Transcript 7-دز-هزاع-الفضلي

‫عرض وتقديم‬
‫الدكتور ‪ /‬هزاع عواد الفضلي‬
‫مدير إدارة التخطيط والمعلومات‬
‫رئيس الفريق التنفيذي للخطة اإلستراتيجية بوزارة األوقاف والشؤون اإلسالمية بدولة الكويت‬
‫‪ ‬اإلنطالق في صياغة الخطة اإلستراتيجية للوزارة من الخطة التنموية لدولة‬
‫الكويت ووفقا لرؤية أمير البالد سمو الشيخ صباح االحمد الصباح حفظه هللا "جعل‬
‫الكويت مركز مالي وتجاري عالمي"‪.‬‬
‫‪ ‬صياغة الخطة اإلستراتيجية وفقا لمراجعة األداء اإلستراتيجي للوزارة اعتمادا‬
‫على نتائج ومؤشرات النجاح الرئيسية التي تحققت في الخطة اإلستراتيجية‬
‫السابقة ‪.‬‬
‫‪ ‬عقد مجموعة من ورش العمل الكبرى لدعم صياغة الخطة اإلستراتيجية‬
‫بحضور كافة قادة وفرق العمل بالوزارة وأصحاب المصالح ‪.‬‬
‫المشاركين في إعداد الخطة من‬
‫الوزارة‬
‫المشاركين في إعداد الخطة من‬
‫أصحاب المصالح‬
‫(‪)1246‬‬
‫من قيادات والعاملين بالوزارة من‬
‫كافة المستويات من خالل‬
‫(‪ )11‬ورشة عمل‬
‫تنفيذ (‪ )73‬زيارة ميدانية لإلدارات ‪،‬‬
‫وعقد العشرات من االجتماعات مع‬
‫قادة اإلدارات وفريق التخطيط‬
‫اإلستراتيجي بالوزارة ‪.‬‬
‫(‪)18‬‬
‫من الجهات الحكومية (وزارات ‪،‬‬
‫هيئات) ‪ ،‬مجتمع مدني ‪ ،‬أجهزة إعالم‬
‫‪ ،‬شركاء‬
‫(‪ )1‬إعادة تقييم‬
‫الخطة السابقة‬
‫نقطة‬
‫االنطالق‬
‫(‪ )4‬إعداد الخطط‬
‫التنفيذية‬
‫والبرامج الزمنية‬
‫التطبيق‬
‫•‬
‫صياغة‬
‫الطموح‬
‫(‪ )2‬صياغة الغايات‬
‫ومؤشرات األداء‬
‫صياغة‬
‫الخطة‬
‫(‪ )3‬صياغة المبادرات‬
‫اإلستراتيجية‬
‫تشخيص الوضع الراهن‬
‫(‪ )1‬صياغة رؤية ورسالة‬
‫الوزارة‬
‫(‪ )3‬صياغة الغايات اإلستراتيجية‬
‫للوزارة‬
‫(‪ )5‬صياغة مؤشرات النجاح‬
‫اإلستراتيجية ‪KSIs‬‬
‫(‪ )6‬صياغة المبادرات اإلستراتيجية‬
‫(‪ )7‬صياغة خطط وبرامج العمل‬
‫(‪ )2‬صياغة قيم‬
‫الوزارة‬
‫(‪ )4‬التحليل اإلستراتيجي‬
‫أين نحن اآلن ؟‬
1. WHERE AM I NOW ? 
‫أين نريد الذهاب ؟‬
3. WHAT DO I NEED TO DO NOW TO GET THERE ? 
‫ماذا يجب أن نفعل لكي نصل إلى هناك ؟‬
3. WHAT DO I NEED TO DO NOW TO GET THERE? 
‫وفقا لمراجعة الخطة اإلستراتيجية السابقة للوزارة‬
‫‪2010/2011 – 2006/2007‬‬
‫وفي هذه المرحلة يتم التأكد من مدى مالئمة ووضوح رؤية ورسالة وقيم‬
‫‪ Clarify Vision, Mission & Values‬الوزارة الحالية ‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫مدى مالئمة الغايات اإلستراتيجية‬
‫مع األخذ في الحسبان النتائج واملتحصالت اإلستراتيجية للوزارة خالل السنوات الخمس‬
‫السابقة‬
‫وضوح الرؤية‬
‫فجوة القيم‬
‫تشخيص الوضع الراهن‬
‫تغيير األجندة اإلستراتيجية‬
‫نحو البناء اإلستراتيجي‬
‫تعزيز الرؤية‬
‫‪Building the Strategic plan‬‬
‫التطوير اإلستراتيجي‬
‫القضايا اإلستراتيجية‬
‫بيان التوجه اإلستراتيجي‬
‫• التحليل اإلستراتيجي‬
‫• صياغة اإلستراتيجية‬
‫ترجمة اإلستراتيجية‬
‫محاور اإلستراتيجية‬
‫بطاقة األداء المتوازن‬
‫• الخريطة اإلستراتيجية‬
‫• األهداف والمقاييس‬
‫تطوير الخطة‬
‫محفظة المبادرات‬
‫التزام فرق العمل‬
‫• الرؤية والرسالة‬
‫• بيان الرؤية‬
‫• التحول اإلستراتيجي (من ‪ /‬إلى)‬
‫• اإلطار اإلستراتيجي‬
‫• المبادرات اإلستراتيجية‬
‫• التمويل (الميزانيات)‬
‫• المساءلة‬
‫تشخيص الوضع الراهن‬
‫للخطة اإلستراتيجية‬
‫‪ ‬التأكد من مدى وضوح ومالئمة الرؤية والرسالة والقيم السابقة‬
‫للوزارة‬
‫‪ ‬مشاركة الجميع في كافة المناقشات والتأكيد على االستماع لكافة‬
‫المالحظات المعروضة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل البيانات التي تمثل متحصالت ورش العمل والمناقشات تمهيدا‬
‫لعرض نتائجها على كافة المشاركين ‪.‬‬
‫‪ ‬صياغة مجموعة من الرؤي والرساالت والقيم والتي وعرضها على‬
‫كافة المشاركين للمفاضلة بينها واختيار الرؤية والرسالة والقيم التي‬
‫تعبر عن طموحات الوزارة خالل السنوات الخمس القادمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الصياغة النهائية للرؤية والرسالة والقيم من قبل المشاركين ‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد النهائي من قبل قادة الوزارة وفقا لآلليات المعتمدة ‪.‬‬
‫مع األخذ في الحسبان أن تتسم رؤية ورسالة وقيم الوزارة بالثبات ـ‬
‫دون إغفال مبدأ المرونة في الخطة اإلستراتيجية ـ‬
‫حيث سيتم العمل على مراجعتهم سنويا للتأكد من مدى مالئمتهم‬
‫للظروف البيئية للوزارة من خالل تقرير سنوي يعد من قبل إدارة‬
‫التخطيط ‪.‬‬
‫الريادة عالميا في‬
‫العمل اإلسالمي‬
‫الريادة‬
‫عالميا‬
‫في العمل اإلسالمي‬
‫ترسيخ قيم الوسطية واألخالق‬
‫اإلسالمية الوعي الديني والثقافي والعناية بالقرآن‬
‫الكريم والسنة النبوية ورعاية المساجد وتعزيز‬
‫الوحدة الوطنية و المجتمعية ‪ ،‬من خالل تنمية الموارد‬
‫البشرية والنظم المعلوماتية وفقا ألفضل الممارسات‬
‫العالمية‬
‫القيم‬
‫بيان القيم‬
‫التميز‬
‫سنسعى جاهدين للعمل وفقا ألعلى المعايير‪ ،‬وسنقارن أنفسنا دائما مع أفضل‬
‫الممارسات في العالم ‪.‬‬
‫العمل المؤسسي‬
‫العمل بروح الفريق لتحقيق هدف واحد في ظل الثقة واإليمان بدور كل فرد بالتركيز‬
‫على النتائج ‪.‬‬
‫الشراكة‬
‫نؤمن باإلنجاز المشترك مع جميع شركائنا داخليا وخارجيا من أجل االرتقاء باألداء‬
‫في جميع أعمالنا ‪.‬‬
‫الوسطية‬
‫ترسيخ مفاهيم الوسطية واالعتدال في المجتمع وفق أساليب وبرامج تنطلق من‬
‫وسطية اإلسالم ‪.‬‬
‫الشفافية والمسئولية‬
‫التعامل بوضوح مع مجتمعنا وتحمل المسؤولية ‪ ،‬وهذا ايمانا بأننا نحمل على عاتقنا‬
‫مسؤولية أعمالنا ‪.‬‬
‫ولترسيخ استراتيجية الوزارة‪ ،‬تم األخذ بعين االعتبار قنوات ووسائل التواصل‬
‫للعمل ‪ ،‬وفقا لبعض الوسائل منها ‪:‬‬
‫اجتماعات‬
‫المجالس‬
‫التنفيذية‬
‫أدوات التواصل‬
‫االجتماعي‬
‫اإللكتروني‬
‫اجتماعات‬
‫القطاعات‬
‫واإلدارات‬
‫وسائل ترسيخ‬
‫اإلستراتيجية‬
‫المؤتمرات‬
‫والندوات‬
‫وورش العمل‬
‫البريد‬
‫اإللكتروني‬
‫البوابة‬
‫اإلسالمية‬
‫الغايات اإلستراتيجية تمثل النتائج المطلوب تحقيقها في األجل الطويل‬
‫وبحيث تشمل كافة مجاالت العمل ‪، Business Units‬‬
‫وسعيا إلحداث التركيز في األداء ووفقا لدراسات المقارنة المرجعية‬
‫على المستوى الداخلي والخارجي والتي خلصت إلى صياغة مجموعة‬
‫من الغايات اإلستراتيجية التي تشمل مجاالت العمل الوزارة‬
‫بحيث تتراوح من سبعة إلى عشر غايات على األكثر سعيا إلى إحداث التركيز في‬
‫األداء ‪.‬‬
‫وتم تطوير الغايات اإلستراتيجية باستخدام نموذج‬
‫(‪)SMART‬‬
‫‪ ‬يشير حرف‬
‫‪ ‬يشير حرف‬
‫‪ ‬يشير حرف‬
‫‪ ‬يشير حرف‬
‫‪ ‬يشير حرف‬
‫‪S‬‬
‫‪M‬‬
‫‪A‬‬
‫‪R‬‬
‫‪T‬‬
‫إلى‬
‫(‪ ... )Specific‬محدد بدقة‬
‫إلى (‪ ... )Measurable‬يمكن قياسه‬
‫إلى (‪ ... )Achievable‬يمكن تحقيقه‬
‫إلى‬
‫إلى‬
‫(‪ ... )Realistic‬واقعي‬
‫(‪... )Timed‬محدد بزمن‬
‫‪1‬‬
‫زيادة اإلقبال على حفظ القرآن ومدارسة علومه لدى كافة الفئات‬
‫‪2‬‬
‫تعزيز التوجيه الثقافي المرتبط بالقيم اإلسالمية والسنة النبوية فى المجتمع‬
‫‪3‬‬
‫تعزيز مرجعية الفتوى على المستويين الرسمي والشعبي‬
‫‪4‬‬
‫تطوير أساليب الدعوة بالمساجد والعناية بها‬
‫‪5‬‬
‫تعزيز جودة الموارد البشرية واالستفادة المثلى منها واعداد قيادات متميزة‬
‫‪6‬‬
‫التطبيق الفعال لتكنولوجيا المعلومات وضمان التوزيع المالي من أجل دعم أهداف وأنشطة‬
‫الوزارة‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫الشراكة والتواصل مع القطاعات المعنية بالشأن اإلسالمي محلياً ودولياً‬
‫المحافظة على ثقة ورضا المتعاملين بتقديم خدمات متميزة‬
‫تشجيع اإلبداع واالقتراحات لضمان التحسين المستمر للعمليات‬
‫‪ ‬وقد حرصت الوزارة على صياغة المفهوم المستهدف من كل غاية وفقا‬
‫لتعريف محدد شارك في صياغته قادة الوزارة على كافة المستويات ‪،‬‬
‫وذلك من أجل تحقيق مدى مطابقة الغايات لمجاالت عمل الوزارة ‪.‬‬
‫‪ ‬مع األخذ في الحسبان المراجعة الدورية للغايات للتأكد من مدى مالئمتها‬
‫لظروف عمل الوزارة في األجل الطويل بصورة سنوية ‪ ،‬من خالل التقرير‬
‫السنوي لألداء اإلستراتيجي الذي يعد من قبل إدارة التخطيط وفقا لنتائج‬
‫األداء الفعلية‬
‫رابعا ‪ :‬إعداد التحليل اإلستراتيجي‬
‫‪SWOT & PESTEL Analysis‬‬
‫استخدامات التحليل‬
‫القضايا اإلستراتيجية المستقبلية‬
‫‪Future Strategic Issues‬‬
‫الموارد البشرية‬
‫• ما هي إستراتيجية التطوير الوظيفي ؟‬
‫• ما هي خطة الوزارة في تطوير المواهب ؟‬
‫تطوير العمليات‬
‫التحليل اإلستراتيجي‬
‫• تحليل ‪SWOT‬‬
‫• تحليل ‪PESTEL‬‬
‫• ما هو المدى اإلستراتيجي للوزارة ؟‬
‫• كيف نحقق الريادة في ابتكاراتنا ؟‬
‫• كيف يتم تسويق خبراتنا لآلخرين ؟‬
‫العمالء‬
‫• مدى وضوح أهداف الوزارة للعمالء‬
‫•كيف يتم تعظيم قيمة الوزارة لدى العمالء ؟‬
‫• كيف يمكن للوزارة جذب العمالء الجدد ؟‬
‫النمو‬
‫•كيف يتم تميل غاياتنا‬
‫محاور األداء‬
‫الموارد‬
‫البشرية‬
‫العمليات‬
‫الداخلية‬
‫العمالء‬
‫الجانب المالي‬
‫وينبغي اإلشارة ‪.....‬‬
‫إلى أن تحليل ‪ SWOT & PESTEL‬ليس مجرد وضع قائمة من‬
‫العوامل للعناصر األربعة ‪ ،‬إنه بالدرجة األولى تحليل للوضع الحالي‬
‫والمستقبلي وانعكاساته على إستراتيجية الوزارة ‪.‬‬
‫خامسا ‪ :‬صياغة مؤشرات النجاح اإلستراتيجية‬
‫الرئيسية‬
‫)‪Key Success Indicators (KSIs‬‬
‫ضرورة القياس‬
‫تم وضع مؤشرات النجاح الرئيسية لكل من الرؤية‬
‫والرسالة والقيم والغايات ‪....‬‬
‫أي ‪ ...‬ما هي النتائج (المتحصالت) التي ينبغي على الوزارة تحقيقها خالل‬
‫السنوات الخمس القادمة‬
‫ولضمان التنفيذ العملي للمؤشرات تم تحديد فريق يختص بتنفيذ تلك المؤشرات‬
‫ومتابعتها‬
‫سمات املؤشر‬
‫مالئم‬
‫يهتم بالحوافز‬
‫يتعلق بالغاية أو بالمبادرة أو العمل‬
‫نفسه‬
‫واضح‬
‫في الوقت المناسب‬
‫يعتمد عليه‬
‫يمكن مقارنته‬
‫سادسا ‪ :‬صياغة املبادرات اإلستراتيجية‬
‫‪THE INITIATIVES‬‬
‫مع األخذ في الحسبان ‪..........‬‬
‫انه من الضروري أن نتأكد أن هذه المبادرات تخلق التحدي ولكنها يجب أن‬
‫تكون قابلة للتنفيذ ‪ ،‬وتعكس الطريقة التي سيتم بها تطوير الخدمات المقدمة‬
‫‪ ،‬وبالتالي تكون مرتبطة بالخطط والموارد واألداء الماضي ‪.‬‬
‫‪Initiatives Portfolio‬‬
‫حيث يتم إعداد مجموعة من المبادرات (األهداف السنوية) لإلدارات وفقا‬
‫لمحفظة تضم محاور األداء اإلستراتيجي على مستوى اإلدارات‬
‫ويتم ترجمة األهداف إلى مجموعة من األعمال (المشاريع) حيث ال يتم تنفيذ‬
‫أي مشروع ما لم يكن تم تقديمه وفقا لوثيقة المشروع المعتمدة من قبل‬
‫الرئيس األعلى (المدير ‪ ،‬رئيس القطاع)‬
‫الغـــــــــاية‬
‫األولى‬
‫الثانية‬
‫الثالثة‬
‫الرابعة‬
‫الخامسة‬
‫السادسة‬
‫السابعة‬
‫الثامنة‬
‫التاسعة‬
‫اإلجمــــــــــــــالي‬
‫عدد المبادرات‬
‫‪13‬‬
‫‪17‬‬
‫‪10‬‬
‫‪18‬‬
‫‪6‬‬
‫‪10‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪101‬‬
‫سابعا ‪ :‬إعداد الخطط التنفيذية والبرامج الزمنية‬
‫‪IMPLEMENTATION / TIME‬‬
‫‪PLANS‬‬
‫فيها يتم ترجمة المبادرات إلى أعمال ‪ .....‬ثم تحليل األعمال إلى إجراءات‬
‫‪ .....‬وتحليل اإلجراءات إلى أفعال محددة‬
‫بحيث يحقق تنفيذها كاملة كافة الغايات السابق تحديدها ويجب أن تتضمن‬
‫الخطة التنفيذية وبرنامج العمل على إجابات أسئلة ‪:‬‬
‫( ماذا ‪ /‬كيف ‪ /‬من ‪ /‬متى ‪ /‬أين ) بالنسبة لكل عمل)‬