Transcript تحميل الملف المرفق

‫عملية اتخاذ قرارات‬
‫لتحديد اتجاه المستقبل‬
‫أين نريد‬
‫الوصول؟‬
‫أين نحـــن‬
‫اآلن‬
‫كيف نصل الى ما نريد؟‬
‫أ‬
‫الخطــوة الول ــى‪:‬‬
‫‪ .1‬تشخيص ثقافة المنظمة السائدة وتحديد المزايا الجوهرية‬
‫ما المقصود بثقافة المنظمة ؟‬
‫هي مجموعة من األفكار والسلوكيات والسياسات المعلنة وغير المعلنة التي‬
‫تشكل طبيعة أداء األفراد وتؤثر على تفاعلهم فيما بينهم داخل المنظمة ‪.‬‬
‫أنواع الثقافات ‪:‬‬
‫بغض النظر عن أي اعتبار ‪ ،‬قد يسيطر على المنظمة واحدة من الثقافات التالية‬
‫‪‬النفوذ ‪ :‬تعتبر قوة نفوذ األفراد المساعد األبرز لجودة األداء‬
‫‪‬اإلنجاز ‪ :‬إنجاز األفراد يعزز مكانتهم ويساعد على تحسين األداء‬
‫‪‬اللوائح ‪ :‬اللوائح هي التي تحدد وتسيطر على وتيرة العمل‬
‫‪‬العالقات ‪ :‬الحرص على العالقة الطيبة مع اآلخرين هو الموجه للعمل‬
‫والمؤثر األبرز على جودة األداء‪.‬‬
‫تمرين ‪ :‬تشخيص ثقافة المنظمة ‪:‬‬
‫‪ .1‬قم بمراجعة الوضع السائد في المنظمة التي تنتمي لها ‪.‬‬
‫‪ .2‬حدد األوزان لكل من أنواع الثقافات الموجودة في الجدول ادني‬
‫‪ .3‬ارسم خطا بيانيا يجمع بين األوزان األربعة‬
‫‪ .4‬ارسم خطا بيانيا للثقافة التي تطمح أن تحققها داخل منظمتك ‪(..‬نقاش) ‪`.‬‬
‫طبيعــة الثقافــة‬
‫القــــوة‬
‫اإلنجــاز‬
‫اللوائــح‬
‫العالقـات‬
‫العالمــة من مئـــة‬
‫كيف نقوم بتغيير ثقافة المنظمة‬
‫‪200‬‬
‫‪150‬‬
‫الوضع الحالي‬
‫التقدير ‪100‬‬
‫الوضع المستقبلي‬
‫‪50‬‬
‫‪0‬‬
‫العالقة‬
‫اللوائح‬
‫اإلنجاز‬
‫القوة‬
‫‪ .2‬تحديد المزايا الجوهرية‬
‫هي أبرز الصفات التي يجب االلتفات لها لكونها تعتبر أرضية االنطالق‬
‫نحو صياغة إستراتيجية تنافسية طموحة ولكن واقعية ومراعية للموارد‬
‫المتاحة ومستفيدة من التميز المحقق ‪.‬‬
‫كيف يتم التعرف على المزايا الجوهرية للمنظمة ؟‬
‫من الممكن أن نتعرف على المزايا الجوهرية عبر دراسة األمور التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬أهميتها للمستفيد ‪ :‬مدى منفعة هذه الصفة بحسب وجهة نظر المستفيد ‪.‬‬
‫‪ ‬درجة التفرد بها ‪ :‬مدى تفرد المنظمة بتقديم هذه المزية ‪.‬‬
‫‪ ‬كلفة تقليدها على مدى صعوبة (الكلفة المالية أو سواها) تقليد هذه الصفة من المنافس‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة المنظمة على توظيفها ‪ :‬مدى جهوزية المنظمة داخليا لإلستفادة من هذه الصفة ‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫مثال لجدول تحديد المزايا الجوهرية للمنظمة‬
‫المزايا‬
‫‪.1‬السمعة الطيبة‬
‫أهميتها‬
‫للمستفيد‬
‫درجة التفرد كلفة تقليدها قدرة المنظمة‬
‫على المنافس على توظيفها‬
‫بها‬
‫قوة المزية‬
‫‪9‬‬
‫‪9‬‬
‫‪3‬‬
‫‪7‬‬
‫‪28‬‬
‫‪ .2‬تنوع الخدمات‬
‫‪/‬المنتجات‬
‫‪.3‬مالءة مالية‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫‪19‬‬
‫‪9‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪33‬‬
‫‪.4‬تنوع األسواق‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪23‬‬
‫‪.5‬كفاءة الموظفين‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫‪21‬‬
‫مدى استخدام هذه‬
‫المزايا‬
‫‪37‬‬
‫‪36‬‬
‫‪29‬‬
‫‪22‬‬
‫‪124‬‬
‫تمرين ‪ :‬قم بتحديد المزايا الجوهرية لمنظمتك – عبر ملء الجدول أدناه‬
‫المزايا‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫مدى استخدام هذه‬
‫المزايا‬
‫أهميتها للمستفيد‬
‫درجة التفرد‬
‫بها‬
‫كلفة تقليدها‬
‫على المنافس‬
‫قدرة المنظمة‬
‫على توظيفها‬
‫قوة المزية‬
‫الخطــوة الثانية‪:‬‬
‫بلورة الرؤية والرسالة‬
‫تعتبر رؤية المنظمة بمثابة المحطة النهائية التي تسعى للوصول إليها –‬
‫الصورة المستقبلية التي تطمح للوصول إليها‬
‫‪10‬‬
‫رؤية نموذجية مبسطة‬
‫‪:‬أولى في خدمة رؤية المنظمة اإلستراتيجية‬
‫نماذج لرؤى شركات عالمية ‪-:‬‬
‫•مايكروسوفت‬
‫” أن يوجد جهاز كومبيوتر على كل طاولة في كل بيت – (الرؤية القديمة)“‬
‫” أن يصل كل فرد لتحقيق كل ما يتمناه (الرؤية الجديدة) ”‬
‫•جنرال الكتريك‬
‫” أن نكون الشركة األولى أو الثانية لكل خدمة نقدمها في كل سوق وأن تتمتع شركتنا‬
‫بمرونة الشركات الصغيرة) ”‬
‫” أن نكون في ريادة األسواق بكل ما نقدمه ‪ ،‬عبر استخدام التكنولوجيا ‪ ،‬العولمة ‪ ،‬الخدمات‬
‫‪ ،‬والتركيز على العمالء ”‬
‫نموذج لرؤية شركة محلية‬
‫•الرومانسية‬
‫” رواد األكالت السعودية في الوطن العربي ”‬
‫تمرين ‪ :‬صياغة الرؤية المستقبلية ‪:‬‬
‫انطالقا من الخطوة السابقة المرتبطة بالثقافة والمزايا الجوهرية ‪ ،‬قم ببلورة‬
‫رؤيتك اإلستراتيجية لمنظمتك ‪ ،‬آخذا بعين االعتبار أن ‪:‬‬
‫• تبدأ بمبادرة قيادية‬
‫• واضحة‬
‫• إيجابية‬
‫• متحدية – طموحه‬
‫• مختصرة‬
‫• مشتركة بين األفراد‬
‫• تعكس تفرد المنظمة‬
‫• مكتوبة‬
‫صياغة الرؤية ‪:‬‬
‫أ ‪ /‬يجتمع فريق التخطيط وتوزع عليه األسئلة التالية بعد ( ‪ ).......‬سنوات أجب عما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬كم عدد الموظفين ؟‬
‫‪ .2‬الهيكل اإلداري ‪.‬‬
‫‪ .3‬عدد الفروع ؟‬
‫‪ .4‬كم إيرادات الشركة ؟‬
‫‪ .5‬األرباح ‪.‬‬
‫‪ .6‬أهم المنتجات ‪.‬‬
‫‪ .7‬الجودة مقارنة بالمنافسين ‪.‬‬
‫‪ .8‬حجم اإلنتاج ‪.‬‬
‫التقنية وتنقسم إلى قسمين ‪:‬‬
‫أ‪ /‬قسم اإلدارة العليا(أجهزة وبرامج) ب‪/‬قسم اإلنتاج ( آالت ومكائن))‬
‫ب ‪ /‬يجتمع الفريق بعد اسبوعين ويتفق على األسئلة السابقة ‪.‬‬
‫( األسئلة والجواب عليها يمثل الرؤية )‬
‫ج ‪ /‬تلخص الرؤية في عبارات محددة ومختصرة ‪.‬‬
‫الخطــوة الثالثة‪:‬‬
‫صياغة الـــــــــــــــــرسالة‬
‫ما هي رسالة المنظمة ؟‬
‫تجيب الرسالة على سؤال كيف وعبر أية محاور عمل إستراتيجية يجب‬
‫التحرك لبلوغ الرؤية‬
‫تمرين ‪ :‬صياغة الرسالة لتحقيق رؤية المنظمة ‪:‬‬
‫انطالقا من المزايا الجوهرية وطبيعة ثقافة المنظمة ؛ قم بصياغة‬
‫رسالتك المساعدة على تحقيق الرؤية اإلستراتيجية عبر اإلجابة على األسئلة‬
‫التالية‪:‬‬
‫•ما هي طبيعة الخدمة المقدمة‬
‫•من هو العميل المستهدف‬
‫•كيف ستقوم بتقديمها ؟ مجاالت تقديم الخدمة \الدولة ‪ ،‬األقسام ‪...‬‬
‫لماذا نقوم بتقديمها ؟ االهتمامات القيميه ؛ نحو العمالء ‪ ،‬او الموظفين‬
‫الصحراء للبتر وكيماويات ‪:‬‬
‫أن نرتقي بالمنتجات البتروكيماوية والكيماوية ألفضل المستويات من خالل‬
‫الداخلي‬
‫العمل‬
‫بيئة‬
‫دعم‬
‫وزيادة قاعدة العمالء عن طريق استثمار وتطوير مرافق اإلنتاج اآلمنة‬
‫االعتمادية‬
‫ذات‬
‫للبيئة‬
‫والصديقة‬
‫العالية‪ ،‬بما يحقق احتياجات العمالء‪ ،‬وتوقعات المساهمين‪.‬‬
‫شركة الرومانسية المحدودة ‪:‬‬
‫نقدم أشهى األكالت السعودية في الوطن العربي وفق أعلى معايير الجودة‬
‫الشاملة بإدارة معرفية وسمعة طيبة ‪ ،‬ونعمل على تطوير كفاءة مواردنا‬
‫البشرية وخدماتنا بما يحقق تطلعات عمالئنا الكرام‪.‬‬
‫مواصفات القيم ‪:‬‬
‫‪ .1‬أن تكون مطبقة (أي مختبرة) ‪.‬‬
‫‪ .2‬أن تكون حاكمة للسلوك ‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يضحى لها وال يضحى بها ‪.‬‬
‫األمانة ‪ ،‬اإللتزام ‪ ،‬التعاون‪ ،‬اإلحترام ‪ ،‬المبادرة ‪ ،‬الوفاء ‪ ،‬الحب ‪ ،‬الجمال‬
‫‪ ،‬الصحة ‪ ،‬حب الوالدين ‪ ،‬اإليثار ‪ ،‬الرحمة ‪ ،‬التسامح ‪ ،‬المرح ‪ ،‬المرونة‬
‫‪ ،‬وقت العائلة ‪ ،‬التعلم المستمر ‪ ،‬حسن اإلستماع ‪ ،‬الصداقة واألخوة ‪،‬‬
‫اإلنجاز ‪ ،‬الشعور بالمسؤولية ‪ ،‬خدمة اآلخرين ‪،‬اإلبداع ‪ ،‬المغامرة ‪،‬‬
‫األمن ‪ ،‬الصدق ‪ ،‬روح الفريق ‪ ،‬التحدي ‪ ،‬الربح ‪ ،‬الجودة ‪ ،‬العدل ‪ ،‬الفوز‬
‫‪ ،‬الراحة والترفيه‬
‫الخطــوة الرابعة‪:‬‬
‫صياغة محاور العمل اإلستراتيجي‬
‫محــاور العمــــل اإلستراتيجيــة ‪:‬‬
‫هي التوجهات الرئيسية المساعدة على تحقيق الرسالة للوصول إلى‬
‫(المكانة ) الرؤية المنشودة‬
‫من أهم أدوار محاور العمل اإلستراتيجية‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫تبرز الوجه المستقبلي للعمل ‪.‬‬
‫تربط كافة عناصر اإلستراتيجية برؤية المنظمة‪.‬‬
‫ثالثة إلى خمسة محاور استراتيجيه – على األقل ؟‬
‫أساس لتطوير الخرائط اإلستراتيجية‬
‫نماذج عامة لمحاور عمل إستراتيجية‬
‫•زيادة الكفاءة التشغيلية ‪.‬‬
‫•توسيع قاعدة العمالء ‪.‬‬
‫•تطوير جودة المنتجات ‪.‬‬
‫•زيادة عدد الخدمات المقدمة ‪.‬‬
‫•تحسين األداء ‪.‬‬
‫•تخفيض التكلفة ‪.‬‬
‫•زيادة الربحية ‪ ،‬الخ ‪..‬‬
‫نماذج لمحاور عمل إستراتيجية إلدارة الموارد البشرية‬
‫تطوير خبرات الموظفين ‪.‬‬
‫االستفادة من السمعة الطيبة ‪.‬‬
‫االستفادة من الميزانية المتوفرة ‪.‬‬
‫تخفيض نسبة التسرب الوظيفي ‪.‬‬
‫تمرين ‪ :‬استخالص محاور العمل اإلستراتيجية‬
‫انطالقــا ً من الخطوة الســابقة والمرتبطـة بصياغة الرسالة ‪:‬‬
‫‪ .1‬قم بتحديد محاور العمل اإلستراتيجية والتي تعتبر أبرز محطات‬
‫اإلنجاز المستهدفة للمرحة القادمة من الخطة اإلستراتيجية‬
‫‪ .2‬قم بتحديد ثالثة محاور على األقل ‪.‬‬
‫الخطــوة الخامسة‪:‬‬
‫صياغة األهداف اإلستراتيجية‬
‫ما هي األهداف اإلستراتيجية ؟‬
‫هي اإلنجازات القابلة للقياس المنبثقة من المحاور اإلستراتيجية‬
‫فيما يتعلق باألهداف اإلستراتيجية‬
‫• يتم تحديدها بعد استخالص المحاور اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫• يتم تحديدها بحسب نتائج التحليل االستراتيجي – ‪SWOT/TOWS‬‬
‫• تعرف نوع النتائج التي يجب تحقيقها عبر األبعاد األربعة‬
‫• تحديدها هو الخطوة األولى في بناء الخارطة اإلستراتيجية للمحور‬
‫• تربط كافة عناصر البطاقات فيما بينها‬
‫• يجب أن يتالءم كل هدف على األقل مع محور واحد‬
‫• يتم ترتيبها حسب األبعاد األربعة‬
‫نموذج تحليل العوامل اإلستراتيجية – ‪SWOT‬‬
‫هو عبارة عن تحليل للعناصر األكثر أهمية في المنظمة ؛ يقوم بدراسة‬
‫عناصر القوة وعناصر الضعف الداخلية ‪ ،‬ومقارنتها مع الفرص والمخاطر‬
‫في البيئة الخارجية المباشرة ‪.‬‬
‫يعطي تحليل ‪ SWOT‬األولوية للعناصر بحسب قيم األوزان التي ارتبطت‬
‫بهذه العناصر (كما هو مبين في الجداول التالية )‬
‫العوامل الداخلية‬
‫القوة‬
‫الضعف‬
‫الوزن‬
‫التقدير‬
‫النتيجة المرجحة‬
‫مالحظات‬
‫العوامل الخارجية‬
‫الفرص‬
‫المخاطر ‪ /‬التهديدات‬
‫الوزن‬
‫التقدير‬
‫النتيجة المرجحة‬
‫مالحظات‬
‫تمرين ‪ :‬تحليل العوامل الداخلية – القوة والضعف‬
‫انطالقا من رؤيتك ورسالتك اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫• قم بتحديد عوامل القوة لديك – ‪ 5‬عوامل على األقل‬
‫• قم بتحديد عوامل الضعف لديك – ‪ 5‬عوامل على األقل‬
‫• ضع وزنا أمام كل عامل يمثل مدى أهمية \ خطورة وجوده – من ‪ 1‬إلى ‪ 10‬نحو‬
‫األعلى ‪.‬‬
‫• ضع ترتيبا أمام كل عامل يمثل مدى االستفادة \ أثره من ‪ 1‬إلى ‪ 5‬نحو األثر األكبر ‪.‬‬
‫• ‪ =4×3‬النتيجة المرجحة ألهم العوامل اإلستراتيجية الداخلية ‪.‬‬
‫تمرين ‪ :‬تحليل العوامل الخارجية – الفرص والمخاطر‬
‫• قم بتحديد الفرص المتوفرة في بيئة المنظمة الخارجية – ‪ 5‬فرص على األقل‬
‫• قم بتحديد المخاطر المحدقة في بيئة المنظمة الخارجية – ‪ 5‬مخاطر على األقل‬
‫• ضع وزنا أمام كل عامل يمثل مدى ثقتك بإمكانية تحققه أو وقوعه \ خطورة‬
‫وجوده – من ‪ 1‬إلى ‪ 10‬نحو الثقة األعلى ‪.‬‬
‫• ضع ترتيبا أمام كل عامل يمثل مدى أثره على المنظمة في حال تحققه أو وقوعه \‬
‫أثره من ‪ 1‬إلى ‪ 5‬نحو األثر األكبر ‪.‬‬
‫• ‪ =4×3‬النتيجة المرجحة ألهم العوامل اإلستراتيجية الخارجية ‪.‬‬
‫• لخص أبرز ثالثة عوامل داخلية وخارجية تم التوصل إليها ‪.‬‬
‫فرص خارجية مهمة كثيرة‬
‫استراتيجيات‬
‫تنافسية جريئة‬
‫ومبادرة‬
‫استراتيجيات تحول إلى‬
‫أسواق أو خدمات جديدة‬
‫نقاط ضعف داخلية‬
‫خطيرة‬
‫نقاط قوة داخلية‬
‫بارزة‬
‫استراتيجيات تنويع‬
‫الخدمات واألسواق‬
‫استراتيجيات دفاعية‬
‫وتخفيف الخسائر‬
‫مخاطر خارجية محدقة وكبيرة‬
‫عوامل خارجية )‪(EFAS‬‬
‫نقاط الضعف )‪(W‬‬
‫نقاط القوة )‪(S‬‬
‫ضعف ‪ /‬فرص ‪WO‬‬
‫ما هي الفرص المساعدة على‬
‫التخلص من نقاط الضعف ؟‬
‫قوة ‪ /‬فرص ‪SO‬‬
‫ما هي نقاط القوة المساعدة على‬
‫االستفادة من الفرص ؟‬
‫قوة ‪ /‬تهديدات ‪ST‬‬
‫ضعف ‪ /‬المخاطر ‪WT‬‬
‫كيف نستطيع تجنب اجتماع ما هي نقاط القوة المساعدة على‬
‫تجنب المخاطر ؟‬
‫عوامل الضعف مع المخاطر ؟‬
‫عوامل داخلية )‪(IFAS‬‬
‫فرص)‪(O‬‬
‫المخاطر)‪(T‬‬
‫تمرين ‪ :‬مصفوفة أولويات الخيارات اإلستراتيجية ‪TOWS‬‬
‫‪.1‬‬
‫قم بتبويب العوامل اإلثنى عشرة األهم من مصفوفة الخيارات اإلستراتيجية‬
‫‪.2‬‬
‫ابدأ بالمطابقة بين هذه العوامل عبر ملء خاليا المصفوفة بحسب التقاطع فيما بينها‬
‫‪ :‬مثال‬
‫‪ .1‬عامل قوة مع فرصة و ‪ /‬أو خطر‬
‫‪ .2‬فرصة مع عامل قوة و ‪ /‬أو عامل ضعف‬
‫‪ .3‬عامل ضعف مع قوة و ‪ /‬أو خطر‬
‫وهكذا ‪ ...‬حتى تقوم بتغطية كافة العوامل الموجودة في المصفوفة‬
‫‪34‬‬
‫نموذج عام لوضع األهداف الذكية‬
‫‪.1‬محددة ‪.‬‬
‫‪ .2‬قابلة للقياس‬
‫‪ .3‬ممكنة التحقيق (متفق عليها)‬
‫‪ .4‬واقعية‬
‫‪ .5‬مؤقتة بزمن محدد ‪.‬‬
‫‪ .6‬متحدية ‪.‬‬
‫نمــــوذج عن مجــــــــــاالت لـــــــــوضع األهـــداف‬
‫‪ .1‬الربحية ‪.‬‬
‫‪ .6‬قيادة السوق ‪.‬‬
‫‪ .2‬الكفاءة ‪.‬‬
‫‪ .7‬التفوق التكنولوجي ‪.‬‬
‫‪ .3‬النمو ‪.‬‬
‫‪ .8‬البقاء واالستمرارية‬
‫‪ .4‬حصص المساهمين ‪.‬‬
‫‪ .9‬الحاجات اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ .5‬السمعة‬
‫‪.10‬تطوير الموظفين ‪.‬‬
‫مثال لمجاالت وضع األهداف اإلستراتيجية في بعد التعلم والنمو‬
‫‪ .1‬الموظفين – مهاراتهم ‪ ،‬شهاداتهم ‪ ،‬خبراتهم ‪...‬‬
‫‪ .2‬المنظمة – الثقافة ‪ ،‬القيادة ‪ ،‬انسجام الموظفين مع أهداف‬
‫المنظمة ‪ ،‬إدارة المعرفة‬
‫‪ .3‬المعلومات ‪ -‬توافق األفراد مع المعطيات ‪ ،‬نظم المعلومات ‪،‬‬
‫البنية التحتية للتكنولوجيا‬
‫تمرين ‪ :‬صياغة األهداف االستراتيجية‬
‫انطالقا ً من نتائج مصفوفة أولويات الخيارات اإلستراتيجية – ‪TOWS‬‬
‫‪ ‬قم بصياغة أهداف ذكية تتفاعل مع هذه النتائج‬
‫‪ .1‬قم بتغطية تشابك العوامل الداخلية مع العوامل الخارجية عبر هدف واحد‬
‫على األقل (‪)T1+W3, S1+O1, S2+T3,O2+W1‬‬
‫‪ .2‬قم بتغطية كافة العوامل الموجودة في المصفوفة ‪.‬‬
‫م‬
‫الهدف‬
‫اإلستراتيجي‬
‫م‬
‫األهداف الفرعية‬
‫المستهدف‬
‫المؤشرات‬
‫‪2010‬‬
‫‪2011‬‬
‫‪2012‬‬
‫المبادرات‬
‫جهة‬
‫التنفيذ‬
‫الجهات‬
‫المشاركة‬
‫الخطــوة السادسة‪:‬‬
‫رسم الخارطة اإلستراتيجية‬
‫ما هي الخارطة اإلستراتيجية ؟‬
‫هي رسم يلخص عالقة السبب واألثر بين األهداف لكل محور في مختلف‬
‫أبعاد المنظمة ‪ ،‬بحيث يظهر األهداف وكيفية ترابطها المنطقي فيما بينها‬
‫– األهداف السابقة واألهداف الالحقة‬
‫الخرائط اإلستراتيجية ‪..‬نتيجة لعالقة السبب واألثر بين‬
‫األهداف ‪ ..‬أيضا ً بين المقاييس !‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫تعتبر من أهم إنجازات بطاقات األداء المتوازن‬
‫خارطة إستراتيجية واحدة لكل محور إستراتيجي ‪.‬‬
‫تبنى الخرائط عبر األبعاد اإلستراتيجية األربعة للعمل‬
‫تساعد في فهم الترابط العمودي واألفقي لألهداف والمقاييس‬
‫تساعد في ربط األهداف بعضها ببعض‬
‫األبعــــــــــــــــــــــاد‬
‫اإلستراتيجية األربعة‬
‫هي األطر التي تضم المصالح المختلفة في المنظمة ‪ ،‬والتي تشكل بمجملها‬
‫نظرة متكاملة ومتوازنة في المنظمة – تعتبر من أبرز ما جاءت به بطاقات‬
‫األداء المتوازن ‪:‬‬
‫البعد المالي – العمالء – اإلجراءات – التعلم والنمو‬
‫تصنيف األهداف عبر األبعاد األربعة‬
‫المحور األول – تطوير خبرات الموظفين – (منظمة ربحية )‬
‫األبعاد اإلستراتيجية‬
‫البعد المالي‬
‫بعد العمالء‬
‫بعد اإلجراءات الداخلية‬
‫بعد التعلم والنمو‬
‫الهدف ‪1‬‬
‫الهدف ‪2‬‬
‫الهدف ‪3‬‬
‫الهدف ‪4‬‬
‫عالقة السبب واألثر بين األهداف ‪ -‬في المنظمات الربحية‬
‫أ‪ -‬البعد المالي (زيادة الواردات واألرباح)‬
‫ب‪ -‬بعد العمالء (عبر نيل رضى العمالء وتوسيع قاعدة العمالء)‬
‫ج ‪ -‬بعد اإلجراءات الداخلية (بواسطة تقديم منتج ‪ /‬خدمة ذات قيمة‬
‫)‬
‫د ‪ -‬بعد التعلم والنمو (تطوير المعرفة وتأمين األدوات للموظفين)‬
‫أ‪7.‬‬
‫أ‪6.‬‬
‫أ‪2.‬‬
‫أ‪1.‬‬
‫أ‪8.‬‬
‫أ‪5.‬‬
‫أ‪9.‬‬
‫أ ‪13 .‬‬
‫أ‪4.‬‬
‫أ ‪11 .‬‬
‫أ ‪10 .‬‬
‫أ‪3.‬‬
‫أ ‪12 .‬‬
‫خريطة اإلستراتيجية‬
‫البعد المالي‬
‫بعد التعلم‬
‫والنمو‬
‫بعد اإلجراءات بعد العمالء‬
‫الداخلية‬
‫المحور األول ‪ :‬تطوير خبرات الموظفين – مثال نموذجي‬
‫تمرين ‪ :‬قم بتنصيف أهدافك اإلستراتيجية عبر األبعاد األربعة (كما هو مبين في الجدول )‬
‫المحور األول‬
‫البعد المالي‬
‫بعد العمالء‬
‫بعد اإلجراءات الداخلية‬
‫بعد التعلم والنمو‬
‫م‪4.‬‬
‫م ‪12 .‬‬
‫م ‪2.‬‬
‫ع ‪10 .‬‬
‫ع‪9.‬‬
‫ع‪6.‬‬
‫د‪5.‬‬
‫ت‪8.‬‬
‫د ‪11 .‬‬
‫د‪7.‬‬
‫ت‪3.‬‬
‫د ‪1.‬‬
‫تحليل تصنيف األهداف اإلستراتيجية عبر األبعاد األربعة‬
‫التشكيل العام لألهداف‬
‫البعد المالي‬
‫بعد العمالء‬
‫بعد اإلجراءات الداخلية‬
‫بعد التعلم والنمو‬
‫م‪9.‬‬
‫م ‪10.‬‬
‫ع‪4.‬‬
‫ما هو حال المنظمة‬
‫بحسب توزع‬
‫األهداف على األبعاد‬
‫م ‪2.‬‬
‫ع‪8.‬‬
‫د‪5.‬‬
‫ع‪1.‬‬
‫د‪7.‬‬
‫ت‪3.‬‬
‫م‪6.‬‬
‫إستقرار داخلي ونمو خارجي‬
‫تحليل تصنيف األهداف االستراتيجية عبر األبعاد األربعة‬
‫ما هو حال المنظمة‬
‫بحسب توزع‬
‫األهداف على األبعاد‬
‫التشكيل العام لألهداف‬
‫البعد المالي‬
‫م ‪10 .‬‬
‫بعد العمالء‬
‫ع‪4.‬‬
‫بعد اإلجراءات الداخلية‬
‫بعد التعلم والنمو‬
‫ع‪8.‬‬
‫د‪5.‬‬
‫ت ‪3.‬‬
‫د‪7.‬‬
‫ت‪9.‬‬
‫نمو داخلي ‪ ،‬بداية المنظمة‬
‫د ‪1.‬‬
‫ت ‪2.‬‬
‫ت‪6.‬‬
‫تحليل تصنيف األهداف االستراتيجية عبر األبعاد األربعة‬
‫ما هو حال المنظمة‬
‫بحسب توزع‬
‫األهداف على األبعاد‬
‫التشكيل العام لألهداف‬
‫البعد المالي‬
‫م‪9.‬‬
‫بعد العمالء‬
‫بعد اإلجراءات الداخلية‬
‫بعد التعلم والنمو‬
‫ع‪4.‬‬
‫د‪5.‬‬
‫د‪7.‬‬
‫ت‪3.‬‬
‫م ‪10 .‬‬
‫ع‪8.‬‬
‫د‪1.‬‬
‫ت‪2.‬‬
‫استقرار مع إعادة هيكلة داخلية‬
‫د ‪6.‬‬
‫تحليل تصنيف األهداف االستراتيجية عبر األبعاد األربعة‬
‫ما هو حال المنظمة‬
‫بحسب توزع‬
‫األهداف على األبعاد‬
‫التشكيل العام لألهداف‬
‫البعد المالي‬
‫بعد العمالء‬
‫بعد اإلجراءات الداخلية‬
‫بعد التعلم والنمو‬
‫م ‪12 .‬‬
‫د‪5 .‬‬
‫ت‪3.‬‬
‫ع‪8.‬‬
‫ع‪4.‬‬
‫ع ‪11 .‬‬
‫د‪14.‬‬
‫م ‪10 .‬‬
‫م‪9.‬‬
‫م ‪16 .‬‬
‫د‪7.‬‬
‫ت ‪13 .‬‬
‫ع ‪15 .‬‬
‫د‪1.‬‬
‫ت‪2.‬‬
‫د‬
‫‪6.‬‬
‫استقرار مع تعدد لنشاطات‬
‫شركات عالمية‬
‫بعد تصنيف األهداف ضمن األبعاد األربعة – لرسم الخارطة ‪:‬‬
‫‪ .1‬قم بترقيم كل األهداف‬
‫‪ .2‬حدد عالقة كل هدف باألهداف باألهداف المرتبطة به ‪.‬‬
‫‪ .3‬صنف عالقة هذه األهداف ‪ :‬سابق \ أم الحق \ أم غير مرتبط‬
‫‪ .4‬لتوضيح الخارطة ‪ ،‬قم برسم األهداف بشكل دوائر أو مربعات داخل األبعاد‬
‫‪ .5‬أرسم سهما ً يشير إلى طبيعة العالقة‬
‫‪ .6‬أكمل هذه العملية حتى إنجاز كافة األهداف فيما بينها ‪.‬‬
‫‪ .7‬انتبه لوجود أهداف (يتيمة) أي غير مرتبطة مع اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ .8‬الحظ وجود أهداف تعتبر نقطة ارتكاز للمحور ‪.‬‬
‫‪ .9‬الحظ وجود أهداف تعتبر نقطة انطالق لغيرها من األهداف ‪.‬‬
‫‪.10‬الحظ تقاطع األهداف عبر األبعاد األربعة ‪.‬‬
‫الخطــوة السابعة‪:‬‬
‫تفصيل األهداف اإلستراتيجية إلى أهداف مرحلية‬
‫ما هي األهداف المرحلية ؟‬
‫هي اإلنجازات التفصيلية المنبثقة من األهداف اإلستراتيجية وغالبا ً ما‬
‫تكون مقسمة بشكل زمني – يتم تحقيقها عبر المبادرات اإلستراتيجية‬
‫الصعوبات المحتملة في وضع األهداف المرحلية‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫ال توجد بيانات كافية لدعم تحديد الهدف المرحلي‬
‫قياس جديد – ال يوجد بيانات تاريخية ‪.‬‬
‫معوقات إدارية ‪ ،‬حرية الفرد ‪ ،‬السلطة الذاتية ‪.‬‬
‫الخوف والقلق من أن تأسر األهداف المرحلية اإلبداع ‪.‬‬
‫إمكانية تأثير المكافآت والمحفزات على وضعها ‪.‬‬
‫نموذج لألهداف المرحلية‬
‫المحور األول ‪ :‬تطوير خبرات الموظفين – نموذج عن األهداف المرحلية ألحد األهداف اإلستراتيجية ‪.‬‬
‫الهدف اإلستراتيجي‬
‫نماذج عن األهداف المرحلية لهذا الهدف‬
‫أ ‪ – 6 .‬تأمين كافة‬
‫االحتياجات التدريبية‬
‫اإلضافية (مع نهاية‬
‫الفصل الثالث من‬
‫العام الثالث)‬
‫أ‪ -a.6.‬إعداد دراسة مرحلية عن الحاجات التدريبية لإلدارات المعنية مع‬
‫نهاية الفصل األول من العام األول‬
‫أ‪ -b.6.‬إعداد دراسة عن الحجات المستجدة لهذا العام في مختلف اإلدارات‬
‫مع نهاية الفصل األول‬
‫أ‪ -c.6.‬القيام بتوزيع مخصصات التدريب على اختصاصات اإلدارات المختلفة‬
‫تمرين ‪ :‬قم بصياغة أهداف مرحلية لكل هدف استراتيجي – هدفين مرحليين (على األقل) لكل هدف استراتيجي‬
‫مثال ‪:‬‬
‫هدف استراتيجي ‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة خبرة ‪ %50‬من الموظفين في مجال الكمبيوتر خالل األعوام الخمسة المقبلة ‪.‬‬
‫هدف مرحلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة خبرة ‪ %10‬من الموظفين في مجال الكمبيوتر خالل العام القادم ‪.‬‬
‫‪ .2‬إعداد خطة تدريبية في مجال الكمبيوتر خالل الفصل األول من العام الحالي‬
‫يتم تحقيق األهداف المرحلية عبر المبادرات اإلستراتيجية (البرامج أو مشاريع العمل!)‬
‫الخطــوة الثامنة‪:‬‬
‫وضع مؤشرات حسن األداء‬
‫مؤشرات حسن األداء‬
‫هي عبارة عن مقاييس رئيسة نستطيع من خاللها ضمان األداء‬
‫بشكل عملي عبر ضوابط علمية ومنطلقة من مقاييس واقعية ‪،‬‬
‫وهي مقسمة بحسب بطاقات األداء إلى نوعين ‪:‬‬
‫‪ .1‬مؤشرات مرافقة‬
‫‪ .2‬مؤشرات الحقة‬
‫خصائص المقاييس المرافقة‬
‫الهدف ‪ :‬النظر نحو تطوير األداء المستقبلي‬
‫مثال ‪ :‬األداء الحالي للموظف‬
‫الميزة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تسمح بتعديل السلوك نحو األداء األفضل ‪.‬‬
‫تساعد على تنبؤ النتائج‬
‫‪.2‬‬
‫القضايا المتعلقة ‪:‬‬
‫‪ .1‬مستندة على فرضيات إستراتيجية السبب واألثر‬
‫‪ .2‬من الصعوبة الحصول على معطيات مسبقة‬
‫خصائص المقاييس الالحقة‬
‫الهدف ‪ :‬تحليل األداء السابق‬
‫مثال ‪ :‬دراسة أرباح نهاية السنة‬
‫الميزة ‪:‬‬
‫‪ .1‬موضوعية وسهلة الوصول إليها‬
‫القضايا المتعلقة ‪:‬‬
‫‪ .1‬تعكس مقاييس الماضي‬
‫‪ .2‬ال تساعد في اختيار المقياس المناسب الحالي‬
‫ال تساعد في توجيه النشاطات والقرارات الحالية‬
‫‪.3‬‬
‫قم بتحديد مؤشرا مرافقا ومؤشرا الحقا على األقل لكل من األهداف اإلستراتيجية التي قمت‬
‫بصياغتها سابقا ً‬
‫مثال ‪:‬‬
‫هدف استراتيجي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تطوير مهارات ‪ %50‬من الموظفين في مجال الكمبيوتر خالل األعوام الخمسة المقبلة ‪.‬‬
‫مؤشر مرافق ‪:‬‬
‫‪ .1‬إضافة خمسة برامج تدريب على الكمبيوتر في خطة كل عام‬
‫‪ .2‬تأمين تغطية التكاليف المادية بالكامل قبل بدء البرامج‬
‫مؤشر الحق ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحقيق نسبة التطوير المرجوة سنويا ً – أي ‪ %10‬مع نهاية كل عام‬
‫‪ .2‬إرتفاع مؤشر رضى العمالء )‪ (CSR‬عن أداء الموظفين في األمور المرتبطة بالتعامل مع‬
‫الكومبيوتر‬
‫الخطــوة التاسعة ‪:‬‬
‫تحديد عوامل النجاح المهمة‬
‫عوامل النجاح المهمة‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫هي المهمات الخارجة عن مسؤولية راعي الهدف ‪ ،‬لكنها تؤثر بشكل مباشر على‬
‫نجاحه ‪ ،‬وغالبا ً ما تكون مرتبطة بالتزامات جهات عليا ‪ ،‬أو إدارات أخرى ‪ ،‬أو‬
‫زمالء في العمل ‪.‬‬
‫إن تحقق هذه العوامل يعتبر مساعدا ً كبيرا على نجاح اإلستراتيجية‬
‫الئحة نموذجية بعوامل النجاح المهمة‬
‫‪.1‬‬
‫دعم اإلدارة ‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫تأمين الموازنة المطلوبة ‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫التطور العلمي‬
‫‪.4‬‬
‫العدالة بين الموظفين‬
‫‪.5‬‬
‫التدريب والتطوير‬
‫‪.6‬‬
‫التوظيف‬
‫‪.7‬‬
‫زيادة رأس المال‬
‫‪.8‬‬
‫رضى المستفيد من الخدمة‬
‫‪.9‬‬
‫إنجاز الدراسة التسويقية‬
‫‪ .10‬حجم المساعدة التقنية‬
‫عوامل النجاح المهمة \ الرئيسة ‪ CSF‬للهدف االستراتيجي‬
‫‪.1‬‬
‫المحور األول ‪ :‬تطوير خبرات الموظفين – نموذج عن عوامل النجارح الرئيسة‬
‫)‪ (CSF‬ألحد األهداف اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫الهدف اإلستراتيجي‬
‫عوامل النجاح الرئيسية‬
‫أ‪ – 6.‬تأمين كافة اإلحتياجات التدريبية اإلضافية‬
‫‪ .1‬تجاوب اإلدارات في تأمين ما تحتاجه خالل‬
‫الفترة المحددة‬
‫لإلدارات (مع نهاية الفصل الثالث من العام الثالث)‬
‫‪.2‬‬
‫دعم اإلدارة العليا لتأمين تعاون المعنيين‬
‫‪ .3‬وجود رؤية تجديدية لدى مختلف المعنيين‬
‫لكل من األهداف اإلستراتيجية التي قمت بصياغتها سابقا ً ‪ ،‬قم بتحديد عاملين من‬
‫عوامل النجاح المهمة‬
‫مثال ‪:‬‬
‫هدف استراتيجي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تطوير مهارات ‪ %50‬من الموظفين في مجال الكمبيوتر خالل األعوام الخمسة‬
‫المقبلة ‪.‬‬
‫عوامل النجاح ‪:‬‬
‫‪ .1‬تأمين الميزانيات المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تأهيل كودار تدريب داخلية ‪.‬‬
‫‪ .3‬وجود مراكز تدريب خارجية مؤهلة للقيام بالدورات ‪.‬‬
‫‪ .4‬تعاون األقسام األخرى في المنظمة إلنجاح البرامج ‪.‬‬
‫الخطــوة العاشرة ‪:‬‬
‫اقتراح المبادرات اإلستراتيجية‬
‫ما هي ؟ المبادرات اإلستراتيجية ‪ :‬هي مشاريع \ برامج تدخل لسد فجوة في األداء نحو‬
‫تحقيق هدف استراتيجي ‪.‬‬
‫مبادرة‬
‫هدف مرحلي‬
‫تحسين المبيعات وزيادة ‪%10‬‬
‫المهارات اإلدارية‬
‫لفريق صيانة {‬
‫مقياس‬
‫هدف استراتيجي‬
‫‪ %‬دخل من خدمة‬
‫بعد البيع‬
‫زيادة الدخل من خدمات‬
‫بعد البيع‬
‫هدف‬
‫مرحلي‬
‫فجوة‬
‫حاليا‬
‫{‬
‫مستوى األداء أو نسبة‬
‫التحسين المطلوب‬
‫بالإلستناد إلى فجوة‬
‫محددة‪0‬‬
‫كيف يمكن قياس وتعقب‬
‫نجاح تحقيق اإلستراتيجية ؟‬
‫ما هي اإلستراتيجية التي يجب‬
‫تطبيقها ؟ وما هو المطلوب‬
‫لنجاحها ؟‬
‫إسقاط األهداف المرحلية على المبادرات‬
‫مبادرات أ‬
‫ب ج د‬
‫هـ و ز‬
‫أهداف إستراتيجية‬
‫×‬
‫نمو الدخل بنسبة ‪ %7‬عن العام الماضي‬
‫زيادة استغالل األصول‬
‫زيادة المشاركة‬
‫×‬
‫بناء والء العميل‬
‫×‬
‫×‬
‫نمو حصة السوق‬
‫تعزيز معلومات العميل‬
‫تخفيض وقت األعطال‬
‫تطوير المهارات لدى األفراد‬
‫×‬
‫×‬
‫×‬
‫×‬
‫المحور األول ‪ :‬تطوير خبرات الموظفين – نموذج عن المبادرات الداعمة‬
‫ألحد األهداف المرحلية ‪:‬‬
‫الهدف المرحلي‬
‫المبادرات الداعمة‬
‫أ ‪ –a.6 .‬إعداد دراسة مرحلية عن الحاجات‬
‫التدريبية لإلدارات مع نهاية الفصل األول من العام‬
‫األول‬
‫‪ .1‬إعداد مشروع قياس مقارن عن المنظمات‬
‫المشابهة في تقديم الخدمة‬
‫‪ .2‬التواصل مع البيوت اإلستشارية والمراكز التدريبية‬
‫لمعرفة التطورات العلمية المتوفرة‬
‫تمرين ‪ :‬اقتراح مبادرات استراتيجيه داعمة لألهداف المرحلية‬
‫لكل من األهداف المرحلية التي قمت بصياغتها سابقا ً ‪ ،‬قم بإقتراح مبادرتين‬
‫استراتيجيتين لخدمة تحقيق هذه األهداف‬
‫مثال ‪:‬‬
‫هدف مرحلي ‪:‬‬
‫تطوير مهارات ‪ %10‬من الموظفين في مجال الكومبيوتر خالل العام الحالي‬
‫المبادرات اإلستراتيجية الداعمة ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫وضع آلية لتقييم مستوى الموظفين الحالي خالل الشهر األول من العام الحالي ‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫إعداد الئحة بالمراكز الخارجية المؤهلة للقيام بالدورات والتواصل معها ‪.‬‬
‫وأخيرا ً ‪...‬‬
‫إكتب ما سبق في بطاقة واحدة تسمى‬
‫بطاقة األداء المتوازن‬
‫بطاقة نموذجية إلدارة الموارد البشرية جاهزة للتنفيذ‬
‫الرؤية ‪ :‬أن تكون اإلدارة األولى في خدمة رؤية المنظمة‬
‫الرسالة ‪ :‬تطوير أداء الموظفين في الشركة عبر اإلستفادة من سمعتنا الطيبة ‪ ،‬والوفر في الميزانية‬
‫المحور ‪ :‬تطوير خبرات الموظفين‬
‫الهدف اإلستراتيجي ‪ :‬تأمين كافة اإلحتياجات التدريبية ‪ Q3‬السنة ‪3‬‬
‫اسم المسؤول عن الهدف وصفته الوظيفية ‪ :‬السيد مدير التدريب في المنظمة‬
‫رقم الهدف ‪ :‬أ‪6.‬‬
‫األهداف المرحلية‬
‫(أ ‪( + )a-.6.‬أ ‪(+ )b-.6.‬أ ‪)c-.6.‬‬
‫البعد‬
‫األولوية‬
‫‪2‬‬
‫بعد العمالء‬
‫وصف موجز ألهمية الهدف‬
‫يعتبر هذا الهدف من أبرز مهمات إدارة الموارد البشرية في طريقها لتحقيق الرسالة ‪ ،‬وذلك من خالل تأمين الحاجات‬
‫التدريبية (الروتينية والمستجدة) لمختلف اإلدارات‬
‫المبادارات الداعمة – برامج أو مشاريع‬
‫‪ -1‬إعداد مشروع قياس مقارن عن المنظمات المشابهة‬
‫‪ -2‬التواصل مع البيوت االستشارية المحلية‬
‫مؤشرات حسن األداء‬
‫مؤشر مرافق‬
‫اجتماعات دورية مع اإلدارات المعنية‬
‫مدى تكرار القياس‬
‫نصف شهري‬
‫عوامل النجاح المهمة‬
‫مؤشر الحق‬
‫روزنامة تدريب جاهزة‬
‫‪ .1‬تجاوب اإلدارات في فترة محددة‬
‫‪ .2‬دعم اإلدارة العليا‬
‫‪.3‬‬
‫وجود رغبة تجديدية لدى المعنيين‬