Transcript مدل دلتا
مدل دلتا کشف منابع جدید رشد و سوددهی در یک اقتصاد شبکه ای Arnoldo Hax Alfred P. Sloan Perofessor of Management آرنولد سی. هگز مدل دلتا شامل مجموعه ای از شناسی روش و چارچوبها های منحصر به فرد است ،و ناشی شدهکه؛ تجربهاست عقیده ازاین در دنیای کسب تغییرات و کار چنان گسترده شده که چارچوب های مدیریت کنونی را ناتوان و ناقص کرده است .عالوه بر این ظهور اینترنت رویکردهای تجاری مختلفی را مهیا کرده است. انتخاب استراتژی و شناسایی قابلیت های الزم؛ نمایی از مدل دلتا یکی از متمایزترین ابعاد مدل دلتا این است که در چگونگی تعیین وضعیت استراتژیک کسب و کار راهنماییتان می کند و برای دستیابی به آن وضعیت، می فراهم تحلیلی ابزاری و استراتژیک هدف آورد. بنیادین مدل دلتا ،برقراری ( پیوند عمیق با مشتری است جذب ،اقناع و حفظ مشتری) پایبند سازی به سیستم .اقتصاد سیستم .تسلط بر بازار .دستیابی به سهم تکمیل کنندگان بهترین محصول .اقتصاد محصول .رقابت .دست یابی به سهم محصول راه حل جامع مشتریان .اقتصاد مشتری .تعاون و همکاری در گزینه بهترین محصول ،مشتری به خاطر ویژگیهای محصول شما به سراغتان می آید؛ خصوصیاتی چون: پایین تر بودن قیمت پیشنهادی شما یا کارکرد خاص محصولتان یا برند و یا ظاهر محصول ،که موجب تمایز عرضه شما از محصوالت رقیب می شود. در گزینه راه حل مشتریان ،مشتری به این دلیل جذب می شود که شما چیزهایی فراتر از خود محصول به او پیشنهاد می کنید .این امر به طور غیر مستقیم منجر به انتقال که گردد می خدماتی و دانش نیازهای مشتری را پاسخ می گوید. موقعیت های استراتژیک مرتبط با سه گزینه پایبندسازی به سیستم واسط مسلط استاندارد اختصاصی دسترسی انحصاری هزینه پایین گستردگی افقی بهترین محصول راه حل جامع مشتریان تمایز بازتعریف تجربه یکپارچگی از بهترین محصول گزینه بهترین محصول بیانگر نوع کالسیک رقابت است ،رقابتی که بر اساس خود محصول شکل می گیرد و مشتری جذب ویزگی های ذاتی خود محصول است؛ مثل قیمت ارزان محصول ( که مزیت قیمت را برای مشتری ایجاد می کند) یا تمایز محصول ( که کارکرد یا ویژگی خاصی به محصول اضافه می شود که برای دو است) ارزشمند مشتری هزینه پایین موقعیت هزینه پایین مبتنی است بر دست یابی به زیرساختی که از نظر هزینه کارآمد باشدو در نتیجه امکان ارائه جذاب ترین قیمت در بازار را فراهم کند. تمایز وارد کردن برخی مشخصه ها یا کارکردها در محصول که آن را از می عرضه رقبا دیگر آنچه کنند،متمتیز می سازد. راه حل جامع مشتریان در این گزینه محور تمرکز از محصول به مشتری تغییر می کند.این امر نشان دهنده ی چرخشی 180درجه نسبت به گزینه بهترین محصول است. موقعیت های استراتژیک گزینه راه حل جامع مشتریان شامل: بازتعریف تجربه ی مشتری از ارتباط با ما ،یکپارچگی با مشتری و گستردگی افقی است. ارتباط با ما به ما فرصت می دهد تا با درس گرفتن از رفتارهای کم ارزش رقبا و کنار گذاشتن آنها،خودمان را متمایز سازیم. یکپارچگی با مشتری کارهایی را که مشتری خود به صورت جز انجام می داد؛ما برای او در افقی یکجا آماده می گستردگی ای غالب بسته منظور .از گستردگی افقی فراتر از سازیم دسته بندی هایی است که به طور ساده گروهی از محصوالت را در یک بسته قرار داده و اغلب قیمت کل بسته را کاهش می دهند. گزینه استراتژیک پایبندسازی به سیستم ،دارای گسترده ترین قلمرو است.با استفاده از گزینه استراتژیک پایبندسازی به سیستم، سیستم اقتصادی کاملی که کل شرکت را در بر گرفته بر بنگاه گسترده احاطه می یابد .سه راه برای دست واسط به پایبندسازی موقعیت یابی به مسلط و اختصاصی ، استاندارد دسترسیوجود سیستم دارد :.هر کدام از این انحصاری سه موقعیت به دنبال یک نتیجه هستند که همان تسلط بر بازار است. بیشترین سود،باالترین سهم بازار و بیشترین ماندگاری می گردد. واسط مسلط این نوع کسب وکارهابین خریداران و فروشندگان یا طرفینی که تمایل دارند اطالعات و کاالها را مبادله کنند ،ارتباط برقرار می کند.اگر این سبک از واسطه گری جا بیافتد، خریداران و فروشندگان دیگر به این راحتی ها نمی توانند جایگزینی برای آن پیدا کنند. دسترسی انحصاری رقبا از دسترسی به مشتریان محروم می شوند؛زیرا کانال توزیع ظرفیت مشخصات سه گزینه استراتژیک سه وجهی - - - استراتژی بر اساس مدل دلتا ،نقطه شروع استراتژی خالق ،بخش بندی مشتری است .اگر احساس می کنیم که باید تغییری اساسی در استراتژی خود صورت دهیم ،در حقیقت این فرصت را به دست آورده ایم که درباره ی آنچه هم اکنون انجام می دهیم و همچنین رهنمون کردن سازمان به سمت آینده ای سازنده تر دوباره بیاندیشیم .فرآیند بخش بندی مدل دلتا به این شرح معیارهای عمومی و کلی بخش بندی . گرایش های مشتریان و تمایلشان به کسب و کار با ما (شرکت کاسترول) . درجه های مختلف ارزش افزوده (شرکت مدیریت زباله) . چرخه عمر مشتری (شرکت سرمایه گذاری کوچک) . الگوی متنوع خرید (شرکت هواپیمایی سنگاپور) مشتریان و تمایلشان به کسب وکار با ما تالش می کند تا دگرگونی بازاری که پوشش می دهیم را فقط از طریق سه سطح متمایز ارتباط(حساس به بهره وری)،پشتیبانی(حساس به هزینه)و معامله(حساس به قیمت) به تصویر می کشد. بخش بندی براساس درجه های مختلف ارزش افزود هنگامی که شرایط کسب وکار اجازه استفاده از آن را به ما بدهد؛ شاید مؤثرترین راه برای بخش بندی اگرچه معیار ارزش افزوده از منظر مشتری باشد. تعداد سطوح دارای انعطاف پذیری است ولی حواسمان باشد که سطح؛ارزش انتقال داده شده به مشتری ،پیچیدگی ارتباطات ،میزان منافع اختصاص یافته ،و همچنین میزان پیوندی که بین مشتری و خودمان ایجاد می کنیم را افزایش دهیم. بخش بندی براساس چرخه عمر مشتری از آن جا که نیازهای مشتریان در طول چرخه عمرشان تغییر و تحول پیدا می کند؛ شناخت این دگرگونی ها بسیار حیاتی می شود. این شناخت ،نه تنها برای خدمت به مشتری بلکه به منظور اطمینان از اینکه پیشرفت می کنیم ،ضروری به نظر می رسد. متنوع خرید ساده ترین راه برای انجام این وظیفه ،اندیشیدن برحسب میزان توانایی اقتصادی مشتریان است. نماگر زیر بر دو مبنای توقعی که از کیفیت محصوالت و خدمات دارند و میزان استطاعت مالی ای که دارند ،مشتریان را به چهار سطح تقسیم میکنند. را می توان در 3سطح دسته بندی کرد: سطح ( :1همکار استراتژیک منحصر به فرد) :عرصه ای که گستره ای بی عیب و نقص در جهت فراهم کردن یک راه حل کامل برای نیازهای مشتریان در اختیارمان می گذارد. سطح ( :2تأمین کننده خدمات): اندکی همکاری و پشتیبانی خدمات به همراه دارد. سطح ( :3دالل صرف) :عرضه را هم رنگ می سازد و هیچ ارزش برجسته ارزشی مشتریان در صورت داشتن بخش بندی کامل مشتریان و پیشنهاد ارزشی متناظر برای هر سطح ،به جا است که ازقدرتمندی و کیفیت این پیشنهادهای ارزشی سوال هایی در درجه تمایز :میزان تمایز آن از چها آزمون بپرسیم... مدرن ترین عرضه رقبا چه مقدار است؟ سختی تقلید :به شرط یکتایی کامل پیشنهاد ارزشی ،تقلید یا الگوبرداری از آن چقدر برای رقبا دشوار است؟ میزان ارزش افزوده :چه مقدار ارزش افزوده در پیشنهاد ارزشی مشتری جای داده شده است؟ شناسایی مجموعه قابلیت ها در عمل ما باید فراتر رفته و به تحلیل شایستگی های شرکت بپردازیم .در همین راستا خودمان را با رقبای پیشرو مقایسه می کنیم؛ البته نه برای تقلید از آن ها ،بلکه برای سنجش قابلیت های خویش ،تا بتوانیم پیشنهادهای ارزشی بی نظیر و یگانه ای عرضه کنیم. تضاد قابلیت ها مقایسه ای در حوزه ویدئو کنفرانس در دو شرکت سونی و پولیکام سونی قابلیت عظیمی در بهترین محصول، اندکی کمتر از آن را در راه حل جامع مشتریان ،و قابلیت های توسعه نیافته ای هم در پایبندسازی به سیستم دارد .اما پولیکام بازیگری اثربخش،هم در بهترین محصول و هم در راه حل جامع مشتریان است و البته داعیه دار صالحیت های قدرتمندی در پایبندسازی به سیستم نیز هست .اگر بخواهیم با دقت بیشتری تحلیل کنیم، شرکت های سرمایه گذاری کوچک به مثابه مجموعه ای از قابلیت ها مأموریت کسب و کار :دستیابی به تحول استراتژی آنچه در این مرحله قصد تولید آن را داریم ،بازتعریفی از استراتژی کسب و کارمان است .در واقع یک ارزیابی عینی که کجا هستیم و به کجا می خواهیم برسیم .شناخت و پذیرش چالش های پیش روی سازمان ،در جهت توسعه و گسترش (دستورالعمل استراتژیک) ضروری است. استراتژی یعنی تغییر استراتژی به معنی تغییر دادن مسیر است ،و مأموریت سازوکاری است که به ما فرصت می دهد تا ماهیت این تغییر و تحول را به نحو معناداری تعریف کرده و آن را در درون و بیرون وکار نماییم. کسبو مرتبط پیوسته سازمان مأموریت سه عنصر یا عامل نیاز است تا تعریف کاملی از مأموریت کسب وکار ارائه شود .این عوامل عبارتند از : .افق برنامه ریزی .توصیف تغییرات در قلمرو کسب وکار افق برنامه ریزی باید آینده ای که می خواهیم به آن دست یابیم را مشخص کنیم ،تا از این طریق تغییرات مطلوب خود را معلوم نماییم .برای تغییرات افق امروزی، متالطم محیط در برنامه ریزی سه تا پنج ساله مطلوب و بهینه است. شرح تغییرات در قلمرو کسب وکار فعالیتی است که باید وضعیت های موجود ،آینده و دیگر وضعیت های مطلوب از کسب وکاری که به دنبالش هستید را به تصویر بکشد .در این تبیین بایستی واقع گرا ،بی طرف و دقیق باشید .برای ارائه کامل ترین و مختصرترین تبیین، ابعاد هشت گانه ای را به کار می گیریم .ابعاد هشت گانه عبارتند از: .1قلمرو محصوالت .2قلمرو خدمات .3قلمرو مشتری .4قلمرو مصرف کنندگان نهایی .5قلمرو کانال های توزیع بیانیه مأموریت بیانه مأموریت اظهارنامه ای کوتاه ،از وضعیتی است که می خواهیم کسب و کارمان به آن دست یابد. ایجاد دستورالعمل استراتژیک : فراخوانی برای عمل دستورالعمل استراتژیک بستری فراهم می از طریق آورد که مدیر عالی سازمان آن بتواند میزان پیشرفت هیئت مدیران ارشد اجرایی را رصد کند و همچنین نقش این افراد را در مدیریت تغییری که اجرای آن را برعهده داشته اند ،مورد سنجش قرار می دهد. ایجاد در را ساده چارچوبی ما دستورالعمل استراتژیک مطرح می کنیم، مؤلفه های اولیه این چارچوب در نماگر زیر نشان داده شده است .این چارچوب مارا برای به انجام رساندن سه هدف مؤلفه های دستورالعمل استراتژی ردگیری اجرای استراتژیک اقتصادی مزیت اول قدم در استراتژی خود را محاسبه کرده و الزامات استراتژیک و عملیاتی خود را به صورت های مالی تبدیل می کنیم؛ که این گام را از طریق طراحی یک (بودجه هوشمند) اجرایی خواهیم نمود. در قدم دوم باید یک سری شاخص های مدیریتی طراحی کنیم که به ما امکان دهند به اهدافمان در تمام ابعاد مرتبط با کسب وکار دست وجوه استراتژیک سه بخش اصلی را در بر می گیرند : .1سرمایه گذاری در دارایی های مشهود .2افزایش یا کاهش سرمایه در گردش ناشی از الزامات استراتژیک .3هزینه های مربوط به توسعه که اضافه بر نیاز های کسب وکار فعلی هستند. کارت امتیاز متوازن کارت امتیازی متوازن یک ایده عالی و زیرکانه بود .موفقیت عظیم این ایده در درجه اول از سه عنصر سادگی ،کاربردی بودن و متناسب بودن ناشی می شد .هرچند شاخص های مالی مهم هستند اما باید با سه بعد مهم دیگر عملکرد که به شرح زیر هستند شوند : تکمیل بعد مشتریان؛ چگونه به مشتریانمان نگاه می کنیم ؟ استراتژی در مرکز کارت امتیازی متوازن استراتژی باید در مرکز کارت امتیازی متوازن باشد ،این بدان معنی است که ،پس از تعیین سمت برای خود نظر مورد وسوی استراتژی کسب وکار و تنظیم دستورالعمل استراتژیک متناظر با آن ،باید فرآیند انتخاب شاخص هلی مدیریتی ای که به ما امکان استراتژی تشریح بر دهد می منتخب ،نظارت و ارزیابی داشته امتیازی متوازن راحت ترین معیارها برای برگزیده ،در حقیقت آن هایی هستند که به عملکرد مالی مربوط می شوند چرا که این معیارها به طور کامل تجزیه و تحلیل شده داند. نماگر خالصه ای از شاخص های معنادار مالی را برای بکارگیری در دسته های مختلف نشان می دهد. شا های سود وری ریس ه ی ه سرمایه رشد . مدل دلتا و فرآیندهای انطباقی مدل دلتا تالش می کند تا به که مسیری در مشابه تعادلی استراتژی کسب وکار تعریف شده است ،دست یابد .بنابراین باید مطمئن شویم که کارت امتیازی متوازن بیانگر ملزوماتی است که، گستره ی کامل استراتژی ای که همه ی موقعیت های مرتبط را پوشش می دهد ،در بر می گیرند. به منظور تحقق این هدف ،سه این فرآیند مسئولیت تحویل کاالها و خدمات به مشتریان را برعهده دارد و براساس یک دیدگاه سنتی شامل تمامی عناصر زنجیره عرضه داخلی است. اثربخشی عملیاتی بر تولید مؤثرترین زیرساخت هزینه ای و سرمایه ای در جهت حمایت از موقعیت استراتژیک و مطلوب کسب و کار تمرکز دارد .آماج یابی مشتری این فرآیند مربوط به تعامل سازمان با مشتری است ،هدف نهایی این فرآیند نیز ایجاد بهترین زیرساخت درآمدی برای کسب وکار است. نوآوری این فرآیند در پی تضمین و تثبیت جریان پیوسته ای از محصوالت و خدمات فرآیندهای انطباقی و معیارهای تجمعی معیارهی تجمعی محصوالت فرعی فرآیندهای مستقیم و انطباقی هستند ،چرا که این فرآیندها ابزارهایی برای اجرای هر گزینه استراتژیک هستند و همچنین به عنوان راهنما و دستورالعملی برای استراتژی عملکرد تعریف ایفای نقش می کنند. چالش های مدیریت در سازمان غیر انتفاعی سازمان های غیرانتفاعی بخش عمده و مهمی از سازمان ها را شامل می شوند ،که هدف آن ها خلق ثروت اقتصادی نیست بلکه پیگیری فعالیت هایی است که اثر مثبتی بر کلیت جامعه خواهند داشت .اولین مشکلی که هنگام ایجاد یک استراتژی جامع در سازمان های غیرانتفاعی با آن مواجه می شویم گوناگونی بسیار های غیرانتفاعی پیشنهادی که از مدل دلتا به منظور اطمینان حاصل کردن از تحول بی عیب و نقص سازمان ها ی غیرانتفاعی بیرون می آید ،کامالً با تحوالت مرسومی که در کسب و کارهای انتفاعی رخ می دهد ،متفاوت است. . . مقایسه میان سه چارچوب استراتژیک پورتر، : نگاه مبتنی بر منابع به شرکت و مدل دلتا پورتر هم صایع خوب و هم صنایع بد را مورد دقت قرار می دهد .نتیجه منطقی نگاه پورتر این است که تنها دو راه برای رقابت وجود دارد :یا هزینه پایین یا تمایز محصول. از سوی دیگر ،نگاه مبتنی بر منابع ،به جای آن که به صنعت به عنوان منبع سودآوری بنگرد ،بر این تأیید دارد که توجهات باید به خود شرکت معطوف گردند. برخالف این دو دیدگاه ،مدل دلتا مشتری را در مرکز استراتژی قرار می دهد و ماهیت استراتژی را دست یابی به پیوند چارچوب کلی برای تشریح سودآوری یک کسب و کار سا تار ص عت ت بیت موقعیت رقابتی وام ی ه سود وری ص عت را تحت ت یر قرار می دهد دستیابی به م یت رقابتی ایدار راحی و اجرای استرات ی تعری و اجرای و ای مدیریتی مؤلفه های ساختار صنعت: نیروهای پنج گانه ی پورتر عبارتند از: رقابت میان رقبا ،قدرت خریداران، دسترسی به جلیگزین ها ،تأمین کنندگان ،موانع ورود رویکرد مبتنی بر منابع به تحلیل استراتژیک :چارچوبی عملی مقایسه میان الگوی پورتر، نگاه مبتنی بر منابع به شرکت و مدل دلتا باز تفسیر مدل نیروهای پنج گانه پورتر به کمک مدل دلتا: تفکر فارغ از پیش فرض ها