Transcript مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات

‫أكاديمية إعداد القادة‬
‫تقدم‪:‬‬
‫ورشة عمل‪:‬‬
‫” مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي – مفاهيم وتطبيقات“‬
‫بورصة – تركيا ‪2008\8\8‬‬
‫إعداد وتقديم د‪ .‬نادر ‪[email protected]‬‬
‫محاور ورشة العمل‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫االباب األول – مقدمة حول التحديات التي توا ه المنظمات المعاصرة‬
‫الباب الثاني – االتستراتي ية (مفاهيم‪ ،‬ونماذج‪ ،‬وأدوات)‬
‫الباب الثالث – التخطيط االتستراتي ي – أدواته وأتساليبه‬
‫الباب الرابع – صياغة الخطة االتستراتي ية‬
‫الباب الخامس – أبرز مواقف القادة من التخطيط االتستراتي ي‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪2‬‬
‫الباب األول‬
‫مقدمة حول التحديات‬
‫التي توا ه المنظمات‬
‫المعاصرة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪3‬‬
‫التحديات المعاصرة والتحوالت المطلوبة في بيئة‬
‫العمل‬
‫تطورات تكنولو ية‬
‫الضغط المالي‬
‫من البيروقراطية‬
‫قناة إتصال واحدة‬
‫تفكير محدود وقاصر‬
‫تكلفة غير مدروتسة وهدر للمال‬
‫الغموض‬
‫العولمة‬
‫تغيير في متطلبات العمالء‬
‫التو ه نحو التنافتسية في تقديم الخدمة‬
‫قنوات خدمة متعددة‬
‫تفكير عبر حدود المنظمات‬
‫اإلتستفادة من الن احات‬
‫الشفافية‬
‫نحو أداء متميز‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪4‬‬
‫التحديات المعاصرة والتحوالت المطلوبة في أداء‬
‫المنظمات داخليا‬
‫منتج متنوع و يد‬
‫كلفة تشغيلية منخفضة‬
‫متستوى الخدمة‬
‫الكفاءة‬
‫التتسعيرية‬
‫تعزيز الموقع في التسوق‬
‫التخطيط االتستراتي ي‬
‫مطابقة الحاكمية‬
‫واتخاذ القرار‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫قيمة المنظمة‬
‫التسوقية‬
‫تسرعة الت اوب مع متطلبات‬
‫العميل‬
‫‪5‬‬
‫ويبقى التحدي األبرز للمنظمات‪ :‬تطوير األداء‬
‫عبر تحويل الموارد إلى قوة تنافتسية‬
‫قوة تنافتسية‬
‫مزايا وهرية مميزة‬
‫طاقات وهرية‬
‫طاقات المنظمة التنافتسية‬
‫موارد المنظمة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪6‬‬
‫من هنا كانت أهمية دراتسة االتستراتي يات‬
‫”إن لم تخطط لنفتسك ‪ ‬كنت زأ من خطة غيرك“‪...‬‬
‫”إذا فشلت في التخطيط ‪ ‬تكون قد خططت للفشل“‪...‬‬
‫التخطيط المتسبق يمنع األداء الضعيف – قاعدة (‪)5P‬‬
‫‪Prior Planning Prevents Poor Performance‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪7‬‬
‫الباب الثاني‬
‫االتستراتي ية‬
‫(مفاهيم‪ ،‬ونماذج‪،‬‬
‫وأدوات)‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪8‬‬
‫االتستراتي يا – ‪Strategia‬‬
‫اإلتستراتي يا (كلمة يونانية تعني فن الحرب)‪ ،‬تعني الخطة الشاملة لتحديد‬
‫كيف تستحقق المنظمة مهمتها وتوا ه التحديات التي تحيط بها‪ ،‬بهدف‬
‫اإلتستمرار في بقائها وتطورها‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪9‬‬
‫ما هي العناصر المكونة للفضاء االتستراتي ي؟‬
‫التفكير االتستراتي ي‬
‫التخطيط االتستراتي ي‬
‫تخطيط األعمال (التطوير)‬
‫تخطيط عمل اإلدارات‬
‫التخطيط التشغيلي‬
‫تخطيط المشاريع‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪10‬‬
‫التفكير اإلستراتيجي‬
‫التفكير االستراتيجي هو عملية ذهنية ينظم العقل من خاللها‬
‫الخبرات والمهارات‪ ،‬ويدرس البيئة المحيطة‪ ،‬تمهيدا إلستقراء‬
‫المستقبل‪ ،‬ووضع رؤية مستقبلية معينة إزاء موضوع محدد‪.‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪11‬‬
‫التفكير االتستراتي ي‬
‫‪ ‬هل ممكن تعلمه؟‬
‫‪ ‬ما هي أبرز أنواعه؟‬
‫‪ ‬ما هي أبرز النماذج المتستخدمة؟‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪12‬‬
‫هناك خمسة أنواع للتفكير اإلستراتيجي‬
‫القياس‬
‫االستقراء‬
‫التسبيب‬
‫حل‬
‫المشكالت‬
‫اإلبداع‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪13‬‬
‫نموذج ” اين ليدكا“ للتفكير االتستراتي ي –‬
‫عام ‪1998‬‬
‫التركيز على‬
‫الغايات‬
‫مقاربة منظمة‬
‫التفكير االتستراتي ي‬
‫إقتناص الفرص‬
‫التفكير ضمن اإلطار الزمني‬
‫البناء على المعطيات‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪14‬‬
‫نموذج ”أوشاناتسي“ للتفكير االتستراتي ي –‬
‫عام ‪2005‬‬
‫مرونة في إتستخدام الموارد‬
‫روح المبادرة‬
‫التركيز على الغايات‬
‫التفكير االتستراتي ي‬
‫التفكير ضمن اإلطار‬
‫الزمني‬
‫التخطيط االتستراتي ي‬
‫مشاركة اآلخرين‬
‫•الصياغة‬
‫•التوثيق‬
‫•التشغيل‬
‫•خطط عمل‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪15‬‬
‫نموذج إدوارد دي بونو ”قبعات التفكير التست“‬
‫(أداة مهمة ومبتسطة للتفكير اإلتستراتي ي)‬
‫أداة تفكير فعالة تش ع التفكير المتوازي‪.‬‬
‫اإليجابية‬
‫اإلستعالمية‬
‫الحذرة‬
‫اإلبداعية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫الحدسية‬
‫التفكيرية‬
‫‪16‬‬
‫القبعة البيضاء‪ :‬المعلومات والبيانات‬
‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬المعلومات المتوفرة‪.‬‬
‫‪ ‬المعلومات التي نحتاج لها‪.‬‬
‫‪ ‬المعلومات غير المتوفرة والتي ال‬
‫يمكن الحصول عليها‪.‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫اإلتستعالمية‬
‫‪17‬‬
‫القبعة الحمراء‪ :‬المشاعر والحدس‬
‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬التعبير عما تشعر به اآلن دون تعليل‪.‬‬
‫‪ ‬التعبير عن الموقف بغض النظر عن‬
‫مدى منطقيته‪.‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫الحدتسية‬
‫‪18‬‬
‫القبعة الصفراء‪ :‬اإلي ابية والتفاؤل‬
‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬ال دوى والفائدة المر وة‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية التطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬التعديل المطلوب للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن الفوائد المرئية‬
‫والكامنة‪.‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫اإلي ابية‬
‫‪19‬‬
‫القبعة التسوداء‪ :‬الحذر‪ ،‬المخاطر‪ ،‬المصاعب‬
‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬التسلبيات واألخطاء الممكنة‪.‬‬
‫‪ ‬المخاطر الكامنة‪.‬‬
‫‪ ‬المعوقات والمشاكل المتوقعة‪.‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫الحذرة‬
‫‪20‬‬
‫القبعة الخضراء‪ :‬البدائل اإلبداعية واألفكار ال ديدة‬
‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬النمو‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير األفكار‪.‬‬
‫‪ ‬تش يع اإلبداع‪.‬‬
‫‪ ‬بدائل مختلفة للتنفيذ‪.‬‬
‫التفكير بطريقة التوازي يتستخدم هذه‬
‫القبعة‪.Lateral Thinking‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫اإلبداعية‬
‫‪21‬‬
‫القبعة الزرقاء‪ :‬التحكم وتنظيم التفكير‬
‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬الخطوات العملية‪.‬‬
‫‪ ‬المتطلبات‪.‬‬
‫‪ ‬االتستنتا ات المنطقية والقرارات‪.‬‬
‫‪ ‬تنظم عمل باقي القبعات‪.‬‬
‫كثيرا ما تتستعمل القبعة الزرقاء في‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫التفكير‬
‫‪22‬‬
‫تمرين التفكير االتستراتي ي – القبعات التست‬
‫‪ .1‬يقوم كل فريق بإختيار مبادرة اتستراتي ية محددة مثل؛ إنشاء‬
‫مدرتسة عربية في تركيا‪ ،‬إنشاء مدرتسة تركية في دولة عربية‪،‬‬
‫تكرار ت ربة ”أكاديمية إعداد القادة“ في دولة عربية معينة‪،‬‬
‫إنشاء شبكة عالقات بين المشاركين‪ ،‬تأتسيس معية تعنى ب انب‬
‫اإليجابية اإلستعالمية‬
‫إ تماعي‪ 4( ...،‬دقائق)‬
‫‪ .2‬يوزع قائد الفريق أدوار القبعات التست على األفراد (دقيقة واحدة)‬
‫‪ .3‬يقوم صاحب كل قبعة منفردا بحصر‪ ،‬وبشكل كتابي‪ ،‬النقاط‬
‫المتعلقة بالقبعة التي يعتمرها (‪ 5‬دقائق)‬
‫‪ .4‬يقوم الفريق م تمعا بمناقشة بنود كل قبعة – يبدأ صاحب القبعة‬
‫الحمراء بعرض ما لديه‪ ،‬ثم يتوالى اآلخرون بما لديهم محاولين‬
‫إقناع الفريق بالنقاط التي لديهم وبشكل منظم (‪ 15‬دقيقة)‬
‫‪ .5‬يلخص ويقدم قائد الفريق األفكار التي تم التوصل إليها (‪ 5‬دقائق)‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫الحذرة‬
‫الحدسية‬
‫اإلبداعية‬
‫التفكيرية‬
‫‪23‬‬
‫الباب الثالث‬
‫التخطيط‬
‫االتستراتي ي –‬
‫أدواته وأتساليبه‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪24‬‬
‫ما هو التخطيط االتستراتي ي؟‬
‫هو عبارة عن محاكاة لنشاطات المنظمة المتستقبلية بهدف‬
‫بلوغ الرؤية المنشودة‬
‫ما الهدف منه؟‬
‫يهدف لصياغة وتحقيق أهداف (ذكية) عبر تأمين واإلتستخدام األمثل‬
‫للموارد المتاحة وفق الظروف المحيطة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪25‬‬
‫أربعة أتسئلة تقود التخطيط االتستراتي ي‪...‬‬
‫ما هو الوضع من حولنا؟‬
‫ما هو وضعنا الداخلي؟‬
‫(الفرص والمخاطر الخار ية)‬
‫(نقاط الضعف والقوة الداخلية)‬
‫الخطة االتستراتي ية‬
‫ما نصبوا لفعله؟‬
‫ما يتوقعه منا اآلخرون‬
‫(توقعات شركاء العمل والعمالء)‬
‫(على متستوى المنظمة واألفراد)‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪26‬‬
‫تسبعة مكونات للتخطيط اإلتستراتي ي‬
‫تتمثل المكونات األتساتسية لعملية التخطيط اإلتستراتي ي في تحديد‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫رؤية ورتسالة المنظمة‬
‫دراتسة البيئة الخار ية التي تعمل فيها المنظمة‬
‫تقييم البيئة التنظيمية الداخلية‬
‫تحديد البدائل اإلتستراتي ية المتاحة‬
‫دراتسة هذه البدائل واختيار األمثل بينها‬
‫تهيئة المناخ لوضع الخيار اإلتستراتي ي موضع التنفيذ‬
‫تقييم نتائج التنفيذ وتحديث اإلتستراتي ية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫تحليل الـ ‪SWOT‬‬
‫‪27‬‬
‫أربعة مستويات تراتبية للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫اإلستراتيجيات العامة – الكبيرة أو الكلية – (اإلدارة العليا)‬
‫إستراتيجيات وحدات العمل (مستوى القطاعات)‬
‫إستراتيجيات الوظائف‬
‫(مستوى اإلدارات)‬
‫اإلستراتيجيات التشغيلية‬
‫(مستوى األقسام)‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪28‬‬
‫دور التخطيط بحتسب التراتبية الوظيفية في‬
‫المنظمات‬
‫التخطيط‬
‫االتستراتي ي‬
‫اإلدارة‬
‫العليا‬
‫اإلدارة‬
‫الوتسطى‬
‫اإلدارة‬
‫التشيغلية‬
‫التخطيط‬
‫التشغيلي‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪29‬‬
‫التكامل المطلوب ‪‬ربط أهداف األفراد باألهداف‬
‫اإلتستراتي ية العامة‪..‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪30‬‬
‫من هنا كان لمتسؤولي التخطيط الدور المحوري‬
‫مع ‪...‬‬
‫العمالء الخار يين‬
‫متسؤول‬
‫التخطيط‬
‫اإلدارة العليا‬
‫شركاء العمل‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫مدراء اإلنتاج‬
‫مدراء األقتسام‬
‫‪31‬‬
‫البيئة الخار ية العامة‬
‫( غير المباشرة )‬
‫التكنولو ية‬
‫البيئة الخار ية المباشرة‬
‫(بيئة العمل)‬
‫العمالء‬
‫اال تماعية‬
‫الثقافية‬
‫البيئة الداخلية‬
‫اإلدارة‬
‫الثقافة‬
‫المنافتسون‬
‫المنظمة‬
‫االقتصادية‬
‫الموردون‬
‫العالمية‬
‫اإلمكانات‬
‫العاملون‬
‫األ هزة‬
‫الرقابية‬
‫التسياتسية‬
‫تسوق العمل‬
‫نموذج ”تسوات“‬
‫‪SWOT‬‬
‫القانونية \ التشريعية‬
‫بيئة المنظمة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫الطبيعية‬
‫نموذج ”باتستيل“‬
‫‪PESTEL‬‬
‫‪32‬‬
‫نموذج ”باتستيل“ لتحليل البيئة الخار ية العامة‬
‫)‪(PESTEL‬‬
‫العناصر التسياتسية‬
‫العناصر اإلقتصادية‬
‫العناصر القانونية‬
‫المنظمة‬
‫العناصر الثقافية \‬
‫الم تمعية‬
‫العناصر البيئية‬
‫العناصر التكنولو ية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪33‬‬
‫الباب الرابع‬
‫صياغة الخطة‬
‫االستراتيجية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪34‬‬
‫أبرز العناصر اإلتستراتي ية لتحقيق األداء‬
‫المتوازن‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫الرؤية‬
‫الرتسالة‬
‫األهداف االتستراتي ية‬
‫األهداف المرحلية‬
‫مؤشرات حتسن األداء‬
‫عوامل الن اح المهمة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪35‬‬
‫تعريف عناصر صياغة االتستراتي ية‪...‬‬
‫‪ .1‬الرؤية‪ :‬هي المحطة النهائية التي تتسعى المنظمة للوصول إليها ‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫الرتسالة‪ :‬تحدد كيف ي ب التو ه لبلوغ الرؤية‪.‬‬
‫األهداف اإلتستراتي ية‪ :‬هي اإلن ازات القابلة للقياس المنبثقة من الرتسالة‬
‫والمعتمدة على نتائج تحليل العناصر اإلتستراتي ية – ‪.SWOT‬‬
‫األهداف المرحلية‪ :‬هي اإلن ازات التفصيلية المنبثقة من األهداف اإلتستراتي ية‪.‬‬
‫وغالبا ما تكون مقتسمة بشكل زمني أو بشكل نتسبي من األهداف االتستراتي ية‪.‬‬
‫مؤشرات حتسن األداء – ‪ :KPI‬هي مقاييس ضرورية لضمان حتسن األداء بشكل‬
‫عملي عبر ضوابط منطلقة من مقاييس واقعية‪.‬‬
‫عوامل الن اح المهمة – ‪ :CSF‬هي المهمات الخار ة عن متسؤلية راعي‬
‫الهدف‪ ،‬ولكنها تؤثر بشكل مباشر على ن احه‪ ،‬مثل إلتزامات ال هات العليا‪.‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪36‬‬
‫الخطوة األولى‪ :‬صياغة الرؤية اإلتستراتي ية‬
‫تعتبر رؤية المنظمة بمثابة المحطة النهائية (الصورة المتستقبلية) التي‬
‫نتسعى للوصول إليها‬
‫رؤيــة مو زة ومبتسطة‪...‬‬
‫”الريادة ب ودة المنت ات“‬
‫كيف نعلم بأن الفكرة الذهنية لدينا هي الرؤية؟‬
‫هل ممكن أن تتغير الرؤية؟‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪37‬‬
‫تمرين صياغة الرؤية المتستقبلية للمنظمة‬
‫إنطالقا من التمرين التسابق يقوم الفريق بتحديد رؤيته االتستراتي ية‪ ،‬آخذا بعين اإلعتبار‬
‫أن تكون‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫واضحة‬
‫إي ابية‬
‫متحدية‬
‫مختصرة‬
‫متفق عليها بين أفراد الفريق‬
‫‪ 5‬دقائق ‪‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪38‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬صياغة الرتسالة‬
‫(‪)Mission‬‬
‫كيف تتم صياغة الرتسالة؟‬
‫‪ -1‬تحديد الخدمة التي تقدمها المنظمة – ماذا؟ ”?‪“What‬‬
‫‪ -2‬تحديد ال مهور المتستهدف – من العميل؟ ”?‪“Who‬‬
‫‪ -3‬تحديد متسارات الخدمة الرئيتسة – كيف؟ ”?‪“How‬‬
‫‪ -4‬تحديد األتسباب الرئيتسة لو ود المنظمة – لماذا؟ ”‪“Why‬‬
‫ت يب الرتسالة على تسؤآل كيف ي ب التحرك لبلوغ‬
‫الرؤية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪39‬‬
‫تمرين صياغة الرتسالة لتحقيق رؤية المنظمة‬
‫إنطالقا من التمرين التسابق يقوم الفريق بتحديد رتسالته المتساعدة على‬
‫تحقيق رؤيته االتستراتي ية‪ ،‬آخذا بعين اإلعتبار أن تصف تو هات محددة‬
‫على صعيد (‪ 10‬دقائق ‪:)‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫العميل المتستهدف‬
‫طبيعة الخدمة المقدمة‬
‫اإلهتمامات القيمية والثقافية؛ نحو العمالء‪ ،‬الموظفين‪ ،‬الم تمع‪..،‬‬
‫متسارات \ م االت تقديم الخدمة \ الدولة‪ ،‬التسوق‪...،‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪40‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬نموذج تحليل العوامل اإلتستراتي ية‬
‫للمنظمات – ‪SWOT‬‬
‫‪ .1‬هو عبارة عن تحليل للعناصر األكثر أهمية في المنظمة؛ يقوم بدراتسة‬
‫عناصر القوة وعناصر الضعف الداخلية‪ ،‬ومقارنتها مع الفرص‬
‫والمخاطر في البيئة الخار ية المباشرة‪.‬‬
‫‪ .2‬يعطي تحليل ‪ SWOT‬األولوية للعناصر بحتسب قيم األوزان التي‬
‫إرتبطت بهذه العناصر (كما هو مبين في ال داول التالية)‪.‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪41‬‬
‫خالصة تحليل العوامل الداخلية )‪)IFAS‬‬
‫الوزن‬
‫العوامل الداخلية‬
‫القوة‬
‫‪Weight‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫التقدير‬
‫النتي ة المر ّ حة‬
‫‪Rating‬‬
‫‪Weighted Factor‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫مالحظات‬
‫‪5‬‬
‫الضعف‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪42‬‬
‫خالصة تحليل العوامل الخار ية )‪)EFAS‬‬
‫العوامل الخار ية‬
‫الفرص‬
‫‪1‬‬
‫الوزن‬
‫التقدير‬
‫النتي ة المر ّ حة‬
‫‪Weight‬‬
‫‪Rating‬‬
‫‪Weighted Factor‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫مالحظات‬
‫‪5‬‬
‫المخاطر \ التهديدات‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪43‬‬
‫تعريفات مرتبطة بنماذج تحليل العوامل االتستراتي ية‬
‫نقاط القوة‬
‫‪ ‬الوزن = مدى التأكد من و ود هذه القوة للمنظمة؟‬
‫‪ ‬التقدير= كيف تتستفيد المنظمة من هذه القوة؟‬
‫نقاط الضعف‬
‫‪ ‬الوزن = مدى التأكد من و ود هذا الضعف في المنظمة؟‬
‫‪ ‬التقدير= مدى أثر هذا الضعف على المنظمة؟‬
‫الفرص‬
‫‪ ‬الوزن = مدى إحتمال تحقق هذه الفرص؟‬
‫‪ ‬التقدير= مدى إمكانية إتستفادة المنظمة من هذه الفرص حال تحققها؟‬
‫المخاطر‬
‫‪ ‬الوزن = مدى إمكانية حدوث هذه المخاطر؟‬
‫‪ ‬التقدير= مدى أثر هذه المخاطرعلى المنظمة في حال حدوثها؟‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪44‬‬
‫تمرين تحليل العوامل الداخلية – القوة والضعف‬
‫إنطالقا من رؤيته االتستراتي ية ورتسالته لتحقيقها‪ ،‬يقوم كل فريق بإختيار محاكاة لواقع‬
‫منظمة يتصورها‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم الفريق بتحديد عوامل القوة المتوفرة لدى المنظمة – ‪ 5‬عوامل على األقل (‪5‬‬
‫دقائق)‬
‫‪ ‬يقوم الفريق بتحديد عوامل الضعف المو ودة لدى المنظمة – ‪ 5‬عوامل على األقل‬
‫(‪ 5‬دقائق)‬
‫‪ ‬يضع وزنا أمام كل عامل يمثل مدى ثقته بو وده في المنظمة – من ‪ 1‬إلى ‪ 10‬نحو‬
‫الثقة األعلى‪.‬‬
‫‪ ‬يضع ترتيبا أمام كل عامل يمثل مدى أثره على المنظمة – من ‪ 1‬إلى ‪ 5‬نحو األثر‬
‫األكبر‪.‬‬
‫‪ = 5X4 .1‬النتي ة المر حة ألهم العوامل الداخلية اتستراتي يا (‪ 5‬دقائق)‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪45‬‬
‫تمرين تحليل العوامل الخار ية – الفرص والمخاطر‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫يقوم الفريق بتحديد الفرص المتوفرة في بيئة المنظمة الخار ية – ‪ 5‬فرص على‬
‫األقل (‪ 5‬دقائق)‬
‫يقوم الفريق بتحديد عوامل المخاطر المحدقة في بيئة المنظمة الخار ية – ‪5‬‬
‫مخاطر على األقل (‪ 5‬دقائق)‬
‫يضع وزنا أمام كل عامل يمثل مدى ثقته بإمكانية تحققه أو وقوعه – من ‪ 1‬إلى ‪10‬‬
‫نحو الثقة األعلى‪.‬‬
‫يضع ترتيبا أمام كل عامل يمثل مدى أثره على المنظمة في حال تحققه أو وقوعه –‬
‫من ‪ 1‬إلى ‪ 5‬نحو األثر األكبر‪.‬‬
‫‪ = 5X4‬النتي ة المر حة ألهم العوامل الخار ية اتستراتي يا (‪ 5‬دقائق)‬
‫يلخص ويقدم قائد الفريق أبرز ثالثة عوامل داخلية وخار ية تم التوصل إليها (‪5‬‬
‫دقائق)‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪46‬‬
‫كيف تبنى القرارات اإلتستراتي ية على أتساس‬
‫تحليل العوامل االتستراتي ية – ‪SWOT‬‬
‫فرص خار ية مهمة وكثيرة‬
‫نقاط قوة داخلية‬
‫بارزة‬
‫اتستراتي يات‬
‫تنافتسية ريئة‬
‫ومبادرة‬
‫اتستراتي يات‬
‫تنويع الخدمات‬
‫واألتسواق‬
‫اتستراتي يات تحول‬
‫إلى أتسواق أو خدمات‬
‫ديدة‬
‫نقاط ضعف داخلية‬
‫اتستراتي يات دفاعية‬
‫وتخفيف الختسائر‬
‫خطيرة‬
‫مخاطر خار ية محدقة وكبيرة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪48‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬مصفوفة تحليل الخيارات‬
‫اإلتستراتي ية – ‪TOWS‬‬
‫عوامل داخلية‬
‫نقاط الضعف)‪(W‬‬
‫نقاط القوة)‪(S‬‬
‫)‪(IFAS‬‬
‫)‪(EFAS‬‬
‫عوامل خار ية‬
‫قوة \ فرص ‪SO‬‬
‫ضعف \ فرص ‪WO‬‬
‫ما هي الفرص المتساعدة على ما هي نقاط القوة المتساعدة على‬
‫اإلتستفادة من الفرص؟‬
‫التخلص من نقاط الضعف؟‬
‫ضعف \ المخاطر ‪WT‬‬
‫قوة \ تهديدات ‪ST‬‬
‫كيف نتستطيع تقليل نقاط الضعف ما هي نقاط القوة المتساعدة‬
‫وت نب إ تماعها مع المخاطر؟‬
‫على ت نب المخاطر؟‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫فرص)‪(O‬‬
‫المخاطر)‪(T‬‬
‫‪49‬‬
‫تمرين مصفوفة تحليل الخيارات اإلتستراتي ية –‬
‫‪TOWS‬‬
‫‪ .1‬يقوم الفريق بتبويب العوامل التتسعة بحتسب مصفوفة الخيارات االتستراتي ية (‪5‬‬
‫دقائق)‬
‫‪ .2‬يبدأ بالمطابقة بين هذه العوامل عبر ملء خاليا المصفوفة بحتسب التقاطع فيما‬
‫بينها‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫‪ .1‬عامل قوة مع فرصة أو أكثر‬
‫‪ .2‬عامل قوة مع خطر محدق‬
‫‪ .3‬وهكذا‪...،‬‬
‫حتى يقوم بتغطية كافة العوامل المو ودة في المصفوفة (‪ 10‬دقائق)‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪50‬‬
‫األهداف اإلتستراتي ية‪ :‬هي اإلن ازات القابلة للقياس المعتمدة‬
‫على نتائج تحليل العناصر اإلتستراتي ية – ‪.SWOT‬‬
‫نموذج عام لوضع أهداف ذكية للعمل‬
‫‪SMARTS Objectives‬‬
‫‪ ‬محددة‬
‫‪ ‬قابلة للقياس‬
‫‪ ‬ممكنة التحقيق (متفق عليها)‬
‫‪ ‬واقعية‬
‫‪ ‬مؤقتة بزمن محدد‬
‫‪ ‬متحدية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪SPECIFIC‬‬
‫‪MEASURABLE‬‬
‫‪ATTAINABLE‬‬
‫‪REALISTIC‬‬
‫‪TIMEBOUND‬‬
‫‪STRETCH‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪51‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬قم بصياغة األهداف االستراتيجية‬
‫بحسب نتيجة مصفوفة الخيارات االستراتيجية ‪TOWS -‬‬
‫كيف تتم صياغة األهداف؟‬
‫فعل‬
‫‪+‬‬
‫إسم‬
‫‪+‬‬
‫صفة‬
‫‪+‬‬
‫نتيجة‬
‫أمثلة‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة عدد المشاركين في النشاطات الخيرية بنسبة ‪ %5‬عن العام الماضي‬
‫‪ .2‬تخفيض هدر الموارد المستخدمة بنسبة ‪%20‬‬
‫‪ .3‬تدريب ‪ %10‬من مدراء المركز الخيرية على مهارات التواصل‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪52‬‬
‫الخطوة التسادتسة‪ :‬قم بصياغة األهداف المرحلية‬
‫(‪ )Targets‬لكل هدف اتستراتي ي‬
‫األهداف المرحلية‪ :‬هي اإلن ازات التفصيلية المنبثقة من األهداف‬
‫اإلتستراتي ية وغالبا ما تكون مقتسمة بشكل زمني أو نتسبي – يتم تحقيقها‬
‫عبر المبادرات اإلتستراتي ية (البرامج أو مشاريع العمل!)‬
‫مثال‪:‬‬
‫هدف اتستراتي ي‪:‬‬
‫زيادة عدد الناشطين في م ال الدعوة بين غير المتسلمين في تركيا بنتسبة‬
‫‪ %20‬خالل األعوام الخمتسة المقبلة‬
‫هدف مرحلي‪:‬‬
‫زيادة عدد الناشطين في م ال الدعوة بين غير المتسلمين في تركيا‬
‫بنتسبة ‪ %4‬خالل العام القادم‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪53‬‬
‫الخطوة التسابعة‪ :‬تحديد مؤشرات حتسن األداء‬
‫(‪)Key Performance Indicators‬‬
‫‪ ‬هي عبارة عن مقاييس رئيتسة نتستطيع من خاللها‬
‫تأمين متستلزمات ضمان حتسن األداء بشكل عملي‬
‫عبر ضوابط عملية منطلقة من مقاييس واقعية‪،‬‬
‫وهي مقتسمة بحتسب إلى نوعين ‪:‬‬
‫‪ .i‬مؤشرات مرافقة – النظر نحو تطوير األداء‬
‫المتستقبلي؛ مثل األداء الحالي في المنظمة‬
‫لتحتسين الفترة المقبلة‬
‫‪ .ii‬مؤشرات متأخرة – تحليل األداء التسابق؛ مثل‪:‬‬
‫دراتسة أرباح نهاية التسنة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪54‬‬
‫تمرين تحديد مؤشرات حتسن األداء‬
‫قم بتحديد مؤشرا مرافقا ومؤشرا الحقا على األقل لكل من األهداف االتستراتي ية التي قمت بصياغتها‬
‫تسابقا – ‪ 15‬دقيقة‬
‫مثال‪:‬‬
‫هدف اتستراتي ي‪:‬‬
‫زيادة عدد الناشطين في م ال الدعوة بين غير المتسلمين في دولة إغترابية بنتسبة ‪ %20‬خالل‬
‫األعوام الخمتسة المقبلة‬
‫مؤشر مرافق‪:‬‬
‫‪ .1‬القيام بإضافة برنامج لتدريب الدعاة في كل عام‬
‫‪ .2‬تأمين تغطية التكاليف المالية بالكامل قبل بدء البرامج‬
‫مؤشر الحق‪:‬‬
‫‪ .1‬تحقيق نتسبة الزيادة المر وة – أي ‪%20‬‬
‫‪ .2‬زيادة وعي غير المتسلمين عن الدين اإلتسالمي‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪55‬‬
‫‪ .2‬الخطوة الثامنة‪ :‬تحديد عوامل الن اح المهمة‬
‫‪Key / Critical Success Factors – KSF / CSF‬‬
‫‪ ‬هي األمور الخار ة عن متسؤلية راعي الهدف‪ ،‬وغالبا ما تكون‬
‫مرتبطة بإلتزامات اإلدارة العليا أو إلتزامات األقران في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إن تحقق هذه العوامل يعتبر متساعد كبير على ن اح اإلتستراتي ية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪56‬‬
‫تمرين تحديد عوامل الن اح المهمة – ‪CSF‬‬
‫لكل من األهداف االتستراتي ية التي قمت بصياغتها تسابقا‪ ،‬قم بتحديد عاملين من عوامل‬
‫الن اح المهمة – ‪ 15‬دقيقة ‪‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫هدف اتستراتي ي‪:‬‬
‫زيادة عدد الناشطين في م ال الدعوة بين غير المتسلمين في دولة معينة بنتسبة ‪%20‬‬
‫خالل األعوام الخمتسة المقبلة‬
‫عوامل الن اح المهمة‪:‬‬
‫‪ .1‬تأمين الميزانيات المطلوبة‬
‫‪ .2‬تأهيل كوادر تدريب على فن الدعوة في بالد اإلغتراب‬
‫‪ .3‬متساهمة مؤتستسات خيرية في دعم فعاليات التدريب‬
‫‪ .4‬تعاون األقتسام األخرى في المنظمة إلن اح البرامج‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪57‬‬
‫الباب الخامس‬
‫أبرز أنواع مواقف‬
‫القادة من التخطيط‬
‫االتستراتي ي‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪58‬‬
‫مواقف القادة من التخطيط االستراتيجي‬
‫وحيــد القـــرن‬
‫األســد المــلك‬
‫الشخص الذي يحقق‬
‫أنا المؤسسة‬
‫وأنا سـر نجاحها‬
‫الهدف ويركز عليه‬
‫دون النظر ألي اعتبار‬
‫يقلد كل تجربة يراها متناسيا‬
‫أن لكل مؤسسة خصوصياتها‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪59‬‬
‫مواقف القادة من التخطيط االستراتيجي ‪-‬‬
‫تابع‪...‬‬
‫الحمــار‬
‫يريد أن يحمل كل شيء‬
‫على رأسه تحت أي‬
‫الــــدب‬
‫قد يضر المؤسسة من حيث أنه‬
‫يظن أنه ينفعها (األحمق)‬
‫مسمى‬
‫يعمل في حدود المتاح وليست له‬
‫نظرة استشرافية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪60‬‬
‫مواقف القادة من التخطيط االستراتيجي ‪-‬‬
‫تابع‪...‬‬
‫يستكشف المنطقة‬
‫ويحدد الهدف ليصطاد‬
‫في أسرع وقت‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪61‬‬
‫المعوقات التسبعة للقائد اإلتستراتي ي‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫ضعف الثقة بالنفس‬
‫الحماس المفرط‬
‫التفكير النمطي‬
‫الشعور بالع ز‬
‫التتسرع‬
‫عدم التوازن بين ال د والفكاهة‬
‫عدم التوازن بين التنافس والتعاون‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪62‬‬
‫الطاقات التفكيرية للقائد اإلتستراتي ي‪..‬‬
‫‪ .1‬التو يه‪ :‬وضع حدود التفكير ومعرفة آفاقه الشاملة دون نتسيان‬
‫التفاصيل‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلتستقراء‪ :‬تخيل ما تسوف يحدث إذا قام فعال بعمله‪.‬‬
‫‪ .3‬النظر داخليا وخار يا‪ :‬ضرورة الن اح بالتعامل مع البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪ .4‬التمييز‪ :‬عبر تحديد ما يتميز به عن غيره‪ ،‬بالتركيز على القيم ونقاط‬
‫القوة لديه‪.‬‬
‫‪ .5‬القيمة‪ :‬هي انعكاس لما يهم فعال القائد‪ ،‬فهي تحدد األفضليات وتبرر‬
‫التضحيات التي ي ب القيام بها لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬الواقعية‪ :‬مع مختلف الطاقات ضمن وعاء الواقع‪.‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪63‬‬
‫أهم عشر إيجابيات للتخطيط االستراتيجي‬
‫‪ .1‬يتر م اإلتستراتي ية إلى أهداف قابلة للقياس‬
‫‪ .2‬يحفز بأتسلوب علمي التغيير في الم االت المهمة كالخدمة‪ ،‬األتسواق‪..،‬‬
‫‪ .3‬يتساعد المنظمات على تعديل إتستراتي ياتها بمرونة‪.‬‬
‫‪ .4‬ي مع بين أهداف الفرد وأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬يحقق توازن بين العناصر الخار ية والداخلية‪.‬‬
‫‪ .6‬يربط بين أهداف النتسق األدنى بأهداف النتسق األعلى للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬يضمن ترابط العالقة بين األهداف ومقاييس األداء‪.‬‬
‫‪ .8‬يبرز أثر أية تغيير في عنصر واحد على العمل في أماكن أخرى‪.‬‬
‫‪ .9‬يؤكد على ضرورة التعاون الكامل بين مختلف األقتسام لن اح الخطة‬
‫‪ .10‬يتساعد على وضع أولويات العمل لدى األفراد بحتسب األولويات العامة للمنظمة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط اإلتستراتي ي ”‬
‫‪64‬‬
‫شـكــرا لحسن مشاركتكم‬
‫‪tqciworld.com‬‬
‫‪nader‬‬