Transcript مدخل إلى التخطيط التشغيلي – مفاهيم وتطبيقات

‫أكاديمية إعداد القادة‬
‫تقدم‪:‬‬
‫ورشة عمل حول‪:‬‬
‫” مدخل إلى التخطيط التشغيلي – مفاهيم وتطبيقات“‬
‫بورصة – تركيا ‪2008\8\8‬‬
‫إعداد وتقديم د‪ .‬نادر غزال‬
‫‪[email protected]‬‬
‫محاور ورشة العمل‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫االباب األول – مدخل إلى التخطيط التشغيلي‬
‫الباب الثاني – بين التخطيط االستراتيجي والتخطيط التشغيلي‬
‫الباب الثالث – النشاطات التشغيلية‬
‫الباب الرابع – أدوات التخطيط والتحسين التشغيلي‬
‫الباب الخامس – أبرز مفردات التخطيط التشغيلي‬
‫الباب السادس – دور القائد التشغيلي‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫الباب األول‬
‫مدخل‬
‫إلى التخطيط‬
‫التشغيلي‬
‫‪3‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫أبرز التحديات المعاصرة في يوميات‬
‫األعمال‬
‫العالقات وهيكلية عمل‬
‫المنظمات‬
Simplified depiction of existing intergovernmental information systems in New York State
‫إنسجام نشاطات التشغيل‬
‫التفريق بين المتوفر‬
‫والمطلوب‬
Agency B
Agency A
Agency C
County 1
Village 1
County 2
Village 2
County 3
Village 3
County 4
Total NYS
Counties = 62
City 1
Town 1
City 2
Town 2
City 3
City 4
Total NYS
Cities = 62
‫الحاكمية والتركيز‬
‫على المنافسة‬
Multiplied by the
total number of
NYS agencies =
~100
Town 3
Village 4
Total NYS Villages =
554
Town 4
Total NYS Towns = 932
‫التكامل بين وحدات العمل‬
‫من البداية إلى النهاية‬
‫وفر في المعلومات‬
‫تعقيدات العمل‬
‫من هنا كانت الحاجة الملحة‬
‫لتخطيط النشاطات التشغيلية‬
” ‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي‬
4
‫تساؤالت مرتبطة بالتخطيط التشغيلي‪...‬‬
‫ما هو؟‬
‫‪ ‬صياغة تسلسل منطقي وزمني لنشاطات تنفيذية وموارد مستخدمة‬
‫إلنجاز نتائج محددة‬
‫ما الهدف من التخطيط التشغيلي؟‬
‫‪ ‬يهدف التخطيط التشغيلي لمحاكاة وتثبيت تسلسل نشاطات محددة ومترابطة‬
‫َ‬
‫تنافسية محددة‪.‬‬
‫بشكل نمطي منظم إلنجاز أولويات‬
‫‪ ‬يهدف أيضا ً لترشيد إستعمال موارد المنظمة ل َتحقيق قيمة مضافة‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫تساؤالت مرتبطة بالتخطيط التشغيلي‪ ...‬تابع‪..‬‬
‫لماذا نحتاجه (من وجهة نظر اإلدارة العليا)؟‬
‫‪ ‬لضمان األداء األمثل نحو تحقيق األهداف االستراتيجية ضمن المعطيات الواقعية‬
‫المتاحة‬
‫لماذا نحتاجه (من وجهة نظر اإلدارة التشغيلية)؟‬
‫‪ ‬تحقيق البراعة \ التميز‪ :‬إمتالك القدرة على القيام بنشاطات تؤدي إلى درجة‬
‫عالية من جودة‬
‫‪ ‬تحقيق نظم عمل ذات نتائج مستقرة‪ ،‬قابلة للقياس‪ ،‬وممكنة التكرار بنجاح دائم‬
‫‪6‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫تساؤالت مرتبطة بالتخطيط التشغيلي‪ ...‬تابع‪..‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪7‬‬
‫ماذا يحصل لو لم نقوم به؟‬
‫فوضى في العمل‬
‫عدم تحقيق األهداف‬
‫سوء استخدام للموارد‬
‫تراجع معنويات األفراد‬
‫إنهيار روح فريق العمل‬
‫نشوء الخالفات‬
‫إنسحاب \ خسارة الموارد‪ ....،‬وأهمها الطاقات البشرية‪...‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫يشمل التخطيط التشغيلي قرارات رئيسة َتتض ّمن‪...‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪8‬‬
‫تصميم طريقة العمل‬
‫مرونة إستخدام الموارد‬
‫دراسة المستوى المقبول ل ّ‬
‫تدخل العميل أثناء العمل‬
‫حجم رأس المال التشغيلي وطبيعته (مرتكز على الموارد البشرية أم سواها!)‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫أوجه إستخدام التخطيط التشغيلي‬
‫أداة تواصل يومية بين مختلف‬
‫األفراد ووحدات العمل‬
‫أداة تحليل‬
‫لإلنجازات اليومية‬
‫‪10‬‬
‫أداة ضبط‬
‫نشاطات التشغيل‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫أمثلة على أهم عناصر التخطيط التشغيلي‬
‫صبر النمل في بناء مستعمراته‬
‫تناغم فريق العمل وسرعة األداء‬
‫دقة القائد لتحقيق إنسجام أداء الطيارين‬
‫‪11‬مهارة الطبيب وحسن إستخدامه لألدوات‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫تمييز في أداء السائق‬
‫الباب الثاني‬
‫بين‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫والتخطيط‬
‫التشغيلي‬
‫‪12‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫أهمية الترابط بين التخطيط االستراتيجي والتخطيط‬
‫التشغيلي‬
‫الرؤية بدون خطة استراتيجية هي أحالم يقظة‪...‬‬
‫وخطة استراتيجية دون خطة عمل تشغيلية هي كابوس مخيف‪...‬‬
‫مثل ياباني‬
‫كيف باستطاعتك أن تصل إلى الوجهة التي تريد‪ ...‬وأنت ال تعلم أين أنت!!‬
‫‪13‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫التخطيط االستراتيجي وتكامله مع التخطيط‬
‫التشغيلي‬
‫‪14‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫التخطيط التشغيلي‬
‫‪ ‬صياغة الخطة العامة وتحديد األهداف‬
‫‪ ‬ماذا نريد؟‬
‫‪ ‬ما هي التوجهات؟‬
‫‪ ‬وضع األهداف‬
‫‪ ‬تحقيق الفاعلية‬
‫‪ ‬النظر نحو األداء النهائي‬
‫‪ ‬إدارة المخاطر غير المنظورة‬
‫‪ ‬تطبيق الخطة االستراتيجية‬
‫‪َ ‬كيف نعمل؟‬
‫‪ ‬ما هي الوسائل؟‬
‫‪ ‬وضع الخطط التفصيلية‬
‫‪ ‬تحسين الكفاءة‬
‫‪ ‬قياس معدل اإلنتاج الفعلي‬
‫‪ ‬السيطرة اليومية على نشاطات العمل‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫تكامل القرارات االستراتيجية مع القرارات‬
‫التشغيلية‬
‫‪15‬‬
‫القرارات اإلستراتيجية‬
‫القرارات التشغيلية‬
‫‪ ‬إختيار األمور الصحيح ِة (فاعلية!)‬
‫‪ ‬توجيه نحو المستقبل‬
‫‪ ‬نتائج بعيدة المدى‬
‫اإلنجاز على مدى‬
‫‪ ‬تحديد أولويات‬
‫َ‬
‫س َنوات عديدة قادمة‬
‫َ‬
‫‪ ‬قليلة وغير متكررة‬
‫‪ ‬إنجاز األمور بشكل صحيح (كفاءة!)‬
‫‪ ‬متابعة يومية للقرارا ِ‬
‫ت اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬نتائج قصيرة المدى‬
‫‪ ‬تحديد أولويات األعمال التنفيذية‬
‫للمرحلة القريبة المقبلة‬
‫‪ ‬كثيرة ومتكررة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫يشبه التخطيط االستراتيجي تذكرة السفر نحو‬
‫الجهة المرغوبة‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪16‬‬
‫أين نحن اآلن؟‬
‫أين نريد الذهاب؟‬
‫السفر‬
‫نمط‬
‫ِ‬
‫الفرص والعوائق‬
‫وقت مغادرة‬
‫وقت الوصول‬
‫أبرز محطات الطريق‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫ويشبه التخطيط التشغيلي مسار الرحلة وتفاصيل‬
‫مستلزمات السفر‬
‫صلة‬
‫‪ .1‬خارطة السفر ال ُمف ّ‬
‫‪ .2‬نقاط التوقف‬
‫‪ .3‬المشاركين في الرحلة‬
‫‪ .4‬اإلنجازات المرحلية – قصيرة المدى‬
‫‪ .5‬مستلزمات الرحلة‬
‫‪ .6‬قائ ُد الرحلة‬
‫‪ .7‬السير حسب الخطة وعلى الطريق الصحيح‬
‫‪ .8‬التفاصيل المالية‬
‫ئ‬
‫‪ .9‬خطط طوار ِ‬
‫‪ .10‬إجراءات السالمة‬
‫‪17‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫التخطيط التشغيلي – مصفوفة البدائل‬
‫واألولويات‬
‫مرتفعة‬
‫الكفاءة التشغيلية‬
‫منخفضة‬
‫ضياع للفرص‬
‫‪ .1‬كفاءة عالية منسجمة ‪ .1‬القيمة األعلى للكفاءة‬
‫مع بعض األهداف‬
‫التشغيلية‬
‫االستراتيجية‬
‫منطقة الخطر‬
‫نقص في القيمة‬
‫‪.1‬كفاءة منخفضة‬
‫‪.2‬كلفة عالية‬
‫‪.3‬فاعلية منخفضة‬
‫‪ .1‬هدر في الموارد مع‬
‫تحقيق الهدف‬
‫االستراتيجي‬
‫منخفضة‬
‫‪18‬‬
‫الوضع األمثل‬
‫الفعالية لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫مرتفعة‬
‫الباب الثالث‬
‫مدخل إلى‬
‫النشاطات‬
‫التشغيلية‬
‫‪19‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫ماذا نعني بالنشاطات التشغيلية؟‬
‫‪Operational Processes‬‬
‫‪ .1‬مجموعة نشاطات مرتبطة بعضها ببعض بشكل تراتبي أو متوازي‬
‫‪ .2‬تساعد على تحويل بعض المدخالت (أحدها على األقل يمثل متطلبات العميل)‬
‫الى‪...‬‬
‫‪ .3‬مخرجات تمثل قيمة مضافة داخلية أو خارجية‬
‫‪20‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫النموذج األساس للنشاطات التشغيلية‬
‫‪Information Flow‬‬
‫سير المعلومات‬
‫‪Input‬‬
‫مدخالت‬
‫‪Process Step‬‬
‫خطوة عمل‬
‫‪Output‬‬
‫مخرجات‬
‫‪Input‬‬
‫مدخالت‬
‫‪Process Step‬‬
‫‪Output‬‬
‫مخرجات‬
‫خطوة عمل‬
‫‪Feedback‬‬
‫تغذية راجعة‬
‫‪21‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫‪Input‬‬
‫مدخالت‬
‫‪Process Step‬‬
‫خطوة عمل‬
‫‪Output‬‬
‫مخرجات‬
‫نماذج عن النشاطات التشغيلية المختلفة‬
‫المشتريات‬
‫اإلسم‪ ،‬الموقع الوظيفي‪،‬‬
‫الشركة‪ ،‬تفاصيل الحساب‬
‫اإلسم‪ ،‬الموقع الوظيفي‪،‬‬
‫الشركة‪ ،‬تفاصيل الحساب‬
‫المبيعات‬
‫الفواتير‬
‫الصادرات‬
‫ملفات العمالء‬
‫الواردات‬
‫ضبط اإلعتمادات‬
‫اإلسم‪ ،‬الموقع الوظيفي‪،‬‬
‫الشركة‪ ،‬تفاصيل الحساب‬
‫الحسابات الجارية‬
‫‪22‬‬
‫قيود الطلبات الجديدة‬
‫قيود المتأخرات‬
‫طلبات منجزة‬
‫ملفات الموردين‬
‫اإلسم‪ ،‬الموقع الوظيفي‪،‬‬
‫الشركة‪ ،‬تفاصيل الحساب‬
‫نموذج سلسلة اإلنتاجية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫إدخال الطلبات‬
‫النظرة التقليدية للنشاطات التشغيلية داخل المنظمة‬
‫الرئيس‬
‫نائب الرئيس ‪1‬‬
‫نائب الرئيس ‪2‬‬
‫نائب الرئيس ‪3‬‬
‫‪Customer‬‬
‫العميل‬
‫‪Supplier‬‬
‫المورد‬
‫سير خط العمل بشكل عمودي عبر المنظمة‬
‫‪23‬‬
‫نائب الرئيس ‪4‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫النظرة الحديثة للنشاطات التشغيلية داخل المنظمة‬
‫الرئيس‬
‫نائب الرئيس ‪1‬‬
‫نائب الرئيس ‪2‬‬
‫نائب الرئيس ‪3‬‬
‫‪Customer‬‬
‫‪Supplier‬‬
‫العميل‬
‫المورد‬
‫سير خط العمل بشكل أفقي عبر المنظمة‬
‫‪24‬‬
‫نائب الرئيس ‪4‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫النشاطات الجوهرية و‪..‬النشاطات المساندة‬
‫المشرف ‪1‬‬
‫نشاط تشغيلي‬
‫المشرف ‪2‬‬
‫النشاطات المساندة‬
‫‪25‬‬
‫نظم‬
‫المعلومات‬
‫الموارد‬
‫البشرية‬
‫المالية‬
‫الضبط‬
‫نشاط تشغيلي‬
‫المشرف ‪3‬‬
‫نشاط تشغيلي‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫الباب الرابع‬
‫أدوات التخطيط‬
‫والتحسين‬
‫التشغيلي‬
‫‪26‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫من أبرز أدوات التخطيط والتحسين التشغيلي‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪27‬‬
‫رسم خط التشغيل – ‪ :Process Flow Chart‬طريقة ُمن َّظمة ل َتوثيق‬
‫النشاطا ِ‬
‫مل ما‪،‬‬
‫ت التي تؤدّى مِن قِبل فرد أَو مجموعة من األفراد في مكان ع ِ‬
‫َمع نوعية عمالء محددين‪ ،‬أَو على مواد معينة‪.‬‬
‫قائمة التحقق – ‪ :Check List‬نموذج ُيس َتعمل ُ ل َتسجيل مدى تكرار حدوث‬
‫مستوى خدمة بنتيجة أداء معين‪.‬‬
‫رسم باريتو – ‪ :Pareto Diagram‬رسم بياني لعوامل معينة تصنف بأسلوب‬
‫المحور األفقي‪.‬‬
‫تنازلي بحسب مدى التردد على طول‬
‫ِ‬
‫رسم السبب والنتيجة – ‪ :Cause & Effect Diagram‬هو عبارة عن رسم‬
‫يساعد في تحليل الوضع الحالي لإلنتاج عبر إعادة المستوى المحقق لإلنتاج \‬
‫الخدمة إلى أسبابها األصيلة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫‪ .1‬رسم خط التشغيل‬
‫‪Process Flow Chart‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫تخطيط العمل‬
‫تحديد الخطوات والعوائق‬
‫رؤية النظام بأكمله‬
‫تحديد نقاط ”عنق الزجاجة“‬
‫تحديد المستخدم التالي‬
‫دمج أو إزالة خطوات‬
‫تدريب الجدد‬
‫خطوة‬
‫البداية‬
‫خطوة‬
‫ال‬
‫قرار‬
‫نعم‬
‫النهاية‬
‫خطوة‬
‫‪28‬‬
‫ربط‬
‫خطوة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫تمرين‪:‬‬
‫تخطيط العمل عبر أداة رسم خط التشغيل – ‪ 15‬دقيقة ‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪29‬‬
‫يقوم كل فريق بإختيار إحدى النشاطات المرتبطة بمبادرته اإلستراتيجية التي تم‬
‫التدرب عليها في الصباح‪.‬‬
‫يحدد نقطتي البداية والنهاية لخط العمل‪ ،‬مثل؛ إستالم طلبات اإلنتساب‪ ،‬وتوزيع‬
‫شهادات التخرج‪ ،‬تنظيم برنامج تدريبي‪...،‬‬
‫يضع خطوات العمل المختلفة التي سيقوم بها بين نقطتي البداية والنهاية‪.‬‬
‫يحدد النقاط المتفرعة من خطوة عمل معينة (إتخاذ قرار)‬
‫يحدد الخطوات التي من الممكن القيام بها بشكل متوازي‬
‫يحدد النقاط الضابطة للعمل والتي تعرف بأنها تستهلك الوقت األكبر‬
‫يحدد النقاط التي يحتاج بها لمدخالت من جهات عمل أخرى‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫‪ .2‬قائمة التحقق‬
‫‪Check List‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫العناصر‬
‫الوحدة ال ُمستخدمة في القياس‬
‫‪///‬‬
‫‪////‬‬
‫‪//‬‬
‫‪30‬‬
‫ُمعطيات بنا ًء على مالحظات‬
‫تجميع دقيق ومدروس للمعلومات‬
‫كشفٌ عن نماذج المشاكل والخلل‬
‫طريقة منظمة لإلشراف والمراقبة‬
‫‪//// /‬‬
‫‪//‬‬
‫‪////‬‬
‫‪//// ////‬‬
‫‪/‬‬
‫‪//‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫‪ .3‬خارطة باريتو‬
‫‪Pareto Diagram‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫اختيار العمل الذي يحتاج للتطوير‬
‫تحديد الفرص \ المشاكل‬
‫قياس تط ّور العمل‬
‫تطبيق قاعدة ‪ 20\80‬في التحليل‬
‫رسم "باريتو" ‪ -‬شكاوى المتدربين‬
‫‪40‬‬
‫المدرب‬
‫‪35‬‬
‫الزمان‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫المكان‬
‫‪20‬‬
‫الموضوع‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫الخدمات‬
‫الدليل‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫الخدمات‬
‫المكان‬
‫النوع‬
‫‪31‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫المدرب‬
‫سبب والنتيجة‬
‫‪ .4‬رسم ال ّ‬
‫‪Cause & Effect Diagram‬‬
‫يساعد في‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل الوضع الحالي‬
‫‪ ‬كشف أسباب استياء العميل‬
‫‪ ‬اعتماد النشاطات الناجحة‬
‫‪ ‬تدريب الموظفين الجدد‬
‫سبب‪2‬‬
‫سبب‪4‬‬
‫النتيجة‬
‫سبب‪1‬‬
‫‪32‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫سبب‪3‬‬
‫سبب‬
‫تمرين‪ :‬تخطيط العمل وتطويره عبر أداة رسم ال ّ‬
‫والنتيجة – ‪ 20‬دقيقة ‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪33‬‬
‫يقوم كل فريق بإختيار إحدى النقاط الضابطة في التمرين السابق –‬
‫خطوة عمل مستهلكة للوقت األكبر في خط العمل!‬
‫يبدأ بتحديد الموارد المستخدمة في هذه الخطوة‪ ،‬مثل؛ مهارات‪،‬‬
‫تكنولوجيا‪...،‬‬
‫يرسم عالقة السبب والنتيجة ليحدد أبرز العوامل المؤثرة في الخطوة‬
‫يقوم بنقاش كل واحدة من هذه العوامل ويضع األسباب المرتبطة بها‬
‫يقوم بالبحث عن إمكانية التطوير في كل عنصر من العناصر‬
‫يدرس أثر هذا التطوير على خطوة العمل‬
‫يلتزم التحسين األمثل ويرسم رسم السبب واألثر النهائي المطور‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫مساري التخطيط للنشاطات التشغيلية‬
‫تخطيط العمل‬
‫‪34‬‬
‫مسلكي‬
‫تقني‬
‫• تخطيط نمط عمل األفراد الستيعاب‬
‫طبيعة العمل‬
‫• تطوير ثقافة المنظمة‬
‫• أثر التعديل على النظم اإلدارية‬
‫• مراجعة كافة النشاطات التشغيلية‬
‫• التركيز على النشاطات الجوهرية‬
‫• تحديث العمل بما يتماشى مع الرؤية‬
‫اإلستراتيجية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫نموذج تخطيط وتطوير نشاطات العمل‬
‫آليات الضبط‬
‫‪Control‬‬
‫‪Mechanism‬‬
‫‪Input‬‬
‫مدخالت‬
‫‪Output‬‬
‫مخرجات‬
‫‪Process Step‬‬
‫معالجة‬
‫‪Support‬‬
‫‪Mechanis‬‬
‫‪m‬‬
‫آليات الدعم‬
‫الوضع الحالي‬
‫التحديث‬
‫صعوبات التغيير‬
‫‪35‬‬
‫الحالة النهائية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫حوافز‬
‫الباب الخامس‬
‫أبرز مفردات‬
‫التخطيط‬
‫التشغيلي‬
‫‪36‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫الطاقة اإلنتاجية وقرارات التخطيط‬
‫(طويلة المدى)‬
‫تتم عبر مقاربة منظمة لـ‪:‬‬
‫تقدير متطلبات الطاقة المستقبلية‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ِ‬
‫‪ ‬التعرف على حجم الفجوة بين متطلبات العمالء والطاقة المتوفرة‪.‬‬
‫َ‬
‫خطط بديلة لسد الفجوات‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير‬
‫‪ ‬تقييم البدائل المتاحة وإتخاذ القرار النهائي‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫التخطيط للتوازن بين الطاقة اإلنتاجية المطلوبة وحاجات‬
‫العمالء (العرض والطلب)‬
‫حاجات العمالء‬
‫(الطلب)‬
‫الطاقة اإلنتاجية‬
‫(العرض)‬
‫‪38‬‬
‫األهداف التشغيلية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫متطلبات الطاقة اإلنتاجية المستقبلية‬
‫‪ ‬يتم تقدير متطلبات الطاقة اإلنتاجية على إمتداد فترة‬
‫مستقبلية محددة باإلستناد إلى حجم الطل ِ‬
‫ب وكمية الوفر‬
‫اإلحتياطي (‪ )capacity cushion‬المرغوب به‪.‬‬
‫‪ ‬يتم إعتماد أفق التخطيط عبر تحديد مجموعة من‬
‫الفترا ِ‬
‫ت المستقبلي ِة المتتالي ِة لتحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية‬
‫‪40‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫ِوفر مجال العمل‬
‫‪Economies of Scope‬‬
‫مجال العمل“ القدر َة على إنتاج ُمن َتجات متعدّ دة ومتقاربة‬
‫يعكس ” ِوفر‬
‫ُ‬
‫ِ‬
‫في طبيعتها بسعر أرخص مجتمعة مِنْ إنتاجها ُمنفصلة‬
‫‪42‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫ِوفر حجم اإلنتاج‬
‫‪Economies of Scale‬‬
‫دث ”وفر حجم اإلنتاج“ عندما نقوم بتخفيض متوسط كلفة وحدةُ‬
‫َي ْح ُ‬
‫اإلنتاج أو الخدمة عبر ز َياْدَ ة كمية إنتا ِجها إلى مستوى محدد‬
‫مستشفى‬
‫‪ 500‬سرير‬
‫زيادة كلفة متوسط وحدة‬
‫اإلنتاج‬
‫وفر حجم اإلنتاج‬
‫عدد المرضى المعالجين أسبوعياً‬
‫‪43‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫متوسط كلفة‬
‫الوحدة ‪\$‬مريض‬
‫مستشفى‬
‫‪ 750‬سرير‬
‫مستشفى‬
‫‪ 250‬سرير‬
‫المقاربة التوسعية – زيادة الطاقة اإلنتاجية‬
‫‪Capacity Expansion‬‬
‫السبق على حاجات العمالء‬
‫الطاقة المتزايدة في مراحل‬
‫اإلنتاج‬
‫الوقت بين مراحل اإلنتاج‬
‫الزمن‬
‫الطاقة اإلنتاجية‬
‫خط إستشراف حجم حاجة السوق‬
‫إنتاج مخطط وغير مستعمل – مدى بعيد‬
‫مقاربة الترقب – زيادة الطاقة اإلنتاجية‬
‫!‪Capacity Expansion – Wait & See‬‬
‫التأخر عن طلب العمالء‬
‫الطاقة المتزايدة في مراحل اإلنتاج‬
‫الوقت بين مراحل اإلنتاج‬
‫الزمن‬
‫الطاقة اإلنتاجية‬
‫خط إستشراف حجم حاجة السوق‬
‫إنتاج لإلستخدام المباشر – مدى قصير‬
‫التخطيط التشغيلي باإلعتماد على نظرية عوائق‬
‫العمل (‪)ToC‬‬
‫هي مقاربة من ّظمة ترتكز على اإلدارة الفعالة للعوائق والنقاط الحرجة التي ُتعرقل ُ‬
‫تق ّد َم العمل – من أبرز عوائق العمل ”عنق الزجاجة“‬
‫"عنق الزجاجة" هي نقطة العمل الحرجة التي تتصف بالقدرة األقل والفترة اإلنتاجية‬
‫َ‬
‫َ‬
‫خارجية (خارج السيطرة)‪.‬‬
‫داخلية (تحت السيطرة) َأو‬
‫األطول‪ .‬من الممكن َأنْ َت ُكونَ‬
‫‪46‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫‪ 10‬مبادئ مهمة إلعتماد نظرية عوائق العمل‬
‫(‪)ToC‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪47‬‬
‫يس فقط على‬
‫التوازن في خط العمل‪ ،‬ولَ َ‬
‫يجب التركيز على َ‬
‫زيادة الطاقة اإلنتاجية‪.‬‬
‫ناتج وكفاءة ُكل ّ نقطة عمل منفردة ال يزيد بالضرورة‬
‫تعظيم‬
‫ِ‬
‫َ‬
‫اإلنتاجية لكامل النظام‪.‬‬
‫الطاقة‬
‫فقدان ساعة عمل في النقطة الحرجة (عنق الزجاجة) هو‬
‫للنظام بأكمل ِه‪.‬‬
‫فقدان ساعة‬
‫ِ‬
‫توفير ساعة عمل في نقطة غير حرجة ال َيزيد بالضرورة من‬
‫إنتاجية النظام بأكمل ِه‪.‬‬
‫نق‬
‫نحتاج التخزين المستمر والجرد الدقيق فقط أمام نقاط "ع ِ‬
‫الزجاجة" لتفادي األعطال القسرية‪ ،‬ولحِماية نوعية الخدمة‬
‫جداول التسليم للعمالء‪.‬‬
‫وإحترام‬
‫ِ‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫‪ 10‬مبادئ مهمة إلعتماد نظرية عوائق العمل‬
‫(‪ ..)ToC‬تابع‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪48‬‬
‫َي ِجب أَنْ يرتكز تدفق العمل في خط التشغيل على حاجة اإلمداد‬
‫عنق الزجاجة"‪.‬‬
‫المتواصل لنقاط " ِ‬
‫َي ِجب أَنْ َي ُكونَ تدفق العمل حول النقاط الحرجة مساويا ً لطل ِ‬
‫ب‬
‫السوق‪.‬‬
‫إن ربط تخطيط الطاقة اإلنتاجية باألبطأ يخفض من كلفة التخزين‪،‬‬
‫والجرد‪ ،‬والتشغيل‪.‬‬
‫منظور‬
‫يجب أن ينظر إلى ُكل ّ إستثمار في رأس المال التشغيلي ِمنْ‬
‫ِ‬
‫تأثيره الشامل على الطاقة اإلنتاجي ِة العا ّمةِ‪ ،‬المخزون‪ ،‬الجرد‪،‬‬
‫ِ‬
‫ونفقات التشغيل‪.‬‬
‫يجب تحديد أولويات معالجة النقاط الحرجة في العمل بحسب‬
‫الحاجات اإلستراتيجية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫الباب السادس‬
‫دور القائد‬
‫التشغيلي‬
‫‪49‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫المسؤوليات التنفيذية للقادة التشغيليين‬
‫التخطيط‬
‫التنظيم‬
‫‪ .1‬تحديد مدى مركزية العمل والقرارات‬
‫‪ .2‬إختيار اإلجراءآت واألدوات المناسبة‬
‫التوظيف‬
‫‪ .1‬تنظيم استخدام الوقت اإلضافي‬
‫‪ .2‬تعيين الجدد وتطوير مهارات القدامى‬
‫التوجيه والتحفيز‬
‫‪ .1‬تحديد األدوار ومسؤوليات األفراد‬
‫‪ .2‬إصدار تعليمات العمل‬
‫‪ .3‬وضع خطط التحفيز‬
‫‪50‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫طاقة اإلنتاج‬
‫مواقع العمل‬
‫المنتجات والخدمات المرافقة‬
‫متابعة مشاريع التطوير‬
‫وضع جداول العمل الزمنية‬
‫وضع الميزانيات التشغيلية‬
‫الضبط والمراقبة‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫جرد المخزون‬
‫النوعية‬
‫الكلفة‬
‫اإلنتاجية‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫المزايا الرئيسة للقادة التشغيليين‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.11‬‬
‫‪51‬‬
‫تخطيط الموارد وحسن إدارتها‬
‫س ْي َط َرة على العمل الميداني‬
‫ال َ‬
‫تطبيق اإلجراءآت المتفق عليها‬
‫ساندَة األفراد عبر توضيح المهام‬
‫ُم َ‬
‫دعم معنويات األفراد لإل ْبقاء على درجة عالية مِنَ الجودة‬
‫الحفاظ على خطط بديلة للتغلب على المفاجآت السلبية‬
‫َت ْ‬
‫شغيل النشاطات التنفيذية بسالمة وكفاءة‬
‫َت َعلّم المهام الجديدة بسرعة‬
‫الجرأة والمبادرة في إتخاذ القرارات‬
‫التمتع بمهارا ِ‬
‫ت تفاعلي ِة وإجتماعي ِة جيد ِة‬
‫الحماسة والعمل بدافع ذاتي‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫دور القائد في التخطيط التشغيلي‬
‫عمل منسجم‬
‫ودون عوائق‬
‫أداء عال‬
‫تحقيق الغايات‬
‫تخفيف وقت البدء والتوقف أثناء العمل‬
‫األهداف الداعمة‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫أسس‬
‫التخطيط‬
‫‪52‬‬
‫تخفيض المخزون‬
‫تقليل هدر الموارد‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫جعل تسلسل العمل أكثر مرونة‬
‫إزالة فترات األعطال وزيادة اإلنتاجية‬
‫تصميم المنتج‬
‫أو الخدمة‬
‫تصميم‬
‫طرق العمل‬
‫تحديد‬
‫وتنظيم الموارد‬
‫الضبط‬
‫والرقابة الميدانية‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫سبعة محاذير يجب التنبه لها أثناء عملية التخطيط‬
‫التشغيلي!‪...‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪55‬‬
‫عدم إشراك األفراد المعنيين في الوقت المناسب وبالطريقة الصحيحة‬
‫عدم توضيح طبيعة العمل لألفراد وبعد ذلك تحميلهم المسؤولية كاملة‬
‫عدم الواقعية في النظرة اإلنتاجية وإنتظار عملية تحسينية جذرية‬
‫عدم األخذ بعين اإلعتبار أثر طريقة وطبيعة العمل على األفراد‬
‫عدم اإلكتراث بمتابعة التنفيذ اليومية‬
‫المستمر‬
‫للتحسين‬
‫عدم اإلهتمام بتأمين بنية تحتية سلوكية وفنية‬
‫ِ‬
‫ِ‬
‫عدم ربط العمل اليومي وحسن األداء باألهداف اإلستراتيجي ِة‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫من أبرز الصفات المكملة للقائد – األخالقيات القيادية‬
‫القيادة واإلستقامة‬
‫‪ .1‬معرفة النفس والسعي دوما ً للتحسين‬
‫‪ .2‬قبول وتحمل المسؤولية عن األفعال‬
‫القيادة واإلحترام‬
‫‪ .1‬التعرف على األتباع واإلنتباه إلى ما يعينهم‬
‫‪ .2‬إحاطة األتباع والمشر َفين بالمعلومات‬
‫‪ .3‬بناء روح الفريق‬
‫القيادة والمصداقية‬
‫‪ .1‬المصداقية مثل الحساب المصرفي‪ .‬يقُو ُم القائد بإيداعا ِ‬
‫ت وسحوبات عن طريق أفعاله‬
‫ُ‬
‫األتباع للقيام بأعمال إستثنائية‬
‫المصداقية القادة من دفع‬
‫‪ُ .2‬تم ّكنُ‬
‫ِ‬
‫‪ .3‬تمكن المصداقية القائد من التغلب على مقاومة التغيير لدى األتباع‬
‫‪56‬‬
‫“مفاهيم وتطبيقات –مدخل إلى التخطيط التشغيلي ”‬
‫شـكــراً لحسن مشاركتكم‬
‫‪tqciworld.com‬‬
‫‪nader‬‬