیاز بتواند از او کمک بگيرد.
155
روشهای آموزش ضمن خدمت
• گردش شغلی
• آموزش کارگاهی
• مربی گری
• جانشینی موقت
• استاد-شاگردی
156
برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزش ی
• معلمان یا مربیانی که آموزشهای الزم را می دهند چه کسانی هستند؟
• دوره در کجا برگزار می شود؟
• تاریخ شروع و خاتمه دوره چه زمانی خواهد بود؟
• سقف بودجه آموزش ی چقدر است؟
157
ارزیابی دوره آموزش ی
معیارهای سنجش سودبخش ی دوره های آموزش ی
-1رضایت کارآموزان از دوره آموزش ی (مصاحبه و نظرسنجی)
-2ميزان یادگيری بر اثر شرکت در دوره
-3بررس ی تغیير رفتار کارآموز
-4بررس ی نتایج (کاهش ضایعات و شکایات ،افزایش تولید و کیفیت)
158
پايان دوره آموزش ي
ارسال فرم اثر بخش ي به واحدها
تكميل فرم توسط مسئول مستقيم فرد وتاييد رييس
يا مدير واحد
عودت وجمع آوري فرم اثر بخش ي
از واحدها
بررس ي وبرآورد ميزان
اثر بخش ي
اثربخش ي دوره پايين تر از%50
اثربخش ي دوره باالي %50
كارشناس ي،تجزيه وتحليل آموزش
پايان سيكل آموزش
بررس ي پيرامون دوره
اصالح دوره آموزش ي
جهت دوره هاي بعدي
بررس ي پيرامون فراگير
بررس ي پيرامن محيط كار
فرد
اعالم نتيجه به واحد مربوطه
ثبت در سوابق آموزش ي شخص
159
ارزيابي اثربخش ي برنامه هاي آموزش ي
براساس مدل ارزيابي سطوح
kirkpatrick
160
( do they like it ?) reaction
اندازه گيري احساس ي كه شركت كنندگان نسبت به دوره دارند.
( do they get it ?) learning
ميزان دانش وحقايقي كه از اين دوره آموخته اند.
( can they do it ?) behavior
اندازه گيري ميزان توسعه مهارت استفاده از دانش واطالعات درمحيط كار پس از اتمام
دوره
( do they use it, does it make a difference ) result
اندازه گيري نتيجه اي كه برنامه آموزش ي بر روي عملكرد آن سازمان داشته است.
161
سطح اول ارزيابي ،بيشتر از همه مورد استفاده قرار
مي گيرد .شايد به اين علت است كه آسانترين نوع
ا
ارزيابي است .اين مرحله ارزيابي كه معموال درپايان
آموزش انجام مي شود مشخص ميكند كه تا چه حد
شركت كنندگان .اين آموزش را دوست داشته اند .
162
درسطح دوم ارزيابي ،معين مي گردد شركت كنندگان
درپايان دوره چه دانش واصول وتكنيك هايي را آموخته اند
.البته براي اينكه مشخص شود كه اين دانش ومهارت ناش ي
از شركت در دوره آموزش ي بوده است بايستي ميزان دانش
ومهارت شركت كنندگان در بدو ورود به دوره يا معلوم
باشد ويا اندازه گيري شود.
163
نمودار ارزیابي نمرات درس هی درولی ك وانوماتی ك
20
18
16
14
12
10
POST TEST
8
6
4
2
فریبا واعظ
15
164
عبداله
کلیم اله
ساعتی
لهراسبی
17
18
رمضان
ابراهیم
خانی
20
امین
صدیقه
عبدالرحیم
پورحیاتی
مالیی
پورکاشانی
18/75
21/25
17/5
رشید
ح سنعلی
زاده
19
شریفی
حمید
بیدگلی
فتوحی شریعت پناه
16/25
غالمرضا
13/75
ید اله
صابری
زین
العابدین
علمداری
17/5
الهام اثنی غالم رضا
ابوتراب
ع شری
راد پور
شامیانی
21/25
18/75
17/5
محمد
ح سین
بقایی
15
غالمرضا
عنصری
20
سید محمد
رضا
مدرس
0
خوشقدم
مهری
کولیوند
سپهوند
16/25
16/25
POST TEST
درسطح سوم ارزيابي سنجيده مي شود كه آيا
آموزشها به هدف تغيير رفتار وعملكرد درمحيط كاري
منجر شدهاند.
165
اتاتلتلتلتلتلتلتل
تکلی ل اثربخ شي دوره شناخ ت فرآی ن د مونتاژ اك س ل اژو 405و سمن د و كنترل كیفی ت عمومي
100
90
80
70
60
Average
80
تاریخ اس آزمون 1389/04/22 :
50
Rate of achievment : % 324
تاریخ ایش آزمون 1389/02/22 :
40
30
20
Average
19.1
10
0
میا
1
1
1
1
1
1
نگ
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
8
7
6
5
4
3
2
1
00 01 02 03 04 05
ین
15 20 33 40 45 19/
0
0 10
23 20 20
0
15 25 30 7/5 20
5
40 30 25 15 10
0
33 75
0
35 20
0
20 33 10 60 15 20 63 18 40 35
0
15
35 25 20 38 10 25 35 40 40 0
5
20 25 20 15 0
5
0
0
30
0
25 15
20 0
0
5
0
0
18 30 10 7/5 0 38
0
5
5
0
20 15
18 35 30 38 20 18 50 38 18 18 30 33 20 15 0
0
15 20 13 18
0
30
1
پ یش آزمو ن
از 100
80 50 88 88 88 78 73 75 85 90 90 85 65 95 83 83 83 95 75 90 95 88 73 68 85 85 90 83 70 68 78 78 90 50 83 58 83 68 70 78 95 83 75 85 58 95 63 78 80 70 70 75 75 88 80 73 90 95 70 63 95 83 78 70 88 85 80 88 93 63 73 98 90 88 95 95 85 83 80 75 100 88 88 93 85 88 95 93 83 70 95 93 95 53 93 80 78 75 85 70 90 65 83 65 93 80/
9
پس آزمو ن
از 100
166
Eevaluation
Level
Evaluation Instrument (s)
Level 1
Questionnaire, Survey , interview
Level 2
Questionnaire, Survey , interview ,
observations,Written / perfornmance tests
Level 3
Questionnaire, Survey , interview,
observations
Level 4
Performance records
167
سطح چهارم آسانتر از سطح سوم ارزيهابي سهنجيده مهي شهود
ك ههه آي هها آموزش ههها ب ههه ه ههدف تغيي ههر رفت ههار وعملك ههرد در مح ههيط
كه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ههاري منجه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ههر شه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ههده انه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ه ههد .
سههطح چهههارم بههه مراتههب آسههانتر از سههطح سههوم اسههت چ هراكههه
بههه اطالعههات قابههل انههدازه گيههري ماننههد كههاهش هزينههه ،افهزايش
كيفيت وكميت توليد و… بر مي گردد.
168
صنعتيصنعت ي
بهداشتبه داش ت
ایمن ي و
کفاظ ت ،
آموزشهاي
اثربخش ي
مقایسه اي
ایمني و
کفاظت و
آموزشهاي
اثربخشي
نمودار نمودار
100
90
85
80
79
70
66
54
60
55
50
40
39
30
Rate of Correlation cofficient : 0.97
20
10
0
1388
1387
تع داد نفرات آموزش ي کفاظ ت ایمن ي و به داش ت صنعت ي
169
1386
تع داد کادث ه
سطح اول مي تواند براي هر درس ودوره اي استفاده شود .سطح دوم
ارزيابي براي هردرس يا دوره كه طي آن شركت كنندگان بايستي به دانش يا
كسب مهارت خاص ي برسند انجام مي شود .سطح سوم ارزيابي درمورادي كه
هدف درس تغيير دررفتار فرد درمحيط كار است بكار مي رود .سطح چهارم
ارزيابي درموردي كه نتايج اولويت باالي شركت را نشان مي دهند بكار مي روند
وبه
170
اطالعات
مالي
زيادي
مرتبط
مي
شود.
توسعه سازمان (نظریه لوین)
بر اساس نظر لوین تغیير و تحوالتی که به منظور توسعه سازمان به
وجود می آید طی فرایندی سه مرحله ای صورت می گيرد.
-1محو رفتار فعلی فرد
-2ایجاد تغیيرات رفتاری مطلوب در فرد
-3تثبیت رفتار مطلوب در فرد
171
محو رفتار فعلی فرد
• در این مرحله سعی می شود تا مقاومت در برابر تغیير از بين رفته و
عادتهای فرد ازبين برود.
عوامل مقاومت در برابر تغیير عبارتند از:
-1تشویش و نگرانی از ابهام
-2حفظ منافع موجود
-3عدم احساس نیاز به تغیير و تحول
172
ایجاد تغیيرات رفتاری مطلوب در فرد
• تغیير رفتار به دو طریق صورت می گيرد:
الگوبرداری از مدلهای بيرونی
منشاء درونی
در این مرحله باید نيروهای محرک و مقاوم تغیير را شناخت و با تقویت
محرکها و تضعیف مقاومتها تغیير را ایجاد کرد.
173
تثبیت رفتار مطلوب در فرد
در این مرحله مجموعه رفتارهای جدیدی که به تازگی کسب شده است
در مجموعه الگوهای رفتاری فرد ادغام و تثبیت می شود.
تغیيرات با منشاء درونی سریعتر تثبیت می شوند.
تغیيرات با منشاء الگوبرداری تا زمانی تداوم دارند که رابطه فرد با الگو
حفظ شود.
174
ارزیابی عمل رد
ارزيابي عبارت است از عمل يافتن ارزش هر چيز
ارزش يعني بها ،قيمت ،ارج ،برازندگي ،شايستگي ،قابليت...
175
تعريف ارزيابي :فرايندي است كه به وسيله آن كاركنان در
فواصل معين و بطور رسمي مورد بررس ي و سنجش قرار مي
گيرند.
ارزيابي عبارت است از مراحلي رسمي به منظور سنجش و مط ههلع
نمودن افراد در مورد نحوه انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله
و صفات ،خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و همچنين شناخت
استعدادهاي بالقوه افراد جهههت رشد و شكوفائي در ابعاد
مختلف مورد نياز سازمان
176
ارزيابي عملكرد
ارزيابي عملكرد فرايندي است كه درآن مديران وسرپرستان رفتار كاركنان
را مشاهده و بررس ي ميكنند تا بتوانند بازخوردهاي الزم را دربارة
نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه كنند.
ارزيابي عملكرد عبارتست از تعيين درجه كفايت و لياقت كاركنان از
لحاظ انجام وظايف محوله و قبول مسئوليتها در سازمان كه اين
ارزيابي بايد به طور عيني و منظم انجام پذيرد.
ارزيابي عملكرد «يعني سنجش نسبي عملكرد انساني در رابطه با نحوة
انجام كار مشخص در يك دوره زماني معين درمقايسه با استاندارد
انجام كار و همچنين تعيين استعداد و ظرفيتهاي بالقوه فرد به منظور
برنامه ريزي در جهت به فعليت در آوردن آنها».
177
مديريت عملكرد
فرايندي راهبردي ويكپارچه كه از طريق بهبود عملكرد منابع انساني و
توسعه قابليت هاي فردي و تيم هاي كاري به موفقيت سازمان كمك
مي كند.
178
مديريت عملكرد نه ارزيابي عملكرد
تمركز بر نقش مربي به جاي ارزيابي رسمي و داوري
تاكيد بر رويكردي مشاركتي به جاي رويكردي باال به پايين
تمركز بر نيازهاي پرورش بجاي توجه به اشتباهات
179
جايگاه ارزيابي عملكرد
جامعه و فرهنگ
ارزيابي به عنوان يك كار مداوم در زندگي روزمره.
ارزيابي در فرهنگ و تعاليم اسالمي.
درسازمان :كاركنان:
نياز به آگاهي از چگونگي عملكرد و ميزان تحقق اهداف .
اطالع از نقاط قوت و حوزه هاي بهبود.
انجام تمهيدات الزم براي افزايش اثر بخش ي .
مديران:
شناخت ميزان كارايي كاركنان.
اثرگذاري بر رفتار كاركنان و ايجاد انگيزه در آنان.
انتقال انتظارات به كاركنان .
بهبود كيفيت محصوالت و خدمات سازمان
رضايت مشتري و تضمين منافع سهامداران.
180
جايگاه ارزيابي در مديريت منابع انساني
اقدامات پس از عملكرد
عملكرد
حقوق
مزايا
پاداش
جبران خدمات
181اصالح انحرافات
اقدامات قبل از عملكرد
تجزيه و تحليل شغل
ارزيابي
برنامه ريزي شغل
كنترل و نظارت
انتخاب و گزينش
آموزش و توسعه
جايگاه ارزيابي در مديريت منابع انساني
آموزش و توسعه
ارزیابي عملكرد
جبران خدمات
182
انتخاب و گزینش
هدف هاي ارزيابي عملكرد
برنامه ريزي نيروي انساني
كارمنديابي و انتخاب
تعیين روایی آزمونهای استخدامی
تعيين حقوق و مزايا
تعيين مسير پيشرفت شغلي
تعیين نیازهای آموزش ی کارکنان
تعيين روايي آزمون هاي استخدامي.
شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان
183
نكات مورد ارزيابي
نظام ارزشيابي مبتني بر خصايص يا ويژگيهاي شخص ي
نظام ارزشيابي مبتني بر رفتار
نظام ارزشيابي نتيجهگرا
184
معيارهاي ارزيابي
185
نتايج
رفتارها
ويژگيها
Outputs
Behaviors
Traits
حجم كار
ميزان فروش
ساعات حضور
سرعت انجام كار
همكاري
مشاركت
پيگيري
توانائيها
مهارتها
دانش
صفات
ویژگيهای شاخصهای ارزیابی
•
•
•
•
•
186
باید بتوان به آن اعتماد کرد.
تفاوتهای عمل رد کارکنان را متمایز نماید.
متصدی شغل قدرت اثرگذاری بر آن را داشته باشد.
برای کسانی که با آن ارزیابی می شوند قابل قبول باشد.
ارتباط مستقیم با شغل داشته باشد.
معر ي روشهاي ارزشيابي عملكرد
روش مقياس ي
روش عامل سنجي
روش ثبت وقايع حساس
روش توصيفي
روش مقايسه كاركنان با يكديگر
روش چك ليست
روش توزيع اجباري
187
روش مقياس ي
در روش مقياس ي ،ارزياب كه معموال رئيس مستقيم كاركنان است با استفاده از فرمهاي
بخصوص ي ،اقدام به ارزيابي عملكرد آنها مي نمايد.
عالقه مندي به كار
100
شور و شوقي زياد به كار
دارد .مورد اعتماد و
احترام همكاران است و
از او نظرخواهي مي
شود.
188
75
شيفته
كاراست و
همكاران خود
و سازمان را
دوست دارد.
50
عالقه مند به
كار است .نظر
و توصيه
ديگران را مي
پذيرد
مقياس درجه بندي پيوسته
25
بي فكر و بي
تفاوت است
و توجهي به
دستورات
ندارد
0
عالقه اي به
كار ندارد و
دائم شكايت
مي كند
روش مقياس ي
دانش شغلي
-1كار را نمي داند و
از اصول اوليه و
ابتدايي آن بي اطالع
است.
-2با كار بطور
سطحي
آشنايي دارد.
-3به اندازه مورد
نياز از جنبه هاي
مختلف كار مطلع
است.
-4بر جنبه
هاي مختلف
كار بخوبي
مسلط است.
-5فرد بسيار مطلعي
است و دانش و
شناخت عميقي
نسبت به كار دارد.
مقياس درجه بندي گسسته
استفاده از روش مقياس ي زماني مناسب است كه بر اساس مدارك و شواهد معتبر
ارزيابي صورت پذيرد نه بر اساس برداشتها و ذهنيتهاي شخص ي ارزيابي كننده به
اين منظور فضايي در فرم ارزيابي تعبيه شده تا ارزيابي كننده داليل ارزيابي خود
را بنويسد
189
Graphic rating scale
190
روش عامل سنجي
اين روش همانند روش مقياس ي است با اين تفاوت كه بجاي اينكه صفات
و خصوصيات شخصيتي فرد ارزيابي شود ،كارايي او در انجام وظايف ويژه
اي كه در شغلش دارد ارزيابي مي گردد.
عملكرد
وظايف
-1تنظيم دقيق دستگاه تراش
-2روغن كاري قطعات دستگاه
-3نصب صحيح مته روي دستگاه
-4جمع آوري براده ها از كنار دستگاه
-5استفاده از لوازم ايمني كار با دستگاه
191
عالي خوب رضايت متوسط ضعيف
بخش
روش ثبت وقايع حساس
روش ثب ههت وق ههايع حس ههاس عب ههارت اس ههت از يادداش ههت و ثب ههت عملك ههرد و تص ههميم گيريه ههاي
بسيار خوب و بسيار بد كارمندان حين انجام وظايف و مسئوليتهايشان
اگههر عمههل بخصوص ه ي كههه فههرد در اداي وظههايف و مسههئوليتهايش انجههام مههي دهههد ،ت ههاثيري
مهههم و بسهزا (چههه مثبههت و چههه منفههي) در كارآمههدي واحههد مربوطههه داشههته باشههد ،ايههن عمهل
يك واقعه حساس به شمار مي رود.
معايب
وقت گير است و در مورد تعداد زيادي ارزيابي شونده نمي تواند كاربرد داشته باشد.
192
روش توصيفي
در اين روش از ارزياب خواسته مي شود تا شرحي در مورد چگونگي
عملكرد فرد بنويسد.
اين ارزيابي بستگي به هنر نگارش ارزياب دارد
چون دست سرپرست در توصيف وتشريح عملكرد كاركنان باز
است اين ارزيابي كار ساده اي نيست
اما بسياري از مديران و صاحبنظران آن را از بهترين روشهاي
ارزيابي مي دانند.
193
روش قياس ي
در روش قياس ي عملكرد فرد با استاندارد از پيش
تعيين شده اي مقايسه و سنجيده مي شود.
194
روش درجه بندي (رتبه بندی)
در روش درجه بندي از ارزياب خواسته مي شود تا
كاركنان را بر اساس يك معيار كلي
(مثال عملكرد آنها در مجموع)
از بهترين تا ضعيف ترين رتبه بندي كند.
195
Alternation ranking method
روش رتبه بندي ترتيبي
196
196
روش مقايسه دو به دو
نوعي روش درجه بندي است كه كار مقايسه كاركنان
را آسانتر مي نمايد.
197
روش مقايسه دو به دو
Paired comparison method
رتبه بندي كاركنان براي هر يك از ويژگيها با ايجاد جدولي از تمامي
زوجهاي ممكن و مشخص شدن يكی از كاركنان كه بهترين است مورد
استفاده قرار می گيرد.
198
198
روش مقايسه دو به دو
199
199
)Behaviorally anchored rating scale (BARS
روش مقياس رتبه بندي رفتاري
يك روش ارزيابي كه از مقياسهاي معين و شرح ويژه اي ازمثالهاي
عملكرد خوب و بد استفاده مي كند
200
200
)Behaviorally anchored rating scale (BARS
گزارشات فرد چه شفاهی و چه کتبی کامال صریح و روشن بوده و
از نظمی منطقی برخوردار است .واضح صحبت می کند
و دقیق و صحیح می نویسد
همکاری با واحدها ندارد و از دادن اطالعات به آنها خودداری می کند .سعی
در بهتر کردن کار خود ندارد و خود را درگير اختالفاتی که میان واحدها به
وجود می آید
201
روش توزيع اجباري
در اين روش از توزيع نرمال استفاده مي شود.
40%
10%
202
20%
20%
10%
مديريت بر مبناي هدف
)Management By Objectives (MBO
شامل تعيين اهداف مشخص قابل اندازه گيري براي هر كارمند است و به طور
دوره اي پيشرفت هاي ايجاد شده را مورد بحث قرار ميدهند .
.1
.2
.3
.4
.5
.6
203
203
اهداف سازماني را تعيين مي كنند .
اهداف بخش ي را تعيين مي كنند .
درباره اهداف بخش ي بحث مي كنند .
نتايج مورد انتظار را مشخص مي كنند(.اهداف فردي را تعيين مي كنند).
عملكرد ها را بررس ي مي كنند .
بازخوردها را فراهم می نمايند .
روش مديريت بر مبناي هدف
در روش مديريت بر مبناي هدف سعي بر اين است كه:
-1رابطه خوبي ميان رييس و مرئوس ،ايجاد شود
-2جوي مساعد در محيط كار بوجود آيد
-3انگيزه كاركنان افزايش يابد
204
-4سطح عملكرد كاركنان باال رود
ارزيابي عملكرد به كمك رايانه
Computerized and Web-Based Performance Appraisal
برنامه هاي نرم افزاري ارزيابي عملكرد
حفظ نكات زير دستان در طول يكسال
رتبه بندي كاركنان بر مبناي يك سري ويژگيهاي عملكرد با كمك كامپيوتر
نظارت الكترونيكي بر عملكرد ها
سرپرس ههتان به ههر داده هه ههاي كه ههامپيوتري كه ههه در ط ههول روز توسه ههط يه ههك كارمنه ههد مه ههورد
پردازش قرار گرفته است و در نتيجه بر عملكرد او ،نظارت الكترونيكي دارند .
205
205
عوامل موثر در تعیين نوع سیستم ارزیابی
•اندازه سازمان
•پویایی سازمان
•سطوح مختلف در سلسله مراتب
206
خطاهاي متداول در ارزشيابي
تمايل به ارزشيابي حد وسط
نرمش و ارفاق
سخت گيري
خطاي هاله اي
همانند بيني
207
خطاي ناش ي از تاخر و تازگي
تعصبات فرهنگي
پيشداوري شخص ي
خطاي اسناد
خطاي ناش ي از مقايسه شخص با
شخص
خطاهاي متداول در ارزشيابي
عینیت نداشتن:
اگر در ارزیابی بجای ارزیابی عمل ردهای قابل مشاهده به ارزیابی
ذهنیتها و ارزشهای افراد که ارتباطی با عمل رد ندارند بپردازیم
دچار این خطا شده ایم.
208
خطاهاي متداول در ارزشيابي
تعمیم ،خطای هاله ای
اگر از نظر ارزیاب یک صفت بخصوص ،چنان اهمیتی داشته باشد که
به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی همه خصایص فرد و در نتیجه
عمل رد کلی وی را در سطح باالیی ارزیابی کند یا برع س
209
خطاهاي متداول در ارزشيابي
سخت گيری ،تساهل یا محافظه کاری
بعض ی از سرپرستان خیلی سخت گير هستند
برخی بسیار سهل گير هستند.
210
تساهل ،سخت گيری ،محافظه کاری
70
60
50
40
30
20
10
10
9
سهل گيری
211
8
7
6
محافظه کاری
5
4
2
3
سخت گيری
1
خطاهاي متداول در ارزشيابي
مقابله
در صورتی ه تعداد زیادی ارزیابی شونده وجود داشته باشند،
مم ن است ارزیابی هر یک از مرئوسان تحت تاثير ارزیابی
نفر قبلی واقع شود.
212
خطاهاي متداول در ارزشيابي
کلیشه سازی
یعنی ویژگی خاص ی را به تمام افراد یک گروه ،یک
محله ،یک شغل و ...نسبت دهیم.
213
خطاهاي متداول در ارزشيابي
محاکمه بجای ارزیابی
گاهی اوقات سرپرستان چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارند که هر نتیجه ای را
بخواهند اعالم می کنند یعنی در نتایج ارزیابی و تعبير و تفسير آزاد آنها به
قصد توجیه و بجا نشان دادن تصمیمات خود دست می برند.
214
خطاهاي متداول در ارزشيابي
تعصبات شخص ی ارزیاب
منظور از تعصب ،جانبداری ها ،گرایشات ،پیش داوری ها جهت
گيری ها و کج ف ری های شخص است که آگاهانه یا اغلب
ناآگاهانه ارزیابی او را تحت تاثير قرار می دهد.
215
خطاهاي متداول در ارزشيابي
تازگی
معموال آنچه اخيرا و به تازگی رخ داده است بیشتر در
ذهن ارزیاب اثر می گذارد.
216
خطاهاي متداول در ارزشيابي
خطای اسناد
یعنی در شناخت علت رفتار فرد تاثير عوامل خارجی را به
فرد نسبت دهیم.
217
چرا خطاهاي ارزيابي به وقوع مي پيوندند
خطاي عمدي
خطاي غير عمدي
218
شاخص هاي انتخاب روش بهينه
توجه به هدف ارزيابي
سادگي كاربرد
هزينه طراحي
هزينه اجرا
خطاگريزي
اعتبار
توانايي گرفتن بازخورد
219
ويژگي هاي ارزيابي كنند گان
داشتن دانش و اطالعات
داشتن انگيزه براي ارزيابي عملكرد
داشتن اعتماد به نفس
داشتن توان قضاوت
احساس مسووليت
داشتن فرصت و موقعيت نظارت بر نحوه كار ارزيابي شونده
220
منابع ارزیابی عمل رد
• ارزیابی سرپرست مستقیم
• ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس
• ارزیابی همقطاران از عمل رد ی دیگر
• ارزیابی گروهی
• ارزیابی از طریق خودسنجی
• ارزیابی چند منبعی
221
مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع
• ارزيابي از طريق يك منبع پاسخگوي كليه نيازها نيست.
• بيشتر براي افزايش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار ميگيرد.
• اين نوع ارزيابي در زيردستان ايجاد تنش مينمايد.
• بازخوردهاي رشد و توسعه اي كه به افراد داده مي شود غالبا مدهم است.
• اغلب مديران با مهارتهاي ارزيابي عملكرد آشنايي كا ي ندارند.
• ساليق شخص ي سرپرستان تاثير زيادي در ارزيابي فرد دارد.
• امروزه افراد مافوق فرصت كمتري نسبت به همكاران در اختيار دارند تا كار افراد را از
نزديك مشاهده كنند.
222
مشكالت ارزيابي از طريق يك منبع
• ارزيابي از يك منبع باعث مي شود ارزيابي شونده تالش كند تا مافوق را تحت تاثير قرار
دهد و نسبت به ديگر ارباب رجوعان و مشتريان بي توجه باشد.
• ارزيابي اغلب مي تواند انعكاس قضاوتهاي شخص ي مبتني بر آنچه مافوق دوست مي دارد يا
خير ،باشد.
نتايج :
نارضايتي افراد با صالحيت ،روي آوردن افراد به رفتارهاي سياس ي نامطلوب ،عدم
تحقق اهداف سازمان ،كاهش بهره وري و ...
www.westga.edu/~cgoodson/text.htm
223
وضعيت مطلوب
كسب اطالع از نظرات مشتري (مشتري مداري)
برنامه ريزيهاي آموزش ي براساس نتايج ارزيابي ها انجام شود.
شناسائي نيروهاي مستعد سطوح مديريت (انتصابات ،ترفيعات)
كسب اطالع از توانائيها ،ضعفها ،نيازهاي آموزش ي و طرز تلقي مديران درباره خود
درجه بندي مديران براساس يك سيستم پويا و جامع
انتخاب مديران نمونه و معر ي به عنوان الگو
224
ارزيابي 360درجه چيست
نوعي فرايند ارزيابي است
كه به صورت گرو ي انجام ميگيرد
و در آن تمامي افرادي كه در سازمان بطور مستقيم و
غيرمستقيم بافرد ارتباط دارند
اعم از رئيس ،مرئوس ،همكاران و مشتريان
شركت مي كنند
تا برداشتي واقعي از عملكرد شغلي ارائه نمايند.
225
مافوق
همكاران
مشتريان داخلي
ارزيابي شونده
خودارزيابي
مشتريان خارجي
تحت سرپرستي
226
بازخورد 360درجه
دو اصل
اساس ي
محرمانه بودن
ارزيابي 360درجه
حريم خصوص ي افراد
حفظ محرمانه بودن اطالعات
+
حفظ حريم خصوص ي
227
=
اجراي موفقيت آميز
ارزيابي 360درجه
و شخص ي افراد
www.opm.gov/perform/articles/002.htm
بهترين فواصل زماني براي تكرار ارزيابي 360درجه
بايد به ارزيابي شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغيير كنند.
بايد به ارزيابي كنندگان فرصت داد تا تغيير ارزيابي شوندگان را مشاهده و ادراك نمايند.
بر طبق تحقيقات بهترين زمان تكرار ارزيابي 360درجه فواصل زماني يكساله هستند.
www.360-degreefeedback.com
228
درچه مواردي ارزيابي 360درجه مناسب نيست؟
افراد تازه كار هستند و يا شناخت كاملي از مسئوليتهاي ارزيابي
شونده ندارند لذا نمي توانند اطالعات صحيحي ارائه كنند.
گروه يا سازمان تغيير عمده اي را تجربه مي كند.
درجه بااليي از بي اعتمادي در محيط حاكم است.
www.360-degreefeedback.com
229
سیستم پاداش
• پاداش ی که فرد از سازمان دریافت می دارد به دو دلیل است:
-1انجام وظایف محوله در حدی عادی و متعارف
-2انجام وظایف در حدی باالتر از استانداردهای عادی کار
سیستم پاداش در سازمان هر دو نوع عمل رد را در بر می گيرد و
سیستمی است که بر اساس موازین و شیوه های خاص پاداش
هریک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد.
230
سیستم پاداش
• باید کارآ و اثربخش باشد
• تخصیص پاداش در سازمان باید به گونه ای باشد که
حداکثر بازده را برای سازمان مم ن سازد.
• اعطای پاداش باید مشروط به عمل رد موثر باشد.
231
انواع پاداش
• پاداشهای درونی :ارزش ی است که خود کار برای فرد دارد.
• پاداش درونی احساس خوبی است که بر اثر انجام کار به فرد دست می دهد.
• پاداش درونی نیاز به سرپرستی و نظارت بيرونی را کاهش می دهد.
• هزینه پاداش درونی در مقایسه با پاداش بيرونی کمتر است.
• سازمان باید مشاغل را به گونه ای طراحی کند که انجام آن بیشترین امکان
دریافت پاداش درونی را برای شاغل فراهم کند.
232
پاداشهای درونی
• مشارکت در تصمیم گيريها
• استقالل و آزادی عمل در کار
• مسئول بودن
• کار جالب
• امکان و فرصت برای رشد شخص ی
• تنوع وظایف
233
پاداشهای بيرونی
• برخالف پاداشهای درونی که منشاء آن خود فرد است ،پاداشهای
بيرونی به چيزی خارج از وجود وی ارتباط دارد.
• پاداشهای بيرونی ابزاری برای مسئوالن سازمان است تا رفتار
کارکنان را در جهت مطلوب سوق دهند.
• رایجترین پاداش بيرونی پرداخت نقدی است.
234
پاداشهای بيرونی
برمبنای عمل رد :حق العملکاری(کمیسیون)،ت ه کاری،
طرحهای تشویقی ،افزایش تولید یا عمل رد بهتر
نقدی
برمبنای عضویت :افزایش حقوق به دلیل تورم ،پرداخت
بیشتر برای حفظ نيروها ،پرداخت به خاطر ارشدیت،
سهیم کردن کارکنان در سود،بیمه و سایر مزایا
غير نقدی :دفتر کار بزرگ ،عنوان شغلی پر ابهت ،رئیس دفتر یا منش ی
مخصوص ،حق انتخاب وظایف ،حق انتخاب همکاران و گروه کاری
235
پاداشهای نقدی و غيرنقدی
• منظور از پاداشهای نقدی ،دریافتهایی هستند که موجب افزایش
رفاه مادی شخص می گردند.
• پاداشهای غير نقدی پاداشهایی هستند که با دریافت آنها محیط کار
و زندگی کاری او مطلوبتر می گردد.
236
مبانی اعطای پاداش
• عضویت در سازمان :در حقیقت همیشه عضویت افراد در سازمان
عاملی برای جبران خدمات بوده است.
اعطای پاداش به دلیل عضویت در سازمان از دو نظر اهمیت دارد:
الف :این امر در جذب افراد توانا و شایسته بسیار موثر است.
ب :کم و کیف سیستم پاداش در بقای افراد در سازمان موثر است.
237
مبانی اعطای پاداش
• حضور در سازمان:
تاخير و غیبت به سازمان خسارت وارد می کند.
سیستم پاداش باید به گونه ای طراحی شود که در کاهش غیبت وتاخير
کارکنان موثر باشد.
سیستم پاداش باید:
اوال :عامل مهمی در رضایت کارکنان گردد.
ثانیا :کارکنان منظم تشویق و کارکنان نامنظم تنبیه شوند.
238
مبانی اعطای پاداش
• عمل رد:
دریافت پاداش به دلیل عمل رد از منطقی ترین
اصولی است که در هر سازمان رعایت می شود.
239
دشواريهای ایجاد ارتباط بين عمل رد و پاداش
• باید سیستم ارزیابی عمل رد بسیار دقیق باشد.
• مسئوالن سازمان باید پاداش مهم برای افراد را شناسایی کنند.
• کارکنان باید به سرپرست خود اعتماد داشته باشند.
240
مدل پورتر و الولر
پاداش منصفانه از نظر فرد
توانایی فرد
رضایت
پاداش درونی
پاداش بيرونی
عمل رد
تصور فرد از نقش خود
241
ارزش پاداش
تالش
احتمال دریافت پاداش
عناصر مدل پورتر و الولر
• تالش :منظور از تالش ،انرژی و نيرویی است که کارمند صرف
انجام کار می کند .تالش بیشتر انگيزه را در بر می گيرد.
• عمل رد :نتیجه واقعی و قابل اندازه گيری تالش است.
• پاداش :عمل رد منتهی به پاداشهای درونی و بيرونی است به شرط
آن ه سرپرست عمل رد را ارزیابی و به آن توجه کند.
• رضایت :پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد .رضایت بستگی به
این دارد که آیا پاداش دریافتی فرد همان است که او انتظار داشته
است یا خير؟
242
مبانی ایطاط پاداش
• ارشدیت :در اکثر مشاغل دولتی و همچنين مشاغل کارگری تعیين
ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و
اعطای پاداش سنتی دیرینه و متداول است.
• بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنای پرداخت پاداش سهولت
محاسبه و قابلیت اندازه گيری آن است.
243
مبانی اعطای پاداش
• تخصص
پاداش را می توان بر اساس تخصصهای کارکنان نيز تعیين کرد .برای
اشخاص ی که سطح یا نوع تحصیالت خاص ی دارند پاداش ویژه ای
در نظر گرفته شود.
244
مبانی اعطای پاداش
• دشواری کار :پیچیدگی و سختی کار معیار دیگری است که پاداش بر
اساس آن تعیين می گردد .معموال برای کارهای پیچیده و مشکل که
انجام آنها دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت فرسا انجام می گيرند،
اضافه پرداخت و فوق العاده های خاص ی پیش بینی می گردد.
245
مبانی اعطای پاداش
• قضاوت و تصمیم گيری :در بعض ی از مشاغل ،جزئیات کار کامال تشریح و
روش انجام آن از قبل مشخص است
• دربرخی دیگر از مشاغل دارای چهارچوب و ماهیت خاص ی نیستند و روش
از پیش تعیين شده ای ندارند در نتیجه انجام این مشاغل نیازمند ابتکار
و تعقل است و متناسب با آن به افراد پاداش می دهند.
246
ویژگيهای سیستم پاداش موثر
• اهمیت
• انعطاف
• فراوانی (دفعات)
• آشکاری
• توزیع منصفانه
247
• هزینه مناسب
طرحهای جدید اعطای پاداش
• پرداخت ی جا:بجای اعطای افزایش حقوق به صورت ماهانه کل آنرا ی جا
به کارمند بدهیم.
• معایب این روش :هزینه سنگين و ی جا برای سازمان ،عدم انعطاف پذیری،
بازپس گيری حقوق در صورت ترک سازمان دشوار است.
• مزایا :رضایت از پولی که دریافت می شود ،بهبود عمل رد و کاهش ترک
سازمان
248
طرحهای جدید اعطای پاداش
سلف سرویس :ترکیدهای مختلفی از مزایا به انتخاب کارمند گذارده شود.
کارکنان جدید بیشتر به حقوق و مزایا اهمیت می دهند.
کارکنان قدیمی بیشتر به بیمه و بازنشستگی اهمیت می دهند.
249
مدیریت حقوق و دستمزد
به کارکنان به جبران کاری که در سازمان انجام می دهند
حقوق و دستمزد پرداخت می شود.
پرداخت باید جنبه انگيزش ی نيز داشته باشد.
اگرچه پاداشهای نقدی تنها عامل انگيزش ی نیست اما هنوز هم پرداختهای نقدی از اهمیت
زیادی برخوردار است و نقش بسزایی در جذب و حفظ نيروها دارد.
250
تفاوت حقوق و دستمزد
• دستمزد :پرداختهایی که بر مبنای ساعت پرداخت می شود.
• حقوق :پرداختهایی که ماهانه صورت می گيرد.
• دستمزد متداولترین شیوه پرداخت به کارگران است.
• حقوق متداولترین شیوه پرداخت به کارمندان است.
251
تعیين ميزان حقوق یا دستمزدی که سازمان باید به کارکنان خود بپردازد یکی
از مهمترین جنبه های مدیریت منابع انسانی است .زیرا:
اوال :سیستم پاداش تاثير زیادی در جذب ،انگيزش و رضایت کارکنان دارد.
ثانیا :پرداخت به کارکنان از سنگینترین هزینه هایی است که هر سازمان باید
متحمل شود.
252
ویژگيهای سیستم حقوق و دستمزد
• برای امرار معاش کا ی بوده و نیازهای خوراک ،پوشاک ،مس ن و ایمنی آنان را تامين
کند.
• ایجاد انگيزه نماید و باعث تشویق کارکنان به عمل رد بهتر شود.
• اقتصادی و موثر باشدیعنی با توان مالی سازمان و توانایيهای کارکنان متناسب باشد.
• سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند.
• منطقی باشد و کارکنان منطقی بودن آن را بپذیرند.
• منصفانه و عادالنه باشد .یعنی حقوق افراد متناسب با صالحیت آنان باشد و ثانیا
ضوابط برای اعطای آن به افراد ی سان باشد.
253
طراحی سیستم حقوق و دستمزد به عهده کیست؟
طراحی سیستم حقوق و دستمزد و وضع سیاستهای مربوط به
آن معموال به وسیله کارشناسان اداره امور کارکنان با همکاری
مدیران اجرایی در سازمان انجام می شود.
254
مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد
• دستمزد بر اساس شرح شغل است و مدیران اجرایی صحت شرح شغل را تایید می
کنند.
• گزارش تغیيرات وظایف و شرح شغل به عهده مدیران است.
• باید نتایج حاصل از ارزشیابی مشاغل را تایید کنند.
• در صورت عدم تناسب پرداخت با وظایف یک شغل باید تقاضای افزایش پرداخت
نمایند.
• آثار ناش ی از اجرای پرداخت تشویقی در انگيزش کارکنان را گزارش کنند.
255
مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد
• نیاز به اضافه کاری را گزارش و نرخ عادالنه ای برای آن پیشنهاد کنند
• مانع سوء استفاده از مزایایی مانند مرخص ی استعالجی شوند.
• نقاط قوت و ضعف سیستم پرداخت را گزارش دهند.
• به سواالت کارکنان در مورد سیستم پرداخت پاسخ دهند.
• دقت نمایند که سیستم پرداخت با قوانين و مقررات دولتی در تضاد نباشد
256
مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد
-1تجزیه و تحلیل شغل
-2شرح شغل
-3ارزشیابی شغل
-4بررس ی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت
-5تعیين نرخ پرداخت
-6تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت
-7ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد
-8بررس ی قوانين و مقررات درون سازمانی
-9بررس ی قوانين و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت
257
-10تعیين حقوق پایه
تجزیه و تحلیل شغل
• فرایندی است که در آن ماهیت و ویژگيهای هریک از مشاغل در
سازمان مورد بررس ی قرار گرفته و اطالعات کا ی درباره آن جمع
آوری و گزارش می شود.
• نتیجه تجزیه و تحلیل شغل :شرح شغل و شرایط احراز شغل
258
شرح شغل
• بر اساس اطالعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل به دست می آید.
• شرح شغل ،ماهیت و ویژگيهای شغلی را که می خواهیم برای آن
پرداخت مناسبی تعیين کنیم آشکار می سازد.
259
ارزشیابی شغل
یعنی تعیين ارزش نسبی مشاغل در سازمان
پرداخت به هر شغل باید با ارزش آن شغل در سازمان متناسب باشد.
260
مزایای پرداخت بر اساس ارزشیابی مشاغل
• پرداخت بیشتر به مشاغل با ارزش تر باعث پذیرش سیستم پرداخت از سوی
کارکنان می شود.
• احساس عدالت در کارکنان ایجاد شده و رضایت شغلی ایجاد می شود.
• اثرات مثبت ارزشیابی مشاغل سازمان را در دستیابی به اهداف موفقتر می سازد.
261
شاخصهای ارزشیابی مشاغل
ارزش نسبی یک شغل سهمی است که آن شغل در تحقق اهداف
سازمان دارد.
از آنجا که تعیين دقیق سهم شغل در موفقیت سازمان به آسانی
مم ن نیست از شاخصها و متغيرهای دیگری برای تعیين ارزش
شغل استفاده می شود.
برخی ازشاخصهای ارزشیابی مشاغل عبارتند از:
* مهارت * تالش *شرایط کار
*مسئولیت
و....
*عوامل تجزیه و تحلیل شغل * دانش
262
روشهای ارزیابی مشاغل
• روش امتیازی
• مقایسه عوامل
• طبقه بندی
• رتبه بندی
263
روش امتیازی
• انواع مشاغل در سازمان شناسایی می شوند.
• از هر گروه شغل ،شغلی به عنوان نماینده انتخاب و ارزشیابی می شود.
• پس از انتخاب مشاغل کلیدی عوامل کلیدی (عوامل مهم برای سازمان
که حاضر است برای آن پول بدهد) شناسایی می شود.
• ارزش نسبی شغل بر اساس عوامل کلیدی و ضرایب آنها در هر شغل
تعیين می شود.
264
زیرمجموعه های
عامل مسئولیت
درجه اول
مسئول تعیين خط
تعیين سیاستها و
خط مش ی های الزم مش ی برای بخشهای
مهمی از سازمان است
نظارت بر کار و
سرپرستی کارکنان
مسئول نظارت بر کار و
ایجاد هماهنگی میان
چند واحد است.
ایجاد و حفظ
روابط حسنه با
مشتریان یا
مراجعان
در تماس مداوم با
مشتریان باید عالوه بر
ادب و احترام سیاست
داشته باشد.
می تواند 100میلیون
تومان در ماه هزینه
کند.
مسئولیتهای مالی
265
درجه دوم
در طراحی سیستمهای
فرعی دست دارد.
درجه سوم
درجه چهارم
غالبا در باره خط مش ی گاهی پیشنهاداتی جزئی
در باره خط مش ی ها
ها و روشهای درون
سازمان پیشنهاداتی می به رئیس خود می دهد.
دهد.
فقط مسئول کار
مسئول تعداد معدودی
خویش است.
از کارکنان است.
مسئول یک واحد
مستقل سازمانی و
نظارت بر تعداد زیادی
کارمند است.
با مشتریان و مراجعان ارتباط او با مشتریان در
ارتباط نزدیک دارد و حد تماس تلفنی است.
باید ادب را رعایت
کند.
می تواند 5میلیون
می تواند 20میلیون
تومان در ماه هزینه
تومان در ماه هزینه
کند.
کند.
ارتباط چندانی با
مشتریان ندارد.
اختیار هزینه کرد
ندارد.
عوامل کلیدی
حداکثر
امتیاز
مهارت
260
زیر مجموعه های درجه درجه 2درجه 3درجه
4
1
عوامل کلیدی
دانش
تجربه
140
80
105
60
70
40
35
20
ابتکار
40
30
20
10
تالش
240
جسمی
ف ری
80
60
40
20
160
120
80
40
مسئولیت
320
سیاستگذاری
نظارت
روابط با مراجعان
80
160
80
60
120
60
40
80
40
20
40
20
40
30
20
10
شرایط کار
180
دشوار
80
60
40
20
خطرناک
60
45
30
15
کل امتیاز
1000
مسئولیتهای مالی
266
روش مقایسه عوامل
• در این روش بر خالف روش امتیازی عوامل کلیدی به اجزای کوچ تر
یعنی زیرمجموعه ها و درجات مختلف ،تف یک نمی شوند بل ه
مشاغل بر اساس عوامل مختلف مستقیما با هم مقایسه می شوند.
267
مراحل روش مقایسه عوامل
• از تمام مشاغل سازمان 15تا 20شغل به عنوان نمونه انتخاب می شود.
• عوامل کلیدی شناسایی و هریک از مشاغل نمونه بر اساس هریک از این عوامل در جدولی درجه
بندی می شوند.
• در مرحله سوم جدول سهمیه ریالی هریک از عوامل کلیدی در سیستم جاری پرداخت ،معين و درجه
بندی می گردد.
• در مرحله چهارم دو جدول رتبه شغل و سهمیه ریالی با هم مقایسه می شوند.
• جدولی برای مقایسه عوامل طراحی و جای درست هریک از عوامل کلیدی در این مشاغل را در
268ل پیدا می کنند.
جدو
یوامل کلیدط
269
شغل
میارت
تالش فکرط
مسئولیت
A
1
1
2
B
2
3
1
C
3
2
3
سهمیه ریالی عوامل کلیدی در مشاغل نمونه A,B,C
شغل
دستمزد ساعتی شغل در
سیستم جاری پرداخت
مهارت
تالش ف ری
A
2640
(960)1
(800)1
(880)2
B
2560
(880 )2
(720)3
(960)1
C
2400
(800 )3
(760)2
(840)3
270
مسئولیت
روش طبقه بندی مشاغل
بر اساس این روش ساده و متداول ،مشاغل در سازمان
طبقه بندی می شوند و در گروههای شغلی بخصوص ی
قرار می گيرند.
برای هریک از گروههای شغلی در سازمان ،شرح گروه
نوشته می شود و سپس بسته به این ه مشاغل با چه گروهی
مطابقت بیشتری داشته باشد در این گروه جا داده می شود.
271
مزایا و معایب روش طبقه بندی مشاغل
• مزایا :برای سازمانهای متوسط مناسب است ،برای سازمانهایی که
مشاغل از ثبات نسبی برخوردارند مناسب است ،کم هزینه و ساده
است.
• معایب :کلی است و معموال معیار و مقیاس مشخص ی برای مقایسه
مشاغل و گروهبندی آنها وجود ندارد.
272
روش رتبه بندی مشاغل
• در این روش مشاغل معموال بر اساس یک عامل کلی نسبت به
ی دیگر ارزشیابی و رتبه بندی می شوند.
273
مراحل رتبه بندی مشاغل
• مرحل ههه اول :ش ههرح ش ههغل(،در برخ ههی م ههوارد ش هرایط اح هراز) مبن ههای رتب ههه
بندی مشاغل قرار می گيرد.
• مرحله دوم :مشاغلی برای مقایسه با هم انتخاب می شوند.
• (گروه اداری ،ستادی ،کارگری ،پشتیبانی و )...
• مرحلههه سههوم :معیههاری کههه بههر اسههاس آن مشههاغل مقایسههه و رتبههه بنهدی
می شوند انتخاب می گردد (مثل دشواری شغل و )...
• مرحله چهارم :در این مرحله مشاغل رتبه بندی می شوند.
274
در روش رتبه بندی مشاغل
• فقط می توان ترتیب مشاغل را در سازمان معين کرد و تفاوتهای
نسبی میان آنها نشان داده نمی شود.
275
•
•
•
•
روش امتیازی و مقایسه عوامل روشهای کمی هستند زیرا در روش
امتیازی نمره یا امتیاز و در روش دوم مبلغی به هریک از مشاغل
تخصیص داده می شود.
روشهای طبقه بندی و رتبه بندی مشاغل که در آنها مشاغل در کل با
هم مقایسه می شوند روشهای کیفی به شمار می روند.
در مجموع فرایند ارزشیابی مشاغل فرایندی قضاوتی است.
ارزشیابی مشاغل در روشهای مقایسه عوامل و رتبه بندی مشاغل نسبی
است و هر شغلی با سایر مشاغل مقایسه می شود .اما در روشهای
امتیازی و طبقه بندی مشاغل با توجه به یک مقیاس یا استاندارد
خاص و از پیش تعیين شده ای ارزشیابی می گردد.
276
مرحله چهارم :بررس ی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت
• با استفاده از مصاحبه حضوری یا تلفنی
• پرسشنامه
• مجالت تخصص ی و آمارهای رسمی
277
مش الت بررس ی حقوق و دستمزد:
•
•
•
•
•
•
•
278
گروههای شغلی مناسب برای بررس ی انتخاب نمی شوند.
صنایع مناسبی برای بررس ی انتخاب نمی گردند.
فقط اصل حقوق مورد توجه قرار می گيرد و به مزایا توجه نمی شود.
اندازه یا نوع سازمان مورد بررس ی مناسب نیست.
اطالعات به روز نیست.
تعداد سازمانهای مورد بررس ی کا ی نیست.
اطالعات از افراد فاقد صالحیت جمع آوری شده است.
پیشنهاداتی برای غلبه بر مش الت فوق
• شباهت سازمانها از نظر ( مکان ،اندازه ،نوع ،موقعیت اجتماعی،
شرایط جوی ،درونی و محیط سازمانی)
• نباید تنها به بررس ی و مقایسه حقوق و دستمزد پایه اکتفا کرد.
• تنها به اطالعات شرح شغل اکتفا ن نیم.
• اطالعات مورد بررس ی به روز باشد.
279
مرحله پنجم :تعیين نرخ پرداخت
• در این مرحله ابتدا خط روند بر اساس اطالعات بدست آمده از
ارزشیابی مشاغل و مطالعه شرکتهای مشابه استخراج می شود.
• سپس جدول پرداخت بر اساس خط روند تعیين می گردد.
280
مرحله ششم :تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت
• سیستم پرداخت سازمان باید متناسب با مواردی همچون تورم،
تغیيرات نرخ پرداخت در صنعت و در رقابت با سایر سازمانها ترمیم و
تعدیل گردد.
281
مرحله هفتم :ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد
• ب ههه وس ههیله ارزی ههابی عمل ههرد ،گ ههروه و پای ههه ش ههغلی کارکن ههان ب ههه درس ههتی مع ههين و
متناسب با آن حقوق پرداخت می شود.
• ب ههدین ترتی ههب ی ههک سیس ههتم تفاض ههلی در س ههازمان ب ههه وج ههود م ههی آی ههد ک ههه در آن ه ههر
کس ی بر حسب تحصهیالت ،مههارت ،تخصهص و سهایر ویژگيههایش حقهوق دریافهت
می دارد.
• در س ههالهای اخي ههر ب ههه دلی ههل ت هراکم مش ههاغل ،پیش ه ی گ ههرفتن س ههرعت ارتق ههاء درآم ههد
که ههارگران از کارمنه ههدان و تمایه ههل شه ههرکتها به ههه جه ههذب نيروهه ههای حرفه ههه ای تفاض ه هل
پرداختها را کاهش داده و برابری پرداخت مانع انگيزش شده است.
282
سیاستهای جلوگيری از تراکم نرخهای پرداخت
• ایجاد توازن منطقی با تعدیل و ترمیم مستمر نرخهای پرداخت
• اختصاص سهمیه بیشتر به کارکنان باسابقه
• خودداری از استخدام کارکنانی که حقوق باال درخواست می کنند.
• طراحهی سیسهتم حقهوق و دسههتمزد بهه گونهه ای کههه تفاوتههای اولیهه بههين
نرخهای پرداخت به گروهها و پایه های شغلی زیاد باشد
283
-8بررس ی قوانين و مقررات درون سازمانی
• ارشدیت و شایستگی
• دخالت اتحادیه ها
284
بررس ی قوانين و مقررات دولتی
• قوانين حداقل دستمزد
• در برخی موارد حداکثر دستمزد تعیين شده است.
285
-10تعیين حقوق پایه
• پس از طی مراحل مختلف قبل،حقوق پایه افراد تعیين می شود.
• تصمیم گيری نهایی به موارد ذیل هم بستگی دارد:
• پرداخت در سطح متوسط صنعت یا باالتر یا پایين تر از آن
• پرداخت بر اساس نرخ واحد در هرگروه یا درجه بندی
• هر شغل را با توجه به ویژگيها در چه جایگاهی قرار دهیم
• می خواهیم تفاوت در پرداخت گروههای مختلف شغلی کم یا زیاد باشد؟
286
پرداخت به مشاغل مدیریتی
• پرداخت به مشاغل مدیریتی ترکیبی از حقوق ،مزایا ،امتیازهای
خاص و پرداختهای تشویقی است.
• پرداخت به مدیران تحت تاثير دو عامل اصلی است:
• اهمیت مشاغل آنها شایستگی آنها در انجام شغلشان
287
پرداخت به مشاغل حرفه ای
• پرداخ ه ههت ب ه ههه مش ه ههاغل حرف ه ههه ای م ه ههی توان ه ههد همانن ه ههد مش ه ههاغل ع ه ههادی
صههورت گيههرد بهها ایههن تفههاوت کههه عوامههل کلیههدی ماننههدخالقیت و دانههش
فنی نيز در امتیاز دهی بیشتر مد نظر قرار گيرند.
• باید دست مدیران باز باشد تا بتوانند نيروهای منحصهر بهه فهرد را بهه
خوبی جذب نمایند.
288
به مردم گفت دانشمند چینیی
سخنهای مرا نیکو
شماريد
اگر برنامه يکساله داريد
برنج اندر حیاط خود
بکاريد
درخت میوه بايد کاشت در باغ
ساله داريد
289
اگر برنامه ده