Transcript 3-ا-عبدالله-الشاهين

‫عرض وتقديم‬
‫األستاذ ‪ /‬عبدهللا محمد الشاهين‬
‫مدير إدارة التطوير والتدريب‬
‫عضو فريق تقييم الخطة اإلستراتيجية بوزارة األوقاف والشؤون اإلسالمية – دولة الكويت‬
“If you can’t measure it you
can’t manage it”
‫حرص قادة الوزارة على أهمية قياس وتقييم األداء اإلستراتيجي للوقوف على‬
‫مدى التقدم في الخطة اإلستراتيجية وقياس مدى تحقيق المبادرات ومن ثم الغايات‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬وذلك من خالل ثالث مستويات لقياس األداء اإلستراتيجي (مستوى‬
‫الغايات – مؤشرات خمسية ‪ ،‬مستوى المبادرات – مؤشرات سنوية ‪ ،‬مستوى‬
‫األعمال – مؤشرات فترية)‬
‫باإلضافة إلى العمل على تطبيق معايير التميز العالمية لتقييم األداء المؤسسي‬
‫انطالقا من نموذج التميز األوروبي ‪.‬‬
‫كيف سنستخدم‬
‫المعلومات‬
‫المستقاة من‬
‫المقاييس من أجل‬
‫التحسين أو‬
‫التطوير؟‬
‫األثر على األداء‬
‫ماذا ستخبرنا‬
‫المقاييس ؟‬
‫كيف سنقيس‬
‫ما نريد‬
‫تحقيقه؟‬
‫النتائج المتحققة‬
‫أداة القياس‬
‫ماذا نريد أن‬
‫نحقق ؟‬
‫المتحصالت‬
‫الغايات‬
‫الغاية األولى ‪ ،‬الثانية ‪ ،‬الثالثة ‪..........‬الخ‬
‫مؤشرات نجاح‬
‫خمسية‬
‫يجب أن يكون هناك مقياس واحد أو أكثر للغاية اإلستراتيجية‬
‫ليحدد مقياس النجاح األعلى وليقوم بتحديد الدوافع الرئيسية‬
‫لتحقيق الرؤية ‪.‬‬
‫األهداف السنوية‬
‫”المبادرات“‬
‫المبادرة األولى‬
‫المبادرة الثانية‬
‫المبادرة الثالثة‬
‫مؤشرات نجاح‬
‫سنوية‬
‫األعمال‬
‫مؤشرات نجاح‬
‫فترية‬
‫البداية ‪ ...‬منهجية تقييم األداء اإلستراتيجي (على مستوى الخطط التشغيلية ـ‬
‫املبادرات) بالوزارة في الخطة اإلستراتيجية‬
‫رقم‬
‫المعيار‬
‫األول‬
‫الثاني‬
‫الثالث‬
‫الرابع‬
‫الخامس‬
‫المعايير‬
‫الدرجة‬
‫من (‪)10‬‬
‫الوزن‬
‫النسبي‬
‫الدرجة‬
‫المرجحة‬
‫باألوزان‬
‫القيادة‬
‫أسلوب القيادة‬
‫‬‫قيادة األداء‬
‫‬‫التعاون مع اآلخرين‬
‫‬‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫القيم والغايات‬
‫‬‫االرتباط باألهداف والمؤشرات‬
‫‬‫االرتباط باألداء العام‬
‫‬‫القيمة المضافة‬
‫العائد االجتماعي‬
‫‬‫العائد االقتصادي‬
‫‬‫تنمية الموارد البشرية‬
‫التدريب‬
‫‬‫تقييم وإدارة األداء‬
‫‬‫إدارة العمليات‬
‫تصميم وإدارة العمليات‬
‫‬‫تحسين العمليات‬
‫‬‫استخدام التقنية وما يتعلق بالتجهيزات‬
‫‬‫المجمـــــــــــــوع‬
‫‪%100‬‬
‫‪ 1‬إلى أقل من ‪10‬‬
‫‪ ‬المستوى األول ‪:‬‬
‫من ‪ 9‬إلى ‪10‬‬
‫ممتاز (بالتيني)‬
‫‪ ‬المستوى الثاني ‪:‬‬
‫من ‪9 > 8‬‬
‫جيد جدا (ذهبي)‬
‫‪ ‬المستوى الثالث ‪:‬‬
‫من ‪8 > 7‬‬
‫جيد (فضي)‬
‫‪ ‬المستوى الرابع ‪:‬‬
‫من ‪7 > 6‬‬
‫مقبول (برونزي)‬
‫وتمثل عملية قياس األداء اإلستراتيجي بالوزارة تجربة متميزة حيث بدأت‬
‫الوزارة في تطبيقها خالل خطتها اإلستراتيجية الخمسية ‪2011/2007‬‬
‫ثم قامت بصياغة خطتها اإلستراتيجية ‪ 2016/2012‬وفقا لمحاور بطاقة‬
‫األداء المتوازن )‪Balanced Scorecard (BSC‬‬
‫بحيث تم صياغة الغايات اإلستراتيجية وفقا لهذا المدخل تمهيدا لتطبيقه مع‬
‫تحديد مجموعة من مؤشرات النجاح الرئيسية التي تمثل المحاور األربعة‬
‫لبطاقة األداء المتوازن ) ‪.‬‬
‫يجب التفرقة بين مؤشرات النجاح الرئيسية (‪ ، )KPIs‬ونتائج األداء‬
‫الرئيسية )‪Key Result Indicators (KRIs‬‬
‫فاألولى يتم صياغتها باستخدام مؤشر كمي مثل النسب المئوية ‪ ،‬المعدالت ‪،‬‬
‫التصنيف ‪ ،‬الترتيب‪...‬الخ‬
‫أما الثانية فتعبر عن النتائج التي يجب تحقيقها ‪.‬‬
‫‪KPIs‬‬
‫تحديد المتحصالت من خالل الجهود المنظمة للتشخيص باألرقام (كلما أمكن)‬
‫أو بالكيف لتحديد مدى نجاح الوزارة ‪ /‬القطاع ‪ /‬اإلدارة في تحقيق الغايات ‪،‬‬
‫اإلدارة (المبادرات) وحسن استخدام الموارد لتقديم ما هو مطلوب‬
‫بالمواصفات التي يتوقعها المستفيدين ‪.‬‬
‫‪ ‬الهدف من المؤشر‬
‫‪ ‬المعادالت الرياضية‬
‫‪ ‬مصدر البيانات‬
‫‪Cascading‬‬
‫جغرافي‬
‫محافظة‬
‫العاصمة‬
‫زمني‬
‫خمس‬
‫سنوات‬
‫تنظيمي‬
‫على مستوى‬
‫الوزارة‬
‫محافظة حولي‬
‫سنوي‬
‫‪..........‬‬
‫الوكيل‬
‫القطاعات‬
‫الوكالء‬
‫المساعدون‬
‫اإلدارات‬
‫المدراء‬
‫محافظة الجهراء‬
‫سنوي‬
‫وظيفي‬
‫الغاية‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬
‫مصدر البيانات‬
‫طريقة حساب المؤشر‬
‫عدد مرات‬
‫التقييم‬
‫سنوي‬
‫نصف‬
‫سنوي‬
‫الغاية‬
‫مؤشرات النجاح الرئيسية ‪KRIs‬‬
‫زيادة اإلقبال على حفظ القرآن ومدارسة‬
‫علومه لدى كافة الفئات‬
‫عدد الحفظة والدارسين والناشئة‬
‫‪ 43827‬شؤون القرآن (مراكز وحلقات)‬
‫‪ 456‬الدراسات اإلسالمية‬
‫‪ 3084‬السراج المنير‬
‫تعزيز التوجيه الثقافي المرتبط بالقيم‬
‫اإلسالمية والسنة النبوية فى المجتمع‬
‫عدد األنشطة الثقافية‬
‫‪ 4285‬الثقافة اإلسالمية‬
‫الوعي اإلسالمي‬
‫‪25‬‬
‫أن ترتبط بالغايات اإلستراتيجية الوزارة ومبادراتها‬
‫أن تكون واضحة وسهلة الفهم واالستخدام‬
‫دقيقة بما فيه الكفاية لكي تسهل عملية المقارنة بالوزارة أو مع المنظمات‬
‫بمرور الوقت‬
‫قابلة لإلثبات مِن قِبل اإلدارة العليا والمراجعين والتحقق المستقل لألداء‬
‫ُ‬
‫صحيحة إحصائيا ً ‪ ،‬حتى ال يكون هناك أى فرصة لإلستنتاجات‬
‫أن تكون‬
‫الخاطئة‬
‫أن يكون هناك جدوى من التكلفة ‪ ،‬بمعنى أن تتوازن تكلفة جمع البيانات مع الفوائد التي‬
‫ستنتج منها‬
‫ً‬
‫منسوبة المسؤولية ‪ ،‬حتى تكون مسؤولية إنجاز األداء الجيد واضحة‬
‫أن تكون‬
‫أن تتجاوب مع التغيرات وتعكسها على األداء بشكل واضح‬
‫أن تنجح كل المؤشرات في تحقيق جميع متطلبات األداء‬
‫أن يتم ربطها بعملية التحفيز ‪ ،‬لكي تمثل الدافع الرئيسي لإلنجاز والتطور المنشود‬
‫أن تكون قابلة للقياس باستخدام مؤشر كمي مثل النسب المئوية ‪ ،‬المعدالت ‪ ،‬التصنيف ‪ ،‬الترتيب‪...‬الخ‬
‫)‪Balanced Scorecard (BSC‬‬
‫تعد أحد األدوات الحديثة لقياس األداء اإلستراتيجي وفقا لمجموعة من‬
‫المحاور تحدد مجموعة من المقاييس المختارة بعناية والموجهة من خالل‬
‫إستراتيجية الوزارة‬
‫(‪ ... )1‬أداة لتوصيل وتنفيذ اإلستراتيجية‬
‫(‪ ... )2‬أداة إدارية‬
‫(‪ ... )3‬تبنى على رؤية المؤسسة‬
‫(‪ ... )4‬تبنى على توصيل وفهم اإلستراتيجية في المستويات اإلدارية‬
‫(‪ ... )5‬تحتوي على محاور لألداء ‪( :‬المحور المالي ‪ ،‬العمالء ‪ ،‬العمليات ‪،‬‬
‫التعلم والنمو)‬
‫(‪)1‬‬
‫صياغة الرؤية واإلستراتيجية‬
‫ صياغة رؤية المؤسسة‬‫ خلق التوافق في اآلراء‬‫‪ -‬إدارة ورش العمل اإلستراتيجية‬
‫(‪)2‬‬
‫التواصل واالتصال‬
‫‪Balanced‬‬
‫‪Scorecard‬‬
‫ توصيل اإلستراتيجية‬‫‪ -‬تعريف األهداف والمبادرات‬
‫مقومات التخطيط‬
‫ تحديد المقاييس‬‫ تحديد الموازنات‬‫ تحديد معالم الطريق‬‫(‪)3‬‬
‫‪Milestones‬‬
‫(‪)4‬‬
‫رد الفعل اإلستراتيجي‬
‫والتعلم‬
‫ مراجعة عمليات الـ ‪BSC‬‬‫ أسس الرقابة الفعالة‬‫‪ -‬الرقابة والسيطرة‬
‫(‪ : )1‬توضيح ‪ /‬تحديث اإلستراتيجية بالوزارة‬
‫(‪ : )2‬توصيل استراتيجية الوزارة ألصحاب المصالح‬
‫(‪ : )3‬مواءمة األهداف التنظيمية والفردية مع األهداف اإلستراتيجية للوزارة‬
‫(‪ : )4‬ربط األهداف قصيرة األجل باألهداف اإلستراتيجية طويلة االجل‬
‫والموازنات السنوية‬
‫(‪ : )5‬صياغة وتحديد المبادرات اإلستراتيجية لإلدارات‬
‫(‪ : )6‬إجراء مراجعات األداء الدورية لتطوير وتحسين اإلستراتيجية‬
‫‪Perspectives‬‬
‫لبطاقة األداء المتوازن كأداة للقياس اإلستراتيجي‬
‫بوزارة األوقاف والشؤون اإلسالمية بدولة الكويت ‪:‬‬
‫المحور المالي‬
‫الغايات المؤشرات المبادرات المقاييس‬
‫حتى تنجح‬
‫الوزارة ماليا‬
‫محور العمالء‬
‫محور العمليات الداخلية‬
‫الغايات المؤشرات المبادرات المقاييس‬
‫ما هي العمليـــات‬
‫الداخلية التـــــــي‬
‫يجب تحسينـــــها‬
‫وإجادتها ؟‬
‫رؤية‬
‫وإستراتيجية‬
‫الوزارة‬
‫كيـــــــف يجب‬
‫أن تظـــــهر‬
‫الوزارة‬
‫أمام عمالئها ؟‬
‫محور التعلم والنمو‬
‫كيــــف تتحقق‬
‫الوزارة‬
‫التطويــــــــر‬
‫واالبتكار ؟‬
‫الغايات‬
‫المؤشرات المبادرات المقاييس‬
‫الغايات المؤشرات المبادرات المقاييس‬
‫علما ً بأنه لكل محور من المحاور تم تحدبد ‪:‬‬
‫‪‬الغايات‬
‫‪ ‬مؤشرات النجاح الرئيسية‬
‫‪‬المبادرات‬
‫‪ ‬المقاييس‬
‫‪Targets‬‬
‫)‪(KSIs‬‬
‫‪Initiatives‬‬
‫‪Measures‬‬
‫كما تم تصميم الخريطة اإلستراتيجية‬
‫لوزارة األوقاف وفقا لمحاور بطاقة األداء المتوازن‬
‫مراجعة األداء اإلستراتيجي‬
‫‪ ‬يجب تقييم األداء بحيث يكون مبن ّيا على الحقائق ‪ ،‬حيث ُتجمع البيانات من‬
‫مختلف المصادر لفهم وتقييم األداء تجاه الغايات والمبادرات وذلك كجزء‬
‫من مرحلة التقييم ‪ ،‬وتكون عناصر البيانات محددة مسبقا ً أثناء وضع‬
‫مؤشرات النجاح ‪.‬‬
‫‪ ‬حيث يتم القيام بترجمة البيانات التي تم تجميعها للتوصل إلى المعلومات‬
‫المطلوبة ‪ ،‬حيث يمكن لبعض المؤشرات أن تتشكل من مجموعة من‬
‫عناصر البيانات ‪ ،‬ويتم تجميع معظم المؤشرات وعناصر البيانات من‬
‫اإلدارات التي تقوم بدورها بإعداد تقارير عن تقدّ م العمل حول مبادراتها‬
‫الحالية وذلك من أجل تحقيق مؤشرات النجاح الرئيسية‬
‫أحمر‬
‫االداء (أقل من ‪)%70‬‬
‫أصفر‬
‫االداء (من ‪ %70‬إلى أقل من ‪)%80‬‬
‫أخضر‬
‫االداء (من ‪ %80‬إلى ‪)%100‬‬
‫أزرق‬
‫األداء يزيد عما هو متوقع دون حدوث أي مشكالت‬
‫(أكثر من ‪)%100‬‬
‫‪ ‬الوضع الحالي بحسب تدرج األلوان في مشاريع المبادرة ‪.‬‬
‫‪ ‬التعليقات الموجزة المتعلقة بالتقرير‬
‫‪ ‬التقدم (أو التأخير) مقابل المؤشرات المحددة لهذه الفترة والفترات المقبلة ‪ ،‬بما‬
‫فيها حالة تدرج األلوان لكل عمل من األعمال والمقاييس المرتبطة بها ‪.‬‬
‫‪ ‬المخاطر أو األحداث التي تتطلب االنتباه والتي تترك لمسؤول المبادرة الخيار‬
‫التخاذ الالزم ‪.‬‬
‫‪ ‬أي تبعيات متصاعدة تتطلب اهتمام مدير اإلدارة أو مدير المبادرة ‪.‬‬
‫نموذج الحوكمة اإلستراتيجية لمتابعة قياس االداء‬
‫االستراتيجي والذي يحدد مسئولية تنفيذ المبادرات‬
‫اإلستراتيجية والنتائج على اإلدارات والمجالس التنفيذية‬
‫للقطاعات المعنية بالوزارة‬
‫‪ ‬يعرف نموذج التميز األوربي بأنه ‪:‬‬
‫”الممارسات الباهرة في إدارة المنظمة وتحقيق النتائج“‬
‫كإطار أساسي لتقويم وتحسين أداء المؤسسات لالرتقاء بقدرتها التنافسية‬
‫من خالل تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة ومن ثم تحقيق التميز الدائم‬
‫‪.‬‬
‫عناصر النتائج‬
‫عناصر التمكين‬
‫نتائج الموارد‬
‫البشرية‬
‫الموارد‬
‫البشرية‬
‫القيادة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫العمليات‬
‫نتائج المتعاملين‬
‫نتائج المجتمع‬
‫الشراكة‬
‫والموارد‬
‫اإلبداع والمعرفة‬
‫نتائج‬
‫األداء‬
‫الرئيسية‬
‫وسوف يتم تطبيق هذا النموذج بالوزارة كأداة عملية يمكن استخدامها كاآلتي ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫كأداة للتقويم الذاتي ‪.‬‬
‫كوسيلة للمقارنة المرجعية مع المنظمات األخرى‪.‬‬
‫كمرشد لتحديد مجاالت التحسين‪.‬‬
‫كأساس لطريقة تفكير ‪.‬‬
‫كهيكل لنظام إدارة الوزارة ‪.‬‬
‫مع األخذ في الحسبان مراجعة وتطوير وتعديل معايير التقييم ‪ -‬رغم‬
‫عالميتها‪ -‬وتقييمها بشكل منتظم لتواكب التغيرات الحديثة في مجال اإلدارة‬
‫والجودة والتميز على المستوى العالمي‬
‫ولتستجيب ألي تطورات في مجال العمل بالوزارة ‪ ،‬ولتأخذ في االعتبار آراء‬
‫قادة الوزارة والقائمين على التطبيق ‪.‬‬